Kestävyysmuutoksen johtaminen: kohti kestävämpää työelämää 23.12.2024 Artikkelikokoelma, Opinnäyte Merja Koikkalainen (toim.) Liiketoiminta ja yrittäjyys Kirjoittajat Merja Koikkalainen (toim.) FT, yliopettaja, Vastuulliset palvelut osaamisryhmä, Lapin ammattikorkeakoulu Metatiedot Tyyppi: Kokoomajulkaisu Julkaisija: Lapin ammattikorkeakoulu Oy Julkaisuvuosi: 2024 Sarja: Pohjoisen tekijät – Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 18/2024 ISBN: 978-952-316-533-5 ISSN: 2954-1654 PDF-linkki: Pohjoisen tekijät 18 2024 Koikkalainen Merja toim..pdf Oikeudet: CC BY 4.0 Kieli: suomi Kannen kuva: Johanna Pukari © Lapin ammattikorkeakoulu ja tekijät Sisällysluettelo Näytä sisällysluettelo TekijätTiivistelmäEsipuheKestävyysmuutoksen johtaminen: kohti kestävämpää työelämääItsensä johtamisen taidot ja itseohjautuvuus monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden työssäIkäjohtaminen: tapaustutkimus työntekijöiden työkykyyn ja -hyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä Vahvuudet ja uhat: dynaamisen hinnoittelun tekijät kuntokeskuksessaPalveluiden tuotannonohjaus tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edistäjänäToisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistaminen ja johtaminen Liitetiedostot Liite 1 Kopakka ja muut Liite 2 Kopakka ja muut Liite 1 Kauppi ja muut Liite 2 Kauppi ja muut Liite 1 Nieminen ja Sila Liite 1 Pukari Johanna, Sulasalmi Veli, Vattulainen Juha Liite 2 Pukari Johanna, Sulasalmi Veli, Vattulainen Juha Liite 3 Pukari Johanna, Sulasalmi Veli, Vattulainen Juha Liite 1 Kemppe ja Mursu Liite 2 Kemppe ja Mursu Liite 3 Kemppe ja Mursu Jaa somessa Jaa Facebookissa Jaa Facebookissa (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa LinkedInissä Jaa LinkedInissä (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa X:ssä Jaa X:ssä (avautuu uuteen ikkunaan) Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista 2024 Tekijät Toimittaja: Merja Koikkalainen, FT, yliopettaja, Vastuulliset palvelut osaamisryhmä, Lapin ammattikorkeakoulu Artikkelien kirjoittajat: Riitta-Liisa Kauppi, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Emmi-Maria Kemppe, insinööri, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Heikki Kopakka, insinööri, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Anri Koskiniemi, insinööri. yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Fiia Kähkönen, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Sirpa Mursu, restonomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Arttu Nieminen, restonomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Paula Pietiläinen, restonomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Johanna Pukari, restonomi, yamk-opiskelija. Lapin ammattikorkeakoulu Pipsa Salkosuo, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Debi Sila, restonomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Veli Sulasalmi, tradenomi, yamk-opiskelija. Lapin ammattikorkeakoulu Juha Vattulainen, insinööri, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Esipuhe: Merja Koikkalainen, FT, yliopettaja, Vastuulliset palvelut osaamisryhmä, Lapin ammattikorkeakoulu Tiivistelmä Julkaisussa esitellään Lapin AMK Master Schoolin monialaisessa opinnäytetyöryhmässä tuotettuja tutkimuksellisia kehittämistöitä ja niiden tuloksia. Kantavana teemana opinnäytetöissä on ollut kestävyysmuutos ja sen johtaminen. Monialaisuus työskentelyssä on toteutunut teemaryhmässä, jossa on ollut viisi restonomia, neljä insinööriä, kolme sairaanhoitajaa ja yksi tradenomi. Opinnäytetyöt on tehty kahden-kolmen opiskelijan pienryhmissä. Teemaan liittyvä yhteinen tietoperusta on monialaisen opinnäytetyöryhmän yhdessä laatima kooste, jossa esitellään kestävyysmuutosta käsitteleviä tutkimuksia ja kirjallisuutta. Artikkelikokoelma rakentuu siten, että alun yhteisessä osiossa tarkastellaan kestävyysmuutosta yhteiskunnallisena ilmiönä, organisaatioiden roolia työelämän kestävyysmuutoksen aikaansaamisessa sekä kestävää johtamista. Julkaisussa todetaan, että voimme kaikki edistää kestävyysmuutosta omilla valinnoillamme, asiantuntijat ja työntekijät toiminnallaan työpaikoilla sekä yritykset, kunnat ja muut organisaatiot omilla ratkaisuillaan yhteistyössä sidosryhmiensä kanssa. Olemme siis kaikki tavalla tai toisella toteuttamassa tätä tärkeää muutosta. Opinnäytetyöartikkeleissa kestävyysmuutosta tarkastellaan organisaation ja johtamisen näkökulmista, painottaen sosiaalisen kestävyyden merkitystä työelämässä. Sosiaaliseen kestävyyteen kuuluvat ihmisläheinen organisaatiokulttuuri ja johtaminen, työhyvinvoinnin, työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien ja osallisuuden edistäminen, hyvä ja arvostava asiakaspalvelu sekä moninaisuuden arvostaminen. Artikkeleissa lähestymistapoina ovat vuorovaikutusjohtaminen ja sidosryhmäsuhteet, itsensä johtaminen ja ikäjohtaminen sekä työhyvinvointi. Kestävyyttä tarkastellaan myös palveluiden tuotannonohjauksen ja palveluiden dynaamisen hinnoittelun kautta. Esipuhe Yritysten ja organisaatioiden tulee ottaa entistä enemmän vastuuta kestävyyteen ja vastuullisuuteen liittyvien toimenpiteiden suunnittelussa, toteuttamisessa ja raportoinnissa. Kiristyvä sääntely, kansainvälinen kilpailu ja ehkä tärkeimpänä kansalaisten tietoisuus lisäävät tätä painetta. Vastuun ottaminen ja tavoitteiden muuttaminen toimenpiteiksi lisäävät tarvetta parantaa ja kehittää yrityksissä ja organisaatioissa kestävyysmuutoksen johtamisosaamista. Kestävyysmuutoksessa olennaista on tarkastella sitä, miten olemassa olevaa toimintaa tulee muuttaa, että tavoitteeksi asetettu kestävyyteen ja vastuullisuuteen liittyvä taso saavutetaan. Kestävyysmuutoksen johtamisessa erityistä huomiota tulee kiinnittää sisäisen yhteistyön tehostamiseen, joka tarkoittaa mm. organisaation sisällä yhteisen ymmärryksen ja yhteistyön systemaattista rakentamista ja vahvempaa panosta vastuullisuustyön konkretisoitumisesta käytännön toimiksi. (FIBS 2024). Muutosjohtamisen taitoja tarvitaan siihen, että voidaan menestyksekkäästi edetä kohti kestävämpää työelämää. Yhteinen tavoite saavutetaan osallistamalla, vuorovaikuttamalla ja sitä kautta uutta oppimalla. Julkaisun aloittaa Lapin AMK Master Schoolin 13:n opiskelijan yhteisesti kirjoittama tietoperusta, joka kokoaa yhteen eri näkökulmia kestävyysmuutoksen johtamisesta. Kirjoittajat tuovat yhteisessä osiossa esille kestävyysmuutoksen liittyvää yhteiskunnallista näkökulmaa ja siirtyvät sen jälkeen tarkastelemaan kestävyysmuutoksen johtamista organisaatioiden näkökulmasta. Kaikkia artikkeleina esitettäviä opinnäytetöitä yhdistävä linkki löytyy sosiaalisesta kestävyydestä ja sen johtamisesta. Lapin AMK Master Schoolin kestävyysmuutoksen johtaminen monialainen opinnäytetyöprosessi käynnistyi syksyllä 2023 teeman valinnalla ja tiedonhaku teemaan liittyen aloitettiin heti. Teemaryhmän opiskelijat olivat kiinnostuneita myös johtamisosaamisen kehittämisestä ja johtaminen olikin luonteva liittää kestävyysmuutos -teemaan. Opiskelijoiden toimeksiantoina saamat aiheideat nivottiin kestävyysmuutoksen johtamiseen ja samalla teema tuli tutuksi myös opinnäytetöiden yhteistyökumppaneille, joina opinnäytetöissä toimivat Kontti Valmennuskeskus, Lapin koulutuskeskus REDU, Oulun Tilapalvelut -liikelaitos, Poliisihallitus ja yksityinen ammatillisen koulutuksen järjestäjä. Kokoomajulkaisussa esiteltävät artikkelit löytyvät myös erillisinä julkaisuina Theseuksesta. Opiskelijoiden osaaminen kehittyi monella tavalla prosessin aikana. Osaaminen käyttää eri alojen tietoa, kehittää ja johtaa työyhteisöä sekä uudistaa työelämää lisääntyi. Opiskelijat saivat valmiuksia tulevaisuutta ennakoivien ratkaisujen kehittämiseen ja uuden tiedon tuottamiseen erilaisia tutkimus- ja kehittämismenetelmiä hyödyntäen. Teemaryhmän työskentelyä oli ilo ohjata. Työskentely eteni aikataulussa ja prosessin etenemisen haasteista keskusteltiin avoimesti. Opinnäytetyöpienryhmissä vuorovaikutus oli toimivaa ja opiskelijat aikatauluttivat kiitettävästi omaa työskentelyään. Yhteisissä ryhmätapaamisissa asioita saatiin eteenpäin ja ohjaajana tunsin voivani luottaa ryhmän etenemiseen. Kiitos koko teemaryhmälle sujuvasta ja antoisasta prosessista, opin taas paljon! Monialaisella opinnäytetyöprosessilla (MONT) on vuonna 2024 juhlavuosi. Prosessi täyttää 10 vuotta! Aloitimme syksyllä 2014 pilotoimalla prosessia ja sen jälkeen MONT on käynnistynyt joka vuosi. Paljon on mahtunut näihin vuosiin ja suuri määrä opinnäytetöitä ja julkaisuja on valmistunut. Prosessille on ollut ominaista jatkuva kehittäminen ja kehittyminen. Olemme paneutuneet huolellisesti opiskelijoilta tulleeseen palautteeseen ja saanet sen avulla tarkennettua ohjeistustamme ja kehitettyä prosessia sujuvammaksi. Ohjaajien panos kehittämiseen on ollut myös suuri. Ohjaajaryhmät ovat kokoontuneet prosessin aikana useita kertoja ja uudistaneet sitä palautteen ja kokemustensa pohjalta paremmaksi. Viestinnän opettaja Tanja Kyykkä teki suuren työn ohjatessaan opiskelijoita sekä yhteisissä teemaryhmien tapaamisissa että opinnäytetyöartikkeleiden ja yhteisen osion tekstin tuottamisessa. Tanjalle suurkiitos hyvästä ja sujuvasta yhteistyöstä. Työskentelimme prosessin ajan tiiviisti yhdessä teemaryhmien ohjaajien kanssa. Kiitokset hyvistä keskusteluista ja kehittämisajatuksista Tuulikki Keskitalolle, Marja Lempiäiselle ja Anne Purolle. Kiitokset myös toimeksiantoja antaneille organisaatioille ja siellä kehittämistöiden ohjauksesta vastanneille henkilöille. Rovaniemellä 11.12.2024 FT Merja Koikkalainen, yliopettaja, Lapin ammattikorkeakoulu Kestävyysmuutoksen johtaminen: kohti kestävämpää työelämää Kauppi Riitta-Liisa, Kemppe Emmi-Maria, Kopakka Heikki, Koskiniemi Anri, Kähkönen Fiia, Mursu Sirpa, Nieminen Arttu, Pietiläinen Paula, Pukari Johanna, Salkosuo Pipsa, Sila Debi, Sulasalmi Veli ja Vattulainen Juha Johdanto Vastuullisuus ja kestävä toimintatapa nähdään yhä keskeisemmässä roolissa organisaatioiden maineen ja menestymisen kannalta. Organisaatioiden toiminnan odotetaan tuottavan positiivisia vaikutuksia yhteiskuntaan, ja että ne ovat sitoutuneita sidosryhmiensä arvostavaan kohteluun sekä ympäristön suojeluun. (Liappis, Pentikäinen & Vanhala 2019, 4). Vastuullisuus kytkeytyy samalla tiiviisti organisaation kestävyyteen, jonka Kurittu ja Rankinen (2023, 22–23) toteavat olevan seurausta organisaation pitkäaikaisesta vastuullisesta toiminnasta. Kestävyydellä tarkoitetaan tilaa, jossa pyritään ihmisen ja luonnon hyvinvoinnin tasapainoon, kun taas kestävä kehitys on prosessi, jolla kestävyyden tilaa edistetään (Soini & Salo 2021, 7–8). Käsitteenä kestävyys vakiintui vuonna 1987 Yhdistyneiden kansakuntien Brundtlandin komission raportin myötä, jossa korostettiin tulevien sukupolvien ja vähävaraisten ihmisten tarpeiden huomioimista. Kestävällä kehityksellä tarkoitettiin nykyisten tarpeiden tyydyttämistä vaarantamatta tulevien sukupolvien mahdollisuuksia. (Ruggerio 2021, 3.) Jo tuolloin painotettiin sosiaalista oikeudenmukaisuutta, ekologista kestävyyttä ja ekosysteemien suojelua (Heikkurinen 2014, 11). Mönkkönen ja Soini (2024) huomauttavatkin, että koska kestävästä kehityksestä on puhuttu vuosikymmeniä, on perusteltua kysyä, miksi emme vieläkään ole saavuttaneet kestävää elämäntapaa. Perinteinen tapa määritellä kestävyyttä on kuvata se niin sanottuna kolmen pilarin mallina, johon kuuluvat ekologinen, taloudellinen ja sosiaalinen kestävyys. Malli perustuu ajatukseen, että kaikki kestävyyden ulottuvuudet ovat yhtä tärkeitä. (Halonen, Korhonen-Kurki, Niemelä & Pietikäinen 2022, luku 2.) On kuitenkin havaittu, että erityisesti taloudellisen kestävyyden painoarvo on kasvanut muihin osa-alueisiin verrattuna. Tätä on kritisoitu erityisesti siksi, että materiaalinen hyvinvointi jakautuu maailmassa epätasaisesti, eikä taloudellinen kasvu aina ole linjassa planeetan kestävyyden kanssa. Käsitteellisesti kestävyyden kolme pilaria on kuitenkin mahdollistanut yhteiskunnallisen keskustelun ja auttanut jäsentämään kestävyyden moniselitteistä käsitettä. (Soini & Salo 2022, 9.) Toisaalta kestävyyden määritelmä vaihtelee ajan ja paikan mukaan, ja odotukset eri ulottuvuuksien tasapainosta näyttävät muuttuvan ajan myötä (Ruggerio 2021, 9). Vuonna 2015 Yhdistyneiden kansakuntien kestävän kehityksen huippukokouksessa hyväksyttiin kestävän kehityksen toimintaohjelma Agenda 2030. Toimintaohjelma sisältää seitsemäntoista globaalia kestävän kehityksen tavoitetta (Sustainable Development Goals, SDG), jotka ohjaavat kestävän kehityksen toimia maailman kaikissa valtioissa. Työelämään näistä liittyvät muun muassa hyvän koulutuksen, sukupuolten tasa-arvon, kestävän teollisuuden, innovaatioiden ja infrastruktuurien sekä ihmisarvoisen työn ja talouskasvun kehittäminen. Agenda 2030 ohjaa käsittelemään ekologista, sosiaalista ja taloudellista kestävyyttä kokonaisuutena. Vastuu tavoitteiden saavuttamisesta on maiden hallituksilla, mutta tavoitteisiin pääseminen edellyttää koko yhteiskunnan eri tasojen osallistamista. (Suomen kestävän kehityksen toimikunta 2024.) Mönkkösen ja Soinin (2024) mukaan Agenda 2030 kestävän kehityksen tavoitteiden saavuttaminen on hidastunut. He toteavat, että kestävyyden eri osa-alueita on edistetty eri tahtiin, vaikka tavoitteisiin pääseminen vaatisi niiden samanaikaista edistämistä. Käsitteet kestävyys ja muutos ovat muodostuneetkin vallitsevasta kestämättömästä tilanteesta (Salomaa & Juhola 2020, 10). Siksi puhutaan kestävyysmuutoksesta, jolla viitataan tavoitteeseen saada aikaan kokonaisvaltainen ja monialainen muutosprosessi kestävyysvajeiden korjaamiseksi (Mönkkönen & Soini 2024). Tämä artikkelikokoelma koostuu viidestä Digiajan palvelujohtamisen koulutusohjelman ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyöstä, jotka on tehty kevään ja kesän 2024 aikana. Kaikkia artikkeleita yhdistävä teema on kestävyysmuutos. Sitä tarkastellaan artikkeleissa organisaation ja johtamisen näkökulmista, painottaen sosiaalisen kestävyyden merkitystä työelämässä. Artikkeleissa käsiteltäviä aiheita ovat vuorovaikutusjohtamisen ja sidosryhmäsuhteiden, itsensä johtamisen sekä ikäjohtamisen ohella työhyvinvointi, palveluiden tuotannonohjauksen kehittäminen ja palveluiden dynaaminen hinnoittelu. Aiheisiin liittyvä yhteinen tietoperusta on laadittu yhteistyössä aikaisempiin kestävyysmuutosta käsitteleviin tutkimuksiin ja kirjallisuuteen perehtymällä. Pukarin, Sulasalmen ja Vattulaisen artikkeli Palveluiden tuotannonohjaus tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edistäjänä käsittelee toimeksiantajaorganisaation palveluiden tuotannonohjauksen nykytilaa ja sen tulevaisuuden kehittämistarpeita. Työn tarkoituksena on löytää keinoja, joiden avulla on mahdollista kehittää työn tuottavuutta, sujuvuutta ja sitä kautta parantaa organisaation toiminnan sosiaalista kestävyyttä. Nieminen ja Silapuolestaan käsittelevät artikkelissa Vahvuudet ja uhat: dynaamisen hinnoittelun tekijät kuntokeskuksessa sitä, miten dynaaminen hinnoittelu voi toimia hinnoittelustrategian kehittämisen välineenä. Artikkelissa selvitetään mitkä tekijät tukevat siirtymistä dynaamiseen hinnoitteluun, ja mitkä tekijät puolestaan uhkaavat sitä. Kuntokeskuksella on mahdollisuus hyödyntää kyseisen tutkimuksen havaintoja hinnoittelun kehittämisessä. Artikkelikokoelma rakentuu siten, että aluksi tarkastellaan kestävyysmuutosta yhteiskunnallisena ilmiönä, organisaatioiden roolia työelämän kestävyysmuutoksen aikaansaamisessa sekä kestävää johtamista. Tämän jälkeen esitellään opinnäytetöissä käytettyjä tutkimus- ja kehittämismenetelmiä, aineistonkeruu- ja analysointimenetelmiä sekä lopuksi tutkimuksen luotettavuutta ja eettisyyttä. Näiden jälkeen seuraavat opinnäytetyöartikkelit. Kestävyysmuutos yhteiskunnallisena muutoksena Kestävyysmuutoksella (engl. sustainability transition) tarkoitetaan radikaaleja muutoksia kohti uudenlaisia sosioteknisiä järjestelmiä eli yhteiskunnan toimintajärjestelmiä, joissa yhdistyy sekä ihmisten että tekniikan toiminta (Köhler ym. 2019). Sillä viitataan yhteiskunnan muutokseen, jossa tavoitellaan kestävän kehityksen mukaista ihmisten ja muun luonnon yhteistä hyvinvointia. Tällaisen hyvinvoinnin saavuttaminen edellyttää poliittisia päätöksiä ja laaja-alaisia muutoksia yhteiskunnan rakenteissa. (Hyyryläinen, Helenius, Schmidt-Thomé, Jumppanen & Rantanen 2021, 165.) Muutoksen tarpeeseen on herätty, kun on tunnistettu erilaisten ympäristöongelmien, kuten ilmastonmuutoksen, luonnon monimuotoisuuden vähenemisen ja luonnonvarojen loppuun kuluttamisen aiheuttavan yhteiskunnallisia ongelmia ja heikentävän hyvinvointia. Haasteita aiheuttavat kestämätön kulutus ja tuotantotavat erilaisissa sosioteknisissä järjestelmissä, kuten sähköntuotannossa, lämmityksessä, rakentamisessa, liikkumisessa ja ruuantuotannossa. Näitä järjestelmiä ei voida muuttaa vain pienillä asteittaisilla parannuksilla ja teknologisilla muutoksilla, joten tarvitaan laajempaa kestävyysmuutosta. (Köhler ym. 2019.) Kestävyysmuutokseen liittyvä tieteellinen tutkimus on lisääntynyt viimeisen kymmenen vuoden aikana. Keskeinen tavoite kestävyysmuutoksen tutkimuksessa on käsitteellistää ja selittää, kuinka on mahdollista tehdä isoja muutoksia sosioteknisiin järjestelmiin siten, että niiden yhteiskunnalliset tehtävät edelleen täyttyvät. (Köhler ym. 2019.) Sustainability Transitions Research Network eli STRN, joka on kansainvälinen kestävyysmuutoksen tutkijoita yhdistävä verkosto, määrittelee kestävyysmuutoksen näin: ”kestävyysmuutokset ovat merkittäviä siirtymiä vakiintuneissa teollisuudenaloissa, sosioteknisissä järjestelmissä ja yhteiskunnissa kohti kestävämpiä tuotanto- ja kulutustapoja” (Sustainability Transitions Research Network 2023). Kestävyysmuutoksen kokonaisvaltaisessa tavoitetilassa korostuu ekologisten rajojen ja sosiaalisen hyvinvoinnin välinen yhteys. Planetaaristen rajojen ylittyminen ja sosiaalisen hyvinvoinnin perustan heikentyminen vaarantavat molemmat kestävyyden. (Halonen ym. 2022, luku 2.) Laajoihin kompleksisiin ongelmiin ei ole yhtä oikeaa ratkaisua, vaan tarvitaan erilaisia toimintatapoja, jotka pysyvät ekologisen ja sosiaalisen hyvinvoinnin rajoissa. Siksi ratkaisujen suunnitteluun tarvitaan yhteiskunnan kaikkien toimijatasojen näkökulmia, jotta voidaan huomioida paikalliset tarpeet ja olosuhteet sekä tehdä päätöksiä kulttuurisesti hyväksyttävällä tavalla. (Mönkkönen & Soini 2024.) Kestävyysmuutosta voivatkin edistää kansalaiset omilla valinnoillaan, asiantuntijat ja työntekijät toiminnallaan työpaikoilla sekä yritykset, kunnat ja muut organisaatiot omilla ratkaisuillaan yhteistyössä sidosryhmiensä kanssa (Kestävyyspaneeli 2024, 8). Kestävyysmuutoksen tavoittelussa, kuten muutoksissa yleensä, korostuu uudistumisen näkökulma (Mönkkönen & Soini 2024). Se on yhteydessä resilienssiin eli kykyyn kohdata ja käsitellä haasteita sekä uudistua ja siten säilyttää toimintakyky muutosten keskellä (Sydänmaanlakka 2022, 124). Pysyteltäessä kestävyysmuutoksen tavoitteiden mukaisissa ekologisissa ja sosiaalisissa rajoissa, säilytetään paremmin mahdollisuus määrittää ja vaikuttaa tulevaisuuteen. Jos kaikki resurssit kuitenkin kuluvat nykyisten, akuutteja uhkia aiheuttavien ongelmien ratkaisemiseen, jää vain vähän voimavaroja kehittää uusia toimintatapoja. Siksi on tärkeää suunnata katse tulevaisuuteen silloinkin, kun nykyhetken haasteet vaativat paljon huomiota. (Mönkkönen & Soini 2024.) Organisaatiot kestävyysmuutoksen edistäjinä Puhuttaessa kestävästä työelämästä, tulee globaaleja haasteita tarkastella organisaation mittakaavassa, jolloin ympäristöasiat, työyhteisöjen monimuotoisuus, resurssien käyttö sekä sosiaalinen kestävyys ja tasa-arvo saavat konkreettisemman merkityksen. Tavoiteltaessa ihmisten ja muun luonnon yhteistä hyvinvointia, organisaatioilla on keskeinen rooli kestävyysmuutoksen aikaansaamisessa, koska ne käyttävät suurimman osan resursseista ja vaikuttavat merkittävästi yhteiskuntaan (Kalfaoglu 2023, 3). Lisäksi organisaatioiden eri tasoilla on paljon toisiaan täydentävää osaamista, jota laajasti hyödyntämällä kestävyysmuutosta voidaan edistää. Työelämä ja organisaatiot voivatkin toimia keskeisinä voimavaroina kestävyysmuutoksen aikaansaamisessa. (Ratinen & Teperi 2024.) Organisaatioiden kestävyystoimia ohjataan erilaisin sääntelyin. Esimerkiksi Euroopan unionin kestävyysraportointivelvoite (CSRD) otetaan Suomessa käyttöön vaiheittain vuodesta 2024 alkaen ja aluksi se koskee suuria yrityksiä. CSRD velvoittaa organisaatioita raportoimaan kestävyydestään osana hallituksen toimintakertomusta, jolloin organisaatioiden johdon ja hallitusten kokonaisvastuu kestävyydestä kasvaa, ja ennakoinnista sekä tehtyjen päätösten seurauksista on otettava suurempi vastuu. (Kurittu & Rankinen 2023, 38–44.) Farkas ja Matolay (2024, 2) toteavat CSRD:n toteutumisen edellyttävän, että organisaatiot integroivat kestävyysmuutoksen edistämisen osaksi strategioitaan. Kun kestävä toimintatapa sisältyy organisaation johtamisjärjestelmään, sen on helpompi saavuttaa asetetut tavoitteet sekä viestiä toiminnasta sidosryhmilleen. Suomessa valtioneuvoston kanslian yhteydessä toimii tieteellinen ja riippumaton Kestävyyspaneeli. Se tarkastelee kestävyyttä sosiaaliselta, ekologiselta ja taloudelliselta kannalta sekä suosittelee näiden pohjalta päättäjille toimia, joilla kestävyyttä voidaan edistää esimerkiksi uudelleen suuntaamalla verotusta ja tukia. Suosituksissa korostetaan, että kestävyysmuutoksen johtamisessa täytyy samanaikaisesti sekä innostaa toivottua toimintaa että suitsia haitallista. Systeemisen muutoksen edistäminen edellyttää siihen liittyvien haasteiden tunnistamista ja kohtaamista. (Kestävyyspaneeli 2024, 1.) Myös Agenda 2030 tavoitteilla edistetään kestävää työelämää. Tavoitteissa korostuu sosiaalinen kestävyys, mutta sillä on tiivis yhteys myös taloudelliseen ja ekologiseen kestävyyteen. Tarkoituksena on tarjota kestäviä työpaikkoja, parantaa työoloja ja työntekijöiden oikeuksia sekä edistää osaamista, ja samanaikaisesti tukea kestävää talouskasvua ja tasa-arvoa yhteiskunnassa. (Suomen kestävän kehityksen toimikunta 2024.) Sosiaalisesti kestävä työelämä Työelämän hyvinvointi perustuu työntekijöiden turvallisuuteen, terveyteen ja työyhteisöjen toimivuuteen. Näiden kaikkien huomioiminen on olennaista ja organisaatiotasolla ne ovat työelämän kestävyysmuutoksen lähtökohta. (Ratinen & Teperi 2024.) Suomalainen hyvinvointivaltio ei ole itsestäänselvyys ja lisäksi tarvitaan myös talouden kasvua huoltosuhteen ylläpitämiseksi. Väestön ikääntyessä ja työikäisten määrän vähentyessä tämä tarkoittaa, että työssäkäyvien työkyvystä on erityisen tärkeää pitää huolta. Työhyvinvoinnin edistäminen on silloin kaikilla tasoilla niin yhteiskunnan, organisaatioiden kuin yksilönkin edun mukaista. (Ranki 2022, 21.) Organisaatioiden sosiaalinen kestävyys perustuu ihmisoikeuksiin. Ne ovat elämää, terveyttä ja vapautta koskevia normeja siitä, miten ihmisiä tulee kohdella. Organisaation ihmisoikeusvastuuseen kuuluvia näkökohtia ovat muun muassa tasavertaisuus ja syrjimättömyys, työturvallisuus ja työsuojelu, yksityisyyden suoja sekä työn ja henkilökohtaisen elämän yhteensovittamiseen liittyvät seikat. Sosiaaliseen kestävyyteen kuuluvat lisäksi ihmisläheinen organisaatiokulttuuri ja johtaminen, työhyvinvoinnin, työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien ja osallisuuden edistäminen, hyvä ja arvostava asiakaspalvelu sekä moninaisuuden arvostaminen. (Liappis, Pentikäinen & Vanhala 2019, 137–138.) Ekologista ja taloudellista kestävyyttä on viime aikoina painotettu organisaatioissa enemmän kuin sosiaalista. On kuitenkin tutkimusnäyttöä siitä, että organisaation vahvempi sitoutuminen sosiaaliseen kestävyyteen parantaa samalla sen kykyä edistää myös taloudellista ja ekologista osa-aluetta. Koska organisaation sosiaalisen kestävyyden edistäminen tukee työntekijöiden hyvinvointia ja osaamista, se puolestaan vahvistaa organisaation tuottavuutta, luovuutta ja kilpailukykyä kestävällä tavalla. (Prieto, Amin ja Canatay (2022, 2, 7.) Kauppi, Pietiläinen ja Salkosuo tarkastelevat sosiaalisesti kestävää työelämää ikäjohtamisen näkökulmasta artikkelissaan Ikäjohtaminen: Tapaustutkimus työntekijöiden työkykyyn ja -hyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Kehittämistyössä sovelletaan Nilssonin (2020) ruotsalaistutkimukseen perustuvaa kestävän työelämän swAge-mallia (sustainable working life for all ages), joka havainnollistaa kaikenikäisille kestävän työelämän periaatteita. Sosiaaliseen kestävyyteen liittyvää työyhteisöjen moninaisuutta ei välttämättä vielä täysin tunnisteta merkittävänä vahvuutena. Kun yhteisöön kuuluu taustoiltaan erilaisia työntekijöitä, se vahvistaa organisaation sisäistä osaamista. (Liappis ym. 2019, 133.) Monimuotoisuudelle on käyttöä ratkaistaessa kompleksisia ongelmia ja kehitettäessä uudenlaisia toimintatapoja työelämän muutoksissa (Ratinen & Teperi 2024). Tarvitaan siis uudistavaa, kollektiivista ja verkostoja hyödyntävää oppimista, jolloin pyritään pääsemään käsiksi myös toimintaympäristössä esiintyvien ongelmien taustalla vaikuttaviin ilmiöihin, kuten arvoihin ja uskomuksiin. Kykyä hyödyntää kaikkien potentiaalia ja oppia yhteisönä samalla toimintaa uudistaen, voidaan pitää tänä päivänä organisaatioiden toimintakyvyn perustana. (Joutsenvirta 2024.) Kestävä johtaminen työelämän uudistajana Kestävä johtaminen on organisaation ja henkilöstön johtamista siten, että taloudelliset, sosiaaliset ja ekologiset tavoitteet pyritään saavuttamaan tasapainoisesti. Siinä otetaan huomioon toiminnan pitkäaikaiset vaikutukset sekä organisaation sisällä että sen toimintaympäristössä ja pyritään hallitsemaan mahdollisia ristiriitoja tavoitteiden välillä. Kestävä johtaminen tunnistaa, että ihmisten ja muun luonnon yhteinen hyvinvointi sekä eri järjestelmien välinen yhteys ovat keskinäisessä riippuvuussuhteessa. (Ehnert, Parsa, Roper, Wagner & Muller-Camen 2016, 90.) Sekä taloudellisen että sosiaalisen kestävyyden huomioivat tuotannon tavat voivat tarkoittaa esimerkiksi palveluiden tuotannonohjauksen kehittämistä siten, että tuottavuuden lisäksi tavoitteena on edistää työntekijöiden työhyvinvointia, kuten Pukari, Sulasalmi ja Vattulainen artikkelissaan tuovat esiin. Palveluiden kehittämisessä voidaan etsiä innovatiivisia toimintamalleja myös esimerkiksi eri toimialoilta, kuten dynaamista hinnoittelua hyödyntämällä, ja kehittämällä palvelutarjontaa kohdentamalla resursseja kestävästi, kuten Niemisen ja Silan artikkelista käy ilmi. Stouten, Rousseau ja Cremer (2018) toteavat, että organisaatioissa käytetään vasta vähän tieteellistä tietoa kestävyysmuutoksen johtamisesta, ja päätöksenteossa nojaudutaan enemmän asiantuntijoiden mielipiteisiin. Kuitenkin tieteellisen tiedon hyödyntämisen on todettu tutkijoiden mukaan olevan ensiarvoisen tärkeää merkittävien kestävyysmuutosten aikaansaamisessa. Sancakin (2023) tutkimuksen mukaan hallinnollisilla tekijöillä on organisaatioissa merkittävä rooli kestävyysmuutoksen johtamisessa. Tämä viittaa siihen, että johtaminen on muutoksen aikaansaamisen keskiössä. Hyvinvointi ja uudistava osaaminen päätöksenteon lähtökohtina Kestävyysmuutoksessa käsitys hyvinvoinnista määritellään uudelleen, ja tunnistetaan, että ihmisten hyvinvointi on kytköksissä muun luonnon hyvinvointiin (Mönkkönen & Soini 2024). Tällöin myös päätöksenteon lähtökohtia tulee tarkastella uudelleen hyvinvoinnin näkökulmasta. Uuden hyvinvointikäsityksen mukaisia päätöksenteon lähtökohtia ovat ihmisten terveys ja hyvinvointi talouden perustana, koska he luovat talouden resurssit ja mahdollisuudet. Lisäksi sivistys ja rikas kulttuuri nähdään kestävyyden inhimillisenä perustana ja tavoitteena tulisi olla talouden laadun parantaminen (Kestävyyspaneeli 2024, 3). Työ tukee hyvinvointia, ja työntekijät voivat paremmin ollessaan osa työelämää. Osallistumisen tulee kuitenkin tapahtua huomioiden työntekijöiden jaksaminen. (Ratinen & Teperi 2024.) Kun työntekijöiden hyvinvoinnista ja osaamisesta pidetään huolta, organisaatiossa on kyvykkyyttä ja voimavaroja toiminnan uudistamiseen (Kestävyyspaneeli 2024, 3). Johtamisen keskeinen tehtävä on yhdistää erilaisia näkökulmia ja mahdollistaa avoin vuoropuhelu työyhteisössä. Näin luodaan organisaatiokulttuuria, joka edistää yhteisöllisyyttä ja yhdessä oppimista uudenlaista osaamista tuottaen. Tätä tukee esimerkiksi kokemuksellinen reflektointi ja hiljaisen tiedon esiin tuominen organisaatiossa. (Joutsenvirta 2024.) Eri-ikäisten ja työuransa eri vaiheessa olevien työntekijöiden osaamisen ja kokemustiedon monipuolisen hyödyntämisen merkitys yhteisöllisyydelle käy ilmi Kaupin, Pietiläisen ja Salkosuon ikäjohtamista käsittelevässä artikkelissa. Teperi, Ala-Laurinaho ja Moilanen (2022, 31–32) toteavatkin, että osaaminen luo toimintavalmiutta ja resilienssiä. Heidän mukaansa osaamisen kehittämiseen panostaminen edistää yhteisen ymmärryksen muodostumista työyhteisössä ja työntekijöiden osallisuutta kestävyyshaasteiden ratkaisemisessa. Ratinen ja Teperi (2024) toteavat, että osaamisen lisäksi tarvitaan systeemisen ajattelun taitoa, jotta voidaan ymmärtää kompleksisuutta ja eri ongelmien välisiä yhteyksiä. Johtamisella voidaan tukea kokonaisuuksien systeemistä ymmärtämistä, jolloin korostuvat dialogisuus sekä eri näkökulmista saatava tieto ja kokemuksellisuus sekä rohkeus kokeilla uusia asioita (Joutsenvirta 2024). Ratinen ja Teperi (2024) toteavat lisäksi, että systemaattinen tapa viedä eteenpäin uudenlaista ajattelua ja toimintatapoja tuottaa tulosta, mutta se vaatii määrätietoisuutta ja pitkäjänteisyyttä päätösten teossa. Johtaminen sidosryhmien osallisuutta vahvistaen Kun päätöksenteon lähtökohtana ovat sivistys ja rikas kulttuuri kestävyyden inhimillisenä perustana, ne ilmentävät arvoperustaa, joka luo pohjan kestävyysmuutokselle. Se auttaa ymmärtämään kestävyyden ulottuvuuksien keskinäisriippuvuutta ja motivoi sekä sitouttaa tavoitteiden saavuttamiseen. (Kestävyyspaneeli 2024, 3.) Työntekijöiden osallisuus puolestaan edistää motivaatiota ja muutokseen sitoutumista. Johtamisen kannalta se tarkoittaa avoimuutta ja edellytyksien luomista osallistavalle toiminnalle ja sille, että työntekijöillä sekä muilla sidosryhmillä on aito vaikuttamismahdollisuus. (Liappis ym. 2019, 172.) Työntekijät, jotka kokevat työnsä merkitykselliseksi, ovat usein motivoituneempia ja tyytyväisempiä työssään. Mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön motivoi, mutta toisaalta se edellyttää itsensä johtamisen taitoja sekä kykyä reflektoida omaa toimintaansa. (Nissilä & Vartiainen 2022, 24.) Kopakka, Koskiniemi ja Kähkönen käsittelevät kestävän työelämän johtamista artikkelissaan Itsensä johtamisen taidot ja itseohjautuvuus monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden työssä. Etä- ja hybridityön nopean lisääntymisen myötä on työelämässä siirrytty kohti paikkariippumattomuutta eli monipaikkaista työtä. Tämä on korostanut työskentelyn itseohjautuvuuden merkitystä ja nostanut itsensä johtamisen taidot keskeiseksi työelämän osaamisalueeksi. Samalla johtamisen painopiste on siirtynyt perinteisestä työn ja asioiden johtamisesta kohti työntekijöiden tukemista, ohjaamista ja aktiivista osallistamista. (Vilkman 2023, 306–307.) Sidosryhmien mukaan ottaminen yhteiskehittämiseen edistää osallisuutta ja edellyttää avointa vuorovaikutusta sekä luottamukseen perustuvaa toimintakulttuuria. Onnistuakseen yhteiskehittäminen edellyttää myös, että vuorovaikutukselle on aikaa ja erilaisia toisiaan täydentäviä foorumeita, jolloin vuorovaikutuksen johtaminen on merkittävässä roolissa. (Nissilä & Vartiainen 2022, 24.) Kempen ja Mursun artikkeli Toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistaminen ja johtaminen käsittelee oppilaitoksen ja työelämän välisen työelämäkumppanuuden monipuolista digitaalista vuorovaikutusta ja sen kehittämistä vuorovaikutusjohtamisen avulla. Kestävästi toimivassa organisaatiossa vuorovaikutuksen onnistumisesta vastaa koko yhteisö. Jakamiseen perustuva avoin vuorovaikutus vahvistaa luottamusta ja psykologista turvallisuutta työyhteisössä. (Nissilä & Vartiainen 2022, 24.) Luottamus ja psykologinen turvallisuus puolestaan ovat sosiaalisen kestävyyden perusta. Kestävässä johtamisessa on pohjimmiltaan kyse luottamukseen ja turvallisuuteen perustuvan organisaatiokulttuurin luomisesta. Epävarmuus ja asioiden keskeneräisyys horjuttavat turvallisuuden tunnetta. Sitä voidaan kuitenkin vahvistaa osallisuutta ja yhteisöllisyyttä edistävillä toimilla, jotka perustuvat yhteisiin arvoihin. Kun annetaan tilaa arvoille, kaikkien osaamiselle sekä kyvyille, on mahdollista ymmärtää paremmin työelämän muutokseen liittyvien ilmiöiden systeemisyys ja keskinäisriippuvuus. (Joutsenvirta 2024.) Kestävyyteen perustuvien, yhdessä hyväksyttyjen toimintatapojen kehittäminen organisaatiossa edellyttää näitä kaikkia. Tutkimus- ja kehittämismenetelmät Kehittämismenetelmänä tapaustutkimus Kaikissa kokoomateoksen viidessä opinnäytetyössä käytettiin kehittämismenetelmänä tapaustutkimusta. Menetelmä soveltuu muun muassa organisaatioiden, yritysten tai aikaan ja paikkaan sidottujen prosessien, kuten palvelupolkujen tai muutosprosessien tutkimiseen (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2021, 52–53). Tapaustutkimuksen valinnan lähtökohtana voi olla joko teoreettinen, käytännöllinen tai konstruktionistinen näkökulma, jossa tutkimuskohteena olevan ilmiön ja tutkitun joukon perusteella tehdään päätelmiä isommasta ilmiöstä. Tapaustutkimuksessa tutkimusasetelmia voi olla yksi tai useampia; poikkileikkaustutkimuksessa ilmiötä tarkastellaan tiettynä ajankohtana ja pitkittäistutkimuksessa ilmiötä seurataan pidemmän ajanjakson aikana. (Jokinen 2021.) Valli ja Aarnos (2018, 161–162) painottavat, että tutkimuksessa olennaista on korostaa tapauksen ominaisuuksia suhteessa tavoiteltavaan tietoon ja tutkimuskohteeseen. Tapaustutkimuksessa voidaan käyttää niin määrällisiä kuin laadullisiakin menetelmiä. Huomioitavaa on, että kaikki laadullinen tutkimus ei ole tapaustutkimusta, vaikka tapaustutkimus on saanut jatkuvasti vaikutteita laadullisen tutkimuksen suuntauksista. (Heikkilä 2014, 8, 16.) Jokisen (2024) mukaan tapaustutkimuksessa on tärkeää, että tutkijat perehtyvät huolellisesti aiempiin tutkimuksiin ja ilmiön taustoihin, jotta tutkimustulokset olisivat luotettavia. Tapaustutkimus tarjoaa lähestymistavan ilmiön syvälliseen ymmärtämiseen erityisesti silloin, kun aiempia tutkimuksia ei ole saatavilla tai niitä on tehty vain vähän (Ojasalo ym. 2021, 52), kuten useissa artikkelikokoelman opinnäytetöissä on havaittu. Laadullinen tutkimusmenetelmä Tämän artikkelikokoelman tutkimuksissa on käytetty niin laadullisia kuin määrällisiäkin tutkimusmenetelmiä. Laadullisessa eli kvalitatiivisessa tutkimuksessa haetaan ymmärrystä tutkittavalle ilmiölle kohteena olevien henkilöiden kokemuksien, ajatuksien ja tunteiden sekä niiden merkityksistä, joita henkilöt antavat tutkittavalle asialle. Useimmat laadullisen tutkimuksen menetelmät nojaavat fenomenologiaan. Fenomenologiassa selvitetään muun muassa kuinka ihmiset itse kokevat tutkittavan ilmiön. Rikas ja yksityiskohtainen tieto tutkittavasta ilmiöstä on tyypillistä laadulliselle tutkimukselle. (Juuti & Puusa 2020a 9–11.) Laadullisessa tutkimuksessa mitään asioita ei tule ottaa itsestään selvänä, vaan tutkijan tulee etäännyttää itsensä ”arkijärjestä” ja pyrkiä tarkastelemaan asiaa ikään kuin vieraan silmin (Juhila 2021, luku ”Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteet”). Varton (1992, 102) mukaan laadullinen tutkimus tähtää teorian muodostamiseen, ja sen pyrkimyksenä on saada yksittäisistä tutkimustuloksista monipuolinen näkemys, jonka pätevyys perustellaan teorian muodostumisen yhteydessä. Laadullisen tutkimuksen tavanomaisimmat aineistonkeruumenetelmät ovat erilaiset haastattelut, perehtyminen dokumenttiaineistoihin sekä havainnoinnin eri muodot, joita on luonnollista yhdistellä parhaan lopputuloksen saavuttamiseksi. Laadullisen tutkimuksen tavoitteena on saavuttaa erilaisia näkökulmia, joista tutkittavaa ilmiötä voi tarkastella. Tutkimustulosten kirjoittamisessa tulee välttää liiallista yksityiskohtaisuutta ja pyrkiä saamaan lukija ymmärtämään tutkimuksen aiheen ja sisäistämään sen kontekstin. (Juuti & Puusa 2020a, 13–14.) Tutkimustulokset syntyvät usein tutkimusprosessin aikana tuotetuista uusista näkökulmista, vaikka tutkittava aineisto ei välttämättä ole suoraviivaisesti esitettävissä tai analysoitavissa. Kyse on usein ihmisten toiminnasta tai kokemuksista, jotka voivat olla monimutkaisia tai jopa ristiriitaisia. Laadullisen tutkimuksen todetaan usein olevan aineistovetoista, eli tulokset syntyvät aineiston perusteella ja vasta tämän jälkeen tuloksia mahdollisesti verrataan aikaisempaan tutkimustietoon. Koska yhteiskunta ja ihmisten toiminta on aina monitasoista, ei mikään tutkimus tavoita aihetta kokonaisuudessaan, vaan tutkimukset luovat rajattuja näkökulmia ilmiöihin, joihin tutkijoiden mukaan on mahdollista esittää myös vaihtoehtoisia tulkintoja. Tutkimusraportin tulee aina kuvata keskeiset toimintatavat ja avata valinnat, joihin tutkija on tutkimuksessaan päätynyt. Näin varmistetaan, että toiset tutkijat ja muut lukijat ovat kykeneviä arvioimaan sitä, kuinka hyvin tutkija on menetelmällisissä ratkaisuissaan onnistunut. (Juhila 2021, luku ”Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteet”; Vuori 2021, luku ”Johdatus laadulliseen tutkimukseen ja verkkokäsikirjaan”.) Määrällinen tutkimusmenetelmä Määrällistä eli kvantitatiivista tutkimusta käytetään usein laadullisen tutkimuksen kanssa rinnakkain. Määrällinen tutkimus perustuu tiedon kuvaamiseen numeerisesti, ja se toteutetaan järjestelmällisesti vaihe vaiheelta edeten. Tutkimusmenetelmän tavoitteena on usein ratkaista jokin tutkimusongelma ja löytää yleistettävissä olevia tuloksia. Määrällisessä tutkimuksessa pyritään selittämään ilmiötä vertailun, luokittelun tai syy-seuraussuhteiden tulkitsemisen kautta laadullinen tutkimuksen keskittyessä syvempään ymmärrykseen ilmiöistä ja ihmisten kokemuksista. (Pitkäranta 2014, 13.) Määrällisessä tutkimuksessa vastauksia tutkimusongelman ratkaisemiseen haetaan nimenomaan ilmiön tai aiheen toistuvuuden kautta. Määrällisen tutkimuksen luonnetta kuvaavat erityisesti objektiivisuus, sekä tutkittavien asioiden ja ilmiöiden kääntäminen numeerisesti esitettävään muotoon. Menetelmänä määrällinen tutkimusote soveltuu isojen aineistojen ja isojen vastaajamäärien tilastolliseen käsittelemiseen. (Vilkka 2007, 13–17.) Tiedonkeruumenetelminä käytetyimpiä ovat erilaiset kyselytutkimukset, joissa kysymykset on aseteltu vakiomuotoon, ja ne esitetään kaikille samanlaisina ja samaa järjestystä noudattaen. Kyselyissä käytetyin mittari mielipiteiden, kokemusten ja asenteiden taustoittamisessa on Likertin asteikko, jolla pyritään selvittämään tutkittavan ilmiön toistuvuutta tai samanmielisyyttä väittämien suhteen. Kyselyiden lisäksi määrällisissä tutkimuksissa käytettyjä menetelmiä ovat haastattelut sekä systemaattinen havainnointi. Myös valmiit aineistot, eli erilaiset valmiit rekisterit ja tilastot sekä digitaaliset aineistot voivat muodostaa tutkimusaineiston. Määrällinen tutkimus mahdollistaa myös eri muodoissa olevan aineiston kuvaamisen, selittämisen, vertailemisen sekä ennustamisen. (Vilkka 2007, 27–32.) Analyysimenetelminä toimivat erilaiset laskennalliset ja tilastolliset menetelmät. Määrällisen aineiston tulokset esitetään numeerisesti, ja niitä havainnollistetaan usein graafeilla ja kuvioilla. Kuvioiden valinta tulee perustua tarkoituksenmukaisuuteen, ja niiden tehtävänä on selkeyttää tulosten esittämistä. (Vilkka 2007, 134–138.) Aineistonkeruumenetelmät Tutkimuksen aineistonkeruumenetelmät valitaan tutkimuksen tavoitteen ja kehittämismenetelmän perusteella. Vilkan mukaan (2021, 122–136) valittujen menetelmien avulla pyritään keräämään aineistoa, joista saatavat tulokset tukevat tutkimustyön tavoitetta. Monipuolisten menetelmien hyödyntäminen tukee kokonaisvaltaisen kuvan muodostamista tutkittavasta tapauksesta (Ojasalo ym. 2021, 55). Tuomi ja Sarajärvi (2024, 85) korostavat, että tutkimukseen osallistuvat henkilöt tulee valita harkitusti tutkimuksen tarkoitukseen soveltuvin perustein, jolloin valinta ei perustu satunnaisuuteen. Hirsjärven ja Hurmeen (2022, 9) mukaan tutkittavien henkilöiden välinen vuorovaikutus tukee aineiston keruuta silloin, kun tutkimuksen tavoitteena on ymmärtää vastaajien mielipiteitä, kokemuksia ja näkemyksiä tutkittavasta ilmiöstä. Kokoomateoksen aineistonkeruumenetelminä on käytetty teemahaastatteluita, kyselyjä, havainnointia ja oppimiskahvilaa, jotka mahdollistivat aineistojen syvällisen tarkastelun eri näkökulmista. Teemahaastattelu Haastattelut ovat yksi suosituimmista aineistonkeruumenetelmistä, koska ne koetaan miellyttävänä metodina tutkimuksen eri osapuolten näkökulmasta (Hirsjärvi & Hurme 2022, 9). Tutkimushaastattelusta voidaan erottaa kolme erilaista haastattelumuotoa, jotka ovat lomake-, teema- ja avoin haastattelu (Vilkka 2021, 122–123). Näistä haastattelumuodoista käsittelemme tässä luvussa tarkemmin teemahaastattelua, jota hyödynnettiin aineistonkeruumenetelminä artikkeleissa Vahvuudet ja uhat: dynaamisen hinnoittelun tekijät kuntokeskuksessa, Palveluiden tuotannonohjaus tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edistäjänä sekä Toisen asteen oppilaitoksen työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistaminen ja johtaminen. Vilkan (2021, 124) mukaan teemahaastattelu eli puolistrukturoitu haastattelu, on yleisimmin käytetty tutkimushaastattelun muoto. Sen tavoitteena on kuvata tutkittavaa ilmiötä tai ymmärtää sen tiettyä toimintaa syvällisemmin (Tuomi & Sarajärvi 2024, 85). Puolistrukturoitu haastattelu on suosittu tiedonkeruumenetelmä sen monipuolisuuden ja joustavuuden vuoksi. Sitä voidaan käyttää sekä yksilö- että ryhmähaastatteluissa, ja sen rakennetta voidaan mukauttaa tutkimuksen tarkoituksen ja tutkimuskysymysten mukaan. (Kallio, Pietilä, Johnson & Kangasniemi 2016, 2955.) Eskolan, Lätin ja Vastamäen (2018, 27) mukaan teemahaastattelussa tutkijan tarkoitus on selvittää, mitä mieltä haastateltava henkilö on tietystä asiasta tai ilmiöstä. Eskola ym. (2018, 29–31) toteavat teemahaastattelun olevan joustavampi menetelmä kuin strukturoitu haastattelu, jossa haastattelukysymykset ja niiden järjestys ovat tarkasti ennalta määriteltyjä. Teemahaastattelussa haastattelijalla on jonkinlainen tukilista käsiteltävistä teemoista, joiden järjestys ja laajuus voivat vaihdella haastattelujen välillä. Teemat voidaan johtaa suoraan teoriasta tai niitä voidaan etsiä kirjallisuudesta ja aikaisemmista tutkimuksista. Haastattelun teemoissa tulee ottaa huomioon haastateltavien henkilöiden työnkuva ja työtehtävä, mutta olennaisinta on pitää keskiössä tutkimusongelma, johon vastausta haetaan. (Valli & Aarnos 2018, 36–37.) Haastattelutilanteissa haastattelijan tulee pyrkiä avoimeen ja luontevaan kommunikointiin. Teemahaastattelussa korostetaan ihmisten tulkintojen ja asioille antamien merkitysten keskeisyyttä, sekä ymmärretään, että nämä merkitykset muodostuvat vuorovaikutuksessa. (Hirsjärvi & Hurme 2022). Vilkan (2021, 130–131) mukaan mahdollisesti ilmeneviä asiavirheitä voidaan välttää esittämällä muutamia taustakysymyksiä haastattelun alussa, jolloin haastattelija saa käsityksen vastaajasta ja pystyy tulkitsemaan hänen vastauksiaan paremmin. (Vilkka 2021, 130–131.) Onnistuneen vuorovaikutuksen seurauksena, haastattelijan on helpompi improvisoida jatkokysymyksiä aiheesta ja antaa enemmän tilaa haastateltavan henkilökohtaiselle sanalliselle ilmaisulle (Kallio ym. 2016, 2955–2956). Teemahaastattelut tallennetaan usein äänittämällä, ja haastattelun jälkeen haastattelutallenteet litteroidaan. Litterointi tarkoittaa haastattelujen puheen muuttamista tekstimuotoon, jotta aineistoa voidaan analysoida tarkasti. Litteroinnissa keskustelu kirjoitetaan sanasta sanaan tai ainakin soveltuvin osin, esimerkiksi teemoihin keskittyen, jolloin pystytään tunnistamaan keskeisimmät näkökulmat ja analysoimaan vastaukset systemaattisesti. Litterointi on aikaa vievää, mutta se syventää haastattelijan yhteyttä aineistoon ja mahdollistaa tarkemman analyysin rakentumisen. Litteroinnin täytyy vastata haastateltavien lausumia sekä merkitystä. (Vilkka 2021, 137–138.) Kysely Kysely on perinteinen tapa kerätä aineistoa tutkimusta varten. Kyselyyn voidaan vastata joko yksittäin tai suurella joukolla yhtäaikaisesti, ja se voidaan toteuttaa joko valvottuna tai valvomattomana sähköisesti tai paperilla. (Valli & Aarnos 2018, luku ”Aineistonkeruu kyselylomakkeella”.) Kyselyä käytettiin aineiston keruumenetelmänä artikkeleissa Palveluiden tuotannonohjaus tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edistäjänä, Itsensä johtamisen taidot ja itseohjautuvuus monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden työssä sekä Ikäjohtaminen: Tapaustutkimus työntekijöiden työkykyyn ja -hyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Aineistonkeruumenetelmänä kysely on yleisesti käytetty määrällisessä tutkimuksessa, missä strukturoidut kysymykset eli valmiiksi määritellyt vastausvaihtoehdot antavat paljon tietoa tutkittavasta ilmiöstä. Laadulliseen tutkimukseen tehdylle kyselylomakkeelle tyypillinen piirre sen sijaan on avointen tai puoliavointen kysymysten suosiminen. Lomaketta käytetään silloin usein haastattelun tukena, jolloin avoimilla sekä puoliavoimilla kysymyksillä on mahdollista saavuttaa tietämys tutkittavasta ilmiöstä strukturoituja kysymyksiä paremmin tilanteissa, joissa vastaajien mielipiteitä ei tarkoin tunneta. Onnistuneen kyselyn kysymysten laatiminen edellyttää tutkimuskysymysten täsmentymistä. (Vehkalahti 2019, 20–25.) Havainnointi Tieteellisen aineiston hankinnassa havainnointi on perusmenetelmä, jonka etuna on sen autenttisuus. Havainnointia käytettiin yhtenä aineiston keruumenetelmänä artikkelissa Palveluiden tuotannonohjaus tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edistäjänä. Arjen ja tieteellisen havainnoinnin erona on, että tieteellinen havainnointi on systemaattista ja tieteelliseen toimintaan suuntautuvaa. Havainnoinnin eri muodot voidaan jakaa kolmeen malliin tutkijan roolin mukaan. Ensimmäisessä mallissa tutkija on osallinen tutkittavassa ilmiössä, toisessa mallissa tutkija toimii osallistuvana havainnoitsijana ulkopuolisen fasilitaattorin tavoin ja kolmannessa mallissa tutkija on taas täysin ulkopuolinen havainnoija. Mikäli tutkimusryhmään kuuluu tutkittavan organisaation jäseniä, on havainnointi luonnollista toteuttaa ensimmäisen mallin mukaan osallisen havainnointina. Havainnoinnissa tutkijan kriittisyys itseään kohtaan takaa tutkimuksen laadun (Paalumäki & Vähämäki 2020, 131–138.) Vilkka (2021, 145) sekä Ojasalo ym. (2021, 116) pitävät havainnoinnin haasteena sitä, että havainnoitava kohde saattaa muuttaa käyttäytymistään havainnoinnin aikana. Tätä ongelmaa on mahdollista lieventää sillä, että havainnoitsija vierailee tutkittavassa kohteessa useamman kerran jo ennen havainnoinnin aloittamista. Tällöin havainnoitsija tulee tutkittaville tutuksi ja he tottuvat havainnoitsijan läsnäoloon. (Ojasalo ym. 2021, 116–117.) Sama lopputulos voidaan saavuttaa myös sillä, että havainnoitsijana toimii tutkittaville jo entuudestaan tuttu ihminen, esimerkiksi organisaation työntekijä. Tämä oli tilanne kokoomateoksen artikkelissa Palveluiden tuotannonohjaus tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edistäjänä. Oppimiskahvila Oppimiskahvila eli Learning Cafe on yhteisöllinen ideointimenetelmä, ja se on tarkoitettu tiedon luomiseen ja siirtämiseen ryhmissä keskustelemalla (Innokylä 2024). Oppimiskahvilaa käytettiin artikkelin Ikäjohtaminen: Tapaustutkimus työntekijöiden työkykyyn ja -hyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä toisena aineiston keruumenetelmänä. Menetelmän tavoitteena oli syventää aiemman kyselyn tulosten perusteella saatua ymmärrystä työntekijöiden työkykyyn ja -hyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Oppimiskahvilan, kuten kaikkien luovien, yhteisöllisten ideointimenetelmien onnistunut käyttäminen edellyttää kiireettömyyttä sekä avointa ja kannustavaa ilmapiiriä. On tärkeää erottaa ideointi ja ideoiden toteuttamiskelpoisuuden arviointi toisistaan, koska arviointi ja kritiikki voivat estää uusien ajatusten syntymisen ja vähentää halukkuutta osallistua ratkaisujen kehittämiseen. Ideointiprosessille on ominaista, että aluksi esiin nousee tavanomaisia ja perinteisiä ratkaisuja, mutta niiden jälkeen syntyvät ideat ovat usein innovatiivisempia. Lisäksi on havaittu, että ideoiden toteuttaminen vahvistaa työntekijöiden luottamusta organisaatioon, kun he kokevat tulevansa kuulluiksi. (Ojasalo ym. 2021, 158–159.) Oppimiskahvilan toteuttaminen edellyttää vähintään kahtatoista osallistujaa, jolloin voidaan muodostaa kolme kahvilapöytää. Osallistujat työskentelevät eri pöytäryhmissä, keskittyen annettujen teemojen tai kysymysten ratkaisuun sekä uusien ideoiden kehittämiseen. Jokaisessa pöydässä on hyvä olla yksi puheenjohtaja tai kirjuri, joka pysyy omassa pöydässään muiden osallistujien siirtyessä ryhmästä toiseen keskustelun edetessä. Puheenjohtaja kirjaa käydyn keskustelun perusteella syntyneet ideat ja ratkaisut kahvilan pöytäliinaan, joka on yleensä iso pöydän peittävä paperi. Sovitun ajan jälkeen pöytäkunnat, puheenjohtajaa lukuun ottamatta, siirtyvät seuraavan pöytään jatkamaan ideoimista siitä, mihin edellinen ryhmä pääsi. Koska ryhmät kiertävät jokaisessa pöydässä, saadaan lyhyessä ajassa runsaasti uusia ideoita ja ajatuksia. (Ojasalo ym. 2021, 162.) Toisten selityksiä voi kommentoida ja kyseenalaistaa, mutta yhteisen ymmärryksen ja mielipiteen löytäminen on tärkeää. Oppimiskahvilan haasteena on saada koolle vähintään kaksitoista osallistujaa, jotta ryhmien muodostuminen onnistuu. (Innokylä 2024.) Aineiston analysointi Laadullisen tutkimuksen analysoinnissa eritellään ja yhdistetään kerätty aineisto, joten analysoinnissa yhdistyvätkin analyysi ja synteesi. Analyysivaiheen avulla kerätystä tiedosta on mahdollista luoda uutta teoriaa tai tuottaa uutta tietoa teoreettiseen keskusteluun. Määrällinen tutkimus perustuu mittaamiseen, jonka seurauksena syntyy numeerista havaintoaineistoa, joka analysoidaan tilastollisin menetelmin. Määrällisessä analyysissä hyödynnetään muun muassa prosentteja, todennäköisyyksiä, frekvenssejä ja matemaattisia kaavoja. (Ojasalo ym. 2021, 136–144.) Haastatteluilla, kyselylomakkeilla ja havainnoinnin avulla saadun aineiston analysoinnin tavoitteena on luoda mielekäs kokonaisuus, jonka lopputuloksena on ilmiön perusteltu tulkinta. Hyvin tehty analyysi mahdollistaa johtopäätösten tekemisen tutkimuksen aiheesta. (Juuti & Puusa 2020a, 145–148.) Aineiston analysoinnissa voidaan erottaa kolme eri päävaihetta: aineiston valmistelu, analyysi ja pelkistäminen sekä lopuksi tulkinta ja johtopäätökset. Aineiston valmisteluvaiheessa aineisto muokataan digitaaliseen muotoon: haastattelut litteroidaan, kuvat skannataan jne. Näin aineiston analysointi helpottuu. (Ojasalo ym. 2021, 136–144.) Ojasalo ym. (2021, 198) toteavat analyysin tarkoittavan ongelman pilkkomista pienempiin osiin ja niiden johtopäätösten avulla koko ongelman ratkaisua. Heidän mukaansa analyysin voidaan nähdä olevan myös luokitellun tutkimusaineiston jäsentämistä. Hirsijärven, Remeksen ja Sajavaaran (2013, 221) mukaan tutkijalle selviää, millaisia vastauksia hän saa, kun kerätty tutkimusaineisto analysoidaan. Kanasen (2019, 26) mukaan laadullisen aineiston keruu ja analysointi tapahtuvat rinnakkain, jolloin saadaan kokonaiskuva ilmiöstä. Aineistolähtöinen sisällönanalyysi Sisällönanalyysi on yleisesti laadullisissa tutkimuksissa käytetty analyysimenetelmä, jonka tarkoituksena on aineiston tiivistäminen ja täsmentäminen, sen oleellinen informaatio säilyttäen (Tuomi & Sarajärvi 2024, 103, 122). Laajaa tutkimusaineistoa on tarve pelkistää, jotta tutkimustuloksista päästään selkeisiin johtopäätöksiin. (Ojasalo ym. 2021, 136–144.) Analyysi ja pelkistämisvaiheessa analyysi on mahdollista tehdä aineistolähtöisesti, teoriaohjaavasti tai teorialähtöisesti. Artikkelikokoelman opinnäytetöissä aineistolähtöisessä sisällönanalyysissä monimuotoinen ja runsas aineisto pelkistetään, selkeytetään ja tiivistetään, koska se kasvattaa aineiston informaatioarvoa. Tätä vaihetta kutsutaan redusoinniksi, minkä takia aineiston olennaiset asiat tulevat esiin selkeämmin ja keskeiset merkitykset säilyvät. (Miles, Huberman & Saldaña 2014, 31–33; Tuomi & Sarajärvi 2024, 91–93.) Toisessa vaiheessa aineisto klusteroidaan, eli se käydään tarkkaan läpi etsien samankaltaisuuksia tai eroavia käsitteitä. Pelkistetyt ilmaukset ryhmitellään niin, että samaan asiaan viittaavat ilmaukset muodostavat alaluokan. Alaluokat nimetään sisältöä kuvaavalla otsikolla. (Miles ym. 2014, 31–33; Tuomi & Sarajärvi 2024, 91–93.) Aineiston analysoinnin viimeinen vaihe on tulkinta ja johtopäätökset. Tässä vaiheessa aineisto abstrahoidaan eli muodostetaan yleiskäsite. Abstrahoinnissa luokittelua jatketaan niin, että ryhmittelyvaiheessa luodut alaluokat yhdistetään yläluokiksi. Yläluokista kootaan pääluokkia ja niitä kaikkia yhdistävä luokka. Kaikki luokat saavat otsikon, joka kuvaa niiden sisältöä. Tässä vaiheessa tutkijan tehtävä on tulkita tulokset ja tuoda esille tutkitusta asiasta jotain uutta. Tutkijan on siis koottava yhteen keskeiset tulokset, jotka antavat vastauksen asetettuihin tutkimuskysymyksiin. (Ojasalo ym. 2021, 136–144; Tuomi & Sarajärvi 2024, 91–93.) Eettiset lähtökohdat ja luotettavuus Tieteellisen tutkimuksen luotettavuus ja eettinen hyväksyttävyys nojaavat vahvasti hyvän tieteellisen käytännön (HTK) periaatteisiin. Eurooppalaisen tutkimuseettinen ohje linjaa hyvän tieteellisen käytännön perusperiaatteiksi luotettavuuden, rehellisyyden, vastuullisuuden ja vastuunkannon. Näiden periaatteiden noudattaminen on ensisijaisesti jokaisen tutkijan ja tutkimusryhmän vastuulla, vaikka toisaalta kuuluu myös koko tiedeyhteisölle. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023.) Tässä kokoomateoksen tutkijat ovat sitoutuneet noudattamaan hyvän tieteellisen käytännön periaatteita. Jokaisessa yksittäisessä artikkelissa käsitellään tarkemmin eettisyyttä ja luotettavuutta tutkimuskohtaisesta näkökulmasta. Uskottavuus, luotettavuus ja eettisyys ovat tutkimuksen luotettavuutta kuvaavia käsitteitä. Uskottavuudella viitataan tutkimuksen tapaan esittää tutkimustulokset siten, että lukijat hyväksyvät tutkimustulokset todellisiksi ja voivat olla vakuuttuneita siitä, että aineisto on kerätty ja analysoitu huolellisesti ja asianmukaisesti. Luotettavuudella tarkoitetaan tutkijan perusteluita siitä, että tutkimuskysymysten ratkaisemiseksi on valittu oikeanlaiset lähestymistavat tutkimuksen eri vaiheissa. Tämä edellyttää, että tutkija kuvaa tutkimuksen etenemisen todenmukaisesti, epäonnistumiset mukaan lukien. Eettisyydellä viitataan tutkijan tapaan noudattaa eettisiä periaatteita koko tutkimusprosessin ajan. Tutkimus tulee toteuttaa siihen osallistuvien henkilöiden yksityisyyttä ja turvallisuutta kunnioittaen, eikä se saa aiheuttaa vaaraa tai haittaa sen kohteena oleville tai muille tutkimukseen liittyville tahoille. (Juuti & Puusa 2020b, luku ”Laadullisen tutkimuksen luotettavuus”.) Juutin ja Puusan (2020b, luku ”Laadullisen tutkimuksen luotettavuus”) mukaan tieteellisen tutkimuksen luotettavuuden arvioinnissa keskeisinä käsitteinä nousee validius ja reliaabelius. Reliaabeliusarvio esittää kysymyksiä siitä, tutkitaanko kohteena olevaa ilmiötä luotettavasti, ilman ulkoisten tekijöiden, kuten mittaajien tai mittaustilanteen vaikutusta tutkimustuloksiin. Validius arvioi tutkittavan ilmiön oikeellisuutta ja sitä tutkitaanko ilmiötä tarkasti ja harhattomasti. Validiudella voidaan arvioida esimerkiksi tutkimuskohteena olevan ilmiön eheyttä. Tällä tarkoitetaan, että esimerkiksi johtajuutta tutkivassa tutkimuksessa myös tutkimustulokset ja niiden käsittelytapa ovat ilmiölle luoteenomaista, vaikkakin tutkimustulokset voivat myös lisätä ymmärrystä tai tarkentaa ilmiön luonnetta. Reliaabeliutta lisää eri mittaustavoilla tai useammalla mittauskerralla saadut yhtenäiset tulokset. Toisaalta, koska tutkimuskohteena ovat usein ihmiset tai yhteisöt, on epätodennäköistä, että mittaustulokset olisivat täysin yhtenäiset. Ojasalo ym. (2021, 48) toteaa, että työelämän kehittämisessä on tärkeää huomioida sekä organisaation että tieteentekemisen eettiset säännöt. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2023) mukaan tutkimukseen osallistuvien kanssa tulee sopia aineistojen käyttöoikeuksiin, käsittelyyn ja säilyttämiseen liittyvät yksityiskohdat jo ennen aineiston keräämistä. Aineiston käsittelyssä tulee noudattaa voimassa olevaa tietosuojalainsäädäntöä ja muita salassapitoon ja luottamuksellisuuteen liittyviä velvoitteita sekä edistää aineistojen avoimuutta ja jatkokäyttöä. Tämän kokoomateoksen tutkimuksista ja aineiston käsittelystä on sovittu etukäteen Lapin ammattikorkeakoulun opinnäytetyöprosessin mukaisella sopimuksella. Juuti ja Puusa (2020b, luku ”Laadullisen tutkimuksen luotettavuus”) toteavat, että tutkimuksen luotettavuutta tukee erityisesti tutkimusprosessin ja tutkimustulosten eri vaiheiden läpinäkyvyys ja yksityiskohtainen kuvailu. Tutkimuksessa tutkijan rooli on merkittävä, sillä kyky rakentaa toimiva tutkimusasetelma ja valita tutkimukseen oikeanlainen kohdejoukko vaikuttaa tutkimuksen laatuun ja uskottavuuteen. Ohjenuorana kaikessa tutkimuksessa on kuitenkin pyrkimys totuudellisuuteen, joka koskee tutkimusprosessia, tulosten luotettavuutta sekä tutkimuseettisiä kysymyksiä. Vilkan (2021, 154) mukaan tutkimuksen arvovapaus eli puolueettomuus ja tutkijan tietoisuus omien arvojen vaikutuksesta tutkimuksessa tehtyihin valintoihin ovat osa tutkimuksen luotettavuuden arviointia. LÄHTEET Ehnert, I., Parsa, S., Roper, I., Wagner, M. & Muller-Camen, M. 2016. Report-ing on sustainability and HRM: A comparative study of sustainability reporting practices by the world’s largest companies. International Journal of Human Re-source Management, Vol 27 No 1 (2016), 88–108. Viitattu 24.4.2024 https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1024157. Eskola, J., Lätti, J. & Vastamäki, J. 2018. Teemahaastattelu: Lyhyt selviytymisopas. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. PS-kustannus, 27–51. Farkas, M. & Matolay, R. 2024. Designing the CSRD System: Insights from management systems to advance a strategic approach. Journal of Decision Systems, Vol 6 No 1 (2024), 1–10. Viitattu 24.4.2024 https://doi.org/10.1080/12460125.2024.2354614. Halonen, T., Korhonen-Kurki, K., Niemelä, J. & Pietikäinen, J. 2022. Kestävyyden avaimet: Kestävyystieteen keinoin ihmisen ja luonnon yhteiseloon. Helsinki: Gaudeamus. Heikkilä, T. 2014. Tilastollinen tutkimus. Helsinki: Edita Publishing Oy. Heikkurinen, P. 2014. Kestävyyden käsitteen ulottuvuudet. Tieteessä tapahtuu, Vol 32 No 4 (2014), 10–16. Viitattu 21.10.2023 https://journal.fi/tt/article/view/46149. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu: teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus. Hyyryläinen, T., Helenius, J., Schmidt-Thomé, K., Jumppanen, A. & Rantanen, M. 2021. Maaseudun ja kaupungin vuorovaikutus osana kestävyysmuutosta. Maaseutututkimus, Vol 29 (2021), 165–177. Viitattu 14.8.2024 https://doi.org/10.51807/maaseutututkimus.112891. Innokylä 2024. Learning café eli oppimiskahvila. Viitattu 12.8.2024 https://innokyla.fi/fi/tyokalut/learning-cafe-eli-oppimiskahvila. Jokinen, A. 2021. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat. Tietoarkisto. Viitattu 6.11.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/mita-on-laadullinen-tutkimus/laadullisen-tutkimuksen-nakokulmat/. Joutsenvirta, M. 2024. Miten johdetaan oppimista ja kestävyysmurrosta? Lapin ammattikorkeakoulu. Viitattu 14.8.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2024041718860. Juhila, K. 2021. Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteet. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 27.1.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/mita-on-laadullinen-tutkimus/laadullisen-tutkimuksen-ominaispiirteet/. Juuti, P. & Puusa, A. 2020a. Havainnointi organisaatiotutkimuksessa. Teoksessa A. Puusa, P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy, 9–14. Juuti, P. & Puusa, A. 2020b. Laadullisen tutkimuksen luotettavuus. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy. Kalfaoglu, S. 2023. Social sustainability indicators from employees’ perspective: A qualitative study on whether social sustainability in businesses is perceived as a necessity, preference, or dream. Sustainability, Vol 15 No 10 (2023). Viitattu 12.8.2024 https://doi.org/10.3390/su15107954. Kallio H., Pietilä A.-M., Johnson M. & Kangasniemi M. 2016. Systematic methodological review: developing a framework for a qualitative semi-structured interview guide. Journal of Advanced Nursing, Vol 72 No 12 (2016), 2954–2965. Viitattu 4.6.2024 https://doi.org/10.1111/jan.13031. Kananen, J. 2019. Opinnäytetyön ja pro gradun pikaopas: Avain opinnäytetyön ja pro gradun kirjoittamiseen. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Kestävyyspaneeli 2024. Kestävyyspaneelilta uusi politiikkasuositus. Viitattu 25.10.2024 https://www.kestavyyspaneeli.fi/2024/05/20/kestavyyspaneelilta-uusi-politiikkasuositus/. Kurittu, K. & Rankinen, L. 2023. Menesty kestävästi! Vastuullisuus johdon ja hallituksen agendalla. Helsinki: Alma Talent. Köhler, J., Geels, F., Kern, F., Markard, J., Onsongo, E., Wieczorek, A., Alkemade, F., Avelino, F., Bergek, A., Boons, F., Fünfschilling, L., Hess, D., Holtz, G., Hyysalo, S., Jenkins, K., Kivimaa, P., Martiskainen, M., McMeekin, A., Mühlemeier, M., Nykvist, B., Pel, B., Raven, R., Rohracher, H., Sandén, B., Schot, J., Sovacool, B., Turnheim, B., Welch, D. & Wells, P. 2019. An agenda for sustainability transitions research: State of the art and future directions. Environmental Innovation and Societal Transitions. Vol 31, June 2019. Viitattu 10.10.2023 https://doi.org/10.1016/j.eist.2019.01.004. Liappis, H., Pentikäinen, M. & Vanhala, A. 2019. Menesty yritysvastuulla: Käsikirja kokonaisuuteen. Helsinki: Edita Publishing Oy. Miles, M., Huberman, M. & Saldaña, J. 2014. Qualitative data analysis. A methods sourcebook. Los Angeles: SAGE Publications. Mönkkönen, M. & Soini, K. 2024. Mikä kestää? -podcast-sarja: Osa 1 Käsitteet 30.1.2024. Kestävyyspaneeli. Viitattu 25.10.2024 https://www.kestavyyspaneeli.fi/podcast/. Nilsson, K. 2020. A sustainable working life for all ages – The swAge-model. Applied ergonomics, Vol, 86, July 2020. 103082. Viitattu 20.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.apergo.2020.103082. Nissilä, L. & Vartiainen, P. 2022. Vuorovaikutuksen johtaminen. Työn tuuli 2/2022. Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRY ry. Viitattu 7.11.2024 https://www.henry.fi/media/tyontuuli_022022-.pdf. Ojasalo, K., Moilanen, T.& Ritalahti, J. 2021. Kehittämistyön menetelmät: Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–7 painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy Paalumäki, A., Vähämäki, M., 2020. Havainnointi organisaatiotutkimuksessa. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät Helsinki: Gaudeamus Oy. Pitkäranta, A. 2014. Laadullinen tutkimus opinnäytetyönä – Työkirja ammattikorkeakouluun. Jokioinen: e-Oppi Oy, 13. Prieto, L., Amin, M. R., & Canatay, A. 2022. Examining social sustainability in organizations. Sustainability, Vol 14 No 19 (2022). Viitattu 12.8.2024 https://doi.org/10.3390/su141912111. Ranki, S. 2022. Help-katsaus: Työelämän muutosnäkymät. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 21.4.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-067-6. Ruggerio, C. A. 2021. Sustainability and sustainable development: A review of principles and definitions. The Science of The Total Environment, Vol 786, September 2021. Viitattu 21.10.2023 https://doi.org/10.1016/j.scitotenv.2021.147481. Salomaa, A. & Juhola, S. 2020. How to assess sustainability transformations: A review. Global Sustainability, Vol 3, July 2020. Viitattu 25.10.2024 https://doi.org/10.1017/sus.2020.17. Sancak, I. E. 2023. Change management in sustainability transformation: A model for business organizations. Journal of Environmental Management, Vol 330, March 2023. Viitattu 18.9.2024 https://doi.org/10.1016/j.jenvman.2022.117165. Soini, K., Salo, M. 2022. Kestävyyspuheen kolme kehystä. Teoksessa E. Vehmasto, M. Salo & K. Soini (toim.) Kestävyyden kehykset – Luonnonvaratutkimus kestävyysmuutoksessa. Helsinki: Luonnonvarakeskus, 7–28. Viitattu 21.10.2023 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-380-502-6. Suomen kestävän kehityksen toimikunta 2024. Kestävän kehityksen globaali toimintaohjelma Agenda 2030. Viitattu 21.10.2023 https://kestavakehitys.fi/agenda-2030. Sustainability transitions research network 2023. We are the international network of scholars interested in sustainability transitions. Viitattu 10.10.2023. https://transitionsnetwork.org/. Sydänmaanlakka, P. 2022. Johtajan kokonaiskuntoisuus: haasteena jatkuva uudistuminen. Helsinki: Kauppakamari. Teperi, A.-M., Ala-Laurinaho, A. & Moilanen, F. 2022. Miten työpaikka voi hallita ilmastonmuutoksen vaikutuksia – Oppeja turvallisuusjohtamisesta. Työn tuuli 2/2022. Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRY ry. Viitattu 7.11.2024 https://www.henry.fi/media/tyontuuli_022022-.pdf. Ratinen, I. & Teperi, A.-M. 2024. Mikä kestää? -podcast-sarja: Osa 3 Työelämä 28.2.2024. Kestävyyspaneeli. Viitattu 25.10.2024 https://www.kestavyyspaneeli.fi/podcast/. Stouten, J., Rousseau, D. M., de Cremer, D. 2018. Successful organizational change: Integrating the management practice and scholarly literatures. The Academy of Management Annals, Vol 12 No 2 (2018), 752–788. Viitattu 18.9.2024 https://doi.org/10.5465/annals.2016.0095. Tuomi J., Sarajärvi A. 2024. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK). Viitattu 13.2.2024 https://tenk.fi/fi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk. Valli, R. & Aarnos, E. 2018. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Varto, J. 1992. Laadullisen tutkimuksen metodologia. Helsinki: Kirjayhtymä. Vehkalahti, K. 2019. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Finn Lectura. Viitattu 27.1.2024 https://doi.org/10.31885/9789515149817. Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa: Määrällisen tutkimuksen perusteet. Tammi. Viitattu 6.11.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0099-9. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5. Painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkman, U. 2023. Näin menestyt monipaikkaisessa työssä. Helsinki: Alma Talent. Vuori, J. 2021. Johdatus laadulliseen tutkimukseen ja verkkokäsikirjaan. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 27.1.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/mita-on-laadullinen-tutkimus/johdatus-laadulliseen-tutkimukseen-ja-verkkokasikirjaan/. Itsensä johtamisen taidot ja itseohjautuvuus monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden työssä Heikki Kopakka, Anri Koskiniemi ja Fiia Kähkönen Johdanto Työelämässä ja työskentelytavoissa viime vuosien suurimmat muutokset ovat kohdistuneet työn tekemisen aikaan ja paikkaan. Keväällä 2020 puhjennut covid-19-pandemia edellytti työelämältä nopeaa siirtymistä teknologiavälitteiseen palvelujen tuottamiseen edellyttäen myös uusien työskentelytapojen omaksumisen. Työn tekemisen tavat ovat muuttuneet lähityöstä etätyöhön ja näiden yhdistelmään hybridityöhön. Nykyisin puhutaan monipaikkaisesta työstä, joka sisältää työskentelyn missä tahansa sijainnissa. (Työterveyslaitos 2024.) Etä-, hybridi- ja monipaikkainen työ ovat lisänneet merkittävästi työskentelyn itsenäisyyttä, ja itsensä johtamisen taidot ovat nousseet työelämässä välttämättömiksi osaamisalueiksi (Vilkman 2023, 306–307). Työtä tehdään itseohjautuvasti, jolloin työntekijöillä on vapautta päättää työhönsä liittyvistä asioista, kuten työntekemisen tavoista, päämääristä ja prioriteeteista. Vapaus ja valta ovat lisänneet kuitenkin vastuuta oman työn tuloksista sekä velvollisuutta olla omaehtoisesti aktiivinen ja oma-aloitteinen. On osattava priorisoida tavoitteiden kannalta oleelliset työtehtävät sekä kyettävä kehittämään omaa toimintaa itsereflektoinnin kautta. On myös muistettava huolehtia omasta hyvinvoinnista ja työstä palautumisesta. (Mannermaa 2024, 34–35.) Opinnäytetyön tavoitteena oli tutkia Poliisin informaatioteknologiakeskuksen monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden itsensä johtamisen taitoja ja itseohjautuvuutta työhyvinvointi huomioiden, sekä selvittää millaista tukea he kokevat tarvitsevansa itsensä johtamiseen. Opinnäytetyön aihe valittiin monipaikkaisuuden yleistymisen ja itseohjautuvuuden kasvun seurauksena. Poliisihallituksessa oli siirrytty monipaikkaiseen työskentelyyn sekä tiedostettu itseohjautuvuuden korostunut merkitys, ja organisaatio halusi saada lisää tietoa monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden itseohjautuvuudesta ja itsensä johtamisen taidoista sujuvan työn ja työhyvinvoinnin varmistamiseksi. Opinnäytetyössä tutkimusaihetta lähestyttiin tapaustutkimuksen keinoin. Tutkimus toteutettiin määrällisenä ja laadullisena tutkimuksena, jossa määrällisten menetelmien kautta luotiin yleisnäkemys tutkittavasta ilmiöstä toimeksiantajan toimintaympäristössä. Laadullisten analyysimenetelmien keinoin muodostettiin syvempi ymmärrys ja kuvaus monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden itsensä johtamisen taidoista ja itseohjautuvuuden edellytyksistä, sekä niiden merkityksestä työhyvinvoinnille. Poliisin ICT-keskus toimintaympäristönä Opinnäytetyön toimeksiantajana toimi Poliisihallitus, joka on poliisin ylijohtona toimiva sisäministeriön alainen keskushallintoviranomainen. Poliisihallituksen tehtävänä on suunnitella, johtaa, kehittää ja valvoa poliisitoimintaa ja tukitoimintoja, vastata poliisin palveluiden tasapuolisesta saatavuudesta maanlaajuisesti, päättää poliisiyksiköiden välisestä yhteistoiminnasta ja vastata poliisiyksiköiden tulosohjauksesta. Poliisihallituksessa toimii myös koko poliisille valtakunnallisia toimintoja tuottavat palvelukeskukset, joita ovat poliisin informaatioteknologiakeskus, poliisin tietopalvelukeskus ja poliisin materiaalikeskus. (POL-2023-158236.) Tutkimuksen kohteena oli poliisin informaatioteknologiakeskus (jatkossa POL IT-keskus), joka vastaa poliisin valtakunnallisten tai muutoin toiminnan kannalta merkittävien ICT-palveluiden tuottamisesta ja kehittämisestä. POL IT -keskus vastaa myös poliisikoulutukseen liittyvistä ja sisäministeriön hallinnonalan yhteisistä toimialasidonnaisista ICT-palveluista. POL IT -keskuksen tehtävänä on myös vastata poliisitoiminnan vaatimusten yhteensovittamisesta sekä niiden mukaisten ICT-palveluiden tuottamisesta ja hankkimisesta. (POL-2023-158236.) Valtiovarainministeriö linjasi keväällä 2021 monipaikkaisen työskentelyn edistämisen tavoiteltavaksi työskentelytavaksi valtionhallinnossa (Valtiovarainministeriö 2021). Linjausta noudattaen Poliisihallitus siirtyi kesällä 2022 monipaikkaiseen työskentelyyn ja julkaisi ohjeistuksen monipaikkaisesta työstä ja etätyöstä poliisihallinnossa. Monipaikkainen työ määritellään ohjeessa työksi, jota voidaan tehdä useissa eri paikoissa, kuten viraston toisella paikkakunnalla sijaitsevassa toimipisteessä tai kotona. Ohjeistuksen mukaan työntekijät voivat esimiehensä suostumuksella itse valita työskentelypaikkansa. Kokoaikaista etätyötä ei ole kuitenkaan mahdollista tehdä kuin poikkeustapauksissa, koska Poliisihallituksessa pidetään edelleenkin tärkeänä kokoontua työpaikalle työskentelemään ja kohtaamaan ihmisiä yhteisöllisyyden, sosiaalisen tuen, innovatiivisuuden, tiedonkulun ja työssä oppimisen edistämiseksi. (POL-2021-160175.) Tutkimuksen kohteeksi valittiin yhteistyössä Poliisihallituksen kanssa Poliisin IT-keskuksen tietojärjestelmäylläpidon ICT-asiantuntijat, koska heidän laajat ja moniulotteiset toimenkuvansa sekä monipaikkaiset työskentelytapansa tukevat tutkimuksen tavoitetta. Valintaperusteina korostuivat myös kohderyhmän itsenäisen työn luonne ja itsensä johtamisen taitojen tarpeellisuus. Tavoite, tarkoitus ja tutkimuskysymykset Opinnäytetyön tavoitteena oli tutkia POL IT-keskuksen monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden itsensä johtamisen taitoja ja itseohjautuvuutta työhyvinvointi huomioiden, sekä selvittää millaista tukea he kokevat tarvitsevansa itsensä johtamiseen. Työn tarkoituksena oli muodostaa kuvaus ICT-asiantuntijoiden itsensä johtamisen taidoista ja itseohjautuvuuden valmiuksista sekä niiden vaikutuksesta työhyvinvointiin. Opinnäytetyössä haettiin vastauksia kolmeen tutkimuskysymykseen: Miten itseohjautuvuuden edellytykset toteutuvat monipaikkaisesti työskentelevillä ICT-asiantuntijoilla? Miten monipaikkaisesti työskentelevät ICT-asiantuntijat johtavat itseään? Miten itsensä johtamisen taidot vaikuttavat monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden työhyvinvointiin? Tietoperustana yksilön itseohjautuvuus ja itsensä johtaminen Opinnäytetyön tietoperusta muodostuu yksilön itseohjautuvuuden ja itsensä johtamisen ydinkäsitteistä, joita lähestytään monipaikkaisuuden, työhyvinvoinnin ja itseohjautuvuutta tukevan johtajuuden näkökulmista (kuvio 1). Yksilön itseohjautuvuutta tarkastellaan Decin ja Ryanin (2017, 8–10) kehittämän itseohjautumisteorian kautta keskittyen psykologisten perustarpeiden tarkasteluun. Itsensä johtamista tutkitaan syventymällä itsensä johtamisen taitoihin, joita ovat työnhallinta, keskittymisen hallinta, omasta palautumisesta huolehtiminen ja oman työn reflektointi (Työturvallisuuskeskus 2021). Kuvio 1. Tietoperustan keskeiset käsitteet Monipaikkainen työ Monipaikkaisella työllä tarkoitetaan ajasta ja paikasta riippumatonta työtä, jota voidaan tehdä useissa eri paikoissa kuten kotona, mökillä, kirjastossa taikka työnantajan, asiakkaan tai muiden yhteistyökumppaneiden tiloissa. Kehittyneet tieto- ja viestintäteknologiat mahdollistavat joustavan työskentelyn riippumatta työnteon paikasta tai ajankohdasta. (Työterveyslaitos 2024.) Monipaikkainen työ on syntynyt etätyön ja hybridityön seurauksena vastaamaan muuttuneen työelämän tarpeisiin. Etätyöllä tarkoitetaan työtä, jota tehdään pääasiallisesti työpaikan ulkopuolella. Hybridityö on yhdistelmä etä- ja lähityötä. (Kohtakangas, Kopakka & Koskitalo 2023, 4.) Etä- ja hybridityötä on niiden ajankohtaisuuden vuoksi tutkittu paljon, mutta paikkariippumattoman työn tutkiminen on vasta alkamassa (Vilkman 2023, 97). Etä- ja hybridityöhön liittyvien tutkimuksien mukaan etätyön etuihin koetaan sisältyvän paremmat mahdollisuudet keskittyä työntekoon, sujuvampi työnhallinta, työajan joustavuus ja sen tehokas rytmittäminen, työtehon kasvu sekä työn ja vapaa-ajan helpompi yhdistäminen. Lisäksi hyvänä koetaan ajan ja rahan säästö työmatkustuksen vähentyessä sekä mahdollisuus työskennellä poikkeustilanteissa esimerkiksi huonon sään vuoksi. Etätyön haasteiksi on havaittu työntekijöiden liiallinen kuormittuminen, vaikeus irrottautua töistä sekä työajan venyminen. Etätyö on myös vähentänyt esihenkilöltä ja työkavereilta saatavan tuen määrää sekä vähentänyt fyysisiä kohtaamisia. (Työterveyslaitos 2024.) Mooney (2024) on tarkastellut tutkimuksessaan hybridityömallien käyttöönottoa ennen ja jälkeen pandemian. Tutkimus toteutettiin kirjallisuuskatsauksena. Havainnot korostivat mallin tarjoamia etuja ja haasteita. Työntekijöille hybridityön suurimpia etuja olivat joustavuus ja mahdollisuus parantaa työ- ja yksityiselämän tasapainoa. Haasteita olivat motivaation ylläpitäminen, työtilojen riittävyys sekä sosiaalisten yhteyksien säilyttäminen. Johtajien näkökulmasta hybridityön haasteiksi havaittiin työ- ja yksityiselämän tasapainon säilyttäminen ja etätiimien johtaminen. (Mooney 2024, 6.) Tutkimuksen mukaan hybridityö on potentiaalinen ja hyödyllinen työskentelymalli, mutta sen kestävä menestys edellyttää sujuvaa yhteistyötä ja viestinnän haasteiden ratkaisemista. Hybridityö tuo joustavuutta ja mahdollisuuksia itsenäisempään työskentelyyn niin organisaaioille kuin työtekijöillekin. Sen onnistuminen edellyttää tarkkaa suunnittelua, vahvaa johtajuutta ja kykyä sopeutua jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin. (Mooney 2024, 152.) Etä-, hybridi- ja monipaikkainen työ ovat muokanneet työtä itsenäisemmäksi, ja sen myötä tarve johtaa itseään ja omaa työtään on korostunut (Vilkman 2023, 306–307). Opinnäytetyössä monipaikkaisuuden yhteyttä itseohjautuvuuteen ja itsensä johtamisen taitoihin tarkasteltiin etä- ja lähityön kautta sen mukaan, tapahtuiko ICT-asiantuntijoiden työskentely yksin etäällä vai yhdessä työkavereiden kanssa samassa sijainnissa. Myös työhyvinvoinnin tarkastelussa huomioitiin monipaikkaisuus edellä kuvatulla tavalla. Yksilön itseohjautuvuus Martela ja Jarenko (2017, 12) määrittelevät yksilön itseohjautuvuuden kyvykkyydeksi toimia itsenäisesti ilman ulkopuolisen ohjauksen ja kontrollin tarvetta. Työntekijä toimii itseohjautuvasti, kun hän kykenee edistämään itsenäisesti organisaation päämääriä käyttäen omaa harkintaansa. Työntekijä, joka ei toimi itseohjautuvasti kuvataan passiiviseksi, ja hän tarvitsee jatkuvaa työnohjausta. Sen sijaan itseohjautuva työntekijä toimii oma-aloitteisesti ja hän kykenee työskentelemään ilman esihenkilönsä ohjausta sekä tekemään itsenäisesti päätöksiä eri tilanteissa. (Martela 2020, 22.) Tyypillistä on, että itseohjautuvuuden lisääntyessä muilta saatava tuki vähenee ja on alettava harjoittelemaan sisäistä kontrollia ja itsensä johtamista (Salmimies 2008, 21–24). Decin & Ryanin (2017, 8–10) kehittämässä itseohjautuvuusteoriassa määritellään kolme psykologista perustarvetta, jotka vaikuttavat merkittävästi ihmisten itseohjautuvuuteen, suoriutumiseen, motivaatioon ja työhyvinvointiin. Itseohjautuvuusteoriasta käytetään myös nimeä motivaatioteoria ja sen sisältämät perustarpeet ovat omaehtoisuus eli autonomia, kyvykkyys eli osaaminen ja yhteenkuuluvuuden tunteen kokemus (Deci & Ryan 2017, 8–10). Psykologisten perustarpeiden täyttymistä pidetään edellytyksenä työntekijöiden itseohjautuvalle toiminnalle (Martela & Jarenko 2017, 12). Ensimmäinen psykologinen perustarve on autonomian eli omaehtoisuuden täyttyminen, jonka mukaan työntekijällä tulee olla tarpeeksi vapautta ja vastuuta työtehtäviensä suorittamiseen (Deci & Ryan 2017, 10–11) sekä halu toimia itsenäisesti ilman ulkopuolista pakottamista (Martela & Jarenko 2017, 12). Olennaista on, että työntekijä itse kokee tehtävänsä edistämisen arvoiseksi ja että hänellä on mahdollisuus tehdä itse työhönsä vaikuttavia päätöksiä (Vilkman 2023, 249–250). Autonomisesti toimiessaan työntekijä kokee toimintansa olevan yhtenäistä omien arvojensa kanssa ja hän sitoutuu tekemiseen vapaaehtoisesti (Deci & Ryan 2017, 10–11). Itseohjautuvuusteorian mukaan toinen psykologinen perustarve on kokea olevansa kyvykäs ja tehokas toimissaan (Deci & Ryan 2017, 10–11). Vilkman (2023, 250–251) määrittelee saman asian tarpeena kokea osaamisen ja aikaansaamisen tunnetta. Työntekijän on tärkeää nähdä oman työnsä tulokset ja saada palautetta onnistumisistaan (Kohtakangas, Kopakka & Koskitalo 2023, 34). Hänellä tulee olla selkeä ymmärrys työskentelynsä päämäärästä ja lisäksi tarvittava osaaminen päämäärän tavoittelemiseksi. Jos tarvittavaa osaamista ei ole, työntekijä tarvitsee paljon tukea, eikä itseohjautuvuutta tapahdu. Itseohjautuakseen työntekijällä tulee olla riittävästi osaamista itsensä johtamisen taitojen käyttämiseen sekä teknistä kyvykkyyttä työnsä suorittamiseen. (Martela & Jarenko 2017, 12.) Kolmas psykologinen perustarve on kokemus yhteenkuuluvuudesta. Työntekijälle on tärkeää kokea kuuluvansa johonkin joukkoon ja saada arvostusta näiden henkilöiden keskuudessa. (Deci & Ryan 2017, 11.) Sen lisäksi, että työntekijää arvostetaan vertaistensa joukossa, on tärkeää, että hän kokee myös organisaation johdon kunnioittavan häntä ja pitävän hänen työtään merkityksellisenä (Vilkman 2023, 198–199). Yhteenkuuluvuuden tunne syntyy molemmin puolisesta välittämisestä ja arvostamisesta. Siihen liittyy myös hyväntekemisen kokemus, jolloin työntekijän motivaatiota kasvattaa tuntemus voida vaikuttaa toisten elämään positiivisesti. (Martela & Jarenko 2015, 61–62.) Itsensä johtamisen taidot työelämässä Itsensä johtaminen on kokonaisvaltainen prosessi, jolla pyritään vaikuttamaan positiivisesti omaan tehokkuuteen erilaisten strategioiden avulla. Se kuvataan itseensä vaikuttamisen prosessina, jonka avulla ihmiset saavuttavat itseohjautuvuuden ja sisäisen motivaation tunteen. Itsensä johtamista on tutkittu yli neljäkymmentä vuotta ja sen merkittävyys työelämässä on kasvanut. (Goldsby, M., Goldsby E., Neck, C. B., Neck, C. P. & Mathews 2021, 1–2.) Itsensä johtamisen menetelmiä voidaan soveltaa monilla eri aloilla ja se on hyödyllistä erityisesti niille, joiden työnkuvaan kuuluu päivittäisten ongelmien ja haasteiden kohtaaminen (Farrell 2017, 216–217). Itseohjautuakseen työntekijä tarvitsee itsensä johtamisen taitoja (Martela & Jarenko 2017, 12). Hänen tulee ottaa vastuu itsestään, omasta työkyvystään, motivaatiostaan, organisointitaidoistaan ja kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnistaan. Hänen tulee olla oma-aloitteinen ja aktiivinen toimissaan sekä pystyä tekemään itsenäisesti päätöksiä ja reflektoimaan jatkuvasti omaa toimintaansa. (Mannermaa 2024, 34.) Työnhallinta Itsensä johtamisen taitoihin kuuluu oleellisesti työnhallinta, joka sisältää työn suunnitteluun ja organisointiin liittyviä vaiheita. Lähtökohtana työnhallinnassa on ymmärtää työlle asetetut tavoitteet sekä tunnistaa tavoitteiden kannalta oleelliset työtehtävät. (Vilkman 2023, 311–314.) Työntekijöiden tavoitteiden tulee perustua organisaation visioon ja päämääriin, jolloin työtehtävien edistäminen edesauttaa organisaation laajempia tavoitteita (Farrell 2017, 216–217). Olennaisten työtehtävien tunnistaminen tapahtuu työtehtävien luetteloinnin ja luokittelun kautta. Työtehtävät listataan ja priorisoidaan kirjallisesti merkittävyyden mukaan sekä karsitaan seasta turhat asiat. Priorisoitaessa tulee huolehtia, että tärkeysjärjestys perustuu tehtävien kiireellisyyteen ja tärkeyteen, eikä niiden mielekkyyteen tai helppouteen. (Mannermaa 2024, 243.) Luokittelun jälkeen työtehtävät aikataulutetaan huomioiden tehtävien määräaika ja suoritukseen kuluva aika sekä se, tarvitaanko työtehtävän valmistumiseen myös muita henkilöitä. Kalenterissa tulisi olla väljyyttä sellaisille tehtäville, jotka ovat luonteeltaan kriittisiä ja joiden aikarajat ovat lähellä. Kuormituksen välttämiseksi on tärkeää varata ajoissa aikaa myös tärkeille tehtäville, jotka eivät vielä ole kiireellisiä, mutta lykkääntyessään voivat muuttua sellaisiksi. (Vilkman 2023, 315–316.) Hyvään työnhallintaan kuuluu päivittäinen työtehtävien katsaus ja seuraavan työpäivän tarkempi suunnittelu, jossa työtehtävien luetteloinnin, luokittelun ja aikataulutuksen lisäksi huomioidaan myös delegointimahdollisuudet ja isojen työtehtävien pilkkominen pienempiin osiin (Thomack 2012, 203). On myös muistettava varata aikaa ennakoimattomille työtehtäville ja työn tauotukselle (Mannermaa 2024, 245). Suunnittelu on hyvä tehdä työpäivän päätteeksi, koska se antaa mahdollisuuden reflektoida kulunutta päivää ja samalla aivot saavat signaalin työpäivän päättymisestä (Thomack 2012, 203). Suunnittelussa on tärkeää ottaa huomioon myös monipaikkaisuuden erityispiirteet, sillä lähi- tai etätyössä tehdyt työpäivät ovat todennäköisesti hyvin erilaisia (Vilkman 2023, 318). Päivittäisen suunnittelun lisäksi on tärkeää tehdä myös viikkokohtaista suunnittelua, joka keskittyy koko viikon tärkeimpien tehtävien tunnistamiseen ja aikatauluttamiseen (Thomack 2012, 203). Suunnitteluprosessin tuloksena tuottamaton ajankäyttö ja turhan työn tekeminen vähenee (Farrell 2017, 216–217). Hyvässä työnhallinnassa tavoitteet ja toimintasuunnitelmat tehdään kirjallisesti, jotta niiden noudattaminen olisi mahdollisimman helppoa ja vaivatonta (Tracy 2014, 27–28). Työnhallintaan on olemassa monenlaisia sähköisiä työkaluja, joiden avulla voidaan työtehtävien ja ajanhallinnan lisäksi hahmottaa myös tehtävien keskinäisriippuvuuksia (Huotilainen & Saarikivi 2018, 117–121). Keskittymisen hallinta Keskittymisen hallinta on keskeinen osa itsensä johtamisen taitoja (Mannermaa 2024, 55–58). Kyky keskittyä on ratkaisevassa asemassa työssä menestymisessä, ja se edellyttää päättäväisyyttä keskittyä yhteen tehtävään kerrallaan antamatta minkäänlaisten keskeytyksien häiritä tekemistä (Tracy 2014, 62–66). Hyvä keskittyminen saavutetaan parhaiten poistamalla häiriötekijät, joita ovat esimerkiksi puhelimen hälytysäänet tai muut ylimääräiset äänet, sähköpostin tai muun sovelluksen ilmoitukset sekä muut jatkuvat ajatustyön häiriöt, jotka keskeyttävät turhaan käynnissä olevan työtehtävän suorittamisen (Huotilainen & Saarikivi 2018, 25–27). Lisäksi on tärkeää varata myös erikseen aikaa keskittymistä vaativille tehtäville (Vilkman 2023, 311–312). Jatkuvasti saatavilla oleminen aiheuttaa paineita reagoida välittömästi useista lähteistä tuleviin yhteydenottoihin. Pelkkä yhteydenottojen nopea huomiointi on keskeytys meneillään olevalle tehtävälle. (Huotilainen & Saarikivi 2018, 25–27.) Yksi keskittymiskykyyn vahvasti liittyvä ilmiö on multitaskaus, jolla tarkoitetaan usean asian tekemistä yhtä aikaa. Multitaskaus näyttäytyy näennäisesti tehokkaana työskentelytapana, mutta todellisuudessa se on huomattavasti tehottomampaa, kuin keskittyä yhteen tehtävään kerrallaan. (Mannermaa 2024, 56–57.) Aivojen näkökulmasta multitaskausta ei tarkalleen ottaen ole edes olemassa, koska tietoinen tarkkaavaisuutemme voi kohdistua aina vain yhteen asiaan kerrallaan (Huotilainen & Saarikivi 2018, 117). Multitaskaus on siis todellisuudessa nopeita siirtymiä eri tehtävien välillä (Mannermaa 2024, 56–57). Multitaskaus on harvoin tietoista. Siihen yleensä ajaudutaan, kun työstä ei pääse palautumaan. Vireystilan lasku vaikeuttaa työhön keskittymistä ja silloin lähes automaattisesti ihminen lähtee avaamaan sovelluksia, selaamaan sähköpostia tai tekemään jotain muita sijaistoimia. Multitaskauksen voi laukaista myös liian pitkäkestoinen suorittaminen, tietotulvan aiheuttama ylikuorma tai jokin muu tarkkaavaisuuden herpaantuminen. Multitaskaus aiheuttaa kovaa kuormitusta aivoille, tekee työstä raskasta sekä altistaa virheiden tekemiselle. Multitaskauksen tarve on yleensä merkki palauttavien taukojen laiminlyömisestä. (Huotilainen 2021, 49–51.) Kun multitaskauksessa suoritetaan erittäin tuttuja ja erittäin helppoja työtehtäviä, kuormittavuuden hallinta on vielä mahdollista. Todellisuudessa kuitenkin multitaskauksessa on sekoitus erilaisia ja eripituisia tehtäviä, jotka vaativat nopean reagoinnin lisäksi myös perehtymistä kyseiseen työtehtävään. (Huotilainen & Saarikivi 2018, 117–118.) Monen asian yhtäaikainen hoitaminen voi tuntua houkuttelevalta, mutta todellisuudessa se on vain tehtävien siirtämistä eteenpäin suorituskyvyn ja tuottavuuden kustannuksella (Tracy 2014, 62–66). Hyvät yöunet, tasainen ravinnon saanti ja liikunta parantavat keskittymiskykyä. Työpäivän aikana on siis tärkeä huolehtia riittävästä ja laadukkaasta ravinnosta sekä liikkumisesta esimerkiksi jaloittelemalla tai taukojumppaamalla. (Mannermaa 2024, 55–58.) Omasta palautumisesta huolehtiminen Itsensä johtamisen taitoihin kuuluu vahvasti omasta hyvinvoinnista ja palautumisesta huolehtiminen (Mannermaa 2024, 35). Työntekijän vastuulla on varata työpäivästä riittävästi aikaa palautumiseen ja tarkkailla omaa hyvinvointiaan tunnistaakseen riittämättömän palautumisen merkkejä. Esihenkilön vastuulla on luonnollisestikin huolehtia, että mahdollisuus työn tauotukseen on olemassa ja että kiireisiä kausia seuraa rauhallisempia työskentelyjaksoja. (Virtanen 2020, 152–157.) Työn tauottaminen on välttämätöntä palautumisen varmistamiseksi, koska työpäivän edetessä vireystaso laskee ja tarkkaavaisuus alkaa häiriintyä. Tämä näkyy usein tehtävien tekemisen vaikeutumisena ja hidastumisena. (Huotilainen 2021, 42–43.) Taukojen puuttuessa työ voi muuttua yksitoikkoiseksi suorittamiseksi, vaikka työtehtävät koettaisiinkin innostavina ja mielenkiintoisina (Vilkman 2023, 307). Palautumisen kannalta on myös merkitystä sillä, miten taukoaika käytetään. Ratkaiseva tekijä on aivojen palautuminen ajatustyön kuormituksesta. (Mannermaa 2024, 318–319.) Palautumisen kannalta vääränlaiset tauot, kuten jatkuva sähköisten laitteiden käyttö tai liialliselle tietotulvalle altistuminen, voivat lisätä väsymystä ja kuormittuneisuutta sekä heikentää vireystasoa entisestään. Parempi tapa tauon pitämiselle on hakea virkistystä mieltä rauhoittavilla keinoilla, kuten liikkumisella tai rentoutumista tukevilla aktiviteeteillä. (Soetarman 2022, 3–7.) Lounastauko on usein paras mahdollisuus huolehtia työpäivän aikaisesta palautumisesta ja siihen voi ruokailun lisäksi yhdistää muutakin virkistävää tekemistä (Virtanen 2020, 152–157). Työpäivän aikaiset oma-aloitteisesti pidettävät mikrotauot ovat tärkeitä vireystilan säätelyssä. Mikrotauot ovat kestoltaan muutamia minuutteja ja ne voivat sisältää esimerkiksi työkavereiden kanssa jutustelua, välipalan syöntiä taikka pienen kotiaskareen tekemistä. Oleellista on, että mikrotaukoja pidetään tietoisesti ja suunnitelmallisesti pitkin työpäivää. (Virtanen 2020, 158–162.) Riittävä työn tauotus mahdollistaa myös työpäivän jälkeiselle ajalle hyvän vireystilan (Virtanen 2020, 152–157). Etätyöskentely antaa mahdollisuuden paremmalle keskittymiselle, mutta samalla se tekee palautumisesta huolehtimisesta haastavampaa. Etätyöskentelyssä tuleekin olla erityisen oma-aloitteinen ja suunnitelmallinen, jotta taukojen pitäminen ei unohdu. (Virtanen 2020, 68–73.) Soetarmanin mukaan (2022, 3–7) etätyön lisäännyttyä on kasvanut paine olla jatkuvasti tuottava. Taukojen pitäminen ajatellaan helposti ajan tuhlaamisena, vaikka samalla tiedetään lepohetken tehostavan ajattelua ja parantavan suorituskykyä. Kyse on historiallisesta kulttuurista, joka on saanut ihmiset tuntemaan syyllisyyttä vapaa-ajastaan. Ensimmäinen askel kohti taukojen hyväksymistä on itsensä sitouttaminen niihin täysin. (Soetarman 2022, 3–7.) Rutgersin yliopiston vuonna 2022 tekemään tutkimukseen osallistui yli 1 300 henkilöä neljästä eri maasta. Tuloksissa havaittiin, että ihmiset, jotka pitivät taukojen pitämistä ajantuhlauksena kärsivät enemmän masennuksesta, ahdistuksesta ja stressistä, kuin ne, jotka arvostivat työpäivän aikaisten taukojen pitämistä. Lisäksi havaittiin, että ihmiset, jotka uskoivat taukojen pitämisen olevan turhaa, eivät osanneet nauttia niistä vähäisistäkään tauoista, joita he sallivat itselleen, eivätkä he hyötyneet niistä mainittavasti. (Soetarman 2022, 3–7.) Itsereflektointi Itsereflektointi on tärkeä osa itsensä johtamista ja sillä tarkoitetaan oman toiminnan kehittämistä ja korjaamista oman työn arvioinnin kautta. Se on omien ajatusten, tunteiden ja kokemusten pohdiskelevaa läpikäyntiä. Oman toiminnan säännöllinen reflektointi mahdollistaa oppimisen ja oman toiminnan kehittymisen. Reflektointi on hyvä tehdä kirjallisesti, jotta pohdinta konkretisoituu ja käsiteltyjen asioiden kautta voi tehdä omaan toimintaan liittyviä oivalluksia. (Vilkman 2023, 328–329.) Omien ajatusten ja tunteiden käsitteleminen parantaa kykyä sietää epävarmuutta ja epäonnistumisia. Se lisää kyvykkyyttä itsensä motivointiin ja kärsivällisyyden ylläpitämiseen raskaiden työtehtävien lomassa. (Työturvallisuuskeskus 2021.) Farrelin (2017, 220) mukaan varsinkin johtavissa asemissa olevilla on haasteita löytää aikaa itsereflektoinnille. Uralla edetessä reflektoinnin tarve usein kasvaa, mutta samalla käytettävissä oleva aika vähenee. Itsereflektointi on kuitenkin välttämätöntä kokonaisuuksien hallitsemiseksi sekä ideoiden ja oivallusten havaitsemiseksi. Itsearvioinnin kautta on mahdollista ammatillisen kehittymisen lisäksi löytää myös uusia näkökulmia ja strategisia vaihtoehtoja. (Farrell 2017, 220.) Itseohjautuvuutta tukeva johtaminen Itseohjautuvuuden lisääntyminen ei tarkoita sitä, ettei tarvetta johtamiselle enää olisi. Sen sijaan johtamisen luonne on muuttunut työn johtamisesta ihmisten ohjaamiseen ja osallistamiseen. (Stewart, Courtright & Manz 2011, 213–214.) Esihenkilöiden tehtävänä on saada työntekijät työskentelemään yhteisten tavoitteiden hyväksi (Hietaniemi & Niemi 2022, 39). Lopputuloksen kannalta oleellista on se, miten työntekijöiden asenteisiin ja motivaatioon on kiinnitetty huomiota sekä se, miten he kohtelevat toisiaan, suoriutuvat tehtävistään ja kuinka kuormittuneita he ovat (Vilkman 2023, 245–246). Esihenkilöiden tulee olla aidosti innostuneita omasta työstään, sillä heidän omat asenteensa ja energiansa vaikuttavat suoraan työntekijöiden sitoutumiseen ja motivaatioon (Sydänmaanlakka 2014, 8–10). Itseohjautuvuuden mahdollistamiseksi esihenkilön on huolehdittava työntekijöidensä tavoitteiden ja heihin kohdistuvien odotuksien selkeydestä. Organisaation laajemmat tavoitteet tulee näkyä työntekijöiden tavoitteissa ja myös esihenkilöiden tulee käyttää näkyvästi työaikaansa organisaation tavoitteiden edistämiseksi. Jos näin ei tapahdu, työntekijöille välittyy ristiriitaisia signaaleja työtehtävien tärkeydestä. (Farrell 2017, 216–217.) Työntekijöitä tulisi rohkaista osallistumaan tavoitteiden asettamiseen sekä suunnittelemaan sopivia kriteerejä tavoitteiden toteutumisen mittaamiseksi. Tämän kaltaisen osallistamisen kautta työntekijät sitoutuvat paremmin tavoitteisiinsa ja motivoituvat positiivisesti. (Deci & Ryan 2017, 552.) Itseohjautuvuutta tavoittelevassa johtamisessa on olennaista huolehtia psykologisten perustarpeiden eli autonomian, osaamisen ja yhteenkuuluvuuden tunteiden täyttymisestä. Lähtökohtana on, että esihenkilö antaa vastuuta ja vapautta työntekijöille sopivalla tavalla varmistaen, että heillä on tarvittava osaaminen työtehtäviensä suorittamiseen. (Deci & Ryan 2017, 8–10.) Esihenkilön tehtävänä on myös huolehtia, että työntekijät tuntevat kuuluvansa samaan joukkoon ja että kaikki viihtyvät työyhteisössään. Aito yhteenkuuluvuus esihenkilön ja työntekijän välillä on tärkeä osa ilmapiirin ja yhteishengen muodostumista. (Vilkman 2023, 252–253.) Työntekijän esihenkilöltään saamalla tuella on suuri merkitys itseohjautuvuuden kannalta. Tuki on konkreettisen auttamisen lisäksi myös kannustamista ja myötäelämistä arjen haasteissa. (Vilkman 2023, 257–261.) Säännöllisen yhteydenpidon kautta esihenkilöllä on mahdollisuus tunnistaa työntekijän työstä arvostettavat aikaansaannokset, jotka hän voi huomioida onnistumisina. Positiivisella palautteella on suuri merkitys työntekijän itseluottamuksen ja motivaation vahvistamisessa. Silloinkin, kun hän tarvitsee laajasti korjaavaa palautetta ja ohjausta, on löydettävissä suoriutumisesta edes pieniä onnistumisia ja hyviä asioita. (Kohtakangas, Kopakka & Koskitalo 2023, 33.) Itseohjautuvuutta tukevan johtamisen näkökulmasta monipaikkaisen työn yleistyminen ja työntekijöiden hajaantuminen etätyöskentelyyn on aiheuttanut haasteita yhteydenpidon ja vuorovaikutussuhteiden kannalta. Luottamuksellisen suhteen muodostuminen ja sen ylläpitäminen, työkuorman ja stressitason seuraaminen sekä ongelmatilanteiden tunnistaminen koetaan haasteellisemmaksi. Läsnä olemisen vahvistamiseksi esihenkilön on hyvä varata työntekijöille aikaansa näkyvästi sekä tuoda säännöllisesti työntekijänsä yhteen. Tärkeää on, että työntekijät kokevat esihenkilönsä olevan saatavilla heitä varten. (Vilkman 2023, 246–261.) Esihenkilöiden on osattava johtaa myös itseään voidakseen tukea työntekijöidensä itseohjautuvuutta. (Sydänmaanlakka 2014, 8–10.) Heidän on hyvän suunnittelun, priorisoinnin ja delegoinnin kautta pystyttävä tehokkaaseen työskentelyyn ja osattava huomioida laajemminkin organisaation työnhallintatarpeet (Farrell 2017, 221). Itseohjautuvuus ja itsensä johtaminen työhyvinvoinnin vahvistajina Työntekijöiden toimiessa itseohjautuvasti he kokevat vähemmän kuormittumista, stressiä ja uupumisen tunnetta sekä palautuvat työstä paremmin (Mannermaa 2024, 34). Tutkimusten mukaan hyvät itsensä johtamisen taidot parantavat työssä suoriutumista ja lisäävät hyvinvointia. Töiden järjestely työtehtäviä listaamalla ja priorisoimalla sekä tavoitteita asettamalla vähentää henkistä kuormittavuutta ja tehostaa työntekoa. (Goldsby M., Goldsby E., Neck C. B. & Neck C. P. 2020, 2.) Kuormituksen tasapainottaminen ja riittävän palautumisen, toimintakyvyn ja vireystilan varmistaminen vaatii työntekijältä oman kehon tuntemuksien tunnistamista sekä konkreettisia tekoja vireystason ylläpitämiseksi ja jaksamisen varmistamiseksi. Työpäivän aikaista vireystilaa voidaan säädellä työpäivän suunnittelulla, työtehtävien aikatauluttamisella ja palauttavien taukojen pitämisellä. (Kohtakangas, Kopakka & Koskitalo 2023, 42.) Palauttavien taukojen seurauksena aivojen toiminta tehostuu. Henkilö pystyy tuottamaan tekstiä ja puhetta nopeammin ja laadukkaammin kuin ennen taukoa. Lukeminen ja asioiden ymmärtäminen nopeutuu sekä tehtävien suorittaminen helpottuu. Taukojen vaikutus näkyy sujuvampana ja tuottavampana työnä sekä virheiden vähenemisenä. (Huotilainen 2021, 16–17.) Taukojen pitäminen edistää myös fyysistä hyvinvointia ja ehkäisee istumatyötä tekeville tyypillisiä niska- ja selkävaivoja (Virtanen 2020, 158–162). Itseohjautumisteorian mukaisten psykologisten perustarpeiden eli autonomian, kyvykkyyden ja yhteenkuuluvuuden tunteen vahvistaminen lisää työntekijöiden sisäistä motivaatiota ja johtaa parempaan työhyvinvointiin. Perustarpeiden jäädessä täyttymättä työntekijä kokee turhautumista, jolloin toiminta muuttuu passiiviseksi ja rikkonaiseksi. (Deci & Ryan 2017, 242–243.) Hakasen (2011, 38) mukaan työntekijän psykologisia perustarpeita tyydyttävä työ synnyttää työnimua, jolloin työntekijä antaa täyden panoksensa työn tavoitteiden saavuttamiseksi kokien samalla työnsä merkitykselliseksi ja arvostetuksi. Työhyvinvointi ei koostu vain ilosta ja positiivisista tunteista, vaan myös epäonnistumisista ja mielipahasta. Negatiivisten kokemusten välttely ei lisää motivaatiota eikä edistä työhyvinvointia. (Suonsivu 2022, 11.) Mikäli työntekijöillä ei ole tarpeeksi keinoja työhyvinvointinsa ylläpitämiseen, he saattavat helposti uupua työn lomassa. Itseään johtava työntekijä tunnistaa omat jaksamisensa rajat ja huolehtii kokonaisvaltaisesti omasta hyvinvoinnistaan. (Työturvallisuuskeskus 2021.) Tutkimusmenetelmät ja tutkimuksen toteuttaminen Valitsimme opinnäytetyön lähestymistavaksi tapaustutkimuksen, jota soveltamalla tutkittavaa kohdetta pystyttiin syvällisesti ymmärtämään ja jonka avulla onnistuttiin tuottamaan uusia kehittämisehdotuksia toimeksiantajalle. Tapaustutkimuksella voidaan hakea tukea valitulle tutkittavalle ilmiölle ja luoda uutta tietämystä aiheesta (Laine, Bamberg, & Jokinen 2008, 20). Tapaustutkimusta soveltaen on mahdollista kerätä tietoa tutkittavien ilmiöiden taustasta. Sen avulla pystyy myös tuottamaan uutta tietoa kehittämisen tueksi tulevaisuutta ajatellen. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 53.) Tutkimus toteutettiin määrällisen ja laadullisen tutkimuksen keinoin, jotta tutkittavasta kohteesta saataisiin mahdollisimman syvällinen kuva. Määrällinen tutkimus on järjestelmällistä ja suoraviivaista; se etenee vaihe vaiheelta ja perustuu numeerisiin datoihin ja tilastollisiin analyyseihin. Tavoitteena on usein ratkaista jokin tutkimusongelma ja löytää yleistettävissä olevia tuloksia. Laadullinen tutkimus puolestaan keskittyy syvempään ymmärrykseen ilmiöistä ja ihmisten kokemuksista. Se käyttää abduktiivista päättelyä, mikä tarkoittaa, että tutkija liikkuu teorian ja havaintojen välillä, kehittäen uusia näkemyksiä aineiston perusteella. Tämä lähestymistapa antaa tilaa joustavuudelle ja uusille oivalluksille tutkimuksen aikana. (Pitkäranta 2014, 13.) Tutkimuksen aineistonkeruu toteutettiin Webropol-kyselylomakkeella. Vilkan (2021, 94) mukaan kyselylomake on tavanomaisin määrällisessä tutkimuksessa käytetty aineistonkeruumenetelmä. Kyselytutkimus sopii laajalle otosryhmälle ja sen etu on, että kyselyihin vastataan anonyymisti. Tämä mahdollistaa sen, että kyselyissä pystytään kysymään myös arkaluonteisia kysymyksiä, mihin ei välttämättä esimerkiksi haastatteluissa pystyisi totuudenmukaisesti vastaamaan. Kyselyn kohteena olivat POL IT-keskuksen monipaikkaisesti työskentelevät tietojärjestelmäylläpidon ICT-asiantuntijat. Otos oli noin 100 ICT-asiantuntijaa. Kutsu tutkimukseen osallistumiseen (liite 2) lähetettiin kohdehenkilöille POL IT -keskuksen sisäisiä sähköpostijakelulistoja hyödyntäen, ja samassa yhteydessä heille lähetettiin tietosuojaseloste, kuvaus henkilötietojen käsittelystä, tutkimustiedote- ja suostumusasiakirja sekä hyväksytty tutkimuslupa. Vastaajilla oli mahdollisuus tutustua etukäteen tutkimuksen tavoitteeseen ja tarkoitukseen sekä henkilötietojen käsittelyn ja aineiston hallinnan periaatteisiin. Tutkimukseen osallistuminen edellytti osallistujilta suostumuksen antamista, joka toteutettiin kyselylomakkeen alussa pakollisena valintana. Aineiston keruu suoritettiin 1.7.2024-16.8.2024 ja sinä aikana annettiin kaksi muistutusta kyselyyn vastaamisesta. Kyselyssä esitettiin 35 erilaista väittämää (liite 1) liittyen itseohjautuvuuden edellytyksiin, itsensä johtamisen taitoihin, tukitarpeisiin sekä työhyvinvointiin etä- ja lähityöskentelyn osalta. Lisäksi kyselyssä esitettiin viisi avokysymystä, joiden avulla haettiin syventävää tietoa. Tarkoituksena oli muodostaa kuvaus ICT-asiantuntijoiden itsensä johtamisen taidoista ja itseohjautuvuuden valmiuksista sekä niiden vaikutuksesta työhyvinvointiin. Tutkimus toteutettiin anonyymisti ja tiedonhankinnassa ei kerätty henkilöitä yksilöiviä tietoja. Päättelyn kautta tapahtuva mahdollinen henkilön tunnistaminen estettiin aineiston analysoinnin pelkistysvaiheessa. Tutkimusaineistoihin oli pääsy prosessin aikana vain opinnäytetyön tekijöillä ja opinnäytetyön arvioinnin jälkeen kaikki tutkimukseen liittyvät aineistot hävitettiin Webropol-järjestelmästä, tutkijoiden tietokoneilta, sähköpostisovelluksista ja muista mahdollisista sijainneista. Kyselytutkimuksen analysoinnin yhteydessä pohdittiin tarvetta tiedon syventämiselle haastattelujen kautta. Kyselytutkimuksen tulokset ja niiden analysointi antoivat kuitenkin tutkimuksen kannalta riittävät tiedot, eikä haastatteluille nähty tarvetta. Aineiston analysointi Kyselytutkimuksen väittämien analysoinnissa hyödynnettiin Webropol-järjestelmän raportointihavaintomatriisia. Kysymykset esitettiin käyttämällä Likertin viisiportaista arviointiasteikkoa (1 = ei koskaan, 2 = harvoin, 3 = toisinaan, 4 = usein, 5 = lähes aina). Mukana oli myös vastausvaihtoehto ”Ei koske minua”, joka oli tarkoitettu valittavaksi tilanteissa, joissa vastaaja ei tee koskaan kyseistä työskentelymuotoa. Analysointivaiheessa yhdistettiin asteikon 1 ja 2 vastaukset kategoriaan ”Harvoin tai heikosti” ja 4 ja 5 vastaukset kategoriaan ”Säännöllisesti tai riittävästi”. Asteikon 3 vastaukset luokiteltiin kategoriaan ”Toisinaan”. Väittämät olivat tukitarpeiden teemaa lukuun ottamatta rakennettu siten, että ”Säännöllisesti tai riittävästi” kategoria antoi positiivisen tuloksen tarkoittaen kyseisen asian olevan hyvin. Tulosten esittämistä varten määriteltiin prosentuaaliset vastausten määrät: jos vastaajista yli 90 % valitsi vaihtoehdon, taso oli erinomainen, 70–90 % hyvä, 40–69 % kohtalainen, 20–39 % heikko ja alle 20 % huono. Kyselytutkimuksen avoimet kysymykset analysoitiin teemoittelun avulla, joka on yksi sisällönanalyysin muoto (Sarajärvi & Tuomi 2018, 79). Analysoinnissa avointen kysymysten vastaukset pilkottiin osiin ja pelkistettiin seuraten tutkimusongelmaa ja tutkimuskysymyksiä. Tämän jälkeen tutkimusaineisto luokiteltiin eri teemoihin, joiden tuloksena muodostui ylätason käsitteitä tutkittavasta ilmiöstä. Tutkimustulokset Kyselytutkimukseen vastasi 42 ICT-asiantuntijaa. Vastaajat sijoittuivat eri ikäluokkiin siten, että 20–29-vuotiaita oli kolme vastaajaa (7 %), 30–39-vuotiaita yhdeksän vastaajaa (21 %), 40–49-vuotiaita seitsemäntoista vastaajaa (41 %) ja yli 50-vuotiaita kolmetoista vastaajaa (31 %). Tietojärjestelmien ylläpitotehtävissä vastaajien työskentelyaika vuosissa laskettuna oli kertynyt siten, että alle 5 vuotta oli työskennellyt neljätoista vastaajaa (33 %), 6–10 vuotta seitsemän vastaajaa (17 %), 11–15 vuotta seitsemän vastaajaa (17 %), 16–20 vuotta kolme vastaajaa (7 %) ja yli 20 vuotta yksitoista vastaajaa (26 %). Tulosten mukaan vastaajien tehdyn etätyön määrä kertyi siten, että selkeästi suurin osa vastaajista eli 38 henkilöä (90 %) oli työskennellyt 3-5 päivää viikossa etänä, kun taas neljä henkilöä (10 %) ei ollut työskennellyt koskaan tai oli työskennellyt vain muutamia kertoja kuukaudessa etänä. Yksikään vastaajista ei ollut työskennellyt 1-2 päivää viikossa etänä. Itseohjautuvuuden edellytykset Tulosten mukaan 95 % vastaajista arvioi heillä olevan riittävästi vastuuta ja vapautta työskennellä itseohjautuvasti työskentely sijainnistaan riippumatta. Suurin osa vastaajista kertoi olevansa myös motivoitunut työskentelemään itsenäisesti niin etätyössä (88 %) kuin myös lähityössä (90 %). Vastaajat arvioivat heillä olevan riittävä osaaminen työtehtäviensä suorittamiseen etätyössä (84 %) ja lähityössä (83 %). Työpäivän aikana vastaajat kokivat säännöllisesti heidän työtehtäviensä edistyvän ja he tunsivat aikaansaamisen kokemuksia etätyössä (89 %) ja lähityössä (88 %). Suurin osa vastaajista arvioi saavansa työtehtävänsä valmiiksi määräajoissa, mutta etätyössä kuitenkin enemmän (88 %) kuin lähityössä (81 %). Vastaajat kokivat työnsä merkitykselliseksi etätyössä (88 %) ja lähityössä (86 %). Tulosten mukaan vastaajista 64 % etätyössä ja 67 % lähityössä koki olevansa tärkeä osa lähityöyhteisöään. Vastaavasti etätyössä 7 % ja lähityössä 12 % vastaajista ei kokenut koskaan tai koki vain harvoin yhteisöllisyyden tunnetta. Vastaajien kokemus esimiehensä arvostuksesta heitä kohtaan oli hyvällä tasolla, etätyössä 89 % ja lähityössä 90 %. Kokemus esimiehen kiinnostuksesta heidän työhyvinvointiaan kohtaan oli kohtalaisella tasolla, etätyössä 76 % ja lähityössä 74 %. Itsensä johtamisen taidot Työn organisointiin liittyvien tulosten mukaan suurin osa vastaajista (86 %) arvioi tunnistavansa hyvin omat vuositavoitteensa ja edistävänsä niitä osana omaa työtään. Etätyöntekijöistä 86 % ja lähityöntekijöistä 88 % kertoi tunnistavansa usein omat avoimet työtehtävänsä. Etätyössä 89 % vastaajista ja lähityössä 86 % kertoi asettavansa säännöllisesti omia työhön liittyviä tavoitteita. Työn organisoinnin kannalta oleellisissa työn suunnittelun vaiheissa tulokset olivat hieman heikommat. Etätyössä 69 % vastaajista arvioi listaavansa ja lajittelevansa työtehtäviään säännöllisesti, kun lähityössä sitä kertoi tekevänsä 66 % vastaajista. Vastaajat arvioivat tekevänsä säännöllistä työpäivän suunnittelua ja aikataulutusta kohtalaisesti, etätyössä 57 % ja lähityössä 52 %. Itsensä johtamisen taidot -teeman sisällä suurimmat erot lähi- ja etätyön välillä liittyvät omasta palautumisesta huolehtimiseen. Vastaajat arvioivat pitävänsä säännöllisiä työpäivän aikaisia taukoja huomattavasti vähemmän etätyössä (55 %) kuin lähityössä (72 %). Tulosten mukaan vastaajat kokivat poistuvansa kahvitauon ajaksi työpisteeltään harvemmin etätyössä (28 %) kuin lähityössä (59 %). Huomionarvoista on, että 38 % etätyön tekijöistä ja 20 % lähityön tekijöistä arvioi, ettei poistu koskaan tai poistuu vain harvoin kahvitauon ajaksi työpisteeltään ja, että 21 % etätyöskentelijöistä ja 14 % lähityöskentelijöistä ei pidä taukoja laisinkaan tai pitää niitä vain harvoin. Omasta päivittäisestä energiansaannistaan huolehtiminen oli hyvällä tasolla, joskin siitä huolehditaan kuitenkin paremmin etätyössä (81 %) kuin lähityössä (74 %). Keskittymisen hallintaan liittyvien tulosten mukaan vastaajat arvioivat varaavansa työaikaansa keskittymistä vaativille tehtäville selkeästi useammin etätyössä (74 %) kuin lähityössä (59 %). Sama suuntaus näkyy myös keskittymistä haittaavien häiriötekijöiden poistamisessa, koska etätyössä (64 %) häiriötekijöitä pyritään poistamaan enemmän kuin lähityössä (45 %). Myös avoimista vastauksista nousi esille parempi mahdollisuus keskittyä etätyössä, koska siellä ei koettu esiintyvän taustamelua tai muita häiritseviä ärsykkeitä niin kuin lähityössä. Avoimen kysymyksen avulla selvitettiin, millä keinoilla työntekijät ovat pyrkineet hallitsemaan työn keskeytyksiä ja miten ovat siinä onnistuneet. Suurin osa vastaajista kertoi kokevansa sekä onnistumisen että epäonnistumisen kokemuksia keskittymisen hallinnassa. Vastaajat kertoivat tietävänsä, miten kannattaisi toimia, mutta eivät silti ole toimineet tietojensa mukaisesti. Tulosten mukaan eniten käytetyiksi keskittymistä parantaviksi keinoiksi osoittautuivat pikaviestimien, puhelimien ja sähköpostien aiheuttamien näkö- ja ääniärsykkeiden estäminen sekä kuulokkeiden käyttäminen. Lisäksi vastaajat kokivat hyväksi keinoksi sopia yhteydenottajan kanssa erillinen ajankohta asian myöhemmälle käsittelylle. Useat vastaajista arvioivat kuitenkin, että he antavat yhteydenottojen ja muiden keskeytysten häiritä työtään, ja että he siirtyvät liian helposti työstämään juuri ilmaantunutta asiaa. Tulosten mukaan vastaajat arvioivat tekevänsä säännöllisesti tapahtuvaa multitaskausta lähes yhtä paljon etätyössä (57 %) kuin lähityössä (60 %). Avoimen kysymyksen tulokset osoittivat, että noin puolet vastaajista arvioi multitaskauksella olevan vain negatiivisia vaikutuksia, ja he pyrkivät aktiivisesti välttämään sitä. Osa vastaajista arvioi vaikutusten olevan sekä positiivisia, että negatiivisia riippuen tehtävän sisällöstä, ja pieni osa vastaajista koki multitaskauksen pelkästään positiivisena asiana. Tulosten mukaan multitaskauksen haittavaikutuksina koetaan työn tehokkuuden ja laadun heikkeneminen, unohtelu ja tehtävien valmistumisen hidastuminen. Vastaajat kokivat myös, että multitaskauksen seurauksena saman tehtävän joutuu aloittamaan useaan kertaan uudelleen, ja työpäivän päätteeksi keskeneräisiä tehtäviä on kertynyt hallitsematon määrä. Tämän johdosta työpäivät voivat pitkittyä ja multitaskaustila voi jäädä päälle myös vapaa-ajalle. Multitaskauksen positiivisina vaikutuksina koettiin, että multitaskaus tuo vaihtelua ja estää tylsistymistä. Vastaajat arvioivat, että multitaskaus onnistuu helppojen, lyhyiden ja rutiininomaisten tehtävien kohdalla, mutta on haasteellista pitkäkestoisissa ja monimutkaisissa tehtävissä. Oman työn reflektointia vastaajat arvioivat suorittavansa täsmälleen yhtä paljon lähi- ja etätyössä. Vastaajista 31 % arvioi reflektoivansa omaa työtään säännöllisesti, kun taas 26 % vastaajista kertoi tekevänsä sitä vain harvoin tai ei laisinkaan. Tulosten perusteella itsereflektointia toteutetaan selkeästi vähemmän kuin muita itsensä johtamisen taitoja. Työhyvinvointi Tulosten mukaan vastaajista 72 % arvioi etätyössä työpäivän aikaisen sekä sen jälkeisen vireystasonsa pysyvän hyvänä. Lähityössä sen sijaan työpäivän aikainen vireystaso koetaan matalammaksi (64 %) ja se laskee työpäivän jälkeen vielä matalammaksi (58 %). Suurin osa vastaajista arvioi pystyvänsä pitämään selkeän rajan työn ja vapaa-ajan välillä etätyössä (81 %) ja lähityössä (90 %). Vastaajat kokivat palautuvansa työpäivän aikana kohtalaisesti etätöissä (60 %) ja lähityössä (45 %). Osa vastaajista arvioi, ettei palautumista tapahdu koskaan tai sitä tapahtuu vain harvoin etätyössä (9 %) ja lähityössä (17 %). Tuloksista ilmenee, että vastaajien stressitasot säilyvät kohtalaisena työpäivän ajan etätyössä (67 %) ja lähityössä (62 %). Työpäivän aikainen kuormitus koettiin kohtalaisena etätyössä (69 %) ja lähityössä (67 %). Vastaajat arvioivat työilmapiirin olevan erinomaisella tasolla etätyössä (93 %) ja lähityössä (96 %). Etätyöskentelyn osalta vastaajista 77 % koki olevansa innostunut työstään. Lähityön osalta vastaava luku oli 76 %. Avoimien kysymysten tulokset osoittivat, että suurin osa vastanneista pitää työhyvinvointiansa yleisesti hyvänä tai erinomaisena. Tulosten mukaan työhyvinvointia lisäävinä tekijöinä mainittiin mielenkiintoiset ja kiinnostavat työtehtävät, omien toimintatapojen ymmärtäminen, omien jaksamisen rajojen tunnistaminen, hyvä työyhteisö sekä työn merkityksellisyys. Etätyöskentely mainittiin myös työhyvinvointia edistävänä tekijänä, sillä se parantaa työssä keskittymistä ja lisää aikaansaamisen tunnetta. Työhyvinvointia heikentävinä tekijöinä mainittiin kohtuuton työkuorma, omat henkilökohtaiset haasteet, määräaikaiset työsuhteet ja yksin työskentely. Itsensä johtamisen taitojen vaikuttavuutta omaan työhyvinvointiin selvitettiin toisessa avoimessa kysymyksessä. Suurin osa vastaajista arvioi taitojen vaikuttavan positiivisesti työhyvinvointiin. Lisäksi useimmat vastaajista kokivat taitojen olevan hyvällä tasolla tällä hetkellä. Itsensä johtamisen taidoissa korostui työhyvinvointia lisäävinä tekijöinä hyvät työnhallinta- ja organisointitaidot. Tulosten perusteella itsensä johtamisen taidot koettiin monipaikkaisessa työssä erittäin tärkeänä osa-alueena. Työntekijät arvioivat, että ilman näitä taitoja heidän stressitasonsa olisivat huomattavasti korkeammat. Työhyvinvointia heikentävinä tekijöinä ilmeni taukojen ja liikuntavapaiden pitämisen vaikeus, sekä työtehtävien runsaus. Itsensä johtamisen tukitarpeet Tulosten mukaan 17 % vastaajista arvioi tarvitsevansa säännöllisesti tukea työtehtävistä suoriutumiseen riippumatta työskentelysijainnistaan, kun taas lähes puolet (48 %) vastaajista koki tarvitsevansa tukea vain harvoin tai ei ollenkaan. Työnhallinnan ja omasta palautumisesta huolehtimisen kohdalla säännöllisen tuen tarve arvioitiin olevan lähityössä 2 % ja etätyössä 5 %. Keskittymisen hallinnan osalta säännöllistä tukea arvioi tarvitsevansa lähityössä 4 % ja etätyössä 7 % vastaajista. Työnhallinnan, palautumisesta huolehtimisen ja keskittymisen hallinnan osalta vastaajista 67–69 % arvioi, ettei tarvitse koskaan tai tarvitsee vain harvoin tukea kyseisissä asioissa riippumatta työskentelysijainnista. Selkeä enemmistö vastaajista niin etä- (81 %) kuin lähityössä (83 %) arvioi saavansa riittävästi tukea työkavereiltaan. Esimieheltä saatu tuki työssä koettiin kohtalaiseksi, etätyössä (67 %) ja lähityössä (64 %). Huomion arvoista tuloksissa on, että lähi- sekä etätyötä tekevistä 12 % koki saavansa tukea esimieheltä työssään harvoin tai ei koskaan. Avoimen kysymyksen tulosten perusteella keskustelut työkavereiden ja esimiesten kanssa koettiin hyvinä keinoina saada tukea tilanteissa, joissa työntekijät kaipasivat ajatusten vaihtoa, vahvistusta omalle osaamiselle tai varmistusta päätösten tekemiseksi. Itsensä johtamisen taitojen osalta tukea koettiin tarvittavan työn organisointiin sekä työtehtävien priorisointiin. Työntekijät toivoivat oikeanlaisia työkaluja ja menetelmiä helpottamaan työnhallintaa. Vastaajat toivoivat enemmän aikaa palautumiselle ja työstä irrottautumiselle sekä nykyisen palautumisajan kunnioittamista. Palautumisen konkreettisista keinoista esille nousivat muun muassa oman työn rajaaminen ja taukojen varaaminen kalenteriin. Johtopäätökset ja pohdinta Tutkimustyön tavoitteena oli tutkia POL IT-keskuksen monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden itsensä johtamisen taitoja ja itseohjautuvuutta työhyvinvointi huomioiden, sekä selvittää millaista tukea he kokevat tarvitsevansa itsensä johtamiseen. Tutkimuksessa haettiin vastauksia kolmeen tutkimuskysymykseen: Miten itseohjautuvuuden edellytykset toteutuvat monipaikkaisesti työskentelevillä ICT-asiantuntijoilla? Miten monipaikkaisesti työskentelevät ICT-asiantuntijat johtavat itseään? Miten itsensä johtamisen taidot vaikuttavat monipaikkaisesti työskentelevien ICT-asiantuntijoiden työhyvinvointiin? POL IT -keskuksen ICT-asiantuntijoilla on tulosten perusteella riittävät valmiudet työskennellä itseohjautuvasti. Heidän psykologisista perustarpeistaan autonomian eli omaehtoisuuden ja kyvykkyyden eli osaamisen kokemukset toteutuvat vahvasti. Yhteenkuuluvuuden tunteen täyttyminen sen sijaan ei ole yhtä vahvaa ja siihen tulisikin jatkossa kiinnittää huomiota. Martelan ja Jarenkon (2017, 12) mukaan kokemukset autonomiasta, kyvykkyydestä ja yhteenkuuluvuudesta ovat psykologisia perustarpeita, joiden täyttymistä pidetään edellytyksenä itseohjautuvalle toiminnalle. ICT-asiantuntijoilla on tulosten perusteella myös hyvä perusta varsinaiselle työnhallinnalle, mikä näkyy vuositavoitteiden tiedostamisena, omien työtehtävien tunnistamisena sekä työhön liittyvien omien tavoitteiden asettamisena. Työtehtävien suunnittelua, työpäivän aikataulutusta ja oman työn reflektointia tulisi kuitenkin tehdä säännöllisemmin sekä huolehtia paremmin omasta palautumisesta ja mahdollistaa syvällisempi keskittyminen työpäivän aikana. Itä-Suomen yliopisto (2024) korostaa itsensä johtamisessa keskittymisen hallintaa ja erityisesti häiriötekijöiden poistamisen tärkeyttä. Työtehoseuran tekemän tutkimuksen mukaan työn keskeytykset vievät 20–30 % päivittäisestä työajasta ja jokainen keskeytys aiheuttaa 15–45 minuutiksi työtehon alenemisen (Itä-Suomen yliopisto 2024). Huotilainen (2021, 49–51) muistuttaa työn tauotuksen olevan keskittymistä parantava tekijä. Aivojen näkökulmasta liian pitkään yhtäjaksoisesti jatkunut työ alentaa vireystasoa ja tarkkaavaisuutta, jolloin keskittymisestä tulee haastavampaa. ICT-asiantuntijat eivät tulosten mukaan omasta mielestään tarvitse tukea itsensä johtamiseen. Keskittymiseen ja palautumiseen sekä työhyvinvointiin liittyvät tulokset kuitenkin osoittavat selvästi, että tuen tarve on olemassa. Tukea tarvitaan kuitenkin enemmän käytännön toiminnan tukemiseen ja vahvistamiseen kuin tiedon lisäämiseen. Monipaikkaisuutta tarkasteltaessa ilmeni, että etätyö vaikuttaa positiivisesti keskittymiskykyyn, vireystason säilyttämiseen ja työpäivän aikaiseen palautumiseen. Vaikka etätyössä omasta palautumisesta huolehtiminen jää liian vähäiseksi, työntekijät kokevat siitä huolimatta palautuvansa paremmin. Lähityössä sen sijaan keskittyminen, vireystason ylläpito ja työn tauottaminen koettiin selvästi haastavampana, mikä näkyy riittämättömänä palautumisena ja työpäivän aikaisen sekä sen jälkeisen vireystason alhaisuutena. Etätyö osoittautui tutkimuksessa työhyvinvointia ja työn tehokkuutta tukevaksi työskentelymuodoksi. Tulosten perusteella työntekijöiden sijainnilla oli merkittävä vaikutus keskittymiseen ja työn tauottamiseen sekä vireystasoon ja palautumisen kokemiseen liittyen, mutta muilta osin monipaikkainen työskentely ei vaikuttanut oleellisesti työntekijöiden itseohjautuvuuteen, itsensä johtamisen taitoihin tai työhyvinvointiin. Tulosten mukaan työntekijät kokevat yleisesti työhyvinvointinsa hyväksi, mutta vireystasoon, stressitasoon, kuormittumiseen ja palautumiseen liittyvät tulokset antavat huolestuttavia viitteitä siitä, mihin suuntaan työhyvinvointi ja työssä jaksaminen voi olla menossa. Itsensä johtamisen näkökulmasta kuormittavuutta lisää erityisesti työn keskeytykset, multitaskaukseen ajautuminen ja työn tauottamisen vähyys. Kohtakankaan ym. (2023, 42) mukaan työpäivän suunnittelulla, työtehtävien aikatauluttamisella ja palauttavien taukojen pitämisellä voidaan säädellä työpäivän aikaista vireystilaa. Hyvät itsensä johtamisen taidot parantavat työssä suoriutumista ja lisäävät hyvinvointia (Goldsby ym. 2020, 2). Työntekijät tunnistavat tulosten perusteella itsensä johtamisen taidot tarpeellisiksi ja tärkeiksi työelämän taidoiksi, ja he pyrkivät hyödyntämään niitä osana omaa työtään. Ainoastaan oman työn reflektointi osoittautui olevan heikommin tunnistettu itsensä johtamisen taito. Työntekijät kokevat itsensä johtamisen taitojen parantavan ja edistävän omaa työhyvinvointiaan korostaen toimivaa työnhallintaa ja hyviä organisointitaitoja työhyvinvointia edistävinä tekijöinä. Vastaajien kokemus erinomaisesta työilmapiiristä ja työn innostuksesta kannattelee työssä jaksamista itsensä johtamisen puutteista huolimatta. Luotettavuus ja työn merkitys Vastaajia osallistui tutkimukseen kaikista kysytyistä ikäluokista. Vastaajajoukossa oli edustettuna sekä pidemmän että lyhyemmän työhistorian omaavia ICT-asiantuntijoita painottuen kuitenkin niin, että enemmistöllä oli pitkä työkokemus tietojärjestelmien ylläpitotehtävistä. Lähes kaikki vastaajat arvioivat tekevänsä etätyötä runsaasti, yli kolme päivää viikossa, mutta tutkimukseen osallistui myös muutama pelkästään lähityötä tekevä työntekijä. Taustatietoihin liittyvät tulokset tukevat hyvin tutkimuksen tavoitetta ja monipaikkaisuuden huomioimista. Kesälomakaudelle ajoittuneesta kyselystä huolimatta vastaajamäärää voidaan pitää luotettavuuden kannalta riittävänä, koska sadalle henkilölle lähetettyyn kyselyyn saatiin 42 vastausta. Kyselyyn on voinut kuitenkin jättää vastaamatta työntekijöitä, joiden itseohjautuvuudessa tai itsensä johtamisen taidoissa on puutteita. Heikosti itseohjautuva työntekijä kokee töiden priorisoinnin haastavana ja voi helposti unohtaa tämän kaltaisen kyselyn. Tutkimuksen luotettavuutta vahvistettiin käyttämällä sekä laadullisia että määrällisiä tutkimus- ja aineistonkeruumenetelmiä sekä hyödyntämällä kolmea eri tutkijaa. Likertin asteikon heikkouksia pyrittiin minimoimaan valitsemalla viisiportainen arviointiasteikko antamaan tarpeeksi tarkka lopputulos sekä käyttämällä väittämien lisäksi avokysymyksiä syvällisemmän tiedonkeräyksen mahdollistamiseksi. Kyselyssä ei ollut neutraaleja vastausvaihtoehtoja, mutta osa vastaajista oli käyttänyt todennäköisesti ”Ei koske minua” -vaihtoehtoa tähän tarkoitukseen. Vaihtoehdon väärinkäyttö todennäköisesti johtui puutteellisesta ohjeistuksesta. Se ei kuitenkaan vaikuttanut tuloksiin oleellisesti. Opinnäytetyön tuloksena syntyi kuvaus ICT-asiantuntijoiden itsensä johtamisen taidoista ja itseohjautuvuuden valmiuksista monipaikkainen työ, työhyvinvointi ja itseohjautuvuutta tukeva johtaminen huomioiden. Toimeksiantaja voi hyödyntää tutkimuksen tuloksia ja koostettuja kehittämisehdotuksia työntekijöidensä itseohjautuvuuden, itsensä johtamisen taitojen sekä itseohjautuvuutta tukevan johtamisen kehittämiseen. Opinnäytetyön sisältöä voidaan hyödyntää myös muissa organisaatioissa soveltamalla tuloksia heidän työympäristöönsä. Myös yksittäisellä lukijalla on mahdollisuus kehittää omia työskentelytapojaan poimimalla työstä hänen kannaltaan kiinnostavat ja merkitykselliset kohdat. Kehittämiskohteet ja -ehdotukset POL IT -keskuksen ICT-asiantuntijoiden itsensä johtamisen taidoista löytyi kehittämiskohteita kaikista tutkituista teemoista. Selkeimmät puutteet tulivat esille keskittymisen hallinnassa, omasta palautumisesta huolehtimisessa ja itsereflektoinnissa. Näitä kaikkia tulee pyrkiä parantamaan. Omasta palautumisesta huolehtimisen osalta kehittämiskohteeksi nousee palautumisen varmistaminen riittävällä työn tauottamisella. Tärkeää on kiinnittää huomiota myös siihen, että tauon aikainen toiminta palauttaa työstä ja että sen ajaksi poistutaan työpisteeltä. Syytä on tarkastella myös työntekijöiden kuormittumista ja selvittää todellista työn määrää sekä sitä, onko palautumiselle oikeasti aikaa. Tarpeen on myös luoda kulttuuria, jossa kunnioitetaan palautumiseen varattua aikaa. Keskittymiseen liittyvän kehittämisen kautta on pyrittävä parantamaan työntekijöiden keskittymiskykyä sekä estämään keskittymisen häiriintyminen ja multitaskaukseen ajautuminen. Työntekijät ovat tietoisia keskittymistä parantavista keinoista, mutta tuovat samalla vahvasti esille kokemuksen keskittymisen häiriintymisestä ja multitaskaukseen ajautumisesta. Myös palautumisen tärkeys ja sitä edesauttavat toimenpiteet tunnistetaan hyvin, mutta toiminta ei ole kuitenkaan palautumista tukevaa. Olennaista onkin löytää ne syyt, joiden vuoksi työntekijät toimivat vastoin omaa tietämystään. Oman työn reflektointi nousee vahvana kehityskohteena esille, koska sitä tehdään vain vähän. Oman työn säännöllisellä arvioimisella työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa korjaavasti ja kehittävästi omiin toimintatapoihin (Vilkman 2023, 328–329), kuten tässä tutkimuksessa esille nousseisiin kehittämiskohteisiin liittyen. Työntekijöille on hyvä antaa perehdytystä ja ohjausta itsearvioinnin suorittamiseen, koska se ei ole heille tuttu asia. Oman työnhallinnan osalta kehityskohteena nousee esille varsinaisen työn organisoinnin eli työtehtävien luetteloinnin ja luokittelun vahvistaminen sekä työpäivän sisällön suunnittelun ja aikatauluttamisen vakiinnuttaminen osaksi arkitoimintaa. Itseohjautuvuuden edellytyksien eli ihmisen psykologisten perustarpeiden täyttymisen osalta kehityskohteena nousee esille yhteenkuuluvuuden tunteen vahvistaminen siten, että jokainen työntekijä kokisi olevansa tärkeä osa työyhteisöään. Esimiehiltä tarvitaan enemmän tukea työssä suoriutumiseen ohjeistavien keskustelujen ja palautteen saamisen kautta. Esimiehen ja työntekijän yhteydenpitoa ja keskusteluyhteyttä vahvistamalla saadaan tunnistettua työn kuormittavuuteen ja hyvinvointiin liittyviä tekijöitä sekä varmistettua työn edistyminen ja työntekijän tuen saanti (Kohtakangas, Kopakka & Koskitalo 2023, 33). OC Tannerin (2020) tutkimuksen mukaan työntekijän ja esimiehen väliset merkityksellisenä koetut kahdenkeskiset keskustelut vähentävät työuupumusriskiä kahden viikon välein pidettynä 84 % ja kuukausittain pidettynä 39 %. ICT-asiantuntijoiden itsensä johtamisen sujuvoittamiseksi työnantajan on tärkeä tarjota työntekijöilleen oman työn johtamiseen sopivat välineet ja työkalut. Työntekijöille on hyvä järjestää myös aiheeseen liittyviä koulutuksia ja ohjeistustilaisuuksia sekä tarjota jatkossa tukea ja vaihtoehtoisia menetelmiä itsensä johtamisessa onnistumisen varmistamiseksi. Itsensä johtamista ja itseohjautuvuutta kehitettäessä on tärkeää myös vahvistaa tässä tutkimuksessa löytyneitä vahvuuksia ja voimavaroja, jotka ovat esitettynä kuviossa 2 yhdessä kehittämiskohteiden ja muiden huomioitavien kohteiden kanssa. Kuvio 2. ICT-asiantuntijoiden itseohjautuvuuteen ja itsensäjohtamiseen liittyvät voimavaratekijät, huomioitavat kohteet ja kehittämiskohteet. Tutkimuksen eettisyys Tutkimuksessa noudatettiin ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden eettisiä suosituksia (Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto 2020) sekä Tutkimuseettisen neuvottelukunnan Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa -ohjetta (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023), joiden kautta pyrittiin varmistamaan eettisten periaatteiden ja hyvien tieteellisten käytäntöjen huomioiminen koko tutkimusprosessin ajan. Poliisihallitukselta haettiin poliisin prosessien mukaisesti tutkimuslupa ja samassa yhteydessä laadittiin myös tietosuojaseloste, kuvaus henkilötietojen käsittelystä sekä tutkimustiedote- ja suostumusasiakirja. Tutkimuksen eettisyydestä huolehdittiin riittävällä tiedon jakamisella, suostumuksen ja anonymiteetin varmistamisella sekä asianmukaisella henkilötietojen käsittelyllä ja huolellisella aineistonhallinnalla ”Tutkimuksen toteutus ja aineistonkeruu” -luvussa kuvatulla tavalla. Ennen aineiston keräämisen aloittamista tehtiin opinnäytetyösopimus Lapin ammattikorkeakoulun, toimeksiantajan ja tutkijoiden kesken. Eettiseltä toimikunnalta haettavaa eettistä ennakkoarviointia ei ollut tarpeen suorittaa, mutta opinnäytetyötä arvioitiin eettisesti etukäteen Poliisihallituksen lupaprosessin yhteydessä sekä tutkijoiden omasta toimesta. Esille ei tullut asioita, jotka olisivat vaarantaneet tutkijoiden puolueettomuuden tai asettaneet heidät esteellisiksi. Jatkotutkimuskohteet Tässä tutkimuksessa muodostettiin kuvaus ICT-asiantuntijoiden itsensä johtamisen taidoista ja itseohjautuvuuden valmiuksista sekä niiden vaikutuksesta työhyvinvointiin, menemättä kovinkaan syvällisesti yksittäisen asian sisälle. Kuten teoriaperustassa kerrotaan ja tutkimuksen tuloksissa todetaan, on keskittymisen hallinta iso ja vaativa kokonaisuus, joka vaikuttaa merkittävällä tavalla tarkkaavaisuuteen, kuormittuneisuuteen ja työn tehokkuuteen sekä työssä jaksamiseen ja työhyvinvointiin. Tulevissa opinnäytetöissä jatkotutkimuskohteeksi esitetään työntekijöiden keskittymiseen liittyvää syvällisempää tutkimusta sekä keskittymisen hallinnan kokonaisvaltaisempaa kehittämistä. Tarpeen on tutkia myös multitaskauksen taustalla olevia syitä ja sen aiheuttamia tarkempia vaikutuksia. Multitaskaus näyttäytyy usein tehokkaana työskentelytapana, vaikka se todellisuudessa aiheuttaa aivojen ylikuormittumista, työn tehottomuutta, muistin heikkenemistä ja virheille altistumista (Huotilainen 2021, 49–51). Nämä lähtökohdat tarjoavat mielenkiintoisen pohjan uuden tutkimuksen käynnistämiselle. LÄHTEET Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto 2020. Ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden eettiset suositukset. Viitattu 28.9.2024 https://www.arene.fi/wp-content/uploads/Raportit/2020/AMMATTIKORKEAKOULUJEN%20OPINN%C3%84YTET%C3%96IDEN%20EETTISET%20SUOSITUKSET%202020.pdf?_t=1578480382. Deci E. & Ryan, R. 2017. Self-determination theory: basic psychological needs in motivation, development, and wellness. New York: The Guilford Press. Farrell, M. 2017. Time Management. Journal of library administration. Viitattu 19.10.2024 https://www-tandfonline-com.ez.lapinamk.fi/doi/pdf/10.1080/01930826.2017.1281666?needAccess=true. Goldsby, E., Goldsby, M., Neck, C. B. & Neck, C. P. 2020. Under pressure: Time management, self-leadership, and the nurse manager. Administrative sciences. Viitattu 15.10.2024 https://mdpi-res.com/admsci/admsci-10-00038/article_deploy/admsci-10-00038-v3.pdf?version=1594010126. Goldsby, M. G., Goldsby, E. A., Neck, C. B., Neck, C. P. & Mathews, R. 2021. Self-leadership: A four decade review of the literature and trainings. Administrative sciences. Viitattu 15.10.2024 https://mdpi-res.com/admsci/admsci-11-00025/article_deploy/admsci-11-00025.pdf?version=1614853224. Hakanen, J. 2011. Työn imu. Helsinki: Työterveyslaitos. Hietaniemi, J. & Niemi, A. 2022. Just sopivasti menestystä. Helsinki: Art House. Huotilainen, M. 2021. Aivosi tarvitsevat tauon: Taukokulttuurin elvytysopas. Jyväskylä: Tuuma. Huotilainen, M. & Saarikivi, K. 2018. Aivot Töissä. Helsinki: Otava. Itä-Suomen yliopisto 2024. Itsensä johtaminen – Keskeytyksistä keskittymiseen – tilauskoulutus. Viitattu 20.11.2024 https://www.uef.fi/fi/jatkuva-oppiminen/itsensa-johtaminen-keskeytyksista-keskittymiseen-tilauskoulutus?utm_source=chatgpt.com. Kohtakangas, K., Kopakka, I.-E. & Koskitalo, I. 2023. Lapin yliopiston yhteiskuntatieteellisiä julkaisuja C. Työpapereita (verkkojulkaisu), nro 9. Hybridityön käsikirja – Opas joustavaan monipaikkaiseen työhön. http://urn.f/URN:ISBN:978-952-337-345-7. Laine, M., Bamberg, J. & Jokinen P. 2008. Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Gaudeamus. Mannermaa, K. 2024.Työtekijätaidot käsikirja. Helsinki: Alma Talent. Martela, F. 2020. Neljä teesiä itseohjautuvuudesta ‒ Askeleita kohti yhteisöohjautuvuutta ja itseorganisoitumista. Työn tuuli, Nro 2 (2020), 21‒28. Viitattu 2.4.2024 https://www.henry.fi/media/ajankohtaista/tyon-tuuli/tyontuuli_022020_final.pdf. Martela, F. & Jarenko, K. 2015. Draivi: voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Ta-lentum. Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Itseohjautuvuus tulee, oletko valmis? Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.) Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent Oy, 9‒32. Mooney, D. 2024. Exploring the sustainability of hybrid working as a workforce model. Global Journal of Business and Integral Security. Viitattu 23.11.2024 https://gbis.ch/index.php/gbis/article/view/391. O.C. Tanner 2020. Meaningful One-to-Ones. Viitattu 18.9.2024 https://www.octanner.com/global-culture-report/2020-one-to-ones. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät – Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Pitkäranta, A. 2014. Laadullinen tutkimus opinnäytetyönä – Työkirja ammattikorkeakouluun. Jokioinen: e-Oppi Oy. POL-2021-160175. Monipaikkainen työ ja etätyö poliisihallinnossa -ohje. Poliisihallitus. POL-2023-158236. Poliisihallituksen työjärjestys. Poliisihallitus. Salmimies, R. 2008. Onnistu itsesi johtamisessa. Helsinki: Talentum. Sarajärvi, A. & Tuomi, J. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi. Soetarman, A. 2022. Take a Break. Psychology today. Viitattu 20.10.2024 https://research-ebsco-com.ez.lapinamk.fi/c/n7ndlf/viewer/pdf/54ew3mai5v?route=details. Stewart, G. L., Courtright, S. H. & Manz, C. C. 2011. Self-Leadership: A Multilevel Review. Journal of Management. Viitattu 15.10.2024 https://journals-sagepub-com.ez.lapinamk.fi/doi/epdf/10.1177/0149206310383911. Suonsivu, K. 2022. Työhyvinvointi osana henkilöstöjohtamista. Tallinna: United Press. Thomack, B. 2012. Time Management for Today’s Workplace Demands. Workplace health & safety. Viitattu 17.10.2024 https://www.proquest.com/docview/1022443929?parentSessionId=KBbZ5BfvbEj%2FF7BuE7fZobxT9hcVMkpC%2BMf3wEE34S0%3D&accountid=27297&sourcetype=Scholarly%20Journals. Tracy, B. 2014. Time management. New York: American Management Association. Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK) 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 28.9.2024 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf. Työterveyslaitos 2024. Etätyö, hybridityö ja monipaikkainen työ. Viitattu 28.12.2023 https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/etatyo-hybridityo-ja-monipaikkainen-tyo. Työturvallisuuskeskus 2021. Kaikki tarvitsevat itsensä johtamisen taitoja. Viitattu 19.2.2024 https://ttk.fi/2021/10/11/kaikki-tarvitsevat-itsensa-johtamisen-taitoja/. Valtiovarainministeriö 2021. Monipaikkaisuuden edistäminen valtionhallinnossa. Valtioneuvosto. Viitattu 2.4.2024 https://api.hankeikkuna.fi/asiakirjat/109aaa3b-9d8e-4b0f-a352-3b7f90ef45ce/a77bea20-a4ba-4bcf-9c10-e7cb5339eb8c/PAATOS_20210525121607.PDF. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkman, U. 2023. Näin menestyt monipaikkaisessa työssä. Helsinki: Alma Talent. Virtanen, A. 2020. Psykologinen palautuminen. Jyväskylä: Tuuma-kustannus. LIITTEET Liite 1. Kyselytutkimuksen kysymykset Liite 2. Kutsu tutkimuksen osallistumiseen Ikäjohtaminen: tapaustutkimus työntekijöiden työkykyyn ja -hyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä Riitta-Liisa Kauppi, Paula Pietiläinen ja Pipsa Salkosuo Johdanto Länsimaiselle väestörakenteelle ominainen väestön ikääntyminen, syntyvyyden lasku ja kasvava työvoimapula edellyttävät työurien pidentämistä (Nilsson, Nygård, Midtsundstad, Lundqvist & Crawford 2023, 1). Myös Suomessa on etsittävä ratkaisuja työurien pidentämiseksi ja työllisyysasteen nostamiseksi, jotta yhteiskunta kykenee toimimaan sosiaalisesti ja taloudellisesti kestävällä tavalla ja hillitsemään huoltosuhteen heikkenemistä (Jalovaara ym. 2023, 2). Koska työelämän hyvinvointi perustuu työntekijöiden turvallisuuteen, terveyteen ja työyhteisöjen toimivuuteen, on näiden kaikkien huomioiminen tärkeää ja organisaatiotasolla ne ovatkin kestävän työelämän lähtökohta. (Ratinen & Teperi 2024.) Kurittu ja Rankinen (2023, 22–23) määrittelevät kestävyyden olevan seurausta organisaation pidempiaikaisesta vastuullisesta toiminnasta. Puhuttaessa organisaation kestävyyden sosiaalisesta ulottuvuudesta, sillä viitataan muun muassa työntekijöiden yhdenvertaisuuteen ja työhyvinvointiin, ihmisläheiseen organisaatiokulttuuriin, työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien ja osallisuuden edistämiseen sekä sidosryhmien ja moninaisuuden arvostamiseen (Liappis, Pentikäinen & Vanhala 2019, 137–138). Opinnäytetyön toimeksiantajaorganisaatio on yksityinen ammatillisen koulutuksen järjestäjä. Työntekijöiden keski-ikä on yli 50-vuotta, ja johto on tunnistanut tarpeen reagoida mahdollisiin työntekijöiden korkean keski-iän mukanaan tuomiin haasteisiin. Tästä syystä opinnäytetyön tarkastelunäkökulmaksi muodostui ikäjohtaminen. Vaikka työssä korostuu iäkkäämpien työntekijöiden näkökulma, tavoitteena ei kuitenkaan ole keskittyä vain tähän ryhmään, sillä työyhteisössä on myös nuorempia työntekijöitä. Käsitämme työssämme ikäjohtamisen Lundellin ym. (2011, 290) määritelmän mukaisena henkilöstöjohtamisena, joka huomioi ikätekijät ja pyrkii ennaltaehkäisemään työkyvyn heikkenemistä sekä edistämään hyvinvointia. Lisäksi Lundellin ym. (2011) määritelmän mukaisesti liitämme ikäjohtamiseen tavoitteen organisaation tuloksellisuudesta, sillä se on kestävän liiketoiminnan edellytys. Mannermaan (2022, 343) mukaan ikäjohtaminen on noussut jälleen tärkeäksi, koska nuorempien ikäluokkien väestö ei riitä kompensoimaan työelämästä eläköityvää työvoimaa. Organisaatiotasolla työurien pidentämiseksi voidaan etsiä keinoja monin eri tavoin. Ikäjohtaminen opinnäytetyön aihevalintana nousee siis työelämän kehittämistarpeesta ja on yksilö- ja organisaatiotason lisäksi myös yhteiskunnallisesti ajankohtainen. Johtamisen kannalta on tärkeää ymmärtää, miten ikätekijöiden huomioiminen tai sivuuttaminen vaikuttavat organisaation toimintaedellytyksiin (Lundell ym. 2011, 290). Työikäisten määrän vähentyessä on tarpeen tukea työssäkäyvien työkykyä ja -hyvinvointia (Ranki 2022, 21). Organisaatio saa etua siitä, että terveet ja hyvinvoivat työntekijät tekevät laadukasta työtä. Tällä on alentava vaikutus sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyden aiheuttamiin kustannuksiin. (Sarkkinen 2020.) Ikäjohtamisessa korostetaan aiempaa enemmän työntekijöiden moninaisuutta ja sen vaikutusta johtamisen kehittämiseen sen sijaan, että keskityttäisiin vain työvoimapulaan (Ervasti 2018, 19–20). Työurien pidentämisessä on tärkeää huomioida uran kaikki vaiheet, myös alku- ja keskivaiheet, kuten nuorten ja maahanmuuttajien pääsy työmarkkinoille (Jalovaara ym. 2023, 8). Suvisaari (2023, 36) puolestaan painottaa, että työuria tulisi pidentää erityisesti kokeneiden osaajien säilyttämiseksi työmarkkinoilla, sillä nuoremmat ikäluokat ovat aiempaa pienempiä, jolloin osaavaa työvoimaa on vaikeampi löytää. Levanto, Furu, Vatanen, Pitkälä ja Martimo (2024, 12) korostavat, että työelämän houkuttelevuutta tulisi parantaa, jotta ihmisillä olisi mahdollisuus ja halu luoda työurastaan mahdollisimman pitkä. Ikäjohtaminen liittyy merkitykseltään laajempiin Yhdistyneiden kansakuntien Agenda 2030 kestävän kehityksen tavoitteisiin, joissa painotetaan turvallista työympäristöä, yhtäläisiä mahdollisuuksia kaikille, eriarvoisuuden vähentämistä osallisuutta edistämällä sekä eriarvoisen kohtelun vähentämistä (Suomen YK-liitto 2024). Ikäjohtaminen nähdään kestävänä henkilöstöjohtamisena, jota Ehnert, Parsa, Roper, Wagner ja Muller-Camen (2016, 90) kuvaavat strategisena toimintana, joka tukee organisaation ja sen sidosryhmien välisiä taloudellisia, sosiaalisia ja ekologisia tavoitteita pidemmällä aikavälillä. Kestävien ja pitkäjänteisten ratkaisujen saavuttaminen edellyttää johtamiselta vastuullisuutta. Tämän vuoksi toiminnan läpinäkyvyys sekä organisaation kyky uudistua ja sopeutua toimintaympäristön muutoksiin ovat johtamisen kannalta keskeisiä. (Ihanainen-Rokio 2024.) Kykyä hyödyntää kaikkien potentiaalia ja oppia yhteisönä samalla toimintaa uudistaen, voidaan pitää tänä päivänä organisaatioiden toimintakyvyn perustana (Joutsenvirta 2024). Kestävän lähestymistavan positiivisia vaikutuksia ovat työntekijöiden hyvinvointi, vähäisempi vaihtuvuus ja vähentyneet poissaolot töistä. Näin ollen sekä työntekijät, organisaatiot että yhteiskunta hyötyvät kestävyyteen perustuvasta henkilöstöjohtamisesta. (Järlström, Saru & Pekkarinen 2023, 46.) Opinnäytetyön tarkoituksena on kartoittaa toimeksiantajaorganisaation henkilöstön näkemyksiä omasta tämänhetkisestä työkyvystään ja työhyvinvoinnistaan sekä kokemuksia niihin vaikuttavista tekijöistä. Opinnäytetyön tavoitteena on selvittää, miten työntekijöiden työkykyä, työhyvinvointia ja työuran aktiivisena säilymistä voidaan edistää ikäjohtamisen keinoin. Tavoitteena on myös tuottaa tietoa organisaation hyvinvointijohtamisen toimintamallin laadintatyöhön. Opinnäytetyön keskeisimmät käsitteet ovat ikäjohtaminen, työkyky ja työhyvinvointi. Kehittämismenetelmänä käytetään tapaustutkimusta. Tutkimuskysymyksemme ovat: Miten työntekijät kokevat tämänhetkisen työkykynsä ja työhyvinvointinsa? Millaisia muutoksia työntekijät odottavat työkykyynsä ja työhyvinvointiinsa tulevan viiden vuoden aikana? Millaisilla asioilla työntekijöiden mielestä on työkykyä ja työhyvinvointia edistävä vaikutus? Millaisilla asioilla työntekijöiden mielestä on työkykyä ja työhyvinvointia heikentävä vaikutus? Millaisilla toimilla työntekijöiden mielestä työkykyä ja -hyvinvointia voisi organisaatiossa tukea? Toimintaympäristön ja toimeksiantajan kuvaus Opinnäytetyön toimeksiantaja on yksityinen ammatillisen koulutuksen järjestäjä. Yhteiskunnalliset ja globaalit muutokset vaikuttavat oppilaitoksiin yhtä lailla kuin muihinkin organisaatioihin. Elinkeinoelämän Oppilaitokset EOL ry:n (2022) selvityksen mukaan yksityiset ammatillisen koulutuksen järjestäjät ovat opiskelijoiden ja työelämän palautteiden perusteella korkealla tasolla. Jotta organisaatio pystyy menestymään kestävällä tavalla, sillä on oltava valmiuksia mukautua muutoksiin ja kehittää toimintaansa. Oppilaitoksen visiona on vetovoimaisuus, hyvinvointi ja osaamisen kehittäminen. Visio pyritään saavuttamaan tukemalla henkilöstön osaamista ja motivaatiota sekä osallistamalla sidosryhmiä toiminnan kehittämiseen. Organisaation arvot ovat “yhteisöllinen, vastuullinen ja oppiva”. (Oppilaitoksen intranet 2024.) Osaava ja hyvinvoiva henkilöstö sekä yhteisöllisyys ovat strategian painopistealueet vuosille 2024–2027. Myös digitaalisuus ja vastuullisuus osana jokaisen työntekijän osaamista on yksi strategisista tavoitteista. (Oppilaitoksen intranet 2024.) Oppilaitoksessa työskentelee seitsemäntoista henkilöä erilaisissa koulutus- ja palvelualojen sekä hallinnon työtehtävissä. Organisaatiorakenne perustuu tiimeihin ja henkilöstö on jaettu viiteen tiimiin toimenkuviensa mukaan. Ikäjakaumaltaan henkilöstö on 38–64-vuotiaita ja heidän keski-ikänsä on 52 vuotta. Yksityisten oppilaitosten opetushenkilöstön keski-ikä vuonna 2022 oli 50 vuotta ja tukipalveluhenkilöstön 46 vuotta (Sivistystyönantajat 2022, 6). Tilastoon verrattuna työntekijöiden keski-ikä on hieman kansallista tasoa korkeampi. Henkilöstöllä on myös pitkiä työuria. Keskiarvo työurien pituudessa on yli kymmenen vuotta, mutta pisin voimassa oleva työsuhde on kestänyt jo 30 vuotta (Ahonen 2023). Oppilaitoksessa on käytössä erilaisia hyvinvointitoimia, kuten lyhennetty työaika, etätyömahdollisuus, työhyvinvointi- ja koulutuspäivät sekä liikunta- ja kulttuurietu. Taukoliikuntatuokiot ja mahdollisuus käyttää puoli tuntia viikossa työajasta liikuntaan tukevat hyvinvointia. Henkilöstökysely ja osaamiskeskustelut toteutetaan vuosittain, ja työterveyshuolto tekee viiden vuoden välein työpaikkaselvityksen. Keväällä 2024 otettiin käyttöön kuukausittain toteutettava NPS-pohjainen työtyytyväisyyskysely. (Oppilaitoksen intranet 2024.) Oppilaitoksessa ei ole vakiintunutta hyvinvointijohtamisen toimintamallia, mutta sen laadinta on käynnissä ja mallin on tarkoitus valmistua vuoden 2024 loppuun mennessä. Opinnäytetyöllä tuotetaan tietoa, jota hyödynnetään toimintamallin kehittämisessä. Ikäjohtaminen Ikäjohtamisen käsitteen alkuperä sijoittuu 2000-luvun taitteeseen, jolloin Suomessa käynnistettiin valtioneuvoston toimesta kansallinen ikäohjelma, jonka tavoitteena oli yli 45-vuotiaiden työntekijöiden työkyvyn ja työllisyyden edistäminen. Erotettaessa ikä ja johtaminen eri käsitteiksi, Juuti (2002) kiteyttää iän viittaavan ihmisen elämän tarkasteluun ja johtamisen organisaatioon. Halme (2011, 25) toteaa, että ikäjohtamisen käsite on moninainen ja sitä voidaan tarkastella niin yksilön, organisaation kuin yhteiskunnan näkökulmista. Tässä opinnäytetyössä ikäjohtamista käsitellään organisaation ja yksilön näkökulmista. Ikäjohtamista ei pitäisi nähdä erillisenä johtamisena, vaan henkilöstöjohtamisena, joka huomioi ikätekijät ja tukee sekä organisaation tavoitteita että työntekijöiden hyvinvointia (Lundell ym. 2011, 290). Sitä saatetaan virheellisesti pitää vain iäkkäämpien työntekijöiden johtamisena. Näin ei kuitenkaan ole, vaan muun muassa Mannermaa (2022, 343) määrittelee ikäjohtamisen kaikenikäisten työntekijöiden hyvänä johtamisena, jossa eri ikäryhmien tarpeet otetaan huomioon ja kaikkien voimavaroja hyödynnetään. Kestävää työelämää edistävää työyhteisöjen moninaisuutta ei välttämättä vielä täysin tunnisteta organisaatioiden merkittävänä vahvuutena. Kun yhteisöön kuuluu taustoiltaan erilaisia työntekijöitä, se vahvistaa organisaation sisäistä osaamista. (Liappis ym. 2019, 133.) Monipuolisesta osaamisesta on hyötyä, kun työelämän muutoksissa on tarpeen uudistaa toimintatapoja (Ratinen & Teperi 2024). Työelämään vaikuttavat ikäkäsitykset Erikssonin (2017, 142–143) tutkimus osoittaa, että ikä ja elämäntapahtumat tekevät ihmisistä erilaisia, vaikka he kuuluisivat samaan ikäryhmään. Lundell ym. (2011, 37) huomauttavat, että ikään liittyvät stereotypiat voivat vääristää käsitystä ikäryhmän jäsenistä, joten pelkän kalenteri-iän perusteella ei voida arvioida henkilön kykyjä. Eriksson (2017, 142–143) toteaa lisäksi, että ihmisten muuttuessa myös työyhteisö ja sen toimintatavat muuttuvat ajan myötä. Mitä pidempi historia yhteisöllä on, sitä enemmän se on Erikssonin (2017) mukaan kokenut muutoksia ja muotoutunut omanlaisekseen. Tässä mielessä opinnäytetyön toimeksiantajaorganisaation pitkä historia ja työntekijöiden pitkät työurat kuvastavat tätä kehitystä. Siksi ikäjohtamisessa on tärkeää huomioida työntekijöiden moninaisuus ja ymmärtää, miten ikä ja ajan kuluminen tekevät sekä työntekijöistä että yhteisöstä yksilöllisiä ja erityisiä. Nilsson (2020, 3) esittää, että työelämään osallistumisen kannalta ikää voidaan tarkastella neljästä eri näkökulmasta. Hänen mukaansa työuriin vaikuttavia ikänäkökulmia ovat kronologinen eli kalenteri-ikä sekä biologinen, sosiaalinen ja kognitiivinen ikä. Biologisella iällä tarkoitetaan henkilön toimintakykyä, johon vaikuttavat perimä, elinympäristö, elintavat ja työn kuormittavuus. Tämän vuoksi kronologisesti samanikäiset ihmiset eivät aina ole biologisesti samanikäisiä. Esimerkiksi liikunnallisesti passiivinen keski-ikäinen voi olla toimintakyvyltään heikompi kuin aktiivinen ikääntynyt liikkuja, joten toimintakyvyn ratkaisee kunto eikä ikä. (Lundell ym. 2011, 29.) Työntekijän henkilökohtaisen terveyden ja työpaikan olosuhteiden välinen suhde liittyy myös biologiseen ikään. Se vaikuttaa työntekijän terveydentilaan, työn kuormittavuuteen sekä työaikaan, -määrään ja palautumiseen. (Nilsson 2020, 2–3.) Turvallisen ja terveellisen työympäristön lähtökohta on työturvallisuuslakien noudattaminen ja turvallisuutta edistävän kulttuurin ylläpitäminen. Siksi on tärkeää huomioida ikätekijät myös työpaikan riskienarvioinnissa, ja varmistaa esimerkiksi tarvittavien suojaimien ja ergonomiaa parantavien työvälineiden saatavuus. (Nilsson 2020, 8.) Kronologisellaiällä tarkoitetaan ihmisen kalenteri-ikää. Sen yhteys työkykyyn koko uran ajan on merkittävä tekijä työntekijän henkilökohtaisen talouden kannalta. Työturvallisuuden parantaminen ja työn riskienarviointi nähdään osana ikäjohtamista, jolla pyritään ehkäisemään terveysongelmia, jotka voivat johtaa sairauslomiin, työkyvyttömyyseläkkeeseen tai työttömyyteen. Näistä voi seurata taloudellisia menetyksiä, jotka puolestaan vaikuttavat ansiotasoon, koska eläkkeen taso riippuu siitä, missä kronologisessa iässä työntekijä jää eläkkeelle. (Nilsson 2020, 7.) Sosiaalisella iällä tarkoitetaan eri ikävaiheisiin liittyviä rooleja ja niille asetettuja käyttäytymisodotuksia. Tällöin sosiaalinen ikä määrittyy suhteessa siihen yhteisöön, johon ihminen kuuluu. Terveydenhuollon kehityksen ja kulttuuristen muutosten seurauksena ihmiset säilyttävät sosiaalisen nuorekkuutensa pidempään, vaikka heidän biologiset ominaisuutensa ajan myötä muuttuvatkin suhteessa heidän kronologiseen ikäänsä. Myös yhteiskunta vaikuttaa sosiaalisen iän määrittymiseen. Esimerkiksi nuoruuden arvostus yhteiskunnassa saa ihmiset mukauttamaan käyttäytymistään ja sosiaalisia roolejaan, mikä auttaa heitä säilyttämään sosiaalisen nuorekkuuden pidempään. (Maung 2021, 4, 20–21.) Kognitiivisella iällä Nilsson (2020, 2–3) viittaa työntekijän kykyyn suoriutua työtehtävistä kognitiivisten ja fyysisten ominaisuuksien perusteella, mukaan lukien ajattelutaidot, oppiminen ja muisti. Nilssonin (2020) mukaan kognitiivinen ikä on yhteydessä työntekijän työtyytyväisyyteen, motivaatioon, kehittymismahdollisuuksiin ja siten kokemukseen työn merkityksellisyydestä. Nilsson (2020, 4) korostaa tasa-arvoisia oppimismahdollisuuksia iästä riippumatta osana hyvää ikäjohtamista. Ikäjohtamisen periaatteet Työyhteisötasolla ikäeroilla on vaikutusta työntekijöiden välisiin suhteisiin ja vuorovaikutukseen. Työntekijöiden itsensä näkökulmasta tarkasteltuna ikäjohtamisessa keskeisiksi tekijöiksi nousevat työn mielekkyys, mahdollisuus hyödyntää omaa ammattitaitoa, ylläpitää työkykyä ja jaksamista sekä säilyttää tasapaino työn ja yksityiselämän välillä. Yhtä yleispätevää ikäjohtamisen mallia ei ole olemassa, koska toimialat ja organisaatioiden tarpeet vaihtelevat. Näin ollen jokaisen organisaation on kehitettävä oma ikäjohtamisen mallinsa sidosryhmiensä ja strategiansa mukaisesti. (Lundell ym. 2011, 290.) Ruotsalaistutkimukseen perustuvan kestävän työelämän swAge-mallin (sustainable working life for all ages) ydin muodostuu neljästä edellä mainitusta ikäkäsitteestä, joiden avulla tarkastellaan yhdeksää kestävän työelämän periaatetta. Niitä ovat työntekijän näkemys omasta terveydentilastaan, fyysinen työympäristö ja työturvallisuus, psyykkinen työympäristö ja työn vaatimusten ja voimavarojen suhde, työaika ja palautuminen, taloudellinen toimeentulo, vapaa-ajan vuorovaikutussuhteet, työpaikan yhteisöllisyys ja ilmapiiri, työtyytyväisyys ja motivaatio sekä osaaminen ja kehittymismahdollisuudet. Mallin tavoitteena on edistää eri-ikäisten työntekijöiden työkykyä, työhyvinvointia ja työurien pidentämistä yksilön, organisaation ja yhteiskunnan tasoilla. (Nilsson 2020, 3–4.) Mallia sovelletaan ikäjohtamiseen muun muassa Pohjoismaissa ja se toimii teoreettisena viitekehyksenä tuoreessa Levannon, Furun, Vatasen, Pitkälän ja Martimon (2024, 16) ikäjohtamistutkimuksessa. Kestävän työelämän swAge-mallissa neljä edellä mainituista yhdeksästä periaatteesta on erityisen tärkeitä työurien pidentämiselle. Niitä ovat työntekijän näkemys omasta terveydentilastaan suhteessa työympäristön olosuhteisiin, taloudelliseen toimeentuloon vaikuttavat tekijät, työpaikan yhteisöllisyys ja vapaa-ajan vuorovaikutussuhteet sekä työtyytyväisyys, motivaatio ja kehittymismahdollisuudet. Tutkijat korostavat, että näiden osa-alueiden merkitys vaihtelee yksilöllisesti. (Nilsson 2020, 3.) Levanto ym. (2024, 41) painottavat, että ikäjohtamisessa on tärkeää edistää työntekijöiden terveyttä, työkykyä, motivaatiota sekä osaamista jo työuran alussa, sillä tämä vahvistaa ammatillista minäpystyvyyttä ja pidentää työuria. Siksi tutkijoiden mukaan näitä osa-alueita tulisi tukea koko työuran ajan. Työkyvyn tukeminen Työntekijöiden työkyvyn tukeminen luo pohjaa pidemmille työurille. Työkyky on monimuotoisempi käsite kuin pelkkä terveys ja toimintakyky, sillä se koostuu työntekijän voimavarojen, hänen työympäristönsä sekä työn vaatimusten yhteensovittamisesta. (Levanto ym. 2024, 13.) Työkyky määritellään neljän osa-alueen kokonaisuudeksi, joiden tulee säilyä tasapainossa. Näitä ovat työntekijän terveys ja fyysinen, psyykkinen sekä sosiaalinen toimintakyky, osaaminen, arvot, asenteet ja motivaatio sekä työpaikan johtaminen, työyhteisö ja työolot. (Työterveyslaitos 2024c.) Forma ja Honkanen (2023, 35–36) määrittelevät työkykyisyyden siten, että työntekijä pystyy hoitamaan työtehtävänsä ja palautumaan työpäivän tauoilla, iltaisin, viikonloppuisin ja lomilla niin, että se riittää ylläpitämään hyvää työkykyä. Myös toimintaympäristö, perhe ja lähiyhteisö vaikuttavat työkykyyn. Arvoristiriidat ja motivaation puute heikentävät työkykyä, kun taas merkityksellinen ja sopivasti haastava työ vahvistavat sitä. (Työterveyslaitos 2024c.) Ikääntyminen voi heikentää toimintakykyä, mutta sen vaikutus työkykyyn ei ole aina suora. Fyysiset terveysongelmat ennustavat erityisesti fyysisessä työssä ongelmia työkyvylle, mutta myös terveillä ikääntyvillä työntekijöillä voi ilmetä työkykyhaasteita, kuten työn hallinnan tunteen vähenemistä. Työkyvyn heikkeneminen voi johtua myös osaamisesta, työtehtävistä tai asenteista. (Sauni, Reho & Uitti 2022, 487.) Nilssonin ja Nilssonin (2021, 8–9) mukaan työntekijän mahdollisuus vaikuttaa työaikoihinsa ja työtehtäviensä aikatauluttamiseen parantaa työn hallinnan tunnetta. Tutkijat tuovat esiin myös työntekijän omaa vastuuta työkykynsä ylläpitämisessä. Henkilökohtaiset valinnat, kuten ruokavalio, liikunta, palautumisesta huolehtiminen ovat keskeisiä, mutta Nilsson ja Nilsson (2021, 9–10) pohtivat, voisiko terveellisiä elintapoja tukeva organisaatiokulttuuri edistää terveempää ja kestävämpää työelämää. Mielenterveyden haasteet ovat merkittävä sairauspoissaolojen syy, joten psyykkisesti turvallinen työympäristö ja työn hallinnan tunne ovat tärkeitä kaikenikäisille työntekijöille. Lisäksi korostetaan riittävän hyvän suorituksen hyväksymisen olevan tärkeää niin työssä kuin yksityiselämässä. (Nilsson 2020, 5.) Nilsson ja Nilsson (2021, 8) toteavat, että viestintä, tiedonkulku ja työntekijöiden osallisuus vaikuttavat psyykkiseen työympäristöön. Tutkijoiden mukaan riittävä tiedonsaanti ja mahdollisuus osallistua organisaation kehittämiseen edistävät psyykkistä hyvinvointia. Lisäksi yhteistyöllä työterveyshuollon kanssa voidaan edistää sekä fyysistä että psyykkistä terveyttä ja auttaa ehkäisemään vammoja, sairauksia ja stressiä. Vraňakován, Gyurákin Babeľován ja Chlpekován (2021, 13) mukaan terveydenhuoltopalvelut ovat tärkeitä kaikille ikäryhmille, joten niitä tulisi jatkossakin kehittää eri-ikäisten työntekijöiden tarpeita vastaavaksi. Osaamisen kehittämisen mahdollisuus läpi työuran Työterveyslaitoksen selvityksen mukaan työntekijöiden osaamista kehitetään tehokkaimmin työpaikalla oppimalla ja vertaisoppimisen avulla. Myös organisaation kehittämiseen osallistuminen ja uusien tehtävien myötä oppiminen ovat merkittäviä osaamisen kehittämistapoja, kun taas muodollisia koulutuksia, verkkomateriaaleja tai ammattikirjallisuuden lukemista vain harva työntekijä pitää selvityksen mukaan tärkeänä. (Lyly-Yrjänäinen, Selander & Alasoini 2023, 22–23.) Mankan ja Mankan (2023, 126) mukaan suurin osa oppimisesta tapahtuu arjen tilanteissa ja vuorovaikutuksessa, ja kokemustiedon siirtyminen onnistuu parhaiten työpaikan epävirallisemmissa tilanteissa. Hörkön (2023, 62–63) tutkimuksen mukaan työyhteisön luottamuksellinen ilmapiiri tukee työssä oppimista, ja tämä yhteys on kaksisuuntainen: työntekijöiden mahdollisuus kehittää osaamistaan lisää luottamusta, ja luottamus puolestaan motivoi oppimaan ja omaksumaan uusia toimintatapoja. Tällaisessa ilmapiirissä avoin vuorovaikutus, neuvon kysyminen, palautteen antaminen ja vastaanottaminen sekä jatkuvan oppimisen edistäminen ovat keskeisiä piirteitä (Hauer ym. 2014, 442–443, 451). Hörkön (2023, 58) tutkimustuloksista käy ilmi, että alle 43-vuotiaat kokevat työpaikan oppimisympäristönä ja suosivat työssä oppimista osaamisen kehittämiskeinona useammin kuin yli 53-vuotiaat. Hörkkö (2023, 63) kuitenkin huomauttaa, että kokemus työpaikalla oppimisesta ja luottamuksen tunteet ovat aina yksilöllisiä. Työntekijöiden osaamisen ylläpitäminen, erityisesti digitaitojen osalta, on keskeistä organisaation menestymisen kannalta. Digitaitojen kehittäminen on tärkeää kaikille työntekijöille koko työuran ajan, mutta erityisesti iäkkäämmät työntekijät tarvitsevat tukea, sillä alle puolet heistä kokee olevansa digitaidoiltaan osaajia tai eksperttejä. Myös merkittävä osa 35–54-vuotiaista kokee puutteellisten digitaitojen haittaavan työtään, mikä korostaa digitaitojen jatkuvan kehittämisen tärkeyttä. (Sutela, Pärnänen & Keyriläinen 2019, 93.) Oppiminen on aivotyötä, jossa oma ja muiden toiminta työpaikalla vaikuttavat toisiinsa (Työterveyslaitos 2024b). Kohtuullisesti lisääntyneet oppimisvaatimukset ylläpitävät työn merkityksellisyyden tunnetta, kun taas liian vähäiset tai liialliset vaatimukset heikentävät kokemusta (Mauno, Minkkinen & Auvinen 2019, 284). Jatkuva uuden oppiminen voi aiheuttaa kuormitusta, jota tulee pyrkiä hallitsemaan (Lemmetty, Jaakkola, Collin & Pihlajamaa 2022, 45). Työpaikoilla yleisiä kognitiivisia kuormitustekijöitä, kuten tiedon saatavuuden ongelmia, työn keskeytyksiä ja hälyä, voidaan merkittävästi vähentää sopimalla yhdessä pelisäännöistä ja selkeistä käytännöistä kuormitustekijöiden ehkäisemiseksi. (Kalakoski ym. 2020, 10.) Osaamisen kehittäminen läpi työuran on merkittävä keino myös edistää työntekijän henkilökohtaista taloudellista turvaa (Nilsson 2020, 7). Tämä on huomioitu lainsäädännöllisestikin, sillä työnantajien, jotka työllistävät säännöllisesti vähintään kaksikymmentä työntekijää, tulee laatia työyhteisön kehittämissuunnitelma. Suunnitelma sisältää tavoitteet ja toimenpiteet, joilla edistetään ja ylläpidetään työntekijöiden osaamista. (Yhteistoimintalaki 1333/2021 § 2:9.) Kun tavoitteena on pidentää työuria, Nilsson (2020, 7) toteaa osaamisen kehittämisen olevan tärkeää erityisesti iäkkäämpien työntekijöiden kannalta, jotta he voivat työskennellä ja ansaita elantonsa pidempään palkkatyöllä. Työhyvinvoinnin edistäminen Työhyvinvointi perustuu työkykyyn (Ilmarinen 2019, 6) ja työhyvinvointia voidaan tarkastella sekä organisaation että työntekijän näkökulmista (Manka & Manka 2023, 108). Yksilön näkökulmasta työhyvinvointi voi merkitä eri asioita, mutta käsitteenä se yleensä tarkoittaa työntekijän fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista hyvinvointia työpaikalla. Työterveyden ja työkyvyn lisäksi se tarkoittaa myös päivittäisen työn hallintaa. Työntekijän hyvinvointiin vaikuttavat lisäksi työyhteisön toimintatavat ja -kulttuuri, ilmapiiri, johtaminen, työn luonne sekä työntekijän henkilökohtaiset kokemukset ja tulkinnat. (Manka & Manka 2023, 108–109.) Johtamisen kannalta on tärkeää ymmärtää, miten ikätekijöiden huomioiminen tai sivuuttaminen vaikuttavat organisaation toimintaedellytyksiin (Lundell ym. 2011, 290). Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisestä yhteydestä on olemassa tutkimusnäyttöä. Osaaminen on tuottavuuden ja hyvinvoinnin yhdistävä tekijä, ja se on merkittävä työhyvinvoinnin sekä laajemmin yleisen hyvinvoinnin lähde. (Ranki 2022, 21.) Organisaation hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden edellytyksiä ovat yhteinen visio, oppimisen strateginen asema, joustava rakenne sekä toimintakulttuuri, joka tukee uudistumista (Manka & Manka 2023, 108.) Työhyvinvoinnilla voidaan lisätä työntekijän sitoutuneisuutta ja pysyvyyttä. Myös sairauspoissaoloja on todettu vähemmän työntekijöillä, jotka ovat tyytyväisiä työhönsä. (Böckerman & Ilmakunnas 2020, 43.) Hyvinvoiva työntekijä voi kokea työn imua, työtyytyväisyyttä ja niin sanottua virtauksen kokemusta eli flow-tilaa. Työn imu on positiivinen, tyydyttävä ja tunnetasolla motivoiva mielentila, joka saa ihmisen työskentelemään keskittyneesti, sinnikkäästi ja sitoutuneesti. (Salanova 2021.) Työn imu parantaa työn tuottavuutta ja työilmapiiriä (Leiter & Bakker 2010) sekä pidentää työuria erityisesti niillä, joiden työkyky ei ole alentunut (Perhoniemi 2016, 190). Vuoden 2023 työolobarometrin mukaan iäkkäät työntekijät kokevat enemmän työn imua ja merkityksellisyyttä kuin nuoremmat, jotka sen sijaan kokevat useammin uupumusta ja haitallista stressiä. Huonosti voiva työntekijä voi kokea leipääntymistä ja stressiä, mikä voi johtaa uupumukseen. (Lyly-Yrjänäinen 2024, 90–92, 121.) Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -tutkimuksessa selvitettiin työpaikoilla koettua yhteisöllisyyttä. Tutkimustulosten mukaan noin seitsemänkymmentä prosenttia työssäkäyvistä kokee yhteisöllisyyttä, ja joka neljäs kokee sen olevan vahvaa. Yhteisöllisyyden kokemus on kuitenkin hieman heikentynyt erityisesti nuorilla aikuisilla. Syy heikentymiseen liitetään eettisen stressin kokemiseen ja kasvaneeseen tunnetyön määrään, eli siihen, että nuoremmat työntekijät eivät voi aina ilmaista aitoja tunteita työssään. (Työterveyslaitos 2024a.) Nilsson (2020, 2–3) tarkastelee osallisuuden kokemuksen ja vapaa-ajan vuorovaikutussuhteiden merkitystä työntekijöiden sosiaaliseen ikään liittyen. Hänen mukaansa sosiaalinen tuki ja osallisuuden tunne vaikuttavat työntekijöillä sekä työkykyyn että päätökseen jatkaa työuraa tai jäädä eläkkeelle. Ruotsalaistutkimuksessa todetaan, että tästä syystä ikäjohtamisen tulisi olla joustavaa ja mukautuvaa eri-ikäisten työntekijöiden tarpeisiin. (Nilsson ja Nilsson 2021, 21.) Tutkimuksen toteutus ja tulokset Opinnäytetyössä käytettävät menetelmät Tutkimuksen kohderyhmä oli yhden organisaation neljätoista työntekijää. Kehittämismenetelmäksi valittiin tapaustutkimus, koska sen avulla voidaan saada syvällistä tietoa tutkittavasta tapauksesta ja tuottaa tietoa organisaation kehittämistyön tueksi (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2021, 52). Tapaustutkimuksessa käytetyt menetelmät ovat usein laadullisia eli kvalitatiivisia, mutta ne voivat olla myös määrällisiä eli kvantitatiivisia (Ojasalo ym. 2021, 55). Tässä opinnäytetyössä käytettiin kahta tutkimusmenetelmää ja tutkimusaineisto kerättiin kahdessa eri vaiheessa. Ensimmäisenä menetelmänä käytettiin verkkokyselyä, joka sisälsi sekä määrällisiä että laadullisia kysymyksiä. Ojasalon ym. (2021, 128–129) mukaan sähköinen verkkokysely on nopea ja edullinen aineistonkeruun menetelmä. Samalla kyselytyökalulla on mahdollista luoda kyselylomake, kerätä vastausaineisto ja tuottaa raportti tuloksista. Toisena tutkimusmenetelmänä käytettiin oppimiskahvilaa, joka on laadullinen tutkimusmenetelmä. Oppimiskahvilassa valittua teemaa tarkastellaan eri näkökulmista ja pyritään siten luomaan uutta tietoa. (Ojasalo ym. 2021, 162.) Oppimiskahvilaa käytettiin toisena aineistonkeruumenetelmänä, koska tavoitteena oli syventää kyselyn tulosten pohjalta saatua ymmärrystä työntekijöiden työkykyyn ja työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Verkkokyselyn toteutus ja analysointi Oppilaitoksen neljälletoista työntekijälle lähetettiin huhtikuussa 2024 sähköpostitse linkki anonyymiin Microsoft Forms -verkkokyselyyn, johon annettiin kaksi viikkoa vastausaikaa. Kysymykset liittyivät neljään teemaan, joita olivat näkemys omasta työ- ja toimintakyvystä, osaaminen, arvot, asenteet ja motivaatio sekä johtaminen, työyhteisö ja työolot (liite 1). Teemat valittiin niistä osa-alueista, joiden yleisesti katsotaan muodostavan työkyvyn käsitteen. Kysely sisälsi kaksikymmentä kysymystä ja ne jakautuivat puoliksi määrällisiin ja laadullisiin kysymyksiin. Laadullisten kysymysten avulla haluttiin saada määrällisiä vastauksia syventävää tietoa työntekijöiden näkemyksistä. Tutkimusaineiston analysointi aloitettiin, kun verkkokyselyn vastausaika päättyi. Ojasalo ym. (2021, 198) määrittelevät analysoinnin tarkoittavan ongelman pilkkomista pienempiin osiin ja niiden ratkaisun myötä koko tutkimusongelman ratkaisua. Se on heidän mukaansa myös luokitellun tai muulla tavalla käsitellyn tutkimusaineiston järjestämistä. Kyselyn kaikkiin vastauksiin (n=14) perehdyttiin lukemalla ne huolellisesti läpi useamman kerran. Kyselyaineistoa analysoitiin aluksi pääasiassa määrällisiä vastauksia tarkastelemalla, laadullisten vastausten täydentäessä niitä. Määrällisen aineiston analysoinnissa kiinnitettiin huomiota erityisesti väittämiin, jotka osoittivat tarkemman tarkastelun tarvetta toiminnan kehittämiseksi. Määrällisten vastausten analysoinnissa käytettiin Microsoft Forms -sovelluksen automaattisia yhteenvetoja. Kyselyn taustakysymyksillä kartoitettiin vastaajien ikä, työsuhteen pituus ja koulutustausta. Tutkimuseettisistä syistä analyysissa käytettiin lopulta vain ikää taustamuuttujana vastaajien tunnistettavuuden estämiseksi. Lisäksi neljä ikäryhmää yhdistettiin kahdeksi ryhmäksi, ja vastaajat koodattiin alle ja yli 50-vuotiaisiin heidän yksityisyytensä suojelemiseksi. Kyselyn määrällisten kysymysten tuloksissa osa ilmoitetaan “≤ 3” -merkinnällä eli yhtä suuri kuin tai alle kolme. Myös tähän ratkaisuun päädyttiin, jotta aineistosta ei voi päätellä tarkkaa vastaajamäärä ja sen perusteella päätellä vastaajaa. Verkkokyselyn laadullinen aineisto analysoitiin sisällönanalyysilla, jossa vastausten alkuperäisilmaukset koodattiin ikäryhmän mukaan ja pelkistettiin. Pelkistetyistä ilmauksista muodostettiin alaluokkia, joista johdettiin ylä- ja pääluokat. Analyysin vaiheet koottiin taulukkomuotoon aineiston käytettävyyden parantamiseksi. Lopuksi alle ja yli 50-vuotiaiden vastausten erot korostettiin värien avulla iän vaikutuksen havainnollistamiseksi. Hirsjärven ym. (2009, 221) mukaan, siinä vaiheessa, kun kerätty tutkimusaineisto on analysoitu, tutkijalle selviää, millaisia vastauksia hän on saanut. Verkkokyselyn tulokset Kyselyyn vastasi neljätoista työntekijää. Vastaajista alle 50-vuotiaita oli viisi ja yli 50-vuotiaita oli yhdeksän. Vastaajista neljä oli työskennellyt organisaatiossa alle kymmenen vuotta ja kolmella oli takanaan yli kahdenkymmenen vuoden ura saman työnantajan palveluksessa. Kaksitoista työntekijää ilmoitti koulutustaustana olevan korkeakoulututkinto ja suurimmalla osalla heistä se oli alempi korkeakoulututkinto. Verkkokyselyn tulokset esitetään seuraavaksi kyselylomaketta vastaavan teemoittelun mukaisesti. Työ- ja toimintakyky Työ- ja toimintakykyyn liittyvistä väittämistä käy ilmi, että kaikki vastaajat kokevat työkykynsä riittäväksi nykyisiin työtehtäviinsä ja edistävät sitä omilla toimillaan. Kaikki olivat yhtä mieltä siitä, että iän ja elämäntilanteen muutokset on huomioitava työssä. Väittämään “palaudun yleensä hyvin työpäivästäni” tuli ≤ 3 erimielistä vastausta. Kahdeksan vastaajaa, iästä riippumatta, ilmoitti saattavansa tarvita tukea työuransa jatkamiseksi seuraavien viiden vuoden aikana. Tuen tarve liittyi avointen vastausten perusteella terveydenhuoltopalveluihin, kuntoutukseen, työajan lyhentämiseen, ergonomian parantamiseen ja oman työn organisointiin. Vastausten perusteella se voi olla myös työn sisällön muokkaamista, mikä voi sisältää työtehtävien keventämistä, mutta myös siirtymistä haastavampiin tehtäviin. Suurin osa vastaajista tiesi, mitä työkykyä ja työhyvinvointia edistäviä palveluita työnantaja tarjoaa tällä hetkellä. Vastaajat antoivat nykyiselle työkyvylleen keskiarvosanan 8,21 ja arvioivat sen olevan viiden vuoden kuluttua 7,5. Kyselyssä selvitettiin avointen kysymysten avulla, mitkä tekijät vaikuttavat myönteisesti ja mitkä kielteisesti vastaajien työ- ja toimintakykyyn. Työkykyä tukevista tekijöistä nousi esiin kolme pääluokkaa: sosiaalinen osallisuus, työn hallinta ja kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin ylläpitäminen. Negatiivisesti työkykyyn vaikuttaviksi pääluokiksi aineistosta nousivat työolosuhdeongelmat sekä fyysisen ja psyykkisen hyvinvoinnin haasteet. Sosiaalinen osallisuus käsittää tulosten perusteella yhteisöllisyyteen, kuten hyvään työilmapiiriin ja työkavereiden seuraan sekä sosiaaliseen tukeen eli palautteen saamiseen ja kannustamiseen liittyviä asioita. Sosiaalinen tuki nousi esiin vain yli 50-vuotiaiden työntekijöiden vastauksissa. Myös työpaikalla ilmeneviä arvoja esiintyi vastuksissa: luottamus, yhdenvertaisuus ja optimismi. Työn hallintaan liittyvät asiat, joiden koetaan edistävän työkykyä ovat oman työn johtaminen sekä töiden organisointi ja johtaminen. Työn hallintaan kuuluvat tulosten mukaan itsensä johtaminen, mahdollisuus oman osaamisen hyödyntämiseen ja kehittämiseen, mahdollisuus vaikuttaa työn aikaan ja paikkaan sekä koettu motivaatio. Mahdollisuus vaikuttaa työn tekemisen aikaan ja paikkaan korostui vain alle 50-vuotiaiden vastauksissa. Töiden hyvä organisointi ja johtaminen tarkoittaa vastaajien mukaan sitä, että työnkuvat ovat selkeitä, työn määrä tasapainossa ja puitteet tehdä työtä ovat kunnossa. Kokonaisvaltainen hyvinvointi sisältää alaluokat sosiaaliset suhteet työn ulkopuolella sekä terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen. Sosiaalisiin suhteisiin sisältyy sekä mielekäs arki harrastuksineen että ihmissuhteet, kuten perhe. Terveyden ja hyvinvoinnin edistämisen tavoista nousivat esiin omasta hyvinvoinnista huolehtiminen terveellisten elintapojen avulla, työpaikalla toteutettava työhyvinvointi- ja virkistystoiminta sekä omaehtoisen työhyvinvointitoiminnan tukeminen esimerkiksi liikunta- ja kulttuuriedulla. Haittaavista tekijöistä työolosuhdeongelmiin kuuluvat tulosten mukaan fyysisen työympäristön puutteet kuten mahdolliset sisäilmaongelmat ja huono työergonomia, työn tekemisen haasteet eli koetut osaamispuutteet ja kognitiivisen ergonomian ongelmat sekä sosiaalisen työympäristön ongelmat, joita ovat työilmapiirin ongelmat, arvostuksen puute sekä avoimen keskustelun puute. Samaan pääluokkaan sisältyy myös työn kuormittavuus, johon sisältyy kiire, kuormitus, liiallinen työtehtävien määrä ja liian vähän aikaa tehdä tarvittavat työt. Fyysisen ja psyykkisen hyvinvoinnin haasteet pääluokkana pitää sisällään oman terveyden ja hyvinvoinnin haasteet eli fyysisen terveyden ongelmat sekä iän ja elämäntilanteen tuomat haasteet. Sen lisäksi tähän pääluokkaan kuuluvat psyykkiset haasteet töissä, joita ovat riittämättömyyden tunne, työsuoritusten arvioinnin tuoma stressi sekä työn henkinen kuormitus ja ajatus siitä, ovatko työhön panostaminen ja palkka tasapainossa. Työntekijän osaaminen Osaamiseen liittyvistä väittämistä yli kymmenen vastaajaa oli samaa mieltä seuraavista: “minulla on mahdollisuus käyttää tietojani ja taitojani työssäni monipuolisesti”, “oman osaamiseni kehittäminen on minulle tärkeää”, “työyhteisössäni jaetaan osaamista ja opitaan asioita yhdessä” sekä “minulla on mahdollisuus oppia ja kehittyä työssäni”. Kuitenkin väittämästä “työnantajani on kiinnostunut osaamiseni kehittämisestä” samaa mieltä oli vain puolet. Alle puolet vastaajista kokee saavansa tunnustusta osaamisestaan. Näihin kahteen viimeiseen väittämään tuli useita “en osaa sanoa” -vastauksia. Vastaajilta kysyttiin, mitkä asiat työyhteisössä tukevat osaamisen kehittymistäja millä keinoilla vastaaja toivoisi työntekijöiden osaamista kehitettävän. Osaamisen kehittämistä tukevia pääluokkia ilmeni kaksi. Niitä ovat yhteiskehittäminen osaamisen ylläpitämiseksi sekä kehittymismyönteisyyden ja motivaation tukeminen. Myös toivotuista keinoista muotoutui kaksi pääluokkaa, jotka ovat suunnitelmallinen osaamisen kehittäminen sekä monipuoliset osaamisen kehittämisen tavat. Kysyttäessä osaamisen kehittämistä haittaavia tekijöitä, löytyi edelleen kaksi pääluokkaa. Näitä olivat yhteisölliset resurssihaasteet sekä työn hallinnan haasteet. Vastaajien mukaan yhteiskehittäminen osaamisen ylläpitämiseksi sisältää kehittämiselle myönteisen työkulttuurin sekä yhteisöllisen tavan tehdä työtä. Kehittämiselle myönteinen työkulttuuri muodostuu heidän mukaansa työyhteisön positiivisesta ilmapiiristä ja työyhteisön sallivuudesta kokeiluille. Lisäksi yhteisöllinen tapa tehdä työtä muodostuu yhteistyön tekemisestä sekä tiedon ja osaamisen jakamisesta. Erityisesti alle 50-vuotiaille vastaajille työyhteisön sallivuus kokeiluille sekä lupa epäonnistua ja oppia virheistä, on tärkeää. Kehittymismyönteisyyden ja motivaation tukeminen pitävät sisällään yhteisön tuen osaamisen kehittämiseen, työmotivaation sekä yhdenvertaiset mahdollisuudet suunnitelmalliseen osaamisen kehittämiseen. Kaikenikäisten vastauksista käy ilmi, että osaamisen kehittämisen tulisi olla tasapuolista ja tulevaisuuteen katsovaa. Osaamisen kehittämisen suunnitelmallisuus tarkoittaa tulosten mukaan sitä, että henkilöstö otetaan mukaan suunnittelutyöhön, ja että kehittämiseen liittyvät toimintatavat ovat kaikkien tiedossa. Monipuoliset osaamisen kehittämisen tavat pitävät tulosten mukaan sisällään erilaiset koulutustarpeet yksilö- ja yhteisötasolla, jolloin koulutuksia suunnataan koko henkilöstölle, mutta huomioidaan myös työntekijöiden tarvelähtöinen koulutus. Monipuoliset osaamisen kehittämisen tavat pitävät sisällään myös osaamisen kehittämisen työssä oppimalla, jolloin tietoa jaetaan työyhteisön sisällä sekä osaamista kehitetään mentorointia hyödyntämällä. Osaamisen kehittämistä haittaavat tekijät ovat aineiston mukaan osittain samoja kuin työkykyä uhkaavat tekijät. Resurssien ja tuen puute sekä työkuormitus ja aikatauluhaasteet ovat yhteisöllisiä resurssihaasteita. Työn hallinnan haasteita ovat aineiston mukaan kognitiivinen kuormittuneisuus sekä muutosvastaisuus. Kognitiivinen kuormittuneisuus ilmenee sekä nuorempien että iäkkäämpien työntekijöiden vastuksissa. Yli 50-vuotiaiden vastuksissa nousee esiin jaksamisen puute oman työn kehittämiseen. Määrällisesti kaikenikäisten vastauksissa nousi eniten esiin kiire. Arvot, asenteet ja motivaatio Kyselyyn sisältyi myös arvoihin, asenteisiin ja motivaatioon liittyviä väittämiä. Kaikki vastaajat pitivät omaa työtään merkityksellisenä. Kukaan vastaajista ei ollut eri mieltä väittämistä: “organisaation arvot ovat omien arvojeni mukaisia” ja ”olen motivoitunut työskentelemään”. Väittämiin “olen tyytyväinen työhöni” ja “työyhteisöni ilmapiiri on arvostava ja kannustava” tuli ≤ 3 erimielistä vastausta. Tutkittavilta selvitettiin kyselyssä myös heidän omaa työskentelyään ohjaavia arvoja. Eniten mainitut arvot ovat vastuullisuus ja yhteisöllisyys. Useat mainitut arvot liittyvät myös inhimillisyyteen kuten ihmisläheisyys, ihmisen kohtaaminen sekä oman ja muiden kulttuurien arvostaminen. Työn imua, eli sitä, että työ tuntuu tärkeältä ja se tuottaa myönteistä tyydytystä, kokee puolet vastaajista päivittäin ja puolet viikoittain. Alle 50-vuotiaat kokevat vastausten perusteella päivittäistä työnimua useammin kuin yli 50-vuotiaat. Johtaminen, työyhteisö ja työolot Johtamiseen ja työyhteisöön liittyvistä väittämistä kukaan ei ollut erimielinen seuraavista: “tunnen olevani työyhteisöni arvostettu jäsen”, “työyhteisö on minulle voimavara” ja “oma toimintani edistää työhyvinvointia työyhteisössäni”. Seuraaviin väittämiin tuli ≤ 3 erimielistä vastausta: “saan työyhteisössäni kannustavaa palautetta”, “työyhteisössäni toimitaan oikeudenmukaisesti” ja “johtaminen tukee työkykyäni ja työhyvinvointiani”. Kaikissa väittämissä oli myös joitain “en osaa sanoa” -vastauksia. Avoimeen kysymykseen “Millä keinoilla työyhteisö ja esihenkilöt voisivat tukea työkykyäsi ja työhyvinvointiasi?” tulleista vastauksista saatiin analyysin perusteella kaksi pääluokkaa. Niitä olivat psyykkisesti, fyysisesti ja sosiaalisesti turvallisen työpaikan luominen sekä työntekijöiden moninaisuudesta syntyvien tarpeiden tunnistaminen ja huomioiminen. Turvallisen työpaikan luominen sisältää sekä esihenkilöiden vastuun turvallisesta työpaikasta että työyhteisön yhteisen vastuun hyvästä yhteishengestä. Lisäksi tähän pääluokkaan kuuluu avoin vuorovaikutus. Kaikenikäiset vastaajat tuovat esiin kuuntelemisen, kohtaamisen ja avoimuuden merkitystä työpaikalla. Moninaisuuden luomien tarpeiden huomioiminen pitää sisällään sen, että eri iässä ja elämäntilanteissa olevat työntekijät huomioidaan ja kaikki kohdataan yksilöllisesti sekä osaamisen ja työn vaatimusten tasapainosta huolehtimisen. Iän ja elämäntilanteen huomioimista korostavat yli 50-vuotiaat vastaajat, samoin kuin yksilöllisen osaamisen ja vahvuuksien tunnistamista. Verkkokyselyn lopussa vastaajia pyydettiin vielä nimeämään työkyvyn ja työhyvinvoinnin kannalta merkitykselliset tekijät, jotka tulisi ottaa huomioon hyvinvointijohtamisen toimintamallia laadittaessa. Vastauksissa nousi esiin viisi pääteemaa: yhteisöllisyyden ja osallisuuden edistäminen, vaikuttamismahdollisuudet omaan työhön, työn tekemisen olosuhteet, osaamisen kehittäminen sekä työhyvinvoinnin edistäminen. Yhteisöllisyys liittyi avoimeen keskusteluun, vaikutusmahdollisuuksiin asioiden suunnitteluvaiheessa ja henkilöstön yhteisöllisyyttä tukevaan toimintaan. Vaikuttamismahdollisuudet omaan työhön sisälsivät ennakoivan työsuunnittelun organisaatio-, tiimi- ja yksilötasoilla ja ikääntymisen huomioimisen. Työntekemisen olosuhteet painottivat terveellistä työympäristöä sekä työn ja osaamisen tasapainoa. Osaamisen kehittäminen toi esiin työntekijöiden erilaiset tarpeet, kuten oman työn johtamisen ja tiimityötaitojen kehittämistä. Työhyvinvoinnin edistäminen sisälsi sekä työpaikan hyvinvointi- ja virkistystoiminnan että omaehtoisen hyvinvointitoiminnan tukemisen. Oppimiskahvilan toteutus Huhtikuussa tehdyn verkkokyselyn ja sen vastausten esianalysoinnin jälkeen, työntekijöille järjestettiin oppimiskahvila toimeksiantajan tiloissa toukokuussa. Oppimiskahvilaan sai osallistua työajalla, ja siihen osallistui 12 työntekijää, joista jokainen oli vastannut aiempaan verkkokyselyyn. Oppimiskahvilassa olivat paikalla kaikki kolme opinnäytetyön tekijää, mutta koska yksi heistä työskentelee kohdeorganisaatiossa, kahvilan fasilitoinnista vastasivat pääasiassa kaksi muuta opiskelijaa. Oppimiskahvilaa käytettiin toisena aineistonkeruumenetelmänä, koska sen tavoitteena oli syventää kyselyn tulosten pohjalta saatua ymmärrystä työntekijöiden työkykyyn ja työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Oppimiskahvilan osallistujat asettuivat oman valintansa mukaisesti neljän hengen ryhmiin kolmeen kahvilapöytään. Kahvilatunnelman luomiseksi pöytiin oli varattu kahvilatuotteita. Kuhunkin pöytäryhmään asettautui luonnostaan eri-ikäisiä ja eri ammattiryhmiä edustavia työntekijöitä. Tilaisuus alkoi opinnäytetyöntekijöiden esittelyllä ja kevyellä yhteistyöhön virittäytymisellä, jonka jälkeen tutkimuksen tavoite esiteltiin lyhyesti. Lisäksi käytiin läpi, kuinka keskusteluteemat pohjautuivat työntekijöille suunnatun kyselyn vastauksiin ja liittyivät organisaation strategiaan sekä hyvinvointijohtamisen toimintamallin laadintatyöhön. Osallistujia kannustettiin avoimeen keskusteluun ja korostettiin luottamuksellisuutta sekä tutkimuseettisten periaatteiden noudattamista tutkimuksen kaikissa vaiheissa. Pöytien kolme teemaa pohjautuivat työntekijöiden kyselyvastauksiin, ja ne käsittelivät työkyvyn tukemista työyhteisössä eri ikä- ja elämänvaiheessa, osaamista työuran eri vaiheissa sekä työyhteisön ja yhteisöllisyyden vaikutusta työhyvinvointiin. Kahvilapöydissä oli eri teemoista keskusteluun johdattelevia kysymyksiä (liite 2). Ryhmät kiersivät pöydästä toiseen, ja yhtä teemaa kohden oli puoli tuntia keskusteluaikaa. Ryhmän keskuudestaan valitsema kirjuri pysyi paikoillaan omassa pöydässään. Hän tallensi paperipöytäliinoihin kunkin ryhmän keskustelun pääkohdat. Tilaisuus kesti kokonaisuudessaan noin kolme tuntia ja lopuksi osallistujilta pyydettiin lyhyt palaute oppimiskahvilakokemuksesta. Tilaisuuden päätyttyä pöytäliinoihin kirjattu aineisto kuvattiin ja tekstit puhtaaksikirjoitettiin alkuperäisinä ilmauksina. Oppimiskahvila-aineiston analysointi ja tulokset Oppimiskahvila-aineisto koostui kahdentoista työntekijän keskusteluista. Aineistoa käsiteltiin Microsoft Word -tekstinkäsittelyohjelmalla. Oppimiskahvilassa kerätty kirjallinen aineisto oli pääosin jo valmiiksi pelkistettyä, mutta vastauksista ilmeni kuitenkin keskusteluissa käsitelty kokemuksellinen tieto. Aineisto analysoitiin teemoittelemalla eli paikantamalla tutkimusongelman kannalta oleellisimmat asiat. Oppimiskahvilan aineisto ei merkittävästi laajentanut tutkimusta, mutta syvensi verkkokyselyn sisällönanalyysin tuloksia konkreettisemmilla esimerkeillä kuten kehittämisideoilla ja ehdotuksilla. Työkyvyn tukeminen työyhteisössä eri ikä- ja elämänvaiheissa Työkyvyn tukemista työyhteisössä käsittelevistä oppimiskahvilan keskusteluista ilmeni kaksi pääteemaa. Työkykyyn vaikuttavien työyhteisötekijöiden lisäksi yksilöllä itsellään on tärkeä rooli, joka tuli aineistossa esiin kahden näkökulman kautta: rooli oman työkyvyn ylläpitäjänä, sekä työyhteisön jäsenenä ja tuen tarjoajana. Aineiston perusteella työntekijän rooli työyhteisön jäsenenä ja tuen tarjoajana tarkoittaa, että työntekijällä on vastuu kertoa omasta jaksamisestaan. Työkaverin rooliin puolestaan kuuluu mahdollisen huolen ilmaiseminen avoimesti toisen hyvinvoinnista. Oppimiskahvilan keskustelujen perusteella työkykyyn vaikuttavista työyhteisötekijöistä muodostui seitsemän teemaa. Niitä olivat organisaatiorakenne ja sen koko, työkykyä ja työhyvinvointia edistävät toimintatavat työpaikalla, työterveys- ja kuntoutuspalvelut työkyvyn tukena, töiden organisointi ja johtaminen, toimintatapojen avoimuus ja työntekijöiden yhdenvertaisuus, osaamisen kehittäminen sekä muualta tunnistetut hyvät käytänteet työkyvyn tukemiseksi. Organisaatiorakenteeseen ja sen kokoon liittyvissä keskusteluissa tuotiin esiin tiimit ja niistä saatava tuki, sopivan kokoinen työyhteisö sekä palaverien sopimisen joustavuus. Työkykyä ja työhyvinvointia edistäviksi toimintatavoiksi työpaikalla nimettiin erilaiset työhyvinvointitapahtumat, mahdollisuus käyttää puoli tuntia viikossa työaikaa liikuntaan, ergonomiset toimistokalusteet sekä yhteiset taukoajat ja ilmaiset kahvit tauoilla. Työterveys- ja kuntoutuspalveluiden osalta kävi ilmi työterveyden mukanaolon merkitys kuntoutukseen hakeutumisprosessissa. Lisäksi tuotiin esiin perheellisille suunnatut tuetut lomat. Töiden organisointiin ja johtamiseen liittyvistä työkykyä tukevista tekijöistä keskusteluissa tuotiin esiin elämäntilanteen huomioiminen oikein mitoitettuina työtehtävinä suhteessa työaikaan ja työn vaativuuteen. Aineistosta kävi ilmi myös suunnitelmallisuuden merkitys mahdollisiin työajan muutoksiin, jos työntekijä on vaarassa uupua sekä tähän liittyvät sijaisjärjestelyt. Myös opiskelijoiden tueksi tarkoitetut kouluohjaajat mainittiin jaksamisen tukena. Töiden organisoinnin ja johtamisen yhteydessä tuotiin esiin huoli siitä, että tiimien autonominen työvuorojen suunnittelu voisi aiheuttaa ongelmia. Toimintatapojen avoimuuteen ja työntekijöiden yhdenvertaisuuteen liittyvinä työkykyä tukevina tekijöinä keskusteluissa ilmeni työajan jouston salliminen, etätyömahdollisuus sekä jousto lomien suhteen. Keskustelijoiden mukaan tärkeää on myös luottamus ja se, että eri-ikäisiä työntekijöitä koskevat osa-aikatyön perusteet tulisi olla yhteisesti sovittuja, avoimesti kaikkien tiedossa ja että lomajoustot toteutuvat tasapuolisesti. Osaamisen kehittäminen työkykyyn vaikuttavana työyhteisötekijänä tuli keskusteluissa esiin hiljaisen tiedon sekä mentoroinnin hyödyntämisenä, hyviin työntekijöihin investoimisena ja koulutuksen hyödyntämisenä jatkumona. Opettajien työelämäpäivän todettiin lisäävän osaamista. Oppimiskahvila-aineisto sisälsi myös muutamia muualta tunnistettuja hyviä käytänteitä työkyvyn tukemiseksi työyhteisössä. Keskusteluissa tuli esiin vapaamuotoinen kokoontuminen työajan ulkopuolella, kuten viikkopadel tai yhteinen brunssi. Liikunnan lisäämiseksi ehdotettiin työpaikan sähköpyörää tai mahdollisuutta työsuhdepyörään, yhteistä kuntosalituntia tai vesijumppaa. Osaaminen työuran eri vaiheissa Osaamista työuran eri vaiheissa käsitelleen kahvilapöydän aineiston analysointi tuotti kolme pääteemaa, joita olivat erilaiset osaamisen kehittämistavat, osaamisen kehittämistä haittaavat tekijät sekä osaamisen johtaminen. Erilaisista osaamisen kehittämistavoista keskusteluissa tuotiin esiin osaamisen kehittäminen työssä oppimalla, kuten opettajien työelämäpäivät, ja oppiminen hanketyötä tekemällä. Hanketyöstä todettiin, että siihen tulisi osallistaa koko henkilöstö ja työnjako suunnitella yhdessä. Koulutukseen hakeutuminen todettiin olevan työntekijälähtöistä. Aineistosta ilmeni mentorointitarve ja hiljaisen tiedon siirtäminen silloin, kun työntekijä on lähdössä pois työpaikasta, sekä uusien työntekijöiden näkemysten huomioiminen. Lisäksi todettiin, että tiimityöskentely toimii tiedon jakamisessa melko hyvin, mutta kaikki materiaali tulee olla kaikkien saatavilla, ja hyvien materiaalien jakamiseen tulisi kehittää yhteinen alusta. Osaamisen kehittymistä aineiston perusteella haittaavat resurssien, kuten ajanpuute kouluttautumiseen sekä kokemus koulutusmahdollisuuksien epätasa-arvoisuudesta. Keskustelujen perusteella osa käyttää kouluttautumiseen omaa aikaansa, kun taas toiset voivat kouluttautua osittain työajalla. Lisäksi kognitiivista kuormittuneisuutta ilmaistiin siten, että työtehtävät, jotka eivät suoraan liity perustyöhön, kuormittavat jo valmiiksi rasittunutta muistia. Tämä heikentää keskustelujen perusteella keskittymistä ja oppimista. Osaamisen johtamiseen liittyvinä teemoina oppimiskahvilan keskusteluissa tulivat esiin osaamiskeskustelukäytännöt, osaamisen kehittämiseen liittyvät tiedon- ja tuentarpeet sekä kehittämistyön reflektointi. Aineistossa esitettiin toive etukäteiskysymyksistä osaamiskeskusteluun valmistautumiseksi, pidempää keskusteluaikaa ja keskustelujen jakamista kahdelle esihenkilölle. Aineistossa tuotiin esiin myös laskennallisen tuntimäärän määrittäminen, jonka työntekijät voisivat käyttää osaamisensa kehittämiseen. Osaamisen kehittämiseen liittyvinä tiedon- ja tuentarpeina ilmaistiin, että tiiminvetäjät tarvitsevat tukea ja koulutusta, ja tiimien johtamista tarvitaan lisää. Esihenkilöiden toivottiin olevan tiiviimmin mukana kuulemassa tiimien toiminnasta ja antavan tukea koulutussuunnitteluun. Lisäksi kaivattiin tiedon jakamista yli tiimirajojen siitä, mitä eri rooleissa ja ympäristöissä tehdään. Aineistossa nousi esiin tarve saada tietoa muistakin kuin hanketyöhön liittyvistä koulutusmahdollisuuksista. Lisäksi keskusteluissa tuotiin esiin kehittämistyön reflektointi käsiteltyjen ja kehitettäväksi sovittujen asioiden loppuunsaattamisena ja että tehtyjen kyselyjen tuloksiin palattaisiin. Työyhteisön ja yhteisöllisyyden vaikutus työhyvinvointiin Oppimiskahvilan keskusteluista, jossa käsiteltiin työyhteisön ja yhteisöllisyyden vaikutusta työhyvinvointiin, muodostui analysoinnin jälkeen kolme pääteemaa. Näitä olivat organisaation yhteisöllisyyttä tukevat toimintatavat, osallisuus ja vaikuttamismahdollisuudet sekä työhyvinvointia tukevat vuorovaikutustavat. Organisaation yhteisöllisyyttä tukevina toimintatapoina kävivät ilmi tiimimäinen toimintatapa ja vertaistuki, jossa kokeneempi työntekijä tukee nuorempaa. Johtamisen ja töiden organisoimisen osalta esiin nousi henkilöstön osallistaminen yhteisissä sisäisen suunnittelun päivissä. Aineistossa tuotiin esiin myös johdon valmistautumisen tärkeys tuleviin työntekijöiden eläköitymisiin tai elämäntilanteiden muutoksiin sekä se, että oikeat ihmiset ovat oikeissa työtehtävissä. Arkea ja elämäntilannetta helpottavina tekijöinä mainittiin mahdollisuus ostaa työpaikalta ruokaa kotiin sekä ilmaiset pysäköintipaikat. Myös organisaation logolliset tuotteet mainittiin keinona ilmaista yhteisöön kuulumista. Osallisuuden ja vaikuttamismahdollisuuksien merkitys yhteisöllisyydelle ja siten työhyvinvoinnille tuli keskusteluissa esiin mahdollisuutena osallistua yhteisen toiminnan suunnitteluun, kuten vuorotteluun työhyvinvointipäivien järjestämisessä ja talon tapahtumien työnjaon suunnitteluun. Aineistossa mainittiin teemapäivät, jotka tukevat myös opiskelijoiden yhteisöllisyyttä sekä kahvi- ja lounastaukojen tärkeys. Lisäksi kävi ilmi, että lakisääteisiä työhyvinvointiin liittyviä velvoitteita on muokattu edelleen organisaation yhteisöllisyyttä tukeviksi toimintatavoiksi. Työhyvinvointia tukevista vuorovaikutustavoista ja empatiasta todettiin, että yksilön hyvinvointi edesauttaa työyhteisön hyvinvointia. Aineistossa mainittiin työyhteisön sallivuus, toisen kohtaaminen, kuunteleminen ja keskusteleminen. Muita vuorovaikutukseen liittyviä mainintoja olivat avoin tiedottaminen, lupa ilmaista kuormittuneisuuden tunnetta ja rohkaisu ottaa asioita puheeksi johdon kanssa. Lisäksi tuotiin esiin arjen pienten asioiden yhdessä jakamisen tärkeys. Aineistossa tuli esiin myös ehdotus säännöllisistä, vapaamuotoisista ja rennoista kehittämiskahveista, jolloin olisi mahdollisuus tuoda asioita esiin ja yhteiseen keskusteluun. Johtopäätökset ja pohdinta Opinnäytetyön tarkoituksena oli kartoittaa oppilaitoksen henkilöstön näkemyksiä omasta tämänhetkisestä työkyvystään ja työhyvinvoinnistaan sekä kokemuksia niihin vaikuttavista tekijöistä. Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää, miten työntekijöiden työkykyä, työhyvinvointia ja työuran aktiivisena säilymistä voidaan edistää ikäjohtamisen keinoin. Tavoitteena oli myös tuottaa tietoa organisaation hyvinvointijohtamisen toimintamallin laadintatyöhön. Tulokset osoittavat tapausorganisaation työntekijöiden näkemyksiä, mitä ikäjohtamisessa ja hyvinvointijohtamisen toimintamallia laadittaessa tulee ottaa huomioon ja niiden pohjalta organisaation esihenkilöille esitetään huomioitavia teemoja. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että työntekijöiden näkemykset osoittavat työkykyä ja työhyvinvointia edistäviä tekijöitä olevan työyhteisössä enemmän kuin niitä haittaavia. Tutkittavien näkemykset työkykyyn ja työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä vastaavat pääosin Nilssonin (2020, 2–3) swAge-mallin osa-alueita. Tutkimustulokset osoittavat yhtymäkohtia kolmeen mallin osa-alueista: työntekijän käsitys omasta terveydentilastaan, työpaikan yhteisöllisyys ja vapaa-ajan vuorovaikutussuhteet sekä työtyytyväisyys, motivaatio ja kehittymismahdollisuudet. Sen sijaan swAge-mallin neljäs osa-alue, taloudelliseen tilanteeseen vaikuttavat tekijät, ei nouse tuloksissa yhtä selvästi esiin kuin muut. Palkkaan tai talouteen viitattiin tutkimusaineistossa vain kerran, pohtien työpanoksen ja siitä saatavan korvauksen suhdetta. Työkyky kaikenikäisten työhyvinvoinnin edellytyksenä Tulosten mukaan työntekijöiden työ- ja toimintakyky on pääosin hyvällä tasolla, mutta kaikenikäiset työntekijät kokevat tarvitsevansa tukea iän myötä ilmenevien terveysmuutosten vuoksi. Palautuminen työpäivän jälkeen ei ole osalle vastaajista riittävää, mikä on huolestuttavaa, sillä riittävä palautuminen on tärkeää työkyvyn ylläpitämiseksi. Työntekijöiden tulisi kyetä sekä hoitamaan työtehtäviään että palautumaan riittävästi tauoilla, iltaisin, viikonloppuisin ja lomilla (Forma & Honkanen 2023, 35–36.) Tuloksista käy ilmi, että tulevaisuudessa tuen tarve saattaa liittyä omaan terveyteen, kuntoutukseen, työtehtävien keventämiseen, ergonomiaan sekä työn organisointiin. Työkyvyn tukemiseksi on tärkeää tehdä yhteistyötä työterveyshuollon kanssa fyysisen ja psyykkisen terveyden edistämiseksi sekä vammojen ja stressin ennaltaehkäisemiseksi (Nilsson & Nilsson 2021, 8). Vraňakován ym. (2021, 13) mukaan terveydenhuoltopalvelut ovat tärkeitä kaikenikäisille työntekijöille, joten niitä tulisi kehittää eri-ikäisten työntekijöiden tarpeita vastaavaksi. Työkyvyn monitahoisuudesta voidaan tuloksista nostaa esiin yksittäinen havainto, jonka mukaan työn muokkaamisella ei tarkoiteta vain sen keventämistä, vaan siihen voi liittyä myös tarve haastavampiin tehtäviin motivaation ylläpitämiseksi. Miten Suomi voi? -kyselytutkimuksen mukaan erityisesti nuoret aikuiset kokevat työssään kuormitusta liian vähäisten haasteiden ja työtehtävien vähäisen itsenäisyyden, mutta toisaalta myös heikentyneen pätevyydentunteen vuoksi. (Työterveyslaitos 2024a.) Tutkimusaineisto osoittaa, että suurin osa työntekijöistä on tietoisia työnantajan tarjoamista työkykyä ja työhyvinvointia tukevista palveluista, mutta osa kokee ne epäselviksi. Palveluiden esille tuomista on tarpeen lisätä, jotta kaikilla työntekijöillä on yhtäläiset mahdollisuudet käyttää niitä. Kysely- ja oppimiskahvila-aineiston perusteella työntekijät arvostavat liikunta- ja kulttuurietua, ja toivovat niiden säilyttämistä tai jopa lisäämistä. Työntekijät ovat kiinnostuneita aktiviteeteista, jotka edistävät liikuntaa sekä työ- että vapaa-ajalla. Jää oppilaitoksen johdon harkittavaksi, millaisia mahdollisuuksia on tarjota uusia työhyvinvointia edistäviä toimenpiteitä lakisääteisten toimien lisäksi, mahdollisesti sidosryhmien tuella. Liikunta ja elämäntavat sekä palautumisesta huolehtiminen ovat henkilökohtaisia asioita, mutta organisaatiokulttuuri, joka tukee terveellisiä valintoja, voi edistää terveempää ja kestävämpää työelämää (Nilsson ja Nilsson 2021, 9). Ikäjohtamisen näkökulmasta on tärkeää huomioida, että työkyky on työhyvinvoinnin perusta (Ilmarinen 2019, 6). Tähän pohjautuen tulisi laatia myös hyvinvointijohtamisen toimintamallia. Osaamisen ylläpitäminen ja kehittäminen työkyvyn ja -hyvinvoinnin tukena Toimeksiantajaorganisaation strategiassa vuosille 2024–2027 korostetaan osaavaa ja hyvinvoivaa henkilöstöä sekä yhteisöllisyyttä (Oppilaitoksen intranet 2024). Tutkimustulokset osoittavat, että työntekijät pitävät osaamisen ylläpitämistä ja kehittämistä tärkeänä, ja tämä on linjassa myös Nilssonin (2020, 4) tutkimustulosten kanssa. Molemmista käy ilmi, että tasa-arvoinen, iästä riippumaton mahdollisuus oppia uutta koetaan tärkeäksi työntekijöiden keskuudessa. Tulosten perusteella osaamisen kehittämiseen liittyvät käytännöt, muun muassa työajan käytöstä siihen ovat osalle, erityisesti alle 50-vuotiaille, epäselviä. Tämä epätietoisuus voi heikentää luottamusta ja työhyvinvointia sekä synnyttää epätasa-arvon kokemuksia. Hörkön (2023, 62–63) tutkimus tukee havaintoa, sillä hänen mukaansa mahdollisuus kehittää osaamista, lisää luottamusta, mikä puolestaan vahvistaa halua ja motivaatiota omaksua uusia toimintatapoja. Tutkimustuloksiin perustuen oppilaitoksessa on tärkeää huomioida esiin nousseet erilaiset osaamistarpeet, kuten tiimityötaitojen kehittäminen, tiiminvetäjien tarve saada tukea ja koulutusta, tuki koulutussuunnitteluun, oman työn johtamisen kehittäminen sekä digitaitojen kehittämisen tarve. Sutela ym. (2019, 93) painottavat erityisesti digitaitojen kehittämisen tärkeyttä. Tutkijoiden mukaan iäkkäämmät työntekijät tarvitsevat digitaitojen kehittämistä, sillä alle puolet heistä kokee olevansa digitaidoiltaan osaajia. Sutelan ym. (2019) mukaan myös yli kolmannes 35–54-vuotiaista kokee digitaitojen puutteiden haittaavan työtään, joten tarve osaamisen kehittämiseen on jatkossakin. Tutkimusaineistossa osaamisen kehittäminen tuodaan esiin pääasiassa kouluttautumisena. Manka ja Manka (2023, 16) esittävät kuitenkin tutkimusnäyttöä siitä, että suurin osa osaamisen kehittämisestä tapahtuu työpaikalla yhdessä ongelmia ratkoen ja työssä oppien. Hörkön (2023, 58) tutkimuksen mukaan alle 43-vuotiaat pitävät työpaikkaa oppimisympäristönä useammin kuin yli 53-vuotiaat ja arvostavat työssä oppimista osaamisen syventämisen keinona. Hörkkö (2023, 58) kuitenkin huomauttaa, että kokemus työpaikalla oppimisesta on yksilöllistä, samoin kuin luottamuksen tunteet ovat myös henkilökohtaisia kokemuksia. Tämän tutkimustiedon perusteella työntekijöiden oman osaamisen tunnistaminen ja tunnustaminen voivat olla keino edistää työkykyä ja työhyvinvointia. Tutkimustulokset osoittavat, että kaikenikäiset työntekijät kokevat kognitiivisen kuormittuneisuuden työn hallinnan haasteeksi, samoin kuin Kalakoski ym. (2020, 10, 54) sen tutkimuksessaan toteavat. Jatkuva uuden oppiminen voi lisätä kuormitusta, joten sen hallinta työpaikan olosuhteisiin sopivilla keinoilla on tärkeää (Lemmetty ym. 2022, 45). Kohtuulliset oppimisvaatimukset voivat ylläpitää työn merkityksellisyyttä, kun taas liian suuret tai vähäiset vaatimukset heikentävät sitä (Mauno ym. 2019, 284). Kalakoski ym. (2020, 10, 54) esittävät, että työpaikan yhteiset pelisäännöt voivat merkittävästi vähentää kognitiivista kuormitusta, mikä todennäköisesti parantaisi myös oppilaitosyhteisön kognitiivista ergonomiaa. Työyhteisö ja yhteisöllisyys voimavarana Tulosten perusteella työyhteisö näyttäytyy pääosin toimivana ja hyvinvointia tuottavana, ja vastuu turvallisen työpaikan luomisesta nähdään kuuluvan sekä esihenkilöille että koko työyhteisölle. Sosiaalisen osallisuuden merkitys työkyvyn ja työhyvinvoinnin kannalta korostuu, ja se rakentuu tulosten perusteella yhteisöllisyydestä, työpaikalla ilmenevistä arvoista ja työpaikalla saatavasta sosiaalisesta tuesta. Erityisen positiivisena tekijänä nousee esiin, että kaikki kokevat työnsä merkitykselliseksi. Vaikka vuoden 2023 suomalainen työolobarometri osoittaa, että iäkkäämmät työntekijät kokevat työn imua keskimäärin useammin kuin nuoremmat (Lyly-Yrjänäinen 2024, 121), tässä organisaatiossa on havaittavissa viitteitä siitä, että työn imu hieman vähenisi iän myötä. Kuitenkin kaikki vastaajat kokevat työn imua vähintään viikoittain, mikä on hyvä tulos. Työn imun kokemisella on kuitenkin merkitystä, sillä se parantaa sekä tuottavuutta että työilmapiiriä (Leiter & Bakker 2010) ja pidentää työuria (Perhoniemi 2016, 190). Työpaikalla saatu sosiaalisen tuen merkitys korostui yli 50-vuotiaiden vastauksissa. Tulokset sosiaalisen osallisuuden merkityksestä noudattelevat Miten Suomi voi? -tutkimuksen tuloksia, joiden mukaan noin seitsemänkymmentä prosenttia työssäkäyvistä kokee yhteisöllisyyttä, ja joka neljäs kokee sen olevan vahvaa. Kokemus on tutkimuksen mukaan kuitenkin heikompi, jos työntekijä kokee eettistä stressiä, eli ei voi ilmaista aitoja tunteita työssään. Tämä ilmiö korostuu erityisesti nuorten aikuisten kohdalla. (Työterveyslaitos 2024a.) Työntekijöiden arvot ovat tulosten mukaan yhteneviä organisaation arvojen ”yhteisöllinen, vastuullinen ja oppiva” kanssa. Mahdolliset ristiriidat arvojen kanssa tai motivoimattomuus voivat heikentää työkykyä (Työterveyslaitos 2024c). Koska arvot ovat kuitenkin niin samansuuntaisia työntekijöiden ja organisaation välillä, voi tämä olla yhteydessä tuloksissa ilmenevään näkemykseen, että yhteisöllisyys on merkittävä voimavara työntekijöille. Työntekijöiden kokonaisvaltainen hyvinvointi ja sen ylläpitäminen puolestaan rakentuu tulosten mukaan terveyttä ja hyvinvointia edistävistä toimista ja lisäksi sosiaalisista suhteista niin työpaikalla kuin sen ulkopuolella. Toimintaehdotukset Tulokset osoittavat, että ikäjohtamisessa on tekijöitä, joilla voidaan edistää työntekijöiden työkykyä, työhyvinvointia ja työuran aktiivisena säilymistä. Työntekijöiden vastauksista kiteytettynä, ikäjohtamisen lähtökohta on, että työntekijöiden moninaisuudesta syntyvät tarpeet tunnistetaan ja huomioidaan. Tämä edellyttää iän ja elämäntilanteen, yksilöllisen osaamisen ja vahvuuksien huomioimista sekä työntekijöiden osaamisen ja työn vaatimusten tasapainosta huolehtimista. Hyvinvointijohtamisen toimintamallin laadintaan työntekijöillä oli selkeät toiveet: työn tekemisen olosuhteet pidetään kunnossa, työhyvinvointia edistetään tietoisesti, tuetaan yhteisöllisyyttä ja osallisuutta, ylläpidetään vaikuttamismahdollisuuksia omaan työhön ja huomioidaan erilaiset tarpeet osaamisen kehittämiseksi. Vaikka työhyvinvoinnin nykytila on hyvällä tasolla, on esihenkilöiden tärkeää huomioida työyhteisön ikääntyminen ja siitä mahdollisesti seuraavat vaikutukset työssä jaksamiseen. Työterveyshuollon on tärkeää kartoittaa tuen tarvetta ja ohjata työntekijöitä tarvittaessa tukipalveluihin, sillä niistä on ollut jonkin verran epätietoisuutta. Tiedottamista voi parantaa yhteistyössä työterveyshuollon kanssa. Lisäksi liikuntamahdollisuuksien lisäämistä kannattaa selvittää, samoin mahdollinen yhteistyö ja tuki sidosryhmiltä. Oppilaitoksen ennakointityön kannalta on tärkeää huomioida työntekijöiden eläköityminen ja siten myös tarve rekrytoida uusia työntekijöitä. Tämä lisännee todennäköisesti työyhteisön moninaisuutta ja korostaa ikäjohtamisen merkitystä erilaisten työntekijöiden johtamisessa tulevaisuudessakin. Työn kuormituksen tunnistaminen ja ennakointi on tärkeää kaikilla organisaation tasoilla. Yhteiset säännöt ja käytännöt työn tekemiseen sekä niiden selkeä tiedottaminen kaikille työntekijöille vähentävät kognitiivisen kuormituksen haitallisia vaikutuksia. Tulosten mukaan organisaatiossa on koettu epätasa-arvoisuutta koulutusmahdollisuuksien osalta ja työn osa-aikaisuuden perusteissa on epäselvyyttä. Tämän takia osaamisen kehittämisen mahdollisuuksista ja käytänteistä sekä osa-aikaisuuden perusteista tulee tiedottaa kattavammin. Lisäksi työntekijät toivovat, että tietoa jaettaisiin enemmän tiimien välillä, jotta eri rooleihin ja tehtäviin liittyvät vastuut ja sisällöt olisivat paremmin ymmärrettävissä. Osaamisen kehittämistä pidetään työyhteisössä tärkeänä. Siksi esitetään, että organisaatio hyötyy osaamisen kehittämissuunnitelman laatimisesta, vaikka yhteistoimintalain mukainen työyhteisön kehittämissuunnitelma ei koskekaan alle kahdenkymmenen hengen työyhteisöjä. Suunnitelmassa määritellään organisaation osaamistarpeet, kartoitetaan työntekijöiden osaaminen ja suunnitellaan kehittämistoimet. Suunnitelmasta on tärkeää tiedottaa ja liittää se henkilökohtaisiin osaamiskeskusteluihin, jotta työntekijät kokevat organisaation tukevan heidän kehitystään. Työntekijät toivovat, että osaamiskeskusteluille varataan enemmän aikaa, teemat ja kysymykset jaetaan ennakkoon, ja myös apulaisrehtori osallistuu keskusteluiden pitämiseen. Lisäksi kaikille työntekijöille tulee tarjota mahdollisuus urasuunnitteluun osaamiskeskustelujen yhteydessä. Koska oppilaitoksen toimintakulttuuriin vaikuttaa kuuluvan yhteisöllinen ja osallistava toimintatapa, kehittämisehdotuksena on jatkaa tätä käytäntöä hyödyntäen oppimiskahvilasta saatuja kokemuksia. Työntekijät ehdottivat aineistossa yhteisten vapaamuotoisten ja rentojen kehittämiskahvien järjestämistä, joissa he voivat tuoda esiin asioita yhteisesti keskusteltavaksi. Kehittämiskahvien järjestämisvastuu voisi olla esimerkiksi tiimeillä vuorotellen. Tutkimuksemme oletetaan edistävän työntekijöiden työkykyä ja työhyvinvointia tulevina vuosina, mikä osaltaan vaikuttaa organisaation menestymiseen. Siten opinnäytetyöllä on sekä paikallista että yhteiskunnallista merkitystä. Ikäjohtamiseen, työkykyyn ja työhyvinvointiin liittyvää tutkimusta on tärkeää jatkaa työelämän muutosten vuoksi, jotta organisaatiot voivat perustaa toimintatapansa tutkittuun tietoon ja edistää kestävää työelämää. Suosittelemme, että oppilaitoksen johto seuraa työntekijöiden kokemuksia näistä teemoista, esimerkiksi kyselyin ja vaikkapa edellä esitetyn kehittämiskahvien merkeissä, ja arvioi hyvinvointijohtamisen toimintamallin toteutumista. Eettiset lähtökohdat ja luotettavuus Opinnäytetyötä tehtäessä huolehdittiin kaikissa vaiheissa, että tutkimus noudattaa hyvän tieteellisen käytännön ohjeita (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023) sekä Lapin ammattikorkeakoulun eettisiä ohjeita (Lapin ammattikorkeakoulu 2024). Eettisyyden arviointi lähtee jo huolellisesta tutkimuksen suunnittelusta ja siitä, että aiempaan aiheesta olemassa olevaan tietoon perehdytään kattavasti. Kuten Ojasalo ym. (2021, 48) toteavat, työelämän kehittämisessä on huomioitava sekä organisaation että tieteentekemisen eettiset säännöt. Tutkimuksen luotettavuuden näkökulmasta sen eri vaiheissa huomioitiin, että yksi tekijöistä työskentelee toimeksiantajaorganisaatiossa. Tutkimukseen osallistuminen oli vapaaehtoista. Tutkittaville annettiin tietoa opinnäytetyöstä ennakkoon ja he allekirjoittivat suostumuslomakkeen. Koska tutkittava joukko oli pieni, anonymiteetin säilyttämiseen kiinnitettiin erityistä huomiota. Tutkimuksen vastausten luottamuksellisuutta korostettiin vastaajille. Tekstiä sisältäneet oppimiskahvilaliinat säilytettiin tutkimuksen ajan lukollisessa kaapissa ja tutkimuksen kaikki aineisto tuhottiin opinnäytetyön valmistuttua. Anonymiteetti huomioitiin myös siten, että raportissa ei tuoda pienen vastaajajoukon vuoksi sitaatteja esille. Käytettäessä laadullisia menetelmiä, tutkija saattaa olla lähellä tutkittavia ja tehdä ilmiöstä omia tulkintojaan. Siksi on tärkeää kuvata tutkimusprosessi ja tulkintojen perustelut, koska tutkimuksen lukija tekee niiden perusteella johtopäätökset tutkimuksen luotettavuudesta. (Ojasalo ym. 2021, 105.) Tässä tutkimuksessa luotettavuutta pyrittiin edistämään pienestä kohderyhmästä huolimatta sillä, että tutkijoita oli useampi ja he käyttivät useampaa tiedonkeruumenetelmää. Tutkimuksen tulokset ovat suurelta osin yhteneviä aiheesta jo olemassa olevan tiedon kanssa. Tapaustutkimuksen ei varsinaisesti tarvitse olla yleistettävissä, mutta yhteneväisyys teorian kanssa viittaa tutkimuksen luotettavuuteen. Eroavaisuuksiakin teorian kanssa löytyy, kuten on oletettavaakin organisaation erityispiirteiden takia. Tutkimuksesta saatu tieto on relevanttia nimenomaan tämän kyseisen organisaation kehittämistyön kannalta ja se tarjoaa pohjatietoa hyvinvointijohtamisen toimintamallin laatimiseen. Tiedon tuottaminen pysyi koko tutkimuksen ajan punaisena lankana tutkijoiden mielessä. LÄHTEET Ahonen, S. 2023. Tilastoja. Yksityinen sähköpostiviesti 13.12.2023. Viestin saaja: Paula Pietiläinen. Böckerman, P. & Ilmakunnas, P. 2020. Työhyvinvointi kannattaa. Työolot, työtyytyväisyys ja tuottavuus. Espoo: Teollisuuden palkansaajat TP ry. Viitattu 18.12.2023 https://tpry.fi/julkaisut/tyohyvinvointi-kannattaa-tyoolot-tyotyytyvaisyys-ja-tuottavuus/. Ehnert, I., Parsa, S., Roper, I., Wagner, M. & Muller-Camen, M. 2016. Report-ing on sustainability and HRM: A comparative study of sustainability reporting practices by the world’s largest companies. International journal of human re-source management, Vol. 27 No 1, 88-108. Viitattu 24.4.2024 https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1024157. Elinkeinoelämän Oppilaitokset ry. 2022. Yksityiset ammatilliset koulutuksen järjestäjät Suomen parhaimmistoa. Viitattu 24.3.2024 https://www.eolry.fi/post/yksityiset-ammatilliset-koulutuksen-j%C3%A4rjest%C3%A4j%C3%A4t-suomen-parhaimmistoa. Eriksson, T. 2017. Ikääntyvät ja työhyvinvointi. 45–64-vuotiaiden työssäjaksamiskokemuksia. Väitöskirja, Jyväskylän yliopisto. Viitattu 24.4.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-7096-3. Forma, P., & Honkanen, S. 2023. Johtajan työkykykirja. Helsinki: Alma Talent. Ervasti, T-M. 2018. Elämänkulkutietoisen ikäjohtamisen vaikutus terveysalan eri-ikäisen henkilöstön työhyvinvointiin. Väitöskirja, Oulun yliopisto. Viitattu 20.4.2024 http://urn.fi/urn:isbn:9789526220925. Halme, P. 2011. Iästä johtamiseen. Ikäjohtaminen ja eri-ikäisyys johtajuuden tutkimuskohteena. Väitöskirja, Jyväskylän yliopisto. Viitattu 23.3.2024 https://jyx.jyu.fi/bitstream/handle/123456789/36737/9789513944230.pdf. Hauer, K. E., ten Cate, O., Boscardin, C., Irby, D. M., Iobst, W., & O’Sullivan, P. S. 2014. Understanding trust as an essential element of trainee supervision and learning in the workplace. Advances in health sciences education: theory and practice, Vol. 19 No 3, 435-456. Viitattu 22.5.2024 https://doi.org/10.1007/s10459-013-9474-4. Hörkkö, E. 2023. Oppiminen ja luottamus työyhteisöissä. Väitöskirja. Turun yliopisto. Viitattu 22.5.2024 http://www.urn.fi/URN:ISBN:978-951-29-9354-3. Ihanainen-Rokio, O. 2024. Kestävä johtaminen ihmislähtöisenä ja tuloksellisena toimintana. Helsingin yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelut HY+ Oy 13.8.2024. Viitattu 25.10.2024 https://hyplus.helsinki.fi/kestava-johtaminen-ihmislahtoisena-ja-tuloksellisena-toimintana/. Ilmarinen, J. 2019. From work ability research to implementation. International Journal of Environmental Research and Public Health, Vol. 16, No 16, 2882. Viitattu 20.4.2024 https://doi.org/10.3390/ijerph16162882. Jalovaara, M., Valkonen, T., Leinonen, T., Kmak, M., Samaletdin, Y., Hanell, T., Rotkirch, A., Vaalavuo. M., Kauppinen, T., Linnosmaa, I. Zechner, M. & Kuivalainen, S. 2023. Väestörakenteen muutos haastaa yhteiskunnan kestävyyden. Demography-ohjelman tietopaketti. Viitattu 23.12.2023 https://www.aka.fi/globalassets/3-stn/1-strateginen-tutkimus/strateginen-tutkimus-pahkinankuoressa/ohjelmat-ja-hankkeet/2023_demography_vaalitietopaketti.pdf. Joutsenvirta, M. 2024. Miten johdetaan oppimista ja kestävyysmurrosta? Lapin ammattikorkeakoulu. Viitattu 14.8.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2024041718860. Järlström, M., Saru, E., & Pekkarinen, A. (2023). Practices of Sustainable Human Resource Management in Three Finnish Companies: Comparative Case Study. South Asian journal of business and management cases, Vol. 12 No 1, 31-51. Viitattu 24.4.2024 https://doi.org/10.1177/22779779231154656. Kalakoski, V., Selinheimo, S., Paajanen, T., Ylisassi, H., Käpykagas, S., Valtonen, T., Turunen, J., Ojajärvi, A., Toivio, P., Lahti, H., Järnefelt, H. & Hannonen, H. 2020. SujuKE – Sujuvuutta työhön kognitiivisella ergonomialla. Interventiotutkimuksen loppuraportti. Työterveyslaitos. Tampere: PunaMusta Oy. Viitattu 25.4.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:9789522618955. Kurittu, K. & Rankinen, L. 2023. Menesty kestävästi! Vastuullisuus johdon ja hallituksen agendalla. Helsinki: Alma Talent. Leiter, M. & Bakker, A. 2010. Work Engagement: Introduction. Teoksessa: A. Bakker & M. Leiter (toim.), Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research. Psychology Press. Lemmetty, S., Jaakkola, M., Collin K. & Pihlajamaa, J. 2022. Jatkuva työssä oppiminen – lähtökohtia, edellytyksiä ja seurauksia. Teoksessa S. Lemmetty & K. Collin (toim.) Jatkuva oppiminen ja aikuispedagogiikka työssä. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto, 22–55. Viitattu 25.4.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-9443-3. Levanto, S., Furu, H., Vatanen., Pitkälä, A. & Martimo, K-P. 2024. Pitkät työurat. Helsinki: Keskinäinen Eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen. Viitattu 3.6.2024 https://www.ilmarinen.fi/media_global/uutishuoneen-liitteet-ja-lohkot/2024/pitkat-tyourat-tutkimusraportti.pdf. Liappis, H., Pentikäinen, M. & Vanhala, A. 2019. Menesty yritysvastuulla: Käsikirja kokonaisuuteen. Helsinki: Edita Publishing Oy. Lundell, S., Tuominen, E., Hussi, T., Klemola, S., Lehto, E., Mäkinen, E., Oldenbourg, R., Saarelma-Thiel, T. & Ilmarinen, J. 2011. Ikävoimaa työhön. Helsinki: Työterveyslaitos. Lyly-Yrjänäinen, M. 2024. Työolobarometri 2023. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Viitattu 23.4.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-917-9. Lyly-Yrjänäinen, M., Selander, K. & Alasoini, T. 2023. Jatkuva oppiminen työorganisaatioissa: Mitkä keinot ovat tärkeitä ja miten oppiminen toteutuu? MEADOW-julkaisu. Helsinki: TYÖ2030-ohjelma. Viitattu 25.4.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-094-2. Manka, M-L. & Manka, M. 2023. Työhyvinvointi. 3., uudistettu painos. Keuruu: Otava. Mannermaa, K. 2022. Työturvallisuuden ja työhyvinvoinnin käsikirja. Helsinki: Alma Talent. Maung, H. H. 2021. What’s my age again? Age categories as interactive kinds. History and philosophy of the life sciences, Vol. 43 No 1, 36. Viitattu 23.12.2023 https://doi.org/10.1007/s40656-021-00388-5. Mauno, S., Minkkinen, J. & Auvinen, E. 2019. Nakertaako työn intensiivisyyden lisääminen työssä suoriutumista ja työn merkityksellisyyttä? Vertaileva tutkimus eri ammattialoilla. Viitattu 25.2.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi:tuni-20 2001311712. Nilsson, K. 2020. A sustainable working life for all ages – The swAge-model. Applied ergonomics, Vol, 86, July 2020. 103082. Viitattu 20.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.apergo.2020.103082. Nilsson, K., & Nilsson, E. 2021. Organisational Measures and Strategies for a Healthy and Sustainable Extended Working Life and Employability – A Deductive Content Analysis with Data Including Employees, First Line Managers, Trade Union Representatives and HR-Practitioners. International journal of environmental research and public health, Vol. 18, No 11, 5626. Viitattu 20.4.2024 https://doi.org/10.3390/ijerph18115626. Nilsson, K., Nygård, C., Midtsundstad, T., Lundqvist, P., & Crawford, J. 2023. Sustainable Healthy Working Life for All Ages-Work Environment, Age Management and Employability. International journal of environmental research and public health, Vol 20 No 3, 2712. Viitattu 23.12.2023 https://doi.org/10.3390/ijerph20032712. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2021. Kehittämistyön menetelmät: uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.-7 painos. Helsinki: Sanoma Pro. Oppilaitoksen intranet 2024, edellyttää kirjautumisen. Perhoniemi, R. 2016. Työn imu ja henkisen kuormittumisen yhteydet eläkeaikeisiin työkyvyn mukaan. Teoksessa N. Järnefelt (toim.) Työolot ja työurat – tutkimuksia työurien vakaudesta ja eläkkeelle siirtymisestä. Eläketurvakeskuksen tutkimuksia 08/2016, 175–198. Viitattu 23.3.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-691-257-1. Ranki, S. 2022. HELP-katsaus: Työelämän muutosnäkymät. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 21.4.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-067-6. Ratinen, I. & Teperi, A.-M. 2024. Mikä kestää? -podcast-sarja: Osa 3 Työelämä 28.2.2024. Kestävyyspaneeli. Viitattu 25.10.2024 https://www.kestavyyspaneeli.fi/podcast/. Salanova, M. 2021. Work engagement: a key to HEROs – healthy and resilient organisations. Teoksessa: J.P. Meyer & P. Schneider (toim.) A research Agenda for Emplyee Engagement in a Changing World of Work. Elgar Research Agendas. Sarkkinen, M. 2020. Työkykyjohtaminen on välittämistä, eikä sitä voi ulkoistaa. Verkkolehti Työpiste. Viitattu 29.9.2024. https://www.ttl.fi/tyopiste/tyokykyjohtaminen-on-valittamista-eika-sita-voi-ulkoistaa. Sauni, R., Reho, T. & Uitti, J. 2022. Ikääntyneiden työntekijöiden työkyvyn haasteet. Tampereen yliopisto TUNICRIS-julkaisu 18654, Vol 77 Nro 11–12 (2022), 485–488. Viitattu 3.6.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi:tuni-202207116033. Sivistystyönantajat 2022. Tilastojulkaisu. Yksityinen opetusala. Viitattu 17.12.2023 https://www.sivista.fi/wp-content/uploads/2023/04/tilastojulkaisu_2022_yksityinen_opetusala.pdf. Suomen YK-liitto 2024. Eriarvoisuuden vähentäminen. Viitattu 27.1.2024 https://www.ykliitto.fi/eriarvoisuuden-vahentaminen. Sutela, H., Pärnänen, A. & Keyriläinen, M. 2019. Digiajan työelämä – Työolotutkimuksen tuloksia 1977–2018. Tilastokeskus. Viitattu 25.4.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978–952–244–634–3. Suvisaari, S. 2023. Mitä merkitystä iällä on työelämässä? Teoksessa M. Fast, P. Helenius, L. Holma, M. Levander, A. Mikkilä, S. Sera, S. Suvisaari & T. Vatanen. Ikädiversiteetillä Menestykseen. Helsinki: Kauppakamari, 13–42. Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa – Tutkimuseettisen neuvottelukunnan HTK-ohje 2023. Viitattu 29.9.2024. https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf. Työterveyslaitos 2024a. 70 % kokee yhteisöllisyyttä työssä – muilla kokemukset heikentyivät entisestään. Viitattu 3.6.2024 https://www.ttl.fi/ajankohtaista/tiedote/70-kokee-yhteisollisyytta-tyossa-muilla-kokemukset-heikentyivat-entisestaan. Työterveyslaitos 2024b. Aivotyötä tehdään yhdessä. Viitattu 3.6.2024 Työterveyslaitos 2024c. Työkyky. Viitattu 26.3.2024 https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/tyokyky. Vraňaková, N., Gyurák Babeľová, Z., & Chlpeková, A. 2021. Sustainable Human Resource Management and Generational Diversity: The Importance of the Age Management Pillars. Sustainability, Vol. 13 No 15, 8496. Viitattu 3.6.2024 https://doi.org/10.3390/su13158496. Yhteistoimintalaki 30.12.2021/1333. Viitattu 22.5.2024 https://finlex.fi/fi/laki/alkup/2021/20211333. LIITTEET Liite 1 Verkkokyselylomake Liite 2 Oppimiskahvilapöytien teemat ja ohjaavat kysymykset Vahvuudet ja uhat: dynaamisen hinnoittelun tekijät kuntokeskuksessa Arttu Nieminen ja Debi Sila Johdanto Hinnoittelu on keskeinen osa yrityksen liiketoimintastrategiaa ja markkinointia. Se on prosessi, jolla määritellään tuotteiden tai palveluiden hinta, ja se vaikuttaa suoraan sekä yrityksen kannattavuuteen että asiakkaiden ostokäyttäytymiseen. (Sipilä 2003, 16.) Dynaaminen hinnoittelu on hinnoittelutapa, jossa hinta määräytyy tuotteen tai palvelun kysynnän ja tarjonnan mukaan (Joseph & Thomas 2018, 294). Dynaamisen hinnoittelun hyötynä voidaan pitää tulojen kasvattamista ja palveluvalikoiman laajentamista (Pettinger 2019). Hinnoittelumallien avulla voidaan yleisesti vaikuttaa palvelun asemointiin ja kohdentaa tuote tai palvelu eri asiakasryhmille. Hinnoittelulla pyritään tasapainottamaan tuotteen tai palvelun arvo, kysyntä markkinoilla ja yrityksen kannattavuustavoitteet. Se ei ole vain taloudellinen päätös, vaan se heijastaa myös yrityksen arvoja, suhtautumista asiakkaisiin ja kilpailukykyä markkinoilla. (Sipilä 2003, 25–28.) Yrityksen liiketoimintamalliin kuuluu hinnoittelustrategia ja hinnoittelumalli. Liiketoimintamalli on kokonaisvaltainen suunnitelma, joka kuvaa, miten yritys tuottaa arvoa asiakkailleen ja saavuttaa taloudellista voittoa. (Jormakka, Koivusalo, Lappalainen & Niskanen 2021, 225; Amit & Zott, 2012.) Hinnoittelustrategia ohjaa yrityksen liiketoimintaa, ja sen perusteella määritellään tuotteiden ja palveluiden hinnat, joiden avulla tavoitellaan maksimaalista tuottoa. Myös tuoton arviointi ja odotukset ovat keskeisiä tekijöitä hinnoittelustrategiassa ja -mallissa, kuten palveluiden ja tuotteiden suunnittelukin. Yrityksen on tärkeää analysoida, millä aikavälillä tuote tai palvelu tuottaa kassavirtaa ja miten se luo arvoa asiakkaalle. (Amit & Zott, 2012.) Tässä opinnäytetyössä tutustutaan tarkemmin dynaamiseen hinnoitteluun. Opinnäytetyön aihe valikoitiin yhdessä yhteistyöyrityksen kanssa sen innovatiivisuuden ja toimialan kovan kilpailun vuoksi. Tietoperustaan on koottu ajankohtaista sisältöä toimeksiantajasta, toimintaympäristöstä, kustannuksista ja hinnoittelumalleista. Dynaaminen hinnoittelu on pitkään käytössä ollut hinnoittelumalli hotelliliiketoiminnassa sekä matkailualalla, ja lisäksi kyseisen hinnoittelumallin käyttöönotto on tullut yhä helpommaksi eri markkinasektoreilla digitaalisen kehityksen siivittämänä (Joseph & Thomas 2018, 294). Toteutimme opinnäytetyön yhteistyössä 3H Valmennuskonsepti Oy:n omistaman Kontti Valmennuskeskuksen kanssa, jonka päätuote on ohjelmoitu ryhmävalmennus. Opinnäytetyön kehittämistehtävän tarkoituksena on tuoda tietoa hinnoittelustrategian kehittämiseksi dynaamisen hinnoittelun avulla. Tutkimuksessa etsittiin potentiaalisia dynaamiseen hinnoitteluun soveltuvia tekijöitä nykytila-analyysillä, sekä selvitettiin kuntokeskuksen yrittäjien näkemyksiä toimialasta ja yrityksen nykyisestä hinnoittelustrategiasta teemahaastatteluilla. Näiden aineistojen pohjalta analysoimme hinnoittelumallin vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia SWOT-analyysillä. Hinnoitteluun perehtymisen lisäksi kestävyysnäkökulma otetaan huomioon asiakkaiden kulutuskäyttäytymisessä ja resurssien tehokkaassa hyödyntämisessä, sillä dynaamisen hinnoittelun avulla on mahdollista vähentää taloudellisia menetyksiä ja ympäristön kuormaa (Biro Strategy 2024). Sanders (2020, 25–26) tutki dynaamisen hinnoittelun vaikutuksia pilaantuvien tuotteiden hävikin vähentämiseen päivittäistavarakaupoissa. Tutkimuksen tulosten mukaan dynaamisella hinnoittelulla voitiin vähentää jätettä 21 %, samalla kun ketjun bruttokate kasvoi 3 %. Tutkimus vahvistaa, että kannattavuus ja kestävyys eivät sulje toisiaan pois. Kuntokeskuksesta puhuttaessa kestävyys voidaan nähdä resurssien tehokkaana hyödyntämisenä ja kuntokeskuksen tilojen sekä laitteiden käytön tehostamisena. Myös liikunnallista elämäntapaa edistävä liiketoiminta on kansanterveydellisesti tärkeä: Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (2024) mukaan liikunta on hyväksi ihmisen terveydelle ja kokonaisvaltaiselle hyvinvoinnille ja sen avulla voidaan ehkäistä monia elintapasairauksia (Thl 2024). Tarkoitus, tavoite ja kysymyksen asettelu Opinnäytetyön tarkoituksena on tuoda tietoa hinnoittelustrategian kehittämiseksi dynaamisen hinnoittelun avulla. Opinnäytetyön tavoitteena on selvittää, mitkä tekijät tukevat siirtymistä dynaamiseen hinnoitteluun, ja mitkä tekijät puolestaan uhkaavat sitä. Kuntokeskuksella on mahdollisuus hyödyntää tämän tutkimuksen tuloksia hinnoittelun kehittämiseen. Pyrimme löytämään vastauksia seuraaviin tutkimuskysymyksiin: Miten toimialalla palvelut hinnoitellaan? Mitkä tekijät kuntokeskuksessa tukevat siirtymistä dynaamiseen hinnoitteluun? Mitkä tekijät voivat olla uhkana dynaamisen hinnoittelun käyttöönotolle? Toimeksiantaja ja toimintaympäristö Toimeksiantajaorganisaatio 3H Valmennuskonsepti Oy:n toimipiste Kontti Valmennuskeskus on Tampereella Turtolassa sijaitseva kuntokeskus, joka tarjoaa asiakkailleen ohjelmoitua ryhmävalmennusta. Kuntokeskus tunnetaan tiiviistä yhteisöstään ja henkilökohtaisesta lähestymistavasta asiakkaisiinsa. Kuntokeskuksessa jäsenet ja henkilökunta muodostavat kannustavan yhteisön, jossa jokainen otetaan mukaan. Kuntokeskuksen tuntikalenterista löytyy päivittäin ryhmätunteja voimaharjoittelusta kestävyysharjoitteluun ja liikkuvuusharjoittelusta toiminnalliseen harjoitteluun. Tästä valikoimasta on jokaisen jäsenen mahdollista rakentaa omia tavoitteita tukeva viikko-ohjelma itsenäisesti tai valmentajien avustuksella. Harjoittelu toteutetaan pienryhmissä, jolloin saadaan taattua jokaiselle osallistujalle yksilöllinen ohjaus. (Kontti Valmennuskeskus 2024a.) Ryhmävalmennuksen lisäksi jäsenillä on myös mahdollisuus omatoimiseen harjoitteluun ja lisäksi kuntokeskus tarjoaa lisämaksusta myös henkilökohtaista valmennusta, sekä painonnostovalmennusta pienryhmissä. (Kontti Valmennuskeskus 2024a.) Kesäkaudella kuntokeskus pitää Turtolan toimipisteen lisäksi kesäkuntosalia Tampereen Eteläpuistossa. Tämä lisäpalvelu kuuluu jäsenhintaan, mutta myös ulkopuoliset asiakkaat voivat ostaa treenipassin ja harjoitella siellä. Kesäkaudella Turtolassa ryhmävalmennustuntien kalenteri on kevennetty talvikauteen verrattuna. (Kontti Valmennuskeskus 2024a.) Tässä opinnäytetyössä ei kuitenkaan käsitellä kesäkuntosalia, vaan keskitytään Turtolan päätoimipisteen ryhmävalmennustunteihin. Yrityksen ansaintamalli perustuu tätä opinnäytetyötä kirjoitettaessa kulloinkin voimassa olevan hinnaston mukaan maksettavaan kuukausittaiseen jäsenmaksuun. Tämän lisäksi uudet jäsenet maksavat jäsenyyden alkaessa kertaluontoisen liittymismaksun. (Kontti Valmennuskeskus 2024b). Maksamalla liittymismaksun uudet asiakkaat liittyvät kuntokeskuksen jäseneksi ja samalla lunastavat itselleen paikan aloituskurssilta (Kontti Valmennuskeskus 2024c). Kuntokeskuksessa on täysjäsenyyden lisäksi saatavilla rajoitetumpia jäsenyysvaihtoehtoja, kuten muun muassa päivä- ja viikonloppujäsenyys, seniorijäsenyys, 10 kerran kortti sekä omatoimijäsenyys. Kustannusten määritelmä ja merkitys Tuotteita ja palveluja hinnoiteltaessa kustannusten määrittäminen on tärkeää (Jormakka ym. 2021, 208). Kustannukset syntyvät organisaatiolle tuotannontekijöiden hankkimisesta, kuten esimerkiksi raaka-aineista, tiloista, laitteista ja henkilöstöstä (Jormakka ym. 2021, 162). Kustannus viittaa Ikäheimon, Malmin ja Waldenin (2019, 123) mukaan taloudelliseen uhraukseen, mutta arkikielessä termit kulu, meno ja kustannus kuitenkin usein sekoittuvat. Yritykset haluavat selvittää kustannuksensa, sillä sen tiedon avulla johto ja asiantuntijat saavat tietoa tuotekehitystä ja tuotevalintaa varten (Jormakka ym. 2021, 208; Bergström ym. 2014, 200). Kustannukset voidaan jakaa sekä muuttuviin että kiinteisiin kustannuksiin: muuttuvat kustannukset vähenevät tai lisääntyvät myynnin tai tuotannon määrän mukaan, kun taas kiinteät kustannukset eivät. Ikäheimon ym. (2019, 126) mukaan jakoa muuttuviin ja kiinteisiin kustannuksiin ei kuitenkaan täysin aidosti voida tehdä, tai sitä voidaan ainakin pitää karkeana yksinkertaistuksena, sillä riittävän pitkällä aikavälillä kaikkien kustannusten määrään voidaan vaikuttaa. Kustannukset voidaan myös Jormakan ym. (2021, 162) mukaan jakaa välittömiin ja välillisiin kustannuksiin. Välittömät kustannukset voidaan osoittaa suoraan esimerkiksi tietylle tuotteelle, kun taas välillisiä kustannuksia ei ole yhtä yksinkertaista kohdentaa tietylle laskentakohteelle. Välillisiä kustannuksia voivat olla esimerkiksi siivous, koneiden tai laitteiden huolto, sähkö, vakuutukset ja vuokrat. (Ikäheimo ym. 2019, 127; Jormakka ym. 2021, 162.) Kustannusten määrä muuttuu toiminnan laajuuden mukaan. Esimerkiksi tuotannon aikaansaamiseksi vaadittavat suuret ponnistelut kuten tutkimus ja tuotekehittely tai henkilöstön koulutus voivat aiheuttaa paljon muuttuvia kustannuksia, mutta tämän jälkeen itse tuotannossa kustannuksia ei välttämättä juuri synny. Tällaisessa tilanteessa tuotannon määrä vaikuttaa tuloksen muodostumiseen, mutta vastaavasti toiminnan kustannusten ollessa muuttuvia, tuotannon määrän vaikutus kannattavuuteen on maltillista. (Ikäheimo ym. 2019, 125.) Yritys voi saada taloudellista kilpailuetua kilpailijoita alhaisemmista kustannuksista, mutta kustannusten noustessa on myös hintaa tarvittaessa voitava nostaa nopeastikin (Bergström ym. 2014, 68, 197). Hinnoittelun periaatteet ja Strategiat Tuotteen tai palvelun myyntihinnan on tarkoitus kattaa kustannukset ja tuoda yritykselle voittoa, joten onnistunut hinnoittelu on kannattavan yrityksen perusta. Kun yritys kehittää uuden tuotteen tai palvelun, määrittää se sille myyntihinnan. (Jormakka ym. 2021, 225.) Oikean hinnoittelun alaraja muodostuu tuotteen tai palvelun kustannusten ja yläraja sen kysynnän mukaan. Jos tuote tai palvelu ei kata sen aiheuttamia kustannuksia, ei se ole yritykselle kannattava. (Jormakka ym. 2021, 225; Bergström & Leppänen 2014, 200.) Kun kustannusten jälkeen hintaan lisätään yrityksen asettama voittotavoite, ollaan Vilkkumaan (2017, 23) mukaan yrityksen näkökulmasta hinnan vähimmäistavoitteessa. Hinnoittelussa on otettava huomioon sen vaikutus sekä myyntimäärään kuin tuottoihinkin (Bergström ym. 2014, 196). Yrityksen myynti muodostuu hintojen ja kysynnän yhdistämisestä: yleensä hintojen alentaminen lisää kysyntää, jolloin se voi kasvattaa tai olla kasvattamatta myyntiä. Vastaavasti hinnan nostaminen vähentää yleensä kysyntää, mutta myös tässä tapauksessa vaikutukset myyntiin voivat olla kasvattavia tai vähentäviä. (Huefner 2015, 3–4.) Valituilla strategioilla voi olla sekä lyhyen että pitkän aikavälin vaikutuksia, jolloin molemmat on otettava huomioon hinnoittelussa (Legohérel, Poutier & Fyall 2013, 2–4). Jormakan ym. (2021, 226) mukaan hinnan on aina perustuttava kustannustietoisuuteen, ja lisäksi tuotetta tai palvelua suunniteltaessa on lisäksi otettava huomioon markkinahinta, eli kilpailijoiden vastaavat tuotteet. Bergströmin ym. (2014, 196) mielestä hinnoittelussa on tärkeää huomioida myös liiketoiminnan tavoitteet, asiakkaiden kokema arvo sekä hintaherkkyys. Hintaherkkyydellä viitataan siihen, kuinka herkästi asiakkaat reagoivat hinnan muutoksiin. Yrityksen omat tavoitteet rakentavat pohjan hinnoittelulle. Yrityksen on mietittävä, millainen imago halutaan luoda, ja toisaalta, miten se ylläpidetään hinnan avulla. (Bergström ym. 2014, 199.) Hintaa voidaan pitää tuotteen arvon mittarina, jolloin yrityksen on mahdollista halutessaan luoda tuotteelle tai palvelulle laatumielikuvaa. Ennen hinnoittelua tulee Bergströmin ym. (2014, 196) mukaan arvioida hinnoitteluun vaikuttavia tekijöitä, sekä yleisesti määrittää yrityksen hintataso. Vasta tämän jälkeen voidaan määritellä yksittäisten tuotteiden hintoja. Keskeisimpiä hinnoitteluun vaikuttavia tekijöitä ovat markkinat, julkinen valta, yrityksen tavoitteet, myytävä tuote, sekä kustannukset. (Bergström ym. 2014, 196.) Eri markkinoilla hintataso voi erota merkittävästi ja tuotteet voidaan hinnoitella eri kohderyhmille eri perustein. Hinnoittelua tehtäessä on tärkeää tutkia markkinoiden kokoa, ostokäyttäytymistä, määritetyn kohderyhmän hintaherkkyyttä, sekä tuntea tärkeimpien kilpailijoiden tuotteet ja hinnoittelu. (Bergström ym. 2014, 199.) Hinnoitteluun voidaan Bergströmin ym. (2014, 199) mukaan saada vapautta sen mukaan, mitä uniikimpi tuote tai palvelu on kyseessä. Tärkeää on myös miettiä, miten tuote asemoituu suhteessa kilpaileviin tuotteisiin, ja onko kyseessä riisuttu tuote vai isompi kokonaisuus. Tilanteen vaatiessa yksittäinen tuote voidaan hinnoitella alle omien kustannusten, mutta tällöin tuotettu tappio tulee kattaa muulla myynnillä. (Bergström ym. 2014, 199.) Kun markkinahinta on korkeampi kuin yrityksen itse asettama voittotavoite, on tilanne Vilkkumaan (2017, 24) mukaan hyvä. Vastaavasti kilpailijoiden alhaiset hinnat pakottavat Vilkkumaan (2017, 24) mukaan yrityksen kehittämään prosessejaan päästäkseen tavoitevoittoonsa. Hinnoittelua on perinteisesti tehty muutamasta eri näkökulmasta: kustannusperusteisesti, katetuottohinnoitteluna, markkinalähtöisesti tai arvoperusteisesti. Kustannusperusteisen hinnoittelun lähtökohtana on se, että kaikki kustannukset saadaan katettua, jonka jälkeen hintaan lisätään voittotavoite sekä arvonlisävero. Katetuottohinnoittelussa taas muuttuviin kustannuksiin lisätään tavoitekate, siten, että se kattaa kiinteät kustannukset ja voittotavoitteen. Markkinalähtöisessä hinnoittelussa hinta määräytyy kilpailijoiden hintojen ja markkinatilanteen mukaisesti, eikä kustannuksia suoranaisesti huomioida hinnoittelussa. Arvoperusteisessa hinnoittelussa puolestaan asiakas on keskiössä, ja hinnoittelu perustuu siihen, kuinka paljon tuotteesta tai palvelusta asiakas on valmis maksamaan. Hinnoitellussa tuotteelle tai palvelulle määritelty hinta voi olla kiinteä, jolloin se pysyy samana kaikille asiakkaille kaikissa tilanteissa, ellei yritys päätä tehdä hinnanmuutosta esimerkiksi kustannusten nousun vuoksi. Hinta voi myös muuttua kysynnän ja tarjonnan mukaan, jolloin puhutaan dynaamisesta hinnoittelusta. (Jormakka ym. 2021, 226–230.) Dynaaminen hinnoittelu Dynaaminen hinnoittelu tarkoittaa hinnoittelutapaa, jossa hinta määräytyy tuotteen tai palvelun kysynnän ja tarjonnan mukaan (Joseph & Thomas 2018, 294; Pettinger 2019; Jormakka ym. 2021, 226–230). Kun kysyntä ja tarjonta kohtaavat, tuotteet voidaan myydä optimaaliseen hintaan, hinnan vaihdellessa markkinoiden vaatimusten mukaan (Joseph & Thomas 2018, 294). Dynaamista hinnoittelua käytetään Schofieldin (2019, 35) mukaan hallinnoimaan tuotteiden tai palveluiden kysynnän ajalliset vaihtelut ja maksimoimaan siitä saatavia tuloja. Ramanujamin ja Tacken (2016, 85) mukaan dynaamisessa hinnoittelussa hinnan vaihtelut perustuvat eri tekijöihin, jotka vaikuttavat asiakkaan ostohalukkuuteen. Tällaisia tekijöitä voivat olla esimerkiksi sesonki, vuorokaudenaika tai sääolot. Myös Dublinon (2023) mielestä dynaaminen hinnoittelu perustuu edellä mainittuihin, erilaisiin ulkoisiin tekijöihin. Kuvio 1. Pettingerin (2019) yksinkertaistettu kuvaus staattisen ja dynaamisen hinnoittelun erosta Dynaamisen hinnoittelun vastakohtana voidaan pitää kiinteää, staattista hinnoittelua, jolloin tuotteella on yksi sama kiinteä hinta. Staattisessa hinnoittelussa tuotteella on vain yksi hintapiste (hinta 1), kun vastaavasti dynaaminen hinnoittelu antaa useita hintapisteitä kuten kuviossa 1 on esitetty. Kun kysyntä on korkeaa, yritys voi periä korkeamman hinnan samasta palvelusta, kun taas hiljaisena aikana yritys voi tarjota matalampaa hintaa kulutuksen lisäämiseksi. Näin yritys kasvattaa liikevaihtoa. (Pettinger 2019.) Dynaaminen hinnoittelu edellyttääkin hintojen sovittamista sellaiselle tasolle, josta kuluttajat ovat vielä valmiita ostamaan tuotteen tai palvelun kyseisellä myyntihetkellä (Schofield 2019, 35). Verkkokaupan ja tietokonepohjaisten algoritmien yleistyminen on helpottanut dynaamista hinnoittelua, ja useimmilla toimialoilla on käytössä automatisoitu dynaaminen hinnoittelu (Joseph & Thomas 2018, 294). Hinnoittelu voi perustua myös kilpailijoiden hintoihin ja saatavuuteen, sillä data-analytiikan avulla saadaan tietoa kysynnästä ja kilpailijoiden hinnoista (Jormakka ym. 2021, 226). Dynaamisen hinnoittelun strategioita onkin lukuisia, ja yleisimmät käytössä olevat ovat Josephin ja Thomasin (2018, 294) mukaan kysyntä ja tarjonta, aikaperusteisuus, kilpailijahinnoittelu ja huippuhinnoittelu. Josephin ja Thomasin (2018, 294) mukaan kysyntään ja tarjontaan perustuva dynaaminen hinnoittelu on yleistä lentomatkailualalla. Aikaperusteista hinnoittelua käytetään esimerkiksi baareissa, jolloin happy hourin aikana, veloitetaan alennettuja hintoja. Kilpailijahinnoittelu on puolestaan yleistä verkkokaupoissa, jotka käyttävät sitä hintojen optimointiin kilpailijoihin verrattuna. Huippuhinnoittelulla tarkoitetaan korkean hinnan veloittamista ruuhka- ja sesonkiaikoina, ja malli on yleisesti käytössä hotelli, matkailu ja tapahtuma-alalla. (Joseph & Thomas 2018, 294.) Dynaaminen hinnoittelu sekoitetaan monesti personoituun hinnoitteluun (Vinnal, Heinonen & Vuorinen 2021, 16). Joseph ja Thomas (2018, 294) määrittävät myös asiakkaiden käyttäytymisen mukaan tapahtuvan hinnoittelun, personoidun hinnoittelun, osaksi dynaamista hinnoittelua. Tällainen hinnoittelu on yleistä verkkokaupoissa: jokainen kuluttaja arvioidaan ja sen perusteella tarjotaan ainutlaatuisia hintoja. Vinnal ym. (2021, 16) kuitenkin erottavat personoidun hinnoittelun dynaamisesta hinnoittelusta Kilpailu- ja kuluttajavirastolle tekemässään tarkasteluraportissa, joka perustuu Euroopan komission valmisteluasiakirjaan. Vinnalin ym. (2021, 16) mukaan dynaamisen hinnoittelun hinnanvaihtelut eivät perustu yksittäisten kuluttajien käyttäytymiseen tai ominaispiirteisiin, vaan hinnat vaihtelevat kuluttajista riippumattomien seikkojen vuoksi. Tällöin tuotetta tarjotaan kaikille kuluttajille samana ajankohtana samalla hinnalla, jolloin kyse on dynaamisesta hinnoittelusta. (Vinnal ym. 2021, 16.) Myöskään Schofieldin (2019, 35) mukaan dynaamista hinnoittelua ei ohjata asiakaskohtaisesti, vaan esimerkiksi verkkosivuston kaikki asiakkaat näkevät saman hinnan samaan aikaan. Dynaamisen hinnoittelun etuina voidaan Pettingerin (2019) mukaan pitää tulojen kasvattamista ja palveluvalikoiman laajentamista. Myös Ramanujamin ja Tacken (2016, 86) mielestä liikevaihdon kasvattaminen on osoitettu toimivaksi ainakin kiinteän ja rajoitetun kapasiteetin yrityksissä, kuten matkailu- ja ravintola-alalla. Dynaamisella hinnoittelulla voidaan välttää Pettingerin (2019) mukaan myös jonoja ja ylitarjontaa. Asiakkaat, jotka esimerkiksi matkustavat kiireisten sesonkien ulkopuolella, hyötyvät alhaisemmista hinnoista, ja edullisemmat ajankohdat antavat mahdollisuuden myös pienituloisille kuluttajille tuotteen tai palvelun ostoon. Hintojen vaihtelu voi Pettingerin (2019) mukaan myös mahdollistaa sen, että työntekijöille maksetaan korkeampaa palkkaa ruuhka-aikoina työskentelystä. Dynaamisen hinnoittelun haasteena voidaan pitää Schofieldin (2019, 38) mukaan asiakkaiden kykyä tunnistaa tuotteiden tai palveluiden perushinta, mikä saattaa vaikeuttaa ostopäätöksen tekemistä. Myöskään kuluttajat eivät välttämättä ymmärrä, millä perusteella hinta on muodostettu. Tämä voi Schofieldin (2019, 41) mukaan johtaa tehottomaan kilpailuun palveluntarjoajien kesken ja siten aiheuttaa ylimääräisiä kustannuksia. Pettingerin (2019) sekä Deksnyten ja Lydekan (2012, 215) mukaan asiakkaiden luotto yritykseen voi heiketä hintojen muuttuessa jatkuvasti ja tämä voi vahingoittaa yrityksen markkinaosuutta. Tällöin ylihinnoittelu voi johtaa myös huonoon medianäkyvyyteen. Liiketoimet, jossa kysynnän vaihtelu ja hintajousto on suurta, ovat erityisen soveltuvia dynaamiselle hinnoittelulle. Hintajoustolla tarkoitetaan tuotteen tai palvelun myyntimäärän suhteellista muutosta hinnan muuttuessa. Erityisesti kiinteän tai rajoitetun kapasiteetin yritykset voivat hyötyä dynaamisesta hinnoittelusta. Hinnoittelua ohjaavina tekijöinä, eli niin kutsuttuina ajureina, toimivat kysynnän vaihdellessa epävakautta aiheuttavat tekijät. (Ramanujam & Tacke 2016, 86.) Tutkimukset tarjoavat laajan valikoiman dynaamista hinnoittelua ohjaavia tekijöitä, mutta mitään absoluuttista luokittelua ei ole voitu vakioida. Deksnyten ja Lydekan (2012, 215) mukaan dynaamisen hinnoittelun moninaisuus huomioon ottaen tutkijat löytävät koko ajan erilaisia tekijöitä hinnoittelun tueksi. Deksnyte ja Lydeka ovat keränneet kymmenistä tutkimuksista päätekijät, jotka ohjaavat dynaamista hinnoittelua ja luokitelleet ne seuraavasti: asiakaskäyttäytyminen ja asiakkaan ominaisuudet, hintojen reiluus, markkinoiden rakenne, kysyntä, koettu arvo ja kausiluonteisuus (Deksnyte & Lydeka 2012, 215–218). Asiakaskäyttäytymisessä tärkein yksittäinen tekijä on asiakkaan tuotetiedon taso, sillä asiakkaat tekevät yleensä ostopäätöksen, kun hinta on alempi kuin asiakkaan sille asettama raja. Toimiva dynaaminen hinnoittelu vaatii reiluja hintoja, sillä asiakkaan kokemus hintojen epäoikeudenmukaisuudesta aiheuttaa tyytymättömyyttä ja negatiivisen tiedon leviämistä, mikä voi vahingoittaa yrityksen mainetta. Myös markkinoiden ja kilpailijoiden hintamuutokset vaikuttavat hinnoitteluun, mutta yksinkertaiset dynaamisen hinnoittelun mallit eivät ota huomioon kilpailijoiden hintoja. Tuotteen tai palvelun kysyntä on yksi merkittävimmistä hinnoittelun tekijöistä, mutta jos tuotteen tai palvelun antama arvo on epäselvä, asiakas saattaa empiä ostopäätöstä. Mitä enemmän asiakas haluaa ostaa tuotteen, sitä enemmän sille myös koetaan arvoa. Viime hetken alennukset toimivat vain silloin, kun asiakas uskoo, ettei uutta alennusmahdollisuutta enää tule. Kausiluonteisessa hinnoittelussa tuotteiden tai palveluiden hintoja lasketaan korkeiden myyntiajankohtien ulkopuolella, mutta kausiluonteisuudesta huolimatta kiinnostavuuteen vaikuttaa myös itse tuote. Kausihinnoittelu on suositumpaa erityisesti kilpailluilla aloilla: mitä suurempi kilpailuaste, sitä useammin hinnat muuttuvat. Hintojen ollessa korkealla, asiakkaat ovat kuitenkin yleensä normaalia hintaherkempiä. (Deksnyte & Lydeka 2012, 215–218.) Kehittämistehtävän toteutus ja aineiston keruu Tässä kehittämistyössä hyödynnettiin tapaustutkimusta, joka Ojasalon, Moilasen ja Ritalahden (2021, 54–55) mukaan sopii hyvin kehittämistyöhön, kun tavoitteena on laatia kehittämisehdotuksia tai syventää ymmärrystä kehittämiskohteesta. Kehittämistehtävän aineistot kerättiin kolmella teemahaastattelulla ja tekemällä nykytila-analyysi kuntokeskuksen tilanteesta. Näiden aineistojen pohjalta luotiin SWOT-analyysi, johon kirjattiin hinnoittelustrategian vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat kuntokeskuksessa. Onnistuaksemme luomaan puolueettoman ja riittävän syvällisen SWOT-analyysin täydensimme ymmärrystämme toimialasta ja toimintaympäristöstä kuntokeskuksen yrittäjien teemahaastatteluiden avulla, sekä arvioimme nykytilannetta asiakashallintajärjestelmästä saatavilla olleiden tietojen pohjalta. SWOT-analyysi SWOT-analyysi on työkalu, joka yhdistää yrityksen sisäiset tekijät ulkoiseen ympäristöön (Wilkinson & Kannan 2013, 55). SWOT on kehitetty 1960-luvulla Yhdysvalloissa ja tutkimusten mukaan se on liikkeenjohdon suosituin yksittäinen strategiatyökalu (Vuorinen & Huikkola 2023, 97; Sarsby 2016, 3). Analyysin avulla on mahdollista tunnistaa yrityksen vahvuudet (S), heikkoudet (W), mahdollisuudet (O) ja uhat (T) kuvion 2 mukaisesti. Vahvuudet ja heikkoudet liittyvät yrityksen sisäiseen ympäristöön, ja ne ovat jossain määrin yrityksen hallittavissa, kuten esimerkiksi käytettävät henkilöresurssit. Mahdollisuudet ja uhat liittyvät yrityksen ulkoiseen ympäristöön, eivätkä ne ole yrityksen hallinnassa, vaikka sopeutuminen niihin voi olla mahdollista. Sisäiset asiat ovat analyysissä yleensä tällä hetkellä käsillä olevia asioita ja ulkoiset tekijät tulevaisuudessa tulevia haasteita. (Wilkinson & Kannan 2013, 55; Vuorinen & Huikkola 2023, 97–98.) Kuvio 2. SWOT-analyysi (Vuorinen & Huikkola 2023, 98) SWOT-analyysi on yksi useista yritysanalyytikoiden käytettävissä olevista työkaluista, sillä se tarjoaa lisäarvoa tuovia mahdollisuuksia voittoa tavoitteleviin kuin voittoa tavoittelemattomiinkin yrityksiin (Wilkinson & Kannan 2013, 55). Työkalun tarkoitus on Vuorisen ja Huikkolan (2023, 98–99) mukaan tuottaa ensin analyysia ja sen jälkeen valintoja ja toimintasuunnitelmia. Myös Åkerbergin (2017, 63) mukaan SWOT-analyysin merkittävin tavoite on kehittää toimenpidesuunnitelmia, joiden avulla heikkoudet käännetään vahvuuksiksi, minimoidaan ulkoiset uhat ja kytketään ne suoraan yrityksen liiketoimintasuunnitelmaan. Okoko, Tunison ja Walker (2023, 355) kuvaavat analyysin tarkoitukseksi sen kyvyn tuottaa strategisia oivalluksia. Vuorisen ja Huikkolan (2023, 98) mukaan yritys tai organisaatio voi käyttää SWOT-analyysin löydöksiä hyväkseen kehittämällä vahvuuksia, poistamalla tai lieventämällä heikkouksia, hyödyntämällä mahdollisuuksia sekä poistamalla tai lieventämällä uhkia. Asioiden listaaminen SWOT-analyysiin on subjektiivinen valinta ja tietyt asiat voivat olla samanaikaisesti sekä vahvuuksia että heikkouksia. Analyysi voidaan laatia myös ajankohtiin sidotuksi, kuten esimerkiksi nykyhetken ja tulevaisuuden SWOT, tai se voi kattaa vain tietyn osan liiketoiminnasta. SWOT voidaan yhdistää myös skenaarioanalyyseihin, jolloin voidaan luoda erilaisille skenaarioille oma SWOT-analyysinsä. (Vuorinen & Huikkola 2023, 98, 104.) Wilkinsonin ja Kannanin (2013, 56) mukaan SWOT-analyysin tarkoituksena on käyttää yrityksen vahvuuksia mahdollisuuksien hyödyntämiseen, sekä uhkien ja heikkouksien vähentämiseen. Hyvä SWOT-analyysi vaatii onnistuakseen organisaation ja toimintaympäristön syvällisen tuntemuksen. SWOT-analyysillä on Sarsbyn (2016, 3) mukaan useita etuja: se on helposti ymmärrettävä, visuaalinen ja se soveltuu organisaation eri tasoille ja syvyyksille yksinkertaisista aiheista monimutkaisempiin kokonaisuuksiin. Okokon ym. (2023, 356) mukaan SWOT-analyysi on joustavan luonteensa takia helppokäyttöinen ja luotettava tutkimusmetodi erityisesti liiketoiminnassa, politiikan suunnittelussa ja hallinnossa. Okokon ym. (2023, 356) mielestä riittämätön valmistelu voi kuitenkin altistaa tutkijan subjektiivisuudelle, mikä johtaa puolueelliseen SWOT-analyysiin. Myös Vuorisen ja Huikkolan (2023, 103–104) mukaan SWOT-analyysi on usein väärin tulkittu työkalu, joka saatetaan täyttää ilman riittävää selvitystä, jolloin se jää pinnalliseksi. Teemahaastattelut Teemahaastattelu valittiin tämän opinnäytetyön menetelmäksi, sillä sen avulla saimme kerättyä tietoa ja näkemyksiä henkilöiltä, jotka työskentelevät toimeksiantajayrityksessä, ja joilla on omakohtaista kokemusta käsiteltävistä teemoista (Tuomi & Sarajärvi 2024, 85). Lisäksi teemahaastattelu mahdollisti tarvittaessa keskustelun syventämisen ja lisätietojen keräämisen esittämällä tarkentavia lisä- ja jatkokysymyksiä (Hirsjärvi & Hurme 2022, 106). Teemahaastattelua voidaan pitää joustavana lähestymistapa, joka yhdistää strukturoitujen ja strukturoimattomien haastattelujen edut, tarjoten haastateltaville tilaa ilmaista ajatuksiaan vapaasti (Vallin 2018, 26). Milesin, Hubermanin ja Saldañan (2014, 52) mukaan teemahaastattelu mahdollistaa monipuolisen tiedon keräämisen, kun kysymykset eivät ole liian strukturoituja. Lisäksi sen avulla voidaan välttää liiallisen ja epäolennaisen tiedon kerääminen, mikä voisi heikentää tehokkuutta ja analyysiä (Miles ym. 2014, 52). Tässä opinnäytetyössä puolistrukturoitu haastattelu tehtiin kolmelle eri henkilölle, jotka kaikki työskentelevät kuntokeskuksessa ja ovat sen yrittäjiä. Haastattelut toteutettiin etäyhteyden välityksellä käyttäen Teams-ympäristön videopuhelua haastateltavien ja haastattelijoiden pitkien välimatkojen vuoksi. Haastatteluun valitut teemat olivat toimiala, nykytila ja markkinat, asiakasnäkökulma, teknologian rooli sekä dynaaminen hinnoittelu. Haastattelut toteutettiin elo-syyskuussa 2024. Kukin haastatteluista kesti noin 50–60 minuuttia ja kaikki haastattelut tuottivat aineistoa yhteensä 56 sivua litteroitua tekstiä. Haastateltaville kerrottiin etukäteen käsiteltävistä teemoista haastatteluaikaa sovittaessa, ja haastattelun aluksi käsiteltävät teemat käytiin läpi vielä uudelleen. Haastattelujen toteuttaminen videopuheluilla mahdollisti myös koko haastattelun tallentamisen myöhempää litterointia ja puhtaaksikirjoittamista varten. Haastattelujen jälkeen aineisto litteroitiin käyttäen Subtitle Edit -ohjelmaa, minkä jälkeen teksti oikoluettiin ja mahdolliset epäolennaiset ilmaisut sekä täytesanat karsittiin pois Microsoft Word -sovelluksessa. Analyysi aloitettiin kirjaamalla teemahaastatteluissa esitetyt kysymykset Microsoft Excel taulukko-ohjelmaan valittujen teemojen alle. Haastatteluista saatu aineisto analysoitiin induktiivisella aineistolähtöisellä sisällönanalyysillä liitteen 1 mukaisesti. Analyysi eteni aineistosta käsin ilman ennalta määriteltyjä teoreettisia malleja tai hypoteeseja. Hyödynsimme analyysissä Milesin ym. (2014, 31–33) luomaa mallia, jonka mukaan aineistolähtöisessä analyysissa on kolme vaihetta: 1) aineiston pelkistäminen eli redusointi, 2) aineiston ryhmittely eli klusterointi ja 3) teoreettisten käsitteiden luominen eli abstrahointi. Nykytila-analyysi Teemahaastattelujen lisäksi nykytila-analyysia varten kerättiin aineistoa kuntokeskuksessa käytössä olevan Cubemanager -kulunvalvonta- ja asiakashallintajärjestelmän kautta. Cubemanager on erityisesti kuntosaleille kohdennettu järjestelmä, jonka kautta kuntokeskus operoi kulunvalvontaa, laskutusta, muistutuksia ja seurantaa (Cubemanager 2024). Kuntokeskuksessa erityisesti ryhmävalmennustuntien kapasiteetti on rajoitettua valmennuksen luonteen vuoksi. Hyödynsimme opinnäytetyössä nykytila-analyysia, koska sen avulla saimme selville kuntokeskuksen kapasiteettitiedot ja käyttöasteet saatavilla olevien palvelujen osalta. Tutkimuksen tarkastelujaksoksi rajattiin kalenterivuosi 2023, jotta voimme käsitellä viimeisintä kokonaista kalenterivuotta ottaen näin huomioon mahdolliset sesonkien ja vuodenaikojen väliset vaihtelut. Asiakashallintajärjestelmästä saatavat tiedot eivät olleet koottuna yhdellä raportilla, joten tarvittavat tiedot kerättiin useasta eri raportista Microsoft Excel -taulukkoon analyysia ja tiedon käsittelyn helpottamista varten. Cubemanager -järjestelmä mahdollistaa kävijätietojen erottamisen ryhmävalmennustuntien ja omatoimiharjoittelijoiden välillä, ja lisäksi ryhmävalmennuksen tuntikalenterin jokaisen yksittäisen tunnin käyttötiedot olivat saatavilla erikseen järjestelmässä. Yksittäisten tuntien osalta saatavat tiedot rajoittuvat tunnille osallistuneiden henkilöiden lukumäärään ja käyttöasteprosenttiin. Ryhmävalmennustuntien osalta tuntien kapasiteetit vaihtelevat riippuen ajankohdasta, tunnin sisällöstä sekä toteutuksesta. Tuntikohtaisesti muuttuvia kokonaiskapasiteettitietoja Cubemanager -järjestelmästä ei saa, joten analyysiin laskettiin potentiaalinen käyttämätön kapasiteetti yhdistämällä saatavilla olevat tiedot: käyttöasteprosentit ja tunnille osallistuneet jäsenet. Tutkimuksen tulokset Teemahaastattelujen tulokset Tutkimuksessa haastateltiin kolmea kuntokeskuksen yrittäjää ja haastatteluiden avulla haluttiin selvittää yrityksen nykytilannetta, sekä kartoittaa tietoa toimialasta ja toimintaympäristöstä. Haastatteluun valitut teemat olivat toimiala, nykytila ja markkinat, asiakasnäkökulma, teknologian rooli sekä dynaaminen hinnoittelu. Haastatteluissa edettiin haastateltavien ehdoilla ja haastattelija kysyi tarvittaessa lisäkysymyksiä käsiteltävistä teemoista. Haastateltavia pyydettiin ensin kertomaan toimialasta ja sen haasteista, jonka jälkeen haastateltavilta kysyttiin, miten toimialalla palvelut hinnoitellaan heidän kokemuksensa mukaan. Haastateltavat kertoivat tärkeimmäksi liiketoimintahaasteeksi liiketoiminnan kasvattamisen. Haastateltavista kaksi kertoi, että toimiala on hyvin kilpailtu ja asiakashankinta on tämän takia haastavaa. Kahden haastateltavan mukaan COVID-19 pandemian vaikutukset näkyvät edelleen kuntokeskuksen jäsenmäärissä, eivätkä ne ole vielä nousseet takaisin pandemiaa edeltäneelle tasolle. Kaikkien vastaajien mielestä toimialalla palvelut hinnoitellaan yleisesti markkinalähtöisesti kilpailijoiden hintoihin perustuen. Kun haastateltavilta tiedusteltiin kuntokeskuksen nykytilanteesta ja markkinoista, haastateltavat nostivat esiin nykyisen hinnoittelumallin yksinkertaisuuden palvelutarjonnassa. Haastateltavista kaksi koki, että kuntokeskuksesta ei välttämättä löydy kaikille asiakkaille sopivaa jäsenyysvaihtoehtoa, mikä vaikuttaa asiakashankintaan. Yksi haastateltavista mainitsi, että kuntokeskuksen jäsenyydet eivät vaadi pitkää sitoutumista, ja ovat siten asiakkaille joustavia. Kaikki haastateltavat kokivat, että käytössä olevan hinnoittelumallin vahvuus on sen yksinkertaisuus. Kaikki haastateltavat kertoivat, että uudet kilpailijat ja muutokset markkinatilanteessa eivät vaikuta hinnoitteluun. Yksi haastateltavista mainitsi, että tarjottavat jäsenyysvaihtoehdot ovat aiemmin olleet käytössä toisessa yrityksessä ja sen perusteella ne on otettu käyttöön myös tässä kuntokeskuksessa. Asiakasnäkökulmaa käsiteltäessä haastateltavia pyydettiin arvioimaan asiakkaan kokemusta hinnoittelumallista. Haastateltavilta kysyttiin, kuinka hyvin asiakkaat kokevat saavansa vastinetta rahalle. Kaikkien haastateltavien mukaan varsinaisia palautteita tulee vähän, mutta he kokivat asiakkaiden olevan pääsääntöisesti tyytyväisiä. Kaikki yrittäjät kertoivat, että heidän mielestään asiakkaat saavat vastinetta rahalle. Kaikki haastateltavat kertoivat myös, että asiakkaat ovat tyytyväisiä ryhmävalmennustunteihin ja kuntokeskuksen ilmapiiriin. Yhden haastateltavan mukaan yrityksen viestinnässä ja kommunikaatiossa asiakkaiden kanssa on parantamisen varaa. Haastateltavien mukaan asiakaspalautetta ei kuitenkaan olla hyödynnetty hinnoittelussa tähän mennessä. Kun haastateltavilta tiedusteltiin teknologian roolista kuntokeskuksen hinnoittelussa, kaikki yrittäjät kertoivat, ettei teknologiaa hyödynnetä tällä hetkellä lainkaan. Kahden haastateltavan mukaan kuntokeskuksessa seurataan kävijämääriä ja kuukauden liikevaihtoa. Kävijämäärätietojen perusteella ryhmävalmennustuntien ohjelmointiin voidaan tehdä tarvittaessa muutoksia. Haastattelussa kaikki yrittäjät myös kertoivat, että teknologisia ratkaisuja ei ole suunniteltu hinnoittelun tueksi tulevaisuudessa. Viimeisenä teemana haastateltavien kanssa käsiteltiin dynaamista hinnoittelua, ja haastateltavia pyydettiin kertomaan ryhmävalmennustunteihin liittyviä muuttuvia tekijöitä. Kaikki haastateltavat kertoivat kysynnän vaihtelevan joko vuodenajan tai vuorokauden mukaan. Kaksi yrittäjistä kertoi, että tammikuussa ja alkusyksystä on selvästi enemmän kävijöitä, kun taas kesä ja joulu ovat hiljaisempia. Kahden haastateltavan mukaan maanantai on suosituin päivä kuntokeskuksessa. Kun haastateltavilta kysyttiin dynaamisen hinnoittelun mahdollisuuksia ja haasteita, kaksi haastateltavaa arvioi, että asiakkaat voisivat kokea hintojen reiluuden ongelmalliseksi. Kaikkien yrittäjien näkökulmasta liikevaihdon ennustaminen koettiin haastavaksi. Nykytila-analyysin keskeiset löydökset Nykytila-analyysia varten keräsimme aineistoa kuntokeskuksessa käytettävän Cubemanager -kulunvalvonta- ja asiakashallintajärjestelmän kautta selvittääksemme kuntokeskuksen kävijämääriä ja käyttöasteita. Kokosimme aineistosta kaksi erillistä taulukkoa, joista selviävät kuntokeskuksen kapasiteettitiedot, toinen kuukausikohtaisesti ja toinen valmennustuntikohtaisesti. Lisäksi kävijämääristä koottiin päiväkohtainen taulukko. Kuukausikohtaista käyttöä tarkastellessa, voidaan havaita kuntokeskuksen asiakaskäyttäytymisen olevan osittain kausiluonteista, ja kysynnässä havaitaan selvää vaihtelua kuukausien välillä. Suosituimmat kuukaudet ryhmävalmennuksen osalta ovat alkuvuodesta tammi-, helmi- ja maaliskuu sekä loppuvuodesta syys-, loka- ja marraskuu. Nämä kuusi kuukautta muodostavat 61 % vuoden kokonaiskäytöstä. Kesäkuu ja heinäkuu muodostavat poikkeuksen muutoin kohtalaisen tasaisessa vuosikäytössä: kesäkuun osuus vuoden kokonaiskäytöstä on 4,1 % ja heinäkuun 3,8 %. Osittain suurta vaihtelua selittää myös kuntokeskusten jäsenten mahdollisuus harjoitella kesäkuntosalilla, jonka käyttötietoja ei tässä raportissa ole huomioitu. Tuntikohtaisessa taulukossa jokainen vuoden aikana käytössä ollut ryhmävalmennustunti on kuukausikohtaisesti merkattu. Osa ryhmävalmennustunneista on ollut kalenterissa läpi vuoden, ja osa taas vain muutaman kuukauden. Käyttöastetta tarkasteltaessa 0 %:n käyttöasteita ei ole huomioitu laskelmissa, vaan niiden on tulkittu tarkoittavan, ettei kyseistä valmennustuntia ole sinä kuukautena ollut valmennuskalenterissa saatavilla. Tuntikohtaista käyttöä tarkasteltaessa käyttöasteeltaan viisi suosituinta valmennustuntia ovat olleet Aloituskurssi (68 %), Voima 3 viikonloppu (67 %), Crosstraining viikonloppuaamu (65 %), Senioriklubi (64 %) ja Knt crosstraining (61 %). Vastaavasti matalimmat käyttöasteet löytyvät KB voiman (23 %), Venyttelyn (24 %), ja Knt crosstraining aamun (28 %) osalta. Nämä kolme heikoiten kysyttyä valmennustuntia eivät olleet enää syksyllä 2023 valmennusohjelmassa. Aloituskurssi sisältyy automaattisesti uuden jäsenen ohjelmointiin, minkä vuoksi se poikkeaa luonteeltaan verrattuna muihin korkean käyttöasteen valmennuksiin (Kontti Valmennuskeskus 2024c). Yleisesti ottaen kysynnässä voidaan havaita valmennustuntikohtaista vaihtelua. Kun käyttöä tarkastellaan koko vuoden valmennuskalenterissa olleiden, vakiintuneiden tuntien osalta, voidaan havaita käyttöasteissa pientä kuukausittaista vaihtelua. Aerokontti 1 tunnin korkein käyttöaste (69 %) sijoittuu huhtikuulle, ja vastaavasti matalin käyttöaste (49 %) syys ja lokakuulle, jolloin muutoin kuukausikohtaisen ryhmävalmennuksen kokonaiskäyttö on korkeimmillaan. Toisaalta, kun vertaillaan Aerokontti 1 tunnin ja sen sisartuntien sijoittumista arkiaamuille (Aerokontti 1 aamu) tai viikonlopuille (Aerokontti 1 viikonloppu), voidaan havaita, ettei kuukausikohtainen vaihtelu ole merkittävää, vaan kysyntä on suhteellisen tasaista riippumatta kuukaudesta. Kokonaisuutta tarkastellessa arki-iltoihin sijoittuva Aerokontti 1 (57 %) ja viikonloppuihin sijoittuva Aerokontti 1 viikonloppu (57 %) ovat suositumpia kuin arkiaamuihin sijoittuvat Aerokontti 1 aamu (40 %). Kuukausikohtaisesti Aerokontti 1 on suosituin näistä tunneista, pois lukien tammi-, helmi- syys- marras- ja joulukuu, jolloin Aerokontti 1 viikonloppu on suositumpi. Mikäli tarkastelu siirretään esimerkiksi Knt crosstraining tunteihin, voidaan näiden käyttöasteista havaita samankaltaisia tuloksia: arki-iltoihin sijoittuvat tunnit (61 %) ja viikonlopputunnit (65 %) ovat suosituimpia, arkiaamujen tuntien käyttöasteen ollessa matalampi (28 %). Viikonpäivien välistä vaihtelua tarkastellessa, voitiin havaita, että maanantai on selvästi suosituin päivä kuntokeskuksessa. Keskiarvollisesti maanantaisin on vuonna 2023 ryhmävalmennustunneilla ollut 81 asiakasta. Myös tiistai, keskiviikko ja torstai ovat kysynnältään tasaisia päiviä, vaihdellen 52–55 asiakkaan välillä. Arkipäivistä perjantai on toteutunut 45 kävijän keskiarvolla sekä lauantai ja sunnuntai 28 kävijän keskiarvolla. Näiden havaintojen perusteella ryhmävalmennustuntien käytössä on erityisesti kesä -ja heinäkuun osalta suurta kausiluonteista kysynnänvaihtelua. Vastaavaa ilmiötä ei ole havaittavissa omatoimisesti kuntosalilla käyvien keskuudessa, vaan käyntikerrat vaihtelevat selvästi vähemmän kuukausittain. Tarkastellessa yksittäisiä ryhmävalmennustunteja, suosituimpia ajankohtia ovat arki-illat ja viikonloppuna järjestettävät tunnit. Aineiston perusteella arkiaamuihin sijoitettujen tuntien kysyntä on vähäisempää. Viikonpäiviä tarkastellessa voidaan havaita, että maanantai on selvästi halutuin päivä, ja kysyntä laskee kohti loppuviikkoa. Huomioon otettavaa on kuitenkin myös se, että tuntitarjonta on viikonloppuisin suppeampaa kuin arkipäivisin, millä voi olla vaikutusta tuloksiin. Tutkimustuloksiin perustuva SWOT-analyysi Teemahaastattelujen, nykytila-analyysin ja tietoperustassa käsiteltyjen asioiden perusteella laadittiin SWOT-analyysi dynaamisen hinnoittelun analysoimiseksi kuntokeskuksessa. Tavoitteena oli selvittää, mitkä tekijät tukevat siirtymistä dynaamiseen hinnoitteluun, ja mitkä tekijät puolestaan uhkaavat sitä. Kuvio 3. Dynaamisen hinnoittelun SWOT-analyysi kuntokeskuksessa Vahvuuksiksi analyysissa nousivat liikevaihdon kasvattamisen mahdollisuus löytämällä uusia hintapisteitä, jolloin kuntokeskuksella olisi mahdollisuus palvella joustavammin asiakkaita. Hinnoittelun käyttöönottoa tukevat myös nykytila-analyysin havainnot sesonkiluonteisuudesta ja kysynnän vaihteluista sekä ryhmävalmennustuntien rajoitetun kapasiteetin luonteesta. Teemahaastatteluiden perusteella yrittäjät arvioivat, että kuntokeskuksen jäsenet kokevat myös arvoa ryhmävalmennustunneille, joka tunnistetaan toimivan dynaamisen hinnoittelun ominaisuudeksi. Lisäksi uudenlaisella hinnoittelumallilla voitaisiin vastata teemahaastatteluissa esiin tulleisiin markkinointihaasteisiin asiakashankinnassa. Heikkouksiksi analyysissa muodostuivat liikevaihtotason heilahtelut ja dynaamisen hinnoittelun ennakoimattomuus. Nykyisin käytössä olevan kuukausimaksullisen hinnoittelumallin yksinkertaisuus ja toimivuus ei tue dynaamisen hinnoittelun käyttöönottoa. Myös kuntokeskuksen henkilökunnan kokemattomuus dynaamisesta hinnoittelusta ja järjestelmäpäivitykseen liittyvien investointien tarve ovat yrityksen sisäisiin asioihin kuuluvia heikkouksia. Dynaamisen hinnoittelun käyttöönoton mahdollisuudet ovat kilpailuedun saavuttaminen markkinoilla erottuvan hinnoittelumallin myötä. Dynaaminen hinnoittelu myös mahdollistaa nopean reagoinnin kysynnän vaihteluihin muuttuvassa markkina tai kysyntätilanteessa. Uusi hinnoittelumalli tarjoaa myös mahdollisuuden jäsenmäärän kasvattamiseen, palvelutarjonnan laajetessa aikaan rajatuista jäsenyyksistä monipuolisempaan käytön mukaiseen kulutukseen. Suurimpana uhkana koetaan analyysin perusteella hintojen reiluuden kokeminen asiakkaiden keskuudessa, mikä voi aiheuttaa tyytymättömyyttä kuntokeskuksen asiakkaissa. Lisäksi alan standardiksi muodostunut kuukausiperusteinen hinnoittelu eroaa yksinkertaisuudellaan monimutkaisemmasta dynaamisen hinnoittelun mallista, mikä voi vaikuttaa negatiivisesti asiakkaiden kokemukseen. Pohdinta Opinnäytetyön tarkoituksena oli tuoda tietoa hinnoittelustrategian kehittämiseksi dynaamisen hinnoittelun avulla. Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää, mitkä tekijät tukevat siirtymistä dynaamiseen hinnoitteluun, ja mitkä tekijät puolestaan uhkaavat sitä. Tutkimuksessa haettiin vastauksia kysymyksiin: mitkä tekijät tukevat siirtymistä dynaamiseen hinnoitteluun ja mitkä tekijät voivat olla uhkana dynaamisen hinnoittelun käyttöönotolle? Lisäksi selvitettiin, minkälaisia hinnoittelumalleja toimialalla on käytössä. Kehittämistyönä toteutettu opinnäytetyö osoitti, että dynaaminen hinnoittelu on moniulotteinen hinnoittelumalli, joka voi perustua mitä erilaisempiin hinnoittelua ohjaaviin tekijöihin. Opinnäytetyön aihe rajattiin siten, että siitä saatiin tarkasti toteutettava kehittämistyön kokonaisuus toimeksiantajayritykseen. Tutustuimme prosessin aikana dynaamisesta hinnoittelusta tehtyihin tutkimuksiin, mutta kuntosali tai kuntokeskusympäristöstä emme aiempaa tutkimustietoa löytäneet. Teemahaastattelujen, nykytila-analyysin, sekä näistä aineistoista kootun SWOT-analyysin pohjalta voimme todeta, että kuntokeskuksesta löytyy tekijöitä, jotka tukevat dynaamiseen hinnoitteluun siirtymistä. Tutkimus osoitti, että tietoperustassa ja aiemmissa tutkimuksissa esiin tulleet tekijät kuten sesonkiluonteisuus, kysynnän ajankohtaiset vaihtelut ja rajoitettu kapasiteetti pystyttiin havaitsemaan tutkimuksen kohteena olevan kuntokeskuksen toimintaympäristöstä. Nämä tekijät näyttäytyivät tutkimuksessa samankaltaisina kuin Deksnyte ja Lydeka (2012, 215–218) ja Ramanujam ja Tacke (2016, 86) ovat aiemmin havainneet. Analyysin perusteella kuntokeskuksen olisi mahdollista kasvattaa liikevaihtoa löytämällä uusia hintapisteitä dynaamisen hinnoittelun käyttöönoton avulla. Staattiseen, kuukausiperusteiseen jäsenyyshinnoitteluun verrattaessa liikevaihtotason heilahtelut ja ennakoimattomuus, sekä henkilökunnan kokemattomuus dynaamisesta hinnoittelusta puolestaan eivät tue dynaamisen hinnoittelun käyttöönottoa. Suurimmaksi uhaksi analyysissä osoittautui hintojen reiluuden kokeminen asiakkaiden keskuudessa, minkä välttäminen on aiemmin tehtyjen tutkimusten perusteella tärkeä osa toimivaa dynaamista hinnoittelua (Deksnyte & Lydeka 2012, 216). Toisaalta voidaan myös ajatella, että kuntokeskuksessa toteutetaan jo jollain tasolla dynaamista hinnoittelua, sillä käytössä on erilaisia aikaperusteisia palveluita. Kilpailu kuntokeskusten välillä on kovaa, ja se korostuu erityisesti suurimmissa kaupungeissa. Teemahaastatteluissa ilmeni, että toimialalla palvelut hinnoitellaan usein markkinalähtöisesti, jolloin tarjottavia palveluita verrataan kilpailijoiden tuotteisiin ja hintoihin. Haastatteluiden perusteella selvisi myös se, että kuukausiperusteinen jäsenyys on toimialalla yleisin hinnoittelumalli, joka on suosiollaan korvannut aiemmin laajalti käytössä olleet kertaveloitukset ja 10 kerran käyntikortit. Dynaamista hinnoittelua ei tätä opinnäytetyötä tehdessä ole ymmärryksemme mukaan käytössä vielä yhdessäkään kuntokeskuksessa. Eettisyys ja luotettavuus Aineiston hallinnassa ja tutkimuksen kaikissa vaiheissa noudatettiin hyvää tieteellistä ja eettistä käytäntöä varmistaen, ettei tutkimusaineisto vaarantuisi (TENK 2019). Ennen aineistojen keräämistä tutkijat, Lapin ammattikorkeakoulu ja toimeksiantaja tekivät opinnäytetyösopimuksen. Tutkimuksen eettisyydestä huolehdittiin asianmukaisella henkilötietojen käsittelyllä ja anonymiteetin varmistamisella, joten teemahaastatteluihin osallistuneiden tunnistetiedot poistettiin analysoitavasta aineistosta heti, kun niitä ei enää tarvittu tietojen yhdistämiseksi. Tutkimuksessa hyödynnettiin nykytila-analyysin teossa asiakashallintajärjestelmän sähköisesti rekisteröityjä käyntejä kuntokeskuksessa, mutta käsitellyt aineistot eivät sisältäneet henkilötietoja. Opinnäytetyö on kirjoitettu mahdollisimman johdonmukaisesti, jotta lukija ymmärtää tutkimuksen eri vaiheet. Luotettavuutta arvioitaessa huomioon otettavaa on kuitenkin tutkijoiden kokemus, joten virheet analysoinnin ja tulosten tulkinnassa voivat olla mahdollisia. Vaikka asioiden listaaminen SWOT-analyysiin on subjektiivinen valinta, Sarsby (2016, 3) nostaa menetelmän haitoiksi mahdollisuuden huonolaatuisen tiedon tai puolueellisen tiedon käyttämiseen, sekä sen, että aineiston keruuta ei eroteta sen arvioinnista ja analysoinnista. Tässä opinnäytetyössä luotettavuutta on parannettu kuvaamalla aineiston keruuta ja analysointia mahdollisimman selkeästi, sekä hyödyntämällä tutkimuksessa laadullisin ja määrällisin menetelmin kerättyjä aineistoja. Lisäksi opinnäytetyössä on käytetty ajankohtaista tutkimustietoa ja kansainvälisiä lähteitä tietoperustassa. Ennen SWOT-analyysin tekoa, olemme perehtyneet aineistoihin huolellisesti, jotta tutkimus ei olisi subjektiivinen. Olemme kuitenkin tehneet päätelmiä aineistosta ja tulokset ovat riippuvaisia tekijöiden näkemyksistä. Opinnäytetyön tulokset voisivat olla hieman erilaisia, mikäli työn tekijät olisivat eri henkilöitä. Nykytila-analyysin tekoon käytettyjen, asiakashallintajärjestelmästä saatujen käyttöastetietojen luotettavuutta on arvioitava, sillä tuntikohtaiset kokonaiskapasiteettitiedot eivät olleet järjestelmässä saatavilla. Käyttöasteiden arviointi olisi läpinäkyvämpää, mikäli kokonaiskapasiteetti ei vaihtelisi tuntikohtaisesti tai se olisi järjestelmässä tiedossa. Tällä ei kuitenkaan ole ollut vaikutusta opinnäytetyössä käsiteltäviin kävijämääriin, joten esimerkiksi viikonpäiväkohtaiset vaihtelut ovat olleet toteutuneen mukaiset ja siten antaneet realistisen kuvan tämänhetkisestä tilanteesta. Käyttöastetietojen luotettavuus korostuu mielestämme siinä vaiheessa, kun dynaamisen hinnoittelun ajureita määriteltäisiin hinnoittelua laadittaessa. Kehittämisehdotukset Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää vastaavan kaltaisissa kuntosaleissa ja kuntokeskuksissa, joissa tarjotaan rajoitetun kapasiteetin palveluita. Myös erilaiset ryhmäliikuntaan erikoistuneet palveluntarjoajat voivat hyödyntää opinnäytetyön tuloksia. Digitalisaation ja erilaisten sovelluspohjaisten mallien myötä, joustavammat hinnoitteluratkaisut ja tekoälyn mahdollistama automatisaatio voivat muuttaa lähitulevaisuudessa kuntokeskusten hinnoittelua. Hinnoittelun monipuolistumisen myötä asiakkaita on mahdollista palvella entistä paremmin laajentaen palvelutarjontaa, jonka avulla kuntokeskusten on mahdollista saada liiketoiminnasta kannattavampaa ja kestävämpää. Uudet järjestelmät kuitenkin vaativat myös investointeja, ja vanhat versiot jäävät käyttökelvottomiksi. Investointien lisäksi hinnoittelun käyttöönottoon vaikuttaa myös organisaatiokulttuuri, mikä vaatii johtotehtävissä olevilta kiinnostusta ja teknologiamyönteistä asennetta. Tämän kehittämistyömme aineisto siirtyy toimeksiantajalle, joka voi hyödyntää materiaalia haluamallaan tavalla. Tehty tutkimus antaa toimeksiantajalle pohjan lähteä monipuolistamaan hinnoitteluaan. Opinnäytetyö lisäsi ymmärrystämme dynaamisesta hinnoittelusta ja sen monisyisestä luonteesta, nostaen esille uusia jatkotutkimusaiheita. Jatkotutkimuksena kuntokeskukseen voitaisiin määritellä erilaisia, konkreettisia ajureita, joiden perusteella dynaamisen hinnoittelun mallia voitaisiin pilotoida. Smithin (2021) mukaan pilotoinnilla tuotetaan tietoa sekä kokemuksia menetelmien mahdollisuuksista ja haasteista. Pilotoinnin myötä kuntokeskus voisi havainnoida mallin toimintaa käytännössä, sillä se on erinomainen tapa testata ja arvioida uuden tuotteen tai prosessin toimivuutta pienemmässä mittakaavassa ennen mahdollista laajempaa käyttöönottoa. LÄHTEET Amit, R., & Zott, C. 2012. Creating Value Through Business Model Innovation. MIT Sloan Management Review. Vol. 53 No. 3, 41-49. Viitattu 1.4.2024 https://www.researchgate.net/publication/279555624_Creating_Value_Through_Business_Model_Innovation. Bergström, S. & Leppänen, A. 2014. Yrityksen asiakasmarkkinointi. Helsinki: Edita Publishing Oy. Biro Strategy 2024. Reducing waste through dynamic pricing: a paradigm shift in inventory management. Viitattu 5.9.2024 https://www.birostrategy.com.au/insights/reducing-waste-through-dynamic-pricing-a-paradigm-shift-in-inventory-management/. Cubemanager 2024. CUBE kulunvalvonta- ja asiakashallintajärjestelmä. Viitattu 2.9.2024 https://cubemanager.com/. Deksnyte, I. & Lydeka, Z. 2012. Dynamic Pricing and Its Forming Factors. International Journal of Business and Social Science Vol. 3 No. 23. Viitattu 5.6.2024 https://www.researchgate.net/publication/264974538_Dynamic_Pricing_and_Its_Forming_Factors. Dublino, J. 2023. What is Dynamic Pricing & How Does It Affect Ecommerce? Business.com. Viitattu 20.2.2024 https://www.business.com/articles/what-is-dynamic-pricing-and-how-does-it-affect-ecommerce/. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus Oy. Huefner, R. 2015. Revenue Management: A Path to Increased Profits. University of Buffalo. Business Expert Press. Ikäheimo, S., Malmi, T. & Walden, R. 2019. Yrityksen laskentatoimi. Helsinki: Alma Talent Oy. Joseph, J. K. & Thomas, B. 2018. Dynamic pricing by India railway – a way to customer loss. International Research Journal of Management and Commerce Vol. 5, No. 4. Viitattu 5.6.2024 https://www.researchgate.net/publication/325114113_DYNAMIC_PRICING_BY_INDIAN_RAILWAY-A_WAY_TO_CUSTOMER_LOSS. Jormakka, R., Koivusalo, K., Lappalainen, J. & Niskanen, M. 2021. Laskentatoimi. Helsinki: Edita Publishing Oy. Kontti Valmennuskeskus 2024a. Tampereen kovin kuntosali! Viitattu 15.12.2023 https://konttivalmennuskeskus.fi/. Kontti Valmennuskeskus 2024b. Jäsenehdot. Viitattu 15.12.2023 https://konttivalmennuskeskus.myshopify.com/pages/jasenehdot. Kontti Valmennuskeskus 2024c. Liittymismaksu. Viitattu 28.12.2023 https://kontti-valmennuskeskus.myshopify.com/products/liittymismaksu. Legohérel, P., Poutier, E. & Fyall, A. 2013. Revenue Management for Hospitality and Tourism. Oxford: Goodfellow Publishers Ltd. Miles, M., Huberman, M. & Saldaña, J. 2014. Qualitative data analysis. A methods sourcebook. Los Angeles: SAGE Publications. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2021. 3.–7. painos. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Okoko, J., Tunison, S. & Walker, K. 2023. Varieties of Qualitative Research Methods: Selected Contextual Perspectives. Cham: Springer. Pettinger, T. 2019. Dynamic pricing. Viitattu 1.6.2024 https://www.economicshelp.org/blog/148008/economics/dynamic-pricing/. Ramanujam, M. & Tacke, G. 2016. Monetizing innovation: how smart companies design the product around the price. Hoboken: Wiley.Sahay, A. 2007. How to reap higher profits with dynamic pricing. MIT Sloan Management Review. Vol. 48 No. 4. Viitattu 15.4.2024 https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-reap-higher-profits-with-dynamic-pricing/?switch_view=PDF. Sanders, R.E. 2020. Dynamic Pricing and Organic Waste Bans: A Study of Grocery Retailers’ Incentives to Reduce Food Waste. Viitattu 5.9.2024 http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2994426. Sarsby, A. 2016. SWOT Analysis. London: Spectaris Ltd. Schofield, A. 2019. Personalized pricing in the digital era. Competition Law Journal. Vol. 18, No. 1. Viitattu 4.4.2024 https://www.elgaronline.com/view/journals/clj/18-1/clj.2019.01.05.xml. Sipilä, J. 2003. Palvelujen hinnoittelu. Helsinki: WSOY. Smith, J. 2021. How to launch a successful pilot program. Talk Business. Viitattu 1.2.2024 https://www.talk-business.co.uk/2021/02/01/how-to-launch-a-successful-pilot-program/. Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK) 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2019. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 3/2019. Viitattu 15.2.2024 https://tenk.fi/sites/default/files/2021-01/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2020.pdf. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2024. Liikunta. Viitattu 1.9.2024 https://thl.fi/aiheet/elintavat-ja-ravitsemus/liikunta. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2024. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Valli, R. 2018. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Jyväskylä: PS-Kustannus. Vilkkumaa, H. 2017. Tulosrohmut: Yrityksen kannattavuuden suojaaminen. Helsinki: Alma Talent. Vinnal, M., Heinonen, M. & Vuorinen, J. 2021. Personoitu hinnoittelu kuluttaja- ja kilpailupolitiikan tarkastelussa. Kilpailu- ja kuluttajaviraston selvityksiä 2/2021. Kilpailu- ja kuluttajavirasto. Viitattu 1.7.2024 https://www.kkv.fi/uploads/sites/2/2021/11/2021-kkv-selvityksia-2-2021-personoitu-hinnoittelu.pdf. Vuorinen, T. & Huikkola, T. Strategiakirja: 25 työkalua. Helsinki: Alma Talent. Wilkinson, T.J. & Kannan, V.R. 2013. Strategic Management in the 21st Century. Volume 1: The Operational Environment. Santa Barbara: Praeger. Åkerberg, P. 2017. Budjetointi 2020-luvulla. Helsinki: Alma Talent. LIITTEET Liite 1. Sisällönanalyysi-taulukko Palveluiden tuotannonohjaus tuottavuuden ja työhyvinvoinnin edistäjänä Johanna Pukari, Veli Sulasalmi ja Juha Vattulainen Johdanto Työn tuottavuuden lisääminen tulee nähdä laajempana ilmiönä, kuin vain taloudellisen pääoman kasvattamisena. Tuottavuuden tehostaminen vaatii myös organisaatioiden sosiaalisen pääoman, eli työntekijöiden hyvän työelämän edellytysten lisäämistä. Näitä edellytyksiä lisätään muun muassa luomalla mahdollisuuksia vaikuttaa oman työn sisältöön ja jatkuvaan oppimiseen, jota jatkuvasti muuttuva työympäristö myös edellyttää. Työ on parhaimmillaan mielekästä sekä merkityksellistä ja siinä oppii niin yksilö kuin yhteisö. (Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitra 2021.) Työelämässä on syytä hyödyntää henkilöstön kehittämiseen liittyviä ajatuksia ja ideoita, joiden avulla voidaan saavuttaa tuottavuuden kasvua. Näin todettiin Suomen itsenäisyyden juhlarahaston Sitran (2014) ”Työelämän laadulla tuottavuutta” -hankkeen tuloksissa. Hankkeen tuloksena työelämän laatu parani ja se tuotti kunnille merkittävää taloudellista hyötyä. Työelämä on ja tulee olemaan jatkuvassa muutoksessa. Jatkuva muutos vaatii laajempaa kestävyysmuutosta, jolla tarkoitetaan muutosta kohti kestävämpiä toimintatapoja ja rakenteita. Sen vuoksi tarvitaan panostusta taloudellisten resurssien lisäksi myös sosiaalisten ja yhteiskunnallisten ilmiöiden huomioimiseen työelämän kehityksessä. (Köhler ym. 2019.) Yksi työelämän pysyvistä teemoista aina 1800-luvun lopulta asti on ollut työnilo, joka tuolloin käsitettiin jalona tunteena ja hyveenä. Jo 1920-luvun jälkeen oivallettiin, miten tyytyväinen työntekijä saa enemmän aikaan kuin tyytymätön. 1940-luvun jälkeen jälleenrakennuksen ja sotakorvausten aikana ei ollut sopivaa korostaa työniloa, töitä kun oli liikaakin. Nykyään työnilo nähdään enempikin vastavoimana työuupumukselle. (Tolvanen 2024, 31–35.) Työnilon ollessa yksi osa työhyvinvointia, jolla on puolestaan yhteys tuottavuuteen ei sen osuutta nykypäivän työelämässä voida sivuuttaa (Krekel, Ward & De Neve 2019). Tämän laadullisen kehittämistyön tarkoituksena on tuottaa tietoa tuotannonohjauksen kehittämistä varten toimeksiantajalle, Oulun Tilapalvelut -liikelaitoksessa toimivalle kiinteistöjen ylläpitopalveluille. Oulun kaupungin perustama liikelaitos noudattaa liiketalouden periaatteita, joita ovat esimerkiksi toiminnan tehokkuus ja tuottavuus. Tuotannonohjauksen kehittämiselle on havaittu tarve, sillä toimeksiantaja ei koe saavansa riittävästi tietoa toiminnan tuottavuuden ja tehokkuuden arvioimiseksi. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää toimeksiantajan tuotannonohjauksen nykytila, tulevaisuuden kehitystarpeet ja voiko tuotannonohjausta kehittämällä parantaa organisaation tuottavuutta ja henkilöstön työhyvinvointia. Tutkimuksen aineistoa kerättiin havainnoimalla, ryhmähaastatteluilla ja verkkokyselyllä. Tutkimuskysymykset: Mikä on kohdeorganisaation tuotannonohjauksen nykytila? Mitkä ovat tuotannonohjauksen tulevaisuuden kehittämistarpeet? Millaiset tuotannonohjauksen muutokset edistävät tuottavuutta ja työelämälähtöistä työhyvinvointia? Oulun Tilapalvelut -liikelaitos toimintaympäristönä Tilastokeskus (2023) määrittelee kunnan liikelaitoksen kirjanpidollisesti eriytetyksi yksiköksi, joka voi toimia itsenäisemmin kuin muut kunnan toimintayksiköt. Liikelaitos laatii oman erillisen tilinpäätöksen, joka sisältää tilinpäätöksen normaalit osat: tuloslaskelman ja taseen sekä rahoituslaskelman. Kuitenkaan liikelaitos ei ole oikeushenkilö eikä kirjanpitovelvollinen, mutta liikelaitos on osa kunnan hallintoa ja taloutta. Oulun Tilapalvelut -liikelaitos (myöhemmin Tilapalvelut) on yksi Oulun kaupungin omistamasta liikelaitoksista. Muita liikelaitoksia ovat Business Oulu, Oulun seudun ympäristötoimi, Oulun Vesi ja Oulun Infra (kuvio 1). Kuvio 1. Oulun kaupungin organisaatio 1.5.2024 (Oulun kaupunki 2023a)Tilapalveluiden organisaatio (kuvio 2) koostuu viidestä eri palvelualueesta: talous ja hallinto, asiakkuuden hallinta ja tilavuokraus, rakentaminen ja rakennuttaminen, kiinteistöjen ylläpitopalvelut ja käyttäjäpalvelut. Tilapalvelut rakennuttavat ja rakentavat sekä ylläpitävät kaupungin palvelukiinteistöjä, joita ovat esimerkiksi päiväkodit, koulut ja hallintorakennukset. Näihin kiinteistöihin Tilapalvelut järjestää ateria-, kiinteistöjen ylläpito-, puhtaanapito, virastomestari- ja kuljetuspalveluita sekä sisäliikuntalaitosten hoitopalveluita. Palvelut tuotetaan joko itse tai puitesopimuskumppaneiden kautta. (Oulun Kaupunki 2023b.) Tilapalveluiden tehtävänä on turvata kiinteistöjen käyttäjille palveluiden saatavuus mahdollisimman tehokkaasti ja taloudellisesti (Oulun Tilapalvelut 2022a). Kuvio 2. Tilapalveluiden organisaatio (Oulun Tilapalvelut 2022b) Tilapalveluiden kiinteistöjen ylläpitopalvelut Opinnäytetyön toimeksiantaja, Tilapalveluiden kiinteistöjen ylläpitopalvelut tuottaa kaupungin omistamiin kiinteistöihin kiinteistöjohtamisen palveluita ja asiantuntijapalveluita, kiinteistönhoito- ja sisäliikuntapalveluita, talo- ja turvatekniikkapalveluita sekä korjaus- ja kunnossapitopalveluita. Osaston kokonaishenkilömäärä on noin 140 henkilöä ja se koostuu tiimeistä, joissa työskentelee asiantuntijoita ja asentajia. Henkilöstöstä 107 on suorittavan tason henkilöitä, joiden lisäksi osastolla työskentelee 33 toimihenkilöä, joista 13 toimii myös esihenkilöasemassa. Suorittavan tason henkilöistä yli 55-vuotiaita on 75 %, 45–54-vuotiaita 17,5 % ja alle 45-vuotiaita 7,5 %. (Oulun Tilapalvelut 2022a.) Kiinteistöjohtamisen ja asiantuntijapalveluiden vastuulla on kiinteistöjen ylläpidon järjestäminen, käytettävyyden varmistaminen, energiakulutuksen seuranta, sisäilma-asiat ja tarveselvitykset sekä elinkaarikohteiden käytönaikainen johtaminen. Kiinteistönhoito- ja sisäliikuntapalvelut huolehtivat kiinteistöjen yleishoidosta ja valvonnasta, ulkoalueiden hoidosta ja jätehuollosta, jää- ja uimahallien erikoisprosessien hallinnasta sekä osallistuvat liikuntapaikkojen tapahtumien järjestelyihin. (Oulun Tilapalvelut 2022a.) Talo- ja turvatekniikkapalvelut vastaavat kiinteistöjen talo- ja turvatekniikkapalveluiden järjestämisestä ja valvonnasta. Lisäksi yksikönvastuulla on investointi- ja perusparannuskohteiden talo- ja turvatekniikkaan liittyvä konsultointi, valvonta ja vastaanottotoimenpiteet. Korjaus- ja kunnossapitopalveluiden tehtävänä on vastata kiinteistöjen kunnossapidosta, joka käsittää vuosikorjaukset ja muut pienet korjaus- ja kunnossapitotyöt. Koko kiinteistön ja laajat perusparannus- ja peruskorjaustyöt toteutetaan rakentaminen ja rakennuttaminen -osaston toimesta. (Oulun Tilapalvelut 2022a.) Oulun kaupunki haluaa tehostaa Tilapalveluiden toimintaa ja varmistaa tuotteiden ja palvelujen laadun sekä selkeyttää vastuuta operatiivisesta toiminnasta. Kaupungin tarkoituksena on parantaa toiminnan läpinäkyvyyttä sekä nopeuttaa päätöksentekoa ja luoda toimintaan sekä taloudelliseen ohjaukseen markkinaehtoisia piirteitä. (Oulun Tilapalvelut 2022a.) Tilapalveluiden sidosryhmät muodostavat laajan toimintaympäristön (kuvio 3). Tilapalvelut tarjoavat palveluita, joita tuotetaan oman henkilöstön lisäksi laajan puitesopimuskumppaniverkoston toimesta palvelu- ja liikelaitosorganisaatioille (asiakkaat). Toimintaa tehdään tiiviissä yhteistyössä eri viranomaisten ja muiden kaupungin organisaatioiden kanssa. (Oulun Tilapalvelut 2022a.) Kuvio 3. Tilapalveluiden toimintaympäristö Tilapalveluiden nykyinen toiminnan- ja tuotannonohjausympäristö Tilapalveluiden vastuulla on noin 480 Oulun kaupungin rakennusta, kuten kouluja, päiväkoteja, liikunta- ja urheiluhalleja, toimistorakennuksia. Tilapalveluiden toiminnan- ja tuotannonohjausympäristöön sisältyy useita erillisiä järjestelmiä, kuten kirjanpito-, osto- ja myyntireskontra-, palkkahallinta-, tuntiseuranta- ja Haahtela RES -kiinteistötietojärjestelmä (myöhemmin Haahtela). Tiedonsiirto eri järjestelmien välillä tapahtuu joko manuaalisesti tai erillisten ohjelmistojen avulla. Merkittävä osa Tilapalveluiden tuotannonohjausta on Haahtelaan kuuluva vikailmoitusjärjestelmä, jonne kiinteistöjen käyttäjät ja kiinteistönhoitajat tekevät vikailmoituksia. Vikailmoituksia järjestelmään tulee vuodessa noin 10 500 kappaletta. Vikailmoituksen eri vaiheita (kuvio 4) ovat: ei korjatut, vastaanotettu, työn alla, välitetty, korjattu ja hylätty. Ei korjatut -vaihe tarkoittaa käyttäjän lähettämää ilmoitusta, joka on saapunut järjestelmään. Ilmoitus siirtyy vastaanotettu-vaiheeseen, kun ensimmäinen käsittelijä lukee ilmoituksen ja vaihtaa tilan vastaanotetuksi. Mikäli ensimmäinen käsittelijä voi korjata vian, ilmoituksen tilaksi muutetaan työn alla. Mikäli vikailmoituksen ensimmäinen käsittelijä ei voi tai saa korjata vikaa, ilmoitus välitetään eteenpäin korjaajalle ja ilmoituksen tilaksi muutetaan välitetty. Työn valmistuttua työn tilaksi vaihdetaan valmis. Ei korjattu –tilaa käytetään, kun ilmoituksen työ ei kuulu tilapalveluiden tehtäväksi. Näissä tapauksissa ilmoituksen tekijää informoidaan asiasta, jotta kyseessä oleva ilmoitus ei jää hoitamatta. Vikailmoitusjärjestelmästä on mahdollista saada erilaisia raportteja mm. eri vaiheessa olevista töistä, hakukriteereinä voi olla esimerkiksi kiinteistöhoitoalue, kiinteistönhoitaja, työn suorittaja. Kuvio 4. Vikailmoituksen eteneminen Haahtela-kiinteistötietojärjestelmässä Tuotannonohjaus osana toiminnanohjausta Martinsuo (2016, 139) määrittelee tuotannonohjauksen tarkoittavan yrityksen tuotteiden ja palveluiden aikaansaamiseen liittyvien toimintojen ja tehtävien suunnittelua ja hallintaa. Ala-Harjan (2022) mukaan tuotannonohjauksella tavoitellaan tuotannon parempaa laatua, pienempiä kustannuksia, parempaa toimituskykyä ja -varmuutta sekä tuotannon ohjattavuuden kehittämistä. Tuotannonohjaus käsitteenä on vahvasti sidoksissa teollisuusalaan ja karkeasti englannin kielelle käännettynä tuotannonohjaus (engl. production management) usein puhtaasti viittaakin tuotantoon teollisuuden alan näkökulmasta (Aswathappa & Bhat 2010, 1). Tuotannonohjaukseen liittyviä käsitteitä on useita, ja niillä on usein päällekkäisiä tarkoituksia. Palvelualalle suunnatussa englanninkielisessä kirjallisuudessa suomenkielistä vastinetta lähimpänä on käsite ”operations management”, jolla tavoitellaan tuotteiden ja palveluiden tuotannon suunnittelua, toteutusta ja kontrollointia (Whisler 2023). Tuotannonohjaus eroaa toiminnanohjauksesta (engl. enterprise resource planning, lyhenne ERP) siltä osin, että toiminnanohjauksella tarkoitetaan yrityksen koko toiminnan ohjaamista pelkän tuotannon sijasta. Tuotannonohjauksen tehtävät, periaatteet ja menetelmät vaihtelevat yrityskohtaisesti esimerkiksi sen toimialan, tuotteiden ja tuotannon mukaan. (Martinsuo 2016, 139.) Markkinoilla onkin laaja valikoima yrityksille räätälöitäviä ratkaisuja, joilla yritys voi ohjata tuotantoa ja toimintaansa. Martinsuo (2016, 118–119) tarkastelee tuotannonohjausta vaiheittain etenevänä prosessina. Ensimmäinen vaihe käsittää suunnittelun (kokonais-, aikataulu- ja resurssisuunnittelu). Toiseen vaiheeseen sisältyy ohjattavuus eli prosessista on saatava ajantasaista tilanne- ja ennustetietoa päätöksenteon tueksi. Kolmannessa vaiheessa osatehtäviä on jaettava organisaatiotasojen ja yksilöiden kesken. Ylin johto keskittyy ohjaukseen strategiatasolla, keskijohdon tehtävä on huolehtia mm. kapasiteetin kohdentamisesta ja tuloksista. Työnjohdon ja tuotantohenkilöstön tehtäviä ovat esim. töiden määrittely, toteutus ja seuranta. Viimeisenä vaiheena on hyvä huomioida, että tuotannonohjausta tehdään dynaamisessa, jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä, jolloin tuotannonohjaus pitää sisäistää joustavana ja dynaamisena toimintatapana. Martinsuo (2016, 135) toteaa, että verrattaessa palvelutuotannon ja tavaratuotannon toiminnanohjausta tulee palvelutuotannon toiminnanohjauksessa kiinnittää enemmän huomiota tietovirtoihin ja aineettomaan arvontuotantoon. Vastatakseen tulevaisuuden tarpeisiin, organisaatiot ovat yhä enemmän kiinnostuneita yhteiskuntavastuun ja kestävän kehityksen johtamisesta osana tuotannonohjausta. Tuotannonohjaukseen liittyvien prosessien sekä käytäntöjen on vastattava kestävän kehityksen vaatimuksia, joita linjaavat esimerkiksi ilmastonmuutos ja muut ympäristöongelmat, työntekijöiden ja yhteisöjen hyvinvointi sekä muut laajat yhteiskunnalliset vaatimukset. Kestävän kehityksen näkökulmasta tuotannonohjaukseen liittyy monia eri liiketoiminnan osa-alueita, kuten tuotesuunnittelu, suorituskyvyn mittaaminen, riskienhallinta, ympäristö- ja sosiaaliset standardit sekä prosessien ja toimintojen ketteryyden lisääminen ympäristö ja työyhteisöt huomioiden. (Walker 2014, 554.) Tuottavuus ja tehokkuus Tuottavuus määritellään yksinkertaisimmillaan tuotoksen ja panoksen välisenä suhteena. Kirjallisuudessa tuottavuus kuvataan tehdyn työn määränä suhteessa työpanokseen ja tehokkuus kuvaa työsuoritteeseen käytetyn ponnistelun tai energian määrää. Tuottavuuden mittaamiseksi voidaan laskea esimerkiksi suhde yhden työtehtävän (tuotos) suorittamiseen kuluneiden työtuntien (panos) välillä. Todellisuudessa tuottavuuden mittaaminen ei kuitenkaan ole näin yksinkertaista, sillä työtehtävien tekemiseen käytettyyn aikaan vaikuttaa usein monet ulkopuoliset tekijät tai vaikkapa työntekijän aikaisempi työkokemus. Työn tuottavuuteen voidaan vaikuttaa muun muassa työprosessien ja organisaatiorakenteen kehityksellä tai investoimalla koneisiin ja laitteisiin. Tutkimuksien mukaan yksittäiset muutokset työn organisoinnissa eivät juuri vaikuta tuottavuuteen, toisaalta taas toisiaan tukevilla järjestelmämuutoksilla voi olla merkittäviä vaikutuksia. (Kauhanen 2018, 22; Teräväinen 2021, 27.) Tuottavuuden ja tehokkuuden johtaminen Tuottavuuden parantaminen ei aina vaadi kalliita investointeja. Yrityksien kannattaa panostaa johtamisen kehittämiseen, sillä hyvä johtaminen parantaa tuottavuutta. Tutkimukset ovat osoittaneet isojakin tuottavuuseroja saman toimialan yrityksien välillä, joiden käytössä olevat johtamismenetelmät ovat poikenneet toisistaan merkittävästi. (Kauhanen 2018, 22–27.) Tuottavuuden johtaminen ei kuitenkaan ole helppoa. Johtajien on osattava tehdä päätöksiä, jotka lisäävät tuottavuutta henkilöstön hyvinvointi huomioiden. (Whiteoak, Abell & Becker 2023, 261–262.) Tuottavuuden ja tehokkuuden johtamisessa tulisi erityisesti panostaa tiimityön johtamiseen. Toimivalla ryhmädynamiikalla on tutkimuksien mukaan yhteys työntekijöiden korkeampaan työmoraaliin ja näin ollen tuottavuuden kasvuun. Tiimityössä korkea työmoraali näkyy tiimin sisäisen toimivuuden kasvuna. Tiimin jäsenet auttavat toisiaan ja ovat valmiita ponnistelemaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtamismenetelmät, joiden keskipisteenä on työntekijöiden sitouttaminen työyhteisöjä tukemalla, luo työntekijöille tunteen, että johto aidosti välittää työntekijöiden hyvinvoinnista. Yhdessä nämä voivat parantaa tuottavuutta ja vähentää työn kuormittavuutta. (Whiteoak ym. 2023, 263, 269.) Työterveyslaitos (2023a, 8) korostaa laadukkaan johtamisen vahvistavan yhteenkuuluvuuden tunnetta ja edistävän näin ollen hyvinvointia, muutoskykyä ja tuottavuutta. Kyse ei kuitenkaan ole yhden ihmisen osaamiseen perustuvasta tekemisestä, vaan sen ylläpitämiseen ja kehittämiseen tarvitaan jokaisen työyhteisön jäsenen panosta. Tuottavuuden, tehokkuuden ja työhyvinvoinnin keskinäinen vuorovaikutus Työterveyslaitoksen (2023b, 2) mukaan työn tuottavuuden ja työvoiman saatavuuden varmistaminen ovat tulevaisuuden työelämän keskeisiä aiheita. Työelämän kehittämiskeinoina tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantamiseksi nähdään riittävän vuorovaikutuksen varmistaminen ja yhteisen oppimisen tukeminen yhteisöllisyyttä rakentamalla. Kaiken keskiössä on luottamus, joka toimii kehittämistyötä tukevana elementtinä. Työhyvinvointiin tulee kiinnittää huomiota, sillä se parantaa tuottavuutta ja tehokkuutta monelta osin. Panostamalla työntekijöiden mielenterveyteen, tasa-arvoon ja työolosuhteisiin voidaan kehittää organisaatiota tuottavammaksi (Sharpe & Shahrzad 2022). Työhyvinvoinnin ja tuottavuuden on tutkittu korreloivan voimakkaasti keskenään (Krekel ym. 2019; Häppölä 2023, 70). Tutkimuksien mukaan työoloihin tyytyväiset työntekijät ovat tuottavampia työssään. Hyvinvoivat työntekijät tekevät työnsä tehokkaammin ja laadukkaammin, panostamalla työtehtäviinsä luovalla ja aktiivisella työotteella. (Peiró, Kozusznik, Rodríguez-Molina & Tordera, 2019, 1–2; Bellet, De Neve & Ward 2023.) Tuottavuuden kasvu puolestaan luo hyvinvointia muun muassa kasvavien palkkojen muodossa. Lisäksi tuottavalla yrityksellä on enemmän resursseja panostaa työntekijöiden työolosuhteisiin (Sharpe & Shahrzad 2022). Kyse on vastavuoroisesta ilmiöstä. Työhyvinvointi nähdään tuottavan työn edellytyksenä, mutta samalla sujuva ja mielekäs työ myös luo hyvinvointia. Ajatellaan että menestys vaatii kärsimystä, vaikka asia on usein toisinpäin; menestys edellyttää hyvinvointia. (Kallio 2023, 163.) Työhyvinvointi Perinteisesti työhyvinvoinnin keskipisteenä on ollut yksilö. Yksilön työhyvinvointia on pyritty edistämään ulkoistamalla kehitystoimenpiteet, esimerkiksi erilaisia kuntoutusjaksoja tarjoaville yhteistyökumppaneille. Kuormittunut työntekijä pyrittiin palauttamaan työkuntoiseksi ohjaamalla hänet mahdollisimman kauas kuormittavasta työstä. (Kallio 2023, 163.) Perinteisessä mallissa on ongelmana, että työhyvinvointia rapauttava syy ei poistu, jolloin yksilön työhyvinvointi laskee nopeasti hänen palattuansa vanhaan työtehtävään. Yksilökeskeisen työhyvinvoinnin rinnalle on tuotu ajatus työlähtöisestä työhyvinvoinnista, jossa fokus siirtyy yksilöstä itse työhön, työn prosesseihin ja muutoksiin. Työlähtöisessä työhyvinvointiajattelussa työ itsessään voi tuottaa hyvinvointia ja edistää toimintakykyä, jolloin elämään tulee lisää mielekkyyttä ja merkitystä. (Kallio 2023, 163–164.) Tästä voidaan päätellä, että kokonaisvaltainen toimintamalli on lopputuloksen kannalta merkittävästi parempi. Työterveyslaitoksen (2023a, 13) mukaan työn tekeminen on työlähtöisen hyvinvoinnin ja merkityksellisyyden lähde myös tulevaisuudessa, vaikka keskustelua käydään myös jaksamisesta ja jatkuvan muutoksen aiheuttamasta kuormittavuudesta. Työn ja hyvinvoinnin johtamisessa suunta on kallistumassa entistä enemmän yhteisöohjautuvuuteen, jonka ydinajatuksena on mahdollistaa työntekijöille tapoja tehdä työtä yhdessä parhaaksi kokemallaan tavalla. Tehtävien hajautus tiimien kesken tiukan kontrollin sijaan tukee niin johtajien, kuin työntekijöidenkin hyvinvointia. Työhyvinvoinnin kannalta uuden oppiminen ja mahdollisuus kehittyä työssä lisää työn mielekkyyttä, sitoutuneisuutta ja motivaatiota. Osaava ja koulutettu henkilökunta voidaan nähdä menestyvän liiketoiminnan edellytyksenä (Työterveyslaitos 2019.) Työterveyslaitos (2023c, 3) korostaa luottamuksen tärkeyttä työhyvinvointia lisäävänä tekijänä työyhteisöissä. Ilman luottamusta kehittäminen ja uudistaminen ei onnistu. Luottamuksen kehittäminen vaatii käytännön tekoja, joita ovat muun muassa työntekijöiden vaikuttamismahdollisuudet työn kehittämiseen ja riittävän ajan järjestäminen yhteisille asioille. Tänä päivänä yhä useammat työtehtävät ovat sellaisia, ettei niitä ole mahdollista tehdä yksin, joka korostaa luottamuksellisen ilmapiirin tärkeyttä. Työn laatua ja tuottavuutta lisää se, että kaikki tekevät sen mitä lupaa ja yhteistyön tarkoitus on pyrkiä mahdollisimman hyvään lopputulokseen. Työhyvinvointi digitalisoituvassa työympäristössä Digitalisaatio vaikuttaa työn tekemisen tapoihin jokaisella työelämän alueella. Uusien teknologioiden vaikutuksia työhyvinvointiin on kuitenkin haastavaa mitata, koska teknologioiden käyttöönoton ja soveltamisen tavat vaikuttavat merkittävästi lopputulokseen. (Työterveyslaitos 2023a.) Muutos työn tekemisen tavoissa voi olla työntekijöille stressaava kokemus, joten uuden teknologian käyttöönotto on tärkeää suunnitella hyvin. Liian kiireisesti käyttöönotetuilla teknologioilla voi olla haitallinen vaikutus työhyvinvointiin työntekijöiden puutteellisen koulutuksen vuoksi (Rasool, Warraich & Sajid 2022). Samalla on myös hyvä huomioida organisaation ikärakenne, koska iäkkäämmät työntekijät kokevat negatiivisia ennakkoasenteita uusia teknologioita kohtaan nuorempia työntekijöitä useammin heikomman digitaalisen lukutaidon takia (Nikou, De Reuver & Mahboob 2022). Decin ja Ryanin (2017) luomassa itseohjautuvuusteoriassa ihmisellä on hyvinvoinnille ja ihmisen kehitykselle kolme perustarvetta: omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteenkuuluvuus. Omaehtoisuudella tarkoitetaan, että ihminen saa tehdä itse valitsemiaan asioita, jolloin myös tekemisen motivaatio kumpuaa sisältäpäin. Kyvykkyydellä tarkoitetaan tunnetta, että niin tehtävistä, kuin eteen tulevista haasteistakin on mahdollisuudet selviytyä. Yhteenkuuluvuus kuvaa tarvetta kuulua osaksi jotain sosiaalista yhteisöä, tulla nähdyksi, kuulluksi ja välitetyksi. Näiden tarpeiden täyttymisen on todettu olevan edellytys työn imun kokemukselle (Kasvumoottori 2024). Digitalisaatio vaikuttaa jokaiseen näistä perustarpeista sekä positiivisesti että negatiivisesti. Se luo työntekijöille uusia keinoja vaikuttaa omaan työhönsä aikaisempaa paremmin ja tällä tavalla parantaa työntekijän kokemaa omaehtoisuutta. Toimivien työvälineiden avulla työntekijä kokee itsensä kyvykkäämmäksi suoriutumaan hänelle annetuista työtehtävistä. Yhteisöllisyys voi kuitenkin kärsiä digitalisaation myötä. (Lyngstadaas & Berg 2022.) Esimerkiksi vähenevä lähityö ja yksin tehtävä työ on haastanut työyhteisöjen yhteenkuuluvuuden tunnetta. Toisaalta hyvin toteutetulla digitaalisella vuorovaikutuksella voidaan vähentää näitä ongelmia (Kivinen & Ollila 2023). Itsensä johtaminen osana työhyvinvointia Vanhemmat sukupolvet ovat tottuneet työelämään, jossa työnantajat määrittelevät työtehtävät tarkoin. Työnantajat yleensä myös kouluttivat työntekijät uusiin työtehtäviin, ja työntekijöiden tuli osallistua heille määrättyihin koulutuksiin. Nykyään tilanne on toisenlainen ja työelämässä tarvitaan enemmän itseohjautuvuutta. Työntekijöiltä odotetaan vahvoja oppimistaitoja ja kykyä omaksua uusia asioita nopeasti. (Pirinen 2023, 325.) Itsensä johtamisen oletetaan olevan yksi tärkeimpiä taitoja tulevaisuuden työelämässä. Itsensä johtamiseen liitettyjä työelämätaitoja ovat muun muassa aktiivinen oppimiskyky, resilienssi, stressinsietokyky ja joustavuus. (World Economic Forum 2020, 35.) Edellä mainittuja kykyjä tarvitaan, sillä tämän päivän työelämässä muutokset ovat läsnä jatkuvasti ja työntekijöiden tulee hallita omaa työntekoaan niiden keskellä. Työturvallisuuskeskuksen (2022) mukaan itsensä johtamisen tavoitteena on tukea työn sujuvuutta ja työhyvinvointia. Edellytyksenä on, että omaan toimenkuvaan liittyvien tavoitteiden ohella myös vastuut ja toimintavaltuudet ovat selvillä. Pirinen (2023, 340) lisää, että nykyään työntekijöiden on osattava johtaa itseään sekä kyettävä tehokkaaseen ajankäytön hallintaan. Esihenkilöillä on tärkeä rooli työntekijöiden itsensä johtamisen tukemisessa. On tärkeää, että esihenkilö on läsnä sekä käytettävissä, jolloin työtä voidaan suunnitella yhdessä. Esihenkilön tehtävä on tukea ja auttaa työntekijää luomalla työlle selkeät tavoitteet, resursoida työtehtävät hallittaviksi kokonaisuuksiksi, tarvittaessa priorisoida tehtäviä sekä aikatauluttaa töitä järjestelmällisesti. Menetelmällinen toteutus Laadullinen tapaustutkimus Laadullisen tutkimuksen tavoitteena on saavuttaa erilaisia näkökulmia, joista tutkittavaa ilmiötä voi tarkastella. Laadullisen tutkimuksen tavanomaisimmat aineistonkeruumenetelmät ovat erilaiset haastattelut, dokumenttiaineistoihin perehtyminen sekä havainnoinnin eri muodot, joita on luonnollista yhdistellä parhaan lopputuloksen saavuttamiseksi. (Juuti & Puusa 2020, 13–14.) Ojasalo, Moilanen ja Ritalahti (2014, 52–53) toteavat tapaustutkimuksen tuottavan kehittämisehdotuksia ja -ideoita, jotka perustuvat toimintaympäristössä nykyajassa tapahtuviin ilmiöihin ja tilanteisiin. Lisäksi heidän mukaansa tapaustutkimuksella pyritään löytämään yksityiskohtaista tietoa tutkittavasta ilmiöstä. Hirsjärvi ja Hurme (2022, 9) toteavat, että vuorovaikutus ihmisten kanssa on luonnollinen keino kerätä aineistoa tutkimukseen, jossa halutaan selvittää ihmisten mielipiteitä, kokemuksia ja näkemyksiä tutkittavasta aiheesta. Tässä tutkimuksessa aineistoa kerätään ryhmähaastatteluiden, verkkokyselyn sekä havainnoinnin avulla. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää toimeksiantajan tuotannonohjauksen nykytila, tulevaisuuden kehitystarpeet ja voiko tuotannonohjausta kehittämällä parantaa organisaation tuottavuutta ja henkilöstön työhyvinvointia. Tavoitteen ollessa selvästi kehittämisluonteinen, mutta myös ongelmanratkaisuluonteinen sopii tutkimuksen malliksi laadullinen tapaustutkimus. Kiinteistönhoitajien ja asentajien ryhmähaastattelut Aineistoa kerättiin kolmessa ryhmähaastattelutilaisuudessa, joihin kutsuttiin Tilapalveluissa työskenteleviä kiinteistönhoitajia (n = 10) ja asentajia (n = 5). Kiinteistönhoitajille toteutettiin kaksi haastattelutilaisuutta ja asentajille yksi. Haastattelut toteutettiin toimeksiantajan tiloissa ja yhden haastattelutilaisuuden kesto oli kaksi tuntia. Ryhmähaastatteluiden tarkoituksena oli syventää ymmärrystä siitä, miten tuotannonohjauksen nykytila näyttäytyy Tilapalveluiden työntekijöiden näkökulmasta. Haastatteluissa selvitettiin työntekijöiden näkemyksiä oman työn hallinnasta ja mahdollisuuksista vaikuttaa päivittäisiin työtehtäviin. Samalla kartoitettiin työn kuormitustekijöitä ja sitä, onko tuotannonohjausta kehittämällä mahdollista vaikuttaa työhyvinvointiin esimerkiksi itsensä johtamista ja työn sujuvuutta parantamalla. Haastateltavien näkemykset ja kokemukset ovat tutkimustuloksien kannalta tärkeitä, sillä kiinteistönhoitajat ovat nykyisen vikailmoitusjärjestelmän ensisijaisia käyttäjiä. Asentajat puolestaan korjaavat vikailmoitusjärjestelmän kautta heille välitetyt työpyynnöt. Ryhmähaastatteluiden haastattelurungot ovat esitetty liitteissä 1 ja 2. Ryhmähaastatteluiden onnistuminen vaatii muutamien tärkeiden kohtien huomioimista. Haastattelun vetäjän on luotava positiivinen vuorovaikutustilanne haastateltavien ja haastattelijoiden välille. Alun ehkä jännitteistäkin ilmapiiriä suositellaan lievennettäväksi esim. kahvilla, jolloin ryhmäytyminen on todennäköisempää. Haastattelun aloituspuheenvuoron merkitystä ei myöskään voi sivuuttaa hyvän haastattelutilaisuuden luojana. Ryhmähaastattelutilaisuuden aluksi vetäjä kertoo haastattelun säännöt, tarkoituksen ja tavoitteen sekä täsmentää osallistujille, miksi he ovat valikoituneet haastateltaviksi. (Valtonen & Viitanen 2020, 118–123.) Ryhmähaastattelutilaisuudet pyrittiin pitämään rentoina ja vuorovaikutuksellisina. Tavoite oli saada aikaiseksi aitoa keskustelua, vaikkakin keskusteluiden aiheet ohjattiin tilaisuuden vetäjien toimesta. Tilaisuudet aikataulutettiin siten, että keskusteluille oli varattu aikaa ja tarvittaessa tiettyjen aihepiirien ympärillä voitiin käydä laajempaakin keskustelua. Tilaisuuksissa aktiivisina haastattelijoina toimi kaksi työryhmän jäsentä. Työryhmän kolmas jäsen toimi tarkkailijana ja keskustelun kirjaajana, koska hän on työsuhteessa toimeksiantajaan. Verkkokysely esihenkilöille Verkkokyselylomake lähetettiin Oulun Tilapalvelut -liikelaitoksen kiinteistöjen ylläpito-osaston esihenkilöille (n = 8), jotka käyttävät työtehtävissään tuotannonohjauksen kannalta oleellista vikailmoitusjärjestelmää. Kyselyn tavoitteena oli saavuttaa parempi ymmärrys tuotannonohjauksen nykytilasta, millaisia mittareita tarvitaan työn tuottavuuden ja tehokkuuden parempaa seurantaa varten, sekä millä tavoilla esihenkilö pystyy vahvistamaan työntekijöiden kykyä suoriutua tehtävistään järjestelmästä saatavien tietojen perusteella. Kyselyn linkki lähetettiin kyselyyn osallistuvien esihenkilöiden työsähköpostiin. Vastausaikaa kyselylle annettiin kaksi viikkoa. Kyselylomakkeen alussa kerrottiin kyselyn anonymiteetistä, kyselyn tarkoituksesta sekä mihin kyselystä saatuja tietoja tullaan hyödyntämään. Kyselylomake on esitetty liitteessä 3. Kysely koostui avoimista tai puoliavoimista kysymyksistä. Niitä hyödyntämällä on mahdollista saavuttaa laaja tietämys aiheista, joissa vastaajien mielipiteitä ei tarkoin tunneta (Vehkalahti 2019, 20, 24–25). Valli ja Aarnos (2018, luku ”Aineistonkeruu kyselylomakkeella”.) toteavat, että kyselyn kysymykset kannattaa pitää yksiselitteisinä, jotta ne ymmärretään varmasti oikein. Lisäksi kyselyn pituus kannattaa pitää lyhyenä mahdollisimman korkean vastausprosentin saavuttamiseksi. Kiinteistönhoitajien havainnointi Havainnoimalla kiinteistönhoitajia (n = 2) oli tarkoitus saavuttaa ymmärrys vikailmoitusjärjestelmän nykytilasta heidän näkökulmastaan. Havainnoitsijana toimi Tilapalveluissa työskentelevä tutkimusryhmän jäsen. Havainnointi toteutettiin havainnoitavien henkilöiden normaalissa työympäristössä työpäivän aikana. Havainnoitava prosessi oli osa havainnoijan työkuvaa. Menetelmän avulla pyrittiin saamaan kattava otos vikailmoitusprosessin nykytilasta, prosessin toimivuudesta ja ongelmakohdista. Valli ja Aarnos (2018, 177) toteavat olevan mahdollista, että havainnoinnissa tulee esille asioita, joista olisi hyvä saada laajemman tutkimusjoukon mielipide. Tämän vuoksi havainnointi toteutettiin ennen ryhmähaastatteluita ja kyselyä. Vilkka (2021, 143) pitää osallistuvaa havainnointia hyvänä tapana kerätä aineistoa tutkimuskohteesta yksilönä ja ryhmän jäsenenä. Samassa yhteydessä saadaan tietoa yhteisön sosiaalisista ja kulttuurisista piirteistä. Aineiston analysointi Aineiston analyysimenetelmänä käytettiin aineistolähtöistä sisällönanalyysia. Ojasalon, Moilasen ja Ritalahden (2014, 144) mukaan aineistolähtöinen sisällönanalyysi soveltuu aineiston analysointimenetelmäksi, tutkimuksissa, joissa käytetään useita toisiaan tukevia tiedonkeruumenetelmiä. Puusa (2020, 145–148) lisää, että tutkimusasetelma tulee miettiä huolellisesti, jotta kvalitatiivisen aineiston pohjalta on mahdollista tehdä tieteellisesti kestäviä johtopäätöksiä. Myös tarkoituksenmukaisen aineiston keräämiseen asianmukaisin menetelmin ja aineiston käsitteleminen vaatii suunnitelmallisuutta. Tutkimusaineistoa kerättiin haastattelemalla toimeksiantajaorganisaation asentajia ja kiinteistönhoitajia sekä havainnoimalla heidän toimintaansa arjen tehtävissä. Lisäksi tutkimuksen aiheeseen kerättiin esihenkilöiden näkökulmaa verkkokyselyn avulla. Ryhmähaastattelut tallennettiin äänitiedostoihin, joiden sisältö litteroitiin tutkimukselle riittävällä tarkkuudella. Havainnoimalla kerätty aineisto tallennettiin tekstitiedostoon pian havainnoinnin jälkeen havainnoitsijan toimesta. Verkkokyselyn aineisto tallentui suoraan sen toteutuksessa käytettyyn ohjelmaan. Kaikilla aineistonkeruumenetelmillä saatu tekstipohjainen aineisto kasattiin yhteen tiedostoon, jonka avulla kokonaisuutta analysoitiin sisällönanalyysin menetelmin. Verkkokyselyn aineisto teemoitettiin toimeksiantajaorganisaation tuotannonohjauksen nykytilan ja tulevaisuuden kehittämistarpeiden mukaisesti. Haastattelut ja havainnointi puolestaan teemoitettiin vikailmoitusprosessin vaiheiden mukaisesti. Lopuksi koko aineisto luokiteltiin tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kannalta positiivisiin ja negatiivisiin ilmiöihin. Erilaisten aineistonkeruumenetelmien avulla tavoiteltiin monipuolista näkemystä toimeksiantajaorganisaation eri työntekijäryhmiltä. Tutkimustuloksien analysoinnilla saatiin selkeä kuva vikailmoitusprosessin nykytilasta, käytettävyydestä ja ongelmakohdista. Lisäksi tutkittavilta kerättiin ajatuksia prosessin toimivuudesta ja kehityskohteista sekä tuottavuuden ja tehokkuuden seurannasta. Tulokset Ryhmähaastattelun ja havainnoinnin tulokset Ryhmähaastattelutilaisuudet, yhteensä 3 haastattelutilaisuutta, järjestettiin toimeksiantajan tiloissa ja niihin osallistui yhteensä 5 asentajaa sekä 3 kiinteistönhoitajaa. Havainnointiin osallistui 2 kiinteistönhoitajaa. Ryhmähaastatteluiden ja havainnoinnin kokonaisosallistumisprosentti oli 67 %. Tutkimustuloksista saatiin selkeä ja kattava kuvaus tuotannonohjauksen ja sen kannalta olennaisen vikailmoitusjärjestelmän nykytilasta ja kehitystarpeista. Ryhmähaastatteluiden ja havainnoinnin tutkimustulokset esitetään vikailmoitusprosessin etenemisjärjestyksessä. Valitun esitysjärjestyksen kautta on helppo tarkastella käyttäjien kokemuksia ja toimintaa vikailmoitusprosessin eri vaiheissa. Yleisiä huomioita vikailmoitusjärjestelmästä Kiinteistönhoitajien haastatteluista sekä havainnoinnista ilmeni, että kiinteistönhoitajat pitävät vikailmoitusjärjestelmää pääsääntöisesti helppokäyttöisenä ja toimivana ohjelmana. He toivat kuitenkin esiin, ettei vikailmoitusjärjestelmästä ole laadittu ohjeita, joiden perusteella työntekijät käyttäisivät järjestelmää yhtenevästi. Vikailmoitusjärjestelmästä ei ole saatavilla mobiililaitteisiin skaalautuvaa sovellusta, jonka vuoksi järjestelmän sujuva käyttö on mahdollista vain tietokoneella. Käyttäjät kokevat tämän heikentävän järjestelmän käytettävyyttä ja riskinä on myös se, että toimenpiteiden kirjaaminen unohtuu. Kiinteistönhoitajat kertoivat tekevänsä kirjaukset yleensä työpäivän lopuksi. Ryhmähaastatteluissa nousi esiin myös, ettei työntekijöiden käyttöoikeudet ole ajan tasalla järjestelmässä ja se hidastaa vikailmoitusprosessin läpimenoa. Lisäksi työntekijän sijaistustilanteissa töiden siirtyminen sijaiselle ei ole mahdollista toteuttaa automaattisesti. Vikailmoituksen vastaanotto Kiinteistönhoitajat olivat yksimielisiä siitä, että vikailmoituksen vastaanotto järjestelmässä on yksinkertaista ja helppoa. Tutkimusaineistosta kuitenkin ilmeni, että läheskään kaikki vikailmoitukset eivät tule vikailmoitusjärjestelmän kautta, vaan kiinteistönhoitajien arvion mukaan lähes sama määrä ilmoituksia tulee epävirallista reittiä pitkin, kuten asiakkaan puhelinsoitolla, kiinteistömanagerin ilmoituksesta tai suullisesti. Asiakkaita on ohjeistettu ilmoittamaan puhelimella ainoastaan kiireellisistä, kuten terveyttä, turvallisuutta tai kiinteistön kuntoa uhkaavista vioista. Muut vikailmoitukset tulisi tehdä aina järjestelmän kautta. Tämä ei kuitenkaan aina toteudu. Kiinteistönhoitajat pyrkivät ohjaamaan asiakasta vikailmoituksen tekemiseen verkossa. Vikailmoituksessa ilmoitetun vian korjaus Kiinteistönhoitajien mielestä prosessin kulku on sujuvaa niissä tapauksissa, joissa kiinteistönhoitaja voi korjata vian itse. Näissä tapauksissa kiinteistönhoitaja hoitaa itse vikailmoitukseen liittyvät kirjaamiset, kuten tiedot siitä, mitä on korjattu tai miten asia etenee. Mikäli kiinteistönhoitaja ei voi korjata vikaa itse, hän välittää vikailmoituksen ensisijaisesti Tilapalveluiden asentajien esihenkilöille tai kohteen kiinteistömanagerille, joissain tapauksissa korjauspyyntö välitetään puitesopimuskumppanille. Työn siirtämiseen puitesopimuskumppaneille ei ole yhteistä ohjeistusta, eikä kiinteistönhoitajien toimintatavat ole asiassa yhtenäisiä. Tutkimusaineistosta ilmeni, että osa kiinteistönhoitajista välittää enemmän vikailmoituksia puitesopimuskumppaneille kuin toiset. Yhteistyö puitesopimuskumppaneiden kanssa koettiin pääosin toimivaksi. Asentajalle vikailmoitus tulee pääsääntöisesti esihenkilön kautta soittamalla tai sähköpostilla. Lisäksi kiinteistönhoitaja voi välittää vikailmoituksia asentajalle sähköpostilla, soittamalla tai WhatsApp-sovellusta käyttäen. Myös kiinteistömanagerit voivat ilmoittaa korjattavasta viasta suoraan asentajille. Saadun vikailmoituksen tiedot kirjataan asentajien toimesta pääasiassa vihkoon tai jopa muistilapulle. Mikäli vikailmoitus on välitetty asentajan sähköpostiin, on vikailmoitus luettavissa sähköpostijärjestelmästä mobiililaitteella. Ryhmähaastatteluissa ilmeni, ettei vikailmoituksissa ole yleensä riittävästi tietoa viasta tai mikä vian on aiheuttanut. Tällöin työntekijä joutuu tekemään selvitystyötä siitä, millainen vika on kyseessä. Mikäli sähköpostiin tai WhatsApp -viestiin olisi liitetty kuvia viasta, vika olisi mahdollista korjata yhdellä käynnillä, kun tarvittavat osat voitaisiin tilata ennakkoon ilman kohteessa käyntiä. Vikailmoituksesta puuttuu usein myös tieto, milloin vian voi korjata. Ilmoitettua vikaa korjatessa ilmenee usein muitakin korjattavia vikoja, joita asiakas pyytää korjaamaan. Nämä viat eivät yleensä ole kirjattuna vikailmoitusjärjestelmässä. Kiinteistönhoitajien haastatteluissa kävi ilmi, että asiakkaat tekevät toisinaan vikailmoituksia asioista, jotka eivät kuulu Tilapalveluiden tehtäviin. Näissä tilanteissa työntekijät joutuvat toisinaan tarkistamaan työnjohdolta, kuuluvatko kyseiset korjaukset Tilapalveluiden palvelukuvaukseen. Ylimääräiset tehtävät vaikuttavat vikailmoituksen läpimenoaikaan järjestelmässä. Korjatun vian kuittaaminen valmiiksi Kiinteistönhoitaja kuittaa itse korjaamansa viat valmiiksi järjestelmässä. Mikäli vikailmoitus on välitetty eteenpäin, kiinteistönhoitaja ei välttämättä saa tietoa vian korjaamisesta, vaan joutuu itse selvittämään asian omatoimisesti. Asentajat kertoivat, etteivät juurikaan kuittaa vikoja korjatuksi, sillä kiinteistönhoitaja on usein mukana korjaustyössä. Osalla asentajista ei ole pääsyä vikailmoitusjärjestelmään ja osa heistä kokee, ettei vikailmoitusten kuittaaminen ole heidän tehtävänsä. Osan mielestä töiden kuittaaminen vie turhaa aikaa “oikeiden töiden tekemiseltä”. Osa asentajista ilmoittaa valmistuneista töistä esihenkilölleen, joka kuittaa vikailmoituksen valmiiksi. Ryhmähaastatteluissa ilmeni tilanteita, joissa vika oli ollut jo korjattuna puitesopimuskumppanin toimesta asentajan mennessä kohteeseen. Tämä johtuu usein siitä, että välitettyä vikailmoitusta ei ole päivitetty siltä osin, että missä vaiheessa vian korjaus on meneillään. Esimerkiksi tilanne, jossa asentaja on käynyt kohteessa, mutta vian korjaaminen on edellyttänyt varaosien tilaamista. Kiinteistönhoitajan tarkistaessa välitettyjä tehtäviä, eikä vikailmoitusta ole päivitetty työn edistymisen mukaan, on mahdollista, että kiinteistönhoitaja tilaa puitesopimuskumppanin korjaamaan vian. Hylätty vikailmoitus Kiinteistönhoitajat hylkäävät vikailmoituksia vain erittäin harvoin. Mikäli vikailmoitus hylätään, kiinteistönhoitajat kirjoittavat ilmoitukseen hylkäämisen syyn ja pyrkivät ohjaamaan ilmoituksen tekijää eteenpäin asian hoitamiseksi. Raportointi Havainnoinnin ja ryhmähaastatteluiden yhteydessä kävi ilmi, ettei vikailmoitusjärjestelmän raportointiosion käyttämiselle koettu erityistä tarvetta kummassakaan ammattiryhmässä. Tehokkuuteen ja työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät Tutkimusaineistosta ilmeni, että sekä kiinteistönhoitajilla, että asentajilla on mahdollisuus suunnitella työjärjestystään päivätasolla. Viikkotason suunnittelu ei ole realistisesti mahdollista lukuisten muuttujien, kuten sääolosuhteiden, työn kiireellisyyden tai kohteeseen liittyvien muiden tekijöiden vuoksi. Pääsääntöisesti omaa työtä suunnitellaan töiden kiireellisyyden mukaan. Osissa kohteissa, kuten kouluissa ja päiväkodeissa, työt pitää tehdä rajattuna aikana, etteivät korjaustyöt häiritse kohteen toimintaa. Kiinteistönhoitajien haastattelussa ei noussut työn suorittamiseen liittyviä erityisiä asioita, joihin heidän mielestään menisi turhaa aikaa. Myös vikailmoitusjärjestelmän käyttämiseen on riittävästi aikaa. Toisinaan aikaa kuluu kuitenkin vikailmoituksiin liittyvään ylimääräiseen selvitystyöhön, sillä järjestelmään tulleet vikailmoitukset ovat usein epätarkkoja niin vian tyypin kuin sijainnin suhteen. Haasteena on esimerkiksi se, että vikailmoituksen tekijä voi lisätä yhteen vikailmoitukseen useamman vian, jonka vuoksi vikailmoituksen kuittaus ei ole mahdollista ajantasaisesti. Järjestelmä ei ohjaa vikailmoituksen tekijää millään tavalla, jonka vuoksi ilmoitukset ovat sisällöltään vaihtelevia. Kiinteistönhoitajat eivät kokeneet tarvetta koulutukselle vikailmoitusjärjestelmän tai laitteiden käyttöä varten. Sen sijaan koulutustarpeita työtehtävien suorittamiseen nousi ilmi. Tarvetta nähtiin esimerkiksi paloilmoitinkeskuksen hoitajan koulutukselle, sillä kohteiden erilaiset paloilmoitinjärjestelmät aiheuttavat haasteita käytännön työssä. Asentajien keskuudessa oli jonkin verran halukkuutta ammatilliselle lisäkoulutukselle. Etenkin nuoremmat halusivat koulutusta enemmän. Tarkempiin koulutustarpeisiin asentajilta ei saatu vastauksia haastattelun yhteydessä. Asentajat ilmaisivat työn sujuvuutta ja tehokkuutta lisäävänä tekijänä sen, että he voivat ehdottaa esihenkilöilleen haastavampien töiden siirtämistä puitesopimuskumppanille. Näin Tilapalveluiden rajalliset resurssit ovat tehokkaammin käytössä. Yhteisöllisyys koettiin hyvänä. Sekä asentajat, että kiinteistönhoitajat kokivat saavansa apua toisiltaan ongelmatilanteissa. Esihenkilöt ovat hyvin tavoitettavissa ja heiltä saa apua tarvittaessa. Joitakin saman erityisosaamisen asentajia, esimerkiksi LVI-asentajia, on toisinaan vain yksi paikalla, jolloin kaikissa tilanteissa erikoisosaamista vaativaa apua ei välttämättä ole heti saatavilla. Tämän takia työt voivat siirtyä asentajalta puitesopimuskumppanille, joka viivästyttää työn valmistumista. Verkkokyselyn tulokset Järjestelmän käyttökokemukset ja kehittämiskohteet Verkkokysely lähetettiin kiinteistönhoitajien ja asentajien esihenkilöille (n = 8). Heistä 7 vastasi kyselyyn, joten vastausprosentiksi muodostui 87,5 %. Tutkimusryhmän mielestä tutkimustuloksista saatiin selkeä ja kattava kuvaus tuotannonohjauksen ja siihen liittyvän vikailmoitusjärjestelmän nykytilasta ja kehitystarpeista. Kyselyyn vastanneista yli puolet (n = 4) käyttävät vikailmoitusjärjestelmää vikailmoitusten seurantaan ja hallintaan. Kaksi vastanneista kertoi, ettei käytä vikailmoitusjärjestelmää ollenkaan. Toinen heistä perusteli vastaustaan sillä, että hän saa tiedon vikailmoituksista kiinteistönhoitajalta muulla tavoin. Vastaajat kertoivat seuraavansa vikailmoitusten etenemistä satunnaisesti. Järjestelmää käytetään lähinnä keskeneräisten vikailmoitusten seuraamiseen. Vikailmoitusjärjestelmän käyttäminen koettiin perusominaisuuksiltaan toimivaksi ja helppokäyttöiseksi. Vastaajat pitivät vikailmoitusjärjestelmän käyttöohjeita selkeinä ja helppolukuisina, eivätkä he juurikaan kokeneet tarvitsevansa tukea nykyisen järjestelmän käyttöön. Toisaalta yksi vastaaja ei tiennyt ohjeiden olemassaolosta. Kaikki vastaajat saivat vikailmoitusjärjestelmästä riittävät tiedot, joiden avulla he pystyvät jatkamaan työpyyntöjen käsittelyä. Vikailmoitusjärjestelmän kehittämiskohteiksi vastaajat nostivat järjestelmän toiminnallisuuksiin liittyviä asioita. Järjestelmältä toivottiin skaalautuvuutta mobiililaitteisiin, mahdollisuutta lisätä kuva osaksi vikailmoitusta sekä toiminnallisuutta, jonka avulla vikailmoitus toimitetaan useammalle työntekijälle esimerkiksi tilanteissa, jossa vastuuhenkilö vaihtuu. Kehittämiskohteena nähtiin myös nykyisen järjestelmän ominaisuus, joka evää käyttäjän pääsyn järjestelmään, mikäli käyttäjä ei kirjaudu järjestelmään tiettynä ajanjaksona. Kyseisen ajanjakson pituutta toivottiin pidennettäväksi. Lisäksi osa vastaajista toivoi helppokäyttöisempää järjestelmää, joka olisi integroitu tuntikirjausjärjestelmään. Vastaajia pyydettiin kertomaan, mitä tietoa vastaaja toivoisi saavansa vikailmoitusjärjestelmästä. Yksi vastaajista toivoi reaaliaikaista seurantaa töiden määrästä työntekijää kohden. Kaksi vastaajista toivoi muistutusta pitkään keskeneräisessä tilassa olevista vikailmoituksista. Lisäksi yksi toivoi kuittausta välitettyjen vikailmoitusten valmistumisesta. Osaaminen ja työhyvinvointi Vastaajat kertoivat tuntevansa omien alaistensa osaamisen ja varmistavansa riittävän osaamisen eri tavoin. Esimerkiksi yksi vastaajista kertoi varmistavansa osaamisen kysymällä asiasta suoraan työntekijältä. Toinen puolestaan huolehtii, että tiimin työntekijät vastaavat oman ammattialansa töistä. Kyselyssä pyydettiin nimeämään keinoja, millä tavoin esihenkilöt pystyvät tukemaan työntekijöiden työssä onnistumista. Vastauksissa nimettiin esimerkiksi positiivinen ja rakentava johtamisote. Lisäksi yksi vastaajista kertoi jakavansa työtehtävät asentajien osaamisen perusteella. Myös riittävien lähtötietojen antaminen nimettiin tukemisen keinoksi yhden vastaajan toimesta. Esihenkilöt ilmoittivat jakavansa vikailmoitukset työntekijöille eri perustein, kuten jakamalla kaikille työntekijöille saman verran määrällisesti, työntekijän ammattitaidon mukaan ja seuraamalla työntekijän työkuormaa. Yksi vastaaja koki, että hän ei voi vaikuttaa työkuorman jakautumiseen. Osa vastaajista kertoi vikailmoitusten tasapuolisen jakamisen olevan haasteellista. Kyselyn vastaajat kertoivat tarkkailevansa työntekijöiden kuormitusta seuraamalla järjestelmässä olevia vikailmoituksia ja keskeneräisten tehtävien määrää. Suurin osa vastaajista (n = 5) kertoi seuraavansa kuormitusta keskustelemalla säännöllisesti työntekijöiden kanssa heidän työtilanteestaan. Esihenkilöiden näkemyksen mukaan työntekijät voivat vaikuttaa omiin työtehtäviinsä priorisoimalla töitä kiireellisyysasteen, sijainnin ja työn tyypin mukaan. Yhden vastaajan mukaan työnjohtajan pitäisi pystyä priorisoimaan keikkojen kiireellisyysastetta. Tuottavuuden ja tehokkuuden seuranta Neljä seitsemästä esihenkilöstä ilmoitti seuraavansa työn tuottavuutta ja tehokkuutta työtehtävissään. Työn tehokkuutta ja tuottavuutta seuraavilta esihenkilöiltä (n = 4) kysyttiin, saavatko he vikailmoitusjärjestelmän raporteista riittävästi tietoa tehokkuuden ja tuottavuuden seuraamiseen. Puolet vastanneista kokivat, ettei raporteista saa riittävästi tietoa. Työn tuottavuutta ja tehokkuutta seurattiin muun muassa töiden etenemisen sekä työtehtäviin käytetyn ajan kautta, eikä järjestelmästä saatavilla raporteilla. Vain yksi vastaaja ilmoitti käyttävänsä raportointiosiota työtehtävissään esimerkiksi kuukausipalavereissa töiden läpikäynnin apuna. Muut vastanneista eivät käytä raportointiosiota tai eivät olleet tietoisia sen olemassaolosta. Kehittämisehdotuksia tuottavuuden ja tehokkuuden seuraamisen helpottamiseksi listattiin mahdollisuus tavoiteajan lisäämiselle yksittäiseen vikailmoitukseen ja automaattinen raportti eri vaiheisiin kuluneesta työajasta. Johtopäätökset, pohdinta, kehittämistarpeet ja-ehdotukset Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää toimeksiantajan tuotannonohjauksen nykytila, tulevaisuuden kehitystarpeet ja voiko tuotannonohjausta kehittämällä parantaa organisaation tuottavuutta ja henkilöstön työhyvinvointia. Tuotannonohjauksen nykytila Tilapalveluiden kiinteistöjen ylläpitopalveluiden tuotannonohjauksen nykytilanne näyttää peruspiirteittäin toimivalta, mutta tutkimustulosten perusteella kehittämisen tarvetta ilmeni. Kiinteistönhoitajien ja asentajien haastatteluista nousi vahvasti esiin, että toimintaa eivät ohjaa yhteisesti sovitut käytännöt. Haastatteluissa nousseet kehittämistarpeet kohdistuivat pääosin organisaation sisäisen toiminnan haasteisiin. Kiinteistönhoitajat kokivat asentajien määrän riittämättömäksi, jonka vuoksi palvelupyyntöjä toteutetaan myös puitesopimuskumppaneiden kautta. Tällöin tuotannonohjauksen prosessi hidastuu ja vikailmoituksen läpimeno viivästyy. Yhteistyö puitesopimuskumppaneiden kanssa koettiin pääosin toimivaksi. Havainnoinnissa sekä asentajien ja kiinteistönhoitajien haastatteluissa ilmeni, että asiakkaat ilmoittavat useasti vikoja muun kuin vikailmoituslomakkeen kautta. Asiakkaat muun muassa usein soittavat lomakkeen täyttämisen sijasta, jolloin kiinteistönhoitaja tekee vikailmoituksen asiakkaan puolesta. Tämän kaltainen toiminta on resurssien näkökulmasta tehotonta yhden vikailmoituksen laatimisen vaatiessa kahden ihmisen panoksen. Esihenkilöille suunnatun kyselyn vastauksista nousi esiin, että osa esihenkilöistä käyttää järjestelmää aktiivisemmin ja osa harvemmin. Järjestelmän eri toiminnallisuuksia käytettiin vaihtelevasti. Tuottavuuden ja tehokkuuden seurantaa ei juurikaan tehty järjestelmän raportointiosion kautta, mikä herättää kysymyksen järjestelmän toimivuudesta tuotannonohjauksen seurannan näkökulmasta. Haahtelan vikailmoitusjärjestelmään tutkittavat suhtautuivat kauttaaltaan neutraalisti ja sitä pidettiin helppokäyttöisenä, kuitenkin esiin nousi muutamia toiminnallisuuksiin liittyviä kehitystoiveita. Lisäksi kävi ilmi, ettei vikailmoitusjärjestelmän käytölle ole laadittu ohjeita, joiden perusteella työntekijät käyttäisivät järjestelmää yhtenevästi. Toisin sanoen kyse näyttäisi osittain olevan sisäisten toimintamallien ja järjestelmän käyttöohjeiden selkeyttämisen puutteesta tai niiden puutteellisesta jalkauttamisesta. Työntekijät pystyvät suunnittelemaan ja vaikuttamaan omiin työtehtäviinsä jossain määrin. Tällä on havaittu olevan positiivinen vaikutus työntekijän kokemaan omaehtoisuuteen (Deci & Ryan 2017). Työntekijät suunnittelevat työtehtävänsä niin, että esimerkiksi turha liikkuminen autolla eri kiinteistöjen välillä olisi mahdollisimman vähäistä. Tehokkuuden lisäksi tällaisella suunnittelulla on positiivisia vaikutuksia ympäristöön kohdistuvan kestävyysmuutoksen kannalta. Nykytilanteessa yleistä työtyytyväisyyttä parantaa myös se, että työntekijät auttavat toisiaan mahdollisuuksien mukaan ja esihenkilö on tavoitettavissa, mikäli siihen on tarvetta. Vikailmoitusjärjestelmän kehittäminen edistää tuottavuutta, tehokkuutta ja työhyvinvointia Tutkimustuloksista nousi ilmi vikailmoitusjärjestelmän käytännön puutteita ja kehittämisehdotuksia, jotka liittyivät järjestelmän toiminnallisuuden parantamiseen. Järjestelmän puutteet korjaamalla ja kehittämisehdotukset toteuttamalla on mahdollista parantaa organisaation tuottavuutta ja tehokkuutta (Kauhanen 2018, 22; Teräväinen 2021, 27). Järjestelmän käytettävyyttä parantamalla on myös mahdollista vaikuttaa työntekijöiden työolosuhteisiin ja sitä kautta työhyvinvointiin (Sharpe & Shahrzad 2022). On muistettava, että työhyvinvointia kehittävät toimenpiteet todennäköisesti myös kehittävät samalla organisaation tuottavuutta ja tehokkuutta (Krekel ym. 2019; Häppölä 2023, 70). On selvää, että mikäli tuottavuutta ja tehokkuutta on tarkoitus kehittää, on niiden seuraamiseen oltava riittävät mittaristot (Martinsuo 2016, 118–119). Vikailmoitusjärjestelmän nykytilanne näyttää siltä osin heikolta. Tutkimustulosten perusteella nykyinen vikailmoitusjärjestelmä ei tuota riittävästi tietoa työn tuottavuuden ja tehokkuuden mittaamiseksi. Esimerkiksi työn eri vaiheiden tehokkuutta ei ole mahdollista mitata vikailmoitusjärjestelmällä. On myös mahdollista, että yhtenäisten toimintatapojen puutteen vuoksi kaikkea järjestelmästä saatavaa tietoa ei välttämättä hyödynnetä optimaalisesti. Tutkimustuloksista käy ilmi, että kaikkia vikailmoituksia ei kirjata järjestelmään, kaikki prosessiin osallistuvat henkilöt eivät käytä vikailmoitusjärjestelmää, eikä vikailmoitusjärjestelmän käytölle ole yhtenäistä toimintatapaa. Tuottavuuden ja tehokkuuden seurannan kannalta on oleellista, että kaikki työt ja sen vaiheet ovat seurattavissa järjestelmässä ajantasaisen informaation saamiseksi (Martinsuo 2016, 118). Järjestelmästä puuttuvat vikailmoitukset heikentävät järjestelmästä saatavan informaation ajantasaisuutta ja luotettavuutta. Tuottavuuden ja tehokkuuden lisäksi seurannan haasteet voivat vaikuttaa myös henkilöstön työhyvinvointiin. Kehittämällä vikailmoitusprosessin seurantaa ovat esihenkilöt tietoisempia oman henkilöstön työtilanteesta ja kuormituksesta, jolloin heidän on helpompi puuttua työn kuormittavuuden epäkohtiin. Tältä osin on mahdollista olettaa, että samalla töiden tasapuolinen jakautuminen työntekijöille helpottuisi seurantaa kehittämällä. Tutkimustulosten pohjalta kävi ilmi, että nykyinen vikailmoitusjärjestelmä ei ole mobiiliskaalautuva. Järjestelmää kuitenkin toisinaan käytetään mobiililaitteilla. Tällä on vaikutusta järjestelmän käytettävyyteen siltä osin, kuinka nopeasti vikailmoituksen saa toimiston ulkopuolella käsiteltyä. Järjestelmää kehittämällä paremmin mobiililaitteilla skaalautuvaksi on mahdollista parantaa järjestelmän käytettävyyttä kenttäolosuhteissa. Tulevaisuuden kehitystarpeet ja -ehdotukset Nykyisen tuotannonohjauksen kehittämisessä voidaan erottaa kolme vaihtoehtoa: toimeksiantajan omat kehittämistoimenpiteet, päivitykset nykyiseen järjestelmään, tai uuden kiinteistötietojärjestelmän hankinta. Kehittämistoiminnan keskiössä ovat toimeksiantajan sisäiset kehittämistoimenpiteet. Järjestelmäpäivityksiä tai uutta järjestelmää ei ole hyödyllistä pohtia ennen sisäisten prosessien läpikäyntiä. (Kuvio 5.) Kuvio 5. Kiinteistöjen ylläpitopalveluiden tuotannonohjauksen kehittämistarpeet Sisäisten prosessien kuvaaminen ja jalkauttaminen yhtenäistäisi toimintaa ja loisi selkeyttä eri ammattiryhmien väliseen yhteistyöhön. Toisaalta myös nykyisen vikailmoitusjärjestelmän käyttöohjeiden laatiminen ja henkilöstön kouluttaminen eri käyttäjäryhmille hyödyllisten toiminnallisuuksien osalta voisi parantaa tehokkuutta ja lisätä työn sujuvuutta. Sisäisten käyttöohjeiden lisäksi, olisi myös tärkeä kiinnittää huomiota vikailmoitusjärjestelmää käyttävien asiakkaiden ohjeistamiseen vikailmoituksen laatimisessa, jotta palvelupyyntöjen sisältö tukisi pyyntöjen käsittelyä entistä paremmin. Toiminnan tehokkuuden varmistamiseksi on hyvä pohtia, miten asiakas saadaan tekemään vikailmoitukset järjestelmän kautta. Työtyytyväisyyden voidaan odottaa paranevan, kun vikailmoitusjärjestelmän eri käyttäjillä on toimintaohjeissa määritelty vikailmoitusprosessiin liittyvät vastuut ja tehtävät selkeästi ja yksiselitteisesti. Jatkuvalla ja säännöllisellä koulutuksella voidaan parantaa henkilöstön työtyytyväisyyttä ja sitoutumista työnantajaan (Työterveyslaitos 2019). Työntekijöiden koulutustarvetta olisi hyvä selvittää ja seurata huomioiden kiinteistöissä olevat eri talotekniset järjestelmät ja yleinen ammattitaitoa lisäävä koulutus. Lisäksi olisi hyvä varmistaa, että eri ammattikuntiin kuuluvilla olisi vertaistukea saatavilla omasta työyhteisöstä. Koska osa kiinteistöhoitopalveluista ja vikojen korjaustöistä ostetaan sopimuksiin perustuen puitesopimuskumppaneilta, on tärkeää, että Tilapalveluiden oman toiminnan tehokkuutta voidaan verrata puitesopimuskumppanin tehokkuuteen. Tämän edellytyksenä on, että toiminnan tehokkuutta on pystyttävä luotettavasti mittaamaan yhteisesti sovituilla mittareilla. Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus Laadullisessa tutkimuksessa tutkijan pyrkimys tunnistaa omaa subjektiivisuuttaan lisää tutkimuksen uskottavuutta. Eettisyydellä viitataan tutkijan tapaan noudattaa eettisiä periaatteita koko tutkimusprosessin ajan. Tutkimus tulee toteuttaa siihen osallistuvien henkilöiden yksityisyyttä ja turvallisuutta kunnioittaen. Tutkimus ei saa aiheuttaa vaaraa tai haittaa sen kohteena oleville tai muille tutkimukseen liittyville tahoille. (Juuti & Puusa 2020, luku ”Laadullisen tutkimuksen luotettavuus”.) Tutkimuksen luotettavuutta tuki tutkimusprosessin huolellinen suunnittelu ja ennakkovalmistelu. Hyvän tieteellisen käytännön (2023) mukaisesti kumppaneiden kanssa sovittiin aineistojen käyttöoikeuksiin, käsittelyyn ja säilyttämiseen liittyvistä yksityiskohdista jo ennen aineiston keräämistä. Aineiston käsittelyssä noudatettiin voimassa olevaa tietosuojalainsäädäntöä sekä muita salassapitoon tai luottamuksellisuuteen liittyviä velvoitteita. Koska yksi työryhmän jäsenistä työskentelee tämän tutkimuksen toimeksiantajaorganisaatiossa, tutkimuksen uskottavuus- ja luotettavuustekijöihin kiinnitettiin erityistä huomiota. Aineistoa kerättiin laajasti organisaation eri ammattiryhmiltä, jolloin tutkimukseen saatiin monipuolista näkemystä tulosten luotettavuuden parantamiseksi. Valitut aineistonkeruumenetelmät soveltuivat hyvin tähän tutkimukseen. Tutkimusryhmä jäi kuitenkin pohtimaan, olisiko esihenkilöille suoritetun verkkokyselyn sijasta voinut toteuttaa ryhmähaastatteluita, jolloin saadut vastaukset olisivat todennäköisesti olleet yksityiskohtaisempia ja informatiivisempia. Tutkimuksen aineistonkeruuvaiheessa ei kerätty vastaajien henkilötietoja, eikä tutkimukseen osallistuneita henkilöitä ole mahdollista tunnistaa aineistosta. Tutkimuksen tarkoitus, sekä tutkimusaineiston käsittely käytiin haastatteluihin osallistuvien ja verkkokyselyn vastaajien kanssa läpi etukäteen. Ryhmähaastatteluihin osallistuminen, sekä verkkokyselyyn vastaaminen oli vapaaehtoista. Kohdeorganisaatiossa työskentelevä työryhmän jäsen ei vastannut verkkokyselyyn ja osallistui ryhmähaastatteluihin sekä havainnointiin ainoastaan tutkijan roolissa. Esihenkilöiden vastausprosentti verkkokyselyyn oli 87,5 %, joten saatua tutkimustulosta voidaan pitää tältä osin luotettavana. Havainnointiin ja ryhmähaastatteluihin osallistui 67 %:a kutsutuista henkilöistä. Vaikka osallistumisprosentti jäi jonkin verran alhaiseksi, eri tutkimusmenetelmien kautta saadut tulokset olivat saman suuntaisia, jolloin voidaan olettaa tulosten kuvaavan koko työyhteisön tilannetta. Tutkimustuloksia tarkasteltiin suhteessa olemassa olevaan tutkimustietoon, jonka laadukkuuteen ja ajantasaisuuteen on kiinnitetty huomiota. Opinnäytetyössä käytetyt tutkimusartikkelit olivat aina vertaisarvioituja. Tämän perusteella tutkimuksesta saatua tietoa on mahdollista käyttää myös muissa alan tutkimuksissa. Lähdemerkintöjen oikeaoppisuuteen on myös kiinnitetty huomiota. Kehitysehdotuksia toteuttamalla on mahdollista kehittää organisaation toimintaa. Lisäksi toimintojen kehittäminen vie organisaatiota kohti Oulun kaupungin Tilapalveluille asettamia tavoitteita toiminnan läpinäkyvyydestä, nopeasta päätöksenteosta ja markkinaehtoisten piirteiden luomista toimintaan ja taloudelliseen ohjaukseen (Oulun Tilapalvelut 2022a). Jatkotutkimusaiheet Haahtelassa on vikailmoitusjärjestelmä- ja raportointiosion lisäksi muita toimintoja, jotka liittyvät kiinteistön ylläpitoon. Näitä ovat huoltokalenteri, päiväkirja, huolto-ohjelma, asiakirjat, tiedotteet. Jatkotutkimuksena olisi hyödyllistä selvittää Haahtelan muiden toimintojen nykytilaa, käytettävyyttä ja kuinka yhtenäisesti eri osioita käytetään. Tämä nähdään erityisen tärkeänä, mikäli toimeksiantaja harkitsee uuden kiinteistötietojärjestelmän hankintaa. Kestävyysmuutos tarkoittaa myös jatkuvaa oppimista (Joutsenvirta 2024). Toimialalla on tiedossa esimerkiksi lakimuutoksia, jotka vaikuttavat kiinteistöjen ylläpitoon. Tutkimustuloksista ilmenneet koulutustarpeet viittaavat siihen, että jatkuvaan oppimiseen on kiinnitettävä huomiota koko organisaation tasolla. Osaamisen kehittämisellä ja uuden oppimisella on positiivinen vaikutus työhyvinvointiin (Työterveyslaitos 2019). Jatkotutkimuksen avulla on mahdollista selvittää, millaisia osaamisen kehittämisen tarpeita eri ammattikunnissa nähdään ja millaisilla toimilla varmistetaan työntekijöiden osaamisen pysyvän ajantasaisena myös tulevaisuudessa. LÄHTEET Ala-Harja, H. 2022. Luento 3 Tuotannonohjaus. Vaasan Yliopisto. Viitattu 5.12.2023 https://www.youtube.com/watch?v=1XvFvsxwBY. Bellet, C. De Neve, J.-E. & Ward, G. 2023. Does Employee Happiness have an Impact on Productivity? Saïd Business School WP 2019-13. Viitattu 15.2.2024 https://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3470734. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus. Häppölä, H. 2023, Ainoastaan hyvinvoiva tiimi voi olla tuottava. Teoksessa P. Hilakari (toim), Works goes happy. Paremman työelämän voimavarat. Helsinki: Minea kustannus ja Media Oy, 64–81. Joutsenvirta, M. 2024. Miten johdetaan oppimista ja kestävyysmurrosta? Lapin ammattikorkeakoulu. Viitattu 11.11.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2024041718860. Juuti, P. & Puusa, A., 2020. Laadullisen tutkimuksen luotettavuus. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät Helsinki: Gaudeamus Oy. Kallio K. E. 2023. Moderni Johtaja, Työsuhteiden johtamisesta toiminnan johtamiseen. Helsinki: Kauppakamari. Kasvumoottori. 2024. Työmotivaatio ja työn imu. Viitattu 29.9.2024 https://kasvumoottori.fi/courses/tyomotivaatio/. Kauhanen, J. 2018. Esimies tuottavuuden kehittäjänä. Helsinki: Kauppakamari. Kivinen, P. & Ollila, S. 2023. Johtajien työnohjauksen uudet muodot digiaikakaudella. Focus Localis, 51(1), 1. Viitattu 7.12.2023 https://journal.fi/focuslocalis/article/view/120865/76892. Krekel, C., Ward, G. & De Neve, J.-E. 2019. Employee Wellbeing, Productivity, and Firm Performance. Saïd Business School WP 2019-04. Viitattu 14.12.2023 https://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3356581. Köhler, J., Geels, F., Kern, F., Markard, J., Onsongo, E., Wieczorek, A., Alkemade, F., Avelino, F., Bergek, A., Boons, F., Fünfschilling, L., Hess, D., Holtz, G., Hyysalo, S., Jenkins, K., Kivimaa, P., Martiskainen, M., McMeekin, A., Mühlemeier, M., Nykvist, B., Pel, B., Raven, R., Rohracher, H., Sandén, B., Schot, J., Sovacool, B., Turnheim, B., Welch, D. & Wells, P. 2019. An agenda for sustainability transitions research: State of the art and future directions. Environmental Innovation and Societal Transitions. 31. 1–32. Viitattu 8.9.2024 https://doi.org/10.1016/j.eist.2019.01.004. Lyngstadaas, H. & Berg, T. 2022. Harder, better, faster, stronger: Digitalisation and employee well-being in the operations workforce. Production planning & control, ahead-of-print(ahead-of-print). 1–18. Viitattu 14.12.2023 https://doi.org/10.1080/09537287.2022.2153735. Martinsuo, M. 2016. Tuotanto ja toiminnanohjaus. Teoksessa J. Turunen & K. Halminen (toim). Teollisuustalous kehittyvässä liiketoiminnassa. Keuruu: Edita Publishing Oy, 118–119, 134–168. Nikou, S., De Reuver, M., & Mahboob Kanafi, M. 2022. Workplace literacy skills. How information and digital literacy affect adoption of digital technology. Journal of documentation, 78(7), 371–391. Viitattu 7.12.2023 https://doi.org/10.1108/JD-12-2021-0241. Ojasalo, K., Moilanen. T., & Ritalahti. J., 2014. Kehittämistyön menetelmät, Uudenlaista osaamista liiketoimintaan, 3. Painos. Helsinki: Sanoma Pro. Oulun kaupunki 2023a. Kaupungin organisaatio. Viitattu 11.12.2023 https://www.ouka.fi/kaupungin-organisaatio. Oulun kaupunki 2023b. Tilapalvelut. Viitattu 19.12.2023 https://www.ouka.fi/tilapalvelut. Oulun Tilapalvelut 2022a. Liiketoimintasuunnitelma 18.8.2022. Henkilöstön intranet. Oulun Tilapalvelut 2022b. Organisaatiokaavio 2022. Henkilöstön intranet. Paalumäki, A. & Vähämäki, M., 2020. Havainnointi organisaatiotutkimuksessa. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy. Peiró, J. M., Kozusznik, M. W., Rodríguez-Molina, I. & Tordera, N. 2019. The Happy-Productive Worker Model and Beyond: Patterns of Wellbeing and Performance at Work. International journal of environmental research and public health, 16(3), p. 479. Viitattu 25.12.2023 doi:10.3390/ijerph16030479. Pirinen, H. 2023. Esihenkilö muutoksen johtajana. Helsinki: Alma Talent. Rasool, T., Warraich, N. F., & Sajid, M. 2022. Examining the Impact of Technology Overload at the Workplace: A Systematic Review. SAGE Open, 12(3). Viitattu 7.12.2023 https://doi.org/10.1177/21582440221114320. Ryan, R. M. & Deci, E. L. 2017. Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. New York: Guilford Publications. Viitattu 13.12.2023 https://doi.org/10.1521/978.14625/28806. Sharpe, A. & Shahrzad M. F. 2022. The current state of research on the two-way linkages between productivity and well-being. ILO Working Paper 56. Geneve: International Labour Organisation. Viitattu 20.12.2023 https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/—dgreports/—inst/documents/publication/wcms_839845.pdf. Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitra 2021. Työn tulevaisuudet megatrendien valossa. Viitattu 16.2.2024 https://www.sitra.fi/artikkelit/tyon-tulevaisuudet-megatrendien-valossa/. Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitra 2014. Henkilöstölähtöinen tuottavuuden kehittäminen tuo mittavat hyödyt kunnille. Viitattu 16.2.2024 https://www.sitra.fi/uutiset/henkilostolahtoinen-tuottavuuden-kehittaminen-tuo-mittavat-hyodyt-kunnille/. Teräväinen, V. J. 2021. Rakennusyrityksen organisaatiokulttuuri ja sen merkitys rakentamisen tehokkuuteen. Väitöskirja, Tampereen Yliopisto. Viitattu 13.12.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-1892-5. Tilastokeskus 2023. Kunnan liikelaitos. Viitattu 15.12.2023 https://www.stat.fi/meta/kas/kunnan_liikelai.html. Tolvanen, K. 2024. Näin ennen: Työniloa. Työelämän kehittämisen erikoislehti (TELMA) nro 1–2024. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK). Viitattu 13.2.2024 https://tenk.fi/fi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk. Työterveyslaitos 2019. Koulutusta vai jatkuvaa kehittymistä? -oppivan pienyrityksen askelmerkit. Viitattu 8.9.2024 https://www.ttl.fi/ajankohtaista/blogi/koulutusta-vai-jatkuvaa-kehittymista-oppivan-pienyrityksen-askelmerkit. Työterveyslaitos 2023a. Huomisen johtajuus starttipaketti. Viitattu 21.4.2024 https://hyvatyo.ttl.fi/johtajuuden-anatomia/huomisen-johtajuus-starttipaketti. Työterveyslaitos 2023b. Teknologia ja hyvinvointi. Viitattu 7.12.2023 https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/teknologia-ja-hyvinvointi. Työterveyslaitos 2023c. Viisi ratkaisua tulevaisuuden työelämään 31.3.2023. Työ 2023 päätöswebinaari. Viitattu 21.4.2024. https://hyvatyo.ttl.fi/hubfs/TY%C3%962030%20p%C3%A4%C3%A4t%C3%B6swebinaari.pdf?hsCtaTracking=53f2b584-07db-4a01-9d04-5be2b167357d%7Ccb504c49-f367-4b13-9085-3655280a84bf. Työturvallisuuskeskus 2022. Kaikki tarvitsevat itsensä johtamisen taitoja. Viitattu 25.12.2023 https://ttk.fi/wp-content/uploads/2022/04/Turvatuokio-Kaikki-tarvitsevat-itsensa-johtamisen-taitoja.pdf. Valli, R. & Aarnos, E. 2018. Ikkunoita tutkimusmetodeihin: 1, Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5. uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Vehkalahti, K. 2019. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Finn Lectura. Viitattu 27.1.2024 https://doi.org/10.31885/9789515149817. Vilkka, H. 2021.Tutki ja kehitä. 5. Painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Walker, H. 2014. Sustainable operations management. Bradford: Emerald. Whisler, R. 2023. What is Operations Management? Viitattu 20.12.2023 https://www.wgu.edu/blog/what-is-operations-management2304.html. Whiteoak, J., Abell, D. & Becker, K. 2023. The leadership challenge of increasing productivity in the workplace without increasing burnout risk. Leadership & organization development journal, 44(2), pp. 260–273. Viitattu 16.12.2023 doi:10.1108/LODJ-07-2021-0330. World Economic Forum 2020. The future job report. Viitattu 19.12.2023 https://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf. LIITTEET Liite 1. Ryhmähaastattelu, kiinteistönhoitajat Liite 2. Ryhmähaastattelu, asentajat Liite 3. Verkkokyselylomake esihenkilöille Toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistaminen ja johtaminen Emmi-Maria Kemppe ja Sirpa Mursu Johdanto Hyvät vuorovaikutussuhteet ja yhteistyö, ovat edellytyksenä toimivalle työelämäkumppanuudelle toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän välillä (Turun ammatti instituutin 2019). Vuorovaikutus on myös tärkeä osa työelämälähtöisyyttä. Työelämälähtöisyys tarkoittaa Hendriksonin (2022) mukaan yritysten ja koulutusorganisaatioiden toimintojen kohtauttamista työelämälähtöiseen kumppanuuteen sekä yhteistyöhön. Ammatillisten oppilaitosten toiminnassa korostetaan työelämälähtöisyyttä ja työelämän kanssa harjoitettavaa kumppanuutta. Työelämä on keskeisessä asemassa tukemassa ammatillisia oppilaitoksia uusien ammattilaisten kouluttamisessa, sillä se tarjoaa mahdollisuuksia oppia ammattitaitoja myös työpaikoilla oppilaitoksen oppimisympäristön lisäksi. (Karusaari 2020, 40–47.) Toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän välillä tapahtuva vuorovaikutus on jatkuvaa ja prosessinomaista. Tieteen termipankki (2024) määrittelee vuorovaikutuksen olevan keskustelua tai sanatonta viestintää kahden tai useamman olion kesken, joka voidaan ymmärtää myös prosessina, jossa viestijät pyrkivät omilla merkkijärjestelmillä ilmaisemaan ja välittämään omia merkityksiään. Tulkintaa ja reagointia toistensa viesteihin tapahtuu yhtäaikaisesti (Tieteen termipankki 2024). Vuorovaikutusta tapahtuu oppilaitoksen henkilöstön ja työelämän työpaikkaohjaajien välillä digitaalisissa kanavissa sähköpostin, sähköisen allekirjoituksen sekä tekstiviestien ja WhatsApp sovelluksen kautta. Keskustelua ja yhteistyötä käydään liittyen opiskelijoiden koulutus- ja oppisopimuksiin, työelämän vierailuihin oppilaitoksessa ja erilaisiin yhteisiin projekteihin sekä työntekijöiden saamisesta työelämän tarpeisiin. Lisäksi vuorovaikutusta käydään yritysten toiminnan kehittämisestä esimerkiksi uusien tuotteiden kehityksestä ja alan trendien päivittämisestä. Monipuolinen vuorovaikutus vaatii myös vuorovaikutusjohtamista. Kamenskyn (2015) mukaan vuorovaikutusjohtaminen sisältää ihmisten, asioiden, itsensä johtamisen sekä johtamisen organisaatiosta ulospäin sekä organisaatioon sisäänpäin. Pietiläinen ja Syväjärvi (2019) kertovat, että palautteen antaminen ja saaminen, yksilöllinen ja yhteisöllinen reflektointi sekä virheistä oppiminen kuuluvat vuorovaikutusjohtamiseen. Digitalisoituvien toimintatapojen myötä toiminta muuttuu yhä kestävämmäksi. Digitalisoituva teknologiakehitys on merkittävä kestävyysmuutoksen edistäjä ja mahdollistaja. Toisen asteen oppilaitos on iso vaikuttaja kestävyysmuutoksen johtamisessa sen opettamien toimintatapojen sekä strategiaan kuuluvan vihreän siirtymän kautta (Intranet). Etenkin kestävän kasvun digitalisaatioon liittävän termin kaksoissiirtymän kautta, joka kytkee digitalisaation ja vihreän siirtymän toisiinsa. (Paananen, Taivassalo, Raitanen & Nieminen 2023.) Tämän opinnäytetyön toimeksiantajana toimii toisen asteen koulutuksentarjoaja Lapin koulutuskeskus REDU (myöhemmin nimellä REDU), jossa molemmat opinnäytetyön tekijät työskentelevät elintarvikealan ammatillisina opettajina. REDUn ja työelämän yhteistyö edellyttää toimiakseen sujuvaa vuorovaikutusta ja erityisesti digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistamista. Suomen kuntaliiton (2016, 41) mukaan digitaalisella vuorovaikutuksella tarkoitetaan toimintatapojen uudistamista, palveluiden sähköistämistä, jotka perustuvat uusiin teknologioihin, tieto- ja viestintäteknologiaa hyödyntäen. (Suomen kuntaliitto 2016, 41). Vuorovaikutuksen haasteet ovat suurelta osin seurausta tiedon pirstaleisuudesta. Useilla eri alustoilla sijaitsevaa tietoa on vaikea löytää ja väärinymmärrykset aiheuttavat ongelmia oppilaitoksen ja työelämän yhteistyössä ja heijastuvat opiskelijan opintopolkuun. Tämän opinnäytetyön tavoite on Rovaniemen leipomoalan yrityksiltä kerätä ratkaisuja toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistamiseksi ja johtamiseksi. Tarkoituksena on vuorovaikutusjohtamisen avulla vahvistaa toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalista vuorovaikutusta ja sen johtamista. Opinnäytetyön tavoitetta ja tarkoitusta vahvistavat Paananen ym. (2023) kertoessaan digitalisoitumisen muokanneen paljon toisen asteen oppilaitosten käytäntöjä sekä toimintamalleja, jolloin digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistamisella ja johtamisella pysyttäisiin kestävyysmuutoksessa mukana. Elämme digitalisaation murroksessa, joten sen huomioiminen vuorovaikutuksen vahvistamisen ja johtamisen keinona on tärkeä osa organisaation toimintaa (Kurvinen & Seppä 2016, 24–25). Muutosten hallinta ja organisaation muutosten tunnistaminen voivat myös parhaimmillaan vaikuttaa positiivisesti vuorovaikutukseen ja organisaatioiden väliseen toimintaan (Macaes & Roman-Portas 2022). Muutosten mukana pysyminen on myös osa REDUa, sillä sen visiona 2030 on olla edelläkävijä osaamisen kehittämisen ratkaisuissa (Intranet). Vuorovaikutuksen merkitys ja sen johtaminen ovat keskiössä työelämälähtöisyyden säilyttämiseksi kestävyysmuutoksen mukana. (Hirvonen & Taiponen 2011, 29–35.) Toimintaympäristö ja toimeksiantaja Leipomoala Suomalainen leipomoala on perinteikäs ja perheyritysvaltainen. Alalla on eri kokoisia yrityksiä, joista paljon pieniä, usein paikallisilla markkinoilla toimivia leipomoita tai konditorioita. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2021, 34–36.) Paikalliset leipomo- ja konditoriayritykset ovat toisen asteen oppilaitoksen työelämäkumppaneita. Yhteiset toimivat työelämän säännöt sekä luottamuksellinen toiminta kuuluvat työelämäyhteistyöhön, joka on osaamisen kehittämistä sekä jatkuvaa ja rakentavaa palautteen antoa. Turun ammatti instituutti (2019) kertoo, kuinka työelämäkumppanuus on myös erilaisia kohtaamisia ja tapahtumia sekä päivittäistä kanssakäymistä. Kehittävä kumppanuus on yhteistyön lisäksi työelämän ja oppilaitoksen henkilöstön osaamisen kehittämistä kuten lisä- ja täydennyskoulutuksia (Turun ammatti instituutti 2019). Työelämäkumppanuus toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän välillä lisää osaamista ja tuottaa enemmän opiskelijalle, työelämälle sekä oppilaitokselle. Työ- ja elinkeinoministeriön raportin (2021, 22) mukaan opiskelijoiden ammattitaito vahvistuu työelämän aidossa oppimisympäristössä, jossa kasvetaan ammatilliseksi osaajaksi. Opiskeluaikana luotu vahva työelämäyhteys auttaa opiskelijoita työllistymään. Ammatillinen koulutus tukee opiskelijoiden osaamisen kehittymistä ja elinikäistä oppimista. Se kehittää myös työelämää ja vastaa sen erilaisiin osaamistarpeisiin. Koulutus lähtee opiskelijoiden tarpeiden lisäksi työelämän tarpeista, minkä vuoksi keskiössä ovat osaamisperusteisuus ja asiakaslähtöisyys, työelämälähtöisyys sekä jatkuva laadun parantaminen (Öhman 2020, 6). Työelämäkumppaneiden toimintaympäristöt ovat keskenään suuruudeltaan ja tuotekohtaisesti erilaisia. Tuotetarjonnasta löytyy kahvileivät ja ruokaleivät, lisäksi tarjonnassa on konditoriatuotteita, joita löytyy perinteisistä täytekakuista ja leivoksista trendikkäämpiin tuotteisiin. Työelämäkumppaneissa on myös leipomomyymälä, jossa tapahtuu paistoa, pakkaamista sekä asiakaspalvelua. Näiden lisäksi on leipomoalan työhön kuuluvia paistopisteitä, joissa leipomotuotteita paistetaan sekä pakataan ja asetetaan esille kuluttajia varten. (Suomen Leipuriliitto ry 2024.) Rovaniemellä REDUn yhteistyökumppaneiden leipomoalan yritykset ovat toimitiloiltaan erikokoisia, jolloin myös henkilömäärät eri yrityksissä vaihtelevat 1–26 henkilön välillä. Tuotteita valmistetaan perinteisellä pientoiminnalla jopa perimätiedon pohjalta, joka on pääasiassa käsityötä, sekä teollisesti suuremmalla prosessituotannolla. Riippuen yrityksestä, asiakkaita ovat yksittäiset asiakkaat, päivittäistavarakaupat sekä ammattikeittiöt tai muut yritysasiakkaat. Lapissa leipomoala on hyvin matkailupainotteista ja sesonkiluonteista. Leipomot elävät turisteista ja lapin leipomosesonki keskittyy pääasiassa talveen, joka on päinvastoin muuhun Suomeen verrattuna. (Suomen Leipuriliitto ry 2024.) Lapin koulutuskeskus REDU Lapin koulutuskeskus REDU kuuluu Rovaniemen koulutuskuntayhtymään eli on osa kuntayhtymäkonsernia, jota kuvaa kuvio 1. Kuntayhtymäkonsernin omistavat jäsenkunnat Kemijärvi, Kittilä, Kolari, Ranua, Rovaniemi ja Sodankylä. Organisaatio muodostuu kuntayhtymä tulosalueista, kuntayhtymäkonserniin kuuluvista osakeyhtiöistä sekä kuntayhtymän ja kuntayhtymäkonsernin hallinnosta. Kuntayhtymäkonserni ylläpitää ammatillisen toisen asteen oppilaitoksen, Lapin koulutuskeskus REDUn lisäksi valtakunnallista liikunnan koulutuskeskusta, Santasport Lapin urheiluopistoa sekä lapin kesäyliopistoa (2024a). REDUssa työskentelee opetustehtävissä yhteensä 312 henkilöä ja REDUssa voi opiskella monen eri alan ammattilaiseksi (REDU 2024b). Alat ovat jaettu toimialoittain ja jokaista toimialaa johtaa toimialapäällikkö. Kuvio 1. Rovaniemen koulutuskuntayhtymä -konserni (REDU 2024a). Toisen asteen oppilaitos vaikuttaa kestävyysmuutoksen johtamisessa laajalti sen monitahopuolisen eri paikkakunnilla tapahtuvan toiminnan kautta. Lisäksi REDUn strategia ja tavoitteet sekä arvot tukevat kestävyysmuutosta (Intranet). Toisen asteen oppilaitos kouluttaa uusia ammattilaisia työelämän tarpeisiin, jolloin sen kestävyysmuutosta tukevat toimintatavat siirtyvät opiskelijoiden mukana eteenpäin työpaikoille ja vaikuttavat siten koko työelämän muutokseen. Köhler ym. (2019) vahvistavat kestävyysmuutoksen omaksumisen siirtymisen sosioteknisissä järjestelmissä eteenpäin. Organisaation visiona on toimia edelläkävijänä eri osaamisen kehittämisen ratkaisuissa ja etenkin yritysyhteistyön kehittäjänä. REDUn tavoitteena strategian mukaan on olla myös vastuullinen, uusia teknologioita ja toimintatapoja hyödyntävä sekä pedagogisten ratkaisujen edelläkävijä ja kehittäjä. (Intranet.) Kehittämistyön kohteena oleva elintarvikealan leipomoalan osaamisala toimii Lapin koulutuskeskus REDUssa Rovaniemellä. Toimeksiantaja REDUn edustajana toimii palvelualojen toimialapäällikkö. Leipomoalalla on oma leipomotila, jossa opetus tapahtuu aidossa oppimisympäristössä. Lisäksi leipomoalan opetusta tapahtuu alan työpaikoilla järjestettävän koulutuksen muodossa. Työpaikalla järjestettävä koulutus on ammattitaidon tai osaamisen hankkimista työpaikalla ammattialan työtehtävissä. Työpaikalla järjestettävän koulutuksen jaksot ovat vuorovaikutuksen keskeisin tekijä toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän välillä, joten on tärkeää, että vuorovaikutus työpaikkaohjaajien kanssa on sujuvaa. Tästä syystä heiltä kerätään ratkaisuja digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistamiseksi ja johtamiseksi tässä kehittämistyössä. Kehittämistyön tavoite tukee REDUn (2024a) tavoitetta olla asiakaslähtöinen ja kyvykäs vastaamaan asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Larjovuoren ym. (2020, 8) mukaan organisaation keino kehittyä muutoksien mukana on uudistumiskyky. Vuorovaikutuksen avulla jaetaan tietoa REDUn tarjonnasta, toiminnasta ja palveluista sekä niiden kautta REDUn brändin ja identiteetin muodostumista. Hyvällä vuorovaikutuksella varmistetaan, että REDUn asiakkaat ja henkilökunta saavat tarkoituksenmukaista ja tarvitsemaansa tietoa. (Intranet.) Toisen asteen oppilaitoksen opettajat ja työelämän työpaikkaohjaajat ovat tiiviissä vuorovaikutuksessa luodessaan osaamista opiskelijoille sekä työllistämällä uusia ammattilaisia. Opettajan tärkeämpänä osaamisena pidetään kykyä kohdata opiskelijat ja työelämäkumppanit yksilöinä ja olla heidän kanssaan vuorovaikutuksessa. (Leveälahti, Nieminen, Nyyssölä, Suominen, Kotipelto 2019, 74–75). Karvin (2022, 5) mukaan yleisimmät yhteydenpidon ja ohjauksen tavat ovat puhelinsoitot, työpaikkakäynnit, tekstiviestit tai viestisovellukset ja sähköposti. Karvi (2022, 5) lisää virtuaalisten oppimisympäristöjen käytön työelämässä oppimisen ohjaamiseen ja osaamisen kehittymisen seurantaan olevan vielä harvinaista. Vuorovaikutus Vuorovaikutus on viestintää, joka on prosessi, jossa luodaan merkityksiä, rakentamalla ja vastaanottamalla sanomia. Vuorovaikutus, jossa osalliset yhdessä osallistuvat yhteisen merkityksen luomiseen, ymmärretään yhdessä olemisen tapahtumana. Vuorovaikutus voi olla myös ihmisten ja tietojärjestelmien välistä ja niiden avulla käytävää kanssakäymistä. Tässä opinnäytetyössä vuorovaikutuksella tarkoitetaan toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän välistä vuorovaikutusta. (Tieteen termipankki 2024.) Laajalahden (2014, 19) mukaan vuorovaikutusta ja viestintää pidetään toisistaan erottamattomina ja voidaan jakaa sanalliseen ja sanattomaan viestintään. Ihmisten välisessä keskinäisissä vuorovaikutustilanteissa syntyy myös kasvoyhteys, joka on vahvaa sanatonta viestintää (Laajalahti 2014, 19). Kasvokkain tapahtuvat vuorovaikutustilanteet ovat välitöntä viestintää, joissa tiedostamattomat eleemme ja ilmeemme antavat annettavalle viestille omanlaisensa lisän. Kasvokkain tapahtuvassa vuorovaikutustilanteessa esitettyihin kysymyksiin saadaan vastaus heti (Suomen Kuntaliitto 2016, 62). Vuorovaikutustaidot Isotalus (2021) kertoo vuorovaikutuksen eli ihmisten välisen viestinnän merkityksen kasvavan ja tulevaisuustutkijoiden mukaan hyvät vuorovaikutus- ja ryhmätyötaidot sekä esiintymistaidot ovat 2040-luvulla tarvittavia taitoja. Vuorovaikutustaidot ja tekoälyn ymmärrys nähdään tulevaisuuden työelämätaitoina myös kansainvälisesti (Isotalus 2021). Laajalahti (2014, 11) vahvistaa viestinnän ja vuorovaikutuksen olevan keskeisiä osaamisen alueita koko työyhteisön hyvinvoinnin sekä menestymisen kannalta. Talvion ja Klemolan (2017, 2) mukaan hyvät vuorovaikutustaidot ovat avainasemassa työelämässä ja vaativat vastavuoroisuutta. Marjamäki ja Vuorio (2021, 140) täsmentävät, että viestinnän onnistuminen vaatii kaikkien vastuunottamista vuorovaikutuksesta ja yhteistyötä sen onnistumiseen. Keskinäisessä vuorovaikutuksessa työyhteisön empatialla on suuri merkitys. Salonen (2017, 39) jatkaa että, empatian avulla saamme paljon tietoa toisesta ihmisestä, jolloin ymmärrys toista ihmistä kohtaan helpottuu ja keskeinen vuorovaikutus paranee (Salonen 2017, 39). Jatkuva dialogi edellyttää osallistujilta avoimuutta ja kuuntelutaitoa, luotettavuutta ihmisinä ja että toisilta saatu tieto on arvokasta sekä luotettavaa (Holm, Poutanen & Ståhle, 2018). Huttunen (2018, 11) jatkaa osallistumisen ja viestinnästä yhdessä sovittujen toimintatapojen noudattamisen olevan vastuullista ja jaettua johtajuutta vuorovaikutuksen edistämiseksi. Pietiläinen ja Syväjärvi (2019, 144) lisäävät, että vuorovaikutukselle on ominaista käsikirjoituksia noudattamaton, jatkuva muutos, jossa inhimillisellä toiminnalla pyritään merkitysten antamiseen ja vaihtamiseen. Tarve toimivalle vuorovaikutukselle on suuri, koska yhteistoiminta sekä jatkuva oppiminen vaikuttavat merkityksellisesti siihen, minkälainen on työn lopputulos. (Raatikainen & Otonkorpi-Lehtoranta 2023, 257.) Kun työelämän ja oppilaitoksen välinen vuoropuhelu on vastavuoroista ja aitoa, mahdollisuudet yhteistyölle ovat paremmat. Arjen käytännön tilanteiden, kohtaamisten ja yhdessä tekemisen myötä syntyy luontevaa keskustelua, joiden kautta voidaan saada kehittämisideoita (Työ- ja elinkeinoministeriö 2021, 33). Digitaalinen vuorovaikutus Tulevaisuuden työelämä edellyttää yhteiskunnan, organisaatioiden ja yksilöiden vastuunkantoa osallisuudesta, kyvykkyyksistä ja kehittymisestä työssä ja koko elämässä. Digitalisaation käsite tunnetaan ilmiönä, jolla on teknologisen kehityksen lisäksi sosioekonomisia vaikutuksia. Se muuttaa kommunikointia, työskentelytapaamme sekä yhteistyötä (Matt, Pedrini, Bonfanti & Orzes 2022). Digitalisaation myötä digitaalinen vuorovaikutus on yhä yleisempää. Digitaalisen muutoksen edessä valtiot, organisaatiot, alat ja ihmiset kohtaavat yhteisen haasteen uuteen digitaaliseen vuorovaikutukseen sopeutuessa. (Kraus ym. 2022, 1.) Humala (2019, 5) kertoo digitaalisuuden olevan osa nykyistä työelämää ja tulevaisuutta, joka asettaa myös vaatimuksia työelämäyhteistyön digitaalisen vuorovaikutuksen toimivuudelle. Työtä tehdään ja digitaalista vuorovaikutusta käydään yhä useammin virtuaalisissa työympäristöissä, etäällä toisistaan, digitaalisia välineitä hyödyntäen (Humala 2019, 9). Heikkilän ja Puution (2018, 10) mukaan muutos nähdään loputtomasti jatkuvana prosessina, joka vaatii uuden oppimista, perehdyttämistä sekä seurantaa, jossa viestintä on ensisijaisen tärkeää. (Heikkilä & Puutio 2018, 10.) Nopeasti kehittynyt digitaalinen vuorovaikutus muuttaa koko yhteiskuntaa. Murros vaikuttaa myös ihmisten välisiin vuorovaikutuksiin, niin työpaikkojen kuin oppilaitosten välisiin kumppanuuksiin. Opetushallitus (2019, 9) tuo julki, että digitalisaatio ja työn murros vaikuttavat myös osaamistarpeisiin, joista nousee esille työssäoppimisen kehittäminen, johon kuuluvat digitaalisen teknologian luova käyttötaito, sekä digitaaliset kommunikointitaidot (Opetushallitus 2019, 74–76). Marjamäen ja Vuorion (2021, 140) mukaan yhteistyön merkitys korostuu erilaisten osaamisten, uuden oppimisen ja näkökulmien kautta, joita tarvitaan ennalta arvaamattomien ongelmien ratkaisemisessa muutoksen ja digitalisoitumisen keskellä. Muutos haastaa työyhteisön elinikäiseen oppimiseen ja sitä voidaan hyödyntää paremmin, kun se nähdään positiivisena toiminnan kehittymismahdollisuutena (Mannila 2022, 2–3). Muutoksen kohdistuessa työn sujuvoittamiseen osana arjen suorittavaa työtä, on muutos silloin helpompaa (Alasoini, Ala-Laurinaho, Känsälä, Saari & Seppänen 2022, 91). Työ- ja elinkeinoministeriön (2021) mukaan digitaalisia palveluita hyödyntävät yhä enemmän myös elintarvikealan pk-yritykset. Yritysten digitaalisen toiminnan aktiivisuus keskittyy pääasiassa sosiaaliseen mediaan ja internet-sivuihin, koska kaikkia digitaalisten työkalujen mahdollisuuksia ei tunnisteta tai osata hyödyntää. Työ- ja elinkeinoministeriön raportissa (2023, 81) käy ilmi, että digitalisaatio ja teknologinen kehitys ovat muutosvoimia, jotka edellyttävät myös tietohallinnon ja tietoturvan varmistamista. Digitalisoitumisen nopeaan edistymiseen liittyy myös uhkia, kuten tietojen laiton käyttö sekä virheellisillä tiedoilla vaikuttamisen uhkat kasvattavat yhteiskunnan haavoittuvuutta. Nämä seikat asettavat uusia vaatimuksia organisaatioiden digitaaliselle turvallisuudelle ja sen ohjaukselle. Koko yhteiskunnan tulisi kehittää digitaalisen turvallisuuden taitoja, jossa palveluntarjoajan vastuulla on taata turvallinen palvelun käyttö. (Valtiovarainministeriö 2020.) Digi- ja väestötietorekisterin (2022) teettämän raportin mukaan uhkakuvat kannattaa tunnistaa ja sanallistaa, eikä niitä kannata pelätä. On kuitenkin hyvä pohtia toimia, joilla mahdolliset uhkat käännetään suotuisammiksi. (Digi- ja väestötietorekisteri 2022.) Vuorovaikutusjohtaminen yhteistyössä Vuorovaikutusjohtamista korostavat yksilön ja työyhteisön toimiva vastavuoroisuus, joka sisältää uusien ajatusten esiintuomista, kannustamista sekä vastuun jakamista työyhteisössä (Pietiläinen & Syväjärvi 2019). Nissilä ja Vartiainen (2022, 24) toteavat vuorovaikutuksen johtamisen tarvitsevan sitouttamista, hyvää suunnittelua sekä pohdintaa. Tiedon jakaminen sekä osallistaminen ovat jokaisen vastuulla, jolloin saadaan asioista avoimia ja yhteisesti sovittuja (Nissilä & Vartiainen 2022, 24). Vesalainen (2006, 17) jatkaa, että annettu ja saatu palaute, kehitysideat sekä niiden myötä oppiminen ovat hyödyksi vuorovaikutteisessa yhteistyökumppanuudessa. Isotalus ja Rajalahti (2017, 13–14) toteavat lisäksi, että Ilman vuorovaikutusta ei ole johtamistakaan. Kamensky (2015 19–21) kertoo, että ihmisten, asioiden ja organisaatioiden kesken tapahtuvan vuorovaikutuksen kehitystä vauhdittaa ympäristön, yritysten ja yksilöiden muutostekijät. Kurki, Uusitalo, Nykänen, Mattila-Holappa ja Saari (2020, 2–9) kuvaavat ammatillisessa koulutuksessa oppilaitoksen ja työpaikan välisen vastavuoroisen yhteistyön olevan avainasemassa myös opiskelijan opintopolulla. Työpaikalla järjestettävässä koulutuksessa, opiskelija saa työelämälähtöistä tukea kasvaakseen tulevaisuuden ammattilaiseksi. Kurki ym. (2020, 2–9) lisäävät, että vastaavasti oppilaitos saa tärkeää tietoa työelämästä, pystyäkseen pitämään koulutuksen teemat ajankohtaisina muuttuvassa työelämässä, jossa tiedot ja taidot kaipaavat jatkuvaa päivittämistä. Lisäksi vuoropuhelulla pyritään työpaikkalähtöiseen yhteistyöhön ja työelämälähtöisyyteen, joka rakentuu arjen kohtaamissa. (Kurki ym. 2020, 2–9.) Karusaari (2020, 40) korostaa, että ammatillisen koulutuksen tehtäviin kuuluvat myös työelämän kehittäminen ja työelämän tarpeisiin vastaaminen sekä alueellinen vaikuttaminen (Karusaari 2020, 40). Karvin (2022, 18) mukaan vuoden 2018 alusta voimaan astuneen ammatillisen koulutuksen lakiuudistuksen tavoitteena oli tiivistää koulutuksen sekä työelämän välistä vuorovaikutusta. Uudistuksessa korostuvat yhteistyö työ- ja elinkeinoelämän kanssa. Uudistuksella haluttiin varmistaa työ- ja elinkeinoelämän muutostarpeiden mukainen koulutustarjonta sekä kehittämispalvelut. Karusaari (2020, 40–43) toteaa, että vastavuoroisuus työelämän kanssa tehtävässä yhteistyössä edistää parhaiten työelämän vaativan työntekijöiden ammattitaito- ja osaamisvaatimusten jatkuvaa päivittämistä sekä laaja-alaista ammatin hallintaa. Ammatillisen opettajan työelämäosaaminen ja työelämäyhteistyö ovat edellytyksenä työelämälähtöisyyden vahvistamiselle (Karusaari 2020 40–43). Rahkala, Posio, Poranen, Niemelä ja Korento (2024) lisäävät, että oppimisen lähtökohdat ovat työelämässä moninaiset, minkä vuoksi yhteistyö työpaikkaohjaajan, opiskelijan ja opettajan kesken on tärkeää. Työelämässä oppimisen onnistuminen varmistetaan laadukkaalla yhteistyöllä (Rahkala ym. 2024). Ojasalo, Moilanen ja Ritalahti (2015,13) jatkavat, että muutostarpeisiin vastaaminen ja työelämän kehittäminen ovat tärkeitä asioita vuorovaikutteisen yhteistyön johtamisessa. Vuorovaikutuksen kehittäminen tapaustutkimuksen avulla Kehittämismenetelmän valinta on keskeisessä roolissa opinnäytetyön tavoitteen saavuttamiseksi. Kehittämismenetelmän mukaisesti kerätystä tiedosta on pystyttävä poimimaan olennainen kehittämistyön kohteena olevaa yritystä palveleva tieto (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 13). Opinnäytetyössä tarkoituksena on vuorovaikutusjohtamisen avulla vahvistaa toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalista vuorovaikutusta ja sen johtamista. Laadullinen tapaustutkimus on oiva kehittämismenetelmä, kun tarkoituksena on kerätä uutta tietoa, ymmärtää kehittämisen kohdetta ja tuottaa kehittämisehdotuksia. Lisäksi tapaustutkimuksessa yleisesti tuotetaan tietoa kehittämisen tueksi. Tämä sama tilanne on tässä opinnäytetyössä, kun digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistamiseksi ja johtamiseksi halutaan löytää ratkaisuja. Tietoarkisto (2024a) myös kertoo, kuinka tapaustutkimuksessa kehittämistyön rajaus tehdään tarkasti ja tutkijoiden kokemusta usein hyödyntäen. Täten toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistamisen ja johtamisen tutkimiseksi on rajattu REDUn leipomoala ja Rovaniemen leipomoalan yritykset. Toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän vuorovaikutuksen haasteista on kokemusta opinnäytetyön tekijöiltä työn kautta, mikä on myös tapaustutkimukselle tyypillistä ja mahdollistaa kehittämistehtävän määrittelyn. (Ojasalo ym. 2015, 52–57.) Aineiston keruu ja analysointi Aineistonkeruumenetelmänä käytettiin teemahaastattelua. Vilkan (2015, 122–136) kertomaan nojaten teemahaastattelun avoimet kysymykset olivat hyvä valinta tämän opinnäytetyön aineistonkeruumenetelmäksi, koska vastaajat pääsivät kertomaan avoimesti ja luottamuksella tärkeäksi kokemistaan asioista. Teemahaastattelun avoimien kysymysten avulla vastaajat saivat oman äänensä kuuluviin. Kysymyksenasettelulla tavoiteltiin lopputulosta, jossa käy ilmi työelämän ratkaisuehdotukset toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistamiseksi ja johtamiseksi. REDUn elintarvikealan koulutuksen henkilöstö kokee, että yritykset ja koulutus voisivat tukea toisiaan tässä muuttuvassa digitalisoituvassa maailmassa vahvistaen omaa digitaalista vuorovaikutustaan. Opetushallituksen (2019) teettämässä raportissa käy ilmi, että tulevaisuudessa palvelualalla korostuu digitaalisen markkinoinnin rooli jakamis- ja alustatalouden merkityksen kasvaessa. Merkittävään asemaan useammalla ammattialalla nousevat digitaalinen verkostoituminen, myös kansainvälisesti, sekä digitaaliset vuorovaikutus- ja kommunikointitaidot. (Leveälahti, Nieminen, Nyyssölä, Suominen, Kotipelto 2019, 50.) Aineiston keruussa huomioitiin Kanasen (2014, 89) maininta siitä kuinka etukäteen hyvissä ajoin sovittu aika haastateltavan kanssa, luottamuksellisuudesta ja tutkimustulosten käsittelystä avoimesti kertominen ovat tärkeässä roolissa onnistuneen haastattelun saamiseksi. Tämän vuoksi kaikille vastaajille (8) lähetettiin kaksi viikkoa aikaisemmin sähköpostitse saatekirje (liite 1), jossa kerrottiin haastattelun tarkoitus sekä yksityiskohdat opinnäytetyössä kerätyn materiaalin säilytyksen jatkotoimenpiteistä toimeksiantajaorganisaatiossa. Saatekirjeen mukana lähetettiin haastattelukysymykset (liite 2), jolloin vastaajilla oli aikaa valmistautua haastatteluun. Haastatteluissa kysyttyjen kysymysten teemat koskivat toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen nykytilanteen kartoittamista, haasteita ja digitaalisen vuorovaikutuksen kehittämistä. Lisäksi kysyttiin toisen asteen oppilaitoksen toiminnasta, miten se voisi palvella paremmin asiakastaan työelämää digitaalisen vuorovaikutuksen näkökulmasta. Teemahaastattelut toteutettiin yhteensä kahdeksan eri leipomoalan yrityksen toimijan kanssa, jotka toimivat työpaikkaohjaajan roolissa. Ennen haastatteluja pyydettiin lupa haastattelujen nauhoittamiseen, jolloin aineiston jälkikäsittely oli helpompaa. Teemahaastattelut tehtiin ja tallennettiin Microsoft Teams -sovelluksella (Microsoft Teams). Haastattelu kysymykset ja Teams -sovellus (Microsoft Teams) testattiin ennen varsinaisia haastatteluja, jotta käytännön toteutusta taikka kysymyksiä ja niiden asettelua olisi voinut tarvittaessa parantaa. Haastattelut kestivät keskiarvoltaan kolmekymmentä minuuttia. Haastatteluissa käytettiin kaikille samoja kysymyksiä (liite 2) ja vakioidut kuusi kysymystä, esitettiin jokaiselle vastaajalle aina samassa järjestyksessä. Haastatteluissa ei kerätty henkilötietoja, eivätkä vastaajat olleet tunnistettavissa vastausten perusteella. Haastattelut litteroitiin heti haastatteluiden jälkeen ja muutettiin tekstimuotoon. Tulokset saatiin sisällönanalyysin keinoin ja ne ovat linjassa haastateltavien vastausten kanssa. Tulokset Vuorovaikutuksen nykytilanne Teemahaastatteluiden alkuun työelämän edustajia pyydettiin kertomaan, miten he kokevat vuorovaikutuksen nykytilanteen ja missä sitä tapahtuu. Kaikki kahdeksan haastateltavaa nostivat esiin vuorovaikutuksen digitaaliset muodot, sillä vuorovaikutusta tapahtuu lähinnä puhelimitse soittaen tai viestien välityksellä sekä sähköpostitse. Yhteydenpito puhelimitse oli kaikkien vastaajien mukaan tavallisin vuorovaikutuskanava. Haastatteluissa ilmeni myös, että kahdessa yrityksessä vuorovaikutusta on vähän ja sitä tapahtuu lähinnä työpaikalla tapahtuvan koulutusjaksojen yhteydessä. Vastaajat toivoivatkin vuorovaikutuksen olevan jatkuvampaa ja aktiivista. (H1, 3.) Haastateltavien mukaan yhteistyöhön liittyy myös onnistunutta vuorovaikutusta ja tapaamisia kasvotusten. (H2,4,7,8). Neljässä haastateltavien yrityksissä koettiin hyväksi, kun vuorovaikutusta tapahtuu myös tutustumiskäyntien yhteydessä (H2,5,6,8), jolloin toisen asteen oppilaitos tuo opiskelijat tutustumaan alan yrityksiin. Selvisi myös, kuinka asioiden hoitamista kasvotusten työpaikoilla arvostetaan. Neljä haastateltavaa (H2,4,7,8) koki vuorovaikutuksen olevan oikein toimivaa ja hyvää, joka luo hyvän pohjan vuorovaikutuksen kehittämiselle seuraavalle asteelle. Vuorovaikutuksen haasteet Vuorovaikutuksen nykytilaan kuuluu vahvasti mahdolliset haasteet ja tämän takia kartoitettiin vuorovaikutuksessa koetut haasteet ja niiden ilmeneminen. Haasteiden sisällönanalyysi taulukot (liite 3) avaavat vuorovaikutuksen haasteita toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän välillä selkeästi. Haasteiksi selvisi kaksi selkeää yläkategoriaa. Ensimmäisenä vuorovaikutuksen määrän ja kulun haasteet sekä toisena työelämän kontaktien vuorovaikutushaasteet eli keneen toisen asteen oppilaitos tai opiskelija on työelämään yhteydessä minkäkin asian tiimoilta. Vuorovaikutuksen määrän toivottaisiin olevan korkeampi etenkin työelämässä tapahtuvan koulutusjakson aikana, eikä koeta, että vuorovaikutusta voisi olla liikaa. Kaksi haastateltavaa koki vuorovaikutuksen yhteyden ja kontaktin puuttuvan lähes kokonaan toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän väliltä (H1, H3). Lisäksi informaation määrässä ja uudistuksien informoinnissa sekä koulutuksessa koettiin haasteita (H3). Informaation määrä koettiin vähäiseksi verrattuna siihen, mikä koettiin tarpeelliseksi. Mahdollisten uudistusten ja niiden käyttöönottoon liittyen informaation koettiin myös olevan liian vähäistä yhden haastateltavan suunnalta (H3). Vuorovaikutuksen määrän lisäksi sen kulun monet väylät aiheuttavat vastausten mukaan informaatiokatkoksia, joka aiheuttaa rikkinäinen puhelin –efektin (H4). Tällöin tietoa voi tulla ripotellen tai useiden kanavien kautta, mikä mahdollistaan informaation epäselvyyden. Työelämän kontaktien vuorovaikutushaasteiksi ilmeni se, kuinka kaksi haastateltavaa kokivat haasteiksi vuorovaikutuksen opiskelijoiden asioihin liittyen H6, H7). Työpaikkaohjaajan roolissa työskentelevät haluaisivat oppilaitokselta enemmän tietoa opiskelijoiden pohjatiedoista ja työskentelyn tasosta, ennen työelämäjakson aloitusta (H6, H7). Opiskelijoihin liittyvän vuorovaikutuksen haasteet ilmenevät haastateltavien mukaan heidän poissaolojen ilmoittamisessa sekä muussa työpaikkakäyttäytymisessä. Tässä asiassa täytyisi myös ohjeistaa opiskelijoiden työelämänpelisääntöjä. Haastattelujen myötä nämä asiat ilmenevät siten, ettei opiskelija muista ilmoittaa työnantajalle tai työpaikkaohjaajalle poissaolostaan. Lisäksi kävi ilmi, että opiskelija saattaa ilmoittaa vasta sitten, kun työt ovat jo alkaneet. (H6, H7, H8.) Opiskelijoihin liittyvien asioiden lisäksi vuorovaikutuksessa voi olla haasteita yrityksen kontaktihenkilön kanssa. Yksi haastateltava nosti esille vuorovaikutuksen puutteet yhteyshenkilöiden tietojen kanssa sekä kenelle oppilaitoksen täytyisi milloinkin olla yhteydessä (H7). Digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistamisen keinot Kolmanneksi haastateltavilta kysyttiin digitalisaatiota hyödyntäviä keinoja, jotka voisivat vahvistaa toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän vuorovaikutusta. Vastauksista korostui kaksi asiaa. Toivottiin yhteistä alustaa vuorovaikutuksen välineeksi sekä vuorovaikutukselle tasapainoa digitaalisuuden ja kasvoyhteyden välille (H8). Yhteiseksi alustaksi jokainen haastateltava mainitsi sovelluksen, jossa yhdistyisi monipuolinen informaatio ja kommunikointi. Tulosten mukaan vastaajat kokivat, että kaikki lukuun ottamatta kasvokkain ja soittamisen välityksellä tapahtuvaa vuorovaikutusta siirtyisi sovelluksen kautta tapahtuvaksi. Sovelluksessa pystyisi hoitamaan digitaalisen vuorovaikutuksen ja sieltä löytyisi sekä vuorovaikutukselliset keinot että informaatio työelämässä tapahtuvan koulutusjaksoihin liittyen. Sovelluksessa työelämä voisi myös kertoa toiminnastaan sekä avoimista työpaikoista ja työpaikkaohjaaja voisi mahdollisesti tutustua opiskelijaan jo ennen harjoittelua. Toisena vaihtoehtona pidettiin yhteisiä sivuja, jossa kerrottaisiin sekä toisen asteen oppilaitoksen että työelämän toiminnasta (H4,5,6,7). Sivuilta toivottiin informaatiota molemmista osapuolista sekä mitä oppilaitos, milloinkin opettaa ja työpaikan odotuksista, millaiset työajat, -kulttuuri ja -arvot. Vuorovaikutuksen tasapaino digitaalisuuden ja kasvoyhteyden kanssa nousi toiseksi yläkategoriaksi digitaalista vuorovaikutusta vahvistavista keinoista kysyessä. Seitsemän (H1,2,3,4,5,6,7,) haastateltavista koki, että digitaaliset yhteistyömuodot vuorovaikutuksen vahvistajana olisi toimivin keino. Eri yhteistyömuotoja olisivat digitaaliset oppimisympäristöt ja toiminnan alustat oppilaitokselle ja yritykselle, yritysten tarjoamat webinaarit sekä verkkotapaamiset opiskelijaryhmille. Lisäksi yritykset voisivat mentoroida videovälityksellä opiskelijoita (H4). Toiseksi kasvoyhteyden säilyttäminen digitaalisen vuorovaikutuksen ohella työelämän vuorovaikutuksessa koettiin tärkeäksi osaksi vuorovaikutuksen ratkaisuja. Ei pelkkää digitaalista vuorovaikutusta toivottiin, sillä puhe- ja kasvoyhteyden säilyttämistä korostettiin tärkeänä tukena digitaalisen vuorovaikutuksen toimivuudelle (H8). Vuorovaikutusosaaminen ja johtaminen digitalisoituvassa yhteiskunnassa Neljä yläkategoriaa muodostui vuorovaikutuksen ja johtamisen vaatimuksista. Ne olivat digitaalinen vuorovaikutusosaaminen, vuorovaikutusjohtaminen, digitaalisen vuorovaikutuksen taidot sekä digitaalisen vuorovaikutuksen epätäydellisyyden tiedostaminen. Haastateltavien mukaan digitaalista vuorovaikutusosaamista edeltäisivät digitaalisten koneiden ja sovellusten käyttöosaaminen sekä koulutus ja perehdytys digitaaliseen viestintään (H2,3,4). Koettiin, että digitalisoituvassa yhteiskunnassa vaaditaan osaamista käyttää koneita ja erilaisia sovelluksia. Osaaminen vaatii koulutusta ja perehdytystä toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen toimintatapoihin. Lisäksi vastauksissa nousi esille kuinka digitaalinen viestintäosaaminen ja medianlukutaito ovat digitaalisen vuorovaikutusosaamisen välineitä (H2,3,4). Vuorovaikutusjohtaminen nähtiin yhtenä pääkategoriana toimivan vuorovaikutuksen kannalta. Vuorovaikutuksen johtamisen tulisi olla oppilaitoksen vastuulla haastatteluiden perusteella, jolloin toiminta olisi selkeää ja työelämä voisi luottaa siihen, että oppilaitos huolehtii työelämässä olevan kaiken ajankohtaisen tiedon esimerkiksi työelämässä tapahtuviin koulutusjaksoihin liittyen sujuvan työelämäkumppanuuden takaamiseksi (H3). Vuorovaikutusjohtaminen tarvitsee myös sen, että digitalisaation tuomat muutokset omaksutaan osana vuorovaikutusta. Mikä näkyy kykynä hallita muutoksia sekä taitona motivoida henkilöstö omaksumaan uusia toimintatapoja (H4). Yksi haastateltava myös korosti kuinka empatiaa ja vuorovaikutustaitoja digiympäristössä ei voi unohtaa digitalisaation äärellä (H8). Kolmas yläkategoria digitaalisen vuorovaikutuksen taidot koostuvat sekä digitaalisen verkostoitumisen taidoista että sovellusosaamisesta. Digitaalisessa verkostoitumisessa taitoina haastatteluiden perusteella pidettiin tietokoneiden ja muiden digitaalisten laitteiden hyödyntämistä apuna, verkostoitumistaitoja ja ammatillisten verkostojen hyödyntämistä digitaalisessa ympäristössä. Sovellusosaamisena nähtiin sitä, että osaisi käyttää mahdollista sovellusta vuorovaikutuksen välineenä (H4). Viimeiseksi yläkategoriaksi muodostui digitaalisen vuorovaikutuksen epätäydellisyyden tiedostaminen. Tähän liittyy vahvasti digitalisaation mahdollisuuksien mutta myös uhkien ymmärtäminen sekä kasvokkain kommunikoinnin tuki digitaalisessa vuorovaikutuksessa. Koettiin, että kasvokkain kohtaamisen tuki olisi digitalisoituvassa yhteiskunnassa toimivan vuorovaikutuksen avain (H4,6,8), mutta myös ymmärrys siitä, etteivät kaikki edes halua käyttää digitaalisia välineitä (H5). Toisen asteen oppilaitoksen toiminnan vahvistaminen Aktiivisen vuorovaikutuksen ylläpitäminen oli yksi esiin nousseimmista toiveista. Aktiivista vuorovaikutusta toivottiin ylläpitävän olemalla enemmän yhteydessä työelämään käymällä työpaikoilla (H1,6,7) ja digitaalisesti (H4,5,6). Työpaikoille voisi aikataulujen puitteissa mennä käymään (H1,6,7), soittaa tai olla muuten yhteydessä (H1,6,7,8). Määrän lisäksi vuorovaikutuksen toivottiin olevan entistä avoimempaa yhteydenpitoa matalalla kynnyksellä (H2,3,8). Opiskelijoihin liittyen keskusteltaisiin avoimesti mahdollisuuksien mukaan, molemmat osapuolet olisivat yhteydessä matalalla kynnyksellä ja keskusteluyhteys säilytettäisiin (H2,3). Toisena olisi työelämässä tapahtuvan koulutusjaksojen vuorovaikutuksen kehittäminen, joka sisältäisi opiskelijoiden asioiden läpikäymisen työharjoitteluiden yhteydessä ja työpaikkaohjaajien tukemisen jaksojen aikana. Opiskelijoiden tilanteet läpikäytäisiin työharjoitteluiden alkaessa esimerkiksi kertomalla tarkemmin missä vaiheessa opiskelijan opinnot ovat. Lisäksi työpaikkaohjaaja pystyisi tukemaan kahdenkeskisen alkukeskustelun avulla enne opiskelijan siirtymistä työharjoitteluun sekä kouluttamalla työpaikkaohjaajaa omaan rooliinsa (H2,3,5). Kolmantena koulutuksen työelämälähtöisyyden digitaalisen vuorovaikutuksen kehittäminen vahvistaisi toisen asteen oppilaitoksen toimintaa palvellakseen työelämää paremmin. Tähän sisältyisi koulutuksen vieminen työelämälähtöisempään ja joustavampaan suuntaan työelämäopintojen lisäämisen ja joustavien oppimisratkaisujen kehittämisen kautta. Sekä työelämäyhteistyön ja yritysten tietoisuuden lisääminen esimerkiksi tutustumiskäyntien lisäämisen ja työpaikoista enemmän kertomisen avulla H2,3,4,5,6). Lisäksi digitaalinen osaaminen ja alustat vuorovaikutuksen välineenä digitaalisten taitojen kehittämisen ja yhteisen informaatiokanavan välityksellä (H4). Digitaalisen vuorovaikutuksen haasteet Tietoturvallinen toiminta korostui kaikkien vastauksissa. Tietoturvan noudattaminen ja siihen kouluttaminen madaltaisi riskejä digitaalisessa vuorovaikutuksessa. Haastateltavat kokivat, että tietoturva on taattava ja siihen on koulutettava. Tietoturvalliseen toimintaan yhdistettiin myös vuorovaikutus vahvan tunnistautumisen avulla sovelluksessa (H1,2,4). Lisäksi digitaalisen vuorovaikutuksen ongelmia ennaltaehkäisevänä toimintana nähtiin osallistavat ja selkeät vuorovaikutuksen keinot. Vuorovaikutusta ylläpidettäisiin digitaalisen kanavan ohella puheena ja kasvotusten. Sen koettiin auttavan digitaalisen vuorovaikutuksen tulkitsemisen apuna ja vuorovaikutusyhteyden tukena (H2,3,8). Liian haastavat vuorovaikutuksen keinot nähtiin riskinä (H7,8). Johtopäätökset ja pohdinta Opinnäytetyön tavoitteena oli kerätä ratkaisuja Rovaniemen leipomoalan yrityksiltä toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistamiseksi ja johtamiseksi. Tarkoituksena oli vuorovaikutusjohtamisen avulla vahvistaa toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalista vuorovaikutusta ja sen johtamista. Oppilaitoksen ja työelämän vuorovaikutuksen nykytilaa kartoittaessa työpaikkaohjaajien eli haastateltujen vastauksista käy ilmi, että vuorovaikutuksen tapahtumista tutustumiskäyntien ohella ja asioiden hoitamista kasvotusten arvostetaan työpaikkaohjaajien puolelta. Puolet vastaajista kokivat vuorovaikutuksen olevan toimivaa ja hyvää, mikä antaa mahdollisuuden vuorovaikutuksen kehittämiselle seuraavalle asteelle. Työ- ja elinkeinoministeriö (2021,33) korostaa, että mahdollisuudet yhteistyölle ovat paremmat, kun työelämän ja oppilaitoksen välinen vuoropuhelu on vastavuoroista ja aitoa. Karusaari (2020,40) on samaa mieltä siitä, että vastavuoroisuus työelämän kanssa tehtävässä yhteistyössä edistää sitä parhaiten. Ammatillisen opettajan työelämäosaaminen ja työelämäyhteistyö ovat edellytyksenä työelämälähtöisyyden vahvistamiselle (Karusaari 2020,43). Haasteiden selvittäminen on vuorovaikutuksen kehittämisen ydin, jotta asiat voidaan korjata ja tehdä paremmin. Tulosten perusteella havaittiin myös, että osa vastaajista koki vuorovaikutuksen vähäiseksi, koska sitä tapahtuu lähinnä työpaikalla tapahtuvan koulutuksen yhteydessä. Neljä työpaikkaohjaajista kokee vuorovaikutuksen määrän ja kulun olevan haaste. Vuorovaikutuksen kulun monet väylät aiheuttavat haastatteluiden perusteella informaatiokatkoksia. Opiskelijoiden taustatietojen puute herätti myös osalla keskustelua. Esiin nousi tärkeitä asioita, kuten opiskelijan yksityisyyden suojaaminen. Tulevaisuudessa täytyisikin löytää toimintatavat ja linjaukset työpaikkaohjaajalle hyödyllisen tiedon jakamisesta opiskelijan tietosuojan rajoissa, jotta opiskelija saisi työelämässä tapahtuvan koulutuksen jaksoilla mahdollisimman optimaalista ohjausta ja opetusta. Toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän vuorovaikutuksen aiheisiin liittyvät opiskelijat sekä suoritettava tutkinnonosa, joista keskustellaan ennen työelämässä tapahtuvaa koulutusta ja sen aikana. Opiskelijoiden asioihin liittyvät vuorovaikutuksen ongelmat ilmenevät haastateltavien mukaan poissaolojen ilmoittamisessa. Osasyynä voivat olla, että opiskelijalla ei ole työpaikkaohjaajan puhelinnumeroa tai opiskelijalla on haasteita oman elämän hallinnassa. Varhainen työaika voi olla opiskelijalle haaste ilmoittaa poissaolostaan ajoissa. Talvion ja Klemolan (2017,2) mukaan hyvät vuorovaikutustaidot ovat avainasemassa työelämässä ja vaativat vastavuoroisuutta. Marjamäki ja Vuorio (2021, 140) täsmentävät, että viestinnän onnistuminen vaatii kaikkien yhteistyötä ja vastuunottamista siitä. Tästä syystä yhteinen keskitetty vuorovaikutus voisi sitouttaa oppilaitoksen edustajat ja työelämän olemaan aktiivisemmin yhteydessä. Osapuolille täytyy löytää myös keinot motivaation luomiseen ja kehittämiseen johtajuuden kautta, jolloin syntyy sitoutunut vuorovaikutuksellinen toiminta (Jacobsen ym. 2022). Tällöin myös oppilaitos olisi suuremmin mukana opiskelijan jokapäiväisessä opiskelussa työelämässä tapahtuvan koulutuksen aikana ja kannustaa opiskelijaa aktiiviseen osallistumiseen työelämäjaksoilla. Digitaalisen vuorovaikutuksen vahvistamisen keinoihin toivottiin yhteistä alustaa vuorovaikutuksen välineeksi. Yhteiseksi alustaksi jokainen haastateltava mainitsi sovelluksen, jossa yhdistyisi monipuolinen ajantasainen informaatio ja kommunikointi. Työpaikkaohjaajien mukaan sovellus olisi hyvä keino työelämän ja oppilaitoksen vuorovaikutuksen vahvistamiseksi. Marjamäki ja Vuorio (2021, 140) toteavat yhteistyön merkityksen korostuvan muutoksen ja digitalisoitumisen keskellä. REDU voisi alkaa kehittämään yhteistyössä työelämän ja alan eri toimijoiden kanssa yhteistä sovellusta toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaaliselle vuorovaikutukselle, sillä tulosten perusteella sille olisi tarvetta, koska jokainen haastateltava nosti asian esille. Opetushallituksen (2019, 9) mukaan digitalisaatio ja työn murros vaikuttavat osaamistarpeisiin, joista seuraa erilaisia muutoshaasteita, kuten työssäoppimisen kehittäminen, johon kuuluvat digitaalisen teknologian luova käyttötaito, sekä digitaaliset kommunikointitaidot (Opetushallitus 2019, 74–76). Vastaajat lisäsivät kasvoyhteyden säilyttäminen digitaalisen vuorovaikutuksen ohella työelämän tärkeäksi osaksi vuorovaikutuksen ratkaisuja ja se olisi säilytettävä, eikä sitä saa unohtaa. Arjen käytännön tilanteiden, kohtaamisten ja yhdessä tekemisen myötä syntyy luontevaa keskustelua, joiden kautta voidaan löytää kehittämisideoita (Työ- ja elinkeinoministeriö 2021,33). Joten tulevaisuudessa optimaalinen toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän vuorovaikutus tapahtuisi oppilaitoksen johtamana ja se sisältäisi digitaalisen alustan lisäksi kasvoyhteyden. Vastaajat kokivat, että digitalisoituvassa yhteiskunnassa vaaditaan osaamista käyttää koneita sekä vuorovaikutuksen välineenä sovelluksia. Digiajan uudet toimintamallit näkyvät työnkuvissa ja työssä käytettävissä välineissä. Murros haastaa työyhteisön elinikäiseen oppimiseen, jota voidaan hyödyntää paremmin, kun se nähdään positiivisena toiminnan kehittymismahdollisuutena (Mannila 2022, 2–3). Vuorovaikutuksen johtamisen työpaikkaohjaajat näkivät olevan oppilaitoksen vastuulla. Isotalus ja Rajalahti (2017, 13–14) toteavat, että Ilman vuorovaikutusta ei ole johtamistakaan. Nissilä ja Vartiainen (2022,24) muistuttavat vuorovaikutuksen johtamisen olevan osa eri tahojen välistä vaikuttamisprosessia, jossa vastuu kuuluu kaikille. Opetushallituksen (2019) teettämässä raportissa käy ilmi, että tulevaisuudessa merkittävään asemaan ammattialoilla nousevat digitaalinen verkostoituminen sekä digitaaliset vuorovaikutus- ja kommunikointitaidot. (Leveälahti, Nieminen, Nyyssölä, Suominen, Kotipelto 2019, 50). Työpaikkaohjaajat kokivat myös, että kasvokkain kohtaamisen tuki olisi digitalisoituvassa yhteiskunnassa toimivan vuorovaikutuksen avain, mutta myös ymmärrys siitä, etteivät kaikki edes halua käyttää digitaalisia välineitä. Tietoturvallinen toiminta korostui kaikkien haastateltavien vastauksissa ja siihen yhdistettiin myös vuorovaikutus vahvan tunnistautumisen takana sovelluksessa. Haastateltavat kokivat, että tietoturva on taattava ja siihen on koulutettava. Valtiovarainministeriön (2020) mukaan digitalisoitumiseen liittyy myös uhkia, kuten tietojen laiton käyttö sekä virheellisillä tiedoilla vaikuttamisen uhkat, jotka asettavat uusia vaatimuksia julkisen hallinnon digitaaliselle turvallisuudelle ja sen ohjaukselle. Koko yhteiskunnan tulisikin kehittää digitaalisen turvallisuuden taitoja, jossa palveluntarjoajan vastuulla on taata turvallinen palvelun käyttö. (Valtiovarainministeriö 2020). Digi- ja väestötietorekisterin (2022) mukaan uhkakuvat kannattaa tunnistaa ja sanallistaa, eikä niitä kannata pelätä. On kuitenkin hyvä pohtia toimia, joilla mahdolliset uhkat käännetään suotuisammiksi. (Digi- ja väestötietorekisteri 2022.) Koska haastateltavat olivat jo entuudestaan tuttuja, oli heidän välillensä syntynyt luottamus ja avoimuus. Asiat uskallettiin kertoa avoimesti ja luotettiin, että kerrotut asiat olivat tärkeitä. Haastateltavia kohdeltiin haastatteluissa yhdenvertaisesti. Toki, täytyy myös huomioida mahdollisuus, että haastateltavat eivät välttämättä uskaltaneet sanoa kaikkea haluamaansa. Haastatteluajat saatiin sovittua hyvin ja haastateltavat järjestivät heille sopivan ajankohdan. Yksi haastateltava oli kiireinen, mutta sai järjestettyä työn lomassa sopivan hetken, sillä koki aiheeseen vastaamisen tärkeäksi. Kaksi haastateltavaa kokivat, että kysymykset olivat vaikeita. Tähän saattoi olla myös syynä se, että samat haastateltavat myönsivät, etteivät olleet perehtyneet etukäteen kysymyksiin. Osa oli perehtynyt kysymyksiin hyvin etukäteen ja pohtinut vastauksia ja kirjoittanut vastaukset valmiiksi paperille. Kehittämisehdotukset Lopputuloksena toisen asteen oppilaitoksen ja työelämän digitaalisen vuorovaikutuksen ja johtamisen keinoina toimisivat keskitetty digitaalinen alusta sekä sitä vahvistamassa tapaamiset kasvotusten. Vuorovaikutuksen määrän ja kulun kehittämistoimenpiteinä tulisi olla vuorovaikutuksen aktiivisen ylläpitämisen keinot myös työelämässä tapahtuvan koulutuksen ulkopuolella sekä vuorovaikutuksen sääntöjen laatiminen informaatiokatkoksien välttämiseksi. Opiskelijoiden tilanteista kerrottaisiin tietosuojan puitteissa, jotta työpaikkaohjaajien työ helpottuisi ja opiskelija saisi parhaan mahdollisen kokemuksen työelämästä ammattitaitonsa kasvattamisen tukena. Lisäksi työpaikkaohjaajille ja toisen asteen oppilaitoksen henkilöstölle täytyisi taata tarvittavaa koulutusta digitaalisen vuorovaikutuksen tueksi, jotta vältytään digitalisaation muodostamilta mahdollisilta riskeiltä ja pysytään digitaalisen kestävyysmuutoksen mukana. Hyvä vuorovaikutus vaatii johtajuutta ja tässä työelämäkumppanuudessa vuorovaikutuksesta tulisi vastaamaan toisen asteen oppilaitos. Kuitenkin jokainen osapuoli tulisi saada motivoitua sitoutuneeseen aktiiviseen vuorovaikutukseen. Näiden kehittämistoimenpiteiden avulla toisen asteen oppilaitos pystyisi palvelemaan asiakastaan eli työelämää parhaalla mahdollisella tavalla työelämälähtöisyydestä käsin. Jos REDU kokee tarpeelliseksi vahvistaa tämän kehittämistyön tuloksia, voi se vielä laatia laajemman kyselyn aiheesta kaikkien toimialojen työpaikkaohjaajille. LÄHTEET Aineistohallinnan käsikirja 2022. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 7.4.2024 https://urn.fi/urn:nbn:fi:fsd:V-201504200001. Alasoini, T., Ala-Laurinaho, A., Känsälä, M., Saari, E. & Seppänen, L. 2022. Työelämän digikuilujen yli: digitalisaatio kaikkien kaveriksi. Helsinki: Työterveyslaitos. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-997-6. Alkula, T., Pöntinen, S. & Ylöstalo, P. 1994. Sosiaalitutkimuksen kvantitatiiviset menetelmät. Porvoo: WSOY. Digi- ja väestötietovirasto, 2022. Digitalisaation heikot uhkat ja vahvat mahdollisuudet. Viitattu 12.6.2024 https://dvv.fi/-/digitalisaation-heikot-uhkat-ja-vahvat-mahdollisuudet. Heikkilä, T. 2014. Kvantitatiivinen tutkimus. Viitattu 24.01.2024 http://www.tilastollinentutkimus.fi/1.Tutkimustuki/KvantitatiivinenTutkimus.pdf. Hendriksson, K. 2022. Työelämälähtöistä kumppanuutta kehittämässä. Viitattu 2.1.2024 https://www.lapinamk.fi/loader.aspx?id=f3f52fee–6f08–4e35–9450https://www.lapinamk.fi/loader.aspx?id=f3f52fee-6f08-4e35-9450-64d867d70c3f64d867d70c3f. Helander, K. 2022. Special Responsibility of digital platforms under Article 102 TFEU in the Digital Markets Act – a data perspective. Lapin yliopisto. Hievanen, R., Kilpeläinen, P., Huhtanen, M., Tuurnas A., Loukusa, V., Pylväs L., Rasinaho, K., Taakala, J., Tujula, M. & Vieltojärvi, M. 2022. Kumppanina työelämä – Arviointi työelämässä oppimisesta ja työelämäyhteistyöstä ammatillisessa koulutuksessa. Kansallinen koulutuksen arviointikeskus. Viitattu 7.3.2024 https://karvi.fi/wp-content/uploads/2022/09/Kumppanina-tyoelama-Arviointi-tyoelamassa-oppimisesta-ja-tyoelamayhteistyosta-ammatillisessa-koulutuksessa.pdf. Hirvonen, K. & Taiponen, A. 2011. Työelämäyhteistyön kehittäminen toisen asteen oppilaitoksissa. Tampereen ammattikorkeakoulu. Ammatillinen opettajakorkeakoulu. Hirsijärvi, S. & Hurme, H. 2001. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Helsinki University Press. Hirsjärvi, S., Remes, S. & Sajavaara, P. 2013. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi. Holm, R., Poutanen, P. & Ståhle, P. 2018. Mikä tekee dialogin: Dialogisen vuorovaikutuksen tunnuspiirteet ja edellytykset. Viitattu 22.9.2024 https://www.sitra.fi/artikkelit/mika-tekee-dialogin-dialogisen-vuorovaikutuksen-tunnuspiirteet-ja-edellytykset/. Humala, I. 2019. Luovuus ja vastuullisuus digiajan työssä. Kohti tavoitteellista, kuuntelevaa ja joustavaa vuorovaikutusta. Helsinki: BoD – Books on Demand. Huttunen, T. 2018. Johdetaan yhdessä: Hypeä vai työpaikan todellisuutta? Helsinki: Kauppakamari. Intranet. 2024. Lapin koulutuskeskus REDU. Isotalus, P. 2021. Vuorovaikutustaitoja tarvitaan tulevaisuudessa. Viitattu 26.9.2024 https://isotalus.fi/2021/03/16/vuorovaikutustaitoja-tarvitaan-tulevai-suudessa/. Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent. Jacobsen, C.B., Andersen, L.B., Bollingtoft, A. & Eriksen, T.L.M. 2022. Can Leadership Training Improve Organizational Effectiveness? Evidence from a Randomized Field Experiment on Transformational and Transactional Leadership. Aarhus University. Järvinen, P. 2008. Menestyvän työyhteisön pelisäännöt. Helsinki: WSOYpro. Kamensky, M. 2015. Menestyksen timantti: Strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus. Helsinki: Talentum. Kananen, J. 2008. Kvantti – Kvantitatiivinen tutkimus alusta loppuun. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Kananen, J. 2014. Laadullinen tutkimus opinnäytetyönä: Miten kirjoitan kvalitatiivisen opinnäytetyön vaihe vaiheelta. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Kananen, J. 2019. Opinnäytetyön ja pro gradun pikaopas: Avain opinnäytetyön ja pro gradun kirjoittamiseen. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Karusaari, R. 2020. Asiakaslähtöisyys osaamisperusteisessa ammatillisessa kulutuksessa. Viitattu 7.3.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-189-7. Kinni, R. & Puurunen, P. 2021. Tutkimusetiikka tieteellisen tutkimuksen erottamattomana osana. Janus Sosiaalipolitiikan ja sosiaalityön tutkimuksen aikakauslehti Vol.29 No 4, 313–314. Viitattu 7.4.2024 https://doi.org/10.30668/janus.112654. Kurki, A-L., Uusitalo, H., Nykänen, M., Mattila-Holappa, P. & Saari, E. 2020. Ammattitaitoa yhdessä. Uudista yhteistyötä. Viitattu 5.3.2024 https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/osaaminen-ja-oppiminen-tyossa. Kraus,S., Durst,S., Ferreira, J. J., Veiga, P., Kailer, N. & Weinmann, A. 2022. Digital transformation in business and management research: An overview of the current status quo. International Journal of Information Management Vol. 63, 102466. Köhler, J., Geels, F., Kern, F., Markard, J., Onsongo, E., Wieczorek, A., Alkemade, F., Avelino, F., Bergek, A., Boons, F., Fünfschilling, L., Hess, D., Holtz, G., Hyysalo, S., Jenkins, K., Kivimaa, P., Martiskainen, M., McMeekin, A., Mühlemeier, M., Nykvist, B., Pel, B., Raven, R., Rohracher, H., Sandén, B., Schot, J., Sovacool, B., Turnheim, B., Welch, D. & Wells, P. 2019. An agenda for sustainability transitions research: State of the art and future directions. Environmental Innovation and Societal Transitions. 31. 1–32. Viitattu 10.10.2023 https://doi.org/10.1016/j.eist.2019.01.004. Leveälahti S., Nieminen J., Nyyssölä K., Suominen V. & Kotipelto S. 2019. Osaamisrakenne 2035. Alakohtaiset tulevaisuuden osaamistarpeet ja koulutuksen kehittämishaasteet- osaamisen ennakkofooruminennakointituloksia. Viitattu 7.4.2024 https://www.oph.fi/sites/default/files/documents/osaamisrakenne_2035.pdf. Laajalahti, A. 2014. Vuorovaikutusosaaminen ja sen kehittyminen tutkijoiden työssä. Jyväskylä Studies in Humanities 225. Jyväskylän yliopisto. Viitattu 26.9.2024 https://jyx.jyu.fi/bitstream/handle/123456789/43093/978-951-39-56189_vaitos29032014.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Macaes, M.A.R. & Roman-Portas, M. 2022. Communication & society. The effects of organizational communication, leadership, and employee commitment in organizational change in the hospitality sector. Mannila, M. 2022. Millaista osaamista tulevaisuudessa tarvitaan? Viitattu 13.1.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2022101361861. Marjamäki, P. & Vuorio, J. 2021. Viestinnän johtaminen: strategiasta tuloksiin. Helsinki: Alma Talent. Matt, D. T., Pedrini, G., Bonfanti, A. & Orzes, G. 2022. Industrial digitalization. A systematic literature review and research agenda. European Management Journal. Article in press. Viitattu 7.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.emj.2022.01.001. Nissilä, L. & Vartiainen, P. 2022. Vuorovaikutuksen johtaminen. Viitattu 2.6.2024 https://www.henry.fi/media/tyontuuli_022022-.pdf. Ojasalo, K. Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro. Opetushallitus. Ammatillinen koulutus. Viitattu 29.12.2023 https://www.oph.fi/fi/koulutus-ja-tutkinnot/ammatillinen-koulutus. Opetushallitus & Leveälahti, S. 2019. Osaamisrakenne 2035: Alakohtaiset tulevaisuuden osaamistarpeet ja koulutuksen kehittämishaasteet: saamisen ennakointifoorumin ennakointituloksia. Helsinki: Opetushallitus. Paananen, H., Taivassalo, M., Raitanen, T. & Nieminen, A. 2023. Digitaalinen osaaminen ammatillisessa koulutuksessa – opas osaamisen sanoittamiseen. Opetushallitus. https://www.oph.fi/sites/default/files/documents/Digitaalinen_osaaminen_ammatillisessa_koulutuksessa_opas_osaamisen_sanoittamiseen.pdf. Pietiläinen, V. & Syväjärvi, A. 2019. Johtamisen psykologia. 2. painos, PS-kustannus. Puutio, R. & Heikkilä, J. 2018. Organisaatio prosessina: Muodonmuutoksen konsultointi. Jyväskylä: Metanoia Instituutti. Raatikainen, E. & Otonkorpi-Lehtoranta K. 2023. Psykologista turvallisuuta tukeva työkulttuuri, Esteet ja edellytykset opetus -ja sosiaalialalla Viitattu 22.9.2024. https://journal.fi/aikuiskasvatus/article/view/130393/89962. Rahkala A-K., Posio A., Poranen U-M., Niemelä O. & Korento K. 2024. Onnistuneessa oppimisen ohjauksessa keskeistä on opettajan ja työpaikkaohjaajan yhteistyö. Viitattu 7.3.2024 http://urn.fi/urn:nbn:fi-fe202401264444. REDU 2024a. Konserni ja organisaatio. Viitattu 26.12.2023 https://www.redu.fi/fi/redu/konserni/laadunhallinta/opiskelijalle. REDU 2024b. Henkilöstöraportti. Rovaniemen koulutuskuntayhtymän intranet. Vaatii kirjautumisen. Viitattu 2.4.2024 REDU 2024 c. Strategia. Viitattu 28.12.2023 https://www.redu.fi/fi/redu/konserni/strategia. REDU 2024d. Visio 2030, arvolupaus ja kehittämisen painopistealueet Viitattu 25.6.2024 REDUn TOIMINTAKÄSIKIRJA – 1.1.2 Strateginen johtaminen. Salonen, E. 2017. Intuitio ja tunteet johtamisen ytimessä. Helsinki: Alma Talent. Suomen Kuntaliitto. 2016. Kuntaviestinnän opas. Viitattu 10.10.2024 https://www.kuntaliitto.fi/sites/default/files/media/file/viestintaopas_ebook.pdf. Suomen Leipuriliitto ry. 2024. Viitattu 21.10.2024. https://www.leipuriliitto.fi/. Talvio, M. & Klemola, U. 2017. Toimiva vuorovaikutus. Jyväskylä: PS-kustannus. Tenhilä, J. 2020. Tiimien motivaatio asiantuntijaorganisaatiossa. Case Terveystalo Julkiset palvelut Oy. Hämeen ammattikorkeakoulu. Tieteen termipankki 2024. Viitattu 25.9.2024 https://termipankki.fi/tepa/fi/haku/johtaminen. Tietoarkisto 2024a. Tapaustutkimus. Viitattu 20.3.2024. https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/tutkimusasetelma/tapaustutkimus/. Tietoarkisto 2024b. Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Viitattu 24.01.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/analyysitavan-valinta-ja-yleiset-analyysitavat/analyysi-ja-tulkinta/. Tietoarkisto 2024c. Tutkimusetiikka ihmistieteissä. Viitattu 16.2.2024. https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/tutkimusetiikka/tutkimusetiikka-ihmistieteissa/. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Turun ammatti-instituutti. 2019. Yhdessä työelämän kanssa: kumppanuutta kehittämässä, osa1. Viitattu 27.12. 2023 https://www.turkuai.fi/sites/default/files/atoms/files//hyvan_palvelun _opas_osa_1.pdf. Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Viitattu 16.2.2024. https://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2019.pdf. Työ- ja elinkeinoministeriö, Hyrylä, L. 2021. Toimialaraportit Leipomoala – paikallisuudesta kansainvälisyyteen Viitattu 6.4.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-998-8. Työ- ja elinkeinoministeriö, Hyrylä, L. 2023. Uudistuva elintarvikeala -toimialaraportti Viitattu 6.4.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-629-1. Valtioneuvoston kanslia, Työelämäfoorumi Suomi 2022 pureutuu työelämän tilannekuvaan Viitattu 13.1.2024. https://vnk.fi/-/1271139/tyoelamafoorumi-suomi-2022-pureutuu-tyoelaman-tilannekuvaan. Valtiovarainministeriö. 2020. Julkisen hallinnon digitaalinen turvallisuus. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2020:23 Viitattu 16.6.2024 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/162169/VM_2020_23.pdf?sequence=2&isAllowed=y. Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa. Määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Tammi. Vilkka, H. 2015. Tutki ja Kehitä. 4. uudistettu painos. Jyväskylä: PS kustannus. Vilkka, H. 2021a. Näin onnistut opinnäytetyössä: Ratkaisut tutkimuksen umpikujiin. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkka, H. 2021b. Tutki ja kehitä. 5. päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Vehkalahti, K. 2014. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Finn Lectura. Vesalainen, J. 2006. Kaupankäynnistä kumppanuuteen. Yritystenvälisten suhteiden elementit, analysointi ja kehittäminen. 2. painos. Vantaa: Teknologiateollisuus. Varto, J. 1992. Laadullisen tutkimuksen metodologia. Helsinki: Kirjayhtymä. Öhman, A. 2020. Työelämälähtöisyys, osaamisperusteisuus ja asiakaslähtöisyys toisen asteen ammatillisessa koulutuksessa: Päättäjien käsityksiä. Viitattu 5.3.2024. https://jyx.jyu.fi/bitstream/handle/123456789/67940/URN%3aNBN%3afi%3ajyu-202002252168.pdf?sequence=1&isAllowed=y. LIITTEET Liite 1. Saatekirje Liite 2. Teemahaastattelu Liite 3. Sisällönanalyysi