Kohti kestävää työhyvinvointia hajautetuissa työympäristöissä 23.12.2025 Artikkelikokoelma, Opinnäyte Puro, Anne (toim.) Liiketoiminta ja yrittäjyys Metatiedot Tyyppi: Kokoomajulkaisu Julkaisija: Lapin ammattikorkeakoulu Oy Julkaisuvuosi: 2025 Sarja: Pohjoisen tekijät – Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 32/2025 ISBN 978-952-316-572-4 ISSN 2954-1654 PDF-linkki: Pohjoisen tekijät 32 2025 Anne Puro.pdf Kannen kuva: Eleonora Barco Oikeudet: CC BY Kieli: suomi © Lapin ammattikorkeakoulu ja tekijät URN: urn:isbn:978-952-316-572-4 Kirjoittajat Puro, Anne (toim.) Sisällysluettelo Näytä sisällysluettelo TiivistelmäEsipuheKohti kestävää työhyvinvointia hajautetuissa työympäristöissäYhteisöllisyys Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksessaKatse tulevaisuuteen perinteitä kunnioittaen – perheyrityksen työhyvinvoinnin kehittäminenKuntasektorin päätöksentekokulttuurin vaikutus työhyvinvointiin – johtoryhmän ja esihenkilöiden näkemyksiäYhteisöllisyys työhyvinvoinnin tukena hajautetuissa työympäristöissä Jaa somessa Jaa Facebookissa Jaa Facebookissa (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa LinkedInissä Jaa LinkedInissä (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa Blueskyssa Jaa Blueskyssa (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa Threadsissa Jaa Threadsissa (avautuu uuteen ikkunaan) Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista Toimitus ja esipuhe: Anne Puro, PsM, lehtori, Tulevaisuuden terveyspalvelut, Lapin ammattikorkeakoulu Artikkelien kirjoittajat: Eleonora Barco, liikunnanohjaaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Fanny Hokkanen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Sonja Ignatius-Eskelinen, terveydenhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Janika Jekkonen, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Sanna Koivumaa, restonomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Suvi Pärssinen, geronomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Noora Rouvinen-Lagerström, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Miia Ryynänen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Noora Suvanto, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Fanny Toivio, terveydenhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Tiivistelmä Monialainen opinnäytetyö (MONT) on keskeinen osa Lapin AMK Master Schoolin monialaista ja työelämälähtöistä opiskelua. MONT-prosessissa opiskelijat tutkivat ja prosessoivat työelämän ajankohtaisia ilmiöitä ja haasteita. Julkaisussa esitellään Lapin AMK Master Schoolin monialaisessa opinnäytetyöryhmässä tuotettuja tutkimuksellisia kehittämistöitä ja niiden tuloksia. Syksyllä 2024 digiajan palvelujohtamisen koulutuksen aloittaneiden opiskelijoiden aiheideoiden pohjalta muodostettiin Hajautetut työympäristöt ja työhyvinvointi -teemaryhmä, jonka työskentelyn tuotoksena syntyi neljä opinnäytetyöartikkelia. Artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa kuvataan hajautetun työympäristön ja työhyvinvoinnin käsitteitä sekä teemaan liittyvää ajankohtaista tutkimusta ja opinnäytetöissä käytettyjä tutkimus- ja kehittämismenetelmiä. Opinnäytetyöartikkeleissa käsitellään yhteisöllisyyden kokemuksia hajautetuissa työympäristöissä, monipaikkaisesti toimivan mikroyrityksen työhyvinvointia sukupolvenvaihdoksen lähestyessä ja kuntasektorin päätöksentekokulttuurin vaikutuksia työhyvinvoinnille. Opinnäytetöiden pohjalta syntyneet havainnot ja suositukset ovat kaikkien työelämän kehittämisestä kiinnostuneiden hyödynnettävissä. Esipuhe Syksyllä 2024 Lapin AMK Master Schoolin digiajan palvelujohtamisen opiskelijoiden opinnäytetöiden aiheideoiden perusteella muodostettiin kymmenen opiskelijan Hajautetut työympäristöt ja työhyvinvointi -teemaryhmä. Vuoden jatkuneen monivaiheisen työskentelyn jälkeen kahden-kolmen opiskelijan pienryhmissä on työstetty neljästä opinnäytetyön aiheesta nyt luettavissa olevat valmiit opinnäytetyöartikkelit. Näiden artikkeleiden kautta avautuu mahdollisuus tarkastella erilaisten työympäristöjen todellisuutta matkalla kohti kestävää työhyvinvointia hajautetuissa työympäristöissä ja muuttuvissa olosuhteissa. Kestävyyden käsitteen yhdistäminen työhyvinvointiin avaa näkymän kokonaisvaltaiseen ja systeemiseen tapaan rakentaa työtä ja työn tekemistä niin, että reilu toimeentulo, hyvinvointi, kehittyminen, merkityksellisyys ja yhteisöllisyys toteutuvat samanaikaisesti muuttuvassa työssä nykyhetkessä ja tulevaisuudessa. Työelämä on siirtynyt uuteen aikakauteen, jossa perinteinen toimistokeskeinen malli ei enää vastaa organisaatioiden ja työntekijöiden tarpeisiin. Työtä tehdään entistä yksilöllisemmin ja hajautetummin erilaisissa fyysisissä ja virtuaalisissa tiloissa sekä vaihtelevissa verkostoissa muuttuvin kokoonpanoin. Työnteon tavat ovat moninaistuneet ja työ ei ole tiettyyn aikaan sidottua. Myös työvälineet, työn kohde, organisaatioiden rakenteet ja johtaminen ovat olleet muutosten kohteina. Digitalisaatio ja globalisaatio ovat luoneet edellytykset hajautetuille työympäristöille, mikä tarkoittaa kokonaisvaltaista muutosta työssä ja työyhteisöissä. Tämä muutos koskettaa lähes kaikkia toimialoja ja haastaa erilaiset yritykset ja organisaatiot pohtimaan, miten työhyvinvointi ja tuottavuus voidaan turvata uudenlaisissa rakenteissa. Muuttuvan työn vaikutukset ja haasteet ovat moninaiset. Varsinkin äkilliset siirtymät lähityöstä etätyöhön ovat usein lisänneet kuormitusta rajojen hämärtymisen, teknostressin ja epävarmuuden vuoksi. Etätyön jatkuessa sopeutumisen, käytäntöjen kehittymisen ja yhteisen oppimisen myötä kuormittavien tekijöiden vaikutus on tasoittunut. (Kornadt ym. 2025.) McPhail ym. (2024) toteavat johtamisen sekä luottamusta vahvistavien ja selkeiden käytäntöjen merkityksen korostuvan muuttuvan toimintaympäristön aiheuttaman kuormituksen tasaamisessa ja työhyvinvoinnin rakentamisessa. Voidaankin nähdä työhyvinvoinnin kannalta ratkaisevana organisaation, työyhteisöjen ja työntekijöiden resilienssi – kyky yhdessä sopeutua, oppia ja uudistua olosuhteiden muutoksessa. Julkaisun artikkelit tarjoavat näkökulmia siihen, miten vakiintuneissakin hajautetuissa työympäristöissä erityinen huomio on kiinnitettävä monipaikkaisesti tehtävän työn hyvinvointivaikutusten rakenteellisiin tekijöihin ja sosiaalisiin resursseihin. On käytävä keskustelua sekä työn rajoista, teknologiasta ja viestinnästä että työn muotoilun mahdollisuuksista ja johtamisen merkityksestä hyvinvoinnin edistämisessä. Sosiaalinen tuki ja yhteisöllisyyden vahvistaminen luovat perustan toimivalle yhteistyölle. Liialliset työn vaatimukset, kuten jatkuva saatavilla olo, monikanavainen viestintä ja epäselvät rajat, ovat uhka työhyvinvoinnille, mikäli työ ja työympäristö eivät tarjoa vastapainoksi riittävästi työn voimavaroja, kuten autonomian ja kyvykkyyden kokemusta tai yhteisöllisyyden tunnetta ja sosiaalista tukea (Coulston ym. 2025) Työhyvinvoinnin edistäjät vaihtelevat merkittävästi riippuen tiimityypistä eli työskennelläänkö lähi-, hybridi- vai virtuaalitiimeissä. Joustavuus ja johtajan tuki ovat tärkeitä kaikille tiimeille, mutta hybridi- ja virtuaalitiimit tarvitsevat erityisesti viestinnän ja yhteydenpidon rakenteellista tukea (Grobelny 2023). Hajautetusti työskentely, etätyö ja virtuaaliset yhteydet voivat kaventaa spontaania vuorovaikutusta ja vaikeuttaa nonverbaalien vihjeiden lukemista, mikä taas voi lisätä erillisyyden, epävarmuuden ja siiloissa työskentelyn kokemuksia. Kun työn organisointi, teknologia, sosiaalinen vuorovaikutus ja rajojen hallinta suunnitellaan huomioiden sekä organisaatio, työyhteisö että yksilö, hybridityö tukee tehokkuutta ja hyvinvointia kaikilla organisaation tasoilla. (Eng ym. 2024.) Suunnitellut, säännölliset kohtaamiset ja avoin keskusteluilmapiiri vahvistavat psykologista turvallisuutta, yhteenkuuluvuutta ja sitoutumista (Eng ym. 2024; Coulston ym. 2025). Tämän julkaisun artikkeleissa korostuukin, että hajautetuissa työympäristöissä yhteyden rakentamiseen on kiinnitettävä erityistä huomiota ja luotava vakiintuneita käytäntöjä yhteiselle ajalle. Strausin ym. (2023) mukaan minäpystyvyyden kokemus ja sosiaalinen tuki kollegoilta ja esihenkilöltä vahvistavat motivaatiota ja kuormittavissa tilanteissa selviytymistä sekä ennustavat hyvinvointia, sitoutuneisuutta ja tuottavuutta. Hajautetuissa organisaatioissa voi kuitenkin esiintyä odotusten ja todellisuuden välisiä ristiriitoja muun muassa työn ja muun elämän hallinnassa sekä teknologian tuomissa kognitiivisissa vaatimuksissa. Joustavuus voi lisätä autonomiaa, mutta myös kuormitusta ja eristyneisyyttä. (Shirmohammadi ym. 2022.) Työhyvinvointia tukevat rajat eivät siis muodostu spontaanisti, vaan siihen tarvitaan tukea, kohtaamisia, avointa keskustelua ja yhdessä sovittuja toimintatapoja. Työhyvinvointi on hajautetuissa työympäristöissä keskeinen strateginen voimavara, joka vaikuttaa suoraan organisaatioiden innovointikykyyn ja tuloksellisuuteen. Hyvinvoiva työntekijä on tuottava, luova ja sitoutunut. Digitalisaatio tarjoaa tehokkaita työkaluja, mutta teknologia ei yksin riitä – tarvitaan inhimillistä johtajuutta, joka huomioi yksilölliset tarpeet ja tukee yhteisöllisyyttä. Johtamisen merkitys korostuukin erityisesti hajautetuissa tiimeissä. Esihenkilöiltä vaaditaan kykyä rakentaa luottamusta, ylläpitää vuorovaikutusta ja varmistaa, että työntekijöillä on riittävät resurssit ja tuki. Hajautetuissa organisaatioissa lähi-, etä- ja hybridityön onnistuminen edellyttää yhdessä tekemistä ja yhteisöllisyyttä vahvistavia kulttuurisia käytäntöjä. Tätä yhteisöllisyyttä ja yhdessä tekemisen kulttuuria on rakennettu myös MONT-prosessissa, jonka monivaiheinen työ on nyt konkretisoitunut valmiiksi artikkeleiksi. Artikkeleissa tarkastellaan hajautettuja työympäristöjä ja työhyvinvointia monipuolisesti työntekijöiden kokemuksista organisaatioiden strategisiin ratkaisuihin ja johtamisen käytäntöihin. Tavoitteena on tarjota syvällistä ymmärrystä ja konkreettisia keinoja, joiden avulla hajautetuista työympäristöistä voidaan kehittää entistä kestävämpiä, työhyvinvointia tukevia työympäristöjä. Ignatius-Eskelinen, Pärssinen ja Ryynänen selvittivät opinnäytetyössään Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksen toimihenkilöiden kokemuksia yhteisöllisyydestä ja esihenkilötyön vaikutuksesta monipaikkaisen tiimin yhteisöllisyyteen. Yhteisöllisyyden keskeisiksi tekijöiksi muodostuivat organisaatioon, työn järjestämiseen, tiimin yhteistyöhön, viihteellisyyteen ja yksilön hyvinvointiin liittyvät tekijät. Kehittämistoimenpiteinä yhteisöllisyyden vahvistamiseksi kirjoittajat ehdottavat tiimin johtamisen, työyhteisön palaverikäytänteiden ja arjen kohtaamisten kehittämistä sekä työntekijöiden työn ulkopuolisen yhteistoiminnan tukemista. Ignatius-Eskelinen, Pärssinen ja Ryynänen korostavat yhteisöllisyyden kokemusten yksilökohtaisten erojen huomioimista kehittämistoimenpiteitä suunniteltaessa. Barcon ja Rouvinen-Lagerströmin opinnäytetyössä perehdyttiin monipaikkaisesti toimivan mikroperheyrityksen työhyvinvoinnin kokemuksiin sukupolvenvaihdoksen lähestyessä. Pienessä perheyrityksessä työntekijöiden työhyvinvointia lisäsivät joustavuus työn tekemisen malleissa, avoin keskustelukulttuuri, matala hierarkia ja yhteenkuuluvuuden tunne. Tulevaisuuteen suhtauduttiin luottavaisesti epävarmuustekijöistä huolimatta. Onnistuneessa sukupolvenvaihdoksessa nähtiin merkityksellisenä johtamisen rooli vanhojen perinteiden uudistuessa henkilöstövaihdosten myötä. Barco ja Rouvinen-Lagerström havainnollistavat tulokset SWOT-analyysina työhyvinvointiin liittyvistä vahvuuksista, heikkouksista, mahdollisuuksista ja uhista sukupolvenvaihdokseen valmistauduttaessa sekä tiivistävät tulokset työhyvinvoinnin tukemisen malliksi, joka toimii johtamisen käytännönläheisenä ohjeistuksena. Kuntasektorin päätöksentekokulttuurin vaikutus työhyvinvointiin oli Jekkosen ja Hokkasen opinnäytetyön aihe. Tarkoituksena oli selvittää neljän kunnan johtoryhmien jäsenille ja esihenkilöille suunnatun kyselyn avulla, miten päätöksentekokäytännöt heijastuvat henkilöstön hyvinvointiin ja tunnistaa kehittämistarpeita avoimuuden, läpinäkyvyyden ja osallisuuden vahvistamiseksi. Tavoitteena oli tuottaa kunnille käytännönläheisiä kehittämisehdotuksia, joiden avulla voidaan tukea työhyvinvointia ja johtamista. Johtoryhmän jäsenten ja esihenkilöiden näkemysten mukaan päätöksenteon avoimuus, viestinnän selkeys ja henkilöstön osallistaminen vaikuttavat merkittävästi työhyvinvointiin. Jekkonen ja Hokkanen tunnistivat kehittämistarpeiksi erityisesti henkilöstön osallistamisen vahvistamisen, roolien selkeyttämisen ja luottamuksen lisäämisen. Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää kuntien päätöksentekokulttuurin ja työhyvinvoinnin kehittämisessä sekä esihenkilötyön ja johtamisen tukena. Koivumaan, Suvannon ja Toivion opinnäytetyön aiheena oli hajautetussa työympäristössä työskentelevien työntekijöiden kokemukset yhteisöllisyyden roolista työhyvinvoinnin tukemisessa. Valtaosa vastaajista koki yhteisöllisyyttä työyksikössään, mutta etätyöskentely koettiin kuitenkin haasteena yhteisöllisyyden muodostumiselle. Kiinnostavaa oli, että yhteisöllisyyden kokemuksella oli vaikutusta myös yhteisöohjautuviin työtehtäviin osallistumiseen. Koivumaa, Suvanto ja Toivio toivat kehittämisehdotuksina esille muun muassa etäkokouskäytäntöjen kehittämisen, yhteisöllisten hetkien mahdollistamisen ja onnistumisten seurannan. MONT-prosessi on nyt saatettu valmiiksi. Teemaryhmän tiivis työskentely eteni suunnitellusti elämän muiden tärkeiden asioiden rinnalla. Ryhmätapaamiset, vaiheistetut tehtävät, pienryhmäkohtaamiset ja yhteisen tietoperustan kirjoittaminen rytmittivät prosessia ja veivät sitä tehokkaasti päätepistettä kohti. MONT-prosessissa ohjaajalle onkin innostavaa nähdä monien erillisten palasten yhdistyminen jokaisen opiskelijan syventynyttä asiantuntemusta osoittavaksi artikkeliksi ja yhteiseksi tietoperustaksi. Tämä on mahdollista osaamista ja näkökulmia laajentavan monialaisen työskentelyn ja ryhmän tuen avulla. Opiskelijat ovat saaneet monialaisen opinnäytetyöprosessin aikana erinomaiset valmiudet työyhteisöjen ja organisaatioiden toimintojen kehittämiseen. Kiitän lämpimästi teemaryhmän opiskelijoita opettavaisesta prosessista, antoisista kohtaamisista ja sinnikkäästä työskentelystä. Lämmin kiitos yhteistyöstä ja tuesta myös MONT-kollegoilleni Merja Koikkalaisella, Maria Kasaselle ja Marja Lempiäiselle sekä viestinnän opettaja Tanja Kyykälle kirjoittamisprosessin erinomaisesta ohjauksesta. Kiitos myös kaikille opinnäytetöiden tekemisen mahdollistaneille yhteistyökumppaneille ja toimeksiantajien tahoilla ohjauksesta vastanneille henkilöille. Työelämän muutos on jatkuvaa, mutta hajautetut työympäristöt ja työnteon erilaiset muodot ovat tulleet pysyväksi osaksi päivittäistä työtä. Tulevaisuuden menestyvät organisaatiot ovat niitä, jotka osaavat yhdistää teknologian mahdollisuudet inhimilliseen johtamiseen. Toivon, että tämä artikkelikokoelma inspiroi lukijoita kehittämään omia työyhteisöjään ja löytämään ratkaisuja, jotka tukevat organisaatioiden kehitystä kohti kestävää hyvinvointia hajautetuissa työympäristöissä. Kemissä 3.12.2025 Anne PuroPsM, työ- ja organisaatiopsykologilehtori Lähteet Coulston, C., Shergill, S., Twumasi, R., & Duncan, M. (2025). Advancing virtual and hybrid team well-being through a job demand-resources lens. International Journal of Qualitative Studies on Health and Well-Being, 20(1). https://doi.org/10.1080/17482631.2025.2472460 Eng, I., Tjernberg, M., & Champoux-Larsson, M. F. (2024). Hybrid workers describe aspects that promote effectiveness, work engagement, work-life balance, and health. Cogent Psychology, 11(1). https://doi.org/10.1080/23311908.2024.2362535 Grobelny, J. (2023). Factors Driving the Workplace Well-Being of Individuals from Co-Located, Hybrid, and Virtual Teams: The Role of Team Type as an Environmental Factor in the Job Demand–Resources Model. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(4), 3685. https://doi.org/10.3390/ijerph20043685 Kornadt, A.E., Bowen, C.E., Lepinteur, A. et al. Working from home and well-being during the pandemic and beyond: a longitudinal analysis in five countries. BMC Public Health 25, 1183 (2025). https://doi.org/10.1186/s12889-025-22349-4 McPhail, R., Chan, X. W. (Carys), May, R., & Wilkinson, A. (2024). Post-COVID remote working and its impact on people, productivity, and the planet: an exploratory scoping review. The International Journal of Human Resource Management, 35(1), 154–182. https://doi.org/10.1080/09585192.2023.2221385 Shirmohammadi, M., Au, W. C., & Beigi, M. (2022). Remote work and work-life balance: Lessons learned from the covid-19 pandemic and suggestions for HRD practitioners. Human Resource Development International, 25(2), 163–181. https://doi.org/10.1080/13678868.2022.2047380 Straus, E., Uhlig, L., Kühnel, J., & Korunka, C. (2023). Remote workers’ well-being, perceived productivity, and engagement: which resources should HRM improve during COVID-19? A longitudinal diary study. The International Journal of Human Resource Management, 34(15), 2960–2990. https://doi.org/10.1080/09585192.2022.2075235 Kohti kestävää työhyvinvointia hajautetuissa työympäristöissä Eleonora Barco, Fanny Hokkanen, Sonja Ignatius-Eskelinen, Janika Jekkonen, Sanna Koivumaa, Suvi Pärssinen, Noora Rouvinen-Lagerström, Miia Ryynänen, Noora Suvanto ja Fanny Toivio Johdanto Työelämän jatkuva muutos on korostanut tarvetta tarkastella työhyvinvointia ympäristöissä, joissa työn tekeminen ei enää rajoitu yhteen paikkaan. Hajautetut ja monipaikkaiset työympäristöt rakentuvat tilanteissa, joissa työntekijät työskentelevät eri toimipisteissä, osittain etänä ja osittain kasvokkain ja joissa vuorovaikutus toteutuu digitaalisten välineiden avulla. (Ollila ym. 2018, 237–239.) Tällaiset rakenteet tuovat mukanaan työntekijän näkökulmasta joustoa ja autonomiaa, mutta samalla ne haastavat yhteisöllisyyden, viestinnän ja johtamisen perinteisiä muotoja. Työhyvinvointi hajautetussa työssä on monitekijäinen ilmiö, jossa korostuvat työn vaatimusten ja voimavarojen tasapaino sekä organisaation kyky tukea työntekijöidensä jaksamista ja kokemusta mielekkäästä työstä (Bakker & Demerouti 2007, 309–312). Bakkerin ja Demeroutin (2017) mukaan työn voimavarat, kuten sosiaalinen tuki, selkeä viestintä ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ovat keskeisiä tekijöitä, jotka edistävät työn imua ja hyvinvointia myös silloin, kun työ ei tapahdu yhteisessä fyysisessä tilassa. Tämä ylemmän ammattikorkeakoulun opinnäytetöiden artikkelikokoelma tarkastelee työhyvinvointia neljässä erilaisessa organisaatiokontekstissa, joita yhdistää työn tekemisen hajautuneisuus. Sonja Ignatius-Eskelinen, Suvi Pärssinen ja Miia Ryynänen käsittelevät yhteisöllisyyden rakentumista Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksessa, jossa toimivan viestinnän ja luottamuksen merkitys korostuu hajautetussa asiantuntijatyössä. Eleonora Barco ja Noora Rouvinen-Lagerström tarkastelevat pienen perheyrityksen työhyvinvoinnin kehittämistä tuoden esiin johtamisen ja organisaation arvojen vaikutuksen työntekijäkokemukseen. Fanny Hokkanen ja Janika Jekkonen analysoivat kuntasektorin päätöksentekokulttuuria ja sen vaikutuksia työhyvinvointiin ympäristössä, jossa rakenteellinen monimutkaisuus ja päätöksenteon avoimuuden puute luovat erityisiä työhyvinvoinnin haasteita. Sanna Koivumaa, Noora Suvanto ja Fanny Toivio keskittyvät artikkelissaan yhteisöllisyyden merkitykseen hajautetuissa työympäristöissä ja jäsentävät, miten sosiaalinen tuki, vuorovaikutus ja läsnäolon kokemus rakentuvat moderneissa työyhteisöissä. Artikkelikokoelman teoreettinen viitekehys muodostuu kaikille artikkeleille yhteisistä keskeisistä käsitteistä, jotka on esitetty kuviossa 1. Yhteisessä tietoperustassa kuvataan myös artikkeleissa käytetyt tutkimus-, kehittämis- ja aineistonkeruumenetelmät, aineiston analyysi, eettiset lähtökohdat sekä luotettavuus. Kuvio 1. Artikkelikokoelman teoreettiseen viitekehykseen kuuluvat keskeiset käsitteet Kokonaisuutena nämä artikkelit tarjoavat laajan ja moniulotteisen kuvan siitä, miten työhyvinvointi muotoutuu erilaisissa hajautetuissa ja hybridisissä työmuodoissa. Ne osoittavat, että työhyvinvoinnin edistäminen edellyttää organisaatioilta joustavia rakenteita, selkeää ja avointa viestintää sekä yhteisöllisyyttä ja psykologista turvallisuutta vahvistavia johtamiskäytäntöjä. Hajautetut työympäristöt eivät siten ole pelkästään organisatorinen ratkaisu, vaan ne muodostavat keskeisen toimintaympäristön, jossa tämän päivän työhyvinvointi, yhteisöllisyys ja johtaminen rakentuvat. (Hakanen, Kaltiainen & Suutala 2024, 4–7; 10–13.) Hajautetut työympäristöt Verbi hajauttaa on kuvattu Kotimaisten kielten keskuksen mukaan seuraavasti: “sijoittaa hajalle, hajasijoittaa, desentralisoida” (Kotimaisten kielten keskus ja Kielikone Oy 2024). Hajautetuilla työympäristöillä viitataan työyhteisöihin, joissa henkilöstö työskentelee alueellisesti eri toimipisteissä ja toteuttaa työnsä ainakin osittain etätyöskentelynä (Nayani, Nielsen, Daniels, Donaldson-Feilder, & Lewis 2018, 124). Ollila ym. (2018, 237–238) korostavat, että hajautettu työ tapahtuu usein useissa eri yksiköissä ja virtuaalinen työnteko on siinä keskeisessä roolissa. Hajautetun työn etuina pidetään mahdollisuutta toteuttaa samoja työtehtäviä joko samanaikaisesti tai eri aikoina, mikä lisää joustavuutta ja tehokkuutta. Dimitrov ja Wellman (2015) ovat todenneet artikkelissaan, että monet verkostoituneet työntekijät toimivat myös hajautetusti: työskentelevät fyysisesti erillään, kommunikoivat digitaalisten välineiden avulla ja tapaavat myös kasvokkain. House (2019, 11) puolestaan kertoo esimerkin yrityksen laajentumisen myötä syntyneestä hajautetusta tiimistä. Tiimin jäsenet työskentelivät eri paikoissa, olivat yhteydessä digitaalisten välineiden avulla, näkivät kvartaaleittain kasvokkain ja osallistuivat viikoittaiseen palaveriin joko paikan päällä tai etäyhteydellä. Tämä esimerkki kuvaa hajautetun työympäristön monimuotoisuutta, jossa yhdistyvät itsenäinen etätyö, kasvokkainen yhteistyö ja tiimin jäsenten jakautuminen eri työpisteisiin. Ollilan ym. (2018, 239) mukaan hajautetuissa organisaatioissa johtaminen tulee nähdä myös eri tavalla kuin perinteisten organisaatioiden johtaminen. Jotta esihenkilö kykenee johtamaan työntekijöitään virtuaalisesti, hänen tulee omaksua erilaisia tapoja työntekijän motivaation, osallisuuden, luottamuksen sekä sitoutumisen rakentamiseen (Ollila ym. 2018, 239). Monipaikkainen työ ja etätyö osana hajautettua työtä Monipaikkainen työ viittaa työskentelymalliin, jossa työn tekeminen ei ole sidottu yhteen fyysiseen paikkaan (Työterveyslaitos 2025a). Käsite ei ole täysin vakiintunut. Työtä voidaan tehdä etänä ja paikan päällä esimerkiksi toimistoissa tai jaetuissa toimitiloissa, käytännössä missä vain. Toimintatavoista ja sopimuksista riippuen työtä voidaan tehdä joustavasti tai säädellysti, esimerkiksi niin, että läsnäolopäivät on säädetty työsopimuksessa. Malli on yleistynyt COVID-19-pandemian käynnistämänä ja sen mahdollistajina on toiminut digitaalisten työskentelytapojen yleistyminen ja kehittyminen. (Ruohomäki ym. 2020; Työterveyslaitos 2025a.) Monipaikkaisesti työskentelevä työyhteisö on keskiössä myös kokoomateoksen artikkelissa Yhteisöllisyys Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksessa.Monipaikkaisen työmallin voidaan ajatella olevan moderni tapa lähestyä työntekoa, ja myös Suomen valtio on sitoutunut mallin edistämiseen (Valtiovaraniministeriö 2021). Etätyöllä tarkoitetaan usein joustavaa ja vapaaehtoista työtapaa, jossa työntekijä ei ole varsinaisella työpaikalla fyysisesti paikalla. Eri etätyön muotoja voivat olla säännöllinen tai satunnainen kotona tai muualla kuin työnantajan tiloissa työskentely tai yksityisyrittäjällä kotitoimistolla työskentely (Kandolin, Ropponen & Tuomivaara 2016, 61). Sen yksityiskohdista, kuten työajasta, työsuorituksen seurannasta, työvälineistä ja etätyön tekemisen soveltuvuudesta kyseiseen työtehtävään on työntekijän ja työnantajan sovittava aina erikseen. (Kandolin ym. 2016, 61; Lamponen 2023, 210; Työsuojelu.fi 2023.) Etätyö vaatii työnantajan ja työntekijän välistä vahvaa luottamusta sekä avointa vuoropuhelua, sillä onnistunut etätyö perustuu kontrollin sijaan luottamukseen ja yhteisiin toimintatapoihin (Työterveyslaitos 2025a.) Koska etätyötä tehdään usein ilman muiden työntekijöiden läsnäoloa, on huomioitava monia työpaikalla normaalisti yhdessä määriteltäviä seikkoja, kuten työturvallisuus, tauot, toiminta häiriötilanteissa ja yhteisöllisyyden ylläpito (Lamponen 2023, 211; Työsuojelu.fi 2023). Viestinnän merkitys hajautetuissa työympäristöissä Viestinnällä tarkoitetaan ihmisten välistä vuorovaikutusta ja toimintaa. Se voi olla sanatonta ja sanallista, kirjoitettua tekstiä tai eleitä ja ilmeitä, joista ihmisten välinen vuorovaikutus muodostuu. Viestinnässä on mukana aina vähintään kaksi henkilöä: viestin vastaanottaja tai vastaanottajat ja sen lähettäjä. Näiden osapuolten roolit vaihtelevat viestintätilanteen aikana. Viestinnällä on keskeinen rooli hajautetun työn sujuvuudessa ja työhyvinvoinnin tukemisessa. Viestinnän merkitys korostuu hajautetusti työskenneltäessä, kun emme aina näe toistemme ilmeitä ja eleitä, vaan pelkän kirjoitetun tekstin. (Lohtaja-Ahtonen & Kaihovirta-Rapo 2012, 11–13.) Sisäisellä viestinnällä tarkoitetaan organisaation sisäistä vuorovaikutusta ja tiedon jakamista, jonka tavoitteena on pitää henkilöstö ajan tasalla päivittäisestä työstä, muutoksista, strategiasta ja tavoitteista sekä tukea työn sujuvuutta ja tehokkuutta. Toimivassa sisäisessä viestinnässä henkilöstöä tiedotetaan ajankohtaisista asioista vähintään yhtä aikaa kuin yrityksen ulkopuolelle. Henkilöstön pitää pystyä luottamaan siihen, että heidän työntekoonsa vaikuttavista asioista viestitään tehokkaasti. Luottamus tiedonkulkuun heikkenee, mikäli viestintä ei tavoita kaikkia tai tapahtumien syitä ja taustoja ei avata riittävästi. (Joki 2024, 165–167.) Työhyvinvoinnin ulottuvuudet ja johtamisen merkitys hajautetuissa työympäristöissä Työhyvinvointi ja työkyky Hajautettujen työympäristöjen toimintatavat vaikuttavat olennaisesti työhyvinvointiin, joka on monimuotoinen kokonaisuus ja rakentuu työn psyykkisistä, fyysisistä ja sosiaalisista ulottuvuuksista. Työhyvinvointiin liittyviä keskeisiä tekijöitä ovat muun muassa työssä jaksaminen ja työmotivaatio, psykologinen turvallisuus, ammatillinen kehittyminen sekä työn merkityksellisyyden kokemus. (Lepisto & Pratt 2017; Martela & Pessi 2018; Sonnentag, Tay & Shoshan 2023; APA 2024, 2–3.) Työhyvinvointi edellyttää, että työn vaatimukset ja työntekijän voimavarat ovat tasapainossa (Työterveyslaitos 2023). Chenin ja Cooperin (2014, 15) mukaan työhyvinvointi heijastuu esimerkiksi työtyytyväisyytenä, onnellisuutena työssä sekä työn myönteisinä ja kielteisinä vaikutuksina. Galanakis ja Tsitouri (2022b, 2–5) nostavat esiin työn imun, joka koostuu tarmokkuudesta, omistautumisesta ja uppoutumisesta ja toimii tärkeänä voimavarana työntekijän jaksamisessa. Työhyvinvointi tarkoittaa myös turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, joka koetaan merkitykselliseksi ja mielekkääksi. Parhaimmillaan työ tukee myös muun elämän kokonaisuutta, jolloin työn haastavuus ja työntekijän osaaminen ovat tasapainossa, ja työn sujuminen vahvistaa onnistumisen kokemuksia. Työhyvinvointi luo pohjan myönteiselle työntekijäkokemukselle, tukee organisaation tavoitteiden saavuttamista ja lisää työn vetovoimaisuutta. Työyhteisöissä, joissa työhyvinvointi toteutuu, vallitsee keskinäinen tuki, tavoitteellisuus, joustavuus ja uudistumiskyky. (Työturvallisuuskeskus 2025.) Organisaation näkökulmasta työhyvinvointi on merkityksellistä, koska hyvinvoivat työntekijät suoriutuvat paremmin ja tukevat organisaation tavoitteita. Johtamisella on tässä ratkaiseva rooli: selkeät rakenteet, toimivat käytännöt ja hyvinvoinnin seuranta vahvistavat työntekijöiden sitoutumista ja organisaation tuloksellisuutta. (Manka & Manka 2023a, 103; Työterveyslaitos 2025b; Työturvallisuuskeskus 2025.) Kuten tässä kokoomateoksessa julkaistussa artikkelissa Kuntasektorin päätöksentekokulttuurin vaikutus työhyvinvointiin osoitetaan, organisaation päätöksentekotavat ja niiden koettu oikeudenmukaisuus ovat keskeisiä tekijöitä, jotka vahvistavat tai heikentävät työntekijöiden työhyvinvointia. Työhyvinvointi rakentuu organisaation toimintatavoista, johtamiskäytännöistä, työilmapiiristä ja työn luonteesta sekä työntekijän omista voimavaroista ja asenteista (Manka & Manka 2023b, 109). Työkyky kytkeytyy läheisesti työhyvinvointiin ja kuvaa työntekijän valmiuksia vastata työn vaatimuksiin. Siihen vaikuttavat ammatillinen osaaminen, fyysinen ja psyykkinen terveys, työmotivaatio sekä työympäristön toimivuus ja johtaminen. Myös työntekijän lähiympäristö ja yhteiskunnallinen tilanne vaikuttavat työkykyyn. (Laitinen, Selander, Nikulaakso & Ervasti 2025, 7.) Viime vuosina työhyvinvointi on noussut keskeiseksi teemaksi, sillä sen edistäminen hyödyttää työntekijöitä, organisaatioita ja yhteiskuntaa. Virolaisen (2019, 9) mukaan työn merkitys ei enää rajoitu toimeentuloon, vaan työn mielekkyys ja viihtyvyys ovat kasvattaneet merkitystään erityisesti nuoremman sukupolven keskuudessa. Työhyvinvoinnin tutkimus onkin siirtynyt yhä enemmän positiivisen psykologian suuntaan, jossa korostetaan työn voimavaroja, työn iloa ja työn imua. Työhyvinvoinnin merkitys on tunnistettu myös kansallisella tasolla. Työelämä 2020 -hankkeen tavoitteena oli tehdä Suomesta Euroopan paras työelämä vuoteen 2020 mennessä ja kehittää työhyvinvointia tutkimustiedon pohjalta (Hasu, Pahkin & Puttonen 2016, 5). Kuitenkin Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi? -seurantatutkimuksen (2023) mukaan työhyvinvointi ja työkyky ovat heikentyneet erityisesti nuorten ja vähän koulutettujen työntekijöiden keskuudessa (Työterveyslaitos 2023, 40–41). Kokonaisuutena työhyvinvointi ja työkyky muodostavat toisiaan täydentävän ilmiökokonaisuuden, joka kuvastaa sekä yksilön henkilökohtaisia voimavaroja että organisaation kykyä tukea työntekijöitä terveellisessä ja mielekkäässä työympäristössä. Työhyvinvoinnin johtaminen, työn voimavarojen vahvistaminen sekä eettisesti kestävä johtamiskulttuuri ovat keskeisiä tekijöitä pitkäjänteisen työkyvyn ja hyvinvoinnin ylläpitämisessä. (Ilmarinen 2006, 30–35; Bakker & Demerouti 2023; Fokus-hanke 2023.) Työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät Työhyvinvointia tukevat yksilön omat voimavarat, kuten fyysinen ja psyykkinen terveys, palautuminen, osaaminen, itsesäätely sekä myönteinen asenne. Työn merkityksellisyyden kokemus ja mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön vahvistavat jaksamista ja resilienssiä muuttuvissa työelämän olosuhteissa. (Sonnentag, Venz & Casper 2017, 365–366; Martela & Pessi 2018, 6–12.) Työn voimavarojen, kuten sosiaalisen tuen, autonomian ja oppimismahdollisuuksien, sekä työn vaatimusten välinen tasapaino edistää työn imua, sitoutumista ja työssä suoriutumista. Työn imu toimii suojaavana tekijänä kuormitusta vastaan ja vahvistaa palautumista, motivaatiota ja pitkäjänteistä työkykyä. (Bakker & Demerouti 2017, 273–275.) Organisaatiotasolla työhyvinvointia edistävät oikeudenmukainen, osallistava ja kannustava johtamiskulttuuri sekä työntekijöiden osallisuuden vahvistaminen päätöksenteossa (Manka & Manka 2023, 112–114). Avoin vuorovaikutus, luottamus ja yhteistyö edistävät psykologista turvallisuutta, mikä mahdollistaa oppimisen ja uudistumisen ilman pelkoa epäonnistumisesta. Työyhteisön sosiaalinen tuki ja positiivinen ilmapiiri auttavat ehkäisemään stressiä ja vahvistavat yhteisöllistä resilienssiä. (Galanakis & Tsitouri 2022a, 4–5.) Työn ja muun elämän yhteensovittaminen, kuten joustavat työajat ja etätyömahdollisuudet, tukevat työntekijöiden hyvinvointia ja ehkäisevät työuupumusta. Turvallinen, mielekäs ja osaamista vastaava työ edistää samalla organisaation tavoitteiden saavuttamista. (Työterveyslaitos 2025b.) Työhyvinvointi hajautetuissa työympäristöissä Hajautetuissa työympäristöissä työskentelemisellä on merkittävä vaikutus työhyvinvointiin. Malliin yhdistetyt edut liittyvät joustavuuteen, keskittymismahdollisuuksiin ja työmatkoihin käytetyn ajan vähentymiseen, mikä voi mahdollistaa työskentelyn esimerkiksi halvemmilla asumiskustannuksilla eri paikkakunnalta. Lisäksi monipaikkainen työ ja etätyö voivat helpottaa työn jatkumista poikkeustilanteissa, kuten pandemian aikana, ja tukea osatyökykyisten osallistumista työelämään. (Työterveyslaitos 2025a.) Kokemus työhyvinvoinnista etätyöskentelyä sisältävässä työssä on kuitenkin monitahoinen ja yksilöllinen (Ferrara, Pansini, Vincenzi, Buonomo & Benevene 2022, 295–323; Sonnentag ym. 2023). APA:n vuoden 2024 Work in America-kyselyn mukaan työntekijät, joilla on mahdollisuus vaikuttaa siihen, missä, milloin ja miten he työskentelevät, kokevat työssä suurempaa psykologista turvallisuutta ja työtyytyväisyyttä. Charalampousin, Grantin, Tramontanon ja Michailidisin (2019, 58–59, 60–61) mukaan etätyö voi parantaa työntekijöiden kokemaa autonomiaa, työn ja muun elämän yhteensovittamista sekä lisätä työtyytyväisyyttä, mutta toisaalta myös heikentää mahdollisuutta sosiaaliseen vuorovaikutukseen. Myös Alasoinin ym. (2024) selvityksessä havaittiin hybridityön vähentävän yhteisöllisyyden kokemuksia (Alasoini ym. 2024), mikä tutkimusten mukaan heikentää työhyvinvointia (Ferrara ym. 2022, 295–323; Työterveyslaitos 2025b). Hajautettujen työympäristöjen vaikutusta yhteisöllisyyden tunteeseen ja työhyvinvointiin käsitellään myös tämän kokoomateoksen artikkelissa Yhteisöllisyys työhyvinvoinnin tukena hajautetuissa työympäristöissä. Monipaikkaisen työn haasteet liittyvät erityisesti työajan venymiseen, vapaa-ajan ja työn rajojen hämärtymiseen sekä työstä irrottautumisen vaikeuteen. Lisäksi työolosuhteet voivat olla puutteelliset. Yhteisöllisyyden kokeminen voi olla monipaikkaisessa työyhteisössä haastavaa, ja yksittäinen työntekijä saattaa kokea yksinäisyyttä. Myös esihenkilöiden tuki voi jäädä riittämättömäksi ja, työntekijöillä saattaa olla huolta omasta asemastaan organisaatiossa ja urakehityksestään. (Charalampous ym. 2019; Työterveyslaitos 2025a.) Sekä työntekijät että työnantajat ymmärtävät yhä paremmin mielenterveyden tukemisen vaikutuksen työhyvinvointiin, tuottavuuteen ja työnantajamaineeseen ja sen keskeisen merkityksen työmarkkinoilla (APA 2022; 2024; Sonnentag ym. 2023). Monipaikkaisessa työssä henkilöstö työskentelee usein eri toimipisteissä, mikä vaikeuttaa työnantajan mahdollisuuksia arvioida työkykyä ja tunnistaa mahdollisia tuen tarpeita perinteiseen työhön verrattuna, jonka vuoksi työnantajan on tärkeää tunnistaa monipaikkaiseen työhön liittyvät erityishaasteet (Työturvallisuuskeskus 2025a) ja työnantajan rooli monipaikkaisen työn johtamisessa korostuu (Ollila ym. 2018, 239). Työhyvinvoinnin johtaminen Työhyvinvoinnin johtaminen (wellbeing management) tarkoittaa kokonaisvaltaista toimintaa, johon sisältyy työhyvinvointia koskevien linjausten ja tavoitteiden asettaminen, keinojen valinta ja soveltaminen, työhyvinvointityön organisointi selkein roolituksin. Lisäksi siihen kuuluu yhteistyöverkostojen rakentaminen, resurssien varaaminen, työhyvinvointia tukeva päivittäisjohtaminen sekä tuloksellisuuden arviointi ja jatkuva kehittäminen. (Fokus-hanke 2023, 24.) Fokus-hanke osoitti, että erityisesti pienissä ja keskisuurissa yrityksissä työhyvinvoinnin johtaminen on usein satunnaista ja kaipaa järjestelmällisempää tiedolla johtamista. Työhyvinvoinnin johtaminen ei rajoitu yksilön tukemiseen, vaan sen tulee olla integroitu osa organisaation strategiaa, johtamiskulttuuria ja arjen käytäntöjä (Kira, Eijnatten & Balkin 2010, 23). Tutkimusten mukaan transformaatiotyyppinen ja tukeva johtaminen tukee työntekijöiden hyvinvointia useiden sosiaalipsykologisten mekanismien, kuten merkityksellisen työn, psykologisen voimaantumisen ja luottamuksen kautta. Johtajuus vaikuttaa siten merkittävästi siihen, miten työntekijät kokevat työhyvinvointinsa ja työnsä mielekkyyden. (Liyanage 2020; Lundqvist, Wallo & Reinheholm 2023.) Bakkerin ja Demeroutin (2007) kehittämä Job Demands-Resources (JD-R) -malli korostaa työn vaatimusten ja voimavarojen tasapainon merkitystä työhyvinvoinnin ylläpitämisessä. Uudemman tutkimuksen mukaan teoriaa tulisi laajentaa huomioimaan yksilön ja ympäristön vuorovaikutus sekä muiden elämän osa-alueiden vaikutukset työhyvinvoinnin ylläpitämisessä (Bakker & Demerouti 2023). Lisäksi Ilmarinen (2006, 30–35) muistuttaa, että työkyvyn ylläpitämisen kannalta työn, terveyden, osaamisen ja arvojen tasapaino on välttämätöntä kestävän työhyvinvoinnin saavuttamiseksi. Näiden tutkimusten valossa työhyvinvoinnin johtaminen vaatii pitkäjänteistä, tavoitteellista ja kokonaisvaltaista otetta. Erityisesti esihenkilöiden rooli ja tiedolla johtaminen ovat keskeisiä menestystekijöitä. Työnantajien on tärkeää kehittää uusia menetelmiä ja käytäntöjä monipaikkaisen työn hallintaan ja työntekijöiden työkyvyn arviointiin (Khrisnamoorty 2022; Työturvallisuuskeskus 2025). Tämä voi sisältää säännöllisiä yhteydenottoja eri alustoilla ja menetelmillä sekä säännöllisiä tapaamisia. Khirsnamoorty (2022) kuvaileekin artikkelissaan, että hyvä etäjohtaja luo avoimen ilmapiirin selkeine vaatimuksineen ja on tiiviisti yhteydessä tiimin jäseniin. Hän tarjoaa tukea myös työn ja työelämän tasapainon hallitsemiseen. Tämä mahdollistaa tarvittaessa aikaisen puuttumisen ongelmiin, tuen ääreen ohjaamisen sekä tukee työhön sitoutumista ja parantaa työtehoa. Työntekijöiden hyvinvoinnin tukeminen edellyttää eettistä ja oikeudenmukaista johtajuutta. Eettinen johtaminen tarkoittaa johdon sitoutumista organisaation arvoihin, oikeudenmukaisuuteen ja rehellisyyteen, mikä näkyy esimerkillä johtamisessa, avoimessa viestinnässä ja päätöksenteossa. (Ahmad 2023, 5; Alshawakheb 2025, 30.) Tällainen kulttuuri vaikuttaa merkittävästi työntekijöiden käyttäytymiseen ja lisää luottamusta johtoon sekä vahvistaa työntekijöiden sitoutumista organisaatioon (Ahanchian, Emami & Khodadadi 2020, 7). Oikeudenmukainen johtaminen korostaa tasapuolista ja syrjimätöntä kohtelua, mikä parantaa työntekijöiden hyvinvointia, vähentää työuupumusta ja lisää työn imua (Perko, Kinnunen, Tolvanen & Feldt 2016, 1–15; Edeh ym. 2025, 60). Yhdessä nämä johtamismallit luovat organisaatiokulttuurin, joka tukee eettistä käyttäytymistä, lisää luottamusta johtoon ja vahvistaa organisaation kestävää menestystä (Ahmad 2023, 6; Alshawabkeh 2025, 33). Esihenkilötyö Hajautetuissa työympäristöissä esihenkilötyö kytkee yhteen työn organisoinnin, viestinnän ja työntekijöiden työhyvinvoinnin. Esihenkilö toimii työyhteisössä työntekijöiden päivittäisen toiminnan tukena ja koordinoijana (Salminen 2020, 4) tavoitteenaan sekä asioiden että ihmisten johtamisella varmistaa mahdollisimman hyvä ja sujuva työ (Antola ym. 2023, 3). Hän toimii työpaikalla työnantajan edustajana huolehtien työlainsäädännön, työehtosopimusjärjestelmän ja työsopimusten vaatimusten käytännön toteutuksesta (Ojanen 2016; Antola ym. 2023, 3) sekä henkilöstön perehdytyksestä. Esihenkilöllä on laaja vastuu henkilöstön työkyvyn ylläpitämisestä (Työturvallisuuslaki 738/2002 8§), organisaation toiminnan kehittämisestä ja muutosjohtamisesta käytännön tasolla organisaation prosessien ja haasteiden mukaisesti sekä henkilöstön kehittymisen sekä oppimisen mahdollistamisesta (Salminen 2020, 4, 9–10). Esihenkilön tehtävänä on ohjata työtiimiään organisaation strategian mukaisesti päivittäisissä työtehtävissä ja arjen toimintaprosesseissa (Antola ym. 2023, 3). Suoriutumisen johtaminen, arjen haasteiden ratkaisemisen rooli sekä viestintä ja vuorovaikutus kuuluvat esihenkilön olennaisiin työtehtäviin useissa organisaatioissa. Henkilöstöhallinnollisten ja ihmisten johtamisen lisäksi esihenkilöillä on usein runsaasti hallinnollisia työtehtäviä, kuten talouteen, raportointiin ja toiminnan suunnitteluun liittyviä tehtäviä. Esihenkilöllä voi esihenkilötyön lisäksi rooli esimerkiksi asiantuntija-, projekti- tai asiakastyössä. (Salminen 2020, 4, 9–10.) Esihenkilötyöhön liitetään erilaisia johtamisen suuntauksia, kuten tiedolla johtaminen (Laihonen ym. 2013, 10–12), positiivinen johtajuus (Redin, Meyer & Rego 2023; Salmi 2024, 4), valmentava johtajuus (Salminen 2020, 4) tai palveleva johtajuus (Rytkönen 2019, 117). Työhyvinvointia ja työn sujuvuutta kehittävässä kontekstissa toimiva esihenkilötyö Suomessa ymmärretään nykyisin usein nimenomaan valmentavana johtajuutena, joka tukee työnteon arjen sujuvuutta päivittäisessä työssä. Valmentavan esihenkilötyön on todettu vaikuttavan positiivisesti työhyvinvoinnin edistämiseen ja voimavarojen vahvistamiseen työyhteisössä. (Uutela 2019, 124, 137–138.) Tutkimus- ja kehittämismenetelmät Laadullinen tutkimus ja fenomenologinen tutkimusote Laadullisessa tutkimuksessa pyritään ymmärtämään toista henkilöä. Tähän vaikuttavat sekä tutkimuksen tekijän että sen kohteena olevan henkilön tulkinnat; miten tutkimuksen tekijä ymmärtämään esimerkiksi haastateltavaa, ja miten tutkimukseen osallistuva henkilö ymmärtää tutkijaa. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 2.4 ”Laadullinen tutkimus on kokonaisuus”.) Vilkan (2021, 118) mukaan laadullisella tutkimuksella voidaan tutkia kokemuksia ja merkityksiä, joissa korostuvat ihmisten väliset suhteet. Hän tuo esille, että laadullisen tutkimuksen tarkoitus on selvittää henkilöiden kokemuksia, jotka ovat aina omakohtaisia. Hänen mukaansa laadullisen tutkimuksen tavoitteena ei ole totuuden löytäminen. Laadullinen tutkimus tulisi nähdä kokonaisuutena, ja esimerkiksi analysointitapa miettiä jo ennen aineiston keräämistä (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 2.4 ”Laadullinen tutkimus on kokonaisuus”). Vilkan (2021, 120) mukaan konteksti, ilmiön intentio ja prosessi korostuvat näkökulmina suhteessa tutkimuskohteeseen. Ruusuvuori, Nikander ja Hyvärinen (2010, 13, 15) kehottavat päiväkirjan pitämiseen aineistonkeruun aikana syntyneistä ajatuksista ja alustavista tulkinnoista, ja Hyvärisen (2017) mukaan tutkimuspäiväkirja helpottaa analysointi- ja kirjoitusvaihetta. Aineistonkeruun, analyysin ja tulkinnan prosesseihin kuuluu olennaisena osana jatkuva valintojen kirjallinen perustelu (Ruusuvuori ym. 2010, 9–29). Laadullisessa tutkimuksessa voidaan käyttää hyväksi myös fenomenologista tutkimusotetta, jonka avulla pyritään ymmärtämään syvällisesti tutkittavien kokemuksia ja niihin sisältyviä merkityksiä. Sen tarkoituksena on kuvata ilmiötä sellaisena kuin se tutkittaville ilmenee. Tästä syystä tutkijan roolina on pysyä avoimena ja toimiva reflektiivisesti. Omat ennakko-oletuksen tulee tunnistaa, jotta ne eivät häiritse tutkittavien kokemusten tulkintaa. Fenomenologinen tutkimusote on mukana koko tutkimusprosessissa tutkimuskysymysten laadinnasta analyysiin saakka. (Vilkka 2021, 171–175.) Määrällinen tutkimus Määrällinen tutkimus on menetelmä, joka keskittyy lukujen tarkasteluun. Tutkimusaineistoa käsitellään tilastollisin menetelmin tehden tulkintoja esimerkiksi prosenttiosuuksien, jakaumien ja frekvenssien avulla. (Heikkilä 2014, 15; Kananen 2015, 38). Määrällinen tutkimus antaa siis yleisen kuvan muuttujien välisistä suhteista ja eroista. Muuttuja voi olla esimerkiksi sukupuoli tai ikä, eli se asia, josta halutaan lisää tietoa. Tietoa numeerisesti tarkasteltaessa tavoitteena on vastata kysymyksiin, kuinka moni, kuinka paljon ja kuinka usein. Mitta-asteikolla tutkija ryhmittelee, järjestää tai luokittelee tutkittavia muuttujia ja mitta-asteikko voi olla esimerkiksi Likertin asteikko. (Vilkka 2007, 13–16.) Määrällisen tutkimuksen onnistumisen edellytyksenä on tutkittavan ilmiön riittävän kattava tunteminen (Heikkilä 2014, 15; Kananen 2015, 38; Vilkka 2007, 14). Kvantitatiivisen tutkimuksen tiedonkeruumenetelminä voivat toimia esimerkiksi kyselyt (Kananen 2011, 18), systemaattinen havainnointi tai haastattelut (Vilkka 2007, 27). Muuttujien valinta tutkimuksessa ja kyselylomakkeessa tulee perustella, ovatko ne tutkimuksen tavoitteiden mukaiset. Ennen kyselylomakkeen suunnittelua tulee olla valmiina käytettävä teoreettinen viitekehys ja keskeiset käsitteet, koska yleisten käsitteiden avulla tutkimuksessa mitataan tutkittavaa asiaa. (Vilkka 2021, 101.) Tapaustutkimus Tapaustutkimus on tutkimustavaltaan joustava ja avoin erilaisille metodeille (Russel, Greenhalgh & Kushner 2015, 3) mahdollistaen sekä määrällisten että laadullisten menetelmien hyödyntämisen kehittämistyössä (Brannen 2016, 15–17; Vilkka, Saarela & Eskola 2018, 18). Tapaustutkimus etenee prosessimaisesti lähtien liikkeelle tutkittavasta tapauksesta yleisien teorioiden sijaan. Aiheeseen perehtyminen auttaa täsmentävään kehittämistehtävän suuntaa tapaustutkimuksessa. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 54–55.) Kuviossa 2 kuvataan tapaustutkimuksen tyypillinen eteneminen: prosessi alkaa alustavasta kehittämistehtävästä, jota tarkennetaan perehtymällä aiheeseen käytännössä ja teoriassa. Tämän jälkeen aineisto kerätään ja analysoidaan. Prosessin etenee usein syklisesti, ja tarvittaessa voidaan palata aiempiin vaiheisiin. Analyysin pohjalta laaditaan kehittämisehdotukset. Kuvio 2. Tapaustutkimuksen vaiheiden eteneminen (mukaillen Ojasalo ym. 2015, 54) Tapaustutkimus mahdollistaa ilmiön tarkastelun sen luonnollisessa kontekstissa, mutta siihen liittyy haasteita, kuten tulkinnan subjektiivisuus sekä tulosten vertailtavuuden ja yleistettävyyden rajoitukset (Ojasalo ym. 2015, 65–66). Laadullisessa tutkimuksessa yleistettävyys ei kuitenkaan ole ensisijainen tavoite, sillä tutkimuksen tarkoituksena on syventää ymmärrystä ilmiöstä ja yksilöllisistä kokemuksista. Haastateltavien määrällä ei laadullisessa analyysissä ole merkitystä. (Vilkka 2021, 150.) Konstruktiivinen tutkimus Konstruktiivinen tutkimus tähtää kohti konkreettista tuotosta empiirisen kerätyn tiedon ja tutkitun tiedon yhdistämisen kautta. Menetelmän vahvuuksia ovat ratkaisukeskeisyys, teorian ja käytännön yhdistäminen sekä joustavuus. Konstruktiivisen tutkimuksen haasteita ovat tapaustutkimuksen tapaan yleistettävyyden ja subjektiivisuuden kysymykset. Konstruktiiviseen tutkimukseen kuuluu usein ratkaisun vaikuttavuuden mittaaminen ja toimivuuden testaaminen, jotka edellyttävät usein lisätyötä. (Ojasalo ym. 2015, 65–66.) Aineistonkeruumenetelmät ja aineiston analysointi Tämän kokoomateoksen artikkeleissa on hyödynnetty aineistonkeruumenetelminä kyselyä sekä haastattelua. Artikkeleissa aineistoa on analysoitu laadullisen aineiston analyysin keinoin sekä yhdessä artikkelissa käyttäen lisäksi määrällisiä analysointitapoja. Kysely Kyselyä voidaan hyödyntää niin laadullisen, kuin määrällisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmänä, riippuen siitä, kuinka kysely rakennetaan (Tuomi & Sarajärvi, luku 3 ”Aineiston hankinta ja määrä laadullisessa tutkimuksessa”). Määrällisessä tutkimuksessa käytetään yleensä suljettuja eli strukturoituja kysymyksiä. Suljetuissa kysymyksissä on annettu valmiit vaihtoehdot, joista vastaaja valitsee sopivan tai sopivat. Puolistrukturoiduissa kyselyissä mukana on myös avoimia kysymyksiä, jolloin analysoinnissa käytetään myös laadullisia menetelmiä. (Heikkilä 2014, 49.) Kyselylomakkeen avulla on mahdollisuus esittää isompi joukko kysymyksiä kuin haastatteluissa (Valli 2015, 44). Kyselytutkimuksen etuna on sen vakiointi, eli kaikilta kyselyyn vastaajilta kysytään samat kysymykset, samalla tavalla ja samassa järjestyksessä (Vilkka 2007, 28). Kyselytutkimusta laadittaessa on huomioitava kyselyn kielellinen selkeys, jotta jokainen vastaaja ymmärtää kysymykset mahdollisimman samalla tavalla (Kananen 2011, 30). Kyselytutkimuksessa vastaajilla ei ole mahdollisuutta kysyä tarkentavaa informaatiota, minkä vuoksi väärinymmärryksen mahdollisuus kasvaa (Jyrinki 1974, 25; Valli 2015, 45). Kyselylomake tulee muodostaa siten, että se etenee yleisestä yksityiseen. Mikäli tutkimus pitää sisällään arkaluonteisia kysymyksiä, nämä tulee sijoittaa lomakkeen loppuosaan, jolloin vastaajan ja kyselijän tai lomakkeen välille on ehtinyt syntyä luottamus. (Kananen 2010, 92–93.) Ennen varsinaisen kyselyn lähettämistä kyselylomake tulee esitestata mahdollisten virheiden huomioimiseksi (Kananen 2011, 22). Kyselytutkimuksen luotettavuutta lisää se, ettei tutkija läsnäolollaan vaikuta kyselyn vastauksiin. Mikäli tutkimus tehtäisiin esimerkiksi haastattelemalla, tutkijan eleet, ilmeet tai vivahteet äänenpainossa tai sanamuodoissa voisivat vaikuttaa saatuihin vastauksiin. (Valli 2015, 44.) Kyselyn heikkoutena voi usein olla tuotetun tiedon pinnallisuus ja vastausten laadun tulkinnan vaikeus. Riskinä on, että vastaaja ymmärtää kysymyksen väärin tai vastaus tulkitaan eri tavalla kuin vastaaja on sen tarkoittanut. (Ojasalo ym. 2015, 121.) Lisäksi haasteena voi olla haastatteluihin verrattuna vastausten puute, mikä voi vaikuttaa merkittävästi tuloksiin (Jyrinki 1974, 27). Sähköisesti toteutetut kyselyt ovat kuitenkin kustannustehokkaampia ja nopeampia toteuttaa kuin haastattelut (Vilkka 2007, 28). Haastattelu Haastattelu on yleisesti käytetty laadullisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmä, jonka tarkoituksena on syventää ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä keräämällä tietoa haastateltavien kokemuksista, näkemyksistä ja merkityksistä (Vilkka 2021, 122–136). Haastattelu on aina vuorovaikutustilanne (Jyrinki 1974, 13). Haastattelijan kannattaakin varautua siihen, että vastaajat saattavat toimia haastattelutilanteessa eri tavalla kuin odotetaan (Hyvärinen 2017, 11, 42), esimerkiksi kysyä jotain takaisin tai hämmentyä haastattelijan kysymyksistä (Ruusuvuori & Tiittula 2017, 46–60). Hyvä haastattelija valmistautuu etukäteen ja tunnistaa oma asemansa ja asenteensa sekä eri menetelmien haasteet ja vaikutukset (Hyvärinen 2017; Ruusuvuori & Tiittula 2017, 48–81). Haastattelu voidaan toteuttaa monin eri tavoin, esimerkiksi yksilö- tai ryhmämuotoisena, kasvokkain, verkossa tai lomakkeen välityksellä. Toteutustapa ja osallistujat valitaan tutkimuksen tavoitteiden, kohderyhmän ja tutkimuskysymysten perusteella. (Vilkka 2021, 122–136.) Eri tapoihin liittyy erinäisiä huomioitavia asioita, esimerkiksi ryhmää haastateltaessa haastattelijalla on tärkeä rooli ryhmän jäsenten tasapuolisella aktivoinnilla, ja mahdollistaa kaikkien äänten kuuluminen (Pietilä 2017, 128). Puolistrukturoidussa teemahaastattelussa haastattelijalla on käytössään etukäteen määritellyt teemat, joiden avulla varmistetaan, että kaikki oleelliset asiat tulevat käsitellyksi. Kysymysten tarkka muoto ja järjestys voivat kuitenkin vaihdella joustavasti haastattelutilanteen mukaan. Näin haastateltavat voivat kertoa kokemuksistaan omin sanoin ja saada rikasta ja monipuolista aineistoa haastateltavien omista kokemuksista. (Vilkka 2021, 124.) Tutkimushaastatteluiden heikkoudet liittyvät käytettyihin ilmaisuihin ja kysymysten asetteluun. Haastattelukysymykset täytyy esittää niin, että vastaaja ymmärtää mihin hänen odotetaan vastaavan ja haastattelija saa toivomansa informaation vastauksista. Hyvä haastattelija osaa tehdä arvoneutraaleja ja yksinkertaisia kysymyksiä ja varmistaa, että informantit ymmärtävät sanojen merkityksen samalla tavalla. (Vilkka 2021, 129–131.) Laadullisen aineiston analyysi Güntherin, Hasasen ja Juhilan (2021) mukaan, laadullisen aineiston analyysi on monivaiheinen prosessi, jossa voidaan hyödyntää useita eri menetelmiä. Valittaviin menetelmiin vaikuttavat tutkimusongelma, tutkimuksen teoreettinen viitekehys, sekä käytettävät aineistot. Mikäli tutkimuksessa käytetään avoimia kysymyksiä, tulee ne analysoida laadullisin menetelmin. Laadullinen analyysi etenee vaiheittain alusta loppuun. Aluksi määritellään aineistossa kiinnostavat asiat ja oleelliset näkökulmat, sitten käydään aineisto läpi rajaten epäoleellinen sisältö pois, erotellaan merkityksellinen aineisto, jaotellaan se luokkiin, teemoihin ja tyyppeihin sekä viimeiseksi kirjoitetaan yhteenveto. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 4 ”Laadullisen aineiston analyysi: sisällönanalyysi.) Aineisto litteroidaan tai koodataan, jotta se voidaan analysoida. Litteroinnin tarkkuus määritellään analyysin tarkkuustasoon ja suhteessa tutkimusintressiin. (Ruusuvuori ym. 2010, 13–14; Vilkka 2021, 137–138.) Aineisto on rajattava huolellisesti, jotta tutkija osaa hyödyntää aineiston osia mahdollisimman tehokkaasti. Myös käsittelemättä jätettävät osat on perusteltava. (Ruusuvuori ym. 2010, 15–17.) Koodimerkkien tehtävänä on olla muistiinpanoja, jäsennellä tutkittavaa asiaa, toimia tekstin kuvailun apuvälineenä, toimia aineiston jäsennyksen testausvälineenä sekä auttaa tekstin eri kohtien etsimisessä ja tarkastamisessa. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 91–94.) Sisällönanalyysi voidaan suorittaa joko aineistolähtöisesti (induktiivisesti) tai teorialähtöisesti (deduktiivisesti). Aineistolähtöinen lähestymistapa on laajemmin käytetty. (Tuomi & Sarajärvi, 2018.) Määrällisen aineiston analyysi Kvantitatiivisesti analysoitavan aineiston lähtökohtana on lukujen ja niiden välisten yhteyksien analysointi tilastollisin menetelmin. Analysoitaessa tarkastellaan keskinäisiä yhteyksiä, eli perustana on tutkimusyksiköiden välisten erojen etsiminen tutkimuksen muuttujia vertailemalla. (Alasuutari 2011, 27, 29.) Analysointitavat valitaan tutkimuskohtaisesti. Analysointitapoina voidaan käyttää suoraa taulukointia, ristiintaulukointia (Kananen 2015, 287–290) sekä suoraa frekvenssijakaumaa (Heikkilä 2014, 144). Ristiintaulukoinnilla selvitetään kahden muuttujan välistä yhteyttä erityisesti kategorisien muuttujien analysoimisella (Tähtinen, Laakkonen & Broberg 2011, 123) ja suoralla frekvenssijakaumalla kuvataan muuttujan eri luokkien yleisyyttä havaintoaineistossa (Heikkilä 2014, 144). Analysointi kuvataan usein sekä frekvenssijakaumien että prosenttikuvaajien avulla (Heikkilä 2014, 142). Kyselytutkimuksen riskejä ja epävarmuuksia analysoitaessa tutkitaan, kuinka paljon puuttuvia havaintoja on, eli kuinka moni on jättänyt vastaamatta kyselyyn. Vehkalahden (2014, 89) mukaan otos ei edusta perusjoukkoa, jos vastauskato on suuri. On siis arvioitava minkä verran katoa on ja analysoitava kuinka paljon kato vaikuttaa tutkimuksen otokseen ja tuloksiin. Katoon voi myös vaikuttaa niin sanottu sosiaalinen suotavuus, joka tarkoittaa, että kyselyyn vastaaja koittaa antaa itsestään myönteisen kuvan. Lisäksi on myös otettava huomioon ja analysoitava, kuinka hyvin ilmiön teoria tunnetaan, koska voi olla, että teoria ei kaikilta osin päde miten on oletettu tai ettei kaikkia tekijöitä ole otettu huomioon. (Vehkalahti 2014, 89–90.) Eettiset lähtökohdat ja luotettavuus Kokoomateoksen artikkeleissa noudatetaan tutkimuksenteon eettisiä periaatteita. Eettisesti kestävien käytänteiden mukaisesti käytettävät tutkimusmenetelmät ja analyysien tavat ovat hyvien tutkimustapojen mukaisia, tutkimuksella ei saa vaarantaa ketään tai aiheuttaa haittaa tutkimuskohteelle tai tutkimukseen liittyville tahoille (Puusa & Juuti 2020, 168). Tutkimuseettisen neuvottelukunnan Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK) -ohjeen mukaisesti (Keiski ym. 2023, 11–12; Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK) 2024) periaatteina tulee olla luotettavuus, rehellisyys, vastuun kantaminen ja arvostus läpi koko tutkimusprosessin. Eettisyyden varmistamiseksi tutkijalla tulee olla aito kiinnostus tutkimukseen, toimittava tunnollisesti ja rehellisesti edistäen tutkimuksen tekemisen mahdollisuuksia. Myös julkaisemisessa on noudatettava hyvän tieteellisen käytännön periaatteita. Lisäksi tutkimusten tekijöillä on kollegiaalisen arvostuksen periaate ja sosiaalisen vastuun vaatimus, eli tutkimuksen informaatiota tulee käyttää eettisesti kestävällä tavalla ja pyrkiä omalla toiminnalla edistämään tätä. (Karjalainen, Launis, Pelkonen & Pietarinen 2002, 58–69.) Artikkelit pohjautuvat yleisiin tutkimuksellisiin luotettavuuden periaatteisiin. Puusan ja Juutin (2020, 167) mukaan laadullisen tutkimuksen luotettavuutta arvioidaan eettisyyden, luotettavuuden ja uskottavuuden avulla. Uskottavuutta tukevat aineistojen asianmukaisen keräämisen ja analysoinnin sekä raportoinnin selkeät kuvaukset (Kiviniemi 2018, 72; Puusa & Juuti 2020, 167). Tutkimuksen sisäisen johdonmukaisuuden eli koherenssin, sekä puolueettomuuden toteutumisen arviointi ovat osa luotettavuuden arviointia (Heikkilä 2014, 28–29; Tuomi & Sarajärvi 2018, 118–124). Luotettavuuden kriteereitä ovat myös tutkijan rehellisyys kaikissa valinnoissaan sekä tutkimuskohteen ja aineiston yhteensopivuus siten, etteivät epäolennaiset tai satunnaiset seikat ole voineet vaikuttaa teorianmuodostukseen (Puusa & Juuti 2020, 167–170; Vilkka 2021, 155). Määrällisen tutkimuksen osalta luotettavuutta arvioidaan validiteetilla ja reliabiliteetilla. Tutkimuksen validiudella eli pätevyydellä tarkoitetaan mittarin ja tutkimusmenetelmän kykyä mitata sitä, mitä tutkimuksella on tarkoitus mitata. Reliaabeliudella eli luotettavuudella tarkoitetaan tutkimustulosten tarkkuutta eli mittauksen kykyä antaa tuloksia, jotka ovat mahdollisimman vähän sattumanvaraisia. (Vilkka 2021, 154–155; Vilkka 2007, 149–151.) Yhdessä reliaabelius ja validius muodostavat kokonaisluotettavuuden. Mikäli tutkimuksen otos on perusjoukkoa edustava ja satunnaisvirheitä on vähän, arvioidaan kokonaisluotettavuus hyväksi. (Vilkka 2007, 152.) Lähteet Ahanchian, M. R., Emami, M. & Khodadadi, M. 2020. The effect of ethical leadership on subjective wellbeing, given the moderator job satisfaction in private hospitals in Mashhad. Journal of Medical Ethics and History of Medicine. Viitattu 6.5.2025 https://doi.org/10.1186/s12912-020-00496-w. Ahmad, M. B. 2023. The role of ethical leadership in organizational culture. Jurnal Mantik, 7(1). Viitattu 6.5.2025 https://doi.org/10.35335/mantik.v7i1.3635. Alasoini, T., Haapakangas, A., Hirvonen, S., Kangas, H., Känsälä, M., Saari, E., Selander, K. & Seppänen, L. 2024. Miksi tulla toimistolle? Itseohjautuvan hybridityön mahdollisuuksia ja haasteita. Työterveyslaitos, Helsinki. Viitattu 11.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-193-2. Alasuutari, P. 2011. Laadullinen tutkimus 2.0. Tampere: Vastapaino. Allen, T. D., Golden, T. D., & Shockley, K. M. 2015. How Effective Is Telecommuting? Assessing the Status of Our Scientific Findings. Psychological Science in the Public Interest, 16(2), 40–68. Viitattu 15.4.2025 https://doi.org/10.1177/1529100615593273 Alshawabkeh, M. H. F. 2025. The power of culture: The impact of organizational culture on ethical leadership and employee performance in the Ministry of Water and Irrigation in Jordan. Különleges Bánásmód – Interdiszciplináris folyóirat, 11. Viitattu 5.5.2025 https://doi.org/10.18458/KB.2025.SI.25. American Psychological Association 2022. Workers appreciate and seek mental health support in the workplace. APA’s 2022 Work and Well-being Survey results. Viitattu 11.1.2025 https://www.apa.org/pubs/reports/work-well-being/2022-mental-health-support. Antola, M., Krans-Bredenberg, M., Luukkanen, T., Ojanperä, K., Rauramo, P. & Tolvanen, M. 2023. Esihenkilöiden perehdyttäminen – keskeinen lainsäädäntö tutuksi. Työturvallisuuskeskus. Viitattu 17.10.2024 https://ttk.fi/wp-content/uploads/2023/03/Esihenkiloiden-perehdyttaminen-keskeinen-lainsaadanto-tutuksi.pdf. Bakker, A. B. & Demerouti, E. 2007. The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. Viitattu 22.4.2025 https://doi.org/10.1108/02683940710733115. Bakker, A. B. & Demerouti, E. 2017. Job Demands–Resources Theory: Taking Stock and Looking Forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285. Viitattu 24.10.2025 https://doi.org/10.1037/ocp0000056. Bakker, A. B., Demerouti, E. & Sanz-Vergel, A. 2023. Job demands–resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10(1), 1–24. Viitattu 28.4.2025 https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933. Brannen, J. 2016. Mixing Methods: The Entry of Qualitative and Quantitative Approaches into the Research Process. International Journal of Social Research Methodology. Routledge. Brogle, S.E., Kerksieck, P., Bauer, G.F. & Morstatt, A.I. 2024. Managing boundaries for well-being: a study of work-nonwork balance crafting during the COVID-19 pandemic. Current Psychology. Viitattu 17.10.2024 https://link.springer.com/article/10.1007/s12144-024-06118-x. Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. 2019. Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: A multidimensional approach. European journal of work and organizational psychology, 28(1), 51–73. Viitattu 14.4.2025 https://doi.org/10.1080/1359432X.2018.1541886. Chen, P. Y. & Cooper C. 2014. Wellbeing: A Complete Reference Guide, Work and Wellbeing. John Wiley & Sons, Incorporated. Viitattu 17.10.2024 Proquest Ebook Central. Dimitrova, D., & Wellman, B. 2015. Networked Work and Network Research. New Forms of Teamwork in the Triple Revolution. The American behavioral scientist (Beverly Hills), 59(4), 443–456. Viitattu 14.10.2024 https://doi.org/10.1177/0002764214556811. Edeh, F. O., Olanipekun, D. B., Mustafa, M. M., Edeh, B. F., Christine, A., Oben, N. D. & Muhammad, K. 2025. Prediction of employee well-being through organizational justice in the hospitality work environment. Asia Pacific Journal of Management and Education, 8(1), 1–15. Viitattu 6.5.2025 http://dx.doi.org/10.32535/apjme.v8i1.3853. Eklund A., Jääskeläinen H., Salminen J. & Lindholm T. 2021. Hybridijohtaminen. Helsinki: Brik Impact. Ferrara, B., Pansini, M., De Vincenzi, C., Buonomo, I., & Benevene, P. 2022. Investigating the Role of Remote Working on Employees’ Performance and Well-Being: An Evidence-Based Systematic Review. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(19), 295–323. Viitattu 21.12.2024 https://doi.org/10.3390/ijerph191912373. Fokus-hanke. 2023. FOKUS työhyvinvoinnin johtamiseen: arviointi, kehittämisehdotukset, keinot ja menetelmät kehittämiseen. Turku: Painosalama Oy. Viitattu 22.4.2025 https://www.fokukseen.fi/wp-content/uploads/2023/02/Fokus_tyohyvinvoinnin_johtamiseen_final.pdf. Galanakis, M.D. & Tsitouri, E. 2022a. The Concept of Employee Well-being: A Systematic Literature Review. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31(1), 1–10. Viitattu 23.10.2025 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1022102. Galanakis, M. D. & Tsitouri, E. 2022b. Positive psychology in the working environment: Job demands–resources theory, work engagement and burnout – a systematic literature review. Frontiers in Psychology. Viitattu 2.6.2025 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.1022102. Günther, K., Hasanen, K. & Juhila, K. 2021. Etnografia. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 3.2.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/analyysitavan-valinta-ja-yleiset-analyysitavat/analyysi-ja-tulkinta/. Hakanen, J., Kaltiainen, J. & Suutala, S. Hyvinvointi ja yhteisöllisyys monipaikkatyön ytimessä. Työterveyslaitos. Viitattu 16.11.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-228-1. Hasu, M., Pahkin, K. & Puttonen, S. 2016. Työhyvinvointi paremmaksi: Keinoja työhyvinvoinnin ja työterveyden kehittämiseksi suomalaisilla työpaikoilla. Helsinki: Työterveyslaitos. Heikkilä, T. 2014. Tilastollinen tutkimus. Helsinki: Edita Publishing. House, C. 2019. Distributed Teams- Challenges and Opportunities. Research technology management, 62(5), 11–13. Viitattu 14.10.2024 https://doi.org/10.1080/08956308.2019.1638222. Hyvärinen, M. 2017. Haastattelun maailma. Teoksessa Hyvärinen, M., Nikander, P., Ruusuvuori (toim.) 2017. Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino. Ilmarinen, J. 2006. Työkyvyn johtaminen. Helsinki: Työterveyslaitos. Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent. Joki, M. 2024. Henkilöstöasiantuntijan käsikirja. Helsinki: Kauppakamari. Juholin, E. 2022. Communicare! Ota viestinnän ilmiöt ja strategiat haltuun. Turenki: Hansaprint Oy. Jyrinki, E. 1974. Kysely ja haastattelu tutkimuksessa. Helsinki: Gaudeamus. Kananen, J. 2015. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen käytännön opas. Tampere: Suomen yliopistopaino Oy Juvenes Print. Kananen, J. 2011. Kvantti. Kvantitatiivisen opinnäytetyön kirjoittamisen käytännön opas. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Kananen, J. 2010. Opinnäytetyön kirjoittamisen opas. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Kandolin, I., Ropponen, A & Tuomivaara S. 2016. Jousto-opas – Sujuvuutta työhön yksilöllisillä ja yhteisöllisillä ratkaisuilla. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 19.10.2024 https://issuu.com/tyoterveyslaitos/docs/ttl_jousto_opas-2016. Karjalainen, S., Launis, V., Pelkonen, R. & Pietarinen, J. 2002. Tutkijan eettiset valinnat. Helsinki: Gaudeamus. Kira, M., Van Eijnatten, F. M. & Balkin, D. B. 2010. Crafting sustainable work: Development of personal resources. Journal of Organizational Change Management, 23(2), 1–15. Viitattu 22.4.2025 https://doi.org/10.1108/09534811011071315. Kiviniemi, K. 2018. Laadullinen tutkimus prosessina. Teoksessa Valli, R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 2. Jyväskylä: PS-kustannus. Keiski, R. Hämäläinen, K., Karhunen, M., Löfström, E., Näreaho, S., Varantola, K., Spoof, S., Tarkiainen, T., Kaila, E. & Aittasalo, M. 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan HTK-ohje 2023. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Viitattu 5.3.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf. Kotimaisten kielten keskus ja Kielikone Oy 2024. Hajauttaa. Viitattu 14.10.2024 https://www.kielitoimistonsanakirja.fi/#/hajauttaa?searchMode=all. Krishnamoorthy, R. 2022. What Great Remote Managers Do Differently. Harvard Business Review Digital Articles. Viitattu: 3.1.2025 https://hbr.org/2022/10/what-great-remote-managers-do-differently. Laihonen, H., Hannula, M., Helander, N., Ilvonen, I., Jussila, J., Kukko, M., Kärkkäinen, H., Lönnqvist, A., Myllärniemi, J., Pekkola, S., Virtanen, P., Vuori, V. & Yliniemi, T. 2013. Tietojohtaminen. Tampereen teknillinen yliopisto. Tietojohtamisen tutkimuskeskus novi. Viitattu 17.10.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-15-3058-6.’ Laitinen, J., Selander, K., Nikunlaakso, R., & Ervasti, J. 2025. Mitä kuuluu sosiaali- ja terveydenhuollon työhyvinvoinnille 2024 (Raportti). Työterveyslaitos. Laitinen 10.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-199-4. Lamponen, H. 2023. Joustavat työn muodot. Helsinki: Edita. Lepisto, D. A., & Pratt, M. G. 2017. Meaningful work as realization and justification toward a dual conceptualization. Organizational Psychology Review 7, 99–121. Viitattu 21.12.2024 https://doi.org/10.1177/2041386616630039. Liyanage, L. 2020. Transformational leadership and employee well-being: A review. Contemporary Business Journal, 11(2), 1–15. Viitattu 27.4.2025 https://doi.org/10.4038/cbj.v11i2.63. Lohtaja-Ahonen, S. & Kaihovirta-Rapo, M. 2012. Tehoa työelämän viestintään. 2. uudistettu painos. Helsinki: Talentum. Lundqvist, D., Wallo, A. & Reineholm, C. 2023. Leadership and employee well-being of employees in the Nordic countries: A literature review. Work. 74(4):1331–1352. Viitattu 28.4.2025 https://doi.org/10.3233/WOR-210063. Lönnqvist, J. 2007. Johtajan ja johtamisen psykologia. Hallinnon kehittämiskeskus. Helsinki: Edita. Manka, M. & Manka, M. 2023a. Työhyvinvointi. Helsinki: Alma Talent. Manka, M-L. & Manka, D. 2023b. Työn ilo ja tuottavuus: Hyvinvoiva ihminen – menestyvä organisaatio. Helsinki: Työterveyslaitos. Martela, F. & Pessi, A. 2018. Significant work is about self-realization and broader purpose: defining the key dimensions of meaningful work. Frontiers in Psychology, 29, 6-12. Viitattu 8.1.2025 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.00363. Nayani, R. J., Nielsen, K., Daniels, K., Donaldson-Feilder, E. J., & Lewis, R. C. 2018. Out of sight and out of mind? A literature review of occupational safety and health leadership and management of distributed workers. Work and stress, 32(2), 124–146. Viitattu 14.10.2024 https://doi.org/10.1080/02678373.2017.1390797. Ojanen, S. 2016. Esimiesrooli pitää tiedostaa. Työelämän kehittäminen 1/2016. Viitattu 17.10.2024 https://www.ktlehti.fi/2016/1/esimiesrooli-pitaa-tiedostaa. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Ollila, S., Raisio, H., Vartiainen, P., Lindell, J., Pernaa, H., & Niemi, T. 2018. Organisaatio muutoksen pyörteissä – hajautuksessa asiantuntijoiden osaaminen esiin. Työelämän tutkimus, 16(4), 236–250. Viitattu 14.10.2024 https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/82692/41893. Perko, K., Kinnunen, U., Tolvanen, A., & Feldt, T. 2016. Back to Basics: The Relative Importance of Transformational and Fair Leadership for Employee Work Engagement and Exhaustion. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology. Viitattu 2.6.2025 https://doi.org/10.16993/sjwop.8. Pietilä, I. 2017. Ryhmäkeskustelu. Teoksessa Hyvärinen, M., Nikander, P. & Ruusuvuori, J. (toim.) 2017. Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino, 111–130. Puusa, A. & Juuti, P. 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy. Redin, D., Meyer, M. & Rego, A. 2023. Positive leadership action framework: Simply doing good and doing well. Frontiers in Psychology. Volume 13. Viitattu 17.10.2024 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.977750. Ruohomäki, V., Tuomivaara, S., Mattila-Holoppa, P., Monni, T., Perttula, P., Alanko, T. & Toppinen-Tanner, S. 2020. Etätyö koronaepidemian hallitsemisessa sekä vaikutukset työhyvinvointiin ja töiden sujumiseen. Psykologia, 55(5), 388–395. Russell, J., Greenhalgh, T. & Kushner, S. 2015. Case study evaluation: past, present and future challenges (Advances in Program Evaluation, Volume 15). Bingley, UK: Emerald Group Publishing Limited. Ruusuvuori J., Nikander, P. & Hyvärinen M. 2011. Haastattelun analyysin vaiheet Teoksessa Ruusuvuori J., Nikander, P. & Hyvärinen M. (toim.) 2011. Haastattelun analyysi. Tampere: Vastapaino. Ruusuvuori J. & Tiittula L. 2017. Tutkimushaastattelu ja vuorovaikutus. Teoksessa Hyvärinen, M., Nikander, P., Ruusuvuori (toim.) 2017. Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino, 46–83 Rytkönen, K. 2019. Palveleva johtajuus varhaiskasvatuksessa. Tampereen yliopiston väitöskirjat 73. Viitattu 17.10.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-1116-2. Salmi, I. 2024. Positiivinen johtaminen uusin silmin: kokemuksen tutkimus ymmärrystä lisäämässä. Acta electronica Universitatis Lappoensis 374. Viitattu 17.10.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-411-9. Salminen, J. 2020. Esimiesten työajan jakautuminen. Tutkimusraportti. Brik. Viitattu 17.10.2024 https://brik.fi/wp-content/uploads/2021/04/Tutkimus-1-2020.pdf?srsltid=AfmBOoo0j9J3Qho55WvhNJcCP9MArsp-FSYNnZxMh62qTN8EyaoS0kVo. Sonnentag, S., Tay, L. & Nesher Shoshan, H. 2023. A Review on Health and Well‐Being at Work: More than Stressors and Strains. Personnel Psychology. 76 (6). Viitattu 20.4.2025 https://doi.org/10.1111/peps.12572. Sonnentag, S., Venz, L. & Casper, A. 2017. Advances in Recovery Research: What Have We Learned? What Should Be Done Next? Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 365–380. Viitattu 24.10.2025 https://doi.org/10.1037/ocp0000079. Tuomi, J., & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK) 2024. Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK). Viitattu 5.3.2025 https://tenk.fi/fi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk. Työsuojelu.fi – Työsuojeluhallinnon verkkopalvelu 2023. Etätyö. Viitattu 19.10.2024 https://tyosuojelu.fi/tyoolot/tyoymparisto/etatyo. Työterveyslaitos 2023. Miten Suomi voi? Tutkimusjulkistus. Viitattu 15.3.2025 https://www.ttl.fi/tutkimus/miten-suomi-voi. Työterveyslaitos 2025a. Etätyö, hybridityö ja monipaikkainen työ. Viitattu 10.1.2025 https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/etatyo-hybridityo-ja-monipaikkainen-tyo. Työterveyslaitos 2025b. Työhyvinvointi. Viitattu 25.10.2025 https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/tyohyvinvoinnin-tiedolla-johtaminen-sote-alalla/osa-1-strateginen-tyohyvinvoinnin-johtaminen-ja-kasitteet/11-tyohyvinvointi. Työturvallisuuskeskus 2025. Työhyvinvointi. Viitattu 25.10.2025 https://ttk.fi/tyoturvallisuus/tyohyvinvointi/. Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738. Viitattu 17.10.2024 https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2002/20020738#L2P84. Tähtinen, J., Laakkonen, E. & Broberg, M. 2011. Tilastollisen aineiston käsittelyn ja tulkinnan perusteita. Turun yliopiston kasvatustieteiden tiedekunnan julkaisuja C:20. Turku: Painosalama Oy. Uutela, U. 2019. Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa: fenomenografinen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Acta electronica Universitatis Lapponiensis 256. Viitattu 17.10.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-144-6. Valli, R. 2015. Johdatus tilastolliseen tutkimukseen. 2., uudistettu painos. Jyväskylä: PS- Kustannus. Valtiovarainministeriö 2021. Monipaikkaisuuden edistäminen valtionhallinnossa linjaukset. Päätös 24.5.2021. Viitattu 15.10.2024 https://vm.fi/documents/10623/68097244/Monipaikkaisuuden+edist%C3%A4minen+valtionhallinnossa+-linjaukset,+24.5.2021.pdf/c31d67bc-634b-7ec9-726f-792ee1a8ba15/Monipaikkaisuuden+edist%C3%A4minen+valtionhallinnossa+-linjaukset,+24.5.2021.pdf?t=1622024515559. Vehkalahti, K. 2014. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Finn Lectura. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa. Määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Vilkka, H., Saarela, M. & Eskola, J. 2018. Riittääkö yksi? Tapaustutkimus kuvaajana ja selittäjänä. Teoksessa Valli, R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin. 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus. Virolainen, H. 2012. Kokonaisvaltainen työhyvinvointi. Helsinki: Books on demand. Vuorento, M., & Joensuu, M. 2022. Tulevaisuuden työ on monipaikkainen – Miten tuemme osatyökykyisiä työelämän murroksessa? Kuntoutus, 45(1), 53–57. https://doi.org/10.37451/kuntoutus.115422. Yhteisöllisyys Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksessa Sonja Ignatius-Eskelinen, Suvi Pärssinen, Miia Ryynänen Johdanto Vilkmanin (2023, 99-100) mukaan tunne kuulumisesta tiimiin tai organisaatioon johtaa työntekijän parempaan työsuoritukseen, vahvempaan sitoutumiseen ja samalla myös työntekijän hyvinvoinnin lisääntymiseen. Työelämän digitalisaatio vauhdittaa työn irtautumista tietystä paikasta tai ajasta johtaen työn monipaikkaistumiseen (Sutela, Pärnänen & Keyriläinen 2019, 248). Yhteisöllisyyden tukeminen sekä työyhteisön kulttuurin säilyttäminen ovatkin nousseet esille viime aikoina monipaikkaistuvien työyhteisöjen haasteena (Vilkman 2023, 99–100). Esihenkilön rooli on merkittävä tekijä työpaikan yhteisöllisyyttä käsiteltäessä, sillä esihenkilö vaikuttaa omalla esimerkillään ja toiminnallaan työyhteisön toimintakulttuuriin ja sen arvoihin. Johtajuuden kautta voidaan vaikuttaa työn merkityksen tunteeseen sekä yhteisöllisyyteen. (Meuser & Smallfield 2023, 257.) Opinnäytetyön toimeksiantajana toimi Kansaneläkelaitoksen opintoetuuksien ratkaisukeskus. Ratkaisukeskus muodostuu yhdeksästä eri tiimistä, jotka työskentelevät monipaikkaisesti eri puolilla Suomea. Tässä opinnäytetyössä tarkoituksena oli selvittää Kansaneläkelaitoksen opintotukiryhmän toimihenkilöiden kokemuksia yhteisöllisyydestä ja esihenkilötyön vaikutuksesta monipaikkaisen tiimin yhteisöllisyydelle. Tavoitteena oli esittää kehittämistoimenpiteitä yhteisöllisyyden kehittämiseksi. Kehittämiskysymyksinä olivat: millainen on työntekijän kokemus yhteisöllisyydestä monipaikkaisessa työssä, miten opintotukiryhmän työntekijät kokevat esihenkilötyön vaikuttavan monipaikkaisesti työskentelevän tiimin yhteisöllisyyteen sekä millaisin kehittämistoimenpitein yhteisöllisyyttä voidaan kehittää monipaikkaisesti työskentelevässä työyhteisössä. Opinnäytetyötä rajattiin pääkäsitteiden avulla, jotka olivat yhteisöllisyys, monipaikkainen työ sekä esihenkilötyö. Prosessin aikana perehdyttiin käsitteistöön liittyvään kirjallisuuteen. Kehittämismenetelmänä opinnäytetyössä käytettiin tapaustutkimusta, joka sisälsi Kansaneläkelaitoksen opintoetuuksien ratkaisukeskuksen henkilöstölle suunnatun kyselytutkimuksen. Tutkimusaineiston analysoinnissa käytettiin sekä määrällisiä että laadullisia menetelmiä. Kyselytutkimuksen tuloksien sekä kirjallisuuden perusteella muodostettiin kehittämisehdotuksia, kuinka opintoetuuksien ratkaisukeskuksessa voidaan kehittää työyhteisön yhteisöllisyyden kokemusta. Opinnäytetyö toteutettiin osana Digiajan palvelujohtamisen ylempää ammattikorkeakoulututkintoa. Kehittämistyö liittyi kompetensseihin hajautettujen työympäristöjen johtamisesta sekä tutkimus- ja kehittämisosaamisesta (Lapin Ammattikorkeakoulu 2025). Opinnäytetyöprosessi mahdollisti kirjoittajilleen osaamisen syventämisen hajautetusta työympäristön johtamisesta case-tutkimuksen avulla ja kehitti pitkäjänteistä työskentelyä tutkimus- ja kehittämistyöskentelyn kautta. Toimintaympäristön kuvaus Kansaneläkelaitos, jatkossa Kela, on Suomen sosiaaliturvalaitos, jonka tarkoitus on kehittää sosiaaliturvaa ja turvata Suomen sosiaaliturvaan kuuluvien henkilöiden perusturvaa erilaisissa elämäntilanteissa. Vuonna 2022 Kelassa työskenteli noin 8600 työntekijää. Kelan johtoryhmää johtaa pääjohtaja, jonka tehtävänä ovat strateginen johtaminen, suunnittelu ja kehittäminen. Tulosyksiköt ovat jaettu viiteen eri yksikköön, jotka ovat Asiakkaan lähipalvelujen tulosyksikkö, Valtakunnallisten asiakkuuspalvelujen tulosyksikkö, IT-palvelujen tulosyksikkö, Tietopalvelujen tulosyksikkö ja Yhteisten palvelujen tulosyksikkö. Lisäksi Kelalla on kaksi toiminnallista yksikköä, jotka ovat Strategisen ohjauksen yksikkö ja Viestintäyksikkö. (Kela 2025a.) Opintoetuuksien ratkaisukeskus kuuluu organisaatiorakenteessa valtakunnallisten asiakkuuspalvelujen tulosyksikköön ja tarkemmin asumistuen, perhe- ja työttömyysetuuksien palveluyksikköön. Palveluyksikössä käsitellään myös perhe- ja työttömyysetuuksien sekä yleisen asumistuen hakemuksia. Opintoetuuksien ratkaisukeskuksessa asiakkaana ovat opiskelijat. Valtio on Kelan isoin rahoittaja ja Sosiaaliturvan yleisrahasto on rahasto, josta opintoetuudet myönnetään. (Kela 2025b.) Kelan opiskelijoille tarjoamien palvelujen henkilöstö koostuu asiakaspalvelijoista ja etuuskäsittelijöistä, joista jälkimäiset ovat tämän opinnäytetyön kohderyhmä. Yksi opinnäytetyön tekijöistä toimii opintotuen etuuskäsittelijänä, mutta ei itse vastannut opinnäytetyössä toteutettuun kyselyyn. Opintoetuuksien ratkaisukeskus koostuu kymmenestä tiimipäälliköiden vetämästä tiimistä. Tiimit sijaitsevat eri puolilla Suomea ja tiimin sisällä toimihenkilöt myös sijaitsevat eri toimipaikoissa. Etuuskäsittelijät työskentelevät etätöissä, toimistolla tai näitä yhdistellen. Tiimeissä on yhteensä noin 170 toimihenkilöä, jotka käsittelevät jotain seuraavista etuuksista: koulumatkatuki, toisen asteen opintotuki ja opintotuki korkeakouluopiskelijoille. (Karppinen 2025.) Esihenkilötyön haasteena yhteisöllisyyden luominen monipaikkaisessa työssä Työyhteisön yhteisöllisyyden kokemus on tärkeää, sillä tunne kuulumisesta työtiimiin tai organisaatioon on yhteydessä työntekijän parempaan työsuoritukseen, vahvempaan työhön sitoutumiseen ja vaikuttaa positiivisesti työntekijän omaan hyvinvointiin. Mikäli yhteisöllisyyden kokemus on heikko, saattaa se johtaa työuupumukseen, heikompaan työsuoritukseen tai etääntymiseen työyhteisöstä. (Vilkman 2023, 99–100.) Yhteisöllisyys on osa työyhteisön sosiaalista pääomaa ja sen laatu vaikuttaa muun muassa työntekijöiden terveyteen sekä työn laatuun. Tutkimusten mukaan yhteisöllisyyden ja työyhteisöjen toimintaa parantamalla on mahdollista pidentää työuria. (Manka & Larjovuori 2014, 9–10.) Yhteisöllisyyden kehittäminen hyödyttää näin sekä työnantajaa, että työntekijää ja työntekijän yhteisöllisyyden tunnetta voidaan pitää tärkeänä elementtinä osana työhyvinvointia (Salin & Koponen 2023a) ja sosiaalista pääomaa (Kohtakangas, Kopakka & Koskitalo 2023, 54). Työnteon ajalliset ja paikasta riippumattomat mahdollisuudet ovat monimuotoistuneet työn digitalisoitumisen kautta, kun työtä on usein mahdollista järjestää eri tavoin kuin aiemmin perinteisessä paikka- ja aikasidonnaisessa työtavassa (Sutela ym. 2019, 248; Ruohomäki, Vuorento, Kaila-Kangas, Laitinen, Joensuu & Soikkanen 2023, 13). Monipaikkainen työ määritellään työksi, jota voidaan tehdä tietoverkkojen kautta eri sijainneista, esimerkiksi työskennellen toisella paikkakunnalla sijaitsevasta yrityksen toimitilasta tai kotoa käsin. Monipaikkaisen työn yhteydessä käytetään usein käsitettä etätyö, joka viittaa suppeammin muualla kuin työnantajan tarjoamissa tiloissa suoritettavaan työhön, eli se on vain yksi tapa tehdä työtä monipaikkaisesti. (Mäkikangas, Salmi, Pekonen & Lehto 2021, 3.) Monipaikkaisessa työssä työnteon paikka voidaan yleensä valita työtehtävän sisällön mukaisesti (Sutela ym. 2019, 248). Tällöin voidaan puhua myös paikkariippumattomasta työstä, jolloin työ ei ole riippuvainen tietystä paikasta tai välttämättä tarkasta työnteon ajasta (Vartiainen & Vanharanta 2023, 63). Myös käsitteellä hybridityö viitataan joustavaan työn organisoinnin tapaan, jossa työtä voidaan tehdä työnantajan tarjoamien toimistotilojen lisäksi fyysisen työpisteen ulkopuolella etätyöskentelynä. Hybridityöllä korostetaan työn luonteen vaihtelua etä- ja lähityöskentelyn välillä, jolloin osa työstä tapahtuu työnantajan tiloissa lähityönä ja osa muualla työntekijän itsensä valitsemassa paikassa etätyönä. Tarkkaa määritelmää monipaikkaisen työn etä- ja lähiosuuksien ajalliselle joustavuudelle säännöllisyyden tai määrällisen osuuden näkökulmasta ei ole määritelty, vaan etä- ja lähityön jakautuminen voi vaihdella hyvin laajasti jatkuvasta monipaikkaisesta työstä satunnaiseen työskentelyyn. (Kohtakangas ym. 2023, 4; Ranki 2023, 6.) Monipaikkaisen työskentelyn on todettu lisäävän tyytyväisyyttä työhön ja sitouttavan työntekijää työpaikkaansa. Työstä suoriutumiseen työnteon vaihtelevalla paikalla ei ole merkittävää vaikutusta. (Bloom, Han & Liang 2024, 920.) Työnteon paikkojen ja aikojen joustavuus lisää työntekijän mahdollisuuksia sovittaa yhteen työtä ja työn ulkopuolista elämää, mutta toisaalta tällaisen vapauden lisäksi kasvaa työntekijän vastuu oman työn johtamisesta ja työaikojen seuraamisesta. Työn monipaikkaistuminen haastaa tällöin myös uudella tavalla esihenkilötyötä. (Sutela ym. 2019, 233, 258.) Monipaikkainen tiimi vaatii etäjohtamista. Etäjohtaminen on määritelty yksilöiden ja virtuaalitiimien johtamiseksi hajautetuissa organisaatioissa. Etäjohtaminen yhdistää johtamisen toimet sekä kasvokkaista ja digitaalista viestintää sosiaaliseksi vaikuttamisprosessiksi. (Salin & Koponen 2023, 556.) Johtamisella ja esihenkilön johtamistyylillä on iso merkitys koko tiimin ilmapiirille. Esihenkilön toiminta, persoona sekä johtamistyyli vaikuttavat kaikki tiimiläisten kokemaan työilmapiiriin. Monipaikkaisen työn johtamisen perusteiksi on nostettu luottamus, arvostuksen ja avoimuuden mahdollistaminen, yhteisten pelisääntöjen luominen, säännöllisen vuorovaikutuksen ja yhteisöllisyyden vahvistaminen (Kohtakangas ym. 2023, 76). Monipaikkaisesti työtä johtava esihenkilö voi vaikuttaa omalla toiminnallaan merkittävästi siihen, koetaanko tiimissä tehtävä etätyö uhkana vai mahdollisuutena. Etäjohtaminen vaatii esihenkilöltä erityistä etäjohtamisen huomioon ottavaa osaamista sekä hyviä vuorovaikutustaitoja. (Salin & Koponen 2023b, 551, 556.) Yhteisöllisyyden kokemus ja siihen vaikuttavat tekijät Yhteisöllisyyden tarve on läsnä monipaikkaisessa työssä niin etä- ja lähityössä. Vastuu yhteisöllisyyden ylläpidosta ei ole pelkästään tiimin esihenkilön tehtävä, vaan yhteisöllisyys on työyhteisön jokaisen jäsenen vastuulla. Yhteisöllisyys perustuu vastavuoroisuuteen ja muodostuu henkilöiden välisessä vuorovaikutuksessa. (Salin & Koponen 2023a.) Esihenkilön on tärkeää hallita sopivaa viestinnän määrää ja viestinnän selkeyttä, sillä epätasapaino viestinnässä voi heikentää yhteisöllisyyttä (Koponen & Salin 2025). Etätyö sekä monipaikkainen työ voivat haastaa yhteisöllisyyden ylläpitämistä, sillä yhteisöllisyys vaatii myös kohtaamisia. Yhteisöllisyys ja luottamus muodostuvat työyhteisössä erilaisten yhteyksien kautta, mutta fyysiset kohtaamiset varmistavat, että työyhteisö vahvistuu ja yhteisöllisyyden tunne pysyy yllä. (Kohtakangas ym. 2023, 54.) Mikäli työntekijä kokee tunnetta yhteisöön kuulumattomuudesta, se voi johtaa sosiaaliseen eristäytymiseen, työmotivaation alenemiseen sekä työssä suoriutumisen heikkenemiseen (Salin & Koponen 2023a). Sosiaalinen eristäytyminen on yksi monipaikkaisen työn päähaasteista. Kun fyysinen ja psykologinen etäisyys kasvavat työntekijöiden välillä, ihmisten kohtaamiset muuttuvat ja voivat kokonaan katketa. (Urrila, Siiriäinen, Mäkelä & Kangas 2025, 1.) Yhteisöllisyyden ylläpitäminen ja vaaliminen työyhteisössä on tärkeää, jotta sosiaalista eristäytymistä ei tapahtuisi (Eklund, Jääskeläinen, Salminen & Lindholm 2021, 87). Pandemian jälkeinen sosiaalinen etäisyys on muuttanut työntekijöiden välistä vuorovaikutusta, mikä vaikuttaa hyvinvointiin ja työssä suoriutumiseen (Jahantab, Anand & Vidyarthi 2023). Vilkmanin (2023, 118) mukaan yhteenkuuluvuuden tunne vahvistui pandemia-aikana. Muuttuneessa tilanteessa yhteisöllisyyteen kiinnitettiin erityistä huomiota, mutta yhteisöllisyys ei parantunut kaikissa tiimeissä vaan monet raportoivat yksinäisyydestä. Kokemus yhteisöön kuulumisesta on ihmisille tärkeää. Työyhteisöön kuulumisen kokemusta lisää vuorovaikutus työyhteisön jäsenten välillä (Kekoni, Mönkkönen, Hyvärinen & Pakarinen 2024, 37). Hybridityön käsikirjan mukaan yhteisölliset työtilat eli hubiyhteisöt voivat auttaa kehittämään ja ylläpitämään yhteisöllisyyttä isännän-, emännän- tai yhteisömanageroinnin kautta. Tällöin manageri toimii työyhteisön arjessa esimerkiksi vinkaten lounaspaikkoja ja järjestäen tapahtumia työyhteisölle. (Kohtakangas ym. 2023, 69.) Myös vuorovaikutusosaaminen on yhteisöllisyyden kannalta tärkeää ja keskeistä on tunnistaa omien ja muiden suhtautumistapojen vaikutus keskinäiseen yhteistoimintaan (Kekoni ym. 2024, 34). Työterveyslaitoksen tekemän Miten Suomi voi? -tutkimushankkeen mukaan pelkästään lähityötä tekevät kokivat yhteisöllisyyttä hieman vähemmän kuin hybridityötä tekevät. Pelkästään etätöitä tekevät kokivat yhteisöllisyyttä saman verran kuin vain lähityötä tekevät. (Työterveyslaitos 2024.) Johtamisen uudet vaatimukset digiajan työelämässä Covid-pandemian myötä ja sitä kautta maailman digitalisoituessa enemmän ja enemmän työ on muuttunut niin, että töitä voidaan tehdä paikasta ja ajasta riippumatta etänä ja monipaikkaisesti. Tämä haastaa entisajan johtamistyyliä, sillä menestyvän etäjohtajan tulee lähijohtamisosaamisen lisäksi hallita seuraavat kompetenssit: etäviestintä, etäsosiaaliset taidot, etämuutosjohtamisen taidot, virtuaalitiimin rakentaminen, etäluotettavuus sekä omata hyvät teknologiset taidot (Van Wart, Roman, Wang & Liu 2019, 91; Roman, Van Wart, Wang, Liu, Kim & McCarthy 2019, 857–858). Etäjohtajan ei tarvitse osata kaikkia kompetensseja heti, mutta pidemmällä aikavälillä jonkin kompetenssin uupuminen voi heikentää johtajan kykyä toimia tehokkaasti etäjohtajana (Roman ym. 2019, 861). Monipaikkaistuvia tiimejä etänä johtavien esihenkilöiden haasteena on usein yhteisöllisyyden tunteen heikkeneminen, sillä etätiimien sosiaalinen vuorovaikutus vaatii erilaista vuorovaikutusta. Toisaalta virtuaaliset työkalut lisäävät ja monipuolistavat vuorovaikutuksen mahdollisuuksia. (Koponen & Salin 2025.) Esihenkilöltä edellytetään kannustamista, luottamuksen ilmapiirin ja psykologisen turvallisuuden luomista (Virtanen ym. 2022, 47). Hyvä esihenkilö luo omalla toiminnallaan työyhteisöön luottamuksellisen työilmapiirin, jossa vallitsee psykologinen turvallisuus. Tämä on peruslähtökohta sille, että työntekijät uskaltavat jakaa toisilleen omia mielipiteitä, ehdotuksia tai nostaa epäkohtia esille. Luottamuksen puuttuessa työyhteisön dialogi jää vähäiseksi ja työntekijä helposti valitsee hiljaa olemisen. Esihenkilön on tärkeää tunnistaa hiljaisuuden syyt. Näitä voivat olla muun muassa kiire, epävarmuus, pelko, pettymys ja vääryyden kokemus esihenkilöä kohtaan. Työntekijän luottamukseen ei tule tyydyttäytyä, sillä luottamus ei ole pysyvä tila, vaan se rakentuu johtamisen päivittäisessä ihmissuhdetyössä. (Väätäinen 2024, 205, 208.) Työyhteisöissä, joissa työskennellään myös etänä, korostuu esihenkilön kyky johtaa virtuaalitiimejä ja rakentaa niiden luottamusta (Salin & Koponen 2023b, 552). Esihenkilön tulee huolehtia siitä, että myös hiljaisemmat ja vetäytyvämmät työntekijät huomioidaan ja otetaan mukaan yhteiseen keskusteluun. Palautteen puute vaikuttaa negatiivisesti paitsi työntekijän kehittymiseen, myös työn merkityksellisyyden kokemukseen. Palaute kertoo siitä, että on tullut huomatuksi. (Eklund ym. 2021, 89.) Työterveyslaitos teki Miten Suomi voi? -tutkimushankkeen työpaikkojen yhteisöllisyydestä ja hankkeessa yhtenä keskeisenä asiana nousi esille palvelevan johtamisen merkitys yhteisöllisyyden rakentumisessa (Työterveyslaitos 2024). Palveleva johtaminen on ensimmäinen ihmisten hyvinvoinnista lähtevä johtamisteoria, jossa johtaja palvelee yhteisöään. Palveleva johtaja on työntekijöitään varten ja hänen tehtävänsä on varmistaa, että työntekijöillä on kaikki tarvittava aika, osaaminen, resurssit sekä mahdollisuudet työn tekemiseen ja siinä onnistumiseen. Johtajan tärkeä tehtävä on tukea työntekijöitä ja luoda psykologisesti turvallinen ilmapiiri työpaikoille. Palvelevan johtamisen kulttuurista puolestaan voidaan puhua silloin, kun koko työyhteisö on omaksunut ajatuksen siitä, että epäitsekkäästi autetaan toinen toisiaan saavuttamaan parempia tuloksia. (Paasovaara 2024.) Palvelevalle johtajalle tärkeää on omien työntekijöiden hyvinvointi, työyhteisön yhteiset tavoitteet ja työn imun tukeminen. Tässä johtamistavassa keskeisenä ajatuksena on, että hyvinvoivat ja motivoituneet työntekijät saavat parempia tuloksia aikaan. Eri puolilla maailmaa on tutkittu palvelevaa johtamista ja tutkimusten mukaan kyseinen johtamistapa edistää muun muassa työn imua, yhteenkuuluvuutta, työtyytyväisyyttä, sitoutumista työpaikkaan sekä torjuu työuupumusta. (Työterveyslaitos 2025.) Etäviestintä ja yhteisöllisyyden rakentaminen hajautetussa työympäristössä Monipaikkaisen työyhteisön etäjohtajan tehtävänä on johtaa tiimiään yhä enemmän tieto- ja viestintäteknologiaan perustuvan kommunikoinnin kautta (Salin & Koponen 2023, 551). Monipaikkaisen työn mahdollistavilla työpaikoilla on tärkeää sopia työn reunaehdoista huomioiden työntekijöiden yksilölliset sekä tiimien ja organisaation tarpeet ja tavoitteet (Virtanen, Kaltiainen & Hakanen 2022, 45). Työnantajalle monipaikkaisuuden etuina ovat työvoiman saatavuus laajalta alueelta, työntekijöiden vähentyneet sairauspoissaolot sekä säästöt työhön liittyvissä kiinteissä kuluissa esimerkiksi työtilojen ja työhön liittyvän matkustamisen osalta (Kohtakangas ym. 2023, 4–5). Kuten Horila ja Siitonen (2000) tutkimusartikkelissaan tuovat ilmi, on hyvä muistaa, että Millenial-sukupolvi, johon kuuluvat ovat syntyneet välillä 1981–1995, on kasvanut tietotekniikan parissa ja monet muutkin ovat ehtineet käyttää tietotekniikkaa vuosikymmeniä, joten etätyöhön liittyvästä teknologiasta on ehtinyt tulla monille jo arkipäivää. Avoin tiedonsaanti liittyy olennaisesti hajautetun tai monipaikkaisen työyhteisön toimintaan (Salin & Koponen 2023b, 551). Monipaikkaisissa tiimeissä esihenkilön on kiinnitettävä erityistä huomiota viestinnän tasavertaisuuteen ja samanaikaisuuteen, jotta ei muodostu tilanteita, joissa esimerkiksi lähitiimissä työskentelevät saavat tärkeän informaation ennen etänä työskenteleviä. Tieto kulkee parhaiten lähikollegojen kesken, mutta kun siirrytään kotitiimistä ulkoisiin ryhmiin työskentelemään, tiedon kulku heikkenee. (Gassen 2022, 31.) Tällöin esihenkilö joutuu varmistamaan, että viestintäkanavat ja -tavat ovat yhdenmukaiset ja selkeät koko tiimille riippumatta työnteon paikasta. Hyvä viestintä lisää työntekijän työhön sitoutumista ja tuottavuutta sekä todennäköisesti vähentää poissaoloja. (Vilkman 2016, 59.) Viestinnässä tulisi huomioida sujuva tiedonkulku ja sen vaikutukset. Esihenkilön tärkeä tehtävä on myös suojella omaa työyhteisöä informaatiolta. Esihenkilön tulee toimia suodattimena niin, että työyhteisö saa kaiken tarvittavan informaation oikein ajoitettuna ja annosteltuna, mutta myös suojella kaikelta tarpeettomalta tiedolta. (Lönnqvist 2007, 86.) Monipaikkaisen tiimin johtaminen luo omat haasteensa etäviestinnän suhteen. Viestinnän tulisi olla mahdollisimman selkeää, jotta vältyttäisiin turhilta väärinymmärryksiltä, joita voi helposti syntyä sähköisesti kommunikoidessa, kun kaikki inhimilliset eleet ja ilmeet sekä äänenpaino jäävät kokonaan uupumaan. (Van Wart ym. 2019, 92.) Yhteisöllisyyttä ylläpitävinä keinoina esihenkilön kannattaa kannustaa tiimin jäseniä oma-aloitteiseen yhteisöllisyyden kokemusta vahvistavaan toimintaan ja mahdollistaa säännöllisiä yhteisöllisyyttä tukevia kohtaamisia tiimin kesken. Viestinnän keinoina esihenkilö voi varata tietoisesti aikaa myös vapaamuotoisille kahdenkeskisille sekä tiimin sisäisille hetkille vuorovaikutuksen hetkille. Etä- ja virtuaaliympäristöissä esihenkilö voi kannustaa esimerkiksi kameran auki pitämiseen vuorovaikutuksessa sekä luoda tiimille sähköiset väylät vapaamuotoista vuorovaikutusta varten. (Salin & Koponen 2023a.) Vapaamuotoiset tapaamiset ovat yhtä arvokkaita kuin viralliset palaverit. Kuulumisten vaihto ja vaikka sään päivittely on työyhteisön sosiaalista liimaa, joka hyödyntää koko työyhteisöä. Small talk tutkitusti luo yhteyden työntekijöiden välille sekä vahvistaa henkilöiden välistä luottamusta. (Boijer-Spoof Heikinheimo & Ilmivalta 2021, 52.) Yhteisöllisyyden ylläpitämisen vuoksi on erityisen tärkeää muistaa myös fyysiset tapaamiset, sillä pelkästään virtuaaliympäristössä tapahtuvat kokoukset ja palaverit kuormittavat pidemmän päälle ja voivat aiheuttaa niin kutsutun Zoom-uupumuksen. Professori Jeremy Bailensonin (2021) mukaan Zoom- uupumuksella tarkoitetaan sitä, että työntekijä pitää kameraa päällä virtuaalitapaamisella, jolloin joutuu myös katsomaan omaa kuvaansa kuin peilistä parhaimmillaan useita tunteja päivässä. Tämä voi tutkimuksen mukaan aiheuttaa negatiivisia tunteita ja olla stressaavaa. Pelkästään kasvojen ilmeikkyyden kannatteluun menee valtavasti energiaa. Lisäksi virtuaalipalavereissa työntekijän liikkuvuus on rajattu hyvin pieneen tilaan, jotta kasvot näkyvät jatkuvasti kamerassa. Zoom-palaverissa kameran ollessa päällä nonverbaaliset eleet ja ilmeet näkyvät muille osapuolille, mutta käyttäjän on kuitenkin nähtävä enemmän vaivaa nonverbaalisten viestien lähettämiseen sekä vastaanottamiseen kuten puhumaan kovempaa ja nyökkäämään liioitellusti. (Bailenson 2021.) Vilkman (2023, 115–116) on kuvannut yhteisöllisyyden kokemusten yksilöllisiä eroavaisuuksia yhteisöllisyyden nelikentällä. Yhteisöllisyyden nelikenttä muodostuu pysty- ja vaaka-akselista, jossa pystyakselin ääripäissä ovat työhön liittyvät ja viihteelliset asiat, jotka liittyvät yhteisöllisyyteen. Vaaka-akselissa on kuvattu ääripäinä organisaatio- ja tiimitason yhteisöllisyys. Koska yhteisöllisyys muodostuu ihmisille eri tavoin ja eri asioista, auttaa yhteisöllisyyden nelikenttä hahmottamaan eri keinoja yhteisöllisyyden kehittämiseksi. Esihenkilö voi nelikentän avulla hahmottaa erilaisia konkreettisia tapoja, joilla ylläpitää tai kehittää yhteisöllisyyttä. Menetelmällinen toteutus Opinnäytetyön kehittämismenetelmänä oli tapaustutkimus. Tapaustutkimuksen on katsottu soveltuvan hyvin lähestymistavaksi kehittämistöille tilanteissa, joissa tuotetaan kehittämisehdotuksia tiettyyn kohteeseen liittyen (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 52). Opinnäytetyössä selvitettiin monipaikkaisesti työskentelevän opintoetuusryhmän kokemuksia yhteisöllisyyden tunteen nykytilasta sisältäen kehittämistoimenpiteiden selvittämisen. Tapaustutkimuksessa tarkastellaan yhtä tai useampaa tapausta. Tapausten määrittely, analysointi ja ratkaisu ovat tutkimuksen keskeisiä tavoitteita. (Eriksson & Koistinen 2005, 4; Ojasalo ym. 2015, 53; Vilkka, Saarela & Eskola 2018, 19-20.) Tutkimuskohde muodostaa rajatun selkeän kokonaisuuden (Hakala 2024, 55). Tässä opinnäytetyössä kohde eli tapaus oli Kansaneläkelaitoksen opintoetuuksien ratkaisukeskuksen henkilöstö. Tapaustutkimuksella voidaan tuottaa kohteestaan uutta ja yksityiskohtaista tietoa kehittämisen tueksi (Ojasalo ym. 2015, 52–53) eli ymmärtää tapausta syvällisesti (Woodside 2010, 6). Tapaustutkimuksen tiedot eivät ole yleistettävissä tutkimusten rajatun kohteen vuoksi, mutta tutkimustuloksia voidaan tarkastella niiden merkityksen ja siirrettävyyden näkökannalta (Hakala 2024, 56). Tässä kehittämistehtävässä tarkasteltavan tapauksen prosessissa muodostuvat kehittämisehdotukset ovat sovellettavissa jatkossa myös organisaation muiden työyhteisöjen kehitystyössä. Aineistonkeruumenetelmä Aineistonkeruumenetelmänä oli kvantitatiivinen kyselytutkimus strukturoiduin kysymyksin. Lisäksi kysely sisälsi muutamia avoimia kysymyksiä. Kysely aineistonkeruumenetelmänä valittiin opinnäytetyöhön, koska menetelmä mahdollisti suuremman joukon näkemyksen selvittämisen kuin esimerkiksi haastatteluin olisi ollut mahdollista toteuttaa. Määrälliselle kyselytutkimukselle tyypillistä on iso vastaajien määrä, ja mikäli käytetään tilastollisia menetelmiä, suositellaan että vastaajia olisi vähintään sata (Vilkka 2007, 17). Opinnäytetyön kohderyhmä koostui Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksen työntekijöistä (n=170). Kyselyn kysymykset muodostettiin yhteisöllisyyden, esihenkilötyön ja monipaikkaisen työskentelyn teoriatietoon pohjautuen. Kyselytutkimuksen toteutus tehtiin yhteistyössä Kelan tutkimusyksikön kanssa kyselyn teknisen toteutuksen ja lähettämisen osalta toukokuussa 2025 sähköpostikyselynä. Tutkimuskysely (liite 1), saatekirje (liite 2) ja aineistonhallintasuunnitelma (liite 3) ovat liitteinä. Ennen kyselylomakkeen lähettämistä kysely esitestattiin kyselyä kokeilemalla sekä tietokoneella että älypuhelimella. Esitestauksen avulla varmistettiin kyselyn selkeys ja kysymysten väärinymmärrykset pyrittiin minimoimaan. Samalla testattiin kyselyn teknisen toteutuksen toimivuus. Kyselyn analysointi ja analysointimenetelmät Tutkimuskysely lähetettiin Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksen 170 työntekijälle. Vastauksia saatiin 61 kpl eli vastausprosentiksi muodostui 36 %. Kyselyn vastausprosenttia voidaan pitää hyvänä verkkokyselylle. Kaikki 61 vastaajaa olivat vastanneet kyselyn kuuteen suljettuun kysymykseen osakysymyksineen. Näistä 61 vastaajasta 32 henkilöä vastasi myös kyselyiden avoimiin kysymyksiin eli avointen kysymysten vastausprosentti oli 18 %. Kelan tutkimusyksikkö toimitti vastaukset Excel-muodossa analysointia varten. Data sisälsi kysymykset ja vastaukset eriteltyinä taulukkomuodossa. Tutkimuskyselyn määrällisissä kysymyksissä vastaajilla oli mahdollisuus vastata Likert-asteikolla 1–10 arvioiden. Arvona 1 käytettiin “ei yhtään tai erittäin vähän” ja arvo 10 “aina tai erittäin paljon”. Laajan asteikon tarkoituksena oli saada näkyviin vastaajien mahdolliset eroavaisuudet näkemyksissä. Excel–havaintomatriisissa muuttujat muodostivat sarakkeet ja havaintoyksiköt eli vastaukset vaakarivit. Kyselyssä muuttujia olivat erilaiset kokemukset yhteisöllisyydestä sekä esihenkilötyön vaikutuksesta. Vilkan (2007, 111) mukaan numerotietoja kutsutaan muuttujan havainnoiksi. Havaintomatriisin muuttujan havaintoja eli arvoja olivat vastausten arvot välillä 1–10, tarkasteltuna jokaiseen kysymykseen erikseen. Tunnuslukuina aineistosta analysointiin keskiarvoa, keskihajontaa ja vaihteluväliä. Tilastollisessa tuloksien analysoinnissa käytetään aritmeettista keskiarvoa, jossa havaintojen summa jaetaan havaintojen määrällä (Tietoarkisto 2025b). Lisäksi hajontalukuja käytetään kuvaamaan, kuinka aineiston muuttujien arvot vaihtelevat. Hajontaluvuista käytetään keskihajontaa kuvaamaan, kuinka keskimääräinen yhteisöllisyyden tunne vaihtelee keskiarvosta. Keskihajonta kuvaa sitä, kuinka kaukana yksittäiset muuttujan arvot ovat keskimäärin muuttujan aritmeettisesta keskiarvosta. Lisäksi vaihteluväliä käytetään tunnuslukuna, eli kuvaamaan tuloksien minimiä ja maksimia. (Tietoarkisto 2025a.) Kyselyn vastausten määrä oli vähäinen, joten varsinaista ristiintaulukointia määrällisen analysoinnin menetelmänä ei käytetty. Kuitenkin taustamuuttujien (ikä ja toimistolla työskentelyn määrä) osalta tehtiin vertailua aineiston analysointia tukemaan. Avointen kysymysten muodostamat laadulliset aineistot analysointiin induktiivisella sisällönanalyysilla. Induktiivisessa analyysivaiheessa kyselystä poimitaan vastaajien vastaukset, jotka pelkistetään ja koodataan. Tämän jälkeen vastaukset ryhmitellään, luokitellaan ja abstrahoidaan ylä- ja alaluokkiin, pääluokkaan sekä näitä yhdistävään luokkaan. (Elo, Kajula, Tohmola & Kääriäinen 2022, 220.) Induktiivisen analyysivaiheen jälkeen laskettiin, kuinka monta kertaa samat aiheet toistuivat kyselyn vastauksissa. Vastausten vähäisen lukumäärän perusteella ei voitu tehdä tilastollista analyysiä. Kvantifioinnin tavoitteena oli ymmärtää tulosten jakautumista analysoinnin perustaksi (taulukko 1). Taulukko 1. Esimerkki avoimen kysymyksen pelkistämisestä ja koodaamisesta Keskeiset tulokset Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksesta kartoitettiin kyselyyn vastanneiden taustamuuttujien ikää ja toimistotyöskentelyn määrää. Vastaajista suurin osa oli yli 50-vuotiaita (32,8 %, n=20), kun taas vähiten vastaajia oli alle 30-vuotiaiden ikäryhmässä (13,1 %, n=8). Ikäryhmässä 30 – 40-vuotiaita vastaajia oli 29,5 % (n=18) ja 40-50-vuotiaita 24,6 % (n=15). Kyselyyn vastanneiden keskimääräistä lähityöskentelyä toimistolla kysyttäessä havaittiin, että suurin osa vastaajista työskenteli toimistolla vain 1-3pv/kk (72,1 %, n=44). 4-12pv toimistolla työskenteli 14,8 % (n=9) ja yli 12pv/kk toimistolla työskenteli 13,1 % (n=8). Toimistolla työskentelyn määrässä ei ollut merkittävää eroa eri ikäryhmien välillä. Alle 40-vuotiaista (n=26) 73,1 % (n=19) työskenteli toimistolla 1-3pv kuukaudessa ja yli 40-vuotiaista (n=35) 71,4 % (n=25). Yhteisöllisyyden nykytila Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksen tiimien yhteisöllisyyden kokemusta arvioitiin asteikolla 1-10, jossa arvo 1 tarkoittaa “ei lainkaan yhteisöllisyyttä” ja 10 tarkoittaa “yhteisöllisyyden kokemus erittäin vahva” (kuvio 1). Keskiarvo yhteisöllisyyden kokemukselle omassa tiimissä oli 7,18 (n=61) ja mediaani 7. Keskihajonta oli 1,765 ja vastausten vaihteluväli oli 2-10. Kuvio 1. Kokemus oman Kelan työtiimin yhteisöllisyydestä asteikolla 1-10 Tarkasteltaessa oman tiimin yhteisöllisyyden kokemusta ikäryhmiin ja toimistolla työskentelyyn peilaten (kuvio 2) havaittiin yhteisöllisyyden kokemuksen olevan korkeampi yli 40-vuotiaiden työntekijäryhmissä. Samoin yhteisöllisyyden kokemus oli keskimäärin korkeampi 1-3pv kuukaudessa toimistolla työskentelevillä. Alle 40-vuotiailla yhteisöllisyyden kokemuksen keskiarvo oli 6,4 (n=26, vv 3-9) ja yli 40-vuotiailla keskiarvo 7,8 (n=35, vv 2-10). Kuvio 2. Yhteisöllisyyden kokemuksen keskiarvot omassa työtiimissä ikäryhmittäin ja toimistolla työskentelyn määrään verraten Yhteisöllisyyden kokemuksen arvio opintoetuuksien ratkaisukeskuksen työyhteisössä oli alhaisempi kuin oman tiimin yhteisöllisyyden kokemuksen arvio (kuvio 3). Arvioitaessa opintoetuuksien ratkaisukeskuksen yhteisöllisyyden kokemusta keskiarvoksi muodostui 6,07. Vastausten jakautuminen oli laajempaa kuin oman tiimin kohdalla, sillä keskihajonta oli 2,040 ja vaihteluväli vastauksissa 1-10. Kuvio 3. Kokemus opintoetuuksien ratkaisukeskuksen työyhteisön yhteisöllisyydestä asteikolla 1–10 Tarkasteltaessa opintoetuuksien ratkaisukeskuksen yhteisöllisyyden kokemusta taustamuuttujiin ikään ja toimistolla työskentelyn määrään (kuvio 4) havaittiin yhteisöllisyyden kokemuksen vahvistuvan työntekijäryhmän iän noustessa. Alle 40-vuotiailla yhteisöllisyyden kokemuksen keskiarvo koko ratkaisukeskuksen yhteisöllisyyttä arvioitaessa oli 5,4 (n=26, vv 1-9) ja yli 40-vuotiailla keskiarvo 6,5 (n=35, vv 2-10). Toimistolla työskentelyn määrän vaikutus ei ollut merkittävä. Kuvio 4. Opintoetuuksien ratkaisukeskuksen yhteisöllisyyden kokemus ikäryhmittäin ja toimistolla työskentelyn määrään tarkasteltuna Yhteisöllisyyden kokemukseen vaikuttavia erilaisia työhön liittyviä tekijöitä (kuvio 5) arvioitiin samalla asteikolla 1-10, jolloin arvo 1 kuvasi ”ei lainkaan” ja arvo 10 ”vaikuttaa erityisen paljon”. Työyhteisön yhteiset lähipäivien tai työhyvinvointipäivien (ka 8,50), tiimin vapaamuotoisten työpaikalla tapahtuvien kohtaamisten (esimerkiksi taukojen) (ka 8,30) sekä kasvokkain tapahtuvan viestinnän/kohtaamisten (ka 8,05) koettiin vaikuttavan eniten yhteisöllisyyteen. Melko tärkeiksi yhteisöllisyyteen vaikuttaviksi tekijöiksi koettiin myös virtuaalisesti tapahtuva reaaliaikainen viestintä (ka 7,74), jossa vastausten keskihajonta oli matalin 1.6 ja vaihteluväli 3-10. Samoin monipaikkainen työ (ka 7,66), työpajat ja parihavainnointi (ka 7,44), pikkujoulut tai muut yhteiset juhlat (ka 7,25) ja esihenkilötyö/kehityskeskustelut (ka 7,03) olivat melko tärkeitä. Kokemus yhteisöllisyyteen vaikuttavista käytänteistä koettiin alhaisimmaksi työpaikan muulla kuin reaaliaikaisella viestinnällä (ka 6,20) sekä työn ulkopuolella tapahtuvalla työyhteisön yhteisellä tekemisellä (ka 6.41). Huomattavaa oli, että suurin vastausten keskihajonta (2,8) muodostui kysymyksissä työn ulkopuolisella työyhteisön yhteisellä tekemisellä sekä pikkujoulu/juhlatoiminnalla, joissa molemmissa vastausten vaihteluväli oli 1-10. Kuvio 5. Yhteisöllisyyden kokemukseen vaikuttavien työpaikan käytänteiden arviointi (asteikko 1–10) Esihenkilötyön tapojen vaikutusta arvioitaessa yhteisöllisyyden kokemukseen tärkeimmäksi koettiin koko tiimin Skype- tai Teams-tapaamiset (ka 7,95, kh 2.2). Melko tärkeitä olivat myös esihenkilön kohtaamiset Teams- ja Skype -välitteisesti (ka 7,41), koko tiimin lähipäivän kohtaamiset kokouksissa (ka 7,23) sekä esihenkilön kasvokkaiset kahdenväliset kohtaamiset (ka 7,11, kh 2.4 ja vv 1-10). Yhteisöllisyyden kokemukseen vaikuttavista esihenkilötyön tavoista alhaisimmaksi koettiin palautteen antaminen yksilölle (ka 6,7, kh 2.3 ja vv 1-10) sekä palautteen antaminen työyhteisölle (ka 6,87, kh 2.2 ja vv 1-10). Yli kahden oleva keskihajonta osoittaa vastauksissa olleen myös runsaasti vaihtelua vastaajien välillä. Yhteisöllisyyden kehittämisen näkökulma Opintoetuuksien ratkaisukeskukselle toteutettu kysely sisälsi kaksi avointa kysymystä: miten työyhteisön yhteisöllisyyttä voisi kehittää ja miten monipaikkaisesti työskentelevän tiimisi esihenkilö tukee työyhteisöäsi? Vastauksien analysoinnissa muodostui viisi pääluokkaa (kuvio 6), jotka olivat organisaatioon liittyvät tekijät, viihteellisyyteen liittyvät tekijät, työn järjestämiseen liittyvät tekijät, tiimin yhteistyöhön liittyvät tekijät ja yksilön hyvinvointiin liittyvät tekijät. Kuvio 6. Yläluokkien muodostuminen avoimista kysymyksistä Yhteisöllisyyden kehittäminen työyhteisössä Kyselyssä kysyttiin, miten vastaajan mielestä työyhteisön yhteisöllisyyttä voisi kehittää. Toimistopäivien lisääminen sekä tarve sopia tiimin yhteisistä toimistopäivistä korostuivat tärkeiksi koettuina toimenpiteinä yhteisöllisyyden rakentumiselle. Yhteisöllisyyden kehittämiselle tärkeänä koettiin myös vapaaehtoiset yhdessäolon hetket toimistopäivien sisällä, esimerkiksi kahvitteluhetket sekä työasioiden pallottelun ja sparraamisen mahdollisuudet työkavereiden kesken toimistopäivinä. Tärkeäksi koettiin, että työyhteisössä kannustettaisiin pitämään matalalla kynnyksellä yhteyttä Skype- tai Teams-sovellusten välityksellä. Tämä helpottaisi myös avun pyytämistä tarpeen tullen, kun työkaverit olisivat tulleet tutuiksi. Vastausten mukaan organisaatiomuutosten myötä kuukausittaiset kokoukset, sekä muut koulutustilaisuudet ovat vaihtuneet usein itsenäiseen opiskeluun tai jääneet kokonaan pois. Vastauksissa korostui tarve tiimipalavereiden pitämiselle sekä säännöllisille viikkopalavereille. Lisäksi yhteisöllisyyden kehittymiselle tärkeäksi koettiin pienryhmien, parityöskentelyn sekä työpajojen lisäämistä. Näiden kohtaamisten koettiin mahdollistavan työkavereihin tutustumisen ja helpottavan yhteistyötä myös jatkossa virtuaalisesti. Oman tiimin lisäksi toivottiin työpajoja osaamisaloittain. Työpajoilla ja pienryhmillä, joissa voi tutustua paremmin. Uskaltaa sitten ottaa yhteyttä tarvittaessa, kysyä neuvoa tai antaa palautetta. Nimi saa kasvot ja kaikkea inhimillistä ympärilleen. Yhteisöllisyyden kehittämisen tueksi toivottiin vapaamuotoisen toiminnan lisäämistä esimerkiksi virtuaalikahvien, tiimin vuosittaisin live-tapaamisten sekä vapaamuotoisen Skype-viestinnän keinoin. Toimistoille toivottiin erilaisia pisteitä, joissa voisi viettää työkavereiden kesken aikaa vapaamuotoisesti. Tällaisia ehdotuksia olivat muun muassa kierrätettävien kirjojen piste, hierova tuoli sekä kuntosali. Työn ulkopuoliseksi toiminnaksi esitettiin monenlaista toimintaa, kuten esimerkiksi pikkujouluja ja lenkkeilyseuraa. Työntekijät toivoivat toimistolle erilaisia motivoivia asioita, jotta etänä työskentelevät työkaverit saataisiin kotoa palaamaan takaisin toimistolle. Olisi hyvä olla vähintään kuukausittaisia suosituspäiviä, jolloin tullaan toimistolle. Näin taattaisiin, ettei kukaan tule sinne tiimistä vain yksin eikä näe muita sen kerran, kun tulee. Helpompi lähes täysin etätyötä tekevienkin tulla toimistolle, jos on tunne, että siellä on tuttuja. Olisi hyvä myös sopia tiimin tai samaa työtä tekevien porukan yhteisiä kahviaikoja toimistolle. Voisi olla myös erilaisia verkostoitumispisteitä toimistolla: ennen oli esim. kierrätettävien kirjojen piste. Se olisi kiva saada takaisin tai muuta vastaavaa, missä voi tavata ihmisiä pienellä työtauolla. Esihenkilö yhteisöllisyyden tukijana Vastaajilta kysyttiin, miten monipaikkaisesti työskentelevän tiimisi esihenkilö tukee työyhteisösi yhteisöllisyyttä. Esihenkilön koetaan tukevan tiimin yhteisöllisyyttä erilaisin keinoin. Tällaisia tiimin yhteisöllisyyden tukevia toimenpiteitä olivat työntekijöiden tutustuttaminen toisiinsa, esihenkilön osallistuminen tiimin keskusteluihin, toimistopäiviin kannustaminen ja niiden järjestäminen sekä kannustaminen kameroiden käyttöön etäyhteyksissä. Esihenkilö käy säännöllisesti meidän tiimiläisten toimistoilla, koska työskentelemme eri paikkakunnilla; tämä pitää porukan henkeä yllä. Hän myös kehuu työkaverien auttamisesta ja tukemisesta ja kannustaa siihen. Yhteisöllisyyttä tukee myös se, että esihenkilö kyselee meidän vointeja ja kuulumisia sekä tuntemuksia tiedotuksesta ja muista toimintatavoista. Jokainen toimii paremmin yhteistyössä muiden kanssa, kun myös hänen hyvinvointia yksilönä tuetaan työpaikalla. Kannustaa pitämään yhteisiä toimistopäiviä. Työhön liittyvien aktiviteettien järjestämisen esihenkilön toimesta koettiin lisäävän yhteisöllisyyttä jonkin verran. Koulutusten, havainnointien ja palavereiden pitäminen nousivat esille yhteisöllisyyttä tukevina toimina. Esihenkilön toimimisen organisaatiotason yhteisöllisyyden ylläpitämisessä koettiin vahvistavan yhteisöllisyyttä. Esihenkilön koettiin vahvistavan yhteisöllisyyttä ottamalla vastaan kehitysehdotuksia ja viemällä niitä ylemmälle taholle sekä yleisesti toimimalla aktiivisesti tiedottamisessa. Myös viihteellisten aktiviteettien järjestäminen koettiin tärkeäksi esihenkilön toiminnassa yhteisöllisyyden tueksi. Vastaajien mukaan näitä ovat muun muassa virtuaalikahvit, tyhypäivät, ryhmäpäivät sekä muut epämuodolliset tapaamiset työyhteisössä. Yksilön hyvinvoinnin varmistaminen esihenkilön toimesta koettiin tärkeäksi yhteisöllisyyttä tukevaksi asiaksi. Esihenkilön koettiin tukevan yhteisöllisyyttä aktiivisella yhteydenpidolla, säännöllisillä kahdenkeskisillä työntunneilla, kuulumisten kyselyllä, auttamalla, työssäjaksamisen varmistamisella, monipaikkaisen työskentelyn mahdollistamisella ja olemalla luotettava. Pohdinta Opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksen toimihenkilöiden kokemuksia yhteisöllisyydestä ja esihenkilötyön vaikutuksesta monipaikkaisen tiimin yhteisöllisyydelle. Tavoitteena oli esittää kehittämistoimenpiteitä yhteisöllisyyden kehittämiseksi. Opinnäytetyön tutkimuskysymykset olivat (K1) millainen on työntekijän kokemus yhteisöllisyydestä monipaikkaisessa työssä, (K2) miten opintotukiryhmän työntekijät kokevat esihenkilötyön vaikuttavan monipaikkaisesti työskentelevän tiimin yhteisöllisyyteen ja (K3) millaisin kehittämistoimenpitein yhteisöllisyyttä voidaan kehittää monipaikkaisesti työskentelevässä työyhteisössä. K1 kysymyksen osalta työntekijöiden kokemus Kelan monipaikkaisesti työskentelevän tiimin yhteisöllisyys koettiin yleisesti hyväksi. Yhteisöllisyyden kokemus oli vahvempi tiimitasolla kuin laajemmin organisaatiossa koettuna. K2 kysymykseen vastauksena esihenkilötyön osalta voimakkaimmin yhteisöllisyyteen vaikutetaan erilaisin viestintä- ja vuorovaikutuskeinoin kasvokkain ja virtuaalisesti. K3 tutkimuskysymykseen vastauksena rakentuivat kehittämisehdotukset, jotka kohdentuvat tiimin arjen johtamisen toimenpiteisiin, työyhteisön palaverikäytänteiden ja arjen kohtaamisten kehittämiseen sekä työntekijöiden työn ulkopuolisen yhteistoiminnan tukemiseen. Keskeiset johtopäätökset Opintoetuuksien ratkaisukeskuksen henkilöstön kokemus yhteisöllisyydestä kyselyn perusteella on yleisesti hyvä. Henkilöstön havaittiin kaipaavan erilaisia asioita yhteisöllisyyden kehittämiseksi. Yhteisöllisyyden tunne on hyvin yksilöllinen, minkä vuoksi yhteisöllisyyden kehittämisen ja ylläpitämisen toimenpiteiden tulisi olla erilaisia. Avointen kysymysten tulosten analysoinnin pääluokat (kuvio 7) muodostuivat osittain samankaltaisiksi, kuin Vilkmanin (2023, 119) yhteisöllisyyden nelikentässä. Vilkmanin nelikenttä ei huomioi yksilön hyvinvointia, vaan nelikentän mukaan yhteisöllisyys muodostuu tiimin yhteisöllisyyden ylläpitämisestä, viihteellisten aktiviteettien järjestämisestä, organisaatiotason yhteisöllisyyden ylläpitämisestä sekä työhön liittyvien aktiviteettien järjestämisestä. Kuvio 7. Yhteisöllisyyden keskeiset tekijät Kelan ratkaisukeskuksen opintotukiryhmässä Yhteisöllisyyden keskeiset tekijät Yhteisöllisyyden keskeiset tekijät voivat liittyä vahvasti työhön tai olla täysin työn ulkopuolisia. Organisaation rakenteista on tärkeä pitää kiinni, sillä ne luovat pysyvyyttä ja luottamusta yhteisöön. Organisaation rakenteilla voidaan tukea työntekijöiden keskinäistä vuorovaikutusta esimerkiksi sparrauskeskusteluiden ja mentorointiohjelmien avulla (Eklund yms. 2021, 104). Tämän lisäksi olisi tärkeä sopia yhdessä tiimin kesken yhteisistä pelisäännöistä. Tämä toive nousi myös esiin Kelalle toteutetun kyselyn tuloksista. Työntekijät sitoutuvat paremmin noudattamaan yhteisiä pelisääntöjä, mikäli ovat olleet niitä itse luomassa. Yhdessä sovitut pelisäännöt luovat yhteisesti hyväksyn toimintakulttuurin, johon työntekijät ovat valmiita sitoutumaan. Mitä tiukemmin työntekijät ovat sitoutuneet työyhteisöönsä, sitä enemmän he ovat valmiita tekemään yhteisön puolesta. (Eklund yms. 2021, 70–71.) Yhteisistä pelisäännöistä sopiminen sekä työn kehittäminen ovat hyviä keinoja yhteisöllisyyden luomiseen (Vilkman 2023, 121). Virtuaalisessa ympäristössä toimivalla tiimillä menee neljä kertaa enemmän aikaa luottamuksen rakentamiseen, kuin perinteisessä ympäristössä työskentelevillä (Vilkman 2016, 27). Luottamuksen rakentamiseen tulisi käyttää riittävästi aikaa sekä virtuaalisesti että kasvokkain kohtaamisissa. Monipaikkaisesti työskentelevä tiimi kokee tärkeäksi virtuaaliset kohtaamiset sekä suunnitelmallisesti että epävirallisemmin mahdollistaen vapaamuotoisemman keskustelun. Monipaikkaisesti työskennellessä luonnollinen vuorovaikutus työkavereiden kesken vähenee ja suurin osa viestinnästä tapahtuu kirjallisesti, mikä voi johtaa helposti väärinymmärryksiin. (Vilkman 2016, 96). Virtuaalimaailmassa siedämme erilaisuutta paljon vähemmän ja työtovereiden tuntemus on heikompaa kuin mikäli työskennellään samalla toimistolla (Vilkman 2016, 66–67). Toisille etänä työskenteleville kokoukset ovat ainoa hetki, jolloin pääsee tapamaan työkavereita (Vilkman 2023, 109) ja voivat sen vuoksi olla hyvin tärkeä osa työpäivää. Aikaa kohtaamisissa olisi hyvä varata varta vasten myös epämuodollisille keskusteluille, joko kokousten perään tai kokonaan erillisenä virtuaalitapahtumana (Vilkman 2016, 59). Virtuaalisten kohtaamispaikkojen lisäksi myös lähikohtaamista hybridityöyhteisössä kaivataan enemmän eli ihmisillä on tarve kasvokkain tapahtuville kohtaamisille. Suunnitelmallisissa toimistopäivissä tärkeän yhteisöllisyyden elementin muodostavat yhteisölliset elementit, kuten kahvihetket. Työyhteisön vapaamuotoista toimintaa tulisi kehittää yhteisöllisyyden edistämiseksi, koska aktiivisuuden koettiin lisäävän yhteisöllisyyttä. Yhteenkuulumisen tunne kehittyy vain tutustumalla toisiin, eli tärkeää on mahdollistaa työntekijöille aikaa myös tutustumiselle. Mitä etäämpänä työntekijät ovat toisistaan, sitä enemmän tulisi panostaa tunneyhteyden vahvistamiseen ja työntekijän nähdyksi ja kuulluksi tulemiseen (Vilkman 2023, 102). Osa vapaamuotoisesta toiminnasta voi olla vapaaehtoista ja osa työhön sidottua. Vilkmanin (2023, 120) mukaan työpaikan yhteisten rituaalien on todettu vahvistavan yhteenkuuluvuuden kokemusta. Tällaisia rituaaleja voi olla laidasta laitaan tiimitasolla sen mukaan millaisia työntekijät itse kaipaavat. Niitä voivat olla esimerkiksi yhteiset tiimilounaat, perjantaipizzat, taukojumpat, after workit ja kakkukahvit. (Vilkman 2023, 120). Vapaamuotoista toimintaa olisi hyvä järjestää niin fyysisinä tapahtumina kuin virtuaalisessa muodossa sekä pienempien työtiimien että laajemman organisaation tasolla. Organisaatiotasolla yhteisöllisyyttä lisääviä rituaaleja ovat muun muassa työhyvinvointipäivät, henkilöstötilaisuudet, tulosjuhlat ja kaikki juhlapyhiin liittyvät traditiot kuten vappusimat, pikkujoulut ja joulupuurot (Vilkman 2023, 123). Lisäksi vapaamuotoista toimintaa voidaan järjestää vapaaehtoisena työn ulkopuolella. Työn ulkopuolella tapahtuvassa toiminnassa koettua vaikutusta yhteisöllisyyteen oli isompi hajonta, osa arvostaa ja osa ei koe tätä lainkaan tärkeänä. Tähän varmasti vaikuttaa myös tiimin työskentely hajallaan ympäri Suomen. Toisilla paikkakunnilla voi olla enemmän työkavereita kuin toisilla, jolloin vapaa-ajan toimintaa tulee järjestää eri tavalla. Esihenkilön rooli yhteisöllisyyden tukijana Esihenkilön koettiin tukevan yhteisöllisyyttä erilaisin keinoin ja työyhteisössä tunnistettiin erilaisia yhteisöllisyyttä tukevia toimia. Esihenkilö koettiin olennaisen tärkeäksi yhteisöllisyyden edistäjäksi. Esihenkilön tulee tukea yhteisöllisyyttä monin erilaisin toimenpitein, koska ihmiset kokevat yhteisöllisyyden eri tavoin (Vilkman 2023, 114). Etätyö johtaa helposti sosiaalisten suhteiden heikkenemiseen, joten syrjäytymisen riski ja työyksinäisyys on otettava vakavasti (Vilkman 2023, 279). Etätyön vähäinen sosiaalinen kuormitus on voinut vapauttaa enemmän sisäänpäin suuntautuneille työntekijöille valtavasti energiaa työn tekemiselle (Vilkman 2023, 103). Esihenkilön on tärkeää tunnistaa oman tiiminsä yhteisöllisyyden nykytila ja pyrkiä aktiivisesti edistämään yhteistyötä. Yhteisöllisyyden merkitystä ei voi korostaa, sillä mitä paremmin työntekijät tulevat toimeen keskenään, sitä paremmin yhteistyö sujuu ja on samalla tuottavampaa. (Vilkman 2016, 41.) Yhteisöllisyyden kokemukseen tärkeimmäksi vaikuttamismahdollisuudeksi esihenkilötyössä koettiin tiimin reaaliaikaisen kohtaamisen mahdollistaminen kasvokkain ja virtuaalisesti. Samoin esihenkilön raamittamana vapaus muokata omaa työtään etä- ja lähityön välillä koetaan tärkeäksi yhteisöllisyyden kannalta. Myös fyysisiä kohtaamisia tarvitaan, kuten yhteisiä toimistopäiviä tai tiimipäiviä. Kohtakankaan mukaan fyysiset kohtaamiset toimivat varmistajana työyhteisön vahvistumiselle ja yhteisöllisyyden ylläpysymiselle (Kohtakangas ym. 2023, 54). Fyysisten tapaamisten tulisi olla suurimmaksi osaksi vapaaehtoisia, koska osa työntekijöistä nauttii enemmän etätöistä ja etätapaamisista. Organisaatiotasolla yhteisöllisyys koettiin vähäisemmäksi kuin tiimitasolla. On tyypillistä, että monipaikkaisesti työskentelevien tiimin kesken yhteisöllisyys koetaan vahvempana kuin organisaatiotasolla (Vilkman 2023, 100). Hybriditiimin esihenkilön yksi tärkeimmistä tehtävistä on järjestää tiimille toimintaa tukevat puitteet (Eklund yms. 2021,60). Tiimiytymisen eteen vaaditaan enemmän toimenpiteitä mitä etäämpänä tiimiläiset toisistaan ovat. Etätiimin tiimiytyminen vaatii usein enemmän aikaa sekä valmentamista kuin lähitiimin. (Eklund yms. 2021, 58). Jotta jäsenet kokevat keskenään vahvaa tiimi-identiteettiä, on tärkeää, että he kokevat yhdessä keskinäistä yhteenkuuluvuuden tunnetta (Vilkman 2016, 73). Virtuaaliyhteisöissä yhteisöllisyyteen tulee kiinnittää erityistä huomiota, sillä se syntyy huonommin ja lähtee murenemaan helpommin, mikäli työntekijät tapaavat harvoin (Vilkman 2016, 41). Kahdenkeskiset keskustelut esihenkilön kanssa havaittiin tärkeäksi yhteisöllisyyttä tukevaksi toiminnaksi. Keskustelut nostavat merkittävästi työntekijäkokemusta ja sitoutuneisuutta sekä saavat työntekijät todennäköisemmin kokemaan, että esihenkilö ymmärtää ja pystyy auttamaan heitä (Vilkman 2023, 265). Monipaikkaisesti työskentelevät kokevat monesti saavansa liian vähän sosiaalista tukea niin esihenkilöltään kuin omalta tiimiltään. Sosiaalinen tuki on yksi työuupumuksen ehkäisevä voimavaratekijä, sillä sen avulla voidaan vähentää kuormittavuuden kokemuksia sekä työntekijän tyytymättömyyden tunteita. Yhteisöllisyyden ylläpitäminen on haastavaa esihenkilölle etänä ja vähäinen vuorovaikutus voi johtaa eristäytymiseen. (Vilkman 2016, 32.) Esihenkilön on myös muistettava kohdella kaikkia alaisiaan tasavertaisina riippumatta siitä työskentelevätkö työntekijät toimistolla vai etänä (Vilkman 2023, 74). Esihenkilötyön keinot koettiin kuitenkin vähäisemmäksi kuin työyhteisön oman toiminnan yhteisöllisyyteen vaikuttamisen keinoina. Työntekijän iän noustessa sekä oman että laajemman työtiimin yhteisöllisyyden kokemus koettiin parempana. Vanhemmat työntekijät todennäköisesti kokevat nuoria enemmän yhteenkuuluvuutta työpaikkaansa, sillä he ovat sitoutuneimpia organisaatioon. Kun työtä tehdään pääsääntöisesti yksin etänä, riskinä on, etteivät uudet työntekijät saa tarvittavaa perehdytystä ja tukea, eivätkä pääse sisälle työyhteisöön. (Vilkman 2023, 84–85.) Useissa eri organisaatioissa on koettu hankalaksi saada uudet työntekijät mukaan työyhteisöön ja erityisen hankalaksi on koettu kollegoihin tutustuminen sekä sitoutuminen organisaatioon. (Vilkman 2023, 102.) Esihenkilöiden tulisi hyödyntää virtuaalisia työkaluja uusien työntekijöiden sitouttamisessa työyhteisöön (Koponen & Salin 2025). Uusien työntekijöiden sitouttamisessa esihenkilön tulisi kannustaa kameroiden käyttöön sekä aktiiviseen viestintään eri viestintäkanavien kautta. Esihenkilöltä edellytetään kannustamista, luottamuksen ilmapiirin ja psykologisen turvallisuuden luomista (Virtanen ym. 2022, 47). Muutama vastaaja ei kokenut esihenkilön tukevan yhteisöllisyyttä sekä kärsi luottamuksen puutteesta. Esihenkilön luoma luottamuksellinen työilmapiiri luo psykologista turvallisuutta työyhteisöön ja tällöin työntekijät uskaltavat jakaa ehdotuksia ja mielipiteitä. Jos esihenkilöllä ei ole työntekijän luottamusta voivat työntekijät valita hiljaa olemisen dialogin sijaan. Luottamuksen puuttuessa työyhteisön dialogi jää vähäiseksi ja työntekijä helposti valitsee hiljaa olemisen. Luottamus rakentuu johtamisen päivittäisessä ihmissuhdetyössä. (Väätäinen 2024, 205, 208.) Esihenkilö rakentaa jokapäiväisellä toiminnallaan luottamusta työtiimin kesken ja näin tukee yhteisöllisyyden rakentumista. Kehittämisehdotukset Opinnäytetyön kehittämisehdotuksina (kuvio 8) esitetään toimenpide-ehdotuksia tiimin arjen johtamiseen, työyhteisön palaverikäytänteiden ja arjen kohtaamisten kehittämiseen sekä työntekijöiden työn ulkopuolisen yhteistoiminnan tukemiseen. Kuvio 8. Kehittämisehdotukset Kelan opintoetuuksien ratkaisukeskuksen yhteisöllisyyden edistämiseksi Työyhteisön yhteisöllisyyttä voisi kehittää tiimin arjen johtamisen toimenpitein. Vapaaehtoisia suunnitelmallisia toimistopäiviä kannattaisi lisätä. Ennakkoon sovittujen vapaaehtoisten toimistopäivien lisääminen edistäisi yhteisöllisyyttä, sillä näin toimistolla nimenomaan tapaisi omia tiimiläisiä, eikä toimistolla joutuisi olemaan yksin. Toimistopäivien olisi hyvä olla aina samana sovittuna päivänä, jotta ne olisivat mahdollisimman helppo muistaa ja toteuttaa. Ilmainen aamupala kerran viikossa houkuttelisi toimistolle tulevia työntekijöitä. Yhteinen kohtaaminen aamiaisen äärellä toimisi motivaattorina tulla työskentelemään toimistolle ja se lisäisi työntekijöiden suunnitelmallisia kohtaamispisteitä. Vapaaehtoisuus tulisi huomioida yhteisissä fyysisissä tapaamisissa, koska työntekijät kokevat oman työnsä järjestämisen ja itseohjautuvuuden tärkeäksi osaksi työtä. Tämän vuoksi on tärkeää, että kohtaamispisteet ovat sekä fyysisiä että virtuaalisia. Esihenkilön tulisi kannustaa kollegoita pitämään matalla kynnyksellä yhteyttä toisiinsa Skype- ja Teams-sovellusten kautta myös vapaamuotoisemmin. Palaverien ja muiden organisaation virallisten aktiviteettien lisäksi tulisi järjestää myös vapaamuotoisempaa ohjelmaa niin fyysisesti kuin virtuaalisestikin kohtaamispisteiden lisäämiseksi. Näitä voivat olla esimerkiksi tiimin virtuaalikahvit, pikkujoulut, erilaiset visailut tiimin kesken ja tiimipäivät. Esimerkiksi vapaamuotoiset virtuaalikahvit tai etälounaat voisi sopia tiimin kesken pidettäväksi joka viikko samaan aikaan, jolloin kaikki etänä työskentelevät tietäisivät aina ajankohdan, näin kahvi- tai lounashetkeen olisi helppo osallistua vaihtamaan kuulumisia työkavereiden kesken. Työyhteisön palaverikäytänteitä ja arjen kohtaamisten mahdollistamista kannattaa kehittää yhteisöllisyyden edistämiseksi. Esihenkilön tulisi mahdollistaa tiimille työpaja- ja parihavainnointimahdollisuuksia. Tämä mahdollistuu kehittämällä nykyisiä työpaja- ja parihavainnointikäytänteitä yhdessä tiimin kesken. Esihenkilön tulisi osallistaa tiimin jäseniä mukaan kehittämään yhteisöllisyyttä tukevia käytänteitä. Työyhteisön palaverikäytännöissä viikko- sekä tiimipalaverikäytänteitä tulisi kehittää, jotta kaikki pysyvät ajan tasalla ajankohtaisista asioista ja pääsevät näkemään ja kuulemaan kollegoja. Yhteisissä palavereissa kannattaa käyttää myös hetki tiimin kohtaamiselle. Palaverikäytäntöjen kehittäminen voi vaatia palavereiden lisäämistä lähi- tai etäpalavereina sekä palaverien prioriteettien varmistamista. Yhteisöllisyyden kokemusta kannattaisi vahvistaa lisäksi työntekijöiden työn ulkopuolisen yhteistoiminnan tukemisella. Tällaista toimintaa ovat esimerkiksi työntekijöiden itsensä ylläpitämä harrastekerhot tai liikuntatempaukset. Toimintaa tulisi järjestää työntekijöiden kiinnostusten kohteiden mukaisesti. Etäällä toisistaan työskenteleviä voisi yhdistää muun muassa juoksukilometrien kerääminen yhteisessä sovelluksessa, kerran vuodessa yhteinen joukkue liikuntatapahtumaan tai lukupiirin järjestäminen. Tällaisia työntekijöiden itse järjestämiä harrastekerhoja löytyy jo joitain Kelalta, mutta toimintaa voisi kannustaa voimakkaammin. Harrastekerhot yhdistäisivät työkavereita, joita ei muuten tapaisi ja näin edistää työpaikan sisäistä verkostoitumista ja yhteenkuuluvuuden tunnetta. Kehittämistoimenpiteitä tiimin kanssa suunniteltaessa kannattaa tehdä yhteistyötä koko työtiimin kesken. Sovituille toimenpiteille tulisi määritellä vastuuhenkilöt sekä aikataulut. Lisäksi kannattaa sopia, kuinka kehittämistoimenpiteiden onnistumista seurataan. Olennaista yhteisöllisyyden kehittämisen prosessin onnistumiselle on koko tiimin sitoutuminen yhteisiin toimenpiteisiin. Luotettavuus ja eettisyys Tässä opinnäytetyössä hyvän tieteellisen käytännön mukainen toiminta varmistettiin huolellisella ja läpinäkyvällä raportoinnilla ja viestinnällä koko prosessin ajan. Vilkan (2021, 149-152) mukaan tutkimuksesta tulee antaa asianmukaisesti tietoa tutkimukseen osallistujalle siten, että kohderyhmään kuuluva voi saamaansa tietoon perustuen päättää vapaaehtoisesti tutkimukseen osallistumisestaan. Opinnäytetyön tutkimuksellisen osuuden toteuttamisvaiheessa sähköiseen kyselyyn liitettiin mukaan saatekirje kertomaan kyselyn taustasta, tulosten käsittelystä ja hyödyntämisestä ja näin varmistettiin eettisten periaatteiden toteutumista. Tällöin kohderyhmään kuuluva, eli tässä tapauksessa kyselyyn vastaaja, sai riittävästi tietoa tutkimuksesta, jotta hän pystyi päättämään osallistumisestaan kyselyyn riittävään tietoon pohjautuen. Määrällisen tutkimuksen arvioinnissa käytetään validiteetin eli pätevyyden ja luotettavuuden eli reliabiliteetin käsitteitä. Tutkimuksen validiudella tarkoitetaan mittarin ja tutkimusmenetelmän kykyä mitata sitä, mitä tutkimuksella tarkoitetaan mitattavan. Pätevyyden lähtökohdat tulee varmistaa jo suunnitteluvaiheessa. (Vilkka 2021, 154-155.) Tässä opinnäytetyössä validiteettia varmistettiin suunnittelemalla huolellisesti käytettävä sähköinen kyselytutkimus sisältäen sen käsitteet, perusjoukko, muuttujat ja mittaristo. Aineiston keräämisen prosessi kohdentuen tutkimuskysymyksiin oli siten olennaista validiteetin varmistamiseksi. Tutkimuksen reliaabeliudella tarkoitetaan tutkimustulosten tarkkuutta eli mittauksen kykyä antaa ei-sattumanvaraisia tuloksia. Lisäksi reliaabeliudessa tarkastellaan mittaustulosten toistettavuuden mahdollisuutta. Huomioitavaa on, että tutkimuksien tuloksia ei voida yleistää niiden pätevyysalueen ulkopuolella, vaan tuloksia on tarkasteltava aikaan ja paikkaan peilaten. Luotettavuutta heikentäviä tekijöitä tutkimuksen aikana voivat olla esimerkiksi satunnaisvirheet, kuten vastaajan ja tutkijan erilaiset tulkinnat tutkimuskysymyksistä. (Vilkka 2021, 154-155.) Opinnäytetyön luotettavuutta varmistettiin sähköisen kyselyn tarkalla suunnitellulla ja esitestaamisella ennen kyselyn kohdejoukolle lähettämistä satunnaisvirheiden ja tulkintaerojen välttämiseksi. Vilkan (2021, 155) mukaan yhdessä validiteetti ja reliabiliteetti muodostavat mittarin kokonaisluotettavuuden. Tällä tarkoitetaan hyvää kokonaisluotettavuutta silloin, kun tutkittu otos edustaa hyvin perusjoukkoa ja mittaamisessa on minimoitu satunnaisuuden tekijät. Koska opinnäytetyössä toteutettu sähköinen kyselylomake sisälsi myös avoimia laadullisin menetelmin analysoitavia kysymyksiä, luotettavuuden arvioinnissa huomioidaan myös laadullisen tutkimuksen luotettavuuden perusteet. Opinnäytetyön luotettavuutta varmistettiin läpinäkyvyydellä, sähköisen kyselyn informoinnilla ja selkeällä kertomisella tutkimuksen lähtökohdista. Prosessin valinnat tehtiin perustellusti ja pyrittiin arvioimaan niiden vaikutusta eri opinnäytetyön vaiheissa. Opinnäytetyöntekijöiden oma positio oli toimia ulkopuolisena prosessin ajan. Yksi opinnäytetyöntekijöistä työskentelee kohdeorganisaatiossa, mutta ei vastannut itse opinnäytetyössä toteutettavaan kyselyyn. Tällä varmistettiin myös eettisyyden näkökannalta objektiivisuus läpi prosessin. Hyödynnettävyys ja jatkotutkimusaiheet Opinnäytetyön tulosten hyödynnettävyyden kannalta hyvä yhteys kohdeorganisaatioon edistää tulosten käytäntöön kohdentumista. Tuloksia voidaan jatkossa hyödyntää organisaation yhteisöllisyyttä tukevien toimenpiteiden kehittämisessä ja esihenkilötyön tukemisessa. Tähän opinnäytetyön kyselyyn vastasi opintoetuuksien ratkaisukeskuksen henkilöstöä, mutta Kelalla toimii useita vastaavia monipaikkaisia tiimejä, joten kyselystä saatuja tuloksia voidaan hyödyntää myös muiden tiimien kohdalla. Opinnäytetyön tulokset yhteisöllisyyden rakentumisen näkökulmista ovat hyödynnettävissä myös Kelan ulkopuolisissa organisaatioissa, joissa työskennellään monipaikkaisesti. Mikäli organisaatio vie opinnäytetyössä esitettyjä kehittämisehdotuksia käytäntöön, jatkotutkimusaiheena mielenkiintoinen olisi, kuinka työyhteisön yhteisöllisyyden kokemus koetaan kehittämistoimenpiteiden implementoinnin jälkeen. Samoin yhteisöllisyyden kokemuksia voisi kartoittaa tiimien välillä esihenkilö- ja työntekijähaastatteluin. Nämä jatkotutkimusaiheet myös sitouttaisivat työyhteisöä yhdessä kehittämään yhteisöllisyyden elementtejä. Lähteet Bailenson, J. 2021. Nonverbal overload: A theoretical argument for the causes of Zoom fatigue. Technology, Mind and Behavior, 2(1). Viitattu 4.5.2025 https://doi.org/10.1037/tmb0000030. Bloom, N., Han, R. & Liang, J. 2024. Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature, 630 (2024), 920-925. Viitattu 2.5.2025 https://doi.org/10.1038/s41586-024-07500-2. Boijer-Spoof Heikinheimo, K. & Ilmivalta, K. 2021. Etätyön hyvinvointiopas. Helsinki: Bazar Kustannus. Eklund, A., Jääskeläinen, H., Salminen, J. & Lindholm, T. 2021. Hybridijohtaminen. Helsinki: Brik Impact. Elo, S., Kajula, O., Tohmola, A. & Kääriäinen, M. 2022. Laadullisen sisällönanalyysin vaiheet ja eteneminen. Hoitotiede, 34(4), 215-225. Viitattu 9.10.2025 https://journal.fi/hoitotiede/article/view/128987/78028. Eriksson, P. & Koistinen, K. 2005. Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutkimuskeskuksen julkaisuja 2005:4. Viitattu 11.2.2025 https://helda.helsinki.fi/server/api/core/bitstreams/a8adc2c5-9541-449d-88f9-72e97cf60a7a/content. Gassen, R. 2022. Digitaalinen työympäristö. Helsinki: Alma Talent. Hakala, J. 2024. Laadullisen tutkimuksen ABC: menetelmäopas opinnäytteen tekijälle. Helsinki: Gaudeamus. Horila, T. & Siitonen, M. 2000. A Time to Lead: Changes in Relational Team Leadership Processes over Time. Management Communication Quaterly, Vol 34(4), 558-584. Viitattu 14.2.2025 https://doi.org/10.1177/0893318920949700. Jahantab, F., Anand, S. & Vidyarthi, P. R. 2023. Exhausted by social distancing at work: Understanding the effects of COVID-19 pandemic in workgroups. Personnel review, 52(5), 1478-1498. Viitattu 20.3.2025 https://doi.org/10.1108/PR-08-2021-0585. Karppinen, J. 2025. Kansaneläkelaitos. Tiimipäällikön haastattelu 1.8.2025. Kekoni, T., Mönkkönen, K., Hyvärinen, M. & Pakarinen, E. 2024. Vuorovaikutus työelämässä – kuinka edistää yhteistyötaitoja. Helsinki: Gaudeamus. Kela. 2025a. Organisaatio. Viitattu 8.3.2025 https://www.kela.fi/organisaatio. Kela. 2025b. Rahoitus. Viitattu 9.3.2025 https://www.kela.fi/rahoitus-ja-avainluvut. Kohtakangas, K., Kopakka, I-E. & Koskitalo, I. 2023. Hybridityön käsikirja: opas joustavaan monipaikkaiseen työhön. Lapin yliopiston yhteiskuntatieteellisiä julkaisuja C. Työpapereita (verkkojulkaisu), nro 9. Viitattu 6.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:%20978-952-337-345-7. Koponen, J. & Salin, L. 2025. Ylimmän johdon näkemyksiä etäjohtamisen mahdollisuuksista ja haasteista IT-palveluyrityksissä. Hallinnon tutkimus, Vol 44 nro 2 (2025). Viitattu 21.9.2025 https://doi.org/10.37450/ht.143644. Lapin ammattikorkeakoulu 2025. Opinto-opas. Lapin AMK Master School, syksy 2024: Digiajan palvelujohtaminen. Viitattu 8.3.2025 https://opinto-opas-amk.peppi4.lapit.csc.fi/720/fi/98271/62790/1811/230. Lönnqvist, J. 2007. Johtajan ja johtamisen psykologia. Hallinnon kehittämiskeskus. Helsinki: Edita. Manka, M. & Larjovuori, R. 2013. Yhteisöllisyydellä menestykseen: Opas työpaikan sosiaalisen pääoman kehittämiseen. Helsinki: Kuntoutussäätiö. Mäkikangas, H., Salmi, J., Pekonen, P. & Lehto, M. 2021. Monipaikkainen työ ja sen potentiaali. Valtiovarainministeriö. Viitattu 6.1.2025 https://vm.fi/documents/10623/302994/Monipaikkainen+ty%C3%B6+ja+sen+potentiaali+%E2%80%93virastokyselyn+tulokset.pdf. Meuser, J. D. & Smallfield, J. 2023. Servant leadership: The missing community component. Business Horizons, Vol 66 nro 2 (2023), 251-264. Viitattu 6.2.2025 https://doi.org/10.1016/j.bushor.2022.07.002. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Paasovaara, H. 2024. Leadership management international. Viitattu 18.4.2025 https://lmi.fi/palveleva-johtaminen-on-nyt-ajankohtaisempaa-kuin-koskaan/. Ranki, S. 2023. HELP-katsaus: Työelämän muutosnäkymät. Työterveyslaitos. Viitattu 6.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-067-6. Roman, A., Van Wart, M., Wang, X., Liu, C., Kim, S. & McCarthy, A. 2019. Defining E-leadership as Competence in ICT-Mediated Communications: An Exploratory Assessment. Public administration review, Vol 79 nro 6 (2019), 853-866. Viitattu 13.9.2025 https://doi.org/10.1111/puar.12980. Ruohomäki, V., Vuorento, M., Kaila-Kangas, L, Laitinen, J., Joensuu, M. & Soikkanen, A. 2023. Työn uudet muodot ja työkyvystä huolehtiminen – terveyskäyttäytyminen etätyössä. Tutkimushankkeen loppuraportti. Työterveyslaitos. Viitattu 6.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-078-2. Salin, L. & Koponen, J. 2023a. Etäjohtajat yhteisöllisyyden ylläpitäjinä. Asiantuntijablogikirjoitus. Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 19.4.2025 https://blogs.uef.fi/etajohtaminen/2023/04/12/etajohtajat-yhteisollisyyden-yllapitajina/. Salin, L. & Koponen, J. 2023b. Käsiteanalyysi etäjohtamisesta. Hallinnon tutkimus, 42(5), 545–559. Viitattu 19.4.2025 https://doi.org/10.37450/ht.124958. Sutela, H., Pärnänen, A. & Keyriläinen, M. 2019. Digiajan työelämä – työolotutkimuksen tuloksia 1977–2018. Tilastokeskus. Viitattu 6.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978–952–244–634–3. Tietoarkisto. 2025a. Hajontaluvut. Viitattu 8.3.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvanti/hajontaluvut/hajontaluvut/. Tietoarkisto. 2025b. Keskiluvut. Viitattu 8.3.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvanti/keskiluvut/keskiluvut/. Urrila, L, Siiriäinen, A., Mäkelä, L. & Kangas, H. 2025. Sense of belonging in hybrid work settings. Journal of Vocational Behavior, Vol 157. Viitattu 15.3.2025 https://doi.org/10.1016/j.jvb.2025.104096. Van Wart, M., Roman, A., Wang, X. & Liu, C. 2019. Operationalizing the definition of e-leadership: identifying the elements of e-leadership. Public Administration Review, 79(2). Viitattu 20.4.2025 https://doi.org/10.1111/puar.12980. Vartiainen, M. & Vanharanta, O. 2023. Hybrid work: Definition, origins, debates and outlook. Aalto University. Report number: WPEF23002. Affiliation: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Viitattu 6.1.2025 https://doi.org/10.13140/RG.2.2.12847.71844. Vilkka, H., Saarela, M. & Eskola, J. 2018. Riittääkö yksi? Tapaustutkimus kuvaajana ja selittäjänä. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin. 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa. Määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen. Tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Pro. Vilkman, U. 2023. Näin menestyt monipaikkaisessa työssä. Helsinki: Alma Talent. Virtanen, A., Kaltiainen, J. & Hakanen, J. 2022. Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä. Työterveyslaitos. Viitattu 6.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-058-4. Väätäinen, H. 2024. Virtuaalinen johtaminen paradoksien syleilyssä: Sosiaalista pääomaa ja oman äänen käyttöä tukeva johtaminen kunnissa. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 3.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-409-6. LIITTEET Liite 1. Tutkimuskysely Liite 2. Saatekirje tutkimuskyselyyn Liite 3. Aineistonhallintasuunnitelma Katse tulevaisuuteen perinteitä kunnioittaen – perheyrityksen työhyvinvoinnin kehittäminen Eleonora Barco ja Noora Rouvinen-Lagerström Johdanto Työhyvinvointi on keskeinen tekijä, kun yritys haluaa sitouttaa työntekijänsä. Sitoutunut työntekijä on todennäköisemmin tuottavampi, motivoituneempi ja valmiimpi joustamaan yrityksen tarpeiden mukaan. (Rauch & Frese 2007, 353–383; Van Wingerden & Van der Stoep 2018, 6–7; Mazzetti & Schaufeli 2022, 17–19.) Erityisesti pienyrityksissä, joissa resurssit ovat rajalliset, rekrytointi- ja perehdytyskustannusten vaikutus voi olla yritykselle erityisen kuormittava (Cardon & Stevens 2004, 295–323). Lisäksi yksittäisen työntekijän rooli pienyrityksen menestyksessä korostuu (Barrett & Mayson 2007, 312, 313; Cahyadi ym. 2022, 5, 8–10). Monille työntekijöille työhyvinvointiin liittyvät tekijät ovat tärkeitä, kun he harkitsevat uutta työpaikkaa (American Psychological Association [APA] 2022; 2024), mikä yritysten on hyvä huomioida rekrytointia suunniteltaessa. Monipaikkainen työ tarkoittaa työskentelymallia, jossa työnteko ei ole yhteen paikkaan sidottu (Allen, Golden& Shockley 2015, 42–45). Monipaikkaisesti toimivassa yrityksessä saattaakin samanaikaisesti toimia työntekijöitä sekä useissa fyysisissä toimipisteissä että joustavasti eri paikoissa etätyössä. (Työterveyslaitos 2025; Työturvallisuuskeskus 2025.) Työhyvinvoinnin näkökulmasta monipaikkainen työskentely saattaa olla haastavaa työskentely-ympäristöjen hajautuneisuuden vuoksi. Tämä saattaa vaikuttaa muun muassa viestintään ja työhön liittyvien sosiaalisten suhteiden ylläpitoon. (Ferrara, Pansini, De Vincenzi, Buonomo & Benevene 2022, 295–323; Työterveyslaitos 2025.) Tässä tutkimuksellisena kehittämistehtävänä toteutetussa opinnäytetyössä perehdyttiin monipaikkaisesti toimivan mikroperheyrityksen työhyvinvointiin sukupolvenvaihdoksen lähestyessä. Toimeksiantajana toimi 1970-luvulla perustettu pienyritys. Yrityksessä oli toteutushetkellä kaksi asiakkaille avointa toimipistettä ja yksi toimistotila, jossa muun muassa laskutus tapahtui. Yrityksen viiden hengen henkilöstö oli sijoittunut yrityksen kolmeen eri toimipisteeseen siten, että kukin työntekijä työskentelee pääosin yhdessä toimipisteessä. Omistajat työskentelivät monipaikkaisesti. (Toimeksiantajayrityksen omistajan haastattelu 2024.) Opinnäytetyö toteutettiin yhteistyössä toimeksiantajan kanssa. Sen tarkoituksena oli havaita hyvät, jo pitkään työntekijöitä sitouttaneet työhyvinvointiin liittyvät toimintamallit, tunnistaa työhyvinvoinnin johtamiseen liittyviä kehityskohteita, ja samalla suunnata katse kohti tulevaa ja varmistaa yrityksen houkuttelevuus myös tulevaisuudessa. Opinnäytetyössä pyrittiin löytämään vastauksia seuraaviin tutkimuskysymyksiin: 1. Miten työhyvinvoinnin huomioiminen toteutuu yrityksessä tällä hetkellä? 2. Millaisia työhyvinvointiin liittyviä asioita työntekijät ja omistajat pitävät merkittävinä nyt ja tulevaisuudessa? 3. Miten työhyvinvoinnin tukemista voidaan kehittää sukupolvenvaihdoksen lähestyessä ja tulevaisuudessa? Tämä artikkeli julkaistaan osana Kohti kestävää työhyvinvointia hajautetuissa työympäristöissä -artikkelikokoelmaa, jonka yhteisessä tietoperustassa perehdyttiin tarkemmin erilaisiin hajautetun työn piirteisiin ja työhyvinvoinnin ulottuvuuksiin ja johtamiseen. Artikkelissamme lisäsimme viitekehykseen mikro- ja perheyritysten toimintaan liittyviä yksityiskohtia sekä käsittelimme sukupolvenvaihdosta yritystoiminnan muutoskohtana. Tutkimus toteutettiin teemahaastattelulla, johon osallistuvat yrityksessä työskentelevät perheenjäsenet eli nykyiset omistajat ja toiminnanjatkaja. Tavoitteena oli tuottaa konkreettinen ja käytännönläheinen työhyvinvoinnin tukemisen malli, joka auttaa monipaikkaisesti toimivaa pienyritystä vahvistamaan henkilöstön työhyvinvointia muuttuvassa toimintaympäristössä, varmistaen samalla yrityksen jatkuvuuden ja kilpailukyvyn. Opinnäytetyön tuotos on sovellettavissa laajemmin sukupolvenvaihdokseen valmistautuville tai sen kokeneille pienille perheyrityksille. Työhyvinvointi erilaisissa toimintaympäristöissä Mikroyrityksien ominaispiirteitä Alle 10 henkilöä työllistävä yritys, jonka liikevaihto on enintään 2 miljoonaa euroa vuodessa tai taseen loppusumma on enintään 2 miljoonaa euroa, määritellään mikroyritykseksi. Pienyritys taas määritellään yritykseksi, jonka palveluksessa on vähemmän kuin 50 työntekijää ja jonka vuosiliikevaihto on enintään 10 miljoonaa euroa, tai taseen loppusumma on enintään 10 miljoonaa euroa. Tämän lisäksi mikro- ja pienyrityksen on oltava riippumaton, eli enintään 25 % sen pääomasta tai äänivaltaisista osakkeista saa olla sellaisen yrityksen omistuksessa, joihin ei sovelleta pienen tai keskisuuren (pk) tai pienen yrityksen määritelmää. (Euroopan komissio 2003; Tilastokeskus 2025.) Mikroyritykset ovat erittäin monimuotoinen ryhmä (Liuhamo 2015, 23–28), jonka yhdistäviä tekijöitä ovat usein rajalliset resurssit, pieni organisaatiorakenne ja työtehtävien moninaisuus, josta esimerkkinä voidaan mainita toimitusjohtajan toimiminen myös henkilöstöhallinnossa (Harney & Nolan 2022, 87–109). Toimeksiantajayrityksen liikevaihto vuonna 2023 oli alle 2 miljoona euroa (Asiakastieto Oy 2024), joten se on sekä pk- että mikroyritys. Työhyvinvoinnista huolehtiminen mikroyrityksessä Mikroyritysten työhyvinvointia haastavat usein rajalliset resurssit työhyvinvoinnin kehittämiseen ja ylläpitämiseen. Laajojen terveydenhuolto- tai hyvinvointiohjelmien tarjoaminen on usein mahdotonta (Liuhamo 2015, 41–44, 58, 59) ja yrityksen voi olla haastavaa tarjota positiivisesti työmotivaatioon vaikuttavaa ammatillista kehittymistä (Sonnentag ym. 2023). Erityisesti mikroyritykselle työntekijöiden työhyvinvoinnista huolehtiminen saattaa kuitenkin olla elinehto (Harney & Nolan 2022, 87–109). Työhyvinvointi on olennainen tekijä, kun yritys pyrkii parantamaan työntekijöidensä sitoutuneisuutta, ja sen merkitys korostuu erityisesti pienyrityksissä. Hyvinvointi ei ainoastaan lisää työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja vähennä sairauspoissaolojen määrää, vaan se on myös ratkaiseva tekijä työntekijöiden pysyvyydelle ja työmotivaatiolle. (Rauch & Frese 2007, 353–383; Van Wingerden & Van der Stoep 2018, 6–7; Mazzetti & Schaufeli 2022, 17–19; Sonnentag ym. 2023.) Työhyvinvointi on pienyrityksille keskeinen investointi, joka voi pitkällä aikavälillä tuoda merkittäviä etuja (Harney & Nolan 2022, 87–109), kuten parantaa organisaation ilmapiiriä, vähentää työntekijöiden kokemaa stressiä ja edistää psykologista hyvinvointia (Bakker & Demerouti 2007, 312–330; Sonnentag ym. 2023). Hyvinvoivat työntekijät ovat usein luovempia ja innovatiivisempia, mikä on tärkeää pienyritysten kilpailukyvylle (APA 2022; 2024; Sonnentag ym. 2023). Pienissä yrityksissä yksittäisten työntekijöiden merkitys korostuu ja saattaa ratkaista yrityksen kasvun ja menestyksen (Barrett & Mayson 2007, 312, 313; Cahyadi ym. 2022, 5, 8–10). Rajallisten resurssien vastapainona mikroyritysten pieni yrityskoko ja joustavampi organisaatiorakenne mahdollistavat usein nopean päätöksenteon, tiiviin yhteistyön ja joustavan reagoinnin muuttuviin tilanteisiin (Harney & Nolan 2022, 87–109). Pienen yrityksen työntekijälle saattaa olla merkittävä mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä, työssä oppimiseen ja kouluttautumiseen, joiden tiedetään olevan työhyvinvointia merkittävästi lisääviä tekijöitä. (Coetzer, Wallo & Kock 2019; Sonnentag ym. 2023.) Esimerkiksi Coetzer ym. (2019) havaitsivat, että työntekijän mahdollisuus osallistua kehitystyöhön on selkeästi yhteydessä työhön sitoutumiseen ja innovatiivisiin työtapoihin. Saridakis, Torres & Johnstone (2013, 17–18) taas varoittavat, että muodollisemmat ja byrokraattisemmat henkilöstöhallintokäytännöt voivat heikentää pk-yritysten, erityisesti mikroyritysten luovuutta, innovatiivisuutta, sisäistä luottamusta ja joustavuutta. Näiden ominaisuuksien säilyttäminen on oleellista sekä yritysten kilpailukyvyn että työntekijöiden sitoutumisen kannalta, ja liian jäykät HR-käytännöt voivat vaarantaa nämä edut. (Saridakis ym. 2013, 17–18; Harney & Nolan 2022, 87–109.) Työhyvinvointi perheyrityksissä Perheyritysten joukko kattaa yrityksiä eri toimialoilta ja kokoluokista. Ne voivat olla pieniä, keskisuuria tai suuria yrityksiä, joiden toiminta voi vaihdella paikallisesta kansainväliseen. Tämä moninaisuus ilmenee esimerkiksi yritysten omistusrakenteissa, johtamiskäytännöissä ja liiketoimintamalleissa. Suomessa perheyritykset ovat merkittävä työllistäjä ja kansantalouden resurssi. (Tourunen 2009, 20–22, 40–44, 76.) Mandl’n (2018) tutkimuksen mukaan koko Euroopassa toimivista yrityksistä 70–80 % on perheyrityksiä, ja niistä suurin osa on mikroyrityksiä. (Siakas, Naaranoja, Vlachakis & Siakas 2013, 332.) Perheyritystoiminnan on nähty tutkimuksissa vaikuttavan sekä positiivisesti että negatiivisesti työhyvinvointiin (Liuhamo 2015, 37–53; Leskelä ym. 2023, 14, 18, 21). Työhyvinvointia edistäviä tekijöitä ovat esimerkiksi perheyrityksen mahdollisuus panostaa työntekijöiden työhyvinvointiin ja koulutukseen enemmän kuin tiukkoihin taloudellisiin tavoitteisiin, mikä lisää työmotivaatiota, työtyytyväisyyttä ja sitoutumista. (Tourunen 2009, 31, 32; Leskelä, Hassinen & Tamminen 2023, 18, 21.) Lisäksi perheyrityksissä on usein selkeisiin arvoihin, yrityksen tarinaan ja työntekijöiden henkilökohtaiseen tuntemiseen ja ymmärtämiseen perustuva yrityskulttuuri, joka luo yhteenkuuluvuuden tunnetta ja lisää motivaatiota (Leskelä ym. 2023, 18, 21). Perheyrityksissä työhyvinvointia heikentäviä piirteitä ovat muun muassa puutteet työturvallisuudessa ja työterveydessä (Liuhamo 2015, 37–53) ja vaikeus yhdistää tai erottaa toisistaan työ ja perhe-elämä, mikä on merkittävä tunnettu riskitekijä psyykkiselle hyvinvoinnille (Viertiö ym. 2021; Sonnentag 2018). Perheyrityksessä voi toisaalta toimia psykologista turvallisuutta lisäävä luottamuksen ilmapiiri (Leskelä ym. 2023, 14), jossa työntekijöiden luotetaan tekevän oma osansa ja johdon luotetaan suhtautuvan työntekijöihin inhimillisesti (Leskelä ym. 2023, 14, 16–18; APA 2024, 1–3). Sukupolvenvaihdoksen vaikutus työhyvinvointiin Sukupolvenvaihdoksessa on kyse omistajuuteen, yritystoimintaan ja perheeseen kohdistuvasta muutoksesta, jossa omistus ja johto siirtyvät seuraavalle sukupolvelle. Se on pitkä ja moniulotteinen prosessi, johon liittyy verotuksen, juridiikan ja rahoituksen huomioimisen lisäksi erilaisia sosiaalisia, eettisiä ja kulttuurillisia tekijöitä. (Elo-Pärssinen & Heinonen 2019, 150–152; Hautala 2006, 34–36; Savolainen 2013, 5–7.) Sukupolvenvaihdos on perheyritykselle kriittinen vaihe, joka voi horjuttaa luottamuksen ilmapiiriä ja lisätä psykologista stressiä (Leskelä ym. 2023, 14; Savolainen 2013, 13,14). Savolainen (2013, 13, 14, 19–24) havaitsi tutkimuksessaan, että sukupolvenvaihdos haastaa luottamusta interpersonaalisella (henkilökohtaisella) ja impersonaalisella (yleisellä) tasolla. Uuden johtajan ja työntekijän välille pitää muodostua uusi luottamukseen perustuva suhde, joka kattaa henkilökohtaisen ja yleisen, työn jatkuvuuteen ja yrityksen menestymiseen liittyvän luottamuksen. Luottamuksen heikkeneminen saattaa vaikuttaa negatiivisesti työmotivaatioon ja työhyvinvointiin ja heikentää psykologista turvallisuutta (Leskelä ym. 2023, 14; Savolainen 2013, 13–14; Sonnentag 2018). Onnistunut yrityksen arvojen siirtyminen voi taas edistää hyvinvointia sitouttamalla työntekijöitä yhteen ja tukemalla luottamuksen kehittymistä (Savolainen 2013, 13–14, 19–24). Perheyrityksen sukupolvenvaihdos vaikuttaa sekä omistajaperheen että ulkopuolisten työntekijöiden työhyvinvointiin, ja heidän kokemuksensa voivat poiketa toisistaan. Davisin ym. (2010) mukaan luottamuksen kokemus voi olla erilainen omistavan perheen ja ei-perheenjäsenten välillä, sillä perheenjäsenten on havaittu sitoutuvan ja luottavan yritykseen vahvemmin. Hyvä perheyrityksen johtaja pystyy liiketoiminnan elinvoimaisena pitämisen lisäksi huolehtimaan muutenkin perheen eduista (Davis, Allen & Hayes 2010.) Nurmen (2021, 165) haastattelemat toimitusjohtajat korostavat, että avoimuus ja tiivis perhesuhteiden ylläpitäminen voivat suojata perhettä ulkopuolisilta, esimerkiksi median, negatiivisilta vaikutuksilta. Sukupolvenvaihdos edellyttää muutosjohtamista Phillipsin ja Kleinin (2023) mukaan muutosjohtaminen on systemaattinen lähestymistapa, jonka tavoitteena on ohjata yksilöitä, tiimejä ja organisaatioita onnistuneesti muutoksen läpi. Tarkoituksena on juurruttaa muutokset osaksi organisaation arkea sekä teknisten että inhimillisten tekijöiden kautta. Artikkelin mukaan keskeisiä muutosjohtamisen piirteitä ovat selkeä viestintä, henkilöstön osallistaminen, koulutus ja tuki, vastustuksen ennakointi ja hallinta sekä seuranta ja arviointi. Muutosjohtamisen strategiat voivat vaihdella, mutta sen ytimessä ovat suunnitelmallisuus, vuorovaikutus ja johdon tuki. Sukupolvenvaihdos vaatii muutosjohtamista, jotta toimenpiteitä ja yhteistä toimintaa voidaan alkaa suunnitella (Nurmi 2021, 164). Yrityksen murrosvaiheessa tasapainoillaan perinteiden ja uudistusten välillä, ja asenteet perheen sisällä voivat vaihdella. Avoin vuoropuhelu on tärkeää, jotta uudistamiseen tarvittava rohkeus löytyy (Elo-Pärssinen & Heinonen 2019, 113–115.) Onnistunut sukupolvenvaihdos edellyttää yhteistä visiota perheyrityksen tulevaisuudesta, ja ymmärrystä siitä, että uusi omistajasukupolvi kohtaa erilaisen yrityksen kuin aiemmat (Elo-Pärssinen & Heinonen 2019, 147–149; Perheyritysten liitto 2023). Sukupolvenvaihdos on samalla organisaation kulttuurimuutos, jossa esihenkilö vaihtuu, henkilöstö voi muuttua, työtavat poiketa totutusta ja uusia järjestelmiä voi tulla käyttöön (Elo-Pärssinen & Heinonen 2019, 54). Vaikka henkilökohtaisessa elämässä tapahtuvat muutokset voivat usein olla itse valittuja ja positiivisia, työpaikan muutoksiin ei aina suhtauduta positiivisesti. Hiltusen (2012) mukaan muutoksiin sopeutuminen vaatii aikaa ja valmiutta vaikeisiin keskusteluihin. Johtoryhmän tulee pystyä perustelemaan syyt muutoksille ennen kuin niistä viestitään. Uudistukset ja muutokset eivät lähtökohtaisesti ole luontaisia kenellekään, eivät myöskään johtajille (Korhonen & Bergman 2019, 14–15). Muutosvastarintaan tulee siis varautua. Vastarintaa ei välttämättä voida estää, mutta sitä voidaan vähentää ottamalla henkilöstö aktiivisesti mukaan muutosprosessiin alusta asti keräämällä palautetta, kuuntelemalla henkilöstön ajatuksia nykytilasta, toiveista, peloista ja mahdollisuuksista (Korhonen & Bergman 2019, 44–45). Kun yrityksen strategiaa ja visiota kirkastetaan ja lähdetään työstämään, on hyvä määritellä yhdessä, miten muutoksista puhutaan ja minkälaisia sanoja käytetään (Korhonen & Bergman 2019, 51–52). Yhteistyöyrityksemme työntekijät ovat työskennelleet samoissa työtehtävissä vuosikymmenten ajan (Toimeksiantajayrityksen omistajan haastattelu 2024). Pitkään samoissa tehtävissä toimineen työntekijän voi olla vaikeaa tunnistaa kehittämisen paikkoja ja kehittymisen mahdollisuuksia. Siksi suositellaankin, että kehittämistehtäviin palkattaisiin uusia henkilöitä, jotta tuttuihin toimintamalleihin saadaan tuoreita näkemyksiä. (Korhonen & Bergman 2019, 91.) Nurmen (2021, 165) mukaan epäonnistuneen suunnanmuutoksen syyt ovat usein työntekijöiden asenteissa ja johdon käyttäytymisessä. Yritysten on digitalisoiduttava ja uudistuttava kiihtyvällä vauhdilla pysyäkseen kilpailussa mukana. Nykyaikainen johtaminen ei ole enää ylhäältä alaspäin suuntautuvaa vallankäyttöä, vaan johtajien on pystyttävä innostamaan ja sitouttamaan koko organisaatio uudistumaan. Paikalleen jääminen ei ole vaihtoehtona, ja jos muutos tehdään vasta pakon edessä, ollaan jo myöhässä. (Korhonen & Bergman 2019, 13–1¬¬6.) Taitava johtajuus tukee myös työhyvinvointia Johtamista voi ja kannattaa opetella. Hyvältä johtajalta vaaditaan liiketalousosaamisen lisäksi ymmärrystä ihmisten käyttäytymisestä, jota voidaan hankkia esimerkiksi käyttäytymistieteiden perusteiden opiskelun kautta (Hiltunen 2012; Quaquebeke & Gerpott 2023, 271). Taitavalla johtamisella voi olla kauaskantoiset seuraukset, ja panostamalla ihmisten johtamiseen voidaan saavuttaa myös konkreettisia tuloksia. Onnistuneen johtajan työtä arvioidaankin liiketoiminnan tulosten lisäksi alaisten palautteen perusteella. (Hiltunen 2012). Quaquebeke & Gerpott (2023) pitävät mahdollisena, että tulevaisuudessa tekoäly saattaa johtaa ihmisiä paremmin kuin yksikään inhimillinen johtaja. Ennen kuin tekoälypohjaiseen tai -avusteiseen johtamiseen päästään, on tärkeää tarkastella johtamista inhimillisestä näkökulmasta. Todellinen johtaminen on ihmisten motivoimista ja sellaisen toimintaympäristön luomista, jossa henkilökunta voi osallistua yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen ja tekee sen mielellään (Carvajal, Sanchez & Amihan 2023; Quaquebeke & Gerpott 2023). Hyvä johtaja on inhimillinen, ammattimainen ja kypsä. Johtajuuteen ei kuulu tunnekuohujen tai harkitsemattomien reaktioiden ilmaiseminen alaisille. Ammattitaitoinen johtaja pitää kiinni linjauksistaan, toimii johdonmukaisesti ja tietää, mihin suuntaan on johtamassa toimintaa. Tästä syntyy auktoriteettia. (Hiltunen 2012.) Vaikeissa tilanteissa johtaja pysyy puolueettomana, ei juoruile tai lähde mukaan huhupuheisiin. Hän osaa kannustaa, kehua ja iloita alaistensa onnistumisista. Jos jokin ei toimi, hän kuuntelee ja tarttuu rakentavasti toimeen asian korjaamiseksi (Korhonen & Bergman 2019, 95–100.) 2000-luvun johtajalla on käytössään huomattavasti laajempi tietovaranto kuin esimerkiksi 1980-luvulla, mikä tuo mukanaan uudenlaisia haasteita päätöksentekoon. Aiemmin johtajan oli turvauduttava enemmän intuitioon ja kokemukseen, sillä toiminnanohjausjärjestelmiä, tietovarastoja tai ajantasaisia raportteja ei ollut saatavilla. 2020-luvulla tietoa on tarjolla runsaasti, joten johtajan on tunnistettava oleellinen tieto ja tehdä päätöksensä muun muassa siihen perustuen. (Hiltunen 2012.) Johtaminen on merkittävä tekijä työhyvinvoinnin varmistamisessa ja tukemisessa (Sonnentag 2023). Kaltiainen ym. (2024) totesivat Miten Suomi voi? -hankkeen tiimoilta tehdyssä selvityksessä, että palveleva johtaminen ja reilu kohtelu voivat vahvistaa yhteisöllisyyttä, joka taas voi lisätä työhyvinvointia, työn imua, sitoutumista, pysyvyyttä sekä torjua yleistä yksinäisyyttä. Osaava johtaminen vaikuttaa positiivisesti työntekijöiden työhyvinvoinnin kokemuksiin lyhyellä (Kelemen, Matthews & Breevaart 2020; Sonnentag 2023) ja pitkällä aikavälillä (Volmer, Niessen, Spurk, Linz & Abele 2011; Sonnentag 2023), kun taas huono johtaminen vaikuttaa niihin negatiivisesti (Mackey, Frieder, Brees & Martinko 2017; Pajic, Buengeler, Den Hartog & Boer 2021; Sonnentag 2023). Mackey ym. (2017) totesivat laajan meta-analyysinsä ja empiirisen katsauksen perusteella, että negatiiviset (abusive) johtamistyylit vaikuttavat negatiivisesti työtyytyväisyyteen ja työhyvinvointiin ja vähentävät motivaatiota ja työhön sitoutumista. Pajic ym. (2021) taas havaitsivat omassa meta-analyysissään, että positiivinen johtajuus parantaa työntekijöiden hyvinvointia eri tasoilla, ja vaikutus työhyvinvointiin riippuu osin työntekijöiden henkilökohtaisista tekijöistä, kuten sosioekonomisesta statuksesta. Toimintaympäristön kuvaus Pienen yrityksen anonymiteettiä suojellaksemme opinnäytetyössä ei mainita yhteistyöyrityksemme ominaisuuksista tunnistettavia yksityiskohtia. Yhteistyöyritys on 1970-luvun lopulla perustettu pieni, tällä hetkellä kolmannessa sukupolvessa toimiva perheyritys. Ensimmäinen toimipiste sijaitsi pääkaupunkiseudulla, jossa toiminta jatkui aina vuoteen 2022 saakka. Nykyiset kaksi toimipistettä sijaitsevat Uudellamaalla. Vuosien varrella Uudellamaalla on sijainnut myös kolmas toimipiste. Parhaimmillaan 1980-luvulla työntekijöitä on ollut 11. (Toimeksiantajayrityksen omistajan haastattelu 2024.) Yritys toimii rakennusalalla. Yritys myös neuvoo asiakkaita laitteiden valinnassa ja käytössä ja auttaa projektien suunnittelussa ja toteutuksessa. Yritys palvelee toimialansa ammattilaisia, sidosaloja sekä yksityisiä kuluttajia ”vuosikymmenien kokemuksella, täsmällisesti ja luotettavasti”. (Toimeksiantajayrityksen verkkosivut 2024.) Yrityksessä työskentelee tällä hetkellä viisi henkilöä (Toimeksiantajayrityksen omistajan haastattelu 2024). Kahdesta omistajasta yksi on toimitusjohtaja ja toinen hallituksen puheenjohtaja ja kolme muuta ovat työntekijöitä. Yrityksen omistavat tällä hetkellä sisarukset, perustajan lapset. Perustajan lapsenlapsi on yrityksessä työntekijänä. Kaksi muuta työntekijää eivät ole perheenjäseniä, mutta heistä pidetään huolta ”kuin perheenjäsenistä”, koska kaikki tuntevat toisensa hyvin. Työntekijät ovat olleet yrityksessä töissä yli 25 vuotta. (Toimeksiantajayrityksen omistajan haastattelu 2024.) Yrityksessä on toimittu saman liiketoimintasuunnitelman mukaan yritystoiminnan alkamisesta asti. Vuosikymmenten kokemuksella laitteita on osattu suositella ja vuokrata tarpeeseen, huoltaa ja korjata sekä laskuttaa niiden käytöstä. Asiakaskunta on pääosin ollut vakiintunutta ja käyttänyt yrityksen palveluita jopa 40 vuoden ajan. Asiakkaat ovat löytäneet yrityksen etsiessään laitevuokraajaa läheltä, ja usein ensikontakti on ollut puhelinsoitto tai liiketilaan astuminen. Yrityksen liiketoiminta on pysynyt samanlaisena, eikä muutokseen ole ollut pakottavaa tarvetta. (Toimeksiantajayrityksen omistajan haastattelu 2024.) Yritykseen on lähivuosina nykyisten yrittäjien jäädessä eläkkeelle tulossa toinen sukupolvenvaihdos, jossa kolmas sukupolvi siirtyy yrityksen omistajaksi. Toista omistajasukupolvea edustava omistaja on todennut, että yrityksessä johtaminen on muuttunut ensimmäisessä sukupolvenvaihdoksessa, ja yksi yrityksen tärkeimmistä kehityskohteista on johtamisen nykytila (Toimeksiantajayrityksen omistajan haastattelu 2024). Menetelmällinen toteutus Tässä kehittämispainotteisessa laadulliseen tutkimukseen perustuvassa opinnäytetyössä hyödynnettiin useita kehittämismenetelmiä. Laadullisen tutkimuksen tavoitteena oli Vilkan (2021, 118) mukaisesti selvittää osallistujien kokemia merkityksiä. Opinnäytetyössä pyrimme ymmärtämään pienen perheyrityksen työhyvinvoinnin nykytilaa ja tukemaan sukupolvenvaihdokseen liittyvää muutosjohtamista työntekijöiden ja johtajien kokemuksia kartoittamalla. Kehittämistyö toteutettiin tapaustutkimuksena, jonka tavoitteena on tuottaa tietoa ja kehittämisehdotuksia yrityksen toiminnan syvällisen ymmärtämisen kautta (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 52–53). Koska tavoitteena oli luoda yritykselle konkreettinen malli henkilöstön työhyvinvoinnin tukemiseen johtamisen keinoin, kehittämistyössä hyödynnettiin myös konstruktiivista tutkimusotetta (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 65). Tässä opinnäytetyössä haasteena olivat yleistettävyys ja subjektiivisuuden kysymykset, sillä tavoitteena oli tuottaa laajemmin sovellettava työhyvinvoinnin tukemisen malli. Vaikuttavuuden mittaaminen ja toimivuuden testaaminen ja seuraaminen jäävät ajankäytön ja sisällön rajaamisen perusteella pois. Kuviossa 1 on esitelty opinnäytetyön toteutuksen vaiheet pääpiirteittäin. Teoreettiseen viitekehykseen perehtymisen jälkeen toimeksiantajan kolmelle edustajalle tehtiin puolistrukturoitu teemahaastattelu. Tämä analysoitiin litteroinnin jälkeen fenomenologista lähestymistapaa hyödyntämällä kertomuksellisesti ja teemoittelemalla. Tuloksista tehtiin SWOT-analyysi. Näiden tulosten ja teoreettisen viitekehyksen vuoropuhelulla syntyi kehittämistyön tuotos eli työhyvinvoinnin tukemisen malli huoneentaulun muodossa. Kuvio 1. Opinnäytetyön toteutuksen vaiheet Aineistonkeruu Opinnäytetyön aineistonkeruumenetelminä käytettiin teoreettiseen tietoon syventymisen lisäksi yrittäjille suunnattua puolistrukturoitua teemahaastattelua (liite 1). Menetelmäksi suunniteltiin myös koko henkilöstölle (omistajaperhe ja työntekijät) suunnattua Webropol-verkkokyselyä (liite 3), jolle laadittiin saatekirje (liite 2). Kyselyyn ei saatu tarpeeksi vastaajia, joten se hylättiin vastaajien anonymiteetin suojelemiseksi. Menetelmät ovat yleisesti käytettyjä (Vilkka 2021, 94, 122) ja sopivat sekä tapaustutkimuksen että konstruktiivisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmiin (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 51, 68). Haastattelun toteutus Teimme omistajaperheelle ryhmähaastattelun teemahaastatteluna. Haastattelu toteutettiin kasvotusten yrityksen toimipisteessä, ja se tallennettiin. Keskustelu eteni etukäteen valittujen teemojen avulla (Hyvärinen 2017), jotka olivat työhyvinvoinnin kokemus ja nykytila, johtamisen keinot työhyvinvoinnin tukemiseen, sukupolvenvaihdoksen vaikutus työhyvinvointiin ja työhyvinvointi tulevaisuudessa (liite 1). Teemojen valinta perustui teoriapohjaan. Puolistrukturoidussa teemahaastattelussa käytettiin apuna valmiita teemoja ja kysymyksiä, ja annettiin samalla tilaa vastauksille ja keskusteluille. Tarvittaessa kysymyksiä hylättiin ja keksittiin lisää haastattelun edetessä. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 108.) Teemahaastattelu soveltui aineistonkeruumenetelmäksi tässä tutkimuksessa, sillä keskustelu haluttiin rajata tiettyihin aiheisiin ja siten syventää ymmärrystä aiheiden merkityksestä informanteille. Vilkan (2021, 124–125) mukaan vastaajien tiedon lisääntyminen jo ennen tulosten julkistamista on yksi tutkimushaastattelun tavoitteista. Lähtöajatuksenamme oli, että omistajien ymmärrys henkilöstön työhyvinvoinnin johtamisesta lisääntyisi jo haastattelun aikana, mikä voisi edistää yrityksen toimintatapojen kehittymistä jo ennen varsinaisen mallin valmistumista. Haastattelujen päätteeksi aineisto litteroitiin eli muutettiin kirjalliseen muotoon (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 110). Litteroimme haastattelun sanasta sanaan, mutta tarkoituksenamme oli ensisijaisesti löytää merkityksiä ja näkökulmia suhteessa kokonaisuuteen eikä analysoida yksittäisiä sanoja, lauseita tai lauseiden osia (Vilkka 2015, 172, 174). Litteroitu teksti ryhmiteltiin teemoittain (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 110). Aineiston analyysi Aineistoon perehdyttiin järjestelmällisesti tutkimusongelman, keskeisten käsitteiden ja lähtökohtien avulla (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 110; Ruusuvuori, Nikander & Hyvärinen 2010, 11). Ruusuvuoren, Nikanderin ja Hyvärisen (2010, 11) mukaan analyysin tarkka toteutus on hyvä pohtia vasta tämän jälkeen. Opinnäytetyössä käytettiin fenomenologista lähestymistapaa, ja aineisto analysoitiin laadullisen aineistolähtöisen sisällönanalyysin ja teemoittelun avulla. Työhyvinvointimallin luomiseksi tuloksia koottiin ja jäsenneltiin myös lyhyen SWOT-analyysin avulla. Fenomenologinen lähestymistapa keskittyy ihmisten subjektiivisiin kokemuksiin ja niiden merkityksiin. Haastattelijan rooli on pysyä avoimena ja ennakkoluulottomana ja havainnoida tilannetta huolellisesti. (Vilkka 2015, 171–175.) Vilkan (2015, 174–175) mukaan fenomenologisessa sisällönanalyysissä korostuu tutkijan kyky ymmärtää merkityksiä ja reflektoida oman ymmärryksensä kehittymistä tutkimusprosessin edetessä. Vertailimme eri rooleissa olevien henkilöiden näkökulmia pienyrityksen toimintaan, johtamiseen ja työhyvinvointiin liittyen. Tutkimuksen kannalta oli keskeistä ymmärtää, millaisia merkityksiä, arvoja ja yhteyksiä vastaajat antoivat eri ilmiöille. Tarkoituksena oli löytää aineistosta syvempää ymmärrystä, joka ei ilmene suorista lainauksista. Tämä edellytti systemaattista aineiston läpikäymistä. Tutkimuskysymysten purkaminen auttaa keskittymään aineiston analyysissa olennaiseen (Vilkka 2021, 164) ja suuntaamaan huomion aineiston niihin kohtiin, joista tutkimuskysymysten vastaukset löytyvät (Ruusuvuori, Nikander & Hyvärinen 2010, 21). Aineiston analysointi eteni vaiheittain. Ensin haastattelu litterointiin, sitten se jaoteltiin teemoihin tutkimuskysymysten mukaisesti. Analyysiä syvennettiin kahdella rinnakkaisella näkökulmalla ja näiden vertailulla, joista on annettu esimerkit taulukossa 1. Toinen haastattelijoista poimi vastaukset haastattelukysymyksiin tarkastellen haastattelua kertomuksellisesti, kuvaillen haastattelutilannetta ja ottamalla huomioon tilanteen ja vuorovaikutuksen paikalla olevien henkilöiden välillä. Esimerkiksi haastateltavan maininta siitä, että pekkaspäivät ja niiden pitäminen joustavasti tukee jaksamista, tulkittiin kertomuksellisessa analyysissa osaksi laajempaa kuvausta työn arjesta ja joustavuuden merkityksestä työhyvinvoinnin tukemisessa (taulukko 1). Toinen haastattelija teki taulukon, jossa aineisto järjestyi teemoihin ja niihin kuuluviin luokkiin riippumatta kertomuksellisuudesta tai vuorovaikutuksessa käytetyistä ilmaisuista. Tässä näkökulmassa pekkaspäiviä koskeva kommentti liitettiin luokkaan joustavat työjärjestelyt ja työn ja vapaa-ajan tasapaino, jotka kuuluvat Työhyvinvoinnin henkilökohtainen kokemus -teemaan (taulukko 1). Näiden näkökulmien vertailu toi analyysiin vuoropuhelua ja johti vähitellen opinnäytetyssä esiteltäviin tuloksiin (Ruusuvuori, Nikander & Hyvärinen 2010, 25). Näkökulmien yhdistäminen lisäsi myös tulkinnan luotettavuutta ja selkeyttä, kun haastattelussa esille tulleet kommentit saivat sekä kokemuksellisen että rakenteellisen merkityksen. Taulukko 1. Esimerkkejä haastatteluaineiston analyysin etenemisestä litteroinnista kertomuksellisen näkökulman ja luokittelunäkökulman kautta SWOT-analyysi Lopuksi kävimme teemoitellun haastatteluaineiston läpi SWOT-analyysin avulla. SWOT-analyysin avulla voidaan arvioida organisaation tai ilmiön vahvuuksia (Strengths), heikkouksia (Weaknesses), mahdollisuuksia (Opportunities) ja uhkia (Threats) päätöksenteon tai kehittämisen tukena (Ghaleb 2024, 557–558; Weihrich 1982). SWOT-analyysin mahdollisia heikkouksia ovat sen subjektiivisuus, yksinkertaistettu jäsentely ja tulkinnanvaraisuus (Ghaleb 2024, 560). Näistä huolimatta se on helppokäyttöinen ja joustava työkalu tärkeiden asioiden esille nostamisessa ja jäsentelyn helpottamisessa (Ghaleb 2024, 560–562). Tutkimustulokset Haastattelun tarkoituksena oli selvittää nykyisten ja tulevien perheyrittäjien ajatuksia ja kokemuksia omasta ja työntekijöidensä hyvinvoinnista yrityksessään. Haastatteluun osallistuivat kaksi nykyistä omistajaa sekä yksi työntekijänäkökulmaa edustava perheenjäsen, joka on yrityksen tuleva omistaja. Haastattelutilanteessa haastateltavat puhuivat vapaasti ja avoimesti keskenään ja haastateltavien vuorovaikutuksesta kävi ilmeiseksi, että kyseessä oli toisilleen tutut perheenjäsenet, joiden välillä vallitsee luottamus, lojaalius, yhteinen arvopohja ja matala hierarkia. Seuraavissa alaluvuissa tulokset esitellään aineistoanalyysista nousseine teemoineen kehittämistehtävän kysymyksenasettelun mukaisesti. Työhyvinvoinnin nykytilan (kysymys 1) keskeiseksi teemaksi nousi työhyvinvoinnin henkilökohtainen kokemus. Merkittävien työhyvinvointiin nyt ja tulevaisuudessa vaikuttavien tekijöiden (kysymys 2) teemoiksi nousivat työntekijöiden työhyvinvoinnista huolehtiminen, pienen yrityksen edut ja haitat, perheyrityksen edut ja haitat, työn tekemisen mallit, johtamisen keinot työhyvinvoinnin tukemisessa ja sukupolvenvaihdoksen vaikutus työhyvinvointiin. Työhyvinvoinnin kehittäminen muutosjohtamisen avulla sukupolvenvaihdoksen lähestyessä ja tulevaisuudessa (kysymys 3) koostui teemoista johtamisen keinot työhyvinvoinnin tukemisessa, sukupolvenvaihdoksen vaikutus työhyvinvointiin ja yrityksen tulevaisuus. Neljäntenä esitellään tulokset yhteen vetävä SWOT-analyysi. Työhyvinvoinnin nykytilanne Keskeiseksi työhyvinvoinnin nykytilanteen teemaksi nousi työhyvinvoinnin henkilökohtainen kokemus (taulukko 2). Työhyvinvoinnin kokemuksesta ja nykytilasta haastateltavat olivat samaa mieltä siitä, että töissä viihtyminen, hyvä henkilökemia ja lomien sekä vapaapäivien vapaa valitseminen ovat merkittävimpiä työhyvinvointiin vaikuttavia asioita. Taulukko 2. Haastatteluaineistossa nousseiden, työhyvinvoinnin nykytilaan liittyvien sisältöjen teemoittelu Merkittävät työhyvinvointiin nyt ja tulevaisuudessa vaikuttavat tekijät Aineistosta, joka käsitteli työhyvinvointiin nyt ja tulevaisuudessa vaikuttavia keskeisiä tekijöitä, tunnistettiin seuraavat teemat: työntekijöiden työhyvinvoinnista huolehtiminen, pienen yrityksen edut ja haitat, perheyrityksen edut ja haitat, työn tekemisen mallit, johtamisen keinot työhyvinvoinnin tukemisessa ja sukupolvenvaihdoksen vaikutus työhyvinvointiin (taulukko 3). Taulukko 3. Haastatteluaineistossa nousseiden, merkittäviksi työhyvinvointiin nyt ja tulevaisuudessa vaikuttaviin tekijöihin liittyvien sisältöjen teemoittelu Kun henkilöstöä on vähän, asioista voidaan sopia ja päättää nopeasti. Joustavuus näkyy yrityksessä siinä, että lomien ja vapaapäivien ajankohdan voi valita melko vapaasti, kunhan se ei mene päällekkäin jonkun toisen loman kanssa. Työajan rajaaminen onnistuu hyvin, vaikka välillä kaikki joutuvatkin tekemään töitä työajan ulkopuolella. Asiakassuhteiden vaaliminen näkyy työajassa joustamisessa esimerkiksi tilanteissa, joissa asiakas ilmoittaa olevansa matkalla, mutta ei aivan ehdi ennen sulkemisaikaa paikalle. Välillä asiakkaita neuvotaan myös viikonloppuisin. Yritys on yrittänyt järjestää yhteisiä tapahtumia, mutta kaikki eivät ole olleet niistä innoissaan. Yhteisiä tapahtumia, kuten pikkujouluja ei ole muutamaan vuoteen järjestetty. Työntekijöillä on keskenään pitkät välimatkat ja pitkien työpäivien jälkeen ei ole mielekästä jatkaa päivää epävirallisella toiminnalla. Haastateltavat olivat eri mieltä ylimääräisten tapahtumien mielekkyydestä. Mikäli yritys on järjestänyt tapahtumia, niihin on kutsuttu kaikkien perheet mukaan, mikä yrittäjien mukaan lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta. Työyhteisö on vastaajien mukaan kuin perhe, jossa myös työntekijöiden perheenjäsenet tunnetaan. Yritys järjestää työntekijöille pakollisen työterveyshuollon, joka sisältää myös psykologin palvelut. Vastaajien mukaan yrityksessä vallitsee korkea työmoraali, mitä tukee vähäiset sairauspoissaolopäivät (1–2 päivää) vuodessa. Työhyvinvoinnin johtamisessa omistajilla oli eriäviä mielipiteitä, jotka korostuivat edellisen johtajan toimintaa muistellessa. Johtaja luotti esimerkillä johtamiseen, sillä asioiden sanallinen ilmaisu ei aina ole välttämättä luontevaa, mutta samalla nähtiin tarvetta myös jämäkämmälle ja tarvittaessa puuttuvammalle otteelle. Työhyvinvoinnin kehittäminen muutosjohtamisen avulla sukupolvenvaihdoksen lähestyessä ja tulevaisuudessa Keskeisiksi työhyvinvoinnin kehittämisen teemoiksi nousivat johtamisen keinot työhyvinvoinnin tukemisessa, sukupolvenvaihdoksen vaikutus työhyvinvointiin ja yrityksen tulevaisuus (taulukko 4). Vastaajat ovat yksimielisiä siitä, ettei sukupolvenvaihdoksella nähdä olevan merkittävää vaikutusta työhyvinvointiin. Muut asiat vaativat sukupolvenvaihdoksessa enemmän huomiota kuin työhyvinvointi. Yksi haastatelluista mainitsi firman koon vaikuttavan työhyvinvointiin. Edellisessä sukupolvenvaihdoksessa ”homma jatkui siitä mihin se [edellisen yrittäjän] osalta jäi”. Haastattelun perusteella yrityksessä ollaan tietoisia, että sukupolvenvaihdos on edessä ja mitä se jatkajalta vaatisi, mutta tarkkaa suunnitelmaa sille ei ole. Monet tai lähes kaikki nykyiset työntekijät tai yhteistyökumppanit ovat jäämässä eläkkeelle samoihin aikoihin edessä olevan sukupolvenvaihdoksen kanssa. Se tarkoittaa jatkajalle uusien työtehtävien lisäksi työntekijöiden rekrytointia ja toimeksiantajien hankintaa. Taulukko 4. Haastatteluaineistossa nousseiden, työhyvinvoinnin kehittämiseen muutosjohtamisen avulla liittyvien sisältöjen teemoittelu Haastateltavat pohtivat, että sitoutuneen työvoiman saaminen voi olla haastavaa ja rekrytointi tulisi kohdistaa suoraan esimerkiksi asentajakoulutuksen saaneille ammattikoululaisille, joista voisi aikanaan kasvaa osa yhteisöä. Tutkimustuloksista koottu SWOT-analyysi ja huonetaulun laadinta Analyysin viimeisessä vaiheessa laadittiin aineiston pohjalta SWOT-analyysi tiivistämällä aikaisemmin teemoitellut ja keskeisiksi tunnistetut havainnot nelikenttämallin mukaisesti (taulukko 5). Vahvuuksiin koottiin ilmiöt, jotka tukevat yrityksen toimintaa ja työhyvinvointia, kuten pitkäaikainen henkilöstö, vahva perheyhteisö ja joustavat työjärjestelyt. Heikkouksiin sisällytettiin haasteet, kuten puutteet sukupolvenvaihdoksen suunnittelussa ja työhyvinvoinnin seurannassa. Mahdollisuudet muodostuivat muun muassa nuorten rekrytoinnin kehittämisestä ja yhteisöllisyyden hyödyntämisestä kilpailuetuna, kun taas uhkiksi nostettiin taloudellisen toimintaympäristön epävarmuus, hiljaisen tiedon katoaminen ja uusien työntekijöiden sitouttamiseen liittyvät riskit. Taulukko 5. Tutkimustulosten mukaan koottu SWOT-analyysi yhteistyöyrityksen työhyvinvointiin liittyvistä vahvuuksista, heikkouksista, mahdollisuuksista ja uhista sukupolvenvaihdokseen valmistauduttaessa. Yritykselle tehty konkreettinen työhyvinvoinnin tukemisen malli eli huoneentaulu (liite 4) koostuu yhteistyöyrityksen nykyisistä vahvuuksista ja arvoista, tärkeimmistä keinoista ylläpitää hyvää nykytilaa sekä muistutuksia siitä, mitä tulisi ottaa huomioon yrityksen tulevaisuudessa työhyvinvointiin liittyen. Sisältöön nostettiin positiiviseen muotoon muutettuja huomioita SWOT-analyysin heikkouksista ja uhista, ja myös vahvuuksia ja mahdollisuuksia, joita tunnistimme toimeksiantajan työhyvinvoinnin nykytilasta. Malli muotoiltiin huoneentauluksi vastaamaan yhteistyöyrityksemme tarpeita, mutta sisältö on muokattavissa muillekin perheomisteisille mikroyrityksille. Johtopäätökset ja pohdinta Kehittämistyön tarkoituksena oli selvittää, miten työhyvinvointi huomioidaan perheomisteisessa mikroyrityksessä, mitä työhyvinvointiin liittyviä asioita yrityksen henkilöstö pitää merkittävinä nyt ja tulevaisuudessa, ja sen tavoitteena oli laatia yleistettävissä oleva malli työhyvinvoinnin tukemisesta sukupolvenvaihdokseen valmistauduttaessa. Fenomenologisen lähestymistavan avulla saatiin esiin haastateltavien kokemuksia, joiden kautta hahmottui sekä työhyvinvoinnin vahvuuksia että kehittämistarpeita. Tulokset syntyivät systemaattisella analyysilla, jossa haastattelussa esille nousseista kokemuksista edettiin teemoihin ja SWOT-analyysiin ja tulosten ja tutkimustiedon vuoropuhelun kautta opinnäytetyössä luotuun Työhyvinvoinnin tukemisen malliin (liite 4). Tulokset osoittivat, että yrityksessä työhyvinvointia ylläpitävät ennen kaikkea luottamuksellinen ja joustava perheyrityskulttuuri ja näiden tekijöiden mahdollistamat pitkäaikaiset työsuhteet. Tämä on linjassa Harneyn ja Nolanin (2022, 87–109) sekä Leskelän, Hassisen ja Tammisen (2023, 14–21) näkemysten kanssa, joiden mukaan luottamuksellinen työkulttuuri tukee työhön sitoutumista ja psykologisen turvallisuuden kokemusta, joka vuorostaan on yksi merkittävimmistä työhyvinvoinnin tekijöistä (APA 2024, 2, 3). Vastaajat tunnistivat myös haasteita, jotka liittyvät sukupolvenvaihdoksen suunnittelun puutteisiin, uusien työntekijöiden rekrytointiin ja monipaikkaisesti toimivan työyhteisön toimintaan. Nämä havainnot heijastelevat Liuhamon (2015, 41–44) ja Savolaisen (2013, 19–24) tutkimuksia perheyritysten haavoittuvuudesta muutostilanteessa. Suunnitelman puuttuminen ja luottamus siihen, että asiat menevät hyvin liittynevät kokemuksiin yrityksen ensimmäisestä sukupolvenvaihdoksesta. Haastateltavat kuvailivat sen sujuneen jouhevasti ja omalla painollaan. Nykyinen toimitusjohtaja kertoi, että voisi olla jo eläkkeellä, mutta jatkaa edelleen työssä. Yhdessä nämä seikat viittaavat siihen, että toisessa sukupolvenvaihdoksessa asiat ovat eri lailla kuin ensimmäisessä. Tulokset vahvistivat ennakkokäsityksiämme siitä, että pienissä yrityksissä talouden ja muiden asioiden turvaaminen on tärkeämpää kuin yrityskulttuurin tai työhyvinvoinnin tukeminen myös sukupolvenvaihdostilanteissa. Omistajien vähäinen valmistautuminen tulevaisuuteen yllätti. Monipaikkaisen työn tiedetään olevan haaste yhteisöllisyyden kokemukselle (Työterveyslaitos 2025; Alasoini ym.2024; Ferrera ym. 2022, 295–323), mikä tuli ilmi myös kehittämistyön aineistossa. Yhteiset tapaamiset eivät kiinnostaneet kaikkia. Tämä korostaa johtamisen merkitystä. Tarvitaan selkeitä keinoja, joilla vahvistetaan vuorovaikutusta ja osallisuutta myös silloin, kun työtä tehdään eri toimipisteissä. (Työterveyslaitos 2025; Alasoini ym.2024; Ferrera ym. 2022, 295–323.) Yrityksen nykytilanteessa, kun henkilöstö on viettänyt vapaa-aikaansa kuin laajennettuna perheenä jo monta vuotta ennen kuin työpaikan yhteisölliset tapahtumat loppuivat, on ymmärrettävää, ettei niiden arvoa enää nähdä samalla tavalla. Yrityksessä tulisi pohtia, mitä keinoja yhteisöllisyyden tukemiseen käytetään jatkossa, kun työntekijät ovat uusia ja luottamusta aletaan rakentaa alusta. Työhyvinvoinnin tukeminen sukupolvenvaihdoksessa edellyttää muutosjohtamista, jossa korostuu avoin viestintä ja henkilöstön osallistaminen (Phillips & Klein 2023, 189–197; Korhonen ja Bergman 2019, 44–52). Haastateltavat korostivat johdon ja työntekijöiden välisen avoimen keskustelun ja joustavan sopimisen merkitystä. Rekrytointien, esimerkiksi nuorten sitouttamisen kautta, nähtiin olevan keskeistä yrityksen tulevaisuuden kannalta, mikä vastaa Coetzerin, Wallon ja Kochin (2019) havaintoja oppimista tukevan johtamisen merkityksestä mikroyrityksissä. Yrityksessä tunnistettiin onnistuneen rekrytoinnin merkitys pienyritykselle, joka on havaittu tutkimuksissa sekä resurssien kulutuksen (Cardon & Stevens 2004, 295–323) että yrityksen jatkuvuuden ja kilpailukyvyn säilymisen kautta (Barrett & Mayson 2007, 312, 313; Cahyaldi ym. 2022, 5–10). Koska haastattelimme vain perheyrityksen omistajajäseniä (nykyisiä ja tulevia), jäivät perheyrityksessä työskentelevien ei-perheenjäsenten näkemykset työhyvinvoinnista puuttumaan. Heidän haastattelemisensa olisi voinut tuoda erilaisen, arvokkaan näkökulman aiheeseen. Tarkoituksena oli kerätä näitä kokemuksia sähköisessä kyselyssä. Kyselyyn ei kuitenkaan saatu riittävästi vastauksia mahdollisesti siksi, että vastausaika kohdistui henkilöstön loma-ajoille. Kyselyn vastaamisaikaa pidennettiin. Lopulta ylimääräisiin ja suunnittelemattomiin haastatteluihin ei ollut enää opinnäytetyön puitteissa aikaa. Tulosten hyödynnettävyys on merkittävä yhteistyöyritykselle ja myös muille pienille perheyrityksille, jotka pohtivat tulevaisuuttaan ja mahdollista sukupolvenvaihdosta. Opinnäytetyössä kehitetty työhyvinvoinnin tukemisen malli yhdistää työssä esiin nousseet vahvuudet ja haasteet konkreettisiksi toimenpiteiksi: työhyvinvoinnin johtaminen, avoin vuoropuhelu luottamuksen ylläpitämiseksi, suunnitelmallinen sukupolvenvaihdos ja rekrytointi ja monipaikkaisen työn käytäntöjen kehittäminen. Työhyvinvoinnin tukeminen sukupolvenvaihdoksessa edellyttää perheyrityskulttuurin vahvuuksien tunnistamista ja hyödyntämistä, mutta samalla niiden rinnalle tarvitaan systemaattisia ja suunnitelmallisia käytäntöjä sekä ihmisten että asioiden johtamiseen. Näin varmistetaan, että luottamukseen perustuva perintö säilyy, mutta ei jää yksinään kannattelemaan yrityksen tulevaisuutta ja työhyvinvoinnin tukemiseen liittyvää kilpailukykyä. (Harney & Nolan 2022, 87–109.) Tutkimuksen luotettavuus, eettisyys ja toistettavuus Aineisto kerättiin suoraan niiltä henkilöiltä, joita tutkimus koskee, mikä vahvistaa tutkimuksen pätevyyttä eli validiteettia. Validiteetilla viitataan siihen, kuinka hyvin tutkimus mittaa ja kuvaa juuri sitä ilmiötä, mitä sen on tarkoitus tutkia (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 66). Fenomenologinen lähestymistapa tukee ilmiön ymmärtämistä haastateltavien kokemusten kautta, mikä parantaa sisällön vastaavuutta tutkimuskysymyksiin (Vilkka 2021, 172–175). Tässä tutkimuksessa validiteettia rajoittaa se, että aineistossa ei ole mukana muiden kuin perheenjäsenten näkökulmia. Fenomenologiselle tutkimusotteelle on ominaista, että tutkijan omat ennakkokäsitykset sekä havaintojen ja kuullun tulkinta vaikuttavat tutkimusprosessiin. Tämä lähestymistapa pohjautuu kuitenkin teoreettiseen viitekehykseen. (Vilkka 2021, 171–173.) Kehittämistyön tulokset asettuvat johdonmukaiseen vuoropuheluun teoriapohjan kanssa. Luotettavuutta, tutkimuksen toistettavuutta ja johdonmukaisuutta eli reabiliteettia vahvistaa aineistonkeruun ja analyysin systemaattinen kuvaus. Kahden tutkijan osallistuminen vähentää yksittäisen tutkijan vaikutusta tuloksiin ja lisää analyysin tarkkuutta (Ruusuvuori, Nikander & Hyvärinen 2010, 19–21). Toisaalta tutkimuksen konteksti, eli pieni perheyritys, rajaa tutkimuksen toistettavuutta. Laadulliselle tutkimukselle keskeistä on tutkittavan asian syvällinen ymmärtäminen (Ojasalo, Moilanen ja Ritalahti 2015, 65, 66). Eettisyyden näkökulmasta kehittämistyössä huomioitiin yrityksen pieni koko ja tunnistettavuuden riski (Liuhamo 2015, 41–44). Vastaajat osallistuivat haastatteluun vapaaehtoisesti. Haastatteluaineisto esitettiin anonymisoituna ja kyselyaineisto hylättiin kokonaan, jotta yksittäisten vastaajien henkilöllisyys ei paljastu. Kerätty ja analysoitu aineisto hävitetään opinnäytetyön julkistamisen jälkeen. Tutkimustilanteen eettisyyden pohdinnan kannalta merkittävää on, että toinen haastattelijoista on sukua haastateltaville. Vaikka hän ei ole osa yritystoimintaa, sukulaisuussuhde on voinut vaikuttaa haastattelutilanteeseen joko luottamusta vahvistavasti tai kriittisiä näkökulmia hillitsevästi (Vilkka 2021, 124, 125). Menetelmällistä luotettavuutta vahvisti kahden tutkijan läsnäolo, huolellinen valmistautuminen, puolistrukturoitu haastattelurakenne sekä systemaattinen aineiston litterointi ja analysointi (Ruusuvuori, Nikander & Hyvärinen 2010, 19–21). Opinnäytetyön merkitys ja jatkokehittämisaiheet Suomalaisten mikroperheyritysten työhyvinvoinnista löytyy vain vähän aikaisempaa tutkimusta. Tämän opinnäytetyön merkitys liittyy sen tuottamaan uuteen tietoon perheomisteisen mikroyrityksen työhyvinvoinnin vahvuuksista ja haasteista ja työhyvinvoinnin kokemuksiin vaikuttavista seikoista. Tulosten avulla yhteistyöyritys voi saada arvokasta ymmärrystä siitä, mitkä asiat työhyvinvoinnin johtamisessa vaativat huomiota. Kehittämistyön keskeisenä tuloksena syntyi työhyvinvoinnin tukemisen malli, joka kokoaa yhteen vahvuudet ja kehittämiskohteet. Malli tarjoaa konkreettisen työkalun, jota voidaan hyödyntää paitsi toimeksiantajayrityksessä myös muissa vastaavissa pienissä perheyrityksissä. Sitä voidaan käyttää sukupolvenvaihdoksessa, joka oli yksi kehittämistyön keskeisistä teemoista, mutta malli on sovellettavissa myös laajemmin yritysten tulevaisuutta tarkastellessa. Tulevaisuuden tutkimus- ja kehittämiskohteita ovat esimerkiksi luodun työhyvinvoinnin tukemisen mallin testaaminen ja sen vaikuttavuuden ja soveltuvuuden arviointi yhteistyöyrityksessä. Johdolle ja muulle henkilöstölle osoitetulla kysely- tai haastattelututkimuksella voitaisiin syventää ymmärtämystä työhyvinvoinnin kokemuksista mallin käytön eri vaiheissa sekä omistajaperheen jäsenten että muiden kokemana. Seurantatutkimuksella voitaisiin selvittää, miten luotu työhyvinvointimalli on tukenut yrityksen toimintaa pitemmällä aikavälillä. Jatkossa olisi lisäksi kiinnostavaa selvittää, miten malli soveltuisi muiden vastaavien yritysten ja toisaalta muiden toimialojen yritysten työhyvinvoinnin tukemiseen eli miten yleistettävissä ja sovellettavissa malli on ja millaisia muutoksia siihen tarvittaisiin sovellettavuuden lisäämiseksi. Tutkimusta olisi hyödyllistä kohdistaa myös sukupolvenvaihdoksen suunnitelmallisuuden kehittämiseen ja konkreettisten työhyvinvointia sukupolvenvaihdoksessa tukevien toimintamallien muodostamiseen. Olisi kiinnostavaa lähestyä asiaa myös poikkitieteellisesti, esimerkiksi yhdistämällä yrittäjyyden, taloustieteen ja organisaatiopsykologian näkökulmia. Tämä voisi lisätä ymmärtämystä siitä, miten pienten perheyritysten työhyvinvointia voidaan tarkastella sekä liiketoiminnan jatkuvuuden, taloudellisen kestävyyden, henkilöstön psykologisen hyvinvoinnin ja organisaatiokulttuurin näkökulmista. Poikkitieteellinen lähestymistapa lisäisi mahdollisuuksia rakentaa kokonaisvaltaisempia malleja, jotka huomioivat samanaikaisesti yrityksen taloudelliset tavoitteet ja haasteet sekä työhyvinvoinnin tukemisen. Lähteet Alasoini, T., Haapakangas, A., Hirvonen, S., Kangas, H., Känsälä, M., Saari, E., Selander, K. & Seppänen, L. 2024. Miksi tulla toimistolle? Itseohjautuvan hybridityön mahdollisuuksia ja haasteita. Helsinki: Työterveyslaitos, 1–62. Viitattu 11.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-193-2. Allen, T. D., Golden, T. D. & Shockley, K. M. 2015. How Effective Is Telecommuting? Assessing the Status of Our Scientific Findings. Psychological Science in the Public Interest, 16(2), 40–68. Viitattu 15.4.2025 https://doi.org/10.1177/1529100615593273. American Psychological Association 2022. Workers appreciate and seek mental health support in the workplace. APA’s 2022 Work and Well-being Survey results. Viitattu 11.1.2025 https://www.apa.org/pubs/reports/work-well-being/2022-mental-health-support. American Psychological Association 2024. Work in America Survey, Psychological Safety in the changing Workplace. Viitattu 11.1.2025 https://www.apa.org/pubs/reports/work-in-america/2024/2024-work-in-america-report.pdf Barret, R. & Mayson, S. 2007. Human resource management in growing small firms. Journal of Small Business and Enterprise Development, 14, 307–320 Viitattu 20.12.2024 https://doi.org/10.1108/14626000710746727. Cahyadi, A., Marwa, T., Hágen, I., Siraj, M., Santati, P., Poór, J. & Szabó, K. 2022. Leadership Styles, High-Involvement Human Resource Management Practices, and Individual Employee Performance in Small and Medium Enterprises in the Digital Era. Economics, 10, 162, 1–18. Viitattu 20.12.2024 https://doi.org/10.3390/economies10070162. Cardon, M. & Stevens, C. 2004. Managing Human Resources in Small Organizations: What Do We Know? Human Resource Management Review, 14, 295–323.Viitattu 1.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2004.06.001. Carvajal, A. L. P., Sanchez, R. D. & Amihan, S. R. 2023. Probing the seven qualities of true leadership: A qualitative investigation of selected experienced and successful leaders in various industries. International journal of open-access, interdisciplinary and new educational discoveries of ETCOR educational research center (iJOINED ETCOR), 2(3), 898-912. Viitattu 27.9.2025 https://doi.org/10.5281/zenodo.10204881. Coetzer, A., Wallo, A. & Koch, K. 2019. The Owner-Manager’s Role as Facilitator of Informal Learning in Small Businesses. Human Resource Development International, 22 (5), 420–452. Viitattu 20.12.2024 DOI:10.1080/13678868.2019.1585695. Davis, J. H., Allen, M. R. & Hayes, H. D. 2010. Is blood thicker than water? A study of stewardship perceptions in family business. Entrepreneurship: Theory and Practice, 34(6), 1093–1116. Viitattu 10.1.2025 https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2010.00415.x. Elo-Pärssinen, K. & Heinonen, J. 2019. Uudistuva perheyritys: Perhe, omistajuus ja liiketoiminta. Helsinki: Alma Talent. Euroopan komissio 2003. Komission suositus, annettu 6 päivänä toukokuuta 2003, mikroyritysten sekä pienten ja keskisuurten yritysten määritelmästä (ETA:n kannalta merkityksellinen teksti) (tiedoksiannettu numerolla K (2003) 1422). Viitattu 7.1.2025 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FI/ALL/?uri=celex:32003H0361. Ferrara, B., Pansini, M., De Vincenzi, C., Buonomo, I. & Benevene, P. 2022. Investigating the Role of Remote Working on Employees’ Performance and Well-Being: An Evidence-Based Systematic Review. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(19), 295–323. Viitattu 21.12.204 https://doi.org/10.3390/ijerph191912373. Ghaleb, B. D. S. 2024. The importance of using SWOT analysis in business success. International Journal of Asian Business and Management, 3(4), 557–564. Viitattu 11.5.2025 https://doi.org/10.55927/ijabm.v3i4.10857. Hautala, T. 2006. Osaamisen ja johtamisen siirto ravitsemusalan perheyritysten sukupolvenvaihdoksessa. Väitöskirja. Vaasan yliopisto. Universitas Waseanis 2006. Viitattu 10.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:952-476-138-6. Harney, B. & Nolan, C. 2022. Human Resource Management in Small and Medium-Sized Enterprises. Teoksessa The Palgrave Handbook of Human Resource Management in Small and Medium-Sized Enterprises, 87–109. Viitattu 8.1.2025 https://doi.org/10.1108/978-1-80071-779-420221010. Hiltunen, A. 2012. Johtamisen taito. Helsinki: Alma Talent. Hyvärinen, M., Nikander, P., Ruusuvuori, J. & Aho, A. L. 2017. Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino. Hyvärinen, M. 2017. Haastattelun maailma. Teoksessa Hyvärinen, M., Nikander, P. & Ruusuvuori (toim.) 2017. Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino. Kelemen, T. K., Matthews, S. H. & Breevaart, K. 2020. Leading day-to-day: A review of the daily causes and consequences of leadership behaviors. The Leadership Quarterly, 31(1), 101344. Viitattu 12.2.2025 https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101344. Korhonen, H. & Bergman, T. 2019. Johtaja muutoksen ytimessä. Käsikirja uudistumismatkalle. Helsinki: Alma Talent. Kaltiainen, J., Hakanen, J. & Suutala, S. 2024. Miten Suomi voi? Tutkimuskoosteet: Tuloksia yhteisöllisyydestä työssä. 30.5.2024. Työterveyslaitos, Helsinki. Viitattu 27.2.2025 https://www.ttl.fi/tutkimus/hankkeet/miten-suomi-voi Liuhamo M. 2015. Pienyritysten kehittäminen ja työhyvinvointi: esitutkimuksen raportti. Työterveyslaitos, Helsinki. Viitattu 10.1.2025 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/126947/KOKO_Pienyritysten%20kehitt%c3%a4minen%20ja%20ty%c3%b6hyvinvointi_uusi.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Lepisto, D. A. & Pratt, M. G. 2017. Meaningful work as realization and justification toward a dual conceptualization. Organizational Psychology Review 7, 99–121. Viitattu 21.12.2024 https://doi.org/10.1177/2041386616630039. Leskelä, M., Hassinen, M. & Tamminen, S. 2023. Kasva kuin perheyritys – tutkimus perheyritysten kasvumotivaatiosta ja identiteetistä. Perheyritysten liitto. Viitattu 20.12.2024 https://issuu.com/perheyritys/docs/pl_mittelstand_2023_web Verkkojulkaisu. Mackey, J. D., Frieder, R. E., Brees, J. R. & Martinko, M. J. 2017. Abusive supervision: A meta-analysis and empirical review. Journal of Management, 43(6), 1940–1965. Viitattu 8.2.2025 https://doi.org/10.1177/0149206315573997 Martela, F. & Pessi, A. 2018. Significant work is about self-realization and broader purpose: defining the key dimensions of meaningful work. Frontiers in Psychology, 29, 363–374. Viitattu 8.1.2025 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.00363. Mazzetti, G. & Schaufeli, W.B. 2022. The impact of engaging leadership on employee engagement and team effectiveness: A longitudinal, multi-level study on the mediating role of personal- and team resources. Plos One 17(6). Viitattu 20.12.2024 https://doi.org/10.1371/journal.pone.0269433. Nurmi, H.-M. 2021. Toimitusjohtaja – Johda ja ajattele kuin menestyvä toimitusjohtaja. Helsinki: Kauppakamari. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät: uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Pajic, S., Buengeler, C., Den Hartog, D. N. & Boer, D. 2021. The moderating role of employee socioeconomic status in the relationship between leadership and well-being: A meta-analysis and representative survey. Journal of Occupational Health Psychology, 26(6), 537–563. Viitattu 8.1.2025 https://doi.org/10.1037/ocp0000309. Perheyritysten liitto 2023. Sukupolvenvaihdos – rohkeutta ja avoimuutta keskusteluun. Opas. Viitattu 9.1.2025 https://issuu.com/perheyritys/docs/pl_spv_2023_web?fr=xKAE9_zU1NQ. Phillips, J. & Klein, J.D. 2023. Change Management: From Theory to Practice. TechTrends 67(1), 189–197. Viitattu 24.4.2025 https://doi: 10.1007/s11528-022-00775-0. Rauch, A. & Frese, M. 2007. Let’s put the person back into entrepreneurship research: A meta-analysis on the relationship between business owners’ personality traits, business creation, and success. European Journal of Work and Organizational Psychology, 16(4), 353–385. Viitattu 10.1.2025 https://doi.org/10.1080/13594320701595438. Ruusuvuori J., Nikander, P. & Hyvärinen M. 2010. Haastattelun analyysin vaiheet Teoksessa Ruusuvuori J., Nikander, P. & Hyvärinen M. (toim.) 2011. Haastattelun analyysi. Tampere: Vastapaino. Saridakis, G., Torres, R. M. & Johnstone, S. 2013. Do human resource practices enhance organizational commitment in SMEs with low employee satisfaction? British Journal of Management, 24, 445–458. Viitattu 9.1.2025 https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012.00814.x. Savolainen, S. 2013 Työntekijöiden luottamuksen muutokset perheyrityksen sukupolvenvaihdoksessa. Working paper / University of Jyväskylä, School of Business and Economics. Viitattu 10.1.2025 http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-5073-6. Siakas, K., Naaranoja, M., Vlachakis, S. & Siakas, E. 2014. Family Businesses in the New Economy: How to Survive and Develop in Times of Financial Crisis. Procedia economics and finance, 9, 331–341. Viitattu 9.1.2025 https://doi.org/10.1016/S2212-5671(14)00034-3. Sonnentag, S. 2018. The recovery paradox: Portraying the complex interplay between job stressors, lack of recovery, and poor well-being. Research in Organizational Behavior. Volume 38, 169–185. Viitattu 14.4.2025 https://doi.org/10.1016/j.riob.2018.11.002. Sonnentag, S., Tay, L. & Nesher Shoshan, H. 2023. A Review on Health and Well‐Being at Work: More than Stressors and Strains. Personnel Psychology, 76 (6). Viitattu 20.4.2025 https://doi.org/10.1111/peps.12572. Suomen Asiakastieto Oy 2025. Yritykset. Toimeksiantaja. Viitattu 7.1.2025 https://www.asiakastieto.fi/yritykset/?lang=fi. Tilastokeskus 2025. Käsitteet. Viitattu 5.1.2025 https://stat.fi/meta/kas/index.html. Tourunen, K. 2009. Perheyritykset kansantalouden resurssina: keskisuurten ja suurten yritysten omistajuus, toiminnan laajuus ja kannattavuus Suomessa 2000–2005. Jyväskylä, University of Jyväskylä printing house, 2009, 1–174. Viitattu 10.1.2025 https://jyx.jyu.fi/bitstream/handle/123456789/19484/9789513934705.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Työterveyslaitos 2025. Etätyö, hybridityö ja monipaikkainen työ. Viitattu 10.1.2025 https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/etatyo-hybridityo-ja-monipaikkainen-tyo. Työturvallisuuskeskus 2025. Monipaikkainen työ. Viitattu 10.1.2025 https://ttk.fi/tyoturvallisuus/monipaikkainen-tyo/. Toimeksiantajayrityksen omistajan haastattelu. 2024. Toimeksiantajayritys. 12.10.2024 Van Wingerden, J. & Van der Stoep, J. 2018. The motivational potential of meaningful work: Relationships with strengths use, work engagement, and performance. Plos One 13(6), 1–11. Viitattu 21.12.2024 https://doi.org/10.1371/journal.pone.0197599. Viertiö, S., Kiviruusu, O., Piirtola, M., Kaprio, K., Korhonen, T., Marttunen, M. & Suvisaari J. 2021. Factors contributing to psychological distress in the working population, with a special reference to gender difference. BMC Public Health 21, 611. Viitattu 6.1.2025 https://doi.org/10.1186/s12889-021-10560-y. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus. Volmer, J., Niessen, C., Spurk, D., Linz, A. & Abele, A. E. 2011. Reciprocal relationships between leader–member exchange (LMX) and job satisfaction: A cross-lagged analysis. Applied Psychology, 60(4), 522–545. Viitattu 12.1.2025 https://doi.org/10.1111/j.1464-0597.2011.00446.x. Toimeksiantajayrityksen verkkosivut 2024. Etusivu. Viitattu 7.1.2025 (salattu). Quaquebeke, N. V. & Gerpott, F. H. 2023. The Now, New, and Next of Digital Leadership: How Artificial Intelligence (AI) Will Take Over and Change Leadership as We Know It. Journal of leadership & organizational studies, 30(3), 265–275. Viitattu 7.1.2025 https://doi.org/10.1177/15480518231181731. Weichrich, H. 1982. The TOWS-matrix- A tool for situational analysis. Long Range Planning, 15 (2), 54-66. Viitattu 2.11.2025 https://doi.org/10.1016/0024-6301(82)90120-0. LIITTEET Liite 1. Teemahaastattelun teemat ja haastattelukysymykset omistajaperheelle Liite 2. Koko henkilöstölle suunnatun Webrobol-kyselyn saatekirje Liite 3. Koko henkilöstölle suunnatun Webrobol-kyselyn kysymykset Liite 4. Konkreettinen työhyvinvoinnin tukemisen malli, huoneentaulu Kuntasektorin päätöksentekokulttuurin vaikutus työhyvinvointiin – johtoryhmän ja esihenkilöiden näkemyksiä Fanny Hokkanen ja Janika Jekkonen Johdanto Kuntasektorin päätöksentekokulttuuri on keskeinen tekijä organisaation toimivuuden, henkilöstön työhyvinvoinnin ja hallinnon läpinäkyvyyden kannalta. Päätöksentekoprosessit ja käytännöt eivät vaikuta ainoastaan strategisiin linjauksiin, vaan niillä on merkittävä rooli työyhteisön ilmapiirissä, työntekijöiden osallisuuden kokemuksessa sekä työssä jaksamisessa. Avoin, osallistava ja johdonmukainen päätöksenteko voi vahvistaa luottamusta, sitoutumista ja hyvinvointia, kun taas suljetut tai epäjohdonmukaiset käytännöt voivat lisätä epävarmuutta, kuormitusta ja kokemusta työn merkityksettömyydestä. (Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajat KT 2021.) Tutkimukset ovat osoittaneet, että työntekijöiden mahdollisuus vaikuttaa päätöksentekoon on yhteydessä parempaan työhyvinvointiin ja vähäisempään psyykkiseen kuormitukseen. Tuoreessa Kunta10-tutkimuksessa havaittiin, että kuntien työntekijät kokevat työpaineita ja stressiä aiempaa vähemmän. Lisäksi ylemmän johdon päätöksenteko koetaan entistä oikeudenmukaisemmaksi, ja työntekijät ovat tyytyväisiä lähiesihenkilöidensä toimintaan. Nämä tekijät viittaavat siihen, että osallistavampi ja oikeudenmukaisempi päätöksentekokulttuuri edistää työhyvinvointia ja vähentää psyykkistä kuormitusta. (Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajat KT 2024.) Myös Kuntaliiton vuoden 2024 selvityksen mukaan päätöksenteon avoimuus ja läpinäkyvyys ovat lisääntyneet monissa kunnissa, mikä on vahvistanut hallinnon uskottavuutta ja organisaatioiden toimivuutta (Kuntaliitto 2024). Keskustelu- ja päätöksentekokulttuurin heikentyminen on noussut vakavaksi huolenaiheeksi kuntasektorilla niin Suomessa kuin muissakin Pohjoismaissa. Epäluottamus, häirintä ja uhkailu ovat yleistyneet, mikä heikentää sekä päätöksenteon laatua että työntekijöiden työhyvinvointia. Tästä syystä opinnäytetyön aihe on erittäin ajankohtainen – se koskettaa suoraan kuntien toimivuutta, demokratiaa ja koko työyhteisön hyvinvointia. (Pekola-Sjöblom 2024.) Opinnäytetyön tarkoituksena on selvittää, miten kuntasektorin päätöksentekokulttuuri vaikuttaa työhyvinvointiin ja millaisia kehittämistarpeita avoimuuden ja läpinäkyvyyden edistämiseksi voidaan tunnistaa. Opinnäytetyössä haettiin vastauksia seuraaviin kysymyksiin: Miten esihenkilöt ja johtoryhmän jäsenet kokevat päätöksentekoprosessien avoimuuden ja läpinäkyvyyden omassa työssään? Millaisiksi he arvioivat alaistensa kokemukset näistä prosesseista? Miten päätöksentekokulttuurin koetaan vaikuttavan esihenkilöiden ja johtoryhmän jäsenten näkökulmasta henkilöstön työhyvinvointiin? Miten esihenkilöiden ja johtoryhmän jäsenten mielestä päätöksentekokulttuuria kuntasektorilla voitaisiin kehittää siten, että se tukisi paremmin työhyvinvointia? Opinnäytetyön toimeksiantajana toimii Ylitornion kunta. Tutkimuksessa on mukana myös Keminmaan kunta, Pellon kunta ja Tervolan kunta. Nämä neljä kuntaa sekä kunta-ala yleisesti muodostavat opinnäytetyön toimintaympäristön. Opinnäytetyömme teoreettinen viitekehys koostuu kuntien sisäisen päätöksentekokulttuurin vaikutuksesta työhyvinvointiin. Opinnäytetyö toteutetaan kyselytutkimuksena, joka kohdistetaan näiden neljän kunnan johtoryhmän jäsenille ja muille esihenkilöille. Kyselyn avulla kartoitetaan päätöksenteon käytäntöjä, niiden koettuja vaikutuksia työhyvinvointiin sekä mahdollisia kehitysehdotuksia. Opinnäytetyön tuloksia voidaan hyödyntää kunnallishallinnon kehittämisessä ja työhyvinvoinnin parantamisessa, tarjoten päättäjille konkreettisia näkökulmia ja toimenpide-ehdotuksia päätöksenteon kulttuurin uudistamiseksi. Päätöksenteko kuntasektorilla Kuntasektorin hallinto, tehtävät ja vastuualueet Kunnat ovat osa suomalaista yhteiskuntaa ja muodostavat maamme hallinnollisen perusjaon (Anttiroiko, Haveri, Karhu Ryynänen, Siitonen 2007, 11). Suomessa on vuonna 2025 yhteensä 308 kuntaa, joista 108 on kaupunkeja (Kuntaliitto 2025). Kuntalaissa ei ole annettu tarkkaa määritelmää kunnasta, eikä laissa erikseen todeta, että kunta on oikeushenkilö – tätä on pidetty itsestäänselvyytenä. Oikeushenkilönä kunta on oikeuskelpoinen, mikä tarkoittaa, että se voi saada oikeuksia ja ottaa nimiinsä velvollisuuksia. Perustuslain (731/1999) 121 §:n 1 momentin mukaan kunta on alueellinen yhteisö, jonka hallinto perustuu sen asukkaiden itsehallintoon. (Harjula & Prättälä 2015, 9.) Kuntien tehtävänä on järjestää ja tuottaa opetushuollon palvelut, kuten varhaiskasvatus ja koulutus. Kuntien vastuulla on myös maankäytön suunnittelu ja kunnallistekniset palvelut. (Harjula & Prättälä 2015, 6.) Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistuksen myötä vuodesta 2023 sosiaali- ja terveyspalveluiden järjestämisvastuu siirtyi kunnilta hyvinvointialueille, mikä aiheutti muutoksia kuntien tehtäviin ja toimintatapoihin (Sosiaali- ja terveysministeriö 2024). Kuntien suurimmat menot koostuvat lakisääteisten peruspalveluiden järjestämisen kustannuksista, palkoista ja muista palkanmaksuun liittyvistä sivukuluista. Kuntien tuloeriä ovat verotulot, valtion määrittämät valtionosuudet ja toimintatuotot. (Kuntaliitto 2025.) Suomalainen kunnallishallinto perustuu kuntalaisten itsehallintoon, mikä tarkoittaa, että kuntien toiminta on taloudellisesti ja toiminnallisesti itsenäistä valtionhallinnosta, mutta samalla eduskunnan säätämien lakien alaisena kansanvaltaisesti. Kunnallinen itsehallinto on kehittyneiden demokraattisten kansakuntien tapa paikallisten asioiden hoidon järjestämisessä. Kunnan väestöllä on siis päätösvalta päättää omavastuisesti omista asioistaan. (Harjula & Prättälä 2015, 5–7.) Kunnan on omattava tehokas, mutta valtionhallinnosta riippumaton täytäntöönpanokoneisto eli oma hallinto. Kuntalaiset valitsevat kuntavaaleissa luottamushenkilöt edustamaan kuntalaisia. Nämä toimielinten jäsenet muodostavat valtuuston, joka on kunnan ylintä päätösvaltaa käyttävä toimielin. Kuntalaisilla on mahdollisuus vaikuttaa kunnan toimintaan sekä edustajiensa, että yhä enemmän yleistyvän osallistamisen kautta. (Harjula & Prättälä 2015, 5–7.) Osallistaminen tuo uusia osallistuvan demokratian muotoja ja toimintamalleja (Anttiroiko, Haveri, Karhu Ryynänen, Siitonen 2007, 7). Itsehallinto edellyttää pysyviä instituutioita, jotka säilyvät suhteellisen muuttumattomina. Kunnalla tulee olla omia rahoituslähteitä ja kuntalaisilla on oikeus valvoa kunnan toiminnan laillisuutta. Kuntalaki tukee kuntalaisten ja kuntien pyrkimystä toteuttaa näitä periaatteita muuttuvassa toimintaympäristössä. (Harjula & Prättälä 2015, 7.) Suomalainen kunnallishallinto täyttää eurooppalaiset standardit ja sitä pidetäänkin yhtenä maailman parhaista (Anttiroiko, Haveri, Karhu, Ryynänen, Siitonen 2007, 7). Kunnan hallintosääntö ja päätöksentekomenettely Hallintosääntö eli johtosääntö on oltava jokaisessa kunnassa vuoden 1995 kuntalain (365/1995) 50 §:n mukaan. Hallintosääntö sisältää määräyksiä hallinnon ja toiminnan järjestämisestä, päätöksenteko- ja hallintomenettelystä sekä valtuuston toiminnasta. Valtuusto määrittelee hallintosäännön sisällön ja sen, kuinka laaja päätöksentekomenettely toimielimelle itselleen annetaan. (Harjula & Prättälä 2015, 609–610.) Kuntastrategiassa on laadittu tavoitteet toiminnasta ja taloudesta, joita kohti valtuuston tulee päätöksillään pyrkiä (Valtiovarainministeriö 2025). Strategian lisäksi kunnan johtaminen perustuu taloussuunnitelmaan, talousarvioon ja muihin valtuuston päätöksiin (Ylitornion kunta hallintosääntö 2023/1 § 2). Lain mukaan kunnassa on oltava vähintään valtuusto, kunnanhallitus ja tarkastuslautakunta, mutta valtuusto voi päättää myös muiden toimielimien perustamisesta (Valtiovarainministeriö 2025). Hallintosäännössä on määritelty johtamisjärjestelmä. Valtuusto vastaa kunnan toiminnan ja talouden kokonaisuudesta, käyttää kunnan päätösvaltaa sekä voi siirtää osan toimivallastaan hallintosäännön mukaisilla määräyksillä. Kunnanhallitus vastaa valtuuston päätösten valmistelusta, täytäntöönpanosta sekä niiden lainmukaisuuden valvonnasta. Kunnanhallitus johtaa kunnan toimintaa, hallintoa ja taloutta. Se vastaa kunnan toiminnan yhteensovittamisesta, omistajaohjauksesta, henkilöstöpolitiikasta sekä huolehtii sisäisestä valvonnasta ja riskienhallinnan järjestämisestä. Kunnanhallituksen vastuulla on myös hyvinvointialueen kanssa käytäviä neuvotteluja yhteistyöstä, työnjaosta ja tavoitteista. (Ylitornion kunta hallintosääntö 2023/1 § 2.) Kunnanhallituksen jäsenien tulee toimia vastuullisesti ja kunnan edun mukaisesti. Kunnanhallituksen jäsenen tehtäviin kuuluu seurata erityisesti sen lautakunnan toimintaa, johon hänet on valittu edustajaksi ja tuoda kunnanhallituksen huomioon kunnan hallinnon kannalta merkittäviä asioita. Lisäksi tehtäviin kuuluu tuoda lautakunnan tietoon kunnanhallituksen näkemykset kunnan hallinnon tavoitteista. (Ylitornion kunta hallintosääntö 2023/1 § 5.) Kunnanhallituksen puheenjohtajan tehtäviin kuuluu poliittinen yhteistyö käymällä asioiden käsittelyn edellyttämiä keskusteluja kaikkien poliittisten ryhmien kesken ja pitämällä yhteyttä kunnan sidosryhmiin, kuten esimerkiksi asukkaisiin. Puheenjohtaja valmistelee kunnanjohtajan johtajasopimuksen ja huolehtii kunnanhallituksen ja valtuuston kytkemisestä valmisteluprosessiin. Puheenjohtaja pitää huolen siitä, että vuosittain käytävät tavoite- ja arviointikeskustelu toteutuvat sekä toimii hyväksyjänä kunnanjohtajan vuosiloman ja matkalaskujen suhteen. Hänen tehtäviinsä kuuluu myös johtaa asioiden käsittelyä kunnanhallituksen kokouksessa. (Ylitornion kunta hallintosääntö 2023/1 § 4.) Kunnanvaltuuston puheenjohtajan tehtäviin kuuluu valtuuston päätöksentekokyvyn varmistamisen lisäksi vastata valtuuston kokoustyöskentelystä lain ja ohjeiden mukaisesti. Puheenjohtaja vastaa valtuustotyön kehittämisestä, johtamisesta ja arvioinnista. Valtuuston puheenjohtajan tulee myös pitää järjestystä valtuuston kokouksessa. (Ylitornion kunta hallintosääntö 2023/1 § 6.) Suomen perustuslaissa on määrätty julkisen hallinnon päätöksenteon perusteet. Kuntasektorin päätöksentekomenettely jaetaan viiteen eri toimintaan; vireilletuloon, valmisteluun, päätöksentekoon, tiedoksiantoon ja täytäntöönpanoon (Kuntaliitto 2024). Päätöksentekokulttuuri osana työhyvinvointia Kuntien työhyvinvointi päätöksentekokulttuurin näkökulmasta Kuntien toimintaympäristö on viime vuosina muuttunut merkittävästi monimutkaisemmaksi, mikä on heijastunut kunnallishallinnon päätöksentekoon ja johtamiseen. Kunnanjohtajiin kohdistuvat odotukset ovat kasvaneet samaan aikaan, kun päätöksentekoa ohjaa entistä kiristyneempi julkinen ilmapiiri. Nämä odotukset kohdistuvat erityisesti kunnanjohtajiin luottamushenkilöiden taholta, mikä voi johtaa työhyvinvoinnin heikentymiseen niin viranhaltijoiden kuin luottamushenkilöidenkin keskuudessa. Luottamuspula kunnassa ei kosketa vain sen kohteena olevaa yksilöä, vaan heikentää koko organisaation toimintakykyä ja vaikeuttaa kunnan kykyä kehittää palveluja sekä rakentaa tulevaisuutta. Pitkittyessään epäluottamus kuormittaa sekä viranhaltijoita että luottamushenkilöitä ja heikentää työmotivaatiota. (Sallinen & Pekola-Sjöblom 2024,12–13, 43.) Kuntasektorin päätöksentekokulttuurilla on keskeinen merkitys henkilöstön työhyvinvoinnille, erityisesti viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden välisen vuorovaikutuksen kautta. Päätöksenteon avoimuus, vuorovaikutteisuus ja luottamuksellinen ilmapiiri luovat perustan, jolla hyvinvointia voidaan tukea. (Kymäläinen, Kuisma & Pikkukangas 2023, 8,9.) Päätöksentekokulttuuri vaikuttaa organisaation sisäiseen ilmapiiriin ja joko vahvistaa tai heikentää työhyvinvointia riippuen sen avoimuudesta, osallistavuudesta ja johdonmukaisuudesta (Janiukštis, Kovaitė, Butvilas & Šūmakaris, 2024, 5–6). Stressin kautta päätöksentekokulttuuri voi heijastua myös työntekijän fyysiseen hyvinvointiin aiheuttaen esimerkiksi univaikeuksia, päänsärkyä tai sydän- ja verisuonioireita (Mattila 2022). Vuoden 2022 työhyvinvointikyselyn mukaan kolmannes kunnanjohtajista koki päätöksentekoilmapiirin heikentyneen, ja yli neljännes raportoi epäluottamusta luottamushenkilöiden taholta. Tällainen ilmapiiri altistaa psyykkiselle kuormitukselle ja voi johtaa jopa irtisanoutumisiin. Epäselvyys rooleissa ja prosesseissa – kuten epäonnistuneet rekrytoinnit, epäselvä vastuunjako ja puutteet päätösten toimeenpanossa – lisäävät kitkaa työyhteisössä ja kuluttavat luottamusta, erityisesti jos sitä ei rakenneta järjestelmällisesti. (Sallinen & Pekola-Sjöblom 2024,13,33–37.) Työhyvinvointia kuormittavat myös henkilötasolle menevät konfliktit sekä toimintakulttuurin näkymättömät syvärakenteet, kuten vallankäytön muodot, epäasiallinen viestintä tai sukupuolittuneet odotukset. Pelolla johtaminen ja uhkaava käytös ovat erityisen haitallisia, sillä ne voivat lamauttaa työyhteisön toimintakyvyn ja altistaa työuupumukselle. (Sallinen & Pekola-Sjöblom 2024, 24–25.) Danauskėn, Raišienėn ja Korsakienėn (2023, 58–69) tutkimuksessa havaittiin, että konfliktit esimiesten, kollegoiden ja asiakkaiden kanssa ovat vahvasti yhteydessä työuupumukseen. Erityisesti kollegoiden väliset konfliktit osoittautuivat merkittäviksi työuupumuksen ennustajiksi. Tutkimus korostaa, että nämä henkilötasoiset konfliktit voivat sekä aiheuttaa että pahentaa työuupumusta, mikä tekee niistä keskeisen tekijän työhyvinvoinnin heikentymisessä. Toisaalta tutkimuksissa on havaittu myös myönteistä kehitystä. Esimerkiksi Tekijöiden Lappi -hankkeen palautekyselyissä kuntien hallintohenkilöstö koki ilmapiirin muuttuneen myönteisemmäksi. Avoimen ja rehellisen keskustelun koki mahdolliseksi 72 % vastaajista, mikä osoittaa kulttuurimuutosten merkityksen arjen työhyvinvointiin. (Kuisma 2023, 20.) Myös Kuntaliiton vuoden 2024 kyselyssä havaittiin, että kuntien päätöksentekoilmapiiri on kehittynyt vuodesta 2020 yhteistyöhakuisemmaksi, erityisesti viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden välisessä vuorovaikutuksessa. Myönteistä kehitystä on tapahtunut myös kunnan johdon ja henkilöstön suhteissa, mikä viittaa parempaan kommunikaatioon ja keskinäiseen luottamukseen organisaation sisällä. (Pekola-Sjöblom 2024, 3.) Vaasan yliopiston ja Työterveyslaitoksen tutkimuksessa todettiin, että osallistava ja avoin päätöksentekokulttuuri lisää työn imua ja sitoutumista sekä vähentää työuupumusta. Hyvä johtaminen näkyy työpaikan ilmapiirissä ja auttaa henkilöstöä sopeutumaan muutoksiin sekä lisää kokemusta työn merkityksellisyydestä. Oikeudenmukainen päätöksenteko ja työyhteisön sosiaalinen pääoma ovat myös keskeisiä hyvinvointia tukevia tekijöitä, sillä ne lisäävät luottamusta työnantajaan, vähentävät kuormitusta ja lisäävät työn mielekkyyttä (Hakanen, Hakonen, Seppälä, Viitala 2019, 7,8.) Kuntaliiton tutkimuksesta käy ilmi, että strategiseen päätöksentekoon kytkeytyvä henkilöstöjohtaminen, jossa päätökset tehdään johdonmukaisesti ja osallistavasti, tukee työhyvinvointia tehokkaammin kuin hallinnollisesti painottunut ja irrallinen johtaminen. Tällöin työntekijät kokevat voivansa vaikuttaa työhönsä, osallistuvat kehittämiseen ja tuntevat itsensä tärkeäksi osaksi organisaatiota. (Hakanen, Hakonen, Seppälä, Viitala 2019, 7,19,20) Tampereen yliopiston sekä Työsuojelurahaston yhteisessä tutkimushankkeessa havaittiin, että työntekijän mahdollisuus vaikuttaa omaa työpaikkaa koskeviin päätöksiin koettiin voimaannuttavana. Lisäksi tämän koettiin osoittavan luottamusta sekä arvostusta työntekijää kohtaan, mikä taas parantaa yleistä työhyvinvointia. Yhdessä tehtyihin päätöksiin, on työntekijän lähtökohtaisesti helpompi sitoutua, kuin päätöksiin, jotka on saneltu ylhäältä käsin. (Heikkilä-Tammi, Kinnari, Larjovuori & Nieminen 2021, 32.) Tekijöiden Lappi -hankkeen loppuraportin mukaan toimiva ja rakentava päätöksentekokulttuuri edellyttää organisaatiokulttuuria, jossa sekä päättäjät että henkilöstö kokevat olevansa mukana muutoksessa. Tämä edistää työhyvinvointia, sitoutumista ja vähentää epävarmuuden kokemuksia. Päättäjien rooli on keskeinen ilmapiirin ja osallistumisen mahdollistajina, ja erityisesti uuden valtuustokauden tai kunnanjohtajan aloittaessa tarvitaan johdonmukaista luottamuksen rakentamista. (Kymäläinen, Kuisma & Pikkukangas 2023, 5,13–15; Sallinen & Pekola-Sjöblom 2024,46–48.) Kuntaliiton vuoden 2024 tekemässä tutkimuksessa havaittiin, että parantuneella ilmapiirillä on suora yhteys kunnan toimintaedellytyksiin ja työyhteisön toimivuuteen. Eettiset pelisäännöt, joihin kaksi kolmesta vastaajasta suhtautui myönteisesti, tukevat avointa ja vastuullista päätöksentekoa sekä vähentävät työn kuormittavuutta. Ne myös vahvistavat luottamusta ja kokemusta työn merkityksellisyydestä. (Pekola-Sjöblom, 2024, 4,5.) Osallistava päätöksenteko Osallisuus on käsitteenä laaja ja sitä voitaisiin tarkastella ja määritellä eri tavoin. Tässä tutkimuksessa määrittelemme osallisuuden kuulluksi tulemisena ja vaikuttamisen mahdollisuutena päätöksenteossa, jonka ansioista työntekijä voi kokea itsensä merkitykselliseksi. Työntekijän kokemuksen osallisuudesta ja vaikuttamisen mahdollisuudesta on todettu olevan yhteydessä parempaan terveyteen, toiminta- ja työkykyyn (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos THL 2023, 17–27.) Nykyisin työelämässä on nostettu entistä tärkeämmäksi työntekijöiden mahdollisuus päästä vaikuttamaan päätöksiin, jotka kohdistuvat nimenomaan heihin itseensä. Työntekijöiden osallistamista on lisätty päätöksenteossa, joka, koskee organisatorisia muutoksia sekä strategiatyöskentelyä. (Honkanen, Lehtinen & Nissi 2023, 162.) Kuntaliiton (2021) mukaan osallistava päätöksenteko on noussut keskeiseksi teemaksi niin julkishallinnon, työorganisaatioiden kuin kansalaisyhteiskunnan kehittämisessä. Tutkimukset osoittavat, että työntekijöiden tai kansalaisten osallistaminen päätöksentekoprosesseihin edistää luottamusta, hyväksyttävyyttä ja sitoutumista päätöksiin. Liu, Bouman, Perlaviciute ja Steg (2020, 7), havaitsivat tutkimuksessaan, että osallistava päätöksenteko lisäsi kansalaisten kokemusta prosessin oikeudenmukaisuudesta ja paransi hankkeiden hyväksyttävyyttä. Myös pandemian aikainen hallinta hyötyi osallistamisesta: Gloppen, Munthe-Kaas, Ohren, Oxman ja Von Lieres, (2023, 6–8) osoittivat systemaattisessa katsauksessaan, että kansalaisosallistuminen päätöksentekoon lisäsi luottamusta hallintotoimiin ja paransi niiden hyväksyntää. Organisaatioiden näkökulmasta osallistava johtaminen ja päätöksenteko tukevat työntekijöiden motivaatiota ja organisaatiokäyttäytymistä. Knezović ja Smajić (2022, 8–9) totesivat, että osallistaminen lisää työntekijöiden sitoutumista ja edistää myönteistä organisaatiokansalaiskäyttäytymistä. Vastaavasti Kim ja Kwon (2023, 11–13) havaitsivat Etelä-Korean kontekstissa, että osallistava päätöksenteko paransi työntekijöiden kognitiivista joustavuutta, luovuutta ja aktiivista osallistumista organisaation kehittämiseen. Dral, Witte ja Hartmann (2023, 98–113) osoittivat, että kunnallisten suunnitteluprosessien hyväksyntä vahvistui, kun päätöksentekoon osallistettiin sidosryhmiä, vaikka osallistamisen käytännön toteutukseen liittyi myös jännitteitä ja haasteita. Yhteistä kaikille näille tutkimuksille on näkemys siitä, että osallistava päätöksentekokulttuuri ei ole ainoastaan hallinnollinen tai muodollinen prosessi, vaan se vaikuttaa suoraan siihen, kuinka yksilöt kokevat työnsä, asemansa yhteisössä ja luottamuksensa päätöksentekojärjestelmään. Opinnäytetyön kehittämismenetelmä, aineistonkeruu ja aineiston analysointi Opinnäytetyömme on tutkimuspainotteinen kehittämistyö, jossa käytäntö ja teoria käyvät vuoropuhelua. Tutkimuksen ja kehittämisen välinen suhde voidaan hahmottaa siten, että tutkimus tuottaa uutta tietoa, jonka avulla se tuodaan käytäntöön ja muutetaan toimintamalleja sekä käytäntöä (Rantanen & Toikko 2009, 19). Tutkimuksemme tavoitteena on kartoittaa, miten kuntatason päätöksentekokulttuuria voitaisiin kehittää työntekijöiden työhyvinvoinnin tukemiseksi. Opinnäytetyömme pääpaino on kehittämistoiminnassa, jossa hyödynnetään tutkimuksellisia periaatteita. Tutkimuspainotteinen kehittämistyö mahdollistaa ajantasaisen tiedon tuottamisen päätöksentekokulttuurin vaikutuksista työhyvinvointiin sekä laajemmin hyödynnettävän tiedon kokoamisen (Rantanen & Toikko 2009, 160). Näin pyritään edistämään laajempaa keskustelua ja tukemaan päätöksenteon kehittämistä kuntasektorilla. Aineistonkeruumenetelmäksi valittiin puolistrukturoitu sähköinen Webropol-kysely, joka kohdennettiin kuntien johtoryhmien jäsenille ja esihenkilöille. Näillä vastaajilla on keskeinen rooli päätöksenteossa sekä organisaation toimintakulttuurin kehittämisessä. Hirsjärven, Remeksen ja Sajavaaran (2009, 191) mukaan kysely, haastattelu, havainnointi ja dokumenttien käyttö ovat tutkimusaineiston keruun keskeisiä perusmenetelmiä. Kyselyn laadittiin aiemman tutkimustiedon ja teoriaosuuden keskeisten käsitteiden pohjalta. Kyselymme koostuu kolmesta temaattisesta osiosta: päätöksenteon avoimuus ja läpinäkyvyys, päätöksenteon vaikutukset työhyvinvointiin sekä kehittämisehdotukset. Rakenteessa yhdistettiin suljettuja Likert-asteikon väittämiä ja avoimia kysymyksiä, mikä mahdollisti sekä määrällisen tarkastelun että laadullisen sisällönanalyysin. Näin vastaajat pystyivät kuvaamaan kokemuksiaan ja havaintojaan monipuolisesti. Sähköinen kyselymenetelmä valittiin sen tehokkuuden ja joustavuuden vuoksi: se mahdollistaa laajan vastaajajoukon tavoittamisen ajasta ja paikasta riippumatta sekä laajan tutkimusaineiston (Vehkalahti 2014, 12–13; Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 195). Webropol-järjestelmä tukee aineiston luotettavaa ja systemaattista keruuta sekä helpottaa vastausten analysointia. Menetelmä palvelee siten tutkimuksen tavoitetta tuottaa ajankohtaista ja käytännönläheistä tietoa kuntasektorin päätöksentekokulttuurin ja työhyvinvoinnin kehittämisen tueksi. Kyselymenetelmän heikkouksina pidetään sitä, että tutkija ei voi varmistua siitä, ovatko vastaajat pyrkineet vastaamaan rehellisesti ja huolellisesti. Väärinymmärrykset ovat mahdollisia kyselymenetelmässä, sillä tutkijalle ei selviä ovatko vastausvaihtoehdot onnistuneita vastaajan näkökulmasta ja onko vastaajalle selvää, mistä aiheesta kysymykset esitetään. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 195.) Tutkimuksessa tähdätään aineiston analyysiin, tulkintaan ja johtopäätöksiin, joten se on tutkimuksen ydinasia. Tutkimusongelmat voivat ohjata tiukasti sekä menetelmien että analyysien valintaa. Parhaimmillaan tutkijan tekemät valinnat tutkimusprosessin eri vaiheissa muodostavat yhtenäisen ja johdonmukaisen kokonaisuuden. Empiirisessä tutkimuksessa aineistosta voidaan tehdä johtopäätöksiä tyypillisesti vasta esitöiden valmistumisen jälkeen. Esitöitä ovat esimerkiksi tietojen tarkistus virheellisyyksien ja puuttuvien tietojen varalta ja aineiston järjestäminen. Kvalitatiivisen aineiston järjestely on kvantitatiivisen aineiston järjestelyä suurempi työ. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 221–222.) Tutkimuksemme analyysimenetelmää pohtiessamme laadullisen aineiston analyysimenetelmäksi valittiin sisällönanalyysi, koska tavoitteemme on lähestyä aineistoa ymmärtämiseen pyrkivällä lähestymistavalla. Käytämme aineiston analyysissä menetelmänä teemoittelua, jota ohjaavat kolme teemaa: päätöksenteon avoimuus ja läpinäkyvyys, päätöksenteon vaikutukset työhyvinvointiin ja kehittämisehdotukset. Kvantitatiivisen aineiston osalta käytämme määrällistä analyysimenetelmää, jolla kuvataan ja tulkitaan aineistoa tilastojen ja numeroiden avulla. Tilastollisen analyysin avulla pyrimme selittämään ilmiöiden määriä, yleisyyttä, jakautumista ja jäsentymistä luokkiin. Lähdesmäen, Hurmeen, Koskimaan, Mikkolan ja Himbergin (2009) mukaan määrällinen analyysi selvittää ilmiöiden syy-seuraussuhteita, yhteyksiä ja yleisyyttä tilastojen avulla. Analyysi alkaa usein kuvaavalla tilastollisella tarkastelulla, joka voi olla tutkimuksen päämäärä. Määrällisten menetelmien käyttö edellyttää tutkimusprosessin huolellista suunnittelua, sillä aineiston hankinta ja analyysimenetelmät vaikuttavat toisiinsa. Määrällistä ja laadullista analyysimenetelmää voidaan käyttää samassa tutkimuksessa, vaikka näitä analyysin eroja usein korostetaankin. Tulokset Tutkimusaineisto kerättiin sähköisellä Webropol-kyselyllä, joka lähetettiin neljän Lapin kunnan Keminmaan, Pellon, Tervolan ja Ylitornion johtoryhmän jäsenille ja esihenkilöille. Vastaajajoukko edusti siten sekä pieniä että keskisuuria Lapin kuntia. Vastaajat koostuivat johtoryhmän jäsenistä ja esihenkilöistä, joiden oletettiin tuntevan sekä oman työnsä että alaistensa kokemuksia päätöksenteosta ja sen vaikutuksista työhyvinvointiin. Kysely lähetettiin 48 henkilölle, joista kyselyyn vastasi 16 henkilöä ja näin ollen tutkimuksen vastausprosentiksi saatiin 33 %. Vastausaktiivisuus oli korkea, sillä kaikki vastaajat täyttivät kyselyn määrälliset osiot kokonaisuudessaan. Kolme avointa kysymystä jäi osittain ilman vastauksia; kaksi niistä oli jatkokysymyksiä, joihin vastaaminen edellytti myönteistä vastausta edellisessä kohdassa. Määrällisten kysymysten avulla selvitettiin, millaisia piirteitä päätöksentekokulttuuriin liittyy ja miten ne heijastuvat työhyvinvointiin. Vastaajia pyydettiin arvioimaan erilaisia päätöksentekoon liittyviä tekijöitä Likert-asteikolla (1 = täysin eri mieltä, 5 = täysin samaa mieltä), ja vastaukset raportoitiin keskiarvoina yleisen näkemyksen kuvaamiseksi. Avoimilla kysymyksillä puolestaan pyrittiin syventämään ymmärrystä vastaajien kokemuksista ja tuomaan esiin konkreettisia näkemyksiä sekä kehittämisehdotuksia. Aineiston tuloksista nousi esiin teorialähteisen teemoittelun lisäksi neljäs teema – luottamus ja roolien selkeys. Tästä johtuen tulokset on jäsennetty kolmen teeman sijaan, neljään pääteemaan: avoimuus ja läpinäkyvyys, vaikutukset työhyvinvointiin, luottamus ja roolien selkeys päätöksenteossa sekä kehittämisehdotukset (liite 3). Tämä jaottelu auttaa hahmottamaan kokonaisuutta ja selkeyttää sekä määrällisten että laadullisten havaintojen tulkintaa. Avoimuus ja läpinäkyvyys Vastaukset päätöksenteon avoimuutta ja läpinäkyvyyttä kuvaaviin väittämiin on koottu kuvioon 1. Päätöksenteonprosessien avoimuus sai vastaajilta keskimäärin myönteisen arvion (ka 3,8). Suurin osa koki päätöksenteon jossain määrin avoimeksi, mutta täysin samaa mieltä oli vain pieni osa. Noin kolmannes kertoi, ettei saanut riittävästi tietoa päätösten perusteista. Avoimissa vastauksissa korostui tarve selkeämmälle ja ennakoivammalle viestinnälle sekä selkokielisille tiivistelmille. “Selkokielisillä ja lyhyillä tiivistelmillä henkilöstölle päätöksistä, jotka heitä koskettavat, saataisiin vähennettyä huhuja ja lisättyä luottamusta.” Henkilöstön kuulemisen riittävyys nousi kriittisimmäksi kohdaksi, sillä se sai alhaisimman keskiarvon (ka 2,6). Useat vastaajat kokivat, että henkilöstön ääni ja näkemyksensä jäävät päätöksenteossa taka-alalle, kun taas kuntalaisten kuuleminen nähtiin huomattavasti aktiivisempana. Kuvio 1. Kuntasektorin päätöksenteon avoimuus ja läpinäkyvyys esihenkilöiden ja johtoryhmän jäsenten mielestä Vaikutukset työhyvinvointiin Kaikki vastaajat olivat yksimielisiä siitä, että päätöksentekokulttuuri vaikuttaa työhyvinvointiin (ka 4,8). Myös väittämään “avoin päätöksenteko tukee jaksamista ja luottamusta” suhtauduttiin hyvin myönteisesti (ka 4,7). (Kuvio 2). Avoimissa vastauksissa kuvattiin kuitenkin kaksijakoisia kokemuksia päätöksenteon vaikutuksista työhyvinvointiin. Negatiivisissa kuvauksissa korostui kokemus osallistamisen puutteesta, joka lisäsi työkuormitusta ja synnytti epäoikeudenmukaisuuden ja turhautumisen tunteita: “Tehdään päätöksiä, jotka vaikuttavat henkilöstöön ilman, että henkilöstöä kuullaan. Usein työkuormaa lisätään selvittämättä kestääkö työyhteisö sitä.” Lisäksi vastaajat toivat esiin päätöksenteon riitaisuutta, luottamuspulaa sekä kokemuksia siitä, ettei viranhaltijoiden valmistelutyötä aina arvosteta. Samalla aineistosta löytyi esimerkkejä päätöksenteon myönteisistä vaikutuksista. Kun päätöksenteon perustelut avattiin selkeästi ja henkilöstö tuli kuulluksi, luottamus ja turvallisuuden tunne vahvistuivat. Kuvio 2. Kuntasektorin päätöksentekokulttuurin vaikutukset työhyvinvointiin esihenkilöiden ja johtoryhmän jäsenten mielestä Luottamus ja roolien selkeys päätöksenteossa Kyselyyn vastanneiden esihenkilöiden ja johtoryhmän jäsenien vastauksista nousi esiin epäluottamuksen kokemuksia, joita kuvataan kuviossa 3. Yli kolmannes vastaajista (37,5 %) kertoi kokeneensa itseensä kohdistunutta epäluottamusta luottamushenkilöiden taholta, ja lähes puolet (43,7 %) tiesi, että myös heidän alaisiinsa oli kohdistunut vastaavaa. Avoimista vastauksista kävi ilmi, että epäluottamus näkyi muun muassa vähättelynä, epäasiallisena palautteena ja työntekijöiden osaamisen kyseenalaistamisena. Lisäksi esihenkilöitä oli sivuutettu esimerkiksi henkilöstövalinnoissa tai heitä ei ollut informoitu heitä itseään koskevissa päätöksissä. Kuvio 3. Luottamus ja roolien selkeys kuntasektorin päätöksenteossa esihenkilöiden ja johtoryhmän jäsenten mielestä Lisäksi tutkimuksessa ilmeni epäselvyyksiä luottamushenkilöiden toimivallan ja roolien ymmärtämisessä, jota kuvataan kuviossa 4. Vain harva vastaaja koki, että luottamushenkilöt tuntevat roolinsa päätöksenteossa (ka 2,6). Valtaosa (81,3 %) arvioi, että luottamushenkilöt pyrkivät vaikuttamaan operatiiviseen johtoon, mikä kertoo poliittisen ja ammatillisen päätöksenteon rajojen hämärtymisestä. Kuvio 4. Luottamushenkilöiden toimivallan tunteminen kuntasektorin päätöksenteossa esihenkilöiden ja johtoryhmän jäsenten mielestä Kyselyaineistosta nousseet kehittämisehdotukset Kyselyaineiston avoimissa vastauksissa esitettiin runsaasti kehittämisehdotuksia, jotka kohdistuivat kolmeen pääteemaan: henkilöstön osallistaminen, viestinnän selkeyttäminen sekä roolien kirkastaminen. Useat vastaajat korostivat henkilöstön osallistamisen merkitystä. Työntekijöiden näkemyksiä ei heidän kokemuksensa mukaan huomioida riittävästi päätöksenteossa, vaikka tehdyillä ratkaisuilla on suora vaikutus työn sisältöön ja työssä jaksamiseen. Tämä koettiin keskeiseksi kehittämiskohteeksi. Myös viestinnän nähtiin kaipaavan selkeyttämistä. Vastaajat painottivat tiivistettyjen ja selkokielisten päätöstiedotteiden merkitystä sekä säännöllisten keskustelutilaisuuksien tarvetta. Viestinnän kehittäminen nähtiin keinona vähentää epävarmuutta, ehkäistä huhujen leviämistä sekä vahvistaa luottamusta. Roolien selkeyttäminen nousi esille useissa vastauksissa. Tarvetta nähtiin erityisesti luottamushenkilöiden ja viranhaltijoiden välisen työnjaon kirkastamisessa. Ratkaisuksi ehdotettiin koulutuksia, joissa avataan eri toimijoiden rooleja ja vastuuta päätöksenteossa, sekä pelisääntöjä siitä, millä tavoin luottamushenkilöt voivat tuoda näkemyksiään esiin ilman, että se koettaisiin operatiivisen johdon työn ohittamiseksi. Johtopäätökset ja pohdinta Tutkimuksen tulokset osoittavat, että kuntien päätöksentekokulttuurilla ja erityisesti sen avoimuudella, osallistavuudella ja eettisyydellä on merkittävä vaikutus henkilöstön työhyvinvointiin. Kehittyvä, vuorovaikutteinen ja yhteistyöhakuinen ilmapiiri ei ainoastaan tue organisaation tehokkuutta, vaan myös vahvistaa henkilöstön kokemusta oikeudenmukaisuudesta ja osallisuudesta, jotka ovat keskeisiä tekijöitä työssä jaksamisen kannalta. Kokonaisuutena päätöksenteko näyttäytyi avoimena, mutta viestinnän puutteet ja osallistamisen vähäisyys heikensivät avoimuuden kokemusta. Havainnot tukevat aiempia tutkimuksia, joiden mukaan päätöksenteon oikeudenmukaisuus ja osallisuus ovat keskeisiä psykologisen turvallisuuden ja sitoutumisen edellytyksiä (Perko, Kinnunen, Tolvanen & Feldt 2016; Honkanen, Lehtinen & Nissi 2023). Samalla se on linjassa Kuntaliiton (2024) selvityksen kanssa, jonka mukaan avoimuus on parantunut, mutta henkilöstön osallistaminen ja käytännön viestintä eivät vielä toteudu toivotulla tasolla. Työhyvinvoinnin näkökulmasta tulokset vahvistavat käsitystä, että päätöksenteon käytännöillä ja ilmapiirillä on kiistaton merkitys työntekijöiden jaksamiselle ja sitoutumiselle. Osallistavan ja oikeudenmukaisen päätöksenteon myönteiset vaikutukset ovat linjassa sekä Kunta10-tutkimuksen että kansainvälisten tutkimusten tulosten kanssa työn vaatimusten ja voimavarojen tasapainosta (Bakker & Demerouti 2007). Negatiiviset kokemukset puolestaan ovat linjassa Sallisen ja Pekola-Sjöblomin (2024) havaintojen kanssa, joiden mukaan heikko päätöksentekoilmapiiri lisää psyykkistä kuormitusta ja heikentää motivaatiota. Epäluottamuksen kokemukset ja roolien epäselvyys heikentävät psykologista turvallisuutta ja luottamusta organisaatiossa. Tämä tukee Ahmadin (2023) ja Alshawabkehin (2025) tutkimuksia, joissa epäselvä roolitus on yhdistetty ristiriitoihin ja luottamuksen murenemiseen. Tulokset vahvistavat myös Sallisen ja Pekola-Sjöblomin (2024) näkemyksen, jonka mukaan luottamuspula voi heikentää sekä yksilön työhyvinvointia että kuntien toimintakykyä. Tutkimuksen tulosten perusteella voidaan päätellä, että päätöksentekokulttuurin kehittämisessä keskeistä on henkilöstön osallistumisen vahvistaminen, avoimen ja johdonmukaisen viestinnän edistäminen sekä toimijoiden roolien selkeyttäminen. Henkilöstön osallisuuden lisääminen on tärkeää, sillä se vahvistaa työntekijöiden sitoutumista ja vähentää muutosvastarintaa. Havainnot tukevat aiempia tutkimuksia, joiden mukaan osallistava päätöksentekokulttuuri edistää henkilöstön hyvinvointia ja organisaation muutoskykyä. (Heikkilä-Tammi, Kinnari, Larjovuori & Nieminen, 2021, 32; Liu, Bouman, Perlaviciute & Steg, 2020, 7.) Viestinnän selkeyttäminen ja vuorovaikutteisuuden lisääminen nähtiin keinona vahvistaa luottamusta ja vähentää epävarmuutta. Tämä havainto on linjassa Kymäläisen, Kuisman ja Pikkukankaan (2023) tutkimuksen kanssa, jonka mukaan avoin keskustelukulttuuri ja vuorovaikutteisuus ovat keskeisiä työhyvinvointia tukevia tekijöitä kunnissa. Roolien ja vastuiden selkeyttäminen on merkittävä tekijä sekä työhyvinvoinnin että päätöksenteon legitimiteetin kannalta. Yhteisten pelisääntöjen ja koulutusten avulla voidaan vähentää väärinkäsityksiä ja vahvistaa vuorovaikutusta luottamushenkilöiden ja viranhaltijoiden välillä. Kehittämisen näkökulmasta tulokset osoittavat, että päätöksenteon käytäntöjä tulisi systemaattisesti arvioida ja muokata työhyvinvointia tukeviksi. Tämä voisi tarkoittaa esimerkiksi päätöksenteon perustelujen johdonmukaista avaamista, henkilöstön kuulemisen sisällyttämistä osaksi päätösprosesseja ja vuorovaikutuskäytäntöjen vahvistamista esihenkilöiden ja henkilöstön välillä. Näin voidaan rakentaa luottamusta ja lisätä psykologista turvallisuutta, jotka tutkimusten mukaan ovat keskeisiä voimavaroja työssä jaksamisen ja sitoutumisen kannalta (Perko, Kinnunen, Tolvanen & Feldt 2016). Organisaatioiden tulisi lisäksi nähdä päätöksentekokulttuuri osana työhyvinvoinnin johtamista ja integroida se osaksi strategista kehittämistä. Kokonaisuudessaan kehittämisehdotukset muodostavat johdonmukaisen kokonaisuuden, jonka toteuttaminen edellyttää systemaattisia käytännön ratkaisuja. Tällaisia ovat esimerkiksi vakioidut henkilöstön kuulemisen muodot, viestinnän laatukriteerien käyttöönotto sekä päätöksenteon eettisiin periaatteisiin ja vuorovaikutukseen liittyvä koulutus. Näiden toimenpiteiden avulla kunnallista päätöksentekokulttuuria voidaan kehittää siten, että se tukee työntekijöiden hyvinvointia ja vahvistaa samalla hallinnon toimivuutta ja legitimiteettiä pitkällä aikavälillä. Organisaatioiden tulisi lisäksi nähdä päätöksentekokulttuuri osana työhyvinvoinnin johtamista ja integroida se strategiseen kehittämiseen. Tämä näkökulma nostaa päätöksenteon laadun ja vuorovaikutuksen kunnallisen johtamisen ytimeen. Yhteenvetona voidaan todeta, että kuntien työhyvinvointia tukevan päätöksentekokulttuurin kulmakiviä ovat läpinäkyvä ja osallistava päätöksenteko, johdon ja henkilöstön välinen vuorovaikutus sekä selkeät, eettiset henkilöstökäytännöt ja johdonmukaisesti toteutettu henkilöstöstrategia. Päätöksentekokulttuurin kehittäminen tulisi nähdä osana työhyvinvoinnin johtamista, jotta voidaan vahvistaa psykologista turvallisuutta, luottamusta ja työntekijöiden sitoutumista – tekijöitä, jotka ovat ratkaisevia kuntien toimintakyvyn ja tulevaisuuden kestävyyden kannalta. Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus Tutkimuksemme eettisyyttä tarkasteltiin erityisesti tutkimusprosessin läpinäkyvyyden, vastaajien anonymiteetin, vapaaehtoisuuden ja luottamuksellisuuden näkökulmasta. Luotettavuutta arvioitiin aineistonkeruun, analyysin sekä tulosten esittämisen perusteella. Nämä näkökulmat muodostavat olennaisen osan tieteellisen työn arviointikriteereistä. Tutkimus toteutettiin Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK 2019) hyvän tieteellisen käytännön ja eettisten periaatteiden mukaisesti. Osallistuminen oli vapaaehtoista ja vastaajat saivat riittävän tiedon tutkimuksen tarkoituksesta, luottamuksellisuudesta sekä tietojen käsittelystä. Vastaukset käsiteltiin siten, ettei yksittäisiä henkilöitä tai kuntia voitu tunnistaa, eikä tutkimus käsitellyt arkaluontoisia tai erityisen suojattavia henkilötietoja (EU:n tietosuoja-asetus GDPR 2016/679). Eettisesti kestävän tutkimuksen lähtökohtina ovat osallistujien autonomian kunnioittaminen ja heidän suostumuksensa varmistaminen. Kyselyn saatekirjeessä kerrottiin tutkimuksen tavoitteista, vastaamisen vapaaehtoisuudesta ja anonymiteetin säilymisestä, mikä täytti informoidun suostumuksen vaatimukset. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2016, 26–27; TENK 2019.) Tutkimuksen luotettavuutta arvioidaan useista näkökulmista, kuten aineiston edustavuuden, kyselylomakkeen rakenteen, analyysin tarkkuuden ja tulosten johdonmukaisuuden perusteella. Tutkimusprosessin läpinäkyvyys on osa luotettavuutta. Tutkimuksessa on esitetty selkeästi aineiston keruu, analyysin kulku ja teemat, joihin tulokset on jäsennelty (Lincoln & Guba 1985). Tutkimuksen vastausprosentti oli 33 %, mikä on tavanomainen sähköisissä kyselytutkimuksissa kohderyhmän huomioon ottaen. (Vehkalahti 2019, 33.) Vastaajajoukko koostui esihenkilöistä ja johtoryhmän jäsenistä neljästä kunnasta, jolloin voidaan katsoa saadun tietoa kattavasti Lapin alueen kunnallishallinnon näkökulmasta. Vaikka otos oli rajallinen, vastaajilla oli erityinen asiantuntemus tutkittavasta ilmiöstä, mikä vahvistaa aineiston relevanttiutta (Tuomi & Sarajärvi 2018, 87). Kyselylomake sisälsi sekä kvantitatiivisia että avoimia kysymyksiä. Tämä yhdistelmä mahdollisti määrällisten havaintojen täydentämisen syvällisellä laadullisella ymmärryksellä (Eskola & Suoranta 2008, 69–70). Avoimien vastausten teemoittelu perustui aineistolähtöiseen sisällönanalyysiin, mikä tukee laadullisen tutkimuksen systemaattisuutta ja läpinäkyvyyttä (Tuomi & Sarajärvi 2018, 120–123). Havaitut ilmiöt, kuten osallistamisen puute, viestinnän haasteet ja luottamuspula, ovat nousseet esiin muissakin kuntien päätöksentekoa ja työhyvinvointia koskevissa tutkimuksissa (Perko ym. 2016; Sallinen & Pekola-Sjöblom 2024; Kymäläinen, Kuisma & Pikkukangas 2023). Tämä lisää tutkimuksen teoreettista validiteettia, eli yhteensopivuutta aiemman tiedon kanssa (Laadullisen tutkimuksen arviointikriteerit 2021, 11). Tutkimus toteutettiin eettisesti kestävällä tavalla noudattaen hyvän tieteellisen käytännön periaatteita. Ennen aineistonkeruuta tutkimukselle tarvittavat tutkimusluvat osallistuvilta kunnilta ja vastaajille annettiin tutkimuksesta kattava informaatio sekä mahdollisuus osallistua vapaaehtoisesti informoidun suostumuksen perusteella. Anonymiteetti varmistettiin siten, ettei yksittäisiä vastaajia tai kuntia ole mahdollista tunnistaa tutkimusraportista. Luotettavuutta vahvistivat aineiston monipuolisuus ja analyysin huolellinen toteutus. Aineistoa kerättiin useista eri kunnista ja eri asemissa toimivilta henkilöiltä, mikä tarjosi laajan näkökulman päätöksentekokulttuuriin. Teoreettinen viitekehys tuki analyysin johdonmukaisuutta, ja tutkimusprosessin vaiheet kuvattiin läpinäkyvästi. Vaikka vastaajajoukko oli rajallinen, tulosten laadullinen syvyys ja kontekstuaalinen tarkkuus tekevät niistä merkityksellisiä ja sovellettavia kuntien päätöksentekokulttuurin kehittämisessä. Kehittämisideat ja jatkokehittämisaiheet Tutkimuksen tulosten perusteella päätöksentekokulttuuria voidaan kehittää erityisesti avoimuuden vahvistamisen, luottamuksen rakentamisen ja henkilöstön osallistamisen lisäämisen kautta. Päätöksenteon avoimuutta voidaan parantaa tuomalla johtoryhmän muistiot henkilöstön saataville tiiviiden yhteenvetojen muodossa. Kun päätöksistä ja keskusteluista laaditaan selkokieliset tiivistelmät ja julkaistaan ne intranetissä tai jaetaan osastoille, vähenee epävarmuus ja huhujen leviäminen. Samalla voidaan ottaa käyttöön selkokielisiä päätöstiedotteita, joissa kerrotaan tärkeimmistä päätöksistä ja niiden perusteluista. Tämä vastaa henkilöstön toiveeseen saada tietoa ymmärrettävässä muodossa. Lisäksi päätöksenteon ennakointi, esimerkiksi asioiden esille tuominen jo valmisteluvaiheessa, mahdollistaisi sen, että henkilöstö voi paremmin varautua muutoksiin ja osallistua kommentoinnin kautta valmisteluun. Luottamuksen rakentaminen edellyttää sekä roolien selkeyttämistä että vuorovaikutuksen vahvistamista. Yksi ratkaisu voisi olla luottamushenkilöille ja viranhaltijoille suunnattu yhteinen koulutus, jossa käydään läpi päätöksenteon vastuut ja työnjako poliittisen päätöksenteon ja operatiivisen johdon välillä. Tämä voisi vähentää ristiriitoja ja ennaltaehkäistä epäluottamuksen kokemuksia. Lisäksi säännölliset koko työyhteisön palaverit tarjoaisivat tilaisuuden avoimelle keskustelulle ja kysymysten esittämiselle, mikä puolestaan lisäisi läpinäkyvyyttä ja vahvistaisi luottamusta organisaatiossa. Henkilöstön osallistamisen lisääminen nousi vahvasti esiin vastaajien kehittämisehdotuksissa. Valmisteluvaiheessa voitaisiin järjestää kyselyitä tai työpajoja, joiden avulla kerätään henkilöstön näkemyksiä ennen heidän työhönsä vaikuttavia päätöksiä. Näin voitaisiin vahvistaa henkilöstön kokemusta arvostuksesta ja vaikutusmahdollisuuksista. Lisäksi säännölliset osastopalaverit joko viikoittain tai kuukausittain varmistaisivat tiedonkulun ja tarjoaisivat jatkuvan mahdollisuuden palautteen antamiseen. Osallistamisen tukena voitaisiin hyödyntää myös systemaattista palautteen keräämistä esimerkiksi vuosittaisen henkilöstökyselyn avulla. Kyselyssä arvioitaisiin päätöksenteon avoimuutta, osallistavuutta ja vaikutuksia työhyvinvointiin, ja sen tuloksia voitaisiin käyttää päätöksentekokäytäntöjen kehittämisen välineenä. (Kuvio 5). Kuvio 5. Kuntasektorin päätöksentekokulttuurin kehittämisideat työhyvinvoinnin tukemiseksi Kehittämisehdotukset muodostavat toisiaan täydentävän kokonaisuuden, jonka ytimessä ovat avoin viestintä, luottamuksen vahvistaminen ja henkilöstön osallistaminen. Näiden käytäntöjen systemaattinen jalkauttaminen voisi lisätä päätöksenteon oikeudenmukaisuutta ja ennakoitavuutta sekä vahvistaa työyhteisön hyvinvointia ja sitoutumista. Tämän tutkimuksen tulokset avaavat useita jatkotutkimuksen ja käytännön kehittämisen suuntia kuntasektorin päätöksentekokulttuurin ja työhyvinvoinnin välisen yhteyden syventämiseksi. Ensinnäkin olisi perusteltua toteuttaa vertailututkimus eri kuntien välillä, jotta voitaisiin tunnistaa, miten päätöksentekokulttuurin piirteet ja niiden vaikutukset työhyvinvointiin vaihtelevat kuntakoon, hallintorakenteen tai alueellisten erityispiirteiden mukaan. Tällainen vertailu lisäisi ymmärrystä siitä, millaiset organisatoriset ja kulttuuriset tekijät tukevat avoimuutta ja osallisuutta päätöksenteossa. Aihetta olisi mahdollista syventää myös pitkittäistutkimuksella, jossa seurattaisiin päätöksentekokulttuurin kehitystä ja sen vaikutuksia henkilöstön hyvinvointiin useamman vuoden aikajänteellä. Pitkittäinen tarkastelu auttaisi arvioimaan, miten organisaatiokulttuurin muutokset ja johtamiskäytännöt heijastuvat työilmapiiriin ja luottamukseen pidemmällä aikavälillä. Lisäksi olisi arvokasta toteuttaa tutkimus, joka kohdistuisi työntekijöiden omiin kokemuksiin ja näkemyksiin päätöksentekokulttuurista. Tämä täydentäisi nykyistä tutkimusta, joka on keskittynyt esihenkilöiden ja johtoryhmien näkökulmiin. Työntekijöiden kokemusten tarkastelu toisi esiin, miten päätöksenteon avoimuus, vuorovaikutus ja luottamus ilmenevät käytännön työssä ja millaisia konkreettisia vaikutuksia niillä on työhyvinvointiin. Näiden jatkotutkimusten avulla olisi mahdollista tuottaa entistä syvempää ja monitasoisempaa tietoa päätöksentekokulttuurin kehittämisestä, mikä tukisi kunnallista johtamista, henkilöstöstrategiaa ja kestävää hyvinvointia organisaatioissa. Lähteet Ahmad, M. B. 2023. The role of ethical leadership in organizational culture. Jurnal Mantik, 7(1). Viitattu 6.5.2025 https://doi.org/10.35335/mantik.v7i1.3635. Alshawabkeh, M. H. F. 2025. The power of culture: The impact of organizational culture on ethical leadership and employee performance in the Ministry of Water and Irrigation in Jordan. Különleges Bánásmód – Interdiszciplináris folyóirat, 11(SI). Viitattu 5.5.2025 https://doi.org/10.18458/KB.2025.SI.25. Anttiroiko, A., Haveri, A., Karhu, V., Ryynänen, A. & Siitonen, P. 2007. Kuntien toiminta, johtaminen ja hallintasuhteet. Tampere: Tampere university press. Viitattu 1.1.2025 http://www.urn.fi/urn:isbn:978-951-44-8768-2. https://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-8768-2 Bakker, A. B. & Demerouti, E. 2007. The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. Viitattu 22.4.2025 https://doi.org/10.1108/02683940710733115. Danauskė, E., Korsakienė, R. & Raišienė, A. G. 2023. Coping with burnout? Measuring the links between workplace conflicts, work-related stress, and burnout. Business: Theory and Practice, 24(1), 103–115. Viitattu 1.6.2025 https://doi.org/10.3846/btp.2023.16953. Dral, G. J., Witte, P. A. & Hartmann, T. 2023. The impact of participatory decision-making on legitimacy in planning: dilemmas and tensions in the Dutch municipal planning context. disP – The Planning Review, 59(3), 60–73. Viitattu 28.4.2025 https://doi.org/10.1080/02513625.2023.2229633. Eskola, J. & Suoranta, J. 2008. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino. EU:n yleinen tietosuoja-asetus (GDPR) 2016/679. Viitattu 26.9.2025 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FI/TXT/PDF/?uri=CELEX:32016R0679. Gloppen, S., Munthe-Kaas, H., Ohren, A., Oxman, A. & von Lieres, B. 2023. Public participation in decisions about measures to manage the COVID-19 pandemic: a systematic review. BMJ Global Health, 8(11), e014404. Viitattu 28.4.2025 https://doi.org/10.1136/bmjgh-2023-014404. Hakanen, J., Hakonen, A., Seppälä, P. & Viitala, R. 2019. Uudistu ja onnistu hyvällä henkilöstöjohtamisella. ARTTU2-ohjelman tutkimuksia nro 7. Viitattu 16.4.2025 https://www.kuntaliitto.fi/julkaisut/2019/1977-uudistu-ja-onnistu-hyvalla-henkilostojohtamisella-acta-nro-272. Harjula, H. & Prättälä, K. 2015. Kuntalaki – Taustat ja tulkinnat. Helsinki: Talentum. Heikkilä-Tammi, N., Kinnari, I., Larjovuori, R. & Nieminen, H. 2021. Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa: Avaimia kehittämiseen. Tampere: Tampereen yliopisto & Työsuojelurahasto Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi. Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2016. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi. Honkanen, S., Lehtinen, E & Nissi, R. 2023. Työntekijöiden ääni työelämän osallistavassa päätöksentekoprosessissa. Teoksessa M. Stevanovic (toim.) Yhdessä päätetty, kohti tasa-arvoista vuorovaikutusta ja osallistumista. Helsinki: Gaudeamus Oy. Janiukštis, A., Kovaitė, K., Butvilas, T. & Šūmakaris, P. 2024. Impact of organisational climate on employee well-being and healthy relationships at work: A case of social service centres. Administrative Sciences, 14(10), 237. Viitattu 1.6.2025 https://doi.org/10.3390/admsci14100237. Kim, S. & Kwon, J. 2023. Relationship between participative decision-making within an organization and employees’ cognitive flexibility, creativity, and voice behavior. Behavioral Sciences, 15(1), 51. Viitattu 28.4.2025 https://doi.org/10.3390/bs15010051. Knezović, E. & Smajić, H. 2022. Employee participation in the decision-making process and organizational citizenship behavior: The mediating role of affective commitment. Organizacija, 55(1), 1–12. Viitattu 28.4.2025 https://doi.org/10.2478/orga-2022-0005. Kuisma, M. 2023. Loppuraportti – Tekijöiden Lappi – Työhyvinvointia kunta-alalle. Viitattu 14.10.2025 https://www.lapinliitto.fi/wp-content/uploads/2023/09/Loppuraportti_TekijoidenLappi-valmis-2.pdf. Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajat KT 2021. Suositus henkilöstökertomuksen laadintaan. Viitattu 25.3.2025 https://www.kt.fi/henkilostojohtaminen/suositukset/henkilostokertomus. Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajat KT 2024. Kuntien työntekijät voivat aiempaa paremmin. Viitattu 10.4.2025 https://www.kt.fi/uutiset-ja-tiedotteet/2024/kuntien-tyontekijat-voivat-aiempaa-paremmin. Kuntaliitto 2024. Päätöksenteko. Viitattu 5.1.2025 https://www.kuntaliitto.fi/laki/paatoksenteko. Kuntaliitto 2025. Talous ja elinvoima. Viitattu 3.1.2025 https://www.kuntaliitto.fi/talous-ja-elinvoima. Kymäläinen, H., Kuisma, M. & Pikkukangas, J. 2023. Lapin kuntien työhyvinvoinnin kehittämisopas. Viitattu 14.10.2025 https://www.lapinliitto.fi/wp-content/uploads/2023/08/TyoHV_KehittOpas_TekLappi_TULOST_oik.pdf. Kymäläinen, J., Kuisma, M. & Pikkukangas, S. 2023. Vuorovaikutus kunnissa. Avoimuus, luottamus ja osallisuus henkilöstön näkökulmasta. Työterveyslaitos. Laadullisen tutkimuksen arviointikriteerit 2021. Tieteellisten seurain valtuuskunta (TSV). Viitattu 26.9.2025 https://avointiede.fi/sites/default/files/2020-03/tutkijanarviointi.pdf?utm_source. Lincoln, Y. S. & Guba, E. G. 1985. Naturalistic Inquiry. Newbury Park, CA: Sage Publications.Viitattu 26.9.2025 https://www.researchgate.net/publication/256294652_Naturalistic_Inquiry. Liu, L., Bouman, T., Perlaviciute, G. & Steg, L. 2020. Public participation in decision making, perceived procedural fairness and public acceptability of renewable energy projects. Energy and Climate Change, 1, 100013. Viitattu 28.4.2025 https://doi.org/10.1016/j.egycc.2020.100013. Lähdesmäki, T., Hurme, P., Koskimaa, R., Mikkola, L. & Himberg, T. 2009. Menetelmäpolku humanisteille. Jyväskylän yliopisto. Viitattu 12.2.2025 https://sites.app.jyu.fi/mehu/fi/menetelmapolku. Mattila, A. 2022. Stressi. Lääkärikirja Duodecim. Viitattu 10.1.2025 https://www.terveyskirjasto.fi/dlk00976/stressi?q=stressi#s2. Pekola-Sjöblom, M. 2024. Kuntapäättäjätutkimus 2024: Kuntapäättäjät ja päätöksentekoilmapiiri. Viitattu 15.4.2025 https://www.kuntaliitto.fi/sites/default/files/media/file/Kuntap%C3%A4%C3%A4tt%C3%A4j%C3%A4tutkimus_P%C3%A4%C3%A4t%C3%B6ksentekoilmapiiri%20ym_liitediat%2027%2011%202024%20%E2%80%93%20kopio_1.pdff. Pekola-Sjöblom, M. 2024. Hyvä keskustelu- ja päätöksentekokulttuuri kohottaa kunnan imagoa. Viitattu 23.4.2025 https://www.kuntaliitto.fi/blogi/2024/hyva-keskustelu-ja-paatoksentekokulttuuri-kohottaa-kunnan-imagoa. Perko, K., Kinnunen, U., Tolvanen, A., & Feldt, T. 2016. Back to Basics: The Relative Importance of Transformational and Fair Leadership for Employee Work Engagement and Exhaustion. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology. Viitattu 2.6.2025 https://doi.org/10.16993/sjwop.8. Rantanen, T & Toikko, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. Näkökulmia kehittämisprosessiin, osallistamiseen ja tiedon tuotantoon. 3. korjattu painos. Tampere: University press. Sallinen, S. & Pekola-Sjöblom, M. 2024. Kunnanjohtajat kiirastulessa. Erilaistuva KuntaSuomi 2025-tutkimuksia. Viitattu 13.10.2025 https://www.kuntaliitto.fi/julkaisut/2024/2277-kunnanjohtajat-kiirastulessa-acta-nro-285. Sallinen, S. & Pekola-Sjöblom, M. 2024. Kuntien päätöksentekokulttuuri ja työhyvinvointi. Kuntaliitto. Sosiaali- ja terveysministeriö 2024. Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus. Viitattu 4.1.2025 https://stm.fi/soteuudistus. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausten käsitteleminen. Viitattu 26.9.2025 Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK) | Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2023. Osallisuuden edistäjän opas. Viitattu 9.2.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-408-088-0. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi. Valtiovarainministeriö. Kuntien itsehallinto ja päätöksenteko. Viitattu 5.1.2025 https://vm.fi/kuntien-itsehallinto-ja-paatoksenteko. Vehkalahti, K. 2014. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Tammi. Vehkalahti, K. 2019. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. Ylitornion kunta hallintosääntö 13.11.2023. Viitattu 6.1.2025 https://ylitornio.fi/wp-content/uploads/2024/01/Hallintosaanto-1.1.2024.pdf. LIITTEET Liite 1. Saatekirje kyselytutkimukseen osallistuville Liite 2. Kyselytutkimuksen kysymyksetLiite 3. Sisällönanalyysi teemoittelu Yhteisöllisyys työhyvinvoinnin tukena hajautetuissa työympäristöissä Sanna Koivumaa, Noora Suvanto ja Fanny Toivio Johdanto Työhyvinvointiin vaikuttavat merkittävästi muun muassa johtaminen, organisaation toimintakulttuuri sekä työyhteisön ilmapiiri ja toimivuus (Larjovuori & Heikkilä-Tammi 2024, 138). COVID-19-pandemia jätti jälkensä työelämään ja tämän jälkeisessä ajassa on entistä tärkeämpää kiinnittää huomiota yhteisöllisyyden tukemiseen (Uusiautti, Hyvärinen, & Björkman 2024, 244). Cunliffe ym. (2024, 354) toteavat, että yhteisöllisyys työpaikalla ei ole enää itsestäänselvyys. He pohtivat, kuinka kulkea kohti yhteisiä tavoitteita ja vahvistaa yhteisöllisyyttä tiedostaen samalla yksilöiden erilaisuuden. Uusiautin, Hyvärisen ja Björkmanin (2024, 243) tutkimuksen mukaan etätyö vaikuttaa yhteisöllisyyden tunteeseen. He tuovat esille, että hiljaisemmat työyhteisön jäsenet voivat jäädä ulkopuolelle digitaalisissa kohtaamisissa, vaikka toisille niiden määrän lisääntyminen voi jopa vahvistaa yhteisöllisyyden kokemusta. Tässä artikkelissa tarkastelemme, miten yhteisöllisyyden vahvistamisella voidaan tukea työhyvinvointia hajautetussa työympäristössä, ja etsimme keinoja, joiden avulla yhteisöllisyyttä voidaan tukea ja kehittää. Opinnäytetyö toteutetaan osana Lapin ammattikorkeakoulun Digiajan palvelujohtamisen ylemmän ammattikorkeakoulun koulutusohjelmaa, johon kuuluu tiiviinä osana työhyvinvoinnin pohtiminen. Työhyvinvoinnista huolehtiminen on oleellinen osa johtamista (Kauhanen 2016, 17). Kiinnostus hajautettuihin työympäristöihin kumpuaa artikkelia kirjoittaneiden opiskelijoiden työelämästä, sillä jokainen työskentelee tavalla tai toisella hajautetusti. Kehittämistehtävä sijoittuu kirjastoalalle, jolla yksi opiskelijoista työskentelee, ja joka on asiakkaan näkökulmasta tuttu myös kahdelle muulle opiskelijalle. Toimeksiantajamme on Oulun kaupunginkirjasto, jonka 140 työntekijää toimivat 26 toimipisteessä. Lisäksi jokainen työntekijä kuuluu yhteen seitsemästä tiimistä, jotka koostuvat eri toimipisteiden työntekijöistä (Kaleva-Langinkoski 2023, 20; Oulun kaupunki 2025a). Oulun kaupunginkirjastossa työskennellään hajautetusti paitsi useiden toimipisteiden myös etätöiden osalta; työtehtävistä riippuen etätöitä voi tehdä 1–3 päivää viikossa (Vaara 2025). Kehittämistehtävämme tarkoituksena on selvittää, kuinka yhteisöllisyydellä voidaan tukea työhyvinvointia hajautetuissa työympäristöissä. Kiinnostuksemme työhyvinvoinnin edistämiseen yhteisöllisyyden keinoin herätti kiinnostusta myös toimeksiantajassamme, ja he olivat valmiita tekemään yhteistyötä sekä kehittämään työyhteisönsä hyvinvointia. Opinnäytetyön tavoitteena on laatia Oulun kaupunginkirjastolle kehittämisehdotuksia yhteisöllisyyden tukemiseksi. Vaikka toimintaympäristömme sijoittuu kirjastoon, ovat antamamme kehitysehdotukset kuitenkin hyödynnettävissä myös kirjastokentän ulkopuolella. Artikkelin alussa avaamme tälle kehittämistehtävälle tärkeimpiä käsitteitä: työhyvinvointia, yhteisöllisyyttä ja hajautettua työympäristöä. Sivuamme myös yhteisöohjautuvuuden käsitettä, sillä yhteistyöorganisaatiossamme on käynnissä työkulttuurin muutos yhteisöohjautuvaksi (Kaleva-Langinkoski 2023, 2). Kehittämistehtävä toteutetaan laadullisen tutkimuksen keinoin, käyttäen sähköistä kyselyä. Työhyvinvointi ja yhteisöllisyys hajautetussa työympäristössä Hajautettu työympäristö Käsitteiden hajautettu työ, etätyö, hybridityö tai monipaikkainen työ avulla voidaan kuvata erimuotoisia työympäristöjä, joissa koko henkilöstö ei työskentele fyysisesti samassa työpisteessä. Käsitteistöt eivät ole vielä kovin vakiintuneita eivätkä aina täysin yksiselitteisiä. Hajautetulla organisaatiolla tarkoitetaan yksinkertaistetusti esimerkiksi usealla eri paikkakunnalla toimivaa organisaatiota, jonka sisällä toimii erilaisia ja eri kokoisia yksiköitä. Työntekijät voivat työskennellä joko hajautetusti yhdestä tietystä paikasta tai monessa vaihtuvassa paikassa etäällä muista työntekijöistä. Työtä voidaan tehdä muun henkilöstön kanssa joko samanaikaisesti tai eriaikaan ja yhteistyötä voidaan tehdä lyhytaikaisesti tai pysyvästi. Hajautetussa organisaatiossa voidaan kommunikoida sekä kasvokkain että etäyhteyksien avulla. Konkreettisesti hajautettu työympäristö eroaa tutummasta etätyöstä esimerkiksi siinä, että etätyötä tehdään työpaikan ulkopuolella, yleensä yksin ja täysin sähköisten järjestelmien kautta. (Ollila ym. 2018, 237.) Työskentely hajautetusti voi vaikuttaa yhteisöllisyyden tunteeseen (Urrila, Siiriäinen, Mäkelä & Kangas 2025, 18). Schaden, Digutschin, Kleinsorgen ja Fanin (2021, 12) mukaan etänä työskentely voi vähentää yhteenkuuluvuuden tunnetta työyhteisön kanssa, sillä kanssakäymistä ei voi sellaisenaan siirtää työpaikalta esimerkiksi verkkoon. Heidän mukaansa kommunikaatio vaatii suunnittelua, kun työskennellään etäällä toisistaan. Työntekijä saattaa kokea hajautetun työympäristön ja siihen liittyvän työn sirpaleiseksi. Hajautettu työ vaatiikin työntekijältä hyviä vuorovaikutus- ja verkostoitumistaitoja, itseohjautuvuutta sekä tieto- ja viestintätekniikan osaamista. (Ollila ym. 2018, 238–239.) Sirpaleisuuden lisäksi haasteita voivat luoda myös muutokset hajautetuissa työympäristöissä, joita voidaan odottaa tapahtuvan ajan myötä. Esimerkiksi COVID-19-pandemian myötä työympäristöissä tapahtui odottamattomasti muutoksia globaalisti koetuista ulkoisista syistä. Muita muutokseen johtavia syitä voivat olla esimerkiksi palvelu- ja tuotekysynnän muutokset. (Vartiainen & Vanharanta 2023, 70.) Työhyvinvointi hajautetussa työympäristössä Työhyvinvointi tarkoittaa työn vaatimusten ja työntekijän voimavarojen välistä tasapainoa (Kauhanen 2016, 21–28) ja kaikkein laajimmassa merkityksessään sen voidaan ajatella tarkoittavan myös työikäisten ihmisten yleistä hyvinvointia (Burger, King, van Exel & Wijngaards 2021, 798). Hyvinvointi käsitteenä pitää sisällään yksilön terveyden ja tyytyväisyyden työhön ja elämään. Yrityksen, yksilön ja yhteiskunnan tasolla työhyvinvointi on merkittävä tuottavuuteen vaikuttava tekijä. Työhyvinvoinnin avulla voidaan tarkastella työelämän laatua ja käsite pitää sisällään työterveyden ja -turvallisuuden. (Schulte & Vainio, 2010, 422.) Työhyvinvoinnin kannalta keskeisinä asioina voidaan pitää oman työn mielekkyyttä, työyhteisön toimintaa, työpaikan johtamis- ja toimintatapoja, omaa ammattitaitoa ja osaamista, työn vaikuttamisen, osallistumisen ja kouluttautumisen mahdollisuuksia työssä, työntekijän terveydentilaa ja työkykyä, sekä työn ja vapaa-ajan tasapainoa (Sosiaali- ja terveysministeriö 2024). Lähivuosina työelämään kohdistuneet suuret muutokset tuovat oman lisänsä työhyvinvoinnin tarkasteluun. Esimerkiksi Covid-19-pandemia ja Ukrainan sodan aiheuttama maailmantalouden epävakaus ovat muovanneet työnteon rakenteita nopeasti. Etä- ja monipaikkaisen työn määrän odotetaan edelleen kasvavan tulevaisuudessa, samoin kuin digitaalisten työkalujen ja yhteistyöalustojen käytön (Vartiainen & Vanharanta, 2023). Nykyisin työntekijöistä noin yhdeksän kymmenestä hyödyntää työssään digitaalisia työvälineitä ja niiden käyttö on muutamassa vuodessa yleistynyt nopeasti. Digitalisaation myötä on alettu kiinnittää enemmän huomiota psyykkisen ergonomiaan perinteisen fyysisen ergonomian lisäksi. (Manka & Manka 2023,13.) Syytä työn henkisen kuormittavuuden tarkasteluun on, sillä kahdenkymmenen vuoden aikana suomalaiset palkansaajat ovat alkaneet kokea työnsä henkisesti raskaammaksi. Työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrin (2023) mukaan hieman alle puolet palkansaajista koki henkisesti kuormittavasti ja 16 prosenttia vastaajista oli täysin samaa mieltä väittämän kanssa. (Lyly-Yrjänäinen 2024, 79–81.) Hajautetut työympäristöt voivat vaikuttaa joko negatiivisesti tai positiivisesti psykologiseen hyvinvointiin työntekijöiden keskuudessa (Axtell, Hill, Nurmi & Raghuram 2024). Etä- ja monipaikkatyössä kokemus työhyvinvoinnista poikkeaa, sillä ihmiset taustoineen ja arvoineen ovat erilaisia (Houhala & Hurmola-Remmi 2022, 78). Myös työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrin mukaan asenteet, arvot, osaaminen, motivaatio ja sosiaalinen toimintaympäristö muovaavat yksilön työkykyä (Lyly-Yrjänäinen 2024, 79). Etä- ja monipaikkaiseen työskentelyyn liittyvässä tutkimuksessa jotkut kokevat etä- ja monipaikkatyössä eristäytyneisyyttä, psykologista turvattomuutta tai muita kuormitustekijöitä, mutta joillekin rauhallinen työympäristö lisää keskittymistä työhön. Työpäivän aikana työhyvinvointia voitiin tukea, kun löydettiin oman työyhteisön vuorovaikutukseen sopivia keinoja, esimerkiksi ennalta määritellyt tapaamiset tiimille, viikkoviestit ja kameroiden käyttö palavereissa. (Houhala & Hurmola-Remmi 2022, 78.) Lindebergin ym. (2024, 11) mukaan runsaalla läsnäololla työpaikalla on negatiivinen vaikutus työhyvinvointiin, jos työntekijällä on mahdollisuus työskennellä myös etänä. Yhteisöllisyys työhyvinvoinnin tukena Työpaikan ilmapiiri ja toimivuus ovat työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä (Larjovuori & Heikkilä-Tammi 2024, 138). Suhonen, Lunkka ja Turkki (2019, Vastavuoroisuuden toimintakentät) näkevät yhteisöllisyyden prosessina, jossa yksilön tarpeet ja motivaatio ovat yhtenevät työyhteisön tavoitteiden kanssa. He määrittävät yhteisöllisyyden yksilöstä lähtevänä vuorovaikutuksena kohti työyhteisöä ja sen jäseniä. Boyd ja Larson (2023, 1696) määrittelevät yhteisöllisyyden kokemuksen muodostuvan työntekijän käsityksestä yhteisöllisyyden tunteesta sekä vastuullisuuden tunteesta yhteisöllisyyttä kohtaan työpaikan sisällä. Lindebergin, Saunilan, Lappalaisen, Ukkosen ja Rantasen (2024, 11) mukaan yhteisöllisyydellä ja sosiaalisella kanssakäymisellä on positiivinen vaikutus työhyvinvointiin silloinkin, kun työntekijä työskentelee sekä työpaikalla että etänä. Muilta saatu tuki tuo positiivisia vaikutuksia työhyvinvoinnille, kun taas huono työilmapiiri sekä yksin työskentely luovat kuormitusta. (Tampereen yliopisto & Tampereen ammattikorkeakoulu 2024.) Huono ilmapiiri tai ihmissuhdeongelmat työpaikalla ovat sosiaalisia kuormitustekijöitä, jotka vaikuttavat työkyvyn heikkenemiseen (Viitala 2021, Työhyvinvoinnin johtaminen). Cunliffe ym. (2024, 354, 359) toteavat, että yhteisöllisyys ei ole enää itsestään selvä osa työpaikkaa, vaan sen rakentuminen vaatii jatkuvaa ylläpitoa erilaisuudet huomioon ottaen. Fornaciarin ja Nikkolan (2024, 12) tutkimuksen mukaan positiivisesti työhönsä suhtautuvien henkilöiden kokemuksiin kuuluvat tärkeät ammatilliset ihmissuhteet, jotka osaltaan luovat positiivista kuvaa työstä. Negatiivisesti työhönsä suhtautuvien kokemuksiin kuuluu puolestaan ammatillisen tuen ja tärkeiden henkilösuhteiden puuttuminen, jotka osaltaan vaikuttavat negatiivisesti heidän työhyvinvointiinsa. Tutkimuksessa nousi esille myös yksilön kokemuksen tärkeys. Työyhteisön tarjoama tuki heijastuu onnistumisen hetkellä myönteisesti myös yhteisön sisäisiin suhteisiin. Jos taas yhteisön tuki puuttuu, myös onnistumiset näyttäytyvät enemmän henkilökohtaisina, irtonaisina työyhteisöstä. (Fornaciari & Nikkola 2024, 10, 13, 14–15.) Yhteisöllisyyden rakentuminen työssä Yhteisöllisyys vaatii tietynasteista yhteisön jäsenten samanlaisuutta muodostuakseen, mutta aina yhteisössä on olemassa myös eroavaisuuksia. Yhteneväisyyksien, moninaisuuden ja eroavaisuuksien ymmärtäminen on tärkeää yhteisöllisyyden kannalta. (Cunliffe ym. 2024, 355.) Hajautetussa työympäristössä yhteisöllisyyden vahvistaminen edellyttää erityistä huomiota, erityisesti virtuaalisissa ympäristöissä. Tämä vaatii uudenlaisia lähestymistapoja yhteisöllisyyden luomiselle ja ylläpitämiselle. Uusiautti ym. (2024, 244) tuovat esille, että epäviralliset digitaaliset kohtaamiset, kuten virtuaaliset kahvitauot, voivat luovat yhteisöllisyyttä. Yhteisöllisyyden määrittelemistä vaikeuttaa aiheen abstraktius, kokemus yhteisöllisyydestä on jokaisella oma. Cunliffen ym. (2024, 356) mukaan yhteisöllisyyttä tulisi rakentaa eroavaisuuksien kautta ja niiden yli. Jotta työyhteisössä voidaan päästä yhteisymmärrykseen työpaikan yhteisöstä ja sen tilasta, vaaditaan kaikilta yhteisön jäseniltä avoimuutta keskustelulle ja kuuntelemiselle, sekä tietoista yhteistä säveltä etsivää kommunikaatiota. Toimivalla kommunikaatiolla on suuri merkitys, sillä kuten Schade ym. (2021, 13) tuovat esille, vahvoilla tukea antavilla suhteilla työkavereihin on suurempi vaikutus työhyvinvointiin kuin tavallisella rupattelulla (small-talk). Yhteisöllisyyden rakentuminen on jokaisen työyhteisön jäsenen vastuulla, mutta myös johdolla on oma vastuunsa. Onnistuneessa yhteisöllisyyden johtamisessa myös johto reagoi sekä pohtii esihenkilötyötään, sekä rohkaisee ja luo mahdollisuuksia työyhteisöä kehittävään vuorovaikutukseen. (Mertala & Terävä 2016, 40–41.) Yhteisöohjautuvuus ja yhteisöllisyyden merkitys Yhä useammassa organisaatiossa on siirrytty perinteisestä hierarkkisesta työyhteisöstä matalahierarkkisiin tai itseohjautuviin malleihin, minkä uskotaan vastaavan sekä työn että työntekijöiden tarpeisiin ja vaatimuksiin (Larjovuori & Heikkilä-Tammi 2024, 136). Yhteisöohjautuvuus tarkoittaa siirtymistä pois byrokraattisesta, ylhäältä alaspäin johdetusta organisaatiokulttuurista. Työntekijät saavat siis päättää joistain asioista, mistä aiemmin päätti heidän esihenkilönsä. (Martela 2021, 14.) Schade ym. (2021, 13) toteavat, että työntekijöiden suurempi päätäntävaltaa omasta työstään voi lisätä kykenevyyden tunnetta, joka vaikuttaa positiivisesti työhyvinvointiin. Yhteisöohjautuvuus edellyttää toimivaa vuorovaikutusta ja yhteistyötä, mutta se luo näiden kehittymiselle myös hyvän pohjan (Larjovuori & Heikkilä-Tammi 2024, 150–151). Van Rossum, Weerheim ja Ten Have (2019, 120, 123, 125) nostavat esille, että avoimuus ja hyvät työntekijöiden väliset suhteet ovat tärkeitä yhteisöohjautuvuudessa menestymiselle, ja työntekijöiden välisiä suhteita tulee edistää. Hyvä keskusteluyhteys niin johdon ja työntekijöiden välillä, kuin työtekijöiden kesken on tärkeä. Organisaatiolla on selkeät suuntaviivat niistä asioista, joista päättävät johtajat, ja mistä puolestaan työntekijät. Kukaan työntekijöistä ei tee päätöksiä yksin, vaan ne tehdään yhdessä työyhteisön kanssa. (Martela 2021, 14–15.) Kun esihenkilöiden rooli on totuttua pienempi, työntekijöiden välisen viestinnän ja suoran kommunikaation rooli korostuu (Larjovuori & Heikkilä-Tammi 2024, 151). Jos yhteisöllisyys ei ole toivotulla tasolla, voi sillä olla negatiivisia vaikutuksia yhteisöohjautuvuuden toimimiseen (Larjovuori, Kinnari, Nieminen & Heikkilä-Tammi 2021, 29). Yhteisöllisyyden merkitys korostuu yhteisöohjautuvassa työpaikassa, ja toimiva työyhteisö on suuri tekijä työhyvinvoinnille (Larjovuori ym. 2021, 28, 40). Keskeinen työhyvinvoinnin lähde on oma tiimi, jonka yhteisöllisyyttä rakennetaan sekä huolenpidon ja palautteen antamisella muille, että niiden pyytämisellä ja vastaanottamisella (Larjovuori & Heikkilä-Tammi 2024, 147, 151). Yhteisöohjautuva työkulttuuri vaatii laaja-alaista vuorovaikutusta, jotta työnjako ryhmän sisällä toimii (Paik, Seo & Jin 2019, 239). Vastavuoroinen vuorovaikutus on tärkeä elementti myös yhteisöllisyyden rakentumisessa, ettenkin virtuaalisessa ympäristössä (Chang, Hsieh & Fu 2016, 893), joissa hajautetulla työpaikalla usein työskennellään. Yhteisöohjautuvuus sekä edellyttää vahvaa yhteisöllisyyttä, että rakentaa sitä (Larjovuori ym. 2021, 28–29). Organisaation työkulttuurin muutos yhteisöohjautuvaksi on pitkä prosessi, joka vaatii esimerkiksi johtamisen, rakenteiden ja toimintatapojen muutosta. Vaikka muutos vaatii sitoutumista työntekijöiltä, myös johdon aktiivinen osallistuminen ja sitoutuminen muutoksen tekemiseen on oleellista. (Salovaara & Mäkkeli 2021, 40, 42.) Yhteisöohjautuvuudesta saadaan kaikki hyöty irti, kun esihenkilö osaa antaa ohjeita, tukea ja motivoida työntekijöitä tarvittavissa määrin (Turner, Monti & Annosi 2024, 20–21). Oulun kaupunginkirjasto – hajautettu työympäristö Oulun kaupunginkirjasto koostuu 24 kirjastosta ja kahdesta kirjastoautosta, joissa työskentelee yhteensä 140 kirjastoammattilaisesta (Oulun kaupunki 2025a). Se on osa OUTI-kirjastoja yhdessä 15 muun kirjaston kanssa, joiden kanssa sillä on yhteinen verkkokirjasto, aineistotietokanta, lainaajarekisteri sekä käyttösäännöt (Oulun kaupunki 2025b). Oulun kaupunginkirjastolle kuuluu Pohjois-Pohjanmaan ja Kainuun alueellinen kehittämistehtävä (Opetus- ja kulttuuriministeriön asetus yleisistä kirjastoista 2017/660 § 2). Alueellisella kehittämistehtävällä tuetaan alueen yleisiä kirjastoja niiden kehittymisessä sekä henkilöstön osaamisessa (Oulun kaupunki 2025b). Oulun kaupunginkirjasto on jaettu neljään alueeseen, joista jokaisella on yksi suurempi aluekirjasto sekä pienempiä palvelupisteitä. Organisaation hierarkiassa ylimpänä on kirjastopalvelujohtaja, jonka alaisuudessa työskentelee neljä alueellista kirjastopalvelupäällikköä sekä kolme palvelupäällikköä. Alueelliset kirjastopalvelupäälliköt toimivat alueensa ylempänä esihenkilönä, minkä lisäksi heillä on myös muita vastuita, esimerkiksi kokoelma tai henkilöstö, jotka koskevat koko kirjastoa. Jokaisella alueella on kaksi palveluesihenkilöä, jotka toimivat alueidensa lähiesihenkilöinä. Henkilöstö on jakautunut 26 palvelupisteeseen, ja työtehtävistä riippuen osa tekee myös etätöitä. Käytännössä etätöitä tehdään noin 1–3 päivää viikossa. Esimerkiksi kirjastonhoitajat, joiden työnkuvaan kuuluu kehittämistehtävä, voivat tehdä etätöitä. Kirjastovirkailijat, joiden pääasiallinen tehtävä on asiakaspalvelu, ovat sidotumpia fyysiseen työpisteeseensä, ja kirjastoapulaiset eivät tee etätöitä lainkaan. (Vaara 2025b.) Oulun kaupunginkirjastossa toimii seitsemän tiimiä, joiden vetäjinä toimivat palvelupäälliköt. Kaikki kirjaston työntekijät kuuluvat vähintään yhteen tiimiin. Tiimejä ovat asiakaskokemustiimi, elämykset-tiimi, lukemisen edistämisen tiimi, digi- ja opastuspalvelut, kokoelmatiimi, ICT-tiimi ja henkilöstötiimi. (Kaleva-Langinkoski 2023, 20.) Tiimejä vetävät alueelliset kirjastopalvelupäälliköt ja palvelupäälliköt, jotka yhdessä kirjastopalvelujohtajan ja henkilökunnan edustajan kanssa muodostavat myös johtoryhmän (Vaara 2025b). Vuonna 2021 Oulun kaupunginkirjaston johtoryhmässä päätettiin ottaa tavoitteeksi siirtyminen yhteisöohjautuvaan työkulttuuriin. Muutosta lähdettiin edistämään hankkeen Yhdessä! Kohti uudenlaista työkulttuuria avulla, ja sitä pilotoitiin aluksi pääkirjaston väistötilana toimivassa Pekurin kirjastossa. Vuonna 2023 yhteisöohjautuvaa työkulttuuria on ryhdytty viemään eteenpäin myös muissa palvelupisteissä. Siirtymisen yhteisöohjautuvuuteen on tarkoitus tapahtua kolmessa vaiheessa, ja kolmannen vaiheen suunnittelu aloitetaan vuonna 2025. Yhteisöohjautuvasti suunnitellaan esimerkiksi työvuoroja, lomia ja sovitaan päivittäisistä työtehtävistä. (Kaleva-Langinkoski 2023, 2, 4, 16, 19–20.) Oulun kaupunginkirjastossa työskennellään hajautetusti, sillä toimipisteitä on jopa 26 kirjastoautot mukaan laskettuina, jonka lisäksi myös etätöitä tehdään enenevissä määrin. Lisäksi töitä tehdään tiimeissä, jotka ylittävät toimipisterajat. Työntekijät toimivat siis paitsi osana oman palvelupisteen yhteisöä, myös osana eri toimipisteiden työntekijöistä koostettua tiimiä ja osana koko kaupunginkirjastoa. Yhteisöllisyyden rakentuminen näin hajautetussa työympäristössä voi olla haastavaa. Tällä hetkellä yhteisöllisyydestä huolehditaan Oulun kaupunginkirjastolla yksiköistä riippuen eri tavoin, esimerkiksi järjestämällä yhteisiä työhyvinvointikävelyitä, lounaita tai lukupiirejä (Vaara 2025a). Yhteisöllisyyden merkitys korostuu Oulun kaupunginkirjaston kaltaisessa työyhteisössä, jossa ollaan hyvää vauhtia siirtymässä yhteisöohjautuvaan työkulttuuriin. Sillä ei ole enää merkitystä ainoastaan työhyvinvointiin, vaan myös yhteisöohjautuvuuden onnistumiseen, joka edelleen luo onnistumisen tai epäonnistumisen kokemuksia. Nämä kokemukset puolestaan vaikuttavat työhyvinvointiin. Voidaan siis sanoa, että yhteisöllisyys vaikuttaa työhyvinvointiin paitsi suorasti, myös epäsuorasti yhteisöohjautuvan työkulttuurin kautta. Menetelmällinen toteutus Kehittämistehtävän tarkoitus, tavoite ja kysymyksenasettelu Opinnäytetyön kehittämistehtävän tarkoitus oli selvittää, kuinka yhteisöllisyydellä voidaan tukea työhyvinvointia hajautetuissa työympäristöissä. Yhteisöllisyyden merkityksen ymmärtämisellä voi olla positiivisia vaikutuksia sekä yksilön että työyhteisön hyvinvointiin, jos havaittuihin epäkohtiin reagoidaan. Hajautettu työympäristö eroaa niin perinteisestä yhdessä toimipisteessä tapahtuvasta työstä kuin etätyöstä, ja näin ollen sen vaikutukset yhteisöllisyyteen voivat olla vaihtelevat. Selvittämällä työyhteisön yhteisöllisyyden tila voidaan löytää tapoja, jolla parantaa yhteisöllisyyden laatua ja näin ollen työhyvinvointia. Opinnäytetyön tavoitteena oli laatia Oulun kaupunginkirjastolle kehittämisehdotuksia yhteisöllisyyden tukemiseksi. Laatimamme kehittämisehdotukset ovat yleistettävissä koko kirjastoalalle, sekä sen ulkopuolelle hajautetusti toimiviin organisaatioihin. Tämän lisäksi kehittämisehdotuksistamme voivat hyötyä myös organisaatiot, jotka toimivat yhteisöohjautuvasti. Opinnäytetyössä etsimme vastauksia kysymyksiin: Millainen vaikutus yhteisöllisyydellä on työhyvinvointiin työntekijöiden kokemuksen perusteella? Miten työntekijöiden kokemusten mukaan hajautetut työympäristöt vaikuttavat yhteisöllisyyden tunteeseen? Miten työntekijöiden kokemusten valossa yhteisöllisyydellä voidaan tukea yhteisöohjautuvuutta? Laadullinen kehittämismenetelmä Tässä kehittämistehtävässä käytettiin laadullista eli kvalitatiivista menetelmää. Vilkka (2021, 118) toteaa, että kvalitatiivinen tutkimus kohdistuu merkitykseen, joko kokemuksiin tai käsityksiin. Hirsjärvi, Remes ja Sajavaara (2009, 160–161) tuovat merkityksen lisäksi esille todellisen elämän kuvaamisen sekä tutkittavan kohteen kokonaisvaltaisen ymmärtämisen kvalitatiivisen tutkimuksen lähtökohtina. Näin ollen laadullinen menetelmä sopi tähän kehittämistehtävään hyvin; kokonaisvaltainen kohderyhmän yhteisöllisyyden kokemuksen ymmärtäminen on olennaista, jotta nähdään yhteisöllisyyden vaikutukset työhyvinvoinnille ja sitä voidaan kehittää. Kvalitatiivisella tutkimusmenetelmä ei pyritä totuuden löytämiseen, vaan saamaan tutkimuksen edetessä syvempää ymmärrystä ihmisen toiminnasta ja ilmiöistä, joita ei olisi voitu havaita ilman menetelmää (Vilkka 2021, 120). Tapauksia käsitellään ainutlaatuisena, ja aineisto hankitaan luonnollisissa tilanteissa (Hirsjärvi ym. 2009, 164). Selvitettäessä yhteisöllisyyden kokemusta ja sen vaikutuksia, vastaus muodostuu yhteisön jäsenten ainutkertaisista kokemuksista. Juuri tämä ainutlaatuisten kokemuksien kerääminen ja ymmärtäminen mahdollistaa uusien asioiden löytämisen ja ymmärtämisen, ja sen kautta toiminnan kehittämisen. Kvalitatiivisen menetelmän vahvuus on se, että aineiston perusteella on mahdollista saada kokonaisvaltainen kuva toimintaympäristön tämänhetkisestä yhteisöllisyyden kokemuksesta, ja sen vaikutuksesta työhyvinvointiin. Menetelmän heikkoudeksi voivat kuitenkin nousta tekijöiden arvolähtökohdat. Tutkijoiden on tärkeä kiinnittää erityistä huomiota objektiivisuuteensa, sillä heidän arvolähtökohtansa voivat vaikuttaa tutkittavan ilmiön ymmärtämiseen (Hirsjärvi ym. 2009, 161). Menetelmän tehokkuus edellyttää, että sen tekijät säilyttävät objektiivisuuden läpi koko kehittämisprosessin, mikä voi joissain tapauksissa muodostua haasteeksi. Sähköinen kysely aineistonkeruumenetelmänä Laadullisen kehittämismenetelmän aineistonkeruussa voidaan hyödyntää laajaa joukkoa erilaisia aineistonkeruumenetelmiä (Moser & Korstjens 2017, 12). Ennen aineistonkeruun aloittamista, suunnitteluprosessissa otetaan huomioon tehtävän tavoite, otos tai toimintaympäristö, aineistonkeruumenetelmä, analyysimenetelmä ja käytännön järjestelyt. Kun edellä mainitut tekijät on huomioitu, voidaan siirtyä varsinaiseen aineistonkeruuvaiheeseen. (Bengtsson, 2016.) Kyselytutkimus mahdollistaa vastausten keräämisen samanaikaisesti laajalta joukolta, minkä vuoksi se on tehokas tapa kerätä aineistoa. Kun kysely toteutetaan sähköisesti, on sen toteuttaminen vaivatonta, nopeaa ja se mahdollistaa tulosten reaaliaikaisen hyödyntämisen. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 121, 128.) Vallin ja Aarnoksen (2018, luku ”Aineistonkeruu kyselylomakkeella”) mukaan kyselyn tulokset voivat vääristyä, mikäli kysymysten muotoilussa ei onnistuta ja vastaaja tulkitsee kysymyksen eri tavalla, kuin kysyjä on tarkoittanut. Kyselyä laadittaessa huomiota tuleekin kiinnittää kysymysten muotoon, sanojen asetteluun ja siihen, etteivät ne ole johdattelevia tai tulkinnanvaraisia. Tähän kehittämistehtävään valitsimme aineistonkeruumenetelmäksi verkkokyselyn, joka lähetettiin sähköisesti Oulun kaupunginkirjaston henkilöstölle yhteyshenkilön kautta. Kyselyssä käytettiin avoimia kysymyksiä, joihin voi vastata omin sanoin. Kysely laadittiin kehittämistehtävää ohjaavien kysymysten, kehittämistehtävän tarkoituksen ja tavoitteen, sekä opinnäytetyössä esitellyn teoriatiedon pohjalta. Kysely muodostettiin niin, että jokaisesta ohjaavasta kysymyksestä muodostettiin kaksi tai kolme kysymystä kyselypohjaan. Kysely koostui seitsemästä kysymyksestä, johon osallistujat vastasivat verkossa. Kyselyssä käytetyt kysymykset ovat liitteessä 1. Vastaajajoukoksi määriteltiin koko henkilöstö, 140 henkilöä, jotta saatiin kattava kuva koko työyhteisön yhteisöllisyyden tilasta sekä tarpeeksi materiaalia analysointia varten. Aineistonkeruuprosessi aloitettiin toukokuun 2025 aikana, jotta pystyttiin tavoittamaan mahdollisimman monta kyselyyn osallistuvaa ennen kesälomakauden alkamista. Vastausaikaa kyselyssä oli kaksi viikkoa ja aineiston analyysi aloitettiin heti kyselyn päätyttyä. Aineistolähtöinen sisällönanalyysi Kerätty aineisto analysoitiin, eli tiivistettiin ja jalostettiin teoreettiseen tai käsitteelliseen muotoon. Yksi yleisesti käytetyistä analyysimenetelmistä on sisällönanalyysi, jonka avulla voidaan analysoida laajasti kirjallisesti dokumentoituja materiaaleja ja aineistoja, Elo, Kajula, Tohmola ja Kääriäinen (2022, 216) toteavat Eloon ja Kyngäkseen (2008) viitaten. Laadullisen sisällönanalyysin avulla voidaan systemaattisesti tiivistää tutkittavasta ilmiöstä yleinen ja selkeä kuvaus. Sisällönanalyysia tehtäessä erityistä huomiota on kuitenkin kiinnitettävä siihen, että analyysin tuloksena muodostetaan johtopäätöksiä tutkittavasta ilmiöstä, sen sijaan, että aineisto esitellään tutkimuksen tuloksena. (Tuomi & Sarajärvi, 2018.) Aineisto analysoitiin sisällönanalyysin avulla, sillä menetelmä tarjoaa systemaattisen tavan kuvata tutkimusmateriaali selkeästi ja informatiivisesti sekä tuottaa luotettavia johtopäätöksiä, mikä tukee kehittämistyön tavoitteiden saavuttamista. Aineistolähtöisen analyysin myötä kerätystä aineistosta pyritään muodostamaan selkeä ja informatiivinen kokonaisuus, jotta aineistosta voidaan tehdä luotettavia johtopäätöksiä tutkittavasta ilmiöstä (Tuomi & Sarajärvi, 2018). Tässä kehittämistehtävässä aineisto analysoitiin aineistolähtöisesti, eli induktiivisesti, sillä työ perustuu kerättyyn aineistoon. Induktiivinen sisällönanalyysi lähtee liikkeelle tutkimustiedon järjestämisestä, jossa se koodataan, ryhmitellään ja abstrahoitiin. Ryhmittelemisen tarkoitus on tarjota keino kuvata ilmiötä sekä lisätä ymmärrystä ja tietoa. Luotujen luokkien avulla tutkimusaiheesta pystytään muodostamaan ymmärrettävä kuvaus. (Elo & Kyngäs 2008, 109–111.) Aineiston analyysivaiheessa saatu tutkimusaineisto ladattiin Webropol-ohjelmasta Excel-tiedostoon, jossa analyysi suoritettiin. Jokainen kyselyn seitsemästä kysymyksestä käsiteltiin omana kokonaisuutenaan, ja vastaukset käsiteltiin anonyymisti. Saadut vastaukset pelkistettiin, ja sen jälkeen ryhmiteltiin ja abstrahoitiin. Analyysissa saavutettiin vastausten laajuudesta riippuen yläkategorian tai pääkategorian taso. Analyysin vaiheita on havainnollistettu tulosten yhteydessä. Tulokset Oulun kaupunginkirjaston henkilöstölle suunnatussa kyselyssä selvitettiin henkilöstön kokemuksia yhteisöllisyyden vaikutuksista työhyvinvointiin, kokemuksia hajautetussa työympäristössä työskentelyn vaikutuksista yhteisöllisyyden tunteelle sekä kokemuksia yhteisöllisyyden tunteen vaikutuksista yhteisöohjautuvuudelle. Kyselyyn vastanneita oli 44 henkilöstön jäsentä. Vastaajista (n = 44) valtaosa koki yhteisöllisyyttä työyhteisössä, ja tunsi sen vaikuttuvan positiivisesti työhyvinvointiinsa. Hajautetun työympäristön mukanaan tuoma etätyöskentely koettiin haasteeksi yhteisöllisyyden tunteen muodostumiselle. Kokemus yhteisöllisyydestä vaikutti yhteisöohjautuviin työtehtäviin osallistumiseen niin yksilön kuin työyhteisön tasolla, ja yhteisöllisyyttä tukevien tekijöiden koettiin auttavan myös yhteisöohjautuvissa työtehtävissä. Koettu yhteisöllisyyden tunne suhteessa työhyvinvointiin Kyselyssä selvitettiin työntekijöiden kokemuksien perusteella yhteisöllisyyden vaikutusta työhyvinvointiin. Kyselyn vastaajista 97,62 prosenttia koki yhteisöllisyyden tunnetta työyksikössä. Vain yksi vastaajista ilmaisi, ettei koe yhteisöllisyyden tunnetta lainkaan työyhteisössään. Osa vastaajista mainitsi kokevansa yhteisöllisyyden tunnetta vain omien lähikollegoiden kanssa ja enemmän lähikontakteissa kuin etänä. Vastauksien perusteella voidaan päätellä, ettei muiden kuin oman lähitiimin kollegoita tunneta riittävän hyvin. Vastaajista 7,14 prosenttia mainitsi yhteisöllisyyden tunteen olevan voimakkaimmillaan oman lähitiimin kanssa kasvokkaisissa kontakteissa. Lisäksi henkilökemioiden ja persoonallisuuksien kerrottiin vaikuttavan siihen, kenen kanssa yhteisöllisyyden tunnetta koettiin. Kyselyyn vastannut kirjaston henkilöstö arvioi yhteisöllisyyden vaikuttavan yleisesti positiivisesti työhyvinvointiin. Laajemmin yhteisöllisyyden tunteen koettiin vaikuttavan positiivisesti työyhteisön psykologisen turvallisuuden tunteeseen, työn sujuvuuteen, omaan hyvinvointiin sekä viihtyvyyteen työpaikalla. Näiden todettiin parantavan työhyvinvointia. Yhteisöllisyyden tunne lisäsi kirjaston henkilöstön mukaan työpaikalle lähtemisen mielekkyyttä. Yhteisöllisyyden koettiin vaikuttavan lisäksi mielialaan lähinnä positiivisesti, mutta kahdessa vastauksessa nousivat esiin myös negatiiviset mielialavaikutukset. Näitä olivat ahdistus, kun hiljaisuuden tarve ei täyttynyt sekä kuormitus, jonka aiheutti työkavereiden monenlaisten ominaisuuksien huomioiminen. Yhteisöllisyys ja yhdessä tekeminen työarjessa näkyy vastausten perusteella toimivana ja turvallisena työyhteisönä, jonka kanssa vietetään aikaa työssä ja vapaa-ajalla. Kyselyn vastauksien perusteella toimivassa työyhteisössä työn järjestely ja työtehtävistä sopiminen on helppoa ja työvuorojen ja lomien suunnittelu on mutkatonta. Työtä suunnitellaan, tehdään ja kehitetään yhdessä. Yhteisöllisyyden tunteen vaikutus toimivaan työyhteisöön tarkoitti myös sujuvaa vuorovaikutusta. Turvallinen työyhteisö tarkoittaa vastausten perusteella hyvää yhteishenkeä, sekä avun ja tuen saamista ja antamista. Vastaajilla oli tunne, ettei työtehtävien kanssa tarvinnut jäädä yksin ja tukea sai myös jaksamiseen ja vaikeisiin elämäntilanteisiin. Yhteisöllisyys näkyy työarjessa myös yhteisenä tekemisenä. Työpäivän aikana pidetään yhteisiä taukoja, vietetään työhyvinvointia tukevia päiviä ja hetkiä ja keskustellaan myös muista kuin työasioista. Kyselyssä kävi ilmi, että osa vastaajista viettää yhteistä aikaa myös vapaa-ajalla, työarjen ulkopuolella. Vastaajia pyydettiin myös esittämään ehdotuksia ja toiveita yhteisöllisyyttä tukevista toimista. Vastausten perusteella nämä ehdotukset ovat jaettavissa kasvokkaisiin tapaamisiin koko yhteisön kesken sekä vapaamuotoisiin tapaamisiin (taulukko 1). Kasvokkaiset koko työyhteisön kesken pidettävät tapaamiset pitävät sisällään koko kirjastoverkoston työhön liittyvät yhteiset lähitapahtumat, kokoukset, koulutukset ja kehittämispäivät. Lisäksi toivottiin mahdollisuutta työskennellä yhdessä. Tämä pitää sisällään sekä yhteisten, että omien työtehtävien tekemisen yhdessä kollegoiden kanssa ja työtehtävien reilun jakamisen. Yhdessä työskentelyn mahdollistamiseen toivottiin lisää resursseja ja aikaa. Suurimpana yhteisöllisyyttä tukevana toimena toivottiin lisää yhteisiä vapaamuotoisia hetkiä. Tämä pitää sisällään sekä työpäivän aikana, että vapaa-ajalla tapahtuvan toiminnan. Työpäivän aikana tapahtuviksi yhteisöllisyyttä tukeviksi toimiksi ehdotettiin erilaisia työhyvinvointihetkiä, aikaa yhteiselle vapaammalle keskustelulle kokousten ulkopuolella, kahvihetkiä, yhteisiä lounaita ja tapoja kollegan anonyymille kehumiselle. Vapaa-ajalla tapahtuvan yhteisen toiminnan edistämiseksi ehdotettiin työnantajan rahallista avustusta esimerkiksi retkiin lähiseuduille tai museoihin. Vastaajista 17 prosenttia ei kuitenkaan kokenut tarvitsevansa yhteisöllisyyttä tukevaa toimintaa. Näin vastanneet ajattelivat nykytilanteen olevan toimiva eivätkä kokeneet tarvetta yhteisöllisyyttä tukeville toimille tai eivät osanneet kuvailla yhteisöllisyyttä tukevia toimia. Taulukko 1. Työntekijöiden toiveet yhteisöllisyyttä tukevista toimista Hajautetut työympäristöt ja yhteisöllisyyden tunne Kyselyn avulla selvitettiin hajautettujen työympäristöjen vaikutusta yhteisöllisyyden tunteeseen työyhteisössä. Vastaajia pyydettiin kertomaan, onko etätöiden tekemisellä ollut vaikutusta yhteisöllisyyden tunteeseen työyksikössä. Tämän lisäksi vastaajia pyydettiin kuvailemaan yhteisöllisyyden tunnetta kehittämistiimin sisällä. Etätöiden vaikutukset yhteisöllisyyden tunteeseen jakautuvat vastausten perusteella seuraaviin yläluokkiin: etätyö vaikuttaa negatiivisesti yhteisöllisyyden tunteeseen, etätyöt eivät vaikuta yhteisöllisyyden tunteeseen, etätyö parantaa työhyvinvointia ja etätyöt vaikuttavat vähän yhteisöllisyyden tunteeseen. Kyselyyn vastanneista 44 henkilöstä 18 kokee etätöiden vaikuttavan yhteisöllisyyden tunteeseen sitä heikentäen. Syynä heikentyneeseen yhteisöllisyyden tunteeseen pidetään spontaanin kanssakäymisen vähentymistä, mikä vaikeuttaa ryhmäytymistä. Vastauksissa ilmenee, että yhteisöllisyyden tunteen luominen ei ole yhtä helppoa, kun työskennellään hajautetusti. Etätöitä tekevien koetaan jäävän helpommin ulkopuolisiksi ja tiedon kulussa esiintyy enemmän haasteita kuin lähityötä tekevien joukossa. Vastaajista 21 on vastannut, että etätyöllä ei ole vaikutusta yhteisöllisyyden tunteeseen ja pieni osa vastaajista mainitsi etätyön parantavan yhteisöllisyyden tunnetta. Vastauksissa korostuu etäviestintävälineiden, kuten Teamsin päivittäinen käyttö viestintävälineenä. Lisäksi hyvä suunnittelu auttaa arjessa. Yhteisöllisyys kehittämistiimin sisällä jakautuu vastausten perusteella seuraaviin pääkategorioihin: yhteisöllisyyttä tukevat tekijät kehittämistiimissä (taulukko 2), yhteisöllisyyden tukeminen ja kehittäminen, läsnä- ja etätyön vaikutus yhteisöllisyyden tunteeseen. Yhteisöllisyys ilmenee vastausten perusteella työskentelynä yhteisten tavoitteiden eteen, huomioonottamisena ja toisten tukemisena työarjessa. Myös tämän kysymyksen vastauksissa sähköisten viestintävälineiden mainitaan tukevan yhteisöllisyyden tunnetta (taulukko 2). Kuitenkin yhteisöllisyyden koetaan korostuvan lähityöskentelypäivinä. Kehittämistiimin suuri koko, henkilöstön vaihtuvuus, kehittämistiimin eri vastuualueet, sekä eri työpisteillä toimiminen vaikuttavat vaihtelevaan yhteisöllisyyden tunteeseen. Vastaajista yhdeksän mainitsevat yhteisöllisyyden tunteen olevan vähäistä tai sitä ei ole lainkaan kehittämistiimissä. Kehittämistiimin yhteisöllisyyden tukemiseksi toivottaisiin enemmän resursseja ja toimenpiteitä tiimin ulkopuolelta. Taulukko 2. Yhteisöllisyyden tunne kehittämistiimissä. Yhteisöllisyys tukemassa yhteisöohjautuvuutta Kyselyn avulla selvitettiin myös, miten työntekijöiden kokemusten valossa yhteisöllisyydellä voidaan tukea yhteisöohjautuvuutta. Vastaajia pyydettiin luonnehtimaan, miten heidän kokemuksensa työyksikön yhteisöllisyydestä vaikuttaa heidän osallistumiseensa yhteisöohjautuviin työtehtäviin. Lisäksi vastaajia pyydettiin kuvaamaan, mitkä tekijät auttavat heitä yhteisöohjautuvissa työtehtävissä. Aineistoanalyysi tuotti kolme pääkategoriaa, kun tutkittiin työntekijöiden yhteisöllisyyden kokemusten vaikutuksia yhteisöohjautuviin työtehtäviin osallistumiseen. Nämä kolme pääkategoriaa ovat sosiaalinen vaikutus, henkilökohtainen vaikutus, sekä suora vaikutus yhteisöohjautuviin työtehtäviin osallistumiseen. Sosiaalinen vaikutus kuvaa työntekijöiden yhteisöllisyyden kokemuksen vaikutusta esimerkiksi yhteisöohjautuvien työtehtävien jakautumiseen, sujumiseen sekä vuorovaikutukseen työyhteisössä (taulukko 3). Kun kokemus yhteisöllisyydestä on positiivinen, sen nähdään edesauttavan muun muassa asioista sopimista ja avointa kommunikaatiota. Negatiiviset kokemukset puolestaan aiheuttavat tunteen työtehtävien epätasaisesta jakautumisesta, sekä avun saamisen ja tarjoamisen vaikeudesta. Henkilökohtainen vaikutus kuvaa työntekijöiden yhteisöllisyyden kokemuksen vaikutusta esimerkiksi yksilön sitoutumiseen ja motivaatioon sekä henkiseen hyvinvointiin yhteisöohjautuvissa työtehtävissä. Hyvä kokemus yhteisöllisyyden tilasta auttaa luottamaan muihin ja joustamaan, kun taas kokemus yhteisöllisyyden puuttumisesta aiheuttaa passiivisuutta ja väsymystä. Suora vaikutus edustaa työntekijöiden kokemusta siitä, että yhteisöllisyyden kokemus yksiselitteisesti joko vaikuttaa tai ei vaikuta yhteisöohjautuviin työtehtäviin osallistumiseen. Kuitenkin 40 vastaajasta vain neljä koki, että yhteisöllisyyden kokemuksella ei ole vaikutusta yhteisöohjautuvuuteen. Taulukko 3. Yhteisöllisyyden kokemuksen suora vaikutus yhteisöohjautuviin työtehtäviin osallistumiseen Yhteisöohjautuvissa työtehtävissä auttavat tekijät jakautuvat analyysin tuloksena neljään pääkategoriaan, joita ovat yhteisöllinen työote, avoin vuorovaikutus, työyhteisön ilmapiiri ja työn rakenteet. Yhteisöllisessä työotteessa korostuu yhdessä tekeminen; yhteisen päämäärän ja tavoitteen lisäksi tärkeänä pidettiin vastuun ottamista yhdessä sekä yhteistä päätöksen tekemistä. Avoin vuorovaikutus koostuu toimivasta kommunikaatiosta sekä pyrkimyksestä ratkaista tilanteet tai ongelmat yhdessä, sekä avoimuudesta ja empatiakyvystä. Työyhteisön ilmapiirissa tärkeänä pidettyjä tekijöitä ovat esimerkiksi positiivinen ilmapiiri, työkavereiden huomioiminen, yhteisöllisyys ja luottamus. Työn rakenteet puolestaan kuvastavat ylhäältä päin tulevia tekijöitä, kuten johtamista ja selkeitä ohjeita sekä työnjakoa. Monet työntekijöiden yhteisöohjautuvissa työtehtävissä auttaviksi kokemista tekijöistä, kuten avoin vuorovaikutus ja työyhteisön ilmapiiri, edistävät myös yhteisöllisyyden muodostumista. Kehittämällä yhteisöohjautuvaa toimintaa voidaan siis samalla kehittää yhteisöllisyyttä, ja toisin päin. Pohdinta Johtopäätökset Kehittämistehtävän tarkoituksena oli selvittää, kuinka yhteisöllisyydellä voidaan tukea työhyvinvointia hajautetuissa työympäristöissä, ja tavoitteena tuottaa kehittämisehdotuksia Oulun kaupunginkirjastolle yhteisöllisyyden kehittämisen ja ylläpitämisen tueksi. Vastauksia pyrittiin selvittämään Oulun kaupunginkirjaston henkilöstölle suunnatulla Webropol-kyselyllä, jonka laatimista ohjasivat kolme kysymystä: millainen vaikutus yhteisöllisyydellä on työhyvinvointiin työntekijöiden kokemuksen perusteella, miten työntekijöiden kokemusten mukaan hajautetut työympäristöt vaikuttavat yhteisöllisyyden tunteeseen, sekä miten työntekijöiden kokemusten valossa yhteisöllisyydellä voidaan tukea yhteisöohjautuvuutta. Vastaukset osoittavat, että etätyöstä johtuva sosiaalisen kanssakäymisen vähentyminen voi vaikuttaa työyksikön yhteisöllisyyden tunteeseen negatiivisesti, sillä kommunikointi hajautetusti työskentelevien kollegojen kanssa on haastavampaa ja vaatii enemmän suunnitelmallisuutta. Tulos on linjassa Schaden, Digutschin, Kleinsorgen ja Fanin (2021, 12) näkemyksen kanssa, sillä heidän mukaansa etätyö voi vaikuttaa heikentävästi yhteisöllisyyden tunteeseen ja kommunikaation onnistumisen eteen on nähtävä enemmän vaivaa. Kyselyvastausten mukaan kuitenkin suurempi osa vastaajista kokee, että etätyö ei vaikuta yhteisöllisyyden tunteeseen negatiivisesti, vaan se parhaillaan tukee yhteisöllisyyttä. Kuten Houhala & Hurmola-Remmi (2022, 78) toteavat, ihmisten kokemukset voivat olla poikkeavia erilaisten taustojen vuoksi. Kehittämisehdotuksia ja yhteisöllisyyttä tukevia rakenteita muodostaessa onkin tärkeää huomioida sekä lähityötä, että etätyötä tekevät työntekijät. Kyselyn tulokset osoittivat, että vastaajat toivovat lisää kasvokkain tapahtuvia tilaisuuksia, joissa olisi mahdollista tutustua myös oman lähitiimin ulkopuolisiin kollegoihin. Kyselyvastauksissa toivottiin vapaamuotoisempia työpäivän aikana tai vapaa-ajalla tapahtuvien tapaamisten lisäksi myös työajalla tapahtuvia työhön liittyviä tapahtumia, kuten esimerkiksi kehittämispäiviä. Koettu yhteisöllisyyden tunne työyhteisössä vaikutti kyselytulosten perusteella positiivisesti töihin lähtemiseen ja siellä viihtymiseen. Vastausten perusteella yhteisöllisyyden tunteen koettiin lisäävän merkittävästi työhyvinvointia, mikä on linjassa myös Lindebergin ym. (2024, 11) tutkimustulosten kanssa. Tuloksissa korostui kuitenkin myös se, yhteisöllisyyttä tukevia toimia kaivattiin yhä edelleen, jo nyt koetusta yhteisöllisyyden tunteesta huolimatta. Kuten myös Cunliffe ym. (2024, 354, 359) toteavat, vaikuttaisi siltä, että yhteisöllisyyden rakentaminen on jatkuva prosessi ja siihen kannattaa panostaa jatkuvasti. Kun tarkastellaan yhteisöllisyyden positiivisia vaikutuksia työhyvinvointiin, voidaan todeta tällä olevan myös myönteisiä vaikutuksia työn tehokuutteen, sillä kuten Schulte & Vainio (2010, 422) toteavat, työntekijöiden työhyvinvointi lisää myös työn tuottavuutta. Näin ollen, kun yhteisöllisyys lisää työhyvinvointia, voidaan tämän samalla ajatella lisäävän tehokkuutta. Yhteisöllisyyteen panostaminen on siis myös organisaation etu. Lisäksi kyselyn tulokset osoittavat, että etäviestintävälineiden käyttö arjen tukena edesauttaa yhteisöllisyyden tunnetta. Myös Ollila ym. (2018, 238–239) nostavat esiin tieto- ja viestintätekniikan osaamisen, sekä hyvät vuorovaikutustaidot tärkeinä osaamisalueina hajautetuissa työympäristöissä. Kyselyn tulosten perusteella voidaan todeta, että kokemus yhteisöllisyydestä vaikuttaa yhteisöohjautuvissa työtehtävissä toimimiseen. Kyselyn vastauksissa korostui yhteisöllisyyden positiivinen vaikutus työ- ja loma-aikojen sekä työn suunnitteluun. Yhteisöllisyyden kokemuksen merkitys yhteisöohjautuvuudelle nähdään laajalti suoraan, ja tätä tukee Larjovuoren ym. (2021, 28, 40) näkemys siitä, että yhteisöllisyyden kokemus on merkittävä yhteisöohjautuvassa työpaikassa. Kyselyn tulosten mukaan yhteisöllisyyden kokemuksella on vaikutuksia yhteisöohjautuvuudelle niin yksilön kuin työyhteisön näkökulmasta. Yhteisöllisyyden kokemuksen merkityksen yhteisöohjautuvalle työyhteisölle nostavat esille myös Van Rossum ym. (2019, 123, 125) korostaessaan hyvien suhteiden roolia yhteisöohjautuvuudessa. Yhteisöllisyyden kokemuksen merkityksen yksilölle yhteisöohjautuvissa työtehtävissä tuovat esille Larjovuori & Heikkilä-Tammi (2024, 147), joiden mukaan työyhteisö on keskeinen työhyvinvoinnin lähde yhteisöohjautuvassa työpaikassa. Kyselytulokset osoittavat, yhteisöllisyyden tunteen puuttumisesta voi seurata negatiivisia vaikutuksia yhteisöohjautuvuudelle niin yksilön kokemuksen kuin työyhteisönkin näkökulmasta. Myös Larjovuori ym. (2021, 29) tuovat esille, että puutteet yhteisöllisyydessä voivat heijastua negatiivisesti yhteisöohjautuvuuteen. Voidaan sanoa, että yhteisöllisyyden kokemuksella on vaikutus sekä yksilön kokemukseen ja toimintaan että työyhteisön toimintaan ja keskinäiseen vuorovaikutukseen yhteisöohjautuvissa työtehtävissä. Kyselytulosten mukaan työntekijät tunnistavat tämän vaikutuksen. Yhteisöohjautuvissa työtehtävissä auttavat tulosten mukaan monet sellaiset tekijät, joista on apua myös yhteisöllisyyden rakentumiselle. Esimerkiksi Cunliffe ym. (2024, 356) nostavat esille avoimen kommunikaation merkityksen yhteisöllisyyden rakentumisessa. Tämä nousi esille myös kehittämistehtävän tuloksissa yhteisöohjautuvissa työtehtävissä auttavana tekijänä. Tulosten perusteella voidaan todeta, että edistämällä yhteisöllisyyttä työyhteisössä voidaan tukea yhteisöohjautuvuutta, ja toisinpäin. Saman ovat todenneet myös Larjovuori ym. (2021, 28–29), joiden mukaan yhteisöllisyys on niin yhteisöohjautuvuuden edellytys kuin toimivan yhteisöohjautuvuuden seuraus. Näin ollen yhteisöohjautuvassa työpaikassa panostamalla yhteisöllisyyteen ei lisätä pelkästään työhyvinvointia, vaan edistetään myös yhteisöohjautuvuuden toteutumista. Eettiset lähtökohdat ja luotettavuus Tässä opinnäytetyössä noudatettiin hyvän tieteellisen käytännön perusperiaatteita (Tutkimuseettinen neuvottelukunta, 2023) läpi koko prosessin. Tieteellisen käytännön perusperiaatteita eurooppalaisia ohjeistuksia mukaillen ovat luotettavuus, rehellisyys, vastuunkanto ja arvostus. Hyviä tieteellisiä menettelytapoja, joita tässä opinnäytetyössä hyödynnetiin, ovat muun muassa tieteellisen toiminnan huolellinen suunnittelu, toteutus ja dokumentointi, aikaisempi tutkimustieto huomioiden, työn eettisyydestä huolehtiminen, oikeaoppinen aineistojen käsittely ja hallinta, asianmukainen viittaus muihin aineistoihin, rehellinen ja avoin viestiminen, sekä yhteistyökumppanin kanssa tehtävä yhteistyö. Opinnäytetyön eettiset lähtökohdat Opinnäytetyö toteutettiin yleisesti hyvän tieteellisen käytännön perusperiaatteita, sekä Lapin AMK:n ohjeistuksia noudattaen. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan mukaan (Tutkimuseettinen neuvottelukunta, 2023) eettiset lähtökohdat näkyvät jo opinnäytetyön suunnitteluvaiheessa, sillä tarvittavat luvat ja suostumukset tulee huolehtia jo ennen varsinaisen tutkimusaineiston keruun aloittamista. Aineistonkeruuvaiheessa eettisten periaatteiden mukaisesti, kyselyyn vastaavien henkilöiden yksityisyyttä, ihmisarvoa, itsemääräämisoikeutta, sekä muita oikeuksia on kunnioitettu eettisten periaatteiden mukaisesti. Kyselyyn vastaamisen tulee olla vapaaehtoista ja tapahtua nimettömästi, sekä jokaista vastaajaa kunnioittaa ja kohdella tasa-arvoisesti (Vuori, 2021). Nämä eettiset lähtökohdat kulkivat mukana koko opinnäytetyöprosessin. Luotettavuuteen vaikuttavat tekijät Opinnäytetyötä tulee arvioida kokonaisuutena, jonka luotettavuuteen vaikuttavia tekijöitä ovat tarkasti määritelty tarkoitus ja tutkimuksen kohde, selvitys siitä, miksi aihe on valittu, kuinka aineistoa on kerätty, miten sitä on analysoitu ja mikä aikataulu on ollut. Luotettavuuteen vaikuttaa lisäksi tutkimuksen raportointi, tutkijan on kuvattava prosessi tarkasti ja niin, että lukija pystyy arvioimaan tuloksia. (Tuomi & Sarajärvi, 2018.) Luotettavuutta lisäävinä tekijöinä voidaan pitää useiden eri lähteiden ja aineistoiden käyttöä, eri näkökulmien tarkastelua, sekä tutkijoiden määrää. Kyselynä toteutettavan tutkimuksen luotettavuuteen voi vaikuttaa liian vähäinen taustatieto, joka johtaa kyselylomakkeen suunnittelun puutteellisuuteen. Liian epätarkasti muotoillut kysymykset voivat johtaa epäluotettaviin vastauksiin. Näiden lisäksi aineistoa analysoitaessa on muistettava kriittisyys, jotta tunnistetaan eri vaiheissa mahdollisesti ilmeneviä virheitä. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 105, 122, 138.) Tässä kehittämistehtävässä tulosten luotettavuus on pyritty varmistamaan mahdollisimman selkeillä kysymyksillä, tarpeeksi korkealla vastausprosentilla, sekä kyselyn anonyymiudella. Jokainen vastaaja on voinut vastata kysymyksiin täysin vapaasti, ilman että hänet tunnistetaan vastauksista. Kyselyn alussa vastaajille on kerrottu kyselyn tarkoitus, sekä avattu yhteisöllisyyden käsitettä, jotta jokaisella vastaajalla on tarvittavat lähtötiedot kyselyyn vastaamista varten. Huolellisesti koottu tausta-aineisto, sekä kyselyvastausten huolellinen analysointi lisäävät tulosten luotettavuutta ja yleistettävyyttä muille aloille. Käyttämällä kyselytutkimuksen lisäksi jotain toista aineistonkeruumenetelmää olisi mahdollisesti saatu moninaisempia tuloksia. Tutkimusmenetelmänä koko henkilöstölle suunnattu kyselytutkimus on kuitenkin kattava, sillä jokaisella on ollut mahdollisuus osallistua kyselyyn. Tulosten luotettavuutta arvioitaessa on huomioitava tulkinnanvaraisuudet aineistoa analysoitaessa. Laaditun kyselyn kysymykset ovat olleet avoimia kysymyksiä, jolloin myös liiallisen tulkinnan mahdollisuus analysointivaiheessa voi lisääntyä. Lisäksi kyselyyn vastanneiden määrissä oli hieman eroja kysymyksestä riippuen. Kehittämisehdotukset Kyselytutkimuksesta saatujen tulosten sekä tietoperustan perusteella olemme laatineet Oulun kaupunginkirjastolle kehittämisehdotuksia yhteisöllisyyden tukemiseksi. Kehittämisehdotukset on esitetty liitteessä 2. Kehittämisehdotukset koostuvat neljästä osasta, ja niiden toteutus voidaan jakaa toimintavuodelle kvartaaleittain. Liitteessä 2 kuvattuja kehittämisehdotuksia voidaankin lukea kuten vuosikelloa, jolloin yhteisöllisyyden kehittämisestä ja ylläpitämisestä muodostuu tiedostettu osa johtamista. Vaikka kehittämisehdotuksissa esitettyihin toimenpiteisiin osallistuvat osittain työntekijät, esihenkilö vastaa kehittämisehdotusten toimeenpanosta. Vuosikellon muotoon laadittua työkalua yhteisöllisyyden tueksi voidaan hyödyntää alasta riippumatta missä tahansa hajautetusti toimivassa työympäristössä. Ensimmäinen kohta kehittämisehdotuksissa on etäpalaverien käytäntöjen luominen tai päivittäminen yhdessä. Etäpalaverien huomioiminen yhteisöllisyyden kehittämisessä on tärkeää hajautetussa työympäristössä, jossa kaikki kommunikaatio ei tapahdu kasvotusten. Etäpalaverien pelisäännöt voidaan luoda esimerkiksi järjestämällä työpajoja, joissa työntekijät pääsevät vaikuttamaan sovittaviin sääntöihin, ja siten sitoutuvat niiden noudattamiseen. Pelisääntöjä voivat olla esimerkiksi se, että aina etäpalaverin alkaessa vaihdetaan kuulumisia vapaamuotoisesti, kaikki pitävät kameran päällä, tai että käsi pitää nostaa aina ylös, kun haluaa puheenvuoron. Yhteisten pelisääntöjen avulla vältytään paremmin väärinkäsityksiltä, jolloin myös yhteisöllisyyden muodostaminen ja ylläpitäminen on helpompaa. Kehitysehdotuksien toiseksi kohdaksi nostimme työajalla tapahtuvien yhteisöllisyyttä tukevien hetkien lisäämisen työarkeen, joita henkilökunta toivoi kyselyvastauksien perusteella lisää. Vastauksissa korostuivat erityisesti kasvokkaiset tapaamiset, jotta muidenkin kuin oman lähitiimin työntekijöihin pääsisi tutustumaan paremmin. Yhteisöllisyyttä tukevia toimia voivat olla lyhyemmät työpäivän aikana tapahtuvat yhteisölliset hetket, kuten yhteiset kahvi- ja lounastauot, taukoliikuntahetket tai porinatuokiot ennen kokouksia tai näiden yhteydessä. Näitä lyhyempiä hetkiä voidaan toteuttaa tarvittaessa myös etäviestintävälineitä käyttäen, esimerkiksi yhteisinä tiettynä ajankohtana tapahtuvina etä(kahvi)taukoina tai etätaukoliikuntahetkinä. Lisäksi etäkokouksien tai -koulutusten yhteyteen voisi lisätä aikaa vapaamuotoisempaan keskusteluun, jossa noudatettaisiin ensimmäisen kehitysehdotuksemme mukaisia etäpalaverien pelisääntöjä. Kyselyvastauksiin pohjautuen kehittämisehdotuksissamme suosittelemme myös lähikoulutusten ja -kehittämispäivien pitämistä säännöllisesti, sekä työyhteisön työhyvinvointi- ja virkistäytymispäiviä. Muita työajalla tapahtuvia yhteisöllisyyttä tukevia toimia voivat olla myös esimerkiksi erilaiset tempaukset (kuten anonyymit kollegan kehumislaput tai tiettyyn juhlapyhään liittyvät nyyttikestit), joita voidaan ideoida yhdessä työyhteisössä, sekä merkkipäivänä työntekijän huomioiminen työpäivän aikana (esimerkiksi yhteinen kahvitteluhetki syntymäpäivän kunniaksi). Muutamassa vastauksessa esiin nousivat myös maininnat riittävästä resurssoinnista ajan ja työntekijöiden suhteen, jotta työarjen keskellä olisi aikaa myös vapaammalle yhdessä olemiselle. Kehitysehdotuksissa kolmantena kohtana on yksikkökohtainen työhyvinvointiraha, joka mahdollistaa työntekijöiden itse suunnittelemat tyhy-hetket työajan ulkopuolella. Käyttökohteita voivat olla erilaiset tapahtumat, urheilulajikokeilut, ravintolakäynnit tai esimerkiksi teatteriesitykset. Työhyvinvointiraha voidaan antaa henkilöstölle käyttöön tiettynä ajankohtana vuodessa tai se voidaan käyttää vuoden aikana yhteen tai useampaan virkistäytymishetkeen ja sen määrä on henkilökohtainen. Osallistujamäärä siis määrittelee sen, kuinka paljon budjettia on käytössä. Työajan ulkopuolella järjestetyissä työnantajan tukemissa yhteisissä hetkissä tarjotaan työntekijöille mahdollisuus tutustua toisiinsa ilman työn velvollisuuksia ja edesautetaan yhteisöllisyyden tunteen syntymistä ja sen ylläpitoa. Vuosikellon neljäntenä ja viimeisenä kohtana on onnistumisen seuranta, palautteet ja toiveet seuraavalle vuodelle, sekä seuraavan vuoden suunnittelu. Jotta toimien onnistumista pystytään tarkkailemaan ja seuraamaan, kerätään vuoden viimeisellä neljänneksellä henkilöstöltä palaute kuluneen vuoden toimista yhteisöllisyyden edistämiseksi. Palautteiden ja toiveiden avulla esihenkilö voi huomioida henkilöstön tarpeet ja toiveet seuraavan vuoden vuosikellon suunnittelussa. Tarpeen mukaan vuosikellon osia voi muuttaa ja muokata vastaamaan näitä palautteista nousseita toiveita. Tulosten hyödynnettävyys ja jatkokehitysaiheet Kehittämistehtävässä toteutetun kyselyn tulokset vahvistavat tietoperustassakin esille tullutta havaintoa siitä, että yhteisöllisyys lisää työhyvinvointia. Kehittämistehtävä osoittaa, että yhteisöllisyys työpaikalla tulee nähdä organisaation voimavarana, johon kannattaa panostaa tietoisesti. Yhteisöllisyyden rakentumiseen ja ylläpitämiseen kannattaa panostaa johtamisessa eritoten hajautetussa työympäristössä, jossa tilanteita yhteisöllisyyden rakentumiseen täytyy rakentaa tietoisesti. Hyvä yhteisöllisyys luo yhteisöohjautuvalle organisaatiolle arvoa paitsi vahvistamalla työhyvinvointia, myös tukemalla yhteisöohjautuvaa toimintaa. Työn tuloksia voidaan hyödyntää ja siirtää laajasti erilaisiin organisaatioihin ja erityisesti sellaisiin, joissa työskennellään hajautetuissa työympäristöissä. Liitteessä 2 kuvaamiemme kehittämisehdotusten myötä olemme tunnistaneet jatkokehittämisaiheeksi toimenpiteissä onnistumisen seurannan. Jotta yhteisöllisyyden tukemiseksi tehdyt toimenpiteet ovat todella henkilöstölle hyödyllisiä, eivätkä vain näennäisiä toimenpiteitä, on seurannan kehittämiseksi tehtävä jatkotyöstöä. Tärkeää on pohtia, kuinka palautetta kerätään, dokumentoidaan ja jatkojalostetaan seuraavaa vuotta ajatellen toimivaksi kokonaisuudeksi. Lisäksi, jotta näiden kehittämisehdotuksien myötä muodostuneet toimenpide-ehdotukset tulisivat osaksi työarkea, olisi niiden tärkeää olla osana rakenteita jo työn suunnitteluvaiheessa. Työhyvinvointia tukevan toiminnan suunnittelemisen tukena voidaankin käyttää muodostamaamme yhteisöllisyyden vuosikelloa, mutta jatkokehittämisaiheena voidaan kuitenkin nähdä vielä myös se, miten nämä toimet saadaan konkreettisesti osaksi työn rakenteita. Lähteet Axtell, C., Hill, N. S., Nurmi, N & Raghuram, S. 2024. Unpacking Virtual Work’s Dual Effects on Employee Well-Being: An Integrative Review and Future Research Agenda. Journal of Management, 50(2), 752–792. Viitattu 05.01.2025 https://doi-org.ez.lapinamk.fi/10.1177/01492063221131535. Bengtsson, Mariette. (2016). How to plan and perform a qualitative study using content analysis. NursingPlus Open. 2. Viitattu 3.5.2025 https://doi.org/10.1016/j.npls.2016.01.001. Boyd, N. M. & Larson, S. 2023. Organizational cultures that support community: Does the competing values framework help us understand experiences of community at work? Journal of community psychology, 51(4), 1695–1715. Viitattu 22.4.2025 https://doi:10.1002/jcop.22950. Burger, M.J., King, O.C., van Exel, J & Wijngaards, I. 2021. Worker Well-Being: What it Is, and how it Should be Measured. Applied Research Quality Life, Vol 17, 795–832 (2022). Viitattu 04.05.2025 https://doi.org/10.1007/s11482-021-09930-w. Chang, H. H., Hsieh, P. & Fu, C. S. 2016. The mediating role of sense of virtual community. Online information review, 40(7), 882–899. Viitattu 23.4.2025 doi:10.1108/OIR-09-2015-0304. Cunliffe, A. L., de Vaujany, F., Hafermalz, E., Introna, L., Leclercq-Vandelannoitte, A. & Willems, T. 2024. Experiencing communality in collective activity: Four ways to generate sameness in differences. Management learning, 55(3), 353–365. Viitattu 4.2.2025 https://doi:10.1177/13505076241244787. Elo, S., Kajula, O., Tohmola, A. & Kääriäinen, M. 2022. Laadullisen sisällönanalyysin vaiheet ja eteneminen. Hoitotiede Vol 34 Nro 4 (2022). Viitattu 10.2.2025. https://journal.fi/hoitotiede/article/view/128987/78028. Elo, S. & Kyngäs, H. The qualitative content analysis process. The qualitative content analysis process. Journal of Advanced Nursing 62(1), 107–115. Viitattu 2.10.2025 https://doi.org/10.1111/j.1365-2648.2007.04569.x. Fornaciari, A., & Nikkola, T. 2024. Työntekijöiden tulkintoja yliopistotyöyhteisöön kuulumisen jännitteistä ja yhteisöllisyyden mahdollisuuksista. Tiedepolitiikka, Vol 49 Nro 4 (2024), 6–18. Viitattu 18.12.2024 https://doi.org/10.58957/tp.146212. Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. 15. uudistettu painos. Helsinki: Tammi. Houhala, K. & Hurmola-Remmi, H. 2022. Etä- ja monipaikkaisen työskentelyn uudistavat mahdollisuudet: esimerkki etätyöstä monipaikkaiseen työskentelyyn Heinolasta. Focus Localis, Vol 50 Nro 4 (2022), 78. Viitattu 05.01.2023 https://journal.fi/focuslocalis/article/view/122471/75520. Kaleva-Langinkoski, S. 2023. Yhdessä! Kohti uudenlaista työkulttuuria. Hankeraportti. Viitattu 2.1.2025 https://www.ouka.fi/media/3744/download. Kauhanen, J. 2016. Työhyvinvointi organisaation menestystekijänä: Kehittämisohjelman laatiminen. Helsinki: Kauppakamari. Larjovuori, R. & Heikkilä-Tammi, K. 2024. Työhyvinvoinnin rakentuminen ja edistäminen itseohjautuvassa organisaatiossa. Työelämän tutkimus, 22(2), 136–168. Viitattu 18.2.2025 https://doi:10.37455/tt.131483. Larjovuori, R. L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. 2021. Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa: Avaimia kehittämiseen. Tampere: Tampereen yliopisto. Viitattu 6.5.2025 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/136621/978-952-03-2019-5.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Lindeberg, P., Saunila, M., Lappalainen, P., Ukko, J. & Rantanen, H. 2024. The relationship between various social work environment elements and hybrid worker well-being. Facilities (Bradford, West Yorkshire, England), 42(15/16), 1–16. Viitattu 3.2.2025 doi:10.1108/F-03-2023-0019. Lyly-Yrjänäinen, M. 2024. Työolobarometri 2023. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2024:16. Viitattu 6.1.2025 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-917-9. Manka, M. & Manka, M. 2023. Työhyvinvointi. 3. Helsinki: Alma Talent. Martela, F. 2021. Itseohjautuvuus on yhteisöohjautuvuutta – ja sen lupaus on suuri. Teoksessa M. Gamrasni (toim.) Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen. Helsinki: Haaga-Helia julkaisut 3/2021, 11–18. Viitattu 7.1.2025 https://www.haaga-helia.fi/sites/default/files/file/2021-04/matkaopas2.pdf. Mertala, S., & Terävä, K. 2016. Yhteisöllinen työhyvinvointi: YTY- hankkeen havaintoja psykiatrisesta asumiskuntoutuksesta. Kuntoutus, 39(2), 36–42. Moser, A., & Korstjens, I. 2017. Series: Practical guidance to qualitative research. Part 3: Sampling, data collection and analysis. European Journal of General Practice, 24(1), 9–18. Viitattu 31.1.2025 https://doi.org/10.1080/13814788.2017.1375091. Ojasalo, K, Moilanen, T & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät: Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Ollila, S., Raisio, H., Vartiainen, P., Lindell, J., Pernaa, H., & Niemi, T. 2018. Organisaatio muutoksen pyörteissä – hajautuksessa asiantuntijoiden osaaminen esiin. Työelämän tutkimus, 16(4), 236–250. Viitattu 27.12.2024 https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/82692/41893. Opetus- ja kulttuuriministeriön asetus yleisistä kirjastoista 2.10.2017/660. Viitattu 27.3.2025 https://finlex.fi/fi/lainsaadanto/saadoskokoelma/2017/660. Oulun kaupunki 2025a. Kirjasto. Viitattu 2.1.2025 https://www.ouka.fi/kirjasto. Oulun kaupunki 2025b. Yhteistyö kirjastojen välillä. Viitattu 2.1.2025 https://www.ouka.fi/kirjastoyhteistyo. Paik, Y., Seo, M. & Jin, S. 2019. Affective Information Processing in Self-Managing Teams: The Role of Emotional Intelligence. The Journal of applied behavioral science, 55(2), 235–267. Viitattu 22.4.2025 doi:10.1177/0021886319832013. Salovaara, P. & Mäkkeli, J. 2021. Kohti yhteisöohjautuvuutta. Teoksessa M. Gamrasni (toim.) Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen. Helsinki: Haaga-Helia julkaisut 3/2021, 39–55. Viitattu 7.1.2025 https://www.haaga-helia.fi/sites/default/files/file/2021-04/matkaopas2.pdf. Schulte, P. & Harri, V. 2010. Well-Being at Work – Overview and Perspective. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, Vol 36 Nro 5 (2010), 422–429. Viitattu 04.05.2025 http://www.jstor.org/stable/40967878. Sosiaali- ja terveysministeriö 2024. Työturvallisuus ja työhyvinvointi. Viitattu 05.01.2025. https://stm.fi/tyohyvinvointi. Suhonen, M., Lunkka, N. & Turkki, L. 2019. Yksilöistä työyhteisöksi. Teoksessa V. Pietiläinen, A. Syväjärvi & R. Hyttinen (toim.) Johtamisen psykologia. 2., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Tampereen yliopisto & Tampereen ammattikorkeakoulu 2024. Työhyvinvoinnin kokonaisvaltainen malli. Viitattu 18.12.2024 https://www.tyohyvinvointi.fi/. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Turner, K. L., Monti, A. & Annosi, M. C. 2024. Unlocking the role of managers in self-managing teams. Strategy & leadership, 52(3/4), 20–26. Viitattu 10.2.2025 https://doi:10.1108/SL-11-2023-0113. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan HTK-ohje 2023. Helsinki: Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Viitattu 5.3.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf. Urrila, L., Siiriäinen, A., Mäkelä, L. & Kangas, H. 2025. Sense of belonging in hybrid work settings. Journal of Vocational Behavior 157 (2025) 104096. Viitattu 2.10.2025 https://doi.org/10.1016/j.jvb.2025.104096. Uusiautti, S., Hyvärinen, S. & Björkman, S. 2024. The Mystery of Remote Communality: University Students’ and Teachers’ Perceptions During the COVID-19 Pandemic. Human arenas: an Interdisciplinary journal of psychology, culture, and meaning, 7(1), 232–249. Viitattu 18.2.2025 https:// doi:10.1007/s42087-021-00262-7. Vaara, M. 2025a. Tutkimuslupa. Yksityinen sähköpostiviesti 31.3.2025. Viestin saaja: Noora Suvanto. Vaara, M. 2025b. Yamk opinnäytetyön aihe-ehdotus. Yksityinen sähköpostiviesti 20.1.2025. Viestin saaja: Noora Suvanto. Valli, R. & Aarnos, E. 2018. Ikkunoita tutkimusmetodeihin: 1, Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus. Vartiainen, M., & Vanharanta, O. 2023. Hybrid work: Definition, origins, debates and outlook. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Viitattu 31.12.2024 http://dx.doi.org/10.13140/RG.2.2.12847.71844. Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen: Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. 1. painos. Helsinki: Edita Publishing Oy. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5. päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Vuori, J. 2021. Tutkimusetiikka ihmistieteissä. Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 5.3.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/tutkimusetiikka/tutkimusetiikka-ihmistieteissa/. Weerheim, W., Van Rossum, L. & Ten Have, W. D. 2019. Successful implementation of self-managing teams. International journal of health care quality assurance incorporating Leadership in health services, 32(1), 113–128. Viitattu 6.5.2025 doi:10.1108/LHS-11-2017-0066. LIITTEET Liite 1. Kysely yhteisöllisyyden vaikutuksista työhyvinvointiin Oulun kaupunginkirjaston henkilöstölle Liite 2. Kehittämisehdotuksia yhteisöllisyyden tueksi