Näkökulmia etäjohtamiseen

Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytteiden tuloksista

Toimitus ja esipuhe:

• Maria Kasanen, LitT, yliopettaja, Osallisuus ja toimintakyky, Lapin ammattikorkeakoulu

Artikkelien kirjoittajat:

• Katariina Fitzgerald, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Mirella Hautala, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Taneli Kortelainen, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Emma Manninen, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Joona Salo, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Enni Salovaara, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Jenni Soudunsaari, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Katja Viitanen, YAMK-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu

Tiivistelmä

Digitalisaation ja koronapandemian vauhdittama etätyön yleistyminen vaatii johtajilta uudenlaista osaamista etäjohtamiseen. Julkaisun tavoitteena on kuvata työelämän kehittämisestä ja etäjohtamisesta kiinnostuneille lukijoille konkreettisia työelämän kehittämisprosesseja ja etäjohtamisen käytäntöjä sekä innostaa lukijaa kehittämään oman organisaationsa etäjohtamista.

Julkaisu koostuu tietoperustasta ja kolmesta artikkelista, jotka tarkastelevat erilaisia etäjohtamiseen liittyviä näkökulmia työelämän kehittämistarpeista käsin ja aidoissa työelämän toimintaympäristöissä. Ensimmäinen artikkeli käsittelee vuorovaikutuksen johtamista hajautetussa työympäristössä ja tuottaa työkalupakin vuorovaikutuksen johtamiseen. Toinen artikkeli tarkastelee merkityksellistä asiakaskokemusta B2B-liiketoiminnassa ja kokoaa käsikirjan B2B-asiakaskokemuksen johtamiseen. Kolmas artikkeli pureutuu työhyvinvoinnin tiedolla johtamiseen ja tarjoaa toimintamallin työhyvinvoinnin etäjohtamisen tueksi. Artikkelit perustuvat Lapin ammattikorkeakoulun Digiajan palvelujohtamisen asiantuntija YAMK-tutkinnon monialaisessa opinnäyteprosessissa toteutettuihin työelämän toimeksiantoihin.

---

Esipuhe

Maria Kasanen

Suomalaista työelämää ja sen muutosta on seurattu tutkimuksin jo vuosikymmenien ajan (Sutela, Viinikka & Pärnänen 2024). Erilaiset sekä hitaammin etenevät että nopeat ja osin yllättävätkin muutokset ovat vaikuttaneet työelämään niin kansallisesti kuin kansainvälisesti. Muun muassa teknologian kehittymisen mukanaan tuoma digitalisaatio ja koronapandemia ovat muuttaneet työelämää merkittävästi (Vitola & Christopoulos 2023).

Työolotutkimuksen (Sutela ym. 2024, 75) mukaan digitalisaatio on näkynyt suomalaisessa työelämässä tietotekniikan käytön lisääntymisenä. Vuoden 2023 tietojen mukaan tietotekniikkaa käyttävien osuus on vakiintunut noin 90 prosentin tuntumaan suomalaisten palkansaajien joukossa. Tuolloin palkansaajista tietotekniikkaa käytti lähes koko ajan työssään 36 prosenttia ja vähintään puolet työajastaan 62 prosenttia. (Sutela ym. 2024, s. 75.)

Digitalisaation lisäksi yhtenä merkittävänä työelämän nopean muutoksen aiheuttajana näyttäytyy koronapandemia, joka osaltaan pakotti myös työelämän muuttumaan ja sopeutumaan. Koronapandemian myötä muun muassa etätyö lisääntyi huomattavasti myös sellaisilla aloilla, joilla etätyöhön ei oltu aikaisemmin totuttu (Ruohomäki ym. 2020). Etätyö on työnantajan kanssa sovittua, ajasta ja paikasta riippumatonta ansiotyötä, joka tehdään muualla kuin varsinaisella työpaikalla ja joka toteutuu pääsääntöisesti tietotekniikan välityksellä. Etätyöstä puhutaan myös silloin, kun etänä työskentely on vain osittaista (Tilastokeskus ei pvm.).

Kansainvälisesti Suomi sijoittuu niiden Pohjoismaiden ja Länsi-Euroopan maiden joukkoon, joissa etätyön tekeminen kotoa käsin näyttäytyi jo ennen koronapandemiaa melko yleisenä ja myös lisääntyi voimakkaasti koronapandemian myötä (Vitola & Christopoulos 2023). Kokonaisuudessaan etätyötä tekevien palkansaajien määrä on hieman laskenut koronapandemian aikaisesta huipusta, mutta se on edelleen yleisempää kuin ennen koronapandemiaa, sillä etätyötä teki vuoden 2023 tilaston mukaan 35 prosenttia palkansaajista (Tilastokeskus 2024). Työolotutkimuksen (Sutela ym. 2024, 226–227, 233) mukaan näyttääkin siltä, että vuonna 2023 koti oli jo 16 prosentille ja työnantajan tilat enää 67 prosentille pääasiallinen työnteonpaikka. Toisaalta etätyön tekeminen ei ollut työtehtävien vuoksi edes mahdollista noin puolella palkansaajista (Sutela ym. 2024, 226–227, 233).

Täysin tai osittain aikaan ja paikkaan sitomatonta teknologian välityksellä tapahtuvaa työskentelyä kuvaamaan käytetään etätyön lisäksi myös useita muita käsitteitä (Lamovšek & Černe 2023). Näitä etätyön lähikäsitteitä ovat mm. hybridityö (Vartiainen & Vanharanta 2023), monipaikkainen työ (Sutela ym. 2024, s. 228), hajautettu työ ja virtuaalityö (Lamovšek & Černe 2023). Riippumatta käytetystä termistä on näissä käsitteissä havaittavissa työhön vaikuttavia yhteisiä tekijöitä, jotka ovat muuttaneet työelämää. Yhteisten tekijöiden voidaan nähdä kohdistuvan siihen, että 1) yhdessä työskentelevät henkilöt eivät kaikki työskentele samassa paikassa samaan aikaan ja 2) teknologiaa käytetään työn suunnittelussa, koordinoinnissa ja toteutuksessa sekä työssä tapahtuvassa vuorovaikutuksessa (Lamovšek & Černe 2023). Näiden työn muutokseen liittyvien piirteiden myötä on loogista, että myös johtaminen muuttuu työelämässä (Torre & Sarti 2020). Johtaminen ei enää tapahdu vain yhteisessä fyysisessä tilassa, vaan yhä useammin hajautetuissa ja virtuaalisissa työympäristöissä.

Työelämän muutosten myötä johtaminen vaatii osaamista sekä kasvokkain tapahtuvasta johtamisesta, että etäjohtamisesta (Caputo ym. 2024). Johtaminen nähdään toisaalta johtamisen taitona ja kyvykkyytenä, mutta myös johtajan ja alaisten yhteisenä prosessina, joka ohjaa ja kannustaa toimintaa kohti yhteisiä tavoitteita, tukee yhteistyötä ja edistää sekä organisaation että sen jäsenten kehittymistä ja kasvua (Bugaj & Sulyma 2022). Etätyön myötä johtamiseen kytkeytyvät myös etäjohtamisen näkökulmat eli yhdessä työskentelevien hajautuneisuus ajan ja paikan suhteen sekä vuorovaikutus ja työn koordinointi tieto- ja viestintäteknologian välityksellä (Höddinghaus ym. 2024). Vaikka kasvokkain tapahtuvassa johtamisessa ja etäjohtamisessa voidaan nähdä paljon yhtäläisyyksiä, niin molemmissa on myös omat erityispiirteensä (Caputo ym. 2024), joiden vuoksi johtamiseen eri tilanteissa tulee kiinnittää huomiota työelämän kehittämisessä.

Ammattikorkeakoulujen yhdeksi tehtäväksi on määritelty työelämää edistävän ja uudistavan soveltavan tutkimuksen ja kehittämistoiminnan toteuttaminen (Ammattikorkeakoululaki 2014/932 § 4), joka osaltaan vastaa työelämän muutokseen. Tämä julkaisu kokoaa Lapin ammattikorkeakoulun Digiajan palvelujohtamisen asiantuntija YAMK-tutkinnon moniammatillisessa opinnäytetyöprosessissa syntyneet artikkelit. Opinnäytetyöt vastaavat aitoihin työelämän toimeksiantoihin ja näin ollen työelämästä nouseviin kehittämistarpeisiin. Julkaisun tavoitteena on tarjota lukijoille käytännönläheisiä näkökulmia etäjohtamiseen, tuoda esiin opinnäytetyönä tuotetuissa artikkeleissa esiteltyjä kehittämismenetelmiä ja konkreettisia etäjohtamisen käytäntöjä sekä innostaa lukijaa kehittämään oman organisaationsa etäjohtamista. Julkaisu on kohdennettu työelämän kehittämistyöstä kiinnostuneille ja esihenkilöille, jotka työssään toteuttavat etäjohtamista.

Julkaisu koostuu yhteisestä tietoperustasta ja kolmesta etäjohtamista eri näkökulmista käsittelevästä artikkelista. Artikkelien esille tuomat erilaiset tarkentavat teemat laajentavat etäjohtamisen näkökulmia ihmisten johtamisesta vuorovaikutuksen johtamiseen, asiakaskokemuksen johtamiseen ja työhyvinvoinnin tiedolla johtamiseen. Artikkeleissa kuvattu tutkimuksellinen kehittämistoiminta kohdistuu erilaisiin työelämän toimintaympäristöihin, joita kuitenkin yhdistää toimijoiden työn tekemisen sitomattomuus yhteiseen paikkaan tai aikaan ja tieto- ja viestintäteknologian käyttö työhön liittyvässä vuorovaikutuksessa ja työn koordinoinnissa.

Ensimmäisessä artikkelissa Katariina Fitzgerald, Mirella Hautala ja Enni Salovaara paneutuvat vuorovaikutuksen johtamiseen hajautetussa työympäristössä. Toisessa artikkelissa Emma Manninen ja Jenni Soudunsaari tarkastelevat merkityksellistä asiakaskokemusta ja sen johtamista B2B-liiketoiminnassa. Kolmas, Taneli Kortelaisen, Joona Salon ja Katja Viitasen, artikkeli käsittelee työhyvinvoinnin tiedolla johtamista. Jokainen näistä artikkeleista kuvaa kehittämistyön lopputuloksena tuotettuja konkreettisia työelämän kehittämiseen tähtääviä tuotoksia, työkalupakin vuorovaikutuksen johtamiseen, käsikirjan B2B-asiakaskokemuksen johtamiseen ja toimintamallin työhyvinvoinnin etäjohtamisen tueksi. Ennen kaikkea monialaisena opinnäytetyönä toteutetut kehittämistyöt tarjoavat työkaluja toimeksiantajien käyttöön. Julkaisu kokonaisuudessaan on kuitenkin laajemminkin hyödynnettävissä ja sovellettavissa työelämän kehittämiseen erityisesti etäjohtamisen näkökulmasta.

Valtioneuvoston asetus ammattikorkeakouluista (2014/1129 § 5) kuvaa yhdeksi ylemmän ammattikorkeakoulun tutkinnon tavoitteeksi mahdollistaa opiskelijoille asiantuntija- ja johtamistehtävissä tarvittavat työelämän kehittämiseen tähtäävät tiedot ja taidot. Artikkelien kirjoittajina toimineet Digiajan palvelujohtamisen asiantuntija YAMK-tutkinnon opiskelijat ovat työelämän kehittämisen lisäksi aihevalinnallaan ja konkreettisella kehittämistoiminnallaan vahvistaneet omaa tiedollista ja taidollista osaamistaan asiantuntija- ja johtotehtävistä sekä työelämän kehittämisestä ja näin kulkeneet harppauksin kohti ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon tavoitetta. Moniammatillinen opinnäytetyöprosessi on tarjonnut mahdollisuuden nähdä asioita eri alojen asiantuntijoiden silmin ja kehittää monialaista työskentelyä osana kehittämistyötä. Lähes puolentoista vuoden mittainen opinnäyteprosessi on vienyt monialaista etäjohtamisen teemaryhmää ja kunkin artikkelin koostanutta opinnäytetyöryhmää erilaisten opettavaisten vaiheiden kautta kohti onnistunutta lopputulosta.

Kiitos artikkelien kirjoittajille, Katariina Fitzgerald, Mirella Hautala, Taneli Kortelainen, Emma Manninen, Joona Salo, Enni Salovaara, Jenni Soudunsaari ja Katja Viitanen, yhteisestä matkasta opinnäytetyöprosessissa ja kokoomateoksen koostamisessa. Kiitos myös työelämän yhteistyökumppaneille, jotka ovat osaltaan tukeneet opinnäytetyöprosessin etenemistä ohjauksellaan ja tarjoamalla aidot työelämälähtöiset toimeksiannot ja omat toimintaympäristönsä kehittämistyön kohteeksi. Kiitos myös opettajakollegoille, joiden kanssa olemme monialaisessa yhteistyössä kulkeneet läpi opinnäytetyön ohjausprosessin.

Toivon, että tämä kokoomajulkaisu osaltaan tukee työelämän kehittämistä ja etäjohtamista sekä innostaa uusiin opinnäytetöihin ja kehittämistehtäviin nostamiensa jatkokehittämisehdotusten myötä. Vain muutos on pysyvää, joten myös kehittämistyö on jatkuvaa. 

Lähteet

Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932. Viitattu 2.12.2025 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2014/20140932

Bugaj, J. & Sulyma, A. 2022. Problems in defining leadership – a systematic literature review. Krakow Review of Economics and Management / Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2(996), 99–117. Viitattu 3.12.2025. https://doi.org/10.15678/ZNUEK.2022.0996.0206

Caputo, A., Toscano, F., Dolce, V. & De Angelis, M. 2024. Leadership in face-to-face and virtual teams: a systematic literature review on hybrid teams management. Informing Science: The International Journal of an Emerging Transdiscipline 27, Article 8. Viitattu 2.12.2025. https://doi.org/10.28945/5342

Höddinghaus, M., Nohe, C. & Hertel, G. 2024. Leadership in virtual work settings: what we know, what we do not know, and what we need to do. European Journal of Work and Organizational Psychology 33(2), 188–212. Viitattu 2.12.2025. https://doi.org/10.1080/1359432X.2023.2250079

Lamovšek, A. & Černe, M. 2023. Past, present and future: a systematic multitechnique bibliometric review of the field of distributed work. Information and Organization 33(2), 100446. Viitattu 3.12.2025. https://doi.org/10.1016/j.infoandorg.2022.100446

Ruohomäki, V., Tuomivaara, S., Holappa-Mattila, P., Monni, T.-M., Perttula, P., Alanko, T. & Toppinen-Tanner, S. 2020. Etätyö koronaepidemian hallitsemisessa sekä vaikutukset työhyvinvointiin ja töiden sujumiseen. Psykologia 55(5), 388–395. Viitattu 3.12.2025. https://doi.org/10.62443/psykologia.v55i5.97560

Sutela, H., Viinikka, J. & Pärnänen, A. 2024. Työolot murrosten keskellä: Työolotutkimuksen tuloksia 1977–2023. Helsinki: Tilastokeskus. Viitattu 3.12.2025 https://otos.stat.fi/handle/123456789/38668

Tilastokeskus. 2024. Etätyötä tekevien osuus vuonna 2023 laskenut korona-ajasta, mutta korkeampi kuin pandemiaa edeltävinä vuosina. Viitattu 3.12.2025 https://stat.fi/julkaisu/cln0hlj6d8jlh0avttwdum2g2

Tilastokeskus. Ei pvm. Etätyö. Viitattu 3.12.2025 https://stat.fi/meta/kas/etatyo.html

Torre, T. & Sarti, D. 2020. The “way” toward e-leadership: some evidence from the field. Frontiers in Psychology 11, 554253. Viitattu 2.12.2025. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.554253

Valtioneuvoston asetus ammattikorkeakouluista 19.12.2014. Viitattu 2.12.2025 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2014/20141129

Vitola, A. & Christopoulos, G. 2023. Telework trends in Europe: who are up-and-coming, leaders, losing ground or laggards? Baltic Journal of Real Estate Economics and Construction Management 11(1), 305–314. Viitattu 3.12.2025. https://doi.org/10.2478/bjreecm-2023-0019

---

Näkökulmia etäjohtamiseen

Katariina Fitzgerald, Mirella Hautala, Taneli Kortelainen, Emma Manninen, Joona Salo, Enni Salovaara, Jenni Soudunsaari & Katja Viitanen

Johdanto

Digitalisaatio ja koronapandemia ovat vauhdittaneet etätyön vakiintumista osaksi yhä useamman työelämää. Etätyöllä tarkoitetaan pääasiassa työpaikan ulkopuolella tehtävää työtä ja se kattaa myös hybridityön ja monipaikkaisen työn. (Työterveyslaitos 2025a.) Etätyö ei ole kuitenkaan uusi asia; Suomessa sitä on tehty nykymuodossaan internetin välityksellä yli 30 vuotta (Kuisma & Sauri 2021, 7). Kansainvälinen työjärjestö ILO (2020, 4–5) kertoo kotoa työskentelyn olleen yleistä jo 1900-luvun alussa, Yhdysvalloissa 1940- ja 1950-luvuilla ja olevan sitä nytkin Italiassa muotiteollisuudessa sekä Intiassa, jossa on kymmeniä miljoonia kotona työskenteleviä. Myös ”telecommuting” eli työn tekeminen kotoa tietokoneiden avulla on ensimmäisen kerran tullut osaksi työntekoa jo 1970-luvulla.

Etätyö yleisesti edellyttää työntekijän, esihenkilön ja työnantajan välistä luottamusta. Etätyö tuo paljon etuja, kuten autonomiaa ja työnteon joustavuutta, mutta tuo mukanaan myös haasteita, kuten vuorovaikutuksen vähenemistä ja esihenkilön tuen heikentymistä. (Työterveyslaitos 2025a.) Etätyön myötä myös johtamisen käytännöt muuttuvat (Kuisma & Sauri 2021, 13). Silvan (2016, 3) mukaan johtajuutta on perinteisesti pidetty henkilön ominaisuutena, mutta nykyään johtajuus voidaan nähdä monimuotoisena ilmiönä, jossa esimerkiksi asiayhteydellä on merkittävä rooli. Benzel (2021, xvii) kiteyttää, millainen on hyvä johtaja: ympäristöstään tietoinen, jatkuvasti empaattinen, itseohjautuva ja itsensä tiedostava, päätöskykyinen ongelmanratkaisija – visionääri, joka kuuntelee, motivoi, ja myös löytää tasapainon itsekkyyden ja epäitsekkyyden välillä. Työterveyslaitoksen (2024) mukaan johtamistaitoja voi oppia ja kehittää – ja hyvä johtaminen voi parantaa työntekijöiden työhyvinvointia, työn imua, sitoutumista sekä työn tuottavuutta. Pentikäisen (2009, 137) mukaan johtaminen on ennen kaikkea vuorovaikutusta ja viestintää, koska on tärkeä kertoa hankalistakin asioista ymmärrettäväsi ja kuunnella tarkasti.

Paikasta riippumattoman työn ja itseohjautuvuuden lisääntyessä painopiste johtamisessa siirtyy asioista ihmisiin (Vilkman 2023, 349); etäjohtaminen on ensisijaisesti ihmisten johtamista. Etäjohtaminen voi olla etätyön, hajautetun työn, ajasta ja paikasta riippumattoman työn sekä liikkuvan työn johtamista. Etäjohtamisen tärkeitä lähtökohtia ovat luottamus ja arvostus, avoimuus ja yhteisöllisyys sekä toimivat pelisäännöt ja vuorovaikutus. (Vilkman 2016, 12–14, 25, 57.)

Tämä kokoomateos sisältää kolme artikkelia, jotka tarkastelevat etäjohtamista eri näkökulmista ja auttavat hahmottamaan, mitä johtaminen merkitsee nykypäivän muuttuvassa ja virtuaalistuvassa työelämässä. Modernissa organisaatiossa johtaminen voi tarkoittaa ihmisten johtamisen lisäksi esimerkiksi vuorovaikutuksen, kokemusten, tiedon ja toimintamallien tavoitteellista ohjaamista.

Katariina Fitzgerald, Mirella Hautala ja Enni Salovaara tarkastelevat artikkelissaan Vuorovaikutuksen johtaminen hajautetussa työympäristössä sitä, miten vuorovaikutuksesta tulee keskeinen johtamisen kohde, kun työ ei enää tapahdu samassa paikassa. Emma Manninen ja Jenni Soudunsaari syventyvät artikkelissaan Kohti merkityksellistä asiakaskokemusta – Käsikirja B2B-asiakaskokemuksen johtamiseen siihen, miten johtaminen ulottuu organisaation rajojen yli asiakkaiden arkeen ja kokemuksiin organisaatiossa, jossa työ tapahtuu virtuaalisesti. Taneli Kortelainen, Joona Salo ja Katja Viitanen puolestaan tarkastelevat etäjohtamista tiedolla johtamisen kautta artikkelissaan Työhyvinvointia tiedolla johtaen – Toimintamalli etäjohtamisen tueksi. Tiedolla johtaminen tarjoaa välineitä ennakoida, tunnistaa ja tukea työhyvinvoinnin tarpeita tavalla, joka palvelee sekä yksilöä että organisaatiota.

Näiden johtamista käsittelevien näkökulmien kautta hahmottuu kokonaisuus, jossa johtaja toimii ennen kaikkea mahdollistajana, joka luo rakenteita, toimintatapoja ja olosuhteita, jotka tukevat sekä yksittäisten työntekijöiden kasvua ja kehittymistä että organisaation toimintaa kohti asetettuja tavoitteita. Yhdessä nämä artikkelit osoittavat, että johtaminen on monikerroksista. Se on ilmiöiden ja rakenteiden johtamista, joka ylittää perinteisen henkilöstöjohtamisen rajat ja mahdollistaa organisaation ja sen jäsenten toiminnan kohti tavoitteita.

Seuraavissa luvuissa tarkastellaan etäjohtamista, vuorovaikutusjohtamista, asiakaskokemuksen johtamista, tiedolla johtamista sekä työhyvinvointia keskeisten käsitteiden avulla. Tavoitteena on luoda lukijalle johdonmukainen viitekehys artikkelikokoelman teemojen ymmärtämiseksi. Lisäksi esittelemme artikkeleissa hyödynnetyt tutkimusotteet ja kehittämismenetelmät sekä aineistonkeruun, analyysin ja luotettavuuden arvioinnin.

Etäjohtaminen tulevaisuuden työelämässä

Romanin ym. (2019, 862) mukaan etäjohtaminen (e-leadership) on moniulotteinen ja kattava käsite, jossa eri osa-alueet liittyvät toisiinsa. Belitski ja Liversage (2019, 65) määrittelevät etäjohtamisen dynaamiseksi vuorovaikutusprosessiksi, jossa yhdistyvät teknologiat ja niiden tunteminen, organisaation henkilöstö ja kulttuuri sekä muut sidosryhmät ja yhteyksien luominen. Van Wartin, Romanin, Wangin ja Liun (2019, 80–97) mukaan etäjohtaminen on sähköisten ja perinteisten vuorovaikutus- ja viestintämenetelmien tehokasta käyttöä ja yhdistämistä. Etäjohtaminen edellyttää ymmärrystä tieto- ja viestintäteknologiasta, uusien teknologioiden harkittua käyttöönottoa sekä taitoa toimia valittujen teknologioiden parissa. Gassenin (2022, 161) mukaan digitaalinen työympäristö on uusi ilmiö ja sen vaikutukset johtamiseen ovat vasta rakentumassa.

Tulevaisuuden työelämässä etä- ja virtuaalityön johtaminen on osa esihenkilön ydinosaamista, ja ihmisten johtamisen taidon lisäksi tieto- ja viestintäteknologiaosaaminen korostuu. Jokaisessa organisaatiossa on yksilölliset, tarpeisiin muotoutuneet toimintatavat toimia yhdessä etänä, ja joskus etäjohtaja ei välttämättä näe työntekijää päivittäin, viikoittain tai muutamaa kertaa enempää vuodessa. Tutkimusten mukaan etä- ja virtuaalijohtaminen ei ole haasteellisempaa kuin samapaikkainen johtaminen, mutta esihenkilöiden kokemuksien mukaan se on kuitenkin vaikeampaa. Tämä yleensä johtuu siitä, että tiimiä yritetään johtaa samoilla periaatteilla, vaikka etä- ja virtuaalijohtamisen myötä myös toimintatapoja ja käytänteitä tulisi muuttaa toimintaympäristöön sopiviksi. (Vilkman 2016, 15–21.) 

Etäjohtamiseen liittyy varsinkin nykyään usein muutos: esimerkiksi työntekijälle oman työn siirtyminen virtuaaliympäristöön voi olla hyvinkin iso asia. Kallankarin (2019, luku ”Ihmisten johtaminen muutoksessa”) mukaan muutoksen keskellä johtaminen vaatii motivointia, sitouttamista ja osallistamista. Lisäksi tiimien johtaminen eroaa yksittäisen ihmisen johtamisesta, sillä tiimi voi toimia ennakoimattomalla tavalla – mutta luottamusta voi rakentaa esimerkiksi vuorovaikutuksella. Laitinen ja Stenvall (2019, 116) painottavat, että työyhteisöiden vuorovaikutussuhteet ovat yllätyksellisiä ja monipuolisia jo valmiiksi, ja muutostilanteessa ne vaikuttavat koko organisaation sopeutumiseen. Myös vuorovaikutuksen johtamisen tärkeys korostuu silloin, kun meneillään on paljon muutoksia (Nissilä & Vartiainen 2022, 22).

Vuorovaikutusjohtamisen merkitys

Vuorovaikutus on ihmisten välistä konkreettista sanallista ja sanatonta viestintäkäyttäytymistä: viestien vaihtoa, luomista, havaitsemista ja tulkintaa sekä niihin reagoimista. Vuorovaikutuksessa välittyy aina jokin viesti, ja samalla viestijöiden välille muodostuu viestintäsuhde. Puheen lisäksi vuorovaikutuksessa on tärkeää myös kuunnella muita. (Isotalus & Rajalahti 2017, 15–20.) Vuorovaikutuksella rakennetaan yhteistä ymmärrystä työn luonteesta ja luodaan yhteisiä merkityksiä. Tämä on riippuvaista paitsi yksilöstä ja koko yhteisöstä, myös kontekstista ja kulttuurista. Kun jokin on vialla, se näkyy usein vuorovaikutuksen oireiluna (Kankaanpää, Laakso & Vikkula 2021, 17–18, 21, 203.)

Vuorovaikutuksen merkitys korostuu etä- ja hybridityössä. Etätyö luo myös haasteita vuorovaikutukselle, sillä viestintäkanavia voi olla useita ja tietoa liikkuu paljon. Siksi organisaation onkin tärkeää valita oikeat kanavat viestimiselle ja varmistaa, että työntekijät saavat riittävästi tukea ja koulutusta. (Kohtalokas, Kopakka & Koskitalo 2023, 59–61.) Nykyään organisaatioiden johtamisessa korostuukin se, että yhteisöä pitää koossa yksilöiden välinen sosiaalinen vuorovaikutus, jonka ylläpitäminen ja johtaminen on johdon tärkeä tehtävä (Hämäläinen, Maula & Suominen 2016). Tämän kokoelman artikkelissa Vuorovaikutuksen johtaminen hajautetussa työympäristössä tarkastellaan vuorovaikutuksen johtamisen merkitystä finanssialan yrityksessä.

Usein esihenkilön ja alaisen välinen vuorovaikutus vähenee etäjohtamisessa, mutta samalla olisi muistettava, että vapaamuotoinen vuorovaikutus vaikuttaa myös luottamuksen rakentumiseen (Vilkman 2023, 265). Vuorovaikutuksessa myös kehittyy ihmisten empatia toisia kohtaan (Paakkanen 2022, 48). Koronapandemian jälkeen monipaikkainen, kokonaan etänä ja virtuaalisesti tehtävä työ on vain lisääntynyt: vuonna 2023 etätyötä teki 46 % palkansaajista joko päivittäin, viikoittain, kuukausittain tai satunnaisesti (Lyly-Yrjänäinen 2024, 63–64). Tällaisessa työssä kyky kuunnella, keskustella ja vuorovaikuttaa nousee entistäkin tärkeämmäksi (Vilkman 2023, 327), koska vuorovaikutuksen puute heikentää yhteisöllisyyttä, motivaatiota ja sitoutuneisuutta ja tätä kautta tietenkin myös työn tuloksia (Vilkman 2016, 41).

Vuorovaikutusten johtamiseen liittyy paitsi erilaisten verkostoiden johtaminen, myös maineen johtaminen. Yhteisöllisyyttä, me-henkeä ja organisaatiokulttuuria vahvistava viestintä näkyy myös potentiaalisille työnhakijoille ja vaikuttaa organisaation maineeseen ja organisaatiosta muodostettaviin mielikuviin (Juholin 2022, 58–59). Kun johdetaan mainetta, johdetaankin itse asiassa ihmisten ja organisaation kohtaamisia (Ruokolahti 2020, 50–51). Mainetta rakentaa myös vastuullisuusviestintä, jolla epäonnistuessaan voi olla suuri vaikutus maineeseen (Fombrun 2005, 7). Erilaisten vuorovaikutusten johtaminen etänä näyttääkin olevan yksi tärkeimmistä johtamisen osa-alueista nykypäivänä, sillä se linkittyy kaikkeen organisaation toiminnassa.

Kokemustakin voi johtaa

Asiakaskokemuksen johtaminen voidaan jakaa strategiseen ja operatiiviseen johtamiseen. Strateginen taso määrittää, millaista asiakasarvoa ja arvolupausta organisaatio tavoittelee sekä millä keinoilla se pyritään saavuttamaan. Omistajien ja hallituksen linjaukset, riskinottohalu ja kasvutavoitteet luovat raamit asiakaskokemuksen kehittämiselle. Strategiset valinnat kohdistuvat erityisesti asiakkaan kokemaan arvoon, kilpailukeinoihin ja arvolupaukseen. Se, millaista asiakasarvoa organisaatio aikoo asiakaskokemuksen kautta asiakkailleen luoda, on keskeisin strateginen valinta, joka määrittää kaikkea muuta tekemistä. Operatiivinen taso puolestaan vastaa siitä, miten strateginen asiakaskokemus toteutetaan käytännössä eri kosketuspisteissä, ja millä työkaluilla sitä johdetaan ja kehitetään systemaattisesti. (Saarijärvi & Puustinen 2020, luku “Strategiana asiakaskokemus: Miten asiakaskokemus kytkeytyy organisaatioiden strategiaan?”) Artikkelissa Kohti merkityksellistä asiakaskokemusta – Käsikirja B2B-asiakaskokemuksen johtamiseen tarkastellaan asiakaskokemuksen operatiivista johtamista virtuaalisessa työympäristössä toimivassa organisaatiossa.

Asiakaskokemuksen johtaminen on ennen kaikkea tietoista toimintaa. Se on asiakkaan tunteiden ja ajatusten ymmärtämistä, kosketuspisteiden ja asiakaspolkujen suunnittelua ja niiden jalkauttamista yrityksessä sisäisesti. (Meyer & Schwager 2017, 120.) Se on jatkuva prosessi, johon vaikuttavat asiakkaiden muuttuvat odotukset. Asiakkaiden muuttuvaan odotusarvoon vaikuttavat muun muassa tiedon saatavuus, läpinäkyvyys ja teknologian kehittyminen. Asiakas saa jatkuvasti eri kanavista tietoa muiden asiakkaiden kokemuksista ja peilaa niitä omiinsa. Yksi erinomainen, odotukset ylittävä kokemus asettaa uuden lähtötason seuraaville. (Gerdt & Eskelinen 2018, 71.) Odotukset voivat muovaantua myös ympäristötekijöiden myötä: markkinatilanne, kilpailu ja asiakkaan henkilökohtaiset tilanteet vaikuttavat odotuksiin. Ideaalisti, hyvällä suunnittelulla sekä arkiset rutiinitoimenpiteet että huippukokemukset tuntuvat mukavilta ja tehokkailta. Tyytymättömyyden hetkellä kokemusten suunnittelun taito korostuu, ja taidokas asiakaskokemuksen hallinta voi kääntää suunnan. (Meyer & Schwager 2017, 120.) Asiakaskokemuksen johtaminen edellyttää perinteistä kaupantekoa ja asiakassuhdeajattelua laajempaa näkökulmaa. Johtamisessa korostuvat asiakkaan odotusten johtaminen, lupausten lunastaminen sekä asiakkaan kohtaamiseen, kommunikointitapoihin ja tunteisiin vaikuttavat tekijät. (Holma ym. 2021, 36–37.)

Vaikka virtuaalityö lisääntyy, harvassa organisaatiossa toiminta tapahtuu täysin ilman asiakkaan ja palveluntuottajan välistä kontaktia. Bhattacharjee, Moreno ja Ortega (2016, 3) korostavatkin, että asiakaskokemuksen onnistunut toteuttaminen edellyttää, että johto kykenee viemään suunnittelemansa vision käytännön tasolle asiakasrajapintaan ja muuntamaan sen konkreettisiksi teoiksi. Merkittävä osa asiakaskokemuksesta muodostuu henkilökohtaisten kokemusten välityksellä, jonka vuoksi kohtaamiset on suunniteltava positiivisen kokemuksen välittämiseksi. Erinomaiset tuotteet ja palvelut eivät riitä, vaan tarvitaan motivoituneita, itseohjautuvia työntekijöitä asiakasrajapintaan. Yrityksen tulisi sitoa myös palkitsemismallit asiakasstrategiaan. Motivoimalla ja palkitsemalla työntekijöitä, jotka välittävät haluttua asiakaskokemusta eteenpäin, yritys osoittaa sitoutumisensa sekä työntekijöihin että asiakaslähtöisyyteen. (Bhattacharjee, Moreno & Ortega 2016, 3.)

Tiedolla johtaminen

Tiedolla johtaminen tarkoittaa organisaation ihmisten, teknologian, prosessien ja toimintakulttuurin tietoista ja systemaattista yhdistämistä, jotta voidaan edistää luovuutta ja tuottaa arvoa. Se kattaa kaikki vaiheet, jotka liittyvät tiedon tunnistamiseen, keräämiseen, analysointiin, hyödyntämiseen ja jakamiseen johdonmukaisesti. Nämä käytännöt vahvistavat tiimien suoriutumista, tukevat tehokasta tiedonvaihtoa ja parantavat organisaation tuloksellisuutta. (Abousweilem 2024, 709–711.)

Tiedolla johtamisella on keskeinen rooli organisaatioiden suorituskyvyn kehittämisessä, erityisesti etäjohtamisen näkökulmasta. Tiedon hallinta ja jakaminen vaikuttavat ratkaisevasti siihen, miten yritykset pystyvät toimimaan tehokkaasti muuttuvissa ja hajautetuissa työympäristöissä. Innovaatioiden ja tuottavuuden näkökulmasta on tärkeää, että organisaatiot rakentavat ja toteuttavat strategioita, jotka tukevat etätyöhön liittyviä tarpeita. (Inkinen 2016, 230.)

Tiedolla johtaminen käsittää sekä strategiset että operatiiviset toimet, jotka mahdollistavat tiedon tehokkaan hankinnan, jakamisen ja hyödyntämisen organisaation sisällä (Inkinen 2016, 230). Etäjohtamisessa olennaista on, että tieto on helposti saatavilla ja selkeästi organisoitu, jotta hajautetut tiimit pystyvät työskentelemään sujuvasti ilman fyysistä läsnäoloa. Inkinen (2016, 232) korostaa, että onnistunut tiedolla johtaminen tukee yhteistyötä ja vähentää hajautettujen työyhteisöjen kohtaamia ongelmia. Samoin Meliksadek (2024, 55) painottaa, että tehokas tiedolla johtaminen ei ainoastaan vahvista tiimien välistä yhteistyötä, vaan myös rakentaa tiedon jakamisen kulttuuria ja lieventää etätyön mukanaan tuomia haasteita.

Työhyvinvointi ja työn imu

Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan työntekijän fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista hyvinvointia ja terveyttä työpaikallaan. Se sisältää myös työntekijän kokemuksen työn mielekkyydestä, tuesta ja turvallisuudesta. (Grawitch & Munz 2006, 129–130.) Työhyvinvointi on työntekijän myönteinen kokemus siitä, että työn vaatimukset ja omat voimavarat ovat sopusoinnussa keskenään. Työ tuottaa hyvinvointia monin tavoin, sillä se tarjoaa toimeentuloa, merkityksellisyyden tunnetta sekä mahdollisuuden toimia yhdessä muiden kanssa. Toisaalta työ vaatii myös ponnisteluja ja voimavaroja, minkä vuoksi työhyvinvointi edellyttää työn kuormitustekijöiden hallintaa ja voimavarojen vahvistamista. (Työterveyslaitos 2025b.)

Työhyvinvointiin vaikuttavat henkilöstöön, työhön, työympäristöön ja organisaation tukeen liittyvät tekijät, joita tulee johtaa suunnitelmallisesti kaikilla organisaatiotasoilla (Työterveyslaitos 2025b). Yksilötasolla työhyvinvointi näkyy muun muassa työntekoon sitoutumisena sekä yhteistyön ja kommunikaation sujuvuutena. Organisaatiotasolla työhyvinvoinnin voidaan osoittaa vaikuttavan palvelun laatuun sekä toiminnan tuloksellisuuteen. Työhyvinvointiin liitetään myös usein organisaation toimintatavat ja mallit, johtaminen sekä työntekijän itsensä johtamiseen, terveyteen ja osaamisen kehittämiseen liittyvät asiat. (Manka & Manka 2023, 43.) Hyvinvointi tietysti vaikuttaa myös tuottavuuteen: hyvinvoivalla työpaikalla työn laatu paranee ja poissaoloja on vähemmän (Kuisma 2015, 25).

Työhyvinvointiin liittyy myös vahvasti käsite työn imu. Työn imu tarkoittaa myönteistä tunnetilaa, jossa työntekijä kokee työnsä merkitykselliseksi ja saa siitä energiaa. Työn imuun kuuluu kolme osa-aluetta: tarmokkuus, omistautuminen ja uppoutuminen. Työn imu ei kuitenkaan tarkoita, että työ olisi aina helppoa tai pelkästään miellyttävää, vaan että työntekijä kokee intoa ja merkitystä myös haasteiden keskellä. (Työterveyslaitos 2025c.) Työn imu on vahvasti yhteydessä työssä hyvinvointiin ja työkykyyn. Se kannustaa työntekijää sitoutumaan, olemaan oma-aloitteinen sekä tekemään parhaansa työssään. (Hakanen 2004, 14, 28.) Sillä on myös positiivinen vaikutus yksityiselämään, kuten vanhemmuuteen ja parisuhteeseen. Työn imu myös välittyy helposti muihin työntekijöihin. (Manka & Manka 2023, 10.)

Tutkimusote ja menetelmät

Laadullinen tutkimusmenetelmä

Kaksi tämän kokoomateoksen artikkeleista toteutettiin laadullisina tutkimuksina: Kohti merkityksellistä asiakaskokemusta – Käsikirja B2B-asiakaskokemuksen johtamiseen sekä Työhyvinvointia tiedolla johtaen – Toimintamalli etäjohtamisen tueksi. Laadullisia menetelmiä käytetään tieteellisessä tutkimuksessa tavallisesti silloin, kun halutaan ymmärtää entuudestaan tuntematonta aihetta paremmin. Laadullisessa tutkimuksessa tutkittavia on vähemmän kuin määrällisessä tutkimuksessa, mutta aineistoa syntyy paljon. Tarkoituksena on siis saada pienestä kohteesta paljon tietoa ja näin ymmärtää ilmiöitä kokonaisvaltaisesti. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 105.)

Tyypillisimpiä laadullisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmiä ovat haastattelu, kysely, havainnointi sekä erilaisista dokumenteista kerätty tieto. Näitä menetelmiä voidaan käyttää joko yksittäin tai yhdistellen riippuen tutkittavasta ongelmasta ja käytettävissä olevista tutkimusresursseista. (Tuomi & Sarajärvi 2018.) Laadullisessa tutkimuksessa on tavallista, että tutkija on lähellä tutkittavia ja saattaa myös osallistua heidän toimintaansa. Tutkimusprosessin kuvauksessa onkin tärkeää, että se tehdään tarkasti, jotta lukija voi tehdä johtopäätöksiä tutkimuksen luotettavuudesta. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 105.)

Monimenetelmällinen tutkimus

Artikkelissa Vuorovaikutuksen johtaminen hajautetussa työympäristössä hyödynnettiin monimenetelmällistä tutkimusta. Monimenetelmällinen tutkimus on edelleen kehittyvä menetelmä verrattuna vakiintuneempiin määrälliseen ja laadulliseen tutkimukseen. Vaikka menetelmä onkin juurruttanut paikkansa metodologiselle kentälle, sen määritelmästä käydään edelleen vilkasta keskustelua. Monimenetelmällisessä eli mixed methods -tutkimuksessa on kyse laadullisten ja määrällisten lähestymistapojen ja aineistojen yhdistämisestä ja sitä käytetään hyvin vaihtelevissa lähtökohdissa ja tilanteissa. (Åkerblad & Seppänen-Järvelä 2024, luku 1.1 ”Monimenetelmällisen tutkimuksen määrittely”)

Monimenetelmällisen tutkimuksen määritelmällisenä kriteerinä pidetään sitä, että samassa tutkimuksessa hyödynnetään erityyppisiä aineistoja eli esimerkiksi samaan tutkimukseen sisällytetään kaksi tai useampia aineistokokonaisuuksia. Yksittäinen aineistokokonaisuus voi myös mahdollistaa monimenetelmällisen tutkimusotteen, mikäli se sisältää sekä laadullista että määrällistä aineistoa. Tyypillinen esimerkki monimenetelmällisestä yksittäisen aineistokokonaisuuden sisältämästä aineistosta on kyselyaineisto, joka sisältää avoimia ja strukturoituja kysymyksiä. (Åkerblad & Seppänen-Järvelä 2024, luku 1.1 ”Monimenetelmällisen tutkimuksen määrittely”)

Tapaustutkimus

Ojasalon, Moilasen ja Ritalahden (2015, 36–37) mukaan kehittämistehtävä määrittää tutkimuksen lähestymistavan: mikäli tavoitteena on tuottaa kehittämisehdotuksia, tapaustutkimus on usein luontevin valinta. Tämän kokoomateoksen artikkelit Vuorovaikutuksen johtaminen hajautetussa työympäristössä ja Työhyvinvointia tiedolla johtaen toteutettiin tapaustutkimuksina.

Tapaustutkimuksessa tarkastellaan jotakin ilmiötä syvällisesti sen omassa ympäristössä. Sen avulla voidaan ymmärtää esimerkiksi työntekijöiden välisiä suhteita ja yrityksen toimintakulttuuria. Tutkimuksen kohteena eli tapauksena voi olla esimerkiksi yritys, sen osa tai jokin yrityksen prosessi. Kohde valitaan aina havaitun tarpeen ja kehittämistyön tavoitteiden mukaan. Menetelmälle on ominaista useiden tiedonkeruumenetelmien hyödyntäminen syvällisen ja kokonaisvaltaisen kuvan muodostamiseksi. Tapaustutkimus keskittyy siihen, miten jokin asia on mahdollista tai miten jokin tapahtuu, eikä sen tarkoituksena ole tilastollinen yleistettävyys. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 36–37, 52–53.)

Palvelumuotoilu lähestymistapana

Kokoomateoksen artikkelissa Kohti merkityksellistä asiakaskokemusta lähestyttiin kehittämistyötä palvelumuotoilun menetelmin. Palvelumuotoilu on muotoilun osa-alue, joka keskittyy palveluiden, asiakas- ja työntekijäkokemusten sekä palveluliiketoiminnan ihmislähtöiseen kehittämiseen. Palvelumuotoilun avulla voidaan tarkastella esimerkiksi liiketoiminnan osa-aluetta, työympäristöä, viestinnän suunnittelua, toimintatapojen kirkastamista, digitaalista palvelumallia tai organisaation johtamista (Vilkka 2025, luku “Palvelumuotoilu”).

Palvelumuotoilussa palvelun käyttäjä on aina kaiken kehittämisen keskiössä. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 34.) Tavoitteena on luoda käyttäjän näkökulmasta helppokäyttöisiä, houkuttelevia ja hyödyllisiä palvelukokemuksia sekä yrityksen kannalta vaikuttavia, tehokkaita, kannattavia ja erottuvia palvelukonsepteja (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 71–72). Yksi palvelumuotoilun keskeisistä periaatteista on palvelun eri osapuolten osallistaminen kehittämisprosessiin, jolloin puhutaan yhteiskehittämisestä (Tuulaniemi 2021, 116).

Palvelumuotoilussa tietoa kerätään pääasiassa laadullisin menetelmin, kuten haastattelujen, havainnoinnin ja erilaisten luoviin työkaluihin perustuvien tutkimusten avulla, jotta voidaan syvällisesti ymmärtää asiakkaiden kokemuksia, motiiveja ja näkökulmia. Kerätty tieto analysoidaan ja tulkitaan ymmärrykseksi, jonka pohjalta määritellään ratkaistava ongelma tai mahdollisuus ja kiteytetään asiakastarpeet helposti hyödynnettävään muotoon, esimerkiksi asiakasprofiileiksi tai palvelupoluiksi. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 44–46.) Määrälliset menetelmät voivat tukea laadullista tutkimusta täydentämällä kerättyä tietoa, mutta laadulliset menetelmät soveltuvat parhaiten asiakasymmärryksen syventämiseen (Tuulaniemi 2021, 144). 

Aineistonkeruu ja analysointimenetelmät

Opinnäytetöiden aineistonkeruumenetelmät olivat moninaiset ja heijastivat valittuja tutkimus- ja kehittämismenetelmiä. Menetelmät valittiin sen mukaan, mitä tietoa tarvittiin ja mihin tutkimuskysymyksiin oli tarkoitus vastata.

Puolistrukturoitu haastattelu

Puolistrukturoitu haastattelu on menetelmä, jossa haastateltaville esitetään samat tai lähes samat kysymykset usein samassa järjestyksessä. Se sijoittuu formaaliudeltaan strukturoitujen lomakehaastattelujen ja avoimempien teemahaastattelujen välimaastoon, ja käytännössä sitä kutsutaan toisinaan myös teemahaastatteluksi, erityisesti silloin kun kysymykset kohdistuvat ennalta määriteltyihin teemoihin. Menetelmä sopii tilanteisiin, joissa halutaan kerätä vertailukelpoista tietoa tietyistä aihealueista ilman, että haastateltaville annetaan laajoja vapauksia ohjata keskustelua. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.) Artikkelikokoelman kahdessa opinnäytetyössä hyödynnettiin aineistonkeruumenetelmänä puolistrukturoitua haastattelua, ja molemmissa tapauksissa aineisto käsiteltiin sisällönanalyysin avulla.

Sisällönanalyysi on aineiston analysoinnin perusmenetelmä, jolla dokumentteja voidaan analysoida systemaattisesti (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku “4 Laadullisen aineiston analyysi: sisällönanalyysi”). Laadullisessa sisällönanalyysissä aineistoa analysoidaan tunnistamalla ja luokittelemalla sisällön eri elementtejä. Menetelmä soveltuu muun muassa kirjoitettuun tekstiin ja haastatteluihin. (Kallinen & Kinnunen 2021.) Sisällönanalyysin tarkoitus on kuvata asiakirjojen sisältöä sanoin sekä havaita ja ymmärtää tekstin merkityksiä. Sisällönanalyysiä on kritisoitu menetelmänä, koska monissa tutkimuksissa analyysi on kuvattu tarkasti, mutta merkityksellisiä johtopäätöksiä ei ole tehty. Joskus analyysiprosessissa myös katoaa oleellista tietoa. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 137, 144.)

Kysely

Kyselylomake on tavallisin määrällisessä tutkimuksessa käytetty aineistonkeruumenetelmä. Nykyisin yleisin tapa toteuttaa kysely on sähköinen kysely, johon vastaaja saa linkin. Kyselylomaketutkimuksessa vastaaja lukee kirjallisesti esitetyn kysymyksen ja vastaa siihen itse kirjallisesti. Menetelmä soveltuu hyvin suurille ja hajallaan oleville kohderyhmille, ja sitä käytetään myös arkoja aiheita käsittelevissä tutkimuksissa. Kyselylomakkeen etuna on vastaajan anonymiteetti. (Vilkka 2021b, luku “Määrällinen tutkimusmenetelmä käytännössä: Tutkimusaineiston keräämisen tavat”.) Artikkelissa Vuorovaikutuksen johtaminen hajautetussa työympäristössä määrällinen aineisto analysoitiin kyselytyökalun tarjoamilla tilastollisilla analyysimenetelmillä.

Työpaja

Työpajatyöskentely on työtapa, jossa työskennellään valitun teeman äärellä ryhmänä joko virtuaalisesti tai fyysisesti samassa tilassa. Työpajan tavoitteena voi olla esimerkiksi tiedon kokoaminen, ideoiden kerääminen, ymmärryksen lisääminen asiakkaista, käyttäjistä tai tutkimuksen kohderyhmästä. (Vilkka 2025, luku “Toiminnalliset metodit: Työpaja”.)

Työpajatyöskentelyä hyödynnettiin artikkelissa Kohti merkityksellistä asiakaskokemusta. Työpajan tuloksia ei varsinaisesti analysoitu menetelmällisesti, vaan niitä hyödynnettiin palvelun tuottamisen ja asiakaskokemuksen keskeisten kosketuspisteiden hahmottamiseen. Työpaja toimi osana yhteiskehittämistä ja palvelupolun jäsentämistä.

Luotettavuus ja eettisyys

Työelämälähtöisessä kehittämisessä on otettava huomioon sekä tieteellisen tutkimuksen että yritysmaailman eettiset periaatteet. Tavoitteiden tulee perustua korkeaan moraaliin, työn on oltava huolellista ja rehellisesti tehtyä, ja tulosten on oltava hyödyllisiä. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 48.) Tutkimusetiikan on kuljettava läpi tutkimusprosessin. Tutkimuksessa käytetään tiedonhankinta- ja tutkimusmenetelmiä, jotka ovat eettisesti kestäviä eli tiedeyhteisön hyväksymiä. (Vilkka 2021a, 41.)

Kaikkien artikkelikokoelman opinnäytetöiden eettiset lähtökohdat perustuvat hyvän tieteellisen käytännön (HTK) periaatteisiin. Hyvä tieteellinen käytäntö varmistaa tutkimuksen eettisyyden ja luotettavuuden. Sen periaatteisiin kuuluvat luotettavuus, rehellisyys, arvostus ja vastuunkanto. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2024.)

Tiedon luotettavuus liittyy keskeisesti sen käyttökelpoisuuteen: kehittämistyössä keskeistä on tiedon käyttökelpoisuus todellisessa elämässä. Laadullisessa tutkimuksessa luotettavuutta mitataan tiedon vakuuttavuudella, ja vakuuttavuus puolestaan syntyy läpinäkyvästä prosessista. (Toikko & Rantanen 2009, 121, 123, 125.) Korkea vastausprosentti on luotettavuuden kannalta tärkeä: vastaamatta jättäneet ovat erilaisia kuin vastanneet, jolloin vastaamattomuudesta syntyy tuloksiin harha (Heikkilä 2014, 42, 178). On kuitenkin tärkeää samalla huomioida, että yksittäinenkin kokemus voi olla merkittävä tekijä: esimerkiksi Kestin (2023) mukaan kyselyistä voi nousta asioita, jotka ovat tärkeitä vain muutamalle työntekijälle, mutta vaikuttavat suuresti heidän työhyvinvointiinsa.

Kaikki kolme tämän artikkelikokoelman opinnäytetyönä toteutettua tutkimusartikkelia toteutettiin hyvän tieteellisen käytännön mukaisesti tutkimusetiikkaa noudattaen. Opinnäytetöissä ei kerätty arkaluontoisia henkilötietoja, ja niin vastaajien kuin toimeksiantajien anonyymiyden säilyttämiseen kiinnitettiin erityistä huomiota. Luotettavuutta on käsitelty tarkemmin jokaisessa artikkelikokoelman opinnäytetyössä.

Lähteet

Abousweilem, F. 2024. Driving remote team success through knowledge management practices in the Jordanian high-tech industry. Problems and Perspectives in Management. Volume 22 Nro 2 (2024), 708–720. Viitattu 28.2.2025 http://dx.doi.org/10.21511/ppm.22(2).2024.55.

Belitski, M. & Liversage, B. 2019. E-Leadership in Small and Medium-Sized Enterprises in the Developing World. Technology Innovation Management Review, Vol 9, Nro 1 (2019), 64–74. Viitattu 16.10.2024 https://doi.org/10.22215/timreview/1212.

Benzel, Ed. 2021. Leadership. World Neurosurgery, Vol 152 (2021), XVII. Viitattu 16.10.2024 https://doi.org/10.1016/j.wneu.2021.06.001.

Bhattacharjee, D., Moreno, J. & Ortega, F. 2016. The secret to delighting customers: Putting employees first. McKinsey & Company. Viitattu 13.9.2025 https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Marketing%20and%20Sales/Our%20Insights/The%20secret%20to%20delighting%20customers/The%20secret%20to%20delighting%20customers%20-%20Put%20employees%20first.pdf.

Fombrun, C. J. 2005. A World of Reputation Research, Analysis and Thinking — Building Corporate Reputation Through CSR Initiatives: Evolving Standards. Corporate Reputation Review, Vol 8 Nro 1 (2005), 7–12. Viitattu 13.10.2024 https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1540235.

Gassen, R. 2022. Digitaalinen työympäristö. Helsinki: Alma Talent.

Gerdt, B. & Eskelinen, S. 2018. Digiajan asiakaskokemus. Oppia kansainvälisiltä huipuilta. Helsinki: Alma Talent.

Grawitch, M. & Munz, D. 2006. The Path to a Healthy Workplace A Critical Review Linking Healthy Workplace Practices, Employee Well-being, and Organizational Improvements. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 58, Nro 3, 129–147. Viitattu 17.5.2025 http://dx.doi.org/10.1037/1065-9293.58.3.129.

Hakanen, J. 2004. Työuupumuksesta työn imuun: Työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna-alueilla. Työ ja ihminen tutkimusraportti 27. Työterveyslaitos.

Heikkilä, T. 2014. Tilastollinen tutkimus. 9., uudistettu painos. Helsinki: Edita.

Holma, L., Laasio, K., Ruusuvuori, M., Seppä, S. & Tanner, R. 2021. Menestys syntyy asiakaskokemuksesta. B2B-johtajan opas. Helsinki: Alma Talent.

Hämäläinen, V., Maula, H. & Suominen, K. 2016. Digiajan strategia. Helsinki: Alma Talent Oy.

ILO 2020. Policy brief. Working from Home: Estimating the worldwide potential. Viitattu 25.10.2025 https://www.ilo.org/resource/brief/working-home-estimating-worldwide-potential.

Inkinen, H. 2016. Review of empirical research on knowledge management practices and firm performance.  Volume. 20 Nro 2, 2230–257. Viitattu 1.3.2025 https://doi.org/10.1108/JKM-09-2015-0336.

Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent.

Juholin, E. 2022. Communicare!: Ota viestinnän ilmiöt ja strategiat haltuun. 8. uudistettu painos. Helsinki: Infor / Management Institute of Finland MIF Oy.

Kallankari, S. 2019. Muutoksen johtaminen arjessa, opas sosiaali- ja terveydenhuoltoon. Helsinki: Duodecim.

Kallinen, T. & Kinnunen, T. 2021. Etnografia. Teoksessa Jaana Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 16.2.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/>.

Kankaanpää, H., Laakso, H. & Vikkula, S. 2021. Kasvata vaikutusvaltaasi – vahvan vaikuttamisen opas. Helsinki: Kauppakamari.

Kesti, M. 2023. Henkilöstökyselyjen yleiset virhelähteet ja miten niitä voidaan välttää. Viitattu 5.11.2025 https://markokesti.wordpress.com/2023/09/12/henkilostokyselyjen-yleiset-virhelahteet-ja-miten-niita-voidaan-valttaa/.

Koivisto, M., Säynäjäkangas, J., & Forsberg, S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent.

Kuisma, J. 2015. Mainetta ja tulosta. Yritysvastuun johtamisen lyhyt oppimäärä. Helsinki: ST-Akatemia Oy.

Kuisma, J. & Sauri, P. 2021. Etätyö ja monipaikkaisuus Suomessa. Helsinki: Kunnallisalan kehittämissäätiö.

Laitinen, I. & Stenvall, J. 2019. Ihminen ja vuorovaikutus – kompleksisuusteoriat työyhteisöjen muutoksessa. Teoksessa V. Pietiläinen ja A. Syväjärvi (toim.) Johtamisen psykologia. 2., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus, 115–150. 

Lyly-Yrjänäinen, M. 2024. Työolobarometri 2023. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2024:16. Viitattu 15.10.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-917-9.

Manka, M.-L. & Manka, M. 2023. Työhyvinvointi. 3., uudistettu painos. Helsinki: Alma Talent Oy.

Meliksadek, F. 2024. Knowledge Management Strategies in Remote Work Environments. European Journal of Information and Knowledge Management. Volume 3 Nro 1 (2024), 50–62  Viitattu 1.3.2025 https://doi.org/10.47941/ejikm.2059.

Meyer, C. & Schwager, A. 2017. Understanding customer experience. Harward business review. (02) 2017. Viitattu 13.4.2025. https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience

Nissilä, L. & Vartiainen, P. 2022. Vuorovaikutuksen johtaminen. Teoksessa V. Einola-Pekkinen, L. Mäkelä, T. Pakarinen, I. Ruuska, M. Salo, M. Tammeaid, M. Vartiainen & H. Vuorenmaa (toim.) Työn Tuuli. Vastuullinen johtaminen turbulentissa maailmassa 2/2022. Helsinki: Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRY ry, 22–25. Viitattu 9.1.2025 https://www.henry.fi/media/tyontuuli_022022-.pdf.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Paakkanen, M. 2022. Empatian voima työssä. Helsinki: WSOY.

Pentikäinen, M. 2009. Ensiaskeleet esimiehenä. Helsinki: WSOYpro.

Roman, A., Van Wart, M., Wang, X., Liu, C., Kim, S., McCarthy, A. Defining E-Leadership as Competence in ICT-Mediated Communications: An Exploratory Assessment. Public Administration review, Vol 79 Nro 6 (2019), 853–866. Viitattu 16.10.2024 https://doi.org/10.1111/puar.12980.

Ruokolahti, R. 2020. Maineen johtamisen käsikirja. Helsinki: T-Media Oy.

Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006. KvaliMOTV – Menetelmäopetuksen tietovaranto. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 23.11.2025 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/.

Saarijärvi, H. & Puustinen, P. 2020. Strategiana asiakaskokemus. Jyväskylä: Docendo.

Silva, A. 2016. What is leadership? Journal business studies quarterly, Volume 8 Nro 1 (2016), 1–5. Viitattu 16.10.2025 https://www.proquest.com/scholarly-journals/what-is-leadership/docview/1831706711/se-2?accountid=27297.

Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta: näkökulmia kehittämisprosessiin, osallistamiseen ja tiedontuotantoon. Tampere University Press.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi.  Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2024. Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK). Viitattu 3.3.2025. https://tenk.fi/fi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk.

Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Helsinki: Talentum Media Oy.

Työterveyslaitos 2024. Hyvä johtaminen on tietoinen valinta. Viitattu 16.10.2024 https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/hyva-johtaminen-on-tietoinen-valinta.

– 2025a. Etätyö, hybridityö ja monipaikkainen työ. Viitattu 3.11.2025 https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/etatyo-hybridityo-ja-monipaikkainen-tyo.

– 2025b. Työhyvinvointi. Viitattu 7.11.2025. https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/tyohyvinvoinnin-tiedolla-johtaminen-sote-alalla/osa-1-strateginen-tyohyvinvoinnin-johtaminen-ja-kasitteet/11-tyohyvinvointi.

– 2025c. Työn imu. Viitattu 7.11.2025. https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/tyon-imu.

Van Wart, M., Roman, A., Wang X, & Liu, C. 2019. Operationalizing the definition of e-leadership: identifying the elements of e-leadership. International Review of Administrative Sciences, Vol 85 Nro 1 (2019), 80–97. Viitattu 16.10.2024 https://doi-org.ez.lapinamk.fi/10.1177/0020852316681446.

Vilkka, H. 2021a. Tutki ja kehitä. 5., päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

– 2021b. Näin onnistut opinnäytetyössä: ratkaisut tutkimuksen umpikujin. Jyväskylä: PS-kustannus.

– 2025. Tutki ja kehitä. 6. uudistettu painos. Jyväskylä: Santalahti-kustannus.

Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen. Tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Pro.

– 2023. Näin menestyt monipaikkaisessa työssä. Helsinki: Alma Talent.

Åkerblad, L. & Seppänen-Järvelä, R. 2024. Monimenetelmällinen tutkimus: Opas suunnitteluun ja toteutukseen. Helsinki: Gaudeamus.

---

Vuorovaikutuksen johtaminen hajautetussa työympäristössä –Tapaustutkimus

Katariina Fitzgerald, Mirella Hautala ja Enni Salovaara

Johdanto

Maailmanlaajuiset ilmiöt muuttavat ja kehittävät työelämää jatkuvasti muovaamalla niin työn tekemisen tapoja kuin työtäkin (Kohtakangas, Kopakko & Koskitalo 2023, 3). Etenkin asiantuntijatyö on paitsi digitalisaation, nyt myös koronapandemian myötä irtautunut ajasta ja paikasta. Etätyö tarkoittaa työtä, jota tehdään pääsääntöisesti työpaikan ulkopuolella, ja organisaatio muodostaa itselleen sopivan tavan, esimerkiksi hybridimallisesti. (Työterveyslaitos 2025a.) Hybridityöllä tarkoitetaan työn joustavaa organisointitapaa, jolloin työ on asteittain vaihtelevaa etä- ja lähityöskentelyä (Kohtakangas, Kopakko & Koskitalo 2023, 4). Hajautetulla työllä taas tarkoitetaan työtä, jossa työtä tehdään ainakin osittain tieto- ja viestintätekniikan avulla virtuaalityönä ja usein etänä sekä niin, että työntekijät ovat eri osoitteissa (Vilkman 2016, 13). Tässä opinnäytetyössä hajautetulla työympäristöllä tarkoitetaan kaikkia edellä mainittuja erilaisia työnteon tapoja toimeksiantajayrityksessä: yhdessä ne muodostavat johtamisen kannalta hajautetun työympäristön, jossa alaiset ovat fyysisesti eri paikoissa ja vuorovaikutus on usein virtuaalista.

Vaikka vuorovaikutus on yleinen termi, sille ei ole yhtä sovittua määritelmää (Jyväskylän yliopisto 2024). Perinteisesti vuorovaikutuksella tarkoitetaan kasvokkain tapahtuvaa kommunikointia, johon kuuluvat puhuminen ja kuunteleminen sekä sanaton viestintä ja fyysinen läsnäolo (Van Wart, Roman, Wang & Liu 2019). Isotalus ja Rajalahti (2017, 16) lisäävät, että vuorovaikutuksessa muodostuu ihmisten välille viestintäsuhde: vuorovaikutus on sanallista ja sanatonta viestien vaihtoa, havaitsemista ja tulkintaa sekä niihin reagoimista. Viestien tulkintaan vaikuttaa myös se, että ihmiset tulkitsevat sanoja ja viestien sisältöjä eri tavoin esimerkiksi henkilökohtaisten kokemusten vuoksi (Vilkman 2016, 69). Tässä opinnäytetyössä vuorovaikutuksella tarkoitetaan organisaatiossa työskentelevien välistä vuorovaikutusta: kommunikaatiota ja vuorovaikutteisten viestien vaihtamista työyhteisössä niin kollegoiden kuin alaisten ja esihenkilöiden välillä yli tiimirajojen.

Vuorovaikutuksen johtamistakaan on Nissilän ja Vartiaisen (2022, 22) mukaan vaikea määritellä tarkasti, vaikka se voidaan liittää useisiin johtamisoppeihin. Vuorovaikutuksen johtaminen on vaikuttamisprosessia eri osapuolten välillä, tasavertaisen osallistumisen johtamista ja mahdollistamista, ja sillä on onnistuessaan suuri vaikutus niin työn tuloksiin kuin työyhteisön hyvinvointiinkin. Sen merkitys korostuu erityisesti, jos organisaation sisällä ja toimintaympäristössä tapahtuu paljon muutoksia, ja siksi sitä on tärkeää tarkastella niin etä- ja hybridityöhön sopeutuvassa maailmassa. (Nissilä & Vartiainen 2022, 22–24.) Myös Laitisen ja Stenvallin (2019, 116) mukaan työyhteisöiden vuorovaikutussuhteet ovat yllätyksellisiä ja monipuolisia, ja esimerkiksi muutostilanteessa ne vaikuttavat koko organisaation sopeutumiseen. Nykyään yhteisöä koossa pitävän yksilöiden välisen sosiaalisen vuorovaikutuksen ylläpito ja johtaminen onkin organisaatioissa johdon tärkeä tehtävä (Hämäläinen, Maula & Suominen 2016). Tässä opinnäytetyössä vuorovaikutuksen johtamisella tarkoitetaan organisaation sisäisen vuorovaikutuksen tavoitteellista ohjaamista ja kehittämistä.

Tiimit itsessään eivät viesti tai vuorovaikuta, sillä ne koostuvat aina ihmisistä. Huhta ja Myllyntaus (2021, 48) esittävät, että ihmisten aito ymmärtäminen voi muodostua yritykselle todelliseksi kilpailueduksi, kun ymmärryksen kautta voidaan kehittää työntekijäkokemusta. Työntekijäkokemus on työntekijän kokemus työpaikastaan: siihen vaikuttavat sekä henkilön odotukset että hänelle annetut lupaukset. Kun odotukset ja lupaukset kohtaavat yrityksen arjen ja kulttuurin, syntyy joko tyytyväisyyttä tai tyytymättömyyttä sekä sitoutumista ja sitoutumattomuutta. (Luukka 2019, 127–128.) Työntekijäkokemus on ollut viime aikoina keskeinen aihe henkilöstöalalla, ja monet työnantajat ovat ottaneet sen osaksi työntekijöiden sitouttamisen strategiaa (Tucker 2020, 183).

Esihenkilöiden vuorovaikutustaitojen kehittäminen on tärkeää, sillä hyvä vuorovaikutus esihenkilön kanssa on yhteydessä myös työhön sitoutumiseen, osaamiseen, suoriutumiseen ja joustamiseen. Vuorovaikutustaidot ovat ratkaisevia muutosten hallinnassa, päivittäisten toimintojen sujuvuudessa, tuottavuuden ja työmotivaation ylläpitämisessä sekä työyhteisön hyvinvoinnin ja yleisen ilmapiirin kehittämisessä (Forsten-Astikainen & Kultalahti 2019, 3, 14–15). Vapaampi vuorovaikutus esihenkilön ja alaisen välillä on tärkeää myös luottamuksen rakentamisessa, mutta etätyössä se vähenee (Vilkman 2023, 265).

Opinnäytetyön tarkoituksena on vastata finanssialalla toimivan toimeksiantajan tarpeeseen ja kartoittaa, miten toimeksiantajan asiantuntijat kokevat vuorovaikutuksen ja sen johtamisen hajautetussa työympäristössä sekä yksilöiden välillä että yli tiimirajojen. Tavoitteena on tuottaa konkreettisia työkaluja vuorovaikutuksen johtamisen tueksi, vuorovaikutuksen sekä yhteistyön sujuvoittamiseksi ja sitä kautta työntekijäkokemuksen parantamiseksi.

Aineisto kerättiin sähköisenä kyselynä, jossa oli sekä määrällisiä että avoimia laadullisia vastausvaihtoehtoja. Kyselyssä käytettiin myös toivelistatekniikkaa, jossa avoimilla kysymyksillä kerätään vastaajien toiveita. Kysely rajattiin koskemaan ainoastaan erilaisissa asiantuntijatehtävissä olevia työntekijöitä, joilla ei itsellään ole alaisia. Tutkittavista käytetään termiä ”asiantuntijat”.

Tutkimuskysymykset, joihin opinnäytetyössä toimeksiantajayrityksen hajautetussa työympäristössä etsittiin vastauksia:

1. Miten asiantuntijat kokevat sisäisen vuorovaikutuksen nykytilan hajautetussa työympäristössä yli tiimirajojen?
2. Miten asiantuntijat kokevat vuorovaikutuksen johtamisen?
3. Miten vuorovaikutuksen johtaminen on vaikuttanut asiantuntijoiden työntekijäkokemukseen?
4. Miten vuorovaikutuksen johtamista voitaisiin parantaa asiantuntijoiden näkökulmasta?

Opinnäytetyön toimintaympäristö

Opinnäytetyön toimeksiantaja on finanssialan yritys, jossa työtä tehdään tiimeissä, osittain etänä ja osittain läsnä, myös yli tiimirajojen. Toimipisteiden etäisyys toisistaan voi olla hyvinkin pitkä. Työtä tehdään sekä hybridimallisesti että hajautetussa työympäristössä, ja esihenkilöillä voi olla alaisia eri toimipisteissä, jolloin osaa tiimistä myös johdetaan etänä. Finanssialalla on tapahtunut suuria muutoksia toimintaympäristössä. Erilaiset megatrendit, kuten digitalisaatio, ilmastonmuutos ja globalisaatio vaikuttavat vakuutusyhtiöiden ja pankkien toimintaan. Lisäksi väestörakenteen, kuluttajakäyttäytymisen ja yhteiskunnan muutokset vaikuttavat finanssialan palveluihin, asiakaskuntaan ja henkilöstöön. (Finanssiala ry 2025.) Koska koko ala on jatkuvassa murroksessa, on tärkeää selvittää toimeksiantajayrityksen vuorovaikutuksen johtamisen nykytilannetta ja etsiä mahdollisia kehityskohteita.

Opinnäytetyössä hyödynnettiin pienimuotoisesti tekoälyä (ChatGPT, Finto AI, Keenious, Microsoft Copilot ja Google Translate) alkuvaiheen ideointiin, lähteiden hakuun ja käännösten tarkistamiseen. Tiedot tarkistettiin muita lähteitä käyttäen.

Vuorovaikutus ja sen johtaminen hajautetussa työympäristössä

Toimiva vuorovaikutus luo turvallista ilmapiiriä, jossa ymmärrys lisääntyy (Jyväskylän yliopisto 2024). Vuorovaikutus mahdollistaa luottamisen toiseen ihmiseen, ja luottamus puolestaan lisää vuorovaikutusta. Kun työyhteisössä luotetaan toisiin, jokainen uskaltaa sanoa mielipiteensä ja näkemyksensä. Vain tällä tavoin voidaan päätöksetkin perustaa oikeaan tietoon. Myös se, että jokin on työyhteisössä vialla, näkyy usein vuorovaikutuksen oireiluna. Syynä ei kuitenkaan aina ole vuorovaikutus itsessään, vaan ihmisten väliset suhteet. (Kankaanpää, Laakso & Vikkula 2021, 22, 203.)

Työvuorovaikutuksella tarkoitetaan työssä tapahtuvaa vuorovaikutusta: tiettyyn organisaatioon liittyvää vuorovaikutusta, jonka toteutumiseen organisaatio vaikuttaa. Jos esimerkiksi vuorovaikutus tapahtuu organisaatiossa ryhmässä, se on erilaista kuin kahdenkeskinen vuorovaikutus. (Mönkkönen ja Roos 2023, luku “Taidokas työvuorovaikutus”.) Hajautettu työyhteisö tarvitsee johtajuutta: on paitsi korostettava yhteistä päämäärää ja yhteisöllisyyttä, myös huomioitava työntekijät yksilöinä ja työtehtävien ja -paikkojen erilaisuus (Työturvallisuuskeskus, 2023). Belitskin ja Liversagen (2019, 65) mukaan etäjohtaminen onkin dynaaminen vuorovaikutusprosessi, jossa yhdistyvät teknologiat, organisaation henkilöstö ja muut sidosryhmät. Johanssonin, Millerin ja Hamrinin (2014, 156) mukaan johtajat, joilla on viestintätietoisuutta, suunnittelevat ja mukauttavat viestintäänsä tietoisesti yksilöihin ja tiimeihin. Johtajien asenteet vaikuttavat myös heidän viestintäkäyttäytymiseensä. Esimerkiksi henkilöt, jotka pitävät viestintää tärkeänä, käyttävät myös aikaa ja resursseja kokouksiin ja keskusteluihin.

Ammattilaistiimin kehittäessä asioita yhdessä, dialogissa toisensa kanssa ja haluten oppia toistensa näkökulmista, syntyy parhaimmillaan ratkaisuja mihin vain. Tällaisessa työssä johtaja ei voi ylhäältäpäin kertoa, miten työ tehdään. (Mönkkönen ja Roos 2023, luku “Taidokas työvuorovaikutus”.) Johtamisessa on tärkeää tunnistaa vuorovaikuttajien yksilölliset erot ja johtajan on huomioitava erilaiset vuorovaikutustavat. Vuorovaikutus ei ole myöskään yksisuuntaista. Vuorovaikutussuhteiden määrä kasvaa nopeasti: esimerkiksi viiden hengen tiimissä on kymmenen yksittäistä vuorovaikutussuhdetta, kymmenellä henkilöllä 45 ja 14 henkilöllä jo lähes sata. Yhteisen tavoitteen eteen työskentelevän tiimin dynamiikka syntyy aktiivisesta ja avoimesta vuorovaikutuksesta, mutta etätyössä väärinymmärrykset korostuvat, kun osa vuorovaikutuksessa tärkeistä sanattomista viesteistä (tunteista, ilmeistä, eleistä ja äänenpainoista) jää pois. (Vilkman 2016, 60–62, 65, 69, 75–77.)

Ihmiset ovat organisaatioiden tärkeimpiä resursseja, mutta suuri osa yrityksistä on huolissaan vain asiakkaiden tyytyväisyydestä, eikä juurikaan kiinnitä huomiota omien työntekijöidensä tyytyväisyyteen (Fernandes, Sousa, Fonseca & Oliveira 2023, 1, 3), vaikka parhaat tulokset syntyvät hajautetussakin työympäristössä silloin, kun työyhteisössä koetaan me-henkeä ja yhteenkuuluvuutta (Vartiainen, Kokko & Hakonen, 2004, 154). Harvard Business Schoolissa esiteltiin jo vuonna 1994 ajatus, että työntekijän tyytyväisyys on yhteydessä paitsi tuottavuuteen ja haluun pysyä työssään, myös asiakkaan tyytyväisyyteen (Heskett, Jones, Loveman, Sasser Jr & Schlesinger 2008). Arvoketju on esitelty kuviossa 1.

Kuvio 1. Palvelun arvoketju (mukaillen Heskett ym. 2008)

Teknologian kehitys on johtanut työelämän muutoksiin ja hajautettujen työympäristöjen yleistymiseen. Etä- ja hybridimallit ovat tarjonneet uusia mahdollisuuksia työelämälle, mutta tuovat samalla haasteita vuorovaikutukseen ja johtamiseen. (Työterveyslaitos 2025a). Teng-Calleja, Mactal ja Caringal-Go (2024, 1408, 1415) huomasivat, että huono kommunikaatio ja kollegoiden välinpitämättömyys hankaloittivat hybridityössä työn tekemistä. Samalla positiivisia kokemuksia loivat esimerkiksi aktiviteetit, jotka vahvistivat tiimien ja kollegoiden välisiä siteitä. Myös Vilkmanin (2016, 41) mukaan vuorovaikutuksen puute heikentää yhteisöllisyyttä ja sitoutuneisuutta, ja sen seurauksena työn tuloksia.

Vuorovaikutuksen johtamisen ja työntekijäkokemuksen yhteys

Työntekijäkokemus määritellään Morganin (2017, 8) mukaan joko työntekijän näkökulmasta, organisaation näkökulmasta tai niiden välisestä kohtaamispisteestä. Kuviossa 2 esitetään Morgania mukaillen työntekijöiden odotukset, tarpeet ja toiveet sekä näiden organisatorisen suunnittelun kohtaamispiste, joka muodostaa työntekijäkokemuksen.

Kuvio 2. Määritelmä työntekijäkokemuksesta Morgania (2017, 8) mukaillen

Huhta ja Myllyntaus (2021, 120–121, 140–142) puolestaan esittävät, että työntekijäkokemus määritellään vain työntekijän näkökulmasta, ja se ilmenee sekä henkilön arviona kaikista vuorovaikutustilanteista työnantajan kanssa että yksittäisinä työhön liittyvinä hetkinä. Työntekijäkokemus on siis työntekijän tunteiden, kokemusten ja käsitysten summa työssä koetusta vuorovaikutuksesta, ja sitä voidaan sekä johtaa tavoitteellisesti että kehittää systemaattisesti.

Työyhteisöissä vuorovaikutuksella ja dialogilla rakennetaan yhteistä ymmärrystä yhteisistä päämääristä ja työn merkityksellisyydestä (Kankaanpää, Laakso & Vikkula 2021, 17–21. Baileyn ja Maddenin (2016, 58–60) mukaan vuorovaikutus on yksi neljästä osa-alueesta, joista työn kokonaisvaltainen merkityksellisyys muodostuu. Muut ovat työtehtävien, työn sekä organisaation merkityksellisyys. Heidän mukaansa vuorovaikutus on tärkeää kahdella tavalla: työntekijälle syntyy yhteys muihin, jotka saavat hyötyä hänen työstään, ja ympärille muodostuu kannustavia ihmissuhteita. Negatiiviset kokemukset vuorovaikutuksesta lisäävät merkityksettömyyden kokemusta: ihminen kokee, ettei hänen työtään arvosteta.

Welch (2011, 338–339) huomasi kirjallisuuskatsauksessaan, että esihenkilöiden kommunikaatiotaidot ovat tärkeässä, jopa kriittisessä roolissa työntekijän sitoutumisessa organisaatioon, ja että huono kommunikaatio voi olla jopa este sitoutumiselle. Welch (2012, 246) myös toteaa sisäisen viestinnän tukevan organisaation tehokkuutta, koska se edistää myönteisiä suhteita johdon ja työntekijöiden välillä. Welchin mukaan työntekijän mieltymyksiä sisäisestä viestinnästä on tärkeää ymmärtää, sillä niiden hyöty riippuu siitä, tavoittaako viesti työntekijän sopivassa muodossa. Onnistunut kommunikaatio voi paitsi edistää positiivista työntekijäkokemusta, myös vahvistaa sisäisten viestintäsuhteiden muodostumista sekä sitoutumista organisaatioon. Huono viestintä voi puolestaan heikentää ja jopa vahingoittaa sisäisiä suhteita. Forsten-Astikaisen ja Kultalahden (2019, 12–14) tutkimuksen mukaan esihenkilön ja alaisen vuorovaikutus vaihtelee henkilöstöryhmien välillä. Esimerkiksi määräaikaiset työntekijät kokevat vuorovaikutuksen esihenkilön kanssa parempana kuin vakituiset. Myös asema vaikuttaa vuorovaikutussuhteen kokemiseen: johtoasemassa toimivat arvioivat vuorovaikutuksen parhaaksi, kun taas työntekijät kokevat sen heikoimmaksi. Lisäksi esihenkilön ja työntekijän välisellä vuorovaikutussuhteella on merkittävä yhteys työn innostavuuteen.

Toimiva vuorovaikutus on tärkeää siis myös siksi, että sillä saattaa olla vaikutusta työntekijäkokemukseen, joka heijastuu työnantajamielikuvaan ja -brändiin. Hyvä organisaatiokulttuuri näkyy myös ulospäin ja vaikuttaa paitsi organisaation maineeseen, myös siitä muodostettaviin mielikuviin (Juholin 2022, 58–59). Organisaatio voi myös itse luoda sisäisesti kuvaa siitä, mikä tekee siitä haluttavan työnantajan (Backhaus ja Tikoo 2004, 501). Työnantajabrändi tarkoittaa mainetta työnantajana ja työntekijöiden siitä tekemiä päätelmiä – ja organisaatioiden täytyy erottua kilpailijoista paitsi nykyisten työntekijöiden säilyttämiseksi, myös uusien houkuttelemiseksi (Monteiro ym. 2020, 2). Špoljarić ja Tkalac Verčič (2022, 130) havaitsivat, että tyytyväisyydellä sisäiseen kommunikaatioon oli merkittävä vaikutus työnantajabrändiin. Erkmen (2018, 1, 6) puolestaan huomasi, että sisäisen kommunikaation vaikutus brändiin sitoutumiseen ei ollut merkittävä. 

Menetelmällinen toteutus

Opinnäytetyö toteutettiin tutkimuksellisena kehittämistyönä, joka soveltuu silloin, kun tutkimus lähtee yrityksen kehittämistarpeesta ja tarkoituksena on ratkaista käytännön ongelmia tai luoda uusia ideoita tai käytäntöjä (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 19). Lähestymistavaksi valittiin tapaustutkimus, joka mahdollistaa organisaation tilanteen syvällisen ymmärtämisen ja kehittämisehdotusten tuottamisen (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 37).

Monimenetelmällinen aineistonkeruu

Opinnäytetyön toteutustavaksi valittiin monimenetelmällinen tutkimus. Åkerbladin ja Seppänen-Järvelän (2024, luku 1.1 ”Monimenetelmällisen tutkimuksen määrittely) mukaan monimenetelmällisen tutkimuksen keskeinen määritelmällinen kriteeri on erityyppisten aineistojen käyttäminen samassa tutkimuksessa. Tällöin on kyse esimerkiksi määrällisten ja laadullisten lähestymistapojen ja aineistojen yhdistämisestä. Tyypillinen esimerkki monimenetelmällisestä tutkimuksesta on kyselyaineisto, joka sisältää sekä strukturoituja että avoimia osioita.

Määrälliset menetelmät soveltuvat, kun halutaan selittää ja ymmärtää, millaisia kokemuksia ja käsityksiä ihmisillä on, ja miten nämä kokemukset jakautuvat ihmisten keskuudessa (Vilkka 2021, luku ”Määrällinen tutkimus”) tai kun halutaan laskea ilmiön määriä, eri tekijöiden välisiä riippuvuussuhteita tai syy-seuraussuhteita (Kananen 2011, 85; 2012, 31–32).

Kyselylomake on Vallin (2018, 92) mukaan yksi tavallisimmista aineistonkeruumenetelmistä. Se sopii lähtötilanteen selvittämiseen ja silloin, kun halutaan kysyä samaa asiaa isolta joukolta (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2025, 40–41). Lisäksi se sopii hajallaan olevalle joukolle vastaajia sekä tapauksiin, joissa tutkimuksen kysymykset ovat arkaluontoisia (Vilkka 2025, 123). Sähköisellä kyselyllä voidaan myös välttää haastattelijan vaikutus vastaustilanteessa (Heikkilä 2014, 18). Kysyttäessä kokemuksia ja mielipiteitä vastauksissa käytettiin viisiportaista Likertin asteikkoa, jossa ääripäät olivat ”1 Täysin eri mieltä” ja ”5 Täysin samaa mieltä”. Likertin asteikko on Vallin (2018, 106) mukaan asenteita tai mielipiteitä mitattaessa yksi käytetyimmistä ja sopivimmista vaihtoehdoista.

Kyselyn laadullisessa osiossa vastauksia haettiin avoimilla kysymyksillä. Näin toimeksiantaja saa lisätietoa vuorovaikutuksen toimivuudesta ja konkreettisia asioita, joihin syventyä ja joita kehittää vuorovaikutuksen johtamisessa sekä työntekijäkokemuksen parantamisessa. Avointen vastausten avulla vastaajien oli mahdollista myös omin sanoin ilmaista näkemyksiään ja tarjota syvempää tietoa aiheesta. Avoimissa kysymyksissä hyödynnettiin myös toivelistatekniikkaa. Sitä käytetään yritysmaailmassa yhteisöllisenä ideointimenetelmänä asiakkaiden tarpeiden ja toiveiden kartoitukseen: tekniikka perustuu siihen, että asiakkaiden voi olla vaikea kertoa tarpeistaan ja tavoitteena on selvittää, mitä asiakkaat todella tahtoisivat, ellei mitään rajoitteita olisi (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2018, 158, 172–173). Tässä opinnäytetyössä toivelistatekniikkaa hyödynnettiin ajattelemalla henkilökuntaa asiakkaina, ja tavoitteena oli saada esille heidän toiveitaan ja ideoitaan ilman rajoitteita.

Kyselyn toteutus

Kysely toteutettiin kokonaistutkimuksena. Kokonaistutkimuksessa tutkitaan jokainen perusjoukon jäsen, ja näin kannattaa toimia kvantitatiivisessa tutkimuksessa aina, kun perusjoukkoon kuuluu alle sata henkilöä (Heikkilä 2014, 31). Kyselyn havaintoyksiköitä olivat kaikki toimeksiantajaorganisaatiossa asiantuntijatehtävissä työskentelevät 86 työntekijää, joilla ei ole omia alaisia.

Kysely (liite 1) toteutettiin Lapin ammattikorkeakoulun opiskelijoiden käytössä olevalla tietoturvallisella Webropol-työkalulla ja se lähetettiin toukokuun 2025 puolivälissä. Vastausaikaa oli 6.6.2025 saakka. Kyselylinkki ja kolme muistutusta lähetettiin organisaation sisäisten työkalujen kautta. Linkki oli sama kaikille, jotta vastaajaa ei voi tunnistaa henkilökohtaisen linkin kautta. Kyselyn keskimääräinen vastaamisaika oli noin 20 minuuttia.

Aineiston analysointi 

Aineisto analysoitiin monimenetelmällisesti. Määrällisessä tutkimuksessa eri tunnuslukujen avulla voidaan esittää numeraalista tietoa muun muassa mielipiteistä, tyytyväisyydestä tai asenteista. Tarkempaa tietoa saadaan, kun tarkastellaan muuttujan keskiarvoa ja mediaania, ja korrelaatiokertoimen ja ristiintaulukoinnin avulla voidaan saada tietoa eri muuttujien keskinäisestä riippuvuudesta (Vilkka 2007, 119–120). Kyselytyökalu laski valmiiksi asteikkokysymysten vastausten väliset riippuvuudet käyttäen Spearmanin korrelaatiokerrointa. Kanasen (2011, 110–111) mukaan korrelaatioista on sovittu, että 0,4 tai pienempi luku tarkoittaa, ettei riippuvuutta ole, 0,4–0,8 tarkoittaa kohtalaista riippuvuutta ja 0,8 tai suurempi luku voimakasta riippuvuutta, ja että on muistettava, että korkea kerroin ei suoraan tarkoita syy-seuraussuhdetta. Myös Heikkilä (2014, 15) kertoo, että selvittämällä asioiden välisiä riippuvuuksia voidaan kartoittaa vallitsevaa tilannetta, vaikkei syitä saataisikaan selville. Opinnäytetyön kyselyssä pyrittiin väittämien avulla löytämään yhteyksiä erilaisista tavoista vuorovaikuttaa. Tällainen kartoittava tutkimus on vapaamuotoisempi, usein esitutkimuksena käytettävä tutkimus, jolla ei pyritä vielä analyysiin vaan pikemminkin valaisemaan ongelmaa, eikä hypoteeseja tarvita, jos tutkimuksen tarkoitus on jonkin ilmiön kuvaaminen (Heikkilä 2014, 13, 180). Opinnäytetyössä ei asetettu hypoteeseja, sillä toimeksiantajan tarve oli selvittää vuorovaikutusta ja asiantuntijoiden kokemuksia siitä ensin yleisesti.

Etenkin avoimet kysymykset voivat tuoda uusia näkökulmia ja niiden kautta voidaan löytää tärkeitä parannusehdotuksia (Heikkilä 2014, 48), joten tässä opinnäytetyössä avointen kysymysten vastauksille tehtiin laadullista sisällönanalyysiä. Aineistolähtöinen sisällönanalyysi rakentuu kolmesta vaiheesta. Ensin aineisto pelkistetään esimerkiksi tiivistämällä. Tämän jälkeen aineistosta voidaan ryhmitellä samankaltaiset asiat luokkiin, jotka nimetään kuvaamaan sisältöä. Kolmannessa vaiheessa aineisto abstrahoidaan eli erotellaan tutkimuksen kannalta oleellinen tieto, joka muodostaa teoreettisen käsitteistön. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 139–140.) Koska opinnäytetyön aineisto oli melko pieni, avoimiin kysymyksiin annetut vastaukset analysoitiin yksinkertaista aineistolähtöistä sisällönanalyysia hyödyntäen. Opinnäytetyön kyselyaineisto luettiin useampaan kertaan läpi ja vastauksista etsittiin toistuvia teemoja. Tämän pohjalta aineisto ryhmiteltiin, jonka avulla tunnistettiin useimmin esiin nousseet aiheet.

Kyselytutkimuksen tulokset

Vuorovaikutusta ja sen johtamista sekä työntekijäkokemusta koskevaan kyselyyn kutsuttiin toimeksiantajayrityksestä vastaamaan kaikki asiantuntijatehtävissä toimivat 86 työntekijää, joilla ei ollut omia alaisia. Vastauksia saatiin 44, ja vastausprosentti oli 51,16 %. Vastaajista puolet (50 %) oli ollut työnantajan palveluksessa alle viisi vuotta ja oli iältään 35–54-vuotiaita. Valtaosa vastaajista (lähes 90 %) oli vakituisessa työsuhteessa. Tuloksissa joitakin vastauksia ja vastaajaryhmiä on anonyymiyden säilyttämiseksi yhdistetty, sillä alle viiden prosentin vastaajamäärä tarkoittaisi vain kahta vastaajaa.

Kuvio 3. Vastaajien työsuhteen kesto, n=44

Asiantuntijoiden kokemus sisäisen vuorovaikutuksen nykytilasta hajautetussa työympäristössä yli tiimirajojen

Vastanneista tiimirajat ylittäviin yhteistyöprojekteihin osallistui päivittäin tai viikoittain vain harva. Suurin osa (91 %) osallistui näihin yhteistyöprojekteihin kuukausittain tai harvemmin, ja heistä suurin osa harvemmin. Muulla tavoin vuorovaikutuksessa yli tiimirajojen oli kuukausittain tai harvemmin puolet vastaajista, ja heistä suurin osa kuukausittain. Muulla tavoin vuorovaikutuksessa yli tiimirajojen oli päivittäin tai viikoittain myös puolet vastaajista, ja heistä suurin osa viikoittain.

Vuorovaikutukseen yli tiimirajojen oltiin tyytymättömämpiä kuin oman tiimin sisäiseen vuorovaikutukseen. Vastaajan itsensä ja hajallaan olevien muiden tiimien välinen etävuorovaikutus koettiin pääosin sujuvaksi: noin puolet (53 %) oli tästä täysin tai jokseenkin samaa mieltä, ja vain kuusi vastaajaa (13 %) oli täysin tai jokseenkin eri mieltä. Haastavammaksi koettiin yhteydenpito tiimeihin ja asiantuntijoihin, joiden kanssa oltiin tekemisissä harvemmin. Vastaajilta kysyttiin myös, kokevatko he yhteydenpidon helpoksi sellaisten tiimien kanssa, joiden kanssa ei ole usein tekemisissä, ja kolmasosa (32 %) oli väittämän kanssa jokseenkin eri mieltä. Kokonaiskuva pysyy kuitenkin myönteisenä. 

Vastaajista suurin osa (73 %) oli sitä mieltä, että vuorovaikutus on sujuvampaa lähityössä kuin etätyössä. Erityisesti 18–34-vuotiaat olivat tätä mieltä. Väittämässä annettiin ohjeistus: ”jos vuorovaikutus on mielestä yhtä sujuvaa riippumatta työn muodosta, voit vastata keskimmäisen vaihtoehdon 3”, ja vastaajista neljännes (27 %) valitsi tämän vaihtoehdon. Etätyötä tekevistä puolet (50 %) oli väittämän kanssa jokseenkin samaa mieltä, lähityötä tekevistä 91 % on väittämän kanssa täysin tai jokseenkin samaa mieltä ja hybridityötä tekevistä 60 % on väittämän kanssa täysin tai jokseenkin samaa mieltä (kuvio 4). 

Kuvio 4. Hybridi-, lähi- ja etätyötä tekevien vastausjakauma työn sujuvuuteen etä- ja lähityössä (1 täysin eri mieltä – 5 täysin samaa mieltä), n=44

Väittämän “Koen, että mielipiteitäni kuunnellaan” kanssa täysin tai jokseenkin samaa mieltä oli 71 % vastaajista, jokseenkin tai täysin eri mieltä vain muutama. Hieman yli puolet (56 %) arvioi osallistuvansa etäpalavereissa keskusteluun aktiivisesti. Suunnilleen sama määrä vastaajista (57 %) koki, että uskaltaa etäpalavereissa tuoda esiin omia mielipiteitään, ajatuksiaan ja ehdotuksiaan ilman pelkoa niiden tyrmäämisestä. Etäpalavereissa omia mielipiteitään uskalsivat parhaiten tuoda esille 35–54-vuotiaat asiantuntijat. Kolmannes (32 %) vastaajista koki, että etäpalaverissa ei ole helppoa kysyä asioista, joita ei ymmärrä, ja yli puolet (66 %) kysyi epäselvistä asioista mieluummin työkaverilta palaverin jälkeen. Kuitenkin vain 5 % vastaajista oli tyytymättömiä nykyisiin vuorovaikutuskäytäntöihin. 

Vuorovaikutuksen nykytilan kokemisessa vertailtiin keskenään myös päivittäin ja viikoittain yli tiimirajojen vuorovaikuttavia (n=22) niihin, jotka vuorovaikuttivat vain kuukausittain tai harvemmin (n=22). Suurimmat erot löytyivät siitä, että päivittäin ja viikoittain vuorovaikuttavat kokivat useammin vuorovaikutuksen sujuvammaksi etätyössä ja siitä, että heidän oli helppo olla yhteydessä myös tiimeihin ja asiantuntijoihin, joiden kanssa he eivät olleet usein tekemisissä tai aiemmin yhteydessä. He myös osallistuivat etäpalavereissa keskusteluun enemmän, ja heidän oli helpompi kysyä heti palaverin aikana, jos eivät ymmärtäneet jotain. Tulokset on koottu taulukkoon 1, ja suurimmat erot on korostettu.

Taulukko 1. Kokemus sisäisen vuorovaikutuksen nykytilasta yli tiimirajojen: kaikki (n=44) sekä vertailtuna muulla tavoin yli tiimirajojen vuorovaikutuksessa olevat (päivittäin tai viikoittain, n=22, kuukausittain tai harvemmin, n=22)

Asiantuntijoiden kokemus sisäisen vuorovaikutuksen nykytilasta yli tiimirajojen (1 eri mieltä – 5 samaa mieltä, keskiarvo / mediaani)	Kaikki ​ n=44​	Päivittäin / viikoittain​ n=22​	Kuukausittain/har-vemmin n=22​
5. Koen, että vuorovaikutus on sujuvampaa lähityössä kuin etätyössä (jos vuorovaikutus on mielestä yhtä sujuvaa riippumatta työn muodosta, voit vastata keskimmäisen vaihtoehdon 3).​	4,14 / 4​	3,68 / 4​	4,59 / 5​
8. Koen, että minun itseni ja hajallaan olevien muiden tiimien välinen etävuorovaikutus on pääosin sujuvaa.​	3,5 / 4​	3,73 / 4​	3,27 / 3​
9. Koen, että minun tiimini vuorovaikutus muihin tiimeihin on pääosin sujuvaa.​	3,6 / 4​	3,77 / 4​	3,36 / 3,5​
10. Koen, että minun on helppo olla yhteydessä myös tiimeihin, joiden kanssa en ole usein tekemisissä.​	3,25 / 3​	3,73 / 4​	2,77 / 3​
11. Koen, että minun on helppo olla yhteydessä myös niihin asiantuntijoihin, joihin en ole aiemmin ollut yhteydessä.​	3,25 / 3​	3,45 / 4​	3,05 / 3​
12. Osallistun etäpalavereissa keskusteluun.​	3,39 / 4​	3,82 / 4​	2,95 / 3​
13. Uskallan etäpalavereissa tuoda mielipiteitäni, ajatuksiani tai ehdotuksiani esille ilman pelkoa siitä, että ajatukseni tyrmätään.​	3,59 4​	3,86 / 4​	3,32 / 3​
14. Jos en etäpalaverissa ymmärrä asioita, minun on helppo kysyä niistä heti palaverin kuluessa.​	3,11 / 3​	3,32 / 3​	2,91 / 3​
15. Jos en etäpalaverissa ymmärrä asioita, en kysy niistä palaverin aikana, vaan kysyn mieluummin työkaverilta palaverin jälkeen.​	3,7 / 4​	3,36 / 4​	4,05 / 4​
24. Olen tyytyväinen esihenkilöni vuorovaikutukseen.	3,77 / 4	3,95 / 4	3,59 / 4
25. Olen tyytyväinen koko yrityksen johdon vuorovaikutukseen.	3,45 / 4	3,23 / 3,5	3,68 / 4
27. Koen, että mielipiteitäni kuunnellaan.	3,77 / 4	3,91 / 4	3,64 / 4

Koulutusta teknologian välityksellä tapahtuvaan vuorovaikutukseen oli saanut vastaajissa vain muutama. He kokivat useammin, että heidän oli helppo olla yhteydessä sekä tiimeihin ja asiantuntijoihin, joihin he eivät olleet aiemmin olleet yhteydessä. Lähes puolet (45,5 %) vastaajista kertoi, ettei ollut saanut koulutusta, mutta haluaisi. Lähes saman verran vastaajista (43,2 %) ei halunnut tai kokenut tarvitsevansa koulutusta.

Avoimissa kysymyksissä selvitettiin, mitkä ovat suurimmat haasteet vuorovaikutuksessa hajautetussa työympäristössä. Vastauksia saatiin 24. Suurimpana haasteena koettiin yhteisöllisyyden puute ja se, ettei tunneta toisia hyvin, mikä aiheuttaa kynnyksen yhteydenotolle ja vuorovaikutukselle. Esiin nousi myös se, että johtoryhmä on usein etänä. Vaikka he ovat tavoitettavissa puhelimitse, koetaan yhteydenotto vaikeammaksi kuin kasvotusten, mikä on joskus hankalissa tilanteissa johtanut siihen, että tukea ei ole ollut saatavilla.

Avoimilla kysymyksillä selvitettiin myös sitä, mitkä asiat etäpalavereissa koetaan vuorovaikutuksen kannalta hankalimmiksi. Vastauksia saatiin 21, ja niistä nousee toistuvasti esille, että puheenvuoron saaminen on hankalaa. Osallistujat puhuvat toistensa päälle ja erityisesti hiljaisemmat jäävät helposti ilman puheenvuoroa. Lisäksi keskusteluihin liittyminen tapahtuu etänä viiveellä, jolloin asian aihe tai konteksti saattaa olla jo muuttunut. Myös elekielen tulkinta etänä on hankalaa.

Asiantuntijoiden kokemus vuorovaikutuksen johtamisesta

Tutkimuksessa selvitettiin asiantuntijoiden kokemuksia vuorovaikutuksen johtamisesta organisaatiossa. Väittämät koskivat esimiehen toimintaa, vuorovaikutusta ja vuorovaikutustilanteiden johtamista sekä koko yrityksen johdon vuorovaikutusta. Tulokset on koottu taulukkoon 2.

Taulukko 2. Vuorovaikutuksen johtamiseen liittyvien kysymykset ja niiden tulokset (keskiarvo ja sen luottamusväli, mediaani, keskihajonta), n=44

Vuorovaikutuksen johtamiseen liittyvät kysymykset (1 täysin eri mieltä – 5 täysin samaa mieltä, n=44)	Keskiarvo​	Keskiarvon luottamusväli​	Mediaani​	Keskihajonta​
19. Esihenkilöni johtaa etäpalavereiden vuorovaikutusta (jakaa puheenvuoroja, huomioi kaikki osallistujat tms.).​	3,45​	3,1–3,81​	3,5​	1,19​
20. Etäpalavereissa ei ole vuorovaikutustilanteita, joita olisi johdettava.​	2,52​	2,23–2,82​	2​	1​
21. Mielestäni tiimiäni ohjataan rakentavaan, toisia arvostavaan keskusteluun.​	3,8​	3,54–4,05​	4​	0,85​
22. Oma esihenkilöni on helposti lähestyttävä.​	4,34​	4,11–4,57​	4,5​	0,78​
23. Oma esihenkilöni on kannustava.​	3,98​	3,7–4,26​	4​	0,95​
24. Olen tyytyväinen oman esihenkilöni vuorovaikutukseen.​	3,77​	3,48–4,06​	4​	0,99​
25. Olen tyytyväinen koko yrityksen johdon vuorovaikutukseen.​	3,45​	3,14–3,77​	4​	1,07​

Puolet vastaajista (50 %) oli täysin tai jokseenkin samaa mieltä siitä, että esihenkilö johtaa etäpalavereiden vuorovaikutusta, ja määräaikaiset olivat tätä mieltä hieman useammin kuin vakituisessa työsuhteessa olevat. Vakituisista neljännes (23 %) oli myös eri mieltä, ja myös 35–54-vuotiaat kokivat hieman useammin, ettei esihenkilö johda etäpalaverien vuorovaikutusta. Tulokset on koottu taulukkoon 3. Vastaajista vain noin viidennes (18 %) oli sitä mieltä, ettei etäpalavereissa ole johdettavia vuorovaikutustilanteita.

Taulukko 3. Kokemus etäpalavereiden johtamisesta iän mukaan, n=44

Esihenkilöni johtaa etäpalavereiden vuorovaikutusta (jakaa puheenvuoroja, huomioi kaikki osallistujat tms.). (1 täysin eri mieltä – 5 täysin samaa mieltä, n=44)	Keskiarvo	Mediaani
18–34-vuotiaat, n=17	​3,8	4
35–54-vuotiaat, n=22	3,1	3
Yli 55-vuotiaat, n=5	3,8	4

Esihenkilön vuorovaikutukseen oli tyytyväisiä 64 % ja väittämän ”Olen tyytyväinen koko yrityksen johdon vuorovaikutukseen” kanssa oltiin pääosin samaa mieltä (59 %), mutta myös jokseenkin tai täysin eri mieltä (18 %). Suurin osa (87 %) vastaajista piti omaa esihenkilöään helposti lähestyttävänä, ja kannustavana esihenkilöään piti 75 % vastaajista. Muutamien vuorovaikutuksen johtamisen kokemiseen liittyvien väittämien välillä oli kohtalaista riippuvuutta (korrelaatiokerroin 0,4–0,8). Voimakasta riippuvuutta (kerroin 0,8 tai suurempi) ei löytynyt, mutta tyytyväisyydellä oman esihenkilön vuorovaikutukseen oli lähes voimakkaan korrelaation rajan ylittävä yhteys väittämään ”Oma esihenkilöni on kannustava” (0,76, yksi kyselyn suurimmista). Esihenkilönsä vuorovaikutukseen tyytyväiset kokivat myös esihenkilön olevan helposti lähestyttävä (0,64). Korrelaatiot on esitelty liitteessä 2.

Vuorovaikutuksen johtamisen vaikutus työntekijäkokemukseen

Vastaajia pyydettiin antamaan työntekijäkokemukselleen kouluarvosana 4–10, ja keskiarvoksi tuli 8,4 (mediaani 9,0). Suurin osa vastaajista antoi arvosanan 8, 9 tai 10, ja heistä käytetään jatkossa nimitystä ”tyytyväiset”. Arvosanan 6 tai 7 antaneista käytetään nimitystä “vähemmän tyytyväiset”. Arvosanoja 4 ja 5 ei antanut kukaan. Tyytyväisiä oli kaikissa ikäryhmissä (18–34-, 35–54- sekä yli 55-vuotiaat). Vähemmän tyytyväisiä oli vain kahdessa nuoremmassa ikäryhmässä. Arvosanojen jakautuminen on esitelty kuviossa 5.

Kuvio 5. Työntekijäkokemuksen kouluarvosanojen jakautuminen (n=44)

Tutkimuskysymykseen ”Miten vuorovaikutuksen johtaminen on vaikuttanut työntekijäkokemukseen” pyrittiin löytämään vastaus vertaamalla vähemmän tyytyväisten ja tyytyväisten eroja. Suurimmat erot löytyivät suhtautumisessa väittämiin ”Esihenkilöni johtaa etäpalavereiden vuorovaikutusta (jakaa puheenvuoroja, huomioi kaikki osallistujat tms.)” ja ”Mielestäni tiimiäni ohjataan rakentavaan, toisia arvostavaan keskusteluun”: vähemmän tyytyväiset olivat useammin eri mieltä väittämien kanssa. Tulokset on koottu taulukkoon 4, ja suurimmat erot on korostettu.

Taulukko 4. Vuorovaikutuksen johtamisen yhteys työntekijäkokemukseen: vertailussa vähemmän tyytyväiset ja tyytyväiset sekä työpaikan vaihtaminen

Vuorovaikutuksen johtamisen vaikutus työntekijäkokemukseen (1 eri mieltä – 5 samaa mieltä)	Keskiarvo/ mediaani​(Kaikki, n=44​)	Keskiarvo/ mediaani​(Väh. tyytyväiset, arvosana ​ 6 & 7, n=7)​	Keskiarvo/ mediaani​ (Tyytyväiset, arvosana 8, 9 & 10, n=37)​	Keskiarvo/ mediaani​ (On pohtinut työpaikan vaihtamista, n=13)​	Keskiarvo/ mediaani​ (Ei ole pohtinut työpaikan vaihtamista, n=27)​
16. Olen tyytyväinen nykyisiin vuorovaikutuskäytäntöihin organisaatiossamme yleisesti.	3,59 / 4	2,86 / 3	3,73 / 4	3,38 / 3	3,74 / 4
19. Esihenkilöni johtaa etäpalavereiden vuorovaikutusta (jakaa puheenvuoroja, huomioi kaikki osallistujat tms.).​	3,5 / 3,5​	2,7 / 3​	3,6 / 4​	3,2 / 3​	3,6 / 4​
20. Etäpalavereissa ei ole vuorovaikutustilanteita, joita olisi johdettava.​	2,5 / 2​	2,3 / 2​	2,6 / 2​	2,5 / 3​	2,5 / 2​
21. Mielestäni tiimiäni ohjataan rakentavaan, ​toisia arvostavaan keskusteluun.​	3,8 / 4​	3,3 / 3​	3,9 / 4​	3,7 / 4 ​	3,8 / 4​

Myös työntekijäkokemukseensa tyytyväisissä oli useampia, jotka olivat pohtineet työpaikan vaihtamista viime aikoina. Väittämän “Olen tyytyväinen nykyisiin vuorovaikutuskäytäntöihin organisaatiossamme yleisesti” kanssa täysin samaa mieltä vaihtamista pohtineista ei ollut kukaan, kun taas ne, jotka eivät olleet pohtineet työpaikan vaihtoa, olivat hieman useammin samaa mieltä. Myös nämä tulokset on esitelty taulukossa 4.

Valtaosa (90,9 %) vastaajista ei tiennyt, oliko oma esihenkilö saanut koulutusta etänä johtamiseen tai vuorovaikutuksen johtamiseen. Ne, jotka tiesivät esihenkilön saaneen koulutusta, antoivat työntekijäkokemukselleen hieman korkeamman arvosanan kuin muut. Vähemmän tyytyväiset eivät vastanneet kertaakaan ”kyllä”, ja tyytyväiset taas eivät vastanneet kertaakaan ”ei”.

Vuorovaikutuksen johtamiseen ja työntekijäkokemukseen liittyvien vastausten väliltä löytyi muutama lähes voimakkaaksi luokiteltava korrelaatio, jotka on kokonaisuudessaan esitetty liitteessä 2. Ne, jotka kokivat mielipiteitään kuunneltavan, kokivat myös enemmän yhteisöllisyyttä (korrelaatiokerroin 0,75). Työpaikan vaihtamisen pohtimisen ja vuorovaikutuksen johtamiseen liittyvien väittämien välillä ei ollut suurta korrelaatiota.

Vuorovaikutuksen johtamisen parantaminen asiantuntijoiden näkökulmasta

Kyselyn loppupuolella kysyttiin vastaajilta toiveita, ideoita, odotuksia ja tarpeita vuorovaikutukseen liittyen. Samalla avattiin toivelistatekniikkaa kertomalla, että kysymyksiin voi vastata ikään kuin mitään rajoituksia ei olisi.

Toivelistan kysymyksissä kartoitettiin vuorovaikutustilanteita kysymyksellä “Jos saisit vapaasti päättää eikä mitään rajoitteita olisi, millaisia vuorovaikutustilanteita organisaatiossa olisi?”. Vastauksia saatiin 13. Toiveissa esiin nousivat tapaamiset kasvotusten sekä oman tiimin kesken että eri tiimien välillä. Vastauksissa toivottiin muun muassa livepalavereita, koulutustilaisuuksia sekä yhteisiä palavereita yli tiimirajojen. Vastaajat toivoivat vapaampia ja avoimempia tapaamisia sekä enemmän yhdessäoloa ja yhdessä tekemistä.

Vastaajilta kysyttiin mielipidettä siitä, miten tiimin esihenkilö voi edistää vuorovaikutustilanteita. Tähän vastauksia saatiin 21. Toiveena on, että esihenkilö ohjaisi keskustelua, ettei se rönsyilisi. Lisäksi toivottiin esimiehen tarkkailevan palaverissa keskustelua, jakavan puheenvuoroja ja kysyvän mielipiteitä. Myös tiimin mielipiteen kuuntelemista toivottiin ennen tiimiä koskevien päätösten tekemistä. Esiin nousi myös toive esihenkilön tuesta rakentaa vuorovaikutussuhteita, esimerkiksi jos henkilö A tarvitsee apua asiassa, jonka henkilö B hallitsee, voisi esihenkilö auttaa järjestämään asiantuntijoille tapaamisen. Esimiehen oven toivottiin olevan useammin auki, hänen toivottiin järjestävän useammin lähitapaamisia, olevan enemmän läsnä tiimin työskentelyssä sekä näyttävän omalla toiminnallaan esimerkkiä, miten toimitaan.

Kysymykseen ”Miten vuorovaikutusta ohjattaisiin/johdettaisiin tiimien välisissä tapaamisissa ja työpalavereissa, jos sinä saisit päättää” saatiin 14 vastausta. Vastanneet toivoivat puheenvuorojen jakamista ja mielipiteen kysymistä myös niiltä, jotka eivät ole usein äänessä. Toiveena oli, että palavereiden asialista jaettaisiin etukäteen, ja olisi aikaa valmistautua. Esiin nousi myös toive, että jokainen saisi sanoa mielipiteensä ilman pelkoa siitä, mitä muut ajattelevat.

Konkreettisia muutostoiveita vuorovaikutuksen ja yhteistyön parantamiseksi tiimien välillä saatiin 18 vastaajalta. Toiveina oli yhtenäisiä työtapoja, muiden asiantuntijoiden tehtäviin tutustumista sekä työnkiertoa, jotta oikeasti tiedettäisiin, miten ja millaista työtä muissa tehtävissä ja tiimeissä tehdään. Myös yhteisiä tapaamisia toivottiin, ei vain tiimeittäin vaan koko yrityksen kesken. Esihenkilöiltä toivottiin vuorovaikutustilanteisiin taitoa kuunnella ja ottaa vaikeita asioita puheeksi sekä tasapuolista kohtelua, selkeää viestintää ja palautteenantoa.

Toivelistatekniikan vastauksista tarkasteltiin erikseen vastauksia niiltä asiantuntijoilta, jotka olivat työntekijäkokemukseensa vähemmän tyytyväisiä (arvosanat 6 ja 7). He toivoivat, että johtoryhmä olisi enemmän kiinnostunut käytännön työstä ja osoittaisi tahtoa asioiden muuttamiseen. Johtoryhmän ja tiimien välinen vuorovaikutus mainittiin yhtenä haasteista. Vähemmän tyytyväiset toivoivat, että työnantajan taholta lisättäisiin tiimien välistä vuorovaikutusta ja edistettäisiin tutustumista kasvokkain, mikä helpottaisi etänä käytäviä vuorovaikutustilanteita. He kaipasivat myös enemmän tietoa ylhäältä alaspäin, mutta myös sitä, että esihenkilö veisi työntekijöiden mielipiteitä ja ajatuksia ylöspäin ja seisoisi enemmän alaistensa takana. Esihenkilöiltä toivottiin rohkeutta ottaa vaikeita asioita puheeksi sekä tasapuolista kohtelua ja neutraaliutta konfliktitilanteissa. Lisäksi toivottiin yhteisöllistä työotetta, joka edesauttaisi tiimien sisäisen ja tiimien välisen yhteistyön paranemista.

Työkalupakki vuorovaikutuksen johtamiseen

Opinnäytetyön tavoite oli tuottaa konkreettisia työkaluja vuorovaikutuksen johtamisen tueksi, yhteistyön sujuvoittamiseksi ja työntekijäkokemuksen parantamiseksi. Kyselyn ja toivelistan vastausten perusteella toimeksiantajalle koostettiin esihenkilöille tarkoitettu vuorovaikutuksen johtamisen työkalupakki. Se vastaa kyselystä nousseisiin kehittämistarpeisiin ja tukee vuorovaikutuksen johtamista eri näkökulmista. Työkalupakin sisällössä käytetään lähteitä, ja osa lähteistä on nostettu omaksi osiokseen lukusuosituksiksi. Työkalupakkia ei toimeksiantajan toiveesta julkaista, ja sen sisältö esitellään tässä yleisellä tasolla:

Tausta: vuorovaikutuksen nykytila & toiveet

Työkalupakin alussa taustoitetaan aihe: kerrotaan tutkimuksesta, avataan organisaation vuorovaikutuksen nykytilaa ja pyydetään esihenkilöitä pohtimaan mahdollisia kehittämistarpeita omassa tiimissään. Toiveita vuorovaikutuksesta ja sen johtamisesta esitetään anonymisoiduilla poiminnoilla tutkimusvastauksista.

Tietoa vuorovaikutussuhteista

Osio tarjoaa tietoa vuorovaikutussuhteista ja vuorovaikutuksen merkityksestä työssä sekä eri tavoista vuorovaikuttaa hajautetussa työympäristössä. Osiossa hyödynnetään useita tämän opinnäytetyön teoriaosion lähteitä, esimerkiksi Vilkmanin teosta Etäjohtaminen. Tarjolla on tietoa teknologian hyödyntämisestä vuorovaikutuksessa, koska kyselyssä ilmeni, että henkilökunta ei ole saanut koulutusta teknologiavälitteiseen vuorovaikutukseen, vaikka sitä olisi haluttu. Lisäksi kerrotaan yleisistä haasteista teknologiavälitteisessä kommunikaatiossa, esimerkiksi saavutettavuudesta, esimerkiksi ”Myös tottumattomuus digipalvelujen käyttöön tai tilapäiset haasteet (melu tai kirkas aurinko, stressi tai kipeä käsi) on huomioitava. (Liikenne ja viestintävirasto 2024.)”

Tietoa psykologisesta turvallisuudesta

Vastaajista 57 % koki uskaltavansa etäpalavereissa tuoda esiin mielipiteitään, ajatuksiaan ja ehdotuksiaan ilman pelkoa niiden tyrmäämisestä. Turvallisen ilmapiirin vahvistaminen on siis yksi toimeksiantajan kehittämiskohde. Vaikka vuorovaikutus etä- ja lähityössä eroavat toisistaan, on psykologisen turvallisuuden merkitys molemmissa yhtä suuri, sillä se vaikuttaa esimerkiksi tuloksellisuuteen, toiminnan sujuvuuteen ja työhyvinvointiin (Työterveyslaitos 2025b). Työkalupakki sisältää vinkkejä psykologisen turvallisuuden vahvistamiseen. Tässä opinnäytetyössä mainitun Edmondsonin teoksen lisäksi esitellään Clarkin (Ntroduced Webinar ft. Dr Timothy Clark 2020) neljä psykologisen turvallisuuden vaihetta, jotka ovat joukkoon kuulumisen turva, oppimisen turva, osallistumisen turva ja haastamisen turva.

Työpaja aivoriihitekniikkaa hyödyntäen

Asiantuntijat kertoivat, että iso vuorovaikutuksen haaste hajautetussa työympäristössä on, ettei henkilöstö tunne toisiaan riittävän hyvin. Myös koko tiimin mielipiteen kuuntelemista toivottiin esimerkiksi ennen tiimiä koskevien päätösten tekemistä. Osallistava työpaja tarjoaa asiantuntijoille mahdollisuuden tuoda esiin kokemuksiaan ja kehitysehdotuksiaan vuorovaikutuksen ja sen johtamisen kehittämiseksi. Työpaja pohjautuu aivoriihitekniikkaan. Se on Ojasalon, Moilasen ja Ritalahden (2015, 160, 163) mukaan luova ongelmanratkaisumenetelmä, jossa ryhmä tuottaa ideoita yhteisesti. Työpajan keskeisiä periaatteita on viisi: 1) Älä arvioi tai tuomitse ideoita, 2) Kannusta liioiteltujen ideoiden keksimistä, 3) Määrä on tärkeämpää kuin laatu, 4) Kehitä muiden ideoita ja 5) Jokainen osallistuja ja idea on arvokas. Näitä periaatteita noudattamalla toimeksiantaja voi edistää myös osallistavaa työkulttuuria ja vahvistaa psykologista turvallisuutta yrityksessä.

Työkalupakki sisältää työpajan valmiin rungon ja kysymyksiä keskustelun käynnistämiseen, jotka on suunniteltu aivoriihitekniikan lisäksi kyselyn toivelistan pohjalta. Kyselyn perusteella myös ehdotamme työpajaa toteutettavaksi yli tiimirajojen, jotta yhteisöllisyys vahvistuu ja vuorovaikutuksen esteet madaltuvat.

5 Whys -tekniikka

Kyselyn vastausten perusteella etäpalavereissa sekä tiimien välisessä vuorovaikutuksessa ja niiden johtamisessa olisi kehitettävää. Esihenkilön kannattaa kuitenkin ensin selvittää tarkemmin, missä kohtaa vuorovaikutusta todellinen ongelma oikeastaan on, ja liittyykö se teknologiaan, toimintatapoihin vai henkilöihin. Tähän työkalupakissa annetaan esimerkki 5 whys -tekniikasta. Sen avulla voidaan löytää ongelmien juurisyitä kysymällä viisi kertaa ”miksi” (Lean Enterprise Institute 2025). Työkalupakin esimerkkikysymyksessä aloitetaan kysymällä ”1. Miksi kahden tiimiläisen välillä on kommunikaatiossa haasteita?” ja vastataan ”Koska he eivät tiedä, mitä asioita toiselta voi kysyä.” Seuraavaksi kysytään ”2. Miksi eivät tiedä, mitä toiselta voi kysyä?” ja vastataan ”Koska kollegan toimenkuva ei ole tiedossa”. Miksi-kysymyksillä jatketaan, kunnes viidenteen kysymykseen saadaan vastaus.

Lukusuosituksia ja lähteet

Esihenkilöiden osaamisen syventämiseksi työkalupakki sisältää myös muita kirjallisuusvinkkejä, joista moni löytyy tämän opinnäytetyön lähdeluettelosta. Mukana ovat esimerkiksi Pekka Isotaluksen ja Hanna Rajalahden teos Vuorovaikutus johtajan työssä sekä linkki Työterveyslaitoksen oppimateriaalin “Pelotta töissä – psykologinen turvallisuus työyhteisössä”.

Johtopäätökset ja jatkotutkimusehdotukset

Pohdintaa tuloksista

Tutkimustulokset ovat suuntaa antavia, eikä kyselyyn vastanneiden kokemuksia voida yleistää kaikkia asiantuntijoita koskeviksi. Samalla on kuitenkin tärkeää huomata, että yksittäinenkin kokemus voi olla tiimityön kannalta merkittävä tekijä. Kestin (2023) mukaan kyselyistä voi nousta asioita, jotka ovat tärkeitä vain muutamalle työntekijälle, mutta vaikuttavat suuresti heidän työhyvinvointiinsa. Erityisen tärkeänä pidämme tätä avointen kysymysten kohdalla: vastausten sisältö on hyvin arvokasta, vaikka vastauksia saatiin vain 12–24 henkilöltä.

Tutkimustulokset vuorovaikutuksen johtamisesta ovat pääosin positiivisia, mutta antavat paikoittain kuitenkin suuntaa, että kehittämistarpeita on paitsi esihenkilöiden ja erityisesti johdon vuorovaikutuksessa, myös tiimien välisessä vuorovaikutuksessa ja sen johtamisessa. Työkalupakin lisäksi on tärkeää, että esihenkilöille ja muullekin henkilöstölle tarjottaisiin koulutusta vuorovaikutukseen. Sujuva vuorovaikutus on tärkeää, koska se edistää yhteistyötä ja tiedonkulkua. Suuntaa antavasti voidaan myös arvioida, että korkeampi arvosana työntekijäkokemukselle ja asiantuntijan positiivinen kokemus hänen ja hajallaan olevien muiden tiimien välisen etävuorovaikutuksen sujuvuudesta olivat hieman yhteydessä toisiinsa. Vuorovaikutus koettiin yleisesti sujuvammaksi lähityössä kuin etätyössä, erityisesti 18–34-vuotiaiden vastaajien keskuudessa. Heikkilän (2023, 27, 34) mukaan varttuneemmilla, pitkään organisaatiossa olleilla työntekijöillä onkin vankka kokemus erilaisista työtilanteista ja tehtävistä, kun taas nuoret työntekijät toivovat esihenkilöiltään tiivistä vuorovaikutusta, säännöllistä palautetta ja tukea työssä vaadittavien taitojen oppimiseen. Voidaankin varovasti arvioida, että myös toimeksiantajan nuoremmat työntekijät, joilla on kenties vähemmän kokemuksen ja iän tuomaa itsevarmuutta, kaipaavat enemmän vuorovaikutteisia tilanteita ja ehkä perehdytystäkin. Pitkään organisaatiossa olleet voivat olla itsevarmempia työtehtävissään, mikä vähentää kasvokkaisen vuorovaikutuksen tarvetta. He mahdollisesti myös tuntevat kollegansa pidemmältä ajalta, mikä voi madaltaa kynnystä yhteydenottoon.

Palavereissa koettiin vaikeaksi kysyä epäselvistä asioista. Avointen vastausten perusteella voidaan arvioida, että etäpalavereissa vuorovaikutusta tulisi johtaa systemaattisemmin, palavereihin tulisi järjestää aikaa kysymyksille sekä olisi tärkeää edistää avointa ja psykologisesti turvallista organisaatiokulttuuria, jossa kysyminen on sallittua. Tiimin psykologinen turvallisuus on jaettu uskomus siitä, että tiimissä on turvallista ottaa riskejä, kuten tuoda esiin mielipiteitä ja myöntää virheitä, ilman pelkoa nolostumisesta, torjutuksi tulemisesta tai rangaistuksesta (Edmondson 1999, 354, 375, 379).

Suurin osa vastaajista kuitenkin piti omaa esihenkilöä helposti lähestyttävänä ja kannustavana. Myös esihenkilön vuorovaikutukseen oli tyytyväisiä yli puolet. Vaikka määrällisten kysymysten tarkoituksena oli kartoittaa vuorovaikutuksen kokonaisuutta ilman etukäteen asetettuja hypoteeseja, tehtiin mielenkiintoinen huomio: tyytyväisyydellä esihenkilön vuorovaikutukseen näyttäisi vastaajien keskuudessa olevan yhteys siihen, että esihenkilö koettiin myös kannustavaksi. On muistettava, että määrällisessä tutkimuksessa riippuvuudet eivät tarkoita asioiden syy-seurauksia (Heikkilä 2014, 15), joten suoria johtopäätöksiä ei voida tehdä. Aiheesta on kuitenkin tutkimusnäyttöä. Esimerkiksi Tkalac Verčič (2021) huomasi, että työntekijän organisaatiolta kokema kannustavuus ja tuki oli voimakkaasti yhteydessä sekä työntekijän tyytyväisyyteen sisäisestä kommunikaatiosta että työntekijän kokemaan sitoutumiseen. 

Väittämän ”Esihenkilöni johtaa etäpalavereiden vuorovaikutusta (jakaa puheenvuoroja, huomioi kaikki osallistujat tms.)” kanssa täysin tai jokseenkin samaa mieltä oli tyytyväisistä 59,5 % (22 vastaajaa), muttei kukaan vähemmän tyytyväisistä. Vuorovaikutustilanteiden johtamisen tarpeellisuudesta oltiin kuitenkin hyvin samaa mieltä riippumatta vastaajan tyytyväisyydestä: vain yksi vastaaja oli sitä mieltä, että etäpalavereissa ei ole vuorovaikutustilanteita, joita olisi johdettava. Tämä voidaan tulkita myös virheeksi. Tyytyväiset olivat hieman useammin tämän väittämän kanssa jokseenkin samaa mieltä kuin vähemmän tyytyväiset. Syy voi olla se, että jos johtaminen on sujuvaa, sen olemassaoloa ei välttämättä edes huomata.

Vuorovaikutuksen johtamisella saattaa olla vaikutusta työntekijäkokemukseen: korkeamman arvosanan antaneet olivat useammin samaa mieltä vuorovaikutuksen johtamiseen liittyvien väittämien kanssa.  Mielenkiintoista on, että tyytyväisistäkin vastaajista työpaikan vaihtamista oli pohtinut useampi: korkea arvosana työntekijäkokemukselle ei siis ennustanut pysyvyyttä työnantajan palveluksessa. Ristiriitaista sen sijaan on, että kokonaisuudessaan vuorovaikutuskäytäntöihin oltiin tyytyväisiä, vaikka moni koki, ettei esimerkiksi etäpalavereissa uskalla osallistua tai kertoa mielipiteitään. Oman tiimin ja hajallaan olevien muiden tiimien väliseen etävuorovaikutukseen oltiin tyytymättömämpiä sekä koettiin hankalammaksi olla yhteydessä niihin tiimeihin, joiden kanssa ollaan vähemmän/harvemmin tekemisissä. Tätä tukevat myös toivelistatekniikalla saadut vastaukset siitä, että suurin vuorovaikutushaaste tässä hajautetussa työympäristössä ovat yhteisöllisyydenpuute sekä se, ettei henkilöstö tunne toisiaan riittävän hyvin, jotta heidän olisi helppo olla yhteydessä toisiinsa myös yli tiimirajojen. Vastausten perusteella voimme päätellä, että vuorovaikutuksen sujuvuuden kannalta olisi tärkeää tehdä henkilöstö toisilleen tutuiksi. Kuten Kankaanpää, Laakso ja Vikkula (2021, 20–21) ovatkin todenneet: luottamus lisää vuorovaikutusta, ja työyhteisöissä vuorovaikutuksella ja dialogilla rakennetaan yhteistä ymmärrystä yhteisistä päämääristä.

Työpaikan vaihtamista harkinneista väittämän “Olen tyytyväinen nykyisiin vuorovaikutuskäytäntöihin organisaatiossamme yleisesti” kanssa ei ollut samaa mieltä kukaan, kun taas ne, jotka eivät olleet harkinneet työpaikan vaihtoa, vastasivat positiivisemmin. Voidaan siis varovasti olettaa, että tyytymättömyys vuorovaikutuskäytäntöihin sekä oman esihenkilön että johdon kohdalla saattaa ennustaa myös työpaikan vaihtamisen harkintaa.

Jatkotutkimusehdotukset

Kysymyksiin siitä, miten vuorovaikutus koetaan toimeksiantajan hajautetussa työympäristössä yli tiimirajojen, saatiin vain muutamia vastauksia henkilöiltä, jotka tekivät tällaista työtä päivittäin tai viikoittain. Aihe vaatii lisätutkimusta nimenomaan päivittäin tai viikoittain tällaista työtä tekevien kohdalta. Useampi vastaaja oli myös pohtinut työpaikan vaihtamista, vaikka oli tyytyväinen työntekijäkokemukseensa, ja myös tätä toimeksiantajan kannattaa tutkia lisää.

Tässä työssä oli tarkoitus tarkastella myös määräaikaisten ja vakituisten työntekijöiden eroja, mutta siitä luovuttiin anonymiteettisuojan vuoksi. Aihe on kuitenkin mielenkiintoinen ja sitä voisi tutkia enemmän. Forsten-Astikaisen ja Kultalahden (2019, 12) mukaan määräaikaisessa työsuhteessa vuorovaikutus koetaan parempana kuin vakituisessa, ja ero on tilastollisesti merkittävä.

Tutkimuskysymysten ohi huomattiin, että vuorovaikutuskoulutuksella voisi olla jonkinlainen yhteys työntekijäkokemukseen: koulutusta teknologiavälitteiseen vuorovaikutukseen oli saanut vain viisi vastaajaa työntekijäkokemukseensa tyytyväisistä. Vähemmän tyytyväisistä taas kukaan ei ollut saanut koulutusta, vaikka olisi halunnut. Lisäksi korkeamman arvosanan työntekijäkokemukselleen antaneet olivat useammin eri mieltä väittämän ”kuormitun liiallisesta vuorovaikutuksesta” kanssa. Aiheet vaativat laajempaa lisätutkimusta eri aloilta.

Eettisyys ja luotettavuus

Opinnäytetyössä oli tarkoitus kartoittaa, miten toimeksiantajayrityksen asiantuntijat kokevat vuorovaikutuksen ja sen johtamisen hajautetussa työympäristössä sekä yksilöiden välillä että yli tiimirajojen. Lähtöasetelma sisälsi ajatuksen, että tiimirajat ylittävää työtä tehdään organisaatiossa paljon ja päivittäin. Kyselyyn vastanneista suurin osa ei kuitenkaan tunnistanut työskentelevänsä tiimirajojen yli. Päivittäin tai viikoittain yli tiimirajojen työskentelevien määrä jäi niin pieneksi, ettei aihetta voitu analysoida tarkkaan.

Vastaajien kaikkia taustatietoja ei voitu tuloksissa avata anonyymiyden säilyttämiseksi. Kyselyn vastausprosentti oli 51,16 %. Toimeksiantajan muutamassa aiemmassa henkilöstökyselyssä vastausprosentit ovat olleet 85 % (76 vastausta) ja 88 % (74 vastausta). Nyt saatua vastausmäärää voidaan pitää henkilöstökyselyksi alhaisena: yli 75 prosentin vastaajamäärää pidetään hyvänä (Custom Insight 2025), ja olisi hyvä päästä vähintään 70 prosenttiin (Kesti 2023). Vilkka (2025, 123) mainitseekin sähköisen kyselyn tyypilliseksi heikkoudeksi, että vastausprosentti voi jäädä alhaiseksi. Korkea vastausprosentti on luotettavuuden kannalta tärkeä: vastaamatta jättäneet ovat erilaisia kuin vastanneet, joten vastaamattomuus luo tuloksiin harhan (Heikkilä 2014, 42, 178). Esimerkiksi ei voida tietää, kuinka moni vastaamattomista olisi antanut työntekijäkokemukselle arvosanan 4 tai 5, ja mikä vaikutus sillä olisi ollut muihin vastauksiin.

Valitut menetelmät soveltuivat opinnäytetyön kehittämistutkimuksen toteuttamiseen: niiden avulla voitiin selvittää hajautetun työympäristön sisäisen vuorovaikutusten nykytilannetta sekä sen merkitystä työntekijäkokemukseen. Vallin (2018, 93) mukaan kyselylomake on perusta tutkimuksen onnistumiselle: kysymykset tulee muotoilla tarkasti, jotta ei synny väärinkäsityksiä, eivätkä kysymykset saa olla johdattelevia. Opinnäytetyössä kysymysten muotoilu ja lomakkeen toimivuus testattiin huolellisesti ennen kyselyn toteuttamista.

Vastaajia informoitiin tietosuojasta, tietojen säilytyksestä ja käsittelytoimista kyselyn alussa, ja he hyväksyivät ehdot ja vahvistivat lukeneensa selosteet ennen vastaamista. Arkaluontoisia henkilötietoja ei kerätty, ja vastaajasta tallentui vain ikähaarukka sekä työsuhteen kesto ja laatu. Kyselyn vastauslinkki jaettiin henkilöstölle toimeksiantajan sisäisellä Teams-kanavalla. Anonymiteettisuojan vuoksi vastauslinkit eivät olleet henkilökohtaisia, ja siksi muistutuksia ei voitu kohdistaa niille, jotka eivät olleet vielä vastanneet. Kyselyn luotettavuutta voi heikentää se, että kyselyyn on voinut vastata useita kertoja.

Aihe on vaikea tutkittava, koska kokemus vuorovaikutuksesta on subjektiivista. Ihmiset elävät ja ymmärtävät maailmaa omien kokemustensa kautta (Vehviläinen 2019, 71–72). Vuorovaikutuksen kokemistakaan ei voi siis yksiselitteisesti yleistää, mutta tutkimuksesta saatiin arvioita siitä, miten vuorovaikutus ja sen johtaminen juuri tässä yrityksessä koetaan.

Lähteet

Backhaus, K. & Tikoo, S. 2004. Conceptualizing and Researching Employer Branding. Career Development International, Vol 9 Nro 5 (2004), 501–517. Viitattu 9.1.2025 https://doi.org/10.1108/13620430410550754.

Bailey, C. & Madden, A. 2016. What Makes Work Meaningful — Or Meaningless. MIT Sloan Management Review, Vol 57 Nro 4 (2016), 53–61. Viitattu 2.3.2025 https://www.proquest.com/scholarly-journals/what-makes-work-meaningful-meaningless/docview/1802194552/se-2.

Belitski, M., & Liversage, B. 2019. E-Leadership in Small and Medium-Sized Enterprises in the Developing World. Technology Innovation Management Review, Vol 9 Nro 1 (2019), 64–74. Viitattu 10.1.2025 http://doi.org/10.22215/timreview/1212.

Custom Insight 2025. Employee Survey Response Rates. Viitattu 2.9.2025 https://www.custominsight.com/employee-engagement-survey/employee-survey-response-rates.asp.

Edmondson, A. 1999. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, Vol 44 Nro 2 (1999), 350–383. Viitattu 27.9.2025 https://doi.org/10.2307/2666999.

Erkmen, E. 2018. Managing your brand for employees: Understanding the role of organizational processes in cultivating employee brand equity. Administrative sciences, Vol 8 Nro 3 (2018), 1–15. Viitattu 15.2.2025 https://doi.org/10.3390/admsci8030052.

Fernandes, R., Sousa, B., Fonseca, M. & Oliveira, J. C. 2023. Assessing the impacts of internal communication: Employer branding and human resources. Administrative sciences. Vol 13 Nro 6 (2023), 1–13. Viitattu 4.3.2025 https://doi.org/10.3390/admsci13060155.

Finanssiala ry 2025. Finanssialan tulevaisuudennäkymät. Viitattu 11.10.2025. https://www.finanssialalle.fi/topic/finanssialan-tulevaisuuden-nakymat/.

Forsten-Astikainen, R. & Kultalahti, S. 2019. Esimiehen ja työntekijän vuorovaikutussuhde – Heijastumia muuttuvaan työelämään. Puhe Ja Kieli, Vol 39 Nro 1 (2019), 3–21. Viitattu 12.2.2025 https://doi.org/10.23997/pk.69722.

Heikkilä, A. 2023. Nuorten ja varttuneiden yhteistyö työpaikoilla. Tulevaisuuden Suomen tekijät -tutkimushankkeen raportti. E2 Tutkimus: Helsinki. Viitattu 18.9.2025 https://www.e2.fi/media/julkaisut-ja-alustukset/tst/nuorten-ja-varttuneiden-yhteistyo-tyopaikoilla.pdf.

Heikkilä, T. 2014. Tilastollinen tutkimus. 9., uudistettu painos. Helsinki: Edita.

Heskett, J.L., Jones, T.O., Loveman, G.W., Sasser, Jr., W.E. & Schlesinger L.A. 2008. Supply chain management. Putting the Service-Profit Chain to Work. Viitattu 9.3.2025 https://hbr.org/2008/07/putting-the-service-profit-chain-to-work.

Huhta, M. & Myllyntaus, V. 2021. Työnantajabrändi ja työntekijäkokemus. Rakenna vetovoimainen työpaikka, jota tavoittelemasi työntekijät rakastavat ja kilpailijasi kadehtivat. Helsinki: Alma Talent.

Hämäläinen, V., Maula, H. & Suominen, K. 2016. Digiajan strategia. Helsinki: Alma Talent Oy.

Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent.

Johansson, C., D. Miller, V. & Hamrin, S. 2014. Conceptualizing communicative leadership: A framework for analysing and developing leaders’ communication competence. Corporate Communications: An International Journal, Vol 19 Nro 2 (2014), 147–165. Viitattu 10.2.2025 https://doi.org/10.1108/CCIJ-02-2013-0007.

Juholin, E. 2022. Communicare!: Ota viestinnän ilmiöt ja strategiat haltuun. 8. uudistettu painos. Helsinki: Infor / Management Institute of Finland MIF Oy.

Jyväskylän yliopisto 2024. Vuorovaikutuksen käsitettä määrittää kaksisuuntaisuus ja mahdollisuus muutokseen. 30.5.2024. Viitattu 4.9.2025. https://www.jyu.fi/fi/uutinen/vuorovaikutuksen-kasitetta-maarittaa-kaksisuuntaisuus-ja-mahdollisuus-muutokseen.

Kananen, J. 2011. Kvantti. Kvantitatiivisen opinnäytetyön kirjoittamisen käytännön opas. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Kananen, J. 2012. Kehittämistutkimus opinnäytetyönä. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen käytännön opas. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Kankaanpää, H., Laakso, H. & Vikkula, S. 2021. Kasvata vaikutusvaltaasi – vahvan vaikuttamisen opas. Helsinki: Kauppakamari.

Kesti, M. 2023. Henkilöstökyselyjen yleiset virhelähteet ja miten niitä voidaan välttää. Viittattu 2.9.2025 https://markokesti.wordpress.com/2023/09/12/henkilostokyselyjen-yleiset-virhelahteet-ja-miten-niita-voidaan-valttaa/.

Kohtakangas, K., Kopakka, I. & Koskitalo, I. 2023. Hybridityön käsikirja: Opas joustavaan monipaikkaiseen työhön. Lapin yliopiston yhteiskuntatieteellisiä julkaisuja C. Työpapereita (verkkojulkaisu), nro 9. Viitattu 11.10.2025 https://urn.fi/URN:ISBN: 978-952-337-345-7.

Laitinen, I. & Stenvall, J. 2019. Ihminen ja vuorovaikutus – kompleksisuusteoriat työyhteisöjen muutoksessa. Teoksessa V. Pietiläinen ja A. Syväjärvi (toim.) Johtamisen psykologia. 2., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus, 115–150.

Lean Enterprise Institute 2025. 5 Whys. Viitattu 16.10.2025 https://www.lean.org/lexicon-terms/5-whys/. 

Liikenne- ja viestintävirasto Traficom 2024. Kenelle saavutettavuus on tärkeää? 27.11.2024. Viitattu 16.10.2025 https://www.saavutettavuusvaatimukset.fi/fi/yleista-saavutettavuudesta/kenelle-saavutettavuus-tarkeaa.

Luukka, P. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas: Mikä, miksi, miten? Helsinki: Alma Talent.

Monteiro, B., Santos, V., Reis, I., Sampaio, M. C., Sousa, B., Martinho, F., José Sousa, M. & Au-Yong-Oliveira, M. 2020. Employer Branding Applied to SMEs: A Pioneering Model Proposal for Attracting and Retaining Talent. Information (Basel), Vol 11 Nro 12 (2020), 574. Viitattu 4.3.2025 https://doi.org/10.3390/info11120574.

Morgan, J. 2017. The employee experience advantage: How to win the war for talent by giving employees the workspaces they want, the tools they need, and a culture they can celebrate. New Jersey: Wiley.

Mönkkönen, K. & Roos, S. 2023. Työyhteisötaidot digiajassa. Helsinki: Gaudeamus.

Ntroduced Webinar ft. Dr Timothy Clark: The 4 Stages of Psychological Safety. LeaderFactor 20.5.2020. Viitattu 16.10.2025 https://www.youtube.com/watch?v=lMhHhXA8nB4.

Nissilä, L. & Vartiainen, P. 2022. Vuorovaikutuksen johtaminen. Teoksessa V. Einola-Pekkinen, L. Mäkelä, T. Pakarinen, I. Ruuska, M. Salo, M. Tammeaid, M. Vartiainen & H. Vuorenmaa (toim.) Työn Tuuli. Vastuullinen johtaminen turbulentissa maailmassa 2/2022. Helsinki: Henkilöstöjohdon ryhmä – HENRY ry, 22–25. Viitattu 9.1.2025 https://www.henry.fi/media/tyontuuli_022022-.pdf.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Špoljarić, A. & Tkalac Verčič, A. 2022. Internal communication satisfaction and employee engagement as determinants of the employer brand. Journal of communication management (London, England), Vol 26 Nro 1 (2022), 130–148. Viitattu 2.3.2025 https://doi.org/10.1108/JCOM-01-2021-0011.

Teng-Calleja, M., Mactal, M.T.d.G. & Caringal-Go, J.F. 2024. Examining employee experiences of hybrid work: an ecological approach. Personnel Review, Vol 53 Nro 6 (2024), 1408–1424. Viitattu 4.3.2025 https://doi.org/10.1108/PR-03-2023-0222.

Tkalac Verčič, A. 2021. The impact of employee engagement, organisational support and employer branding on internal communication satisfaction. Public relations review, Vol 47 Nro 1 (2021), 102009. Viitattu 4.10.2025 https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2021.102009.

Tucker, E. 2020. Driving Engagement with the Employee Experience. Strategic HR Review, Vol 19 Nro 4 (2020), 183–87. Viitattu 28.2.2025 https://doi.org/10.1108/SHR-03-2020-0023.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2024. Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK). Viitattu 7.3.2025 https://tenk.fi/fi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk.

Työterveyslaitos 2025a. Etätyö, hybridityö ja monipaikkainen työ. Viitattu 21.3.2025 https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/etatyo-hybridityo-ja-monipaikkainen-tyo.

Työterveyslaitos 2025b. Miten luoda turvaa etätöissä? Viitattu 7.10.2025 https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/pelotta-toissa-psykologinen-turvallisuus-tyoyhteisossa/miten-luoda-turvaa-etatoissa.

Työturvallisuuskeskus 2023. Etäjohtaminen ja virtuaalinen vuorovaikutus työyhteisössä. Viitattu 10.1.2025 https://ttk.fi/julkaisu/etajohtaminen-ja-virtuaalinen-vuorovaikutus-tyoyhteisossa/.

Valli, R. 2018. Aineistonkeruu kyselylomakkeella. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus, 92–116.

Van Mart, M., Roman, A., Wang X, & Liu, C. 2019. Operationalizing the definition of e-leadership: identifying the elements of e-leadership. International Review of Administrative Sciences, Vol 85 Nro 1 (2019), 80–97. Viitattu 10.1.2025 https://doi org.ez.lapinamk.fi/10.1177/0020852316681446.

Vartiainen, M., Kokko, N. & Hakonen, M. 2004. Hallitse hajautettu organisaatio. Paikan, ajan, moninaisuuden ja viestinnän johtaminen. Helsinki: Talentum.

Vehviläinen, S. 2019. Koettua, koeteltua, kerrottua – vai yhdessä elettyä? Kokemuksen määritelmät monitieteisessä keskustelussa. Teoksessa Toikkanen, J.& Virtanen, I. (toim.) Kokemuksen tutkimus VI. Kokemuksen käsite ja käyttö. Aikuiskasvatus, 39:1, Lapland University Press, 71–72. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.33336/aik.80257.

Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa. Jyväskylä: PS-kustannus. Viitattu 5.10.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0099-9.

Vilkka, H. 2021. Näin onnistut opinnäytetyössä. Ratkaisut tutkimuksen umpikujiin. Jyväskylä: PS-kustannus.

Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. 6., uudistettu painos. Jyväskylä: Santalahti-kustannus.

Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen. Helsinki: Talentum Pro.

Vilkman, U. 2023. Näin menestyt monipaikkatyössä. Helsinki: Alma Talent.

Webropol 2025. Työntekijäkokemus timanttiseksi – osallista, sitouta ja motivoi henkilöstöäsi. Viitattu 15.2.2025 https://webropol.fi/henkilostokokemus/.

Welch, M. 2011. The evolution of the employee engagement concept: Communication implications. Corporate communications, Vol 16 Nro 4 (2011), 328–346. Viitattu 3.3.2025 https://doi.org/10.1108/13563281111186968.

Welch, M. 2012. Appropriateness and acceptability: Employee perspectives of internal communication. Public relation review Vol 38 Nro 2 (2012), 246–254. Viitattu 10.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2011.12.017.

Åkerblad, L. & Seppänen-Järvelä, R. 2024. Monimenetelmällinen tutkimus: Opas suunnitteluun ja toteutukseen. Helsinki: Gaudeamus.

Liitteet

Liite 1. Kyselylomake
Liite 2. Vuorovaikutuksen johtamiseen ja työntekijäkokemukseen liittyvien vastaustenriippuvuudet (n=44)

---

Kohti merkityksellistä asiakaskokemusta – Käsikirja B2B-asiakaskokemuksen johtamiseen

Emma Manninen ja Jenni Soudunsaari

Johdanto

Palvelujen kaupallistumisen myötä erot tuotteiden ja palveluiden hinnassa ja laadussa ovat kaventuneet, eivätkä takaa enää kilpailuetua yrityksille, minkä vuoksi kilpailuetua tulisi pyrkiä luomaan kokemusten avulla. (Pine & Gilmore, 1998, 97–98). Asiakkaiden kokemukset yrityksestä vaikuttavat suoraan asiakkaiden käyttäytymiseen, ja siten myös yrityksen liiketoimintaan. Positiiviset kokemukset ja asiakkaan saama arvo yrityksen tuotteiden tai palveluiden käytöstä tukevat asiakassuhteen jatkumista ja lisäävät suositteluhalukkuutta. (Holma ym. 2021, 24–25). Poikkeuksellisen hyvä asiakaskokemus voi siis muodostua merkittäväksi kilpailueduksi kilpaillussa markkinassa.

Liiketoiminnassa asiakassuhteet jaetaan kahteen päätyyppiin: yritysten väliseen eli B2B-liiketoimintaan (business-to-business) sekä yrityksen ja yksittäisen kuluttajan väliseen eli B2C-liiketoimintaan (business-to-consumer). (Heaslip, 2024) Asiakaskokemus on noussut keskeiseksi käsitteeksi molemmissa suhteissa. Lemon ja Verhoefin (2016, 71) määritelmän mukaan asiakaskokemus on moniulotteinen kokonaisuus, joka keskittyy asiakkaan kognitiivisiin, emotionaalisiin, käyttäytymiseen liittyviin, aistillisiin ja sosiaalisiin reaktioihin yrityksen tarjontaa ja toimenpiteitä kohtaan (Witell ym. 2020, 420). Suurin osa asiakaskokemuksesta käsittelevästä tutkimuksesta ja kirjallisuudesta on keskittynyt B2C-liiketoimintaan, kun taas asiakaskokemus ja sen johtaminen B2B-ympäristössä on jäänyt vähäisemmälle huomiolle. (Zolkiewski ym. 2017, 173)

Kun työ muuttuu yhä virtuaalisemmaksi, myös asiakaskokemus rakentuu uusilla tavoilla ja kanavilla. Lundin ja Kindströmin (2023, 1) mukaan digitaalinen murros edellyttää uusia markkinointikäytäntöjä ja tapoja johtaa asiakaspolkuja.

Tämän opinnäytetyön tavoitteena on syventää ymmärrystä siitä, miten B2B-asiakaskokemusta voidaan johtaa ja kehittää virtuaalisessa toimintaympäristössä. Työssä tarkastellaan asiakaskokemuksen muodostumista sekä asiakkaiden, että palvelua tuottavan henkilöstön näkökulmista ja esitellään työkaluja asiakaskokemuksen johtamisen tueksi. Tutkimuksen pääkysymys on: Miten B2B-asiakaskokemusta voidaan johtaa ja kehittää virtuaalisessa toimintaympäristössä?

Pääkysymystä täsmennetään seuraavilla alakysymyksillä, jotka jäsentävät tutkimuksen eri osa-alueita:

• Mistä asiakkaat kokevat asiakaskokemuksen muodostuvan B2B-yhteistyössä virtuaalisessa ympäristössä?

• Miten asiakaskokemus rakentuu ja mitä tekijöitä pidetään merkityksellisinä virtuaalisissa B2B-asiakaskohtaamisissa työntekijöiden näkökulmasta?

• Mitä asiakaskokemuksen johtamisen prosesseja, työkaluja ja mittareita voidaan hyödyntää asiakaskokemuksen kehittämisessä?

Näiden kysymysten avulla pyritään muodostamaan kokonaiskuva siitä, millaisia keinoja ja toimintatapoja organisaatiot voivat hyödyntää vahvistaakseen asiakaskokemusta virtuaalisessa toimintaympäristössä.

Opinnäytetyön yhteistyöorganisaationa toimii suomalainen suunnittelu- ja teknologiatoimisto, joka tarjoaa asiantuntijapalveluita verkkopalveluiden suunnitteluun, toteutukseen, ylläpitoon ja digitaalisen markkinoinnin ratkaisuihin. Yrityksen liikevaihto vuonna 2024 oli 5,6 miljoonaa euroa ja se työllisti yhteensä 68 henkilöä. Toinen tämän opinnäytetyön tekijöistä työskentelee kyseisessä yrityksessä.

Opinnäytetyö toteutettiin laadullisena tutkimuksena palvelumuotoilun menetelmiä hyödyntäen. Ensisijaisena aineistona käytettiin palvelun tuottajille suunnattua kyselyä ja ideointityöpajaa sekä asiakashaastatteluja. Toissijaisena aineistona hyödynnettiin yrityksen aiemmin keräämää materiaalia kuten asiakaspalautetta, projektiraportteja ja mittaustuloksia. Opinnäytetyö toteutettiin osana Digiajan palvelujohtamisen koulutusohjelmaa ja etäjohtamisen teemaryhmää.

Opinnäytetyön tuloksena syntyi asiakaskokemuksen johtamisen käsikirja, joka kokoaa yhteen keskeiset havainnot ja kehittämissuositukset. Käsikirja sisältää johdatuksen asiakaskokemukseen virtuaalityön aikakaudella, kuvaukset yrityksen keskeisistä asiakaspersoonista ja asiakaspolusta, asiakaskokemuksen pilarit sekä suositukset mittausstrategiaan, johtamiseen ja rakenteisiin. Lisäksi käsikirjaan sisältyy kevyt tiekartta jatkokehittämisen tueksi.

Opinnäytetyön laadinnassa on hyödynnetty tekoälytyökaluja (ChatGPT, Copilot). Tekoälyä on käytetty erityisesti työn rakenteen hahmottamisessa, asiasanojen muodostamisessa, kieliasun tarkistuksessa sekä tarvittaessa englanninkielisen tekstin kääntämisessä.

Toimintaympäristön kuvaus

Yhteistyöorganisaation toimintaympäristö rakentuu B2B-yhteistyölle, jossa pitkäaikaiset asiakassuhteet ovat keskeisessä asemassa. Työ on asiantuntijatyötä, jossa yhdistyvät suunnittelu, tekninen kehittäminen ja jatkuva palvelun ylläpito. Yksittäisten projektien lisäksi verkkopalveluiden kehitystä tehdään yhdessä usein vuosien ajan. Kumppanin vaihtaminen vaatii asiakkaiden puolelta usein laajan kilpailutuksen.

Yrityksen strategiaan kuuluu mieleenpainuvien asiakaskokemusten luominen, eli odotukset ylittävien ja positiivisen muistijäljen jättävien huippuhetkien synnyttäminen. Käytännössä näihin kokemuksiin ei kuitenkaan ole vielä panostettu systemaattisesti: asiakaskokemuksen johtamiseen ei ole selkeitä malleja tai työkaluja. Yritys muodostuu asiakkuustiimeistä, joista kukin vastaa omista asiakkaistaan. Tiimin vetäjänä toimii asiakkuusjohtaja, joka kantaa vastuun asiakkuuksista. Käytännön tasolla arjen kohtaamiset tapahtuvat kuitenkin erityisesti projektipäälliköiden ja muun asiantuntijahenkilöstön kanssa. Asiakkuustiimien lisäksi organisaatiossa on hallinnollista henkilöstöä. Erillistä, nimenomaan asiakaskokemuksen kehittämiseen keskittyvää roolia ei ole määritelty. Tämä voi johtaa siihen, että asiakaskokemuksen laatu vaihtelee tiimien välillä, eikä strateginen tavoite mieleenpainuvien kokemusten luomisesta vielä täysin konkretisoidu arjessa.

Valtaosa asiakastyöstä toteutuu virtuaalisesti. Tapaamiset järjestetään pääasiassa etäyhteyksien (Teams, Google Meet) kautta, ja niiden rinnalla käytetään pikaviestimiä, sähköpostia sekä muita digitaalisia työkaluja viestinnän ja projektityön tukena. Virtuaalinen toimintatapa on vakiintunut osaksi yrityksen palvelumallia.

B2B-liiketoiminta ja asiakaskokemus

B2B-liiketoimintaa luonnehtivat rationaalinen ja taloudellinen päätöksenteko, keskinäinen riippuvuus toimittajan ja asiakasyrityksen välillä, pitkäkestoiset asiakassuhteet, sopimuksellisuus sekä monitasoinen ostaminen, johon osallistuu useita henkilöitä eri osastoilta. (Homburg & Tischer, 2023, 1051–1052). Perinteisen ajattelutavan mukaan toiminnassa korostuvat ennen kaikkea kustannukset, tehokkuus ja liiketoiminnalliset hyödyt (Witell ym. 2020, 3) asiakkaan henkilökohtaisten mieltymyksien tai kokemuksellisen tyytyväisyyden sijaan (Wirtz ym., 2025, 3). Tunteilla ja vuorovaikutuksen laadulla on kuitenkin yhä kasvava merkitys myös B2B-toiminnassa. Myös yritysasiakkaat sitoutuvat tunnetasolla kumppaneihinsa, mikä tekee asiakaskokemuksesta entistä merkityksellisemmän. (Killström, 2020, 76). Tätä näkemystä vahvistaa Up to the Lightin (2025, 3–5) laajaan haastatteluaineistoon perustuva tutkimus, jonka mukaan luovan alan toimistojen väliset erot korostuvat asiakassuhteiden laadussa ennemmin kuin työn tasossa.

Asiakaskokemus B2B-suhteissa

B2B-asiakaskokemus (Customer Experience, CX) on asiakasorganisaation yksilöiden kognitiivisten, emotionaalisten, käyttäytymiseen liittyvien, aistillisten ja sosiaalisten reaktioiden kumulatiivinen kokonaisuus. Se syntyy asiakkaiden suorista ja epäsuorista vuorovaikutuksista toimittajan kanssa erilaisten vihjeiden, kosketuspisteiden ja asiakaspolkujen kautta. (Wirtz ym. 2025, 2) Tällaisia kohtaamisia voivat olla esimerkiksi markkinointiviestintä, palvelu ja tuotteen tai palvelun kuluttaminen oston jälkeen (Lemke, Clark & Wilson, 2009, 848.)

B2B-asiakaskokemus ilmenee sekä yksilö-, että kollektiivitasolla. Pohjimmiltaan kokemukset nojautuvat yksilöiden havaintoihin, ajatuksiin, tunteisiin ja toimintoihin. Kollektiiviset kokemukset syntyvät, kun yksittäiset työntekijät heijastavat kokemuksiaan tiimiin ja organisaatioon. Kun työntekijä kokee jotain yhdessä muiden organisaation jäsenten kanssa, muodostuu jaettu kokemus, eli kollektiivinen kokemus. (Becker ym., 2023, 4.)

Arvon tuottaminen B2B-asiakaskokemuksen perustana

B2B-liiketoiminnassa hyvän asiakaskokemuksen edellytys on arvon tuottaminen asiakkaalle. Asiakkaan tulee kokea saavansa yhteistyöstä enemmän arvoa, kuin mitä siihen investoidaan ajassa ja rahassa. Tärkeintä ei ole, mitä ratkaisu asiakkaalle maksaa, vaan mikä sen luoma hyöty ja arvo asiakkaalle on. (Holma, Laasio, Ruusuvuori ym. 2021, 37–38.)

Palveluliiketoiminnassa asiakasarvon syntymistä ei nähdä yksisuuntaisena prosessina, jossa yritys yksin tuottaa arvoa asiakkaalle vaan arvo nähdään yhdessä luotavana. Palvelulähtöinen logiikka (Service-Dominant logic) kuvaa sitä, miten yritys ei luo arvoa myydessään palveluita vaan arvon luominen tapahtuu yhdessä, ajan saatossa ja toistuvasti. Palvelun arvon luomisessa yhdistyvät yritysten, yrityksen sisäisten sidosryhmien, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien ponnistukset mutta arvo määräytyy lopulta asiakkaan kokeman hyödyn mukaan. (Vargo, Maglio & Akaka, 2008, 146–148.)

Kuten asiakaskokemuskin, myös asiakasarvo ilmenee sekä yksilöllisellä, että kollektiivisella tasolla. Yksilön saama arvo ei välttämättä vastaa yrityksen saamaa arvoa. Kollektiiviset ja yksilölliset tavoitteet voivat tukea toisiaan, minkä vuoksi molemmat ulottuvuudet tulisi ottaa huomioon asiakaskokemusta kehitettäessä. (Wirtz ym 2025, 3) Asiakaskokemuksen arvolupaukset voidaan luokitella kolmeen eri kategoriaan: helpottaviin, mahdollistaviin ja rikastaviin kokemuksiin (taulukko 1). Tunne- ja suhdeperäisiä tekijöitä voidaan nimittää rikastaviksi kokemuksiksi. Toimittaja voi esimerkiksi järjestää eksklusiivisia asiakastapahtumia valikoiduille asiakkaille vahvistaen yhteisöllisyyden ja yhteenkuuluvuuden tunnetta. (Wirtz ym 2025, 4).

Taulukko 1. Asiakaskokemuksen arvolupaukset (vapaasti suomennettuna Wirtz ym. 2025)

Asiakkaan tavoitteet	Arvolupaukset asiakaskokemuksen johtamisessa
	Helpottava asiakaskokemus	Mahdollistava asiakaskokemus	Rikastava asiaskokemus
Yhteiset, organisato-riset tavoitteet	Tehokkuus Kustannusten vähentäminen, tuottavuuden parantaminen sekä prosessien yhteensovittamisen ja sujuvuuden edistäminen tehokkaan yksinkertaisuuden saavuttamiseksi (sisäinen näkökulma)  Esim. palkkajärjestelmän automatisointi, varaston pienentäminen ja tilausten käsittelyprosessien automatisointi.	Erottautuminen Asiakkaan kilpailukyvyn vahvistaminen (ulkoisesta näkökulmasta) Esim. ainutlaatuisten ja alan huipputason kyvykkyyksien rakentaminen, joiden avulla asiakas voi saavuttaa korkeammat katteet asiakaslähtöisillä ratkaisuilla.	Yhteys Asiakkaan brändin positioinnin tukeminen ja kulttuurisen sopivuuden varmistaminen, brändin maineen parantaminen  Esim. yhteistyö toimittajan kanssa, joka tunnetaan asiakaskokemuksen ja brändin vahvistamisesta.
Yksilölliset, henkilö-kohtaiset tavoitteet	Käytännöllisyys Työn helppouden ja mukavuuden lisääminen, vaivan vähentäminen, koetun riskin pienentäminen, mielenrauhan lisääminen ja hallinnan tunne; halutaan tulla nähdyksi helppona yhteistyökumppanina  Esim. toimitusketjutiimin tehtävien helpottaminen ja näkyvyyden ja hallinnan tarjoaminen.	Voimaannuttaminen Kyvykkyyksien, oppimisen ja taitojen kehittäminen; ammatillisen kasvun tukeminen  Esim. työntekijöiden kouluttaminen parhaisiin käytäntöihin johtavan konsultointiyrityksen toimesta, jotta heistä tulisi osaavampia ja motivoituneempia.	Suhteet Positiivisten tunteiden ja tyytyväisyyden edistäminen vastavuoroisuudesta, palkitsevista yhteyksistä sekä asiakkaan ja toimittajan työntekijöiden välisestä luottamuksesta  Esim. rakentaa luottamuksellisia ja henkilökohtaisia suhteita, jotka saavat asiakkaan työntekijät tuntemaan olevansa arvostettuja ja edistävät miellyttävää sosiaalista vuorovaikutusta.

Asiakasarvon kollektiivisen ja yksilöllisen tason on tunnistanut myös Bain & Company, joka on rakentanut mm. Harward Business Review’stä tutun työkalun “B2B-arvon elementit” (liite 1).  Malli pohjautuu Maslow’n tarvehierarkiaan ja kuvaa 40 tekijää, jotka vaikuttavat B2B-ostoissa päätöksentekoon. Pyramidin perustasolla ovat objektiiviset arvotekijät, kuten vaatimustenmukaisuus, hinta, sääntely ja eettisyys. Niiden yläpuolella korostuvat toiminnalliset hyödyt (esim. taloudellinen arvo, suorituskyky, tuottavuus, saavutettavuus, joustavuus), ja huipulla yksilölliset ja inspiraatioon liittyvät arvot, kuten urakehitys, henkilökohtaiset arvostukset ja sosiaalinen vastuullisuus. Malli havainnollistaa, että myös B2B-kontekstissa asiakkaan kokema arvo rakentuu monista eri tasoista, jotka heijastuvat organisaatioiden edustajien henkilökohtaisiin arvoihin. (Holma ym., 2021, 125–126.)

Palvelun elämyksellisyys asiakasarvon tuottamisessa

Elämystalous korostaa arvoa, joka syntyy aineettomista kokemuksista ja elämyksistä. Sen ytimessä on kohdeyleisön halu maksaa muistettavista ja merkityksellisistä kokemuksista, jotka ylittävät tavaroiden tai palveluiden tarjoaman perustason. Yritykset luovat kilpailuetua tarjoamalla kokonaisvaltaisia elämyksiä, jotka sitouttavat tunteisiin, aisteihin ja muistoihin, muuttamalla kohdeyleisön osaksi itse kokemusta. (Pine & Gilmore 1998, 1–2, 4–5.) Elämyksen ja kokemuksen välinen ero liittyy siihen, miten ne koetaan ja millaisen vaikutuksen ne jättävät yksilöön. Elämys nousee arkisen kokemuksen yläpuolelle. (Jantzen 2013, 150–151.)

Elämyksellisyyteen on alettu kiinnittää huomiota myös perinteisemmän elämystalouden ulkopuolella. Ihmiset kaipaavat palvelua ja elämyksellisyyttä arkisiinkin yhteyksiin. Erot tuotteissa ja palveluissa ovat niin pieniä, että niiden avulla kilpailuedun saavuttaminen on haastavaa, jonka vuoksi elämysten tuottaminen parantaa myös yrityksen asemaa markkinoilla.  (Alapartanen 2017, 7.)

Virtuaalityön vaikutus asiakaskokemukseen

Kun valtaosa kontaktipisteistä asiakkaan kanssa tapahtuu digitaalisten kanavien välityksellä, on syytä pohtia, miten suhteen rakentumista, elämyksellisyyttä ja luovuutta on mahdollista toteuttaa digitaalisissa kontaktipisteissä. B2B-liiketoiminnassa tunnesiteitä on perinteisesti rakennettu fyysisissä kohtaamisissa kuten saunassa, illallisilla tai yhteisillä matkoilla asiakkaiden kanssa. Perinteisten keinojen rinnalle ovat nousseet ymmärrys, verkostojen voima, osaaminen ja teot esimerkiksi yhteisöjen ja ympäristön hyväksi. (Killström, 2020, 76). Muuttuneet keinot kertovat paitsi uudistuvasta työelämästä, myös arvojen muutoksesta. Modernit keinot tunnesiteiden luomiseen eivät välttämättä vaadi fyysistä läsnäoloa vaan toimivat myös yhteistyössä, joka tapahtuu myös verkon välityksellä. 

Digitaalisuus lisää asiakaskokemukseen usein sujuvuutta, kun taas ihmisen kasvokkainen kohtaaminen ja fyysinen kokemus mahdollistaa asiakassuhteen rakentumisen ja elämyksellisyyden. Verkon välityksellä tapahtuvissa tapaamisissa yhdistyvätkin digitaalisuuden luoma sujuvuus, palvelun henkilökohtaisuus ja kasvokkain kohtaaminen. (Killström, 2020, 156–157). Virtuaaliympäristöissä keskeinen rooli on työkaluilla. Joustavat ja hyvin toimivat työkalut tukevat virtuaalityöskentelyä, jonka vuoksi niiden valintaan onkin kiinnitettävä huomiota. Asiakkaat eivät kuitenkaan halua rajoittua yritysten tarjoamiin palvelukanaviin, vaan he haluavat asioida yritysten kanssa omilla ehdoillaan, jolloin yritysten on kommunikoitava asiakkaiden kanssa siellä, missä asiakkaat jo valmiiksi ovat (Löytänä & Korkiakoski, 2014, 102). Tällä hetkellä myös tekoäly muokkaa digitaalista maisemaa vauhdilla. Tekoäly voi rikastaa asiakaskokemusta lisäämällä vaivattomuutta, ja tekoälyn käytön odotetaan myös kasvavan. (Gustaffson ym 2025, 118).

Virtuaalisuudella on myös rajoituksensa. Up to the lightin (2025, 13) mukaan 81 % asiakkaista uskoo, että kasvokkain tapahtuva yhteistyö on tärkeä osa laadukasta, luovaa työtä. Myös tutkimukset osoittavat, että fyysinen yhdessä työskentely parantaa tiimien suoriutumista ja että kasvokkaisen vuorovaikutuksen myönteiset vaikutukset alkuvaiheessa kantavat myös myöhempiin virtuaalityöskentelyn vaiheisiin (Grund, Harbring & Klinkenberg, 2025, 11).

Asiakaskokemuksen johtaminen ja kehittäminen

Asiakaskokemuksen uranuurtaja Lewis Carbone on todennut, että kaikki palvelut synnyttävät kokemuksia ja asiakkailla on aina kokemuksia, olivatpa ne myönteisiä tai kielteisiä. Keskeistä on, pystyykö yritys johtamaan kokemusta järjestelmällisesti vai jättääkö sen sattuman varaan. (Gustaffson ym., 2025, 116.) Asiakaskokemusta ei voida suoraan luoda yrityksen toimesta, mutta yritys voi suunnitella ja johtaa erilaisia syötteitä kuten vuorovaikutustilanteita ja palveluprosesseja, jotka vaikuttavat asiakkaan kokemuksen muodostumiseen (Becker & Jaakkola, 2020, 642). Seuraavaksi tarkastelemme keskeisiä asiakaskokemuksen kehittämisen työkaluja, joiden avulla yritys voi tukea asiakkaan myönteisen kokemuksen syntymistä.

Asiakaspolku ja kosketuspisteet

Asiakaskokemus etenee kolmen päävaiheen kautta: ennen ostoa, oston aikana ja oston jälkeen ja sitä voidaan kuvata asiakaspolun avulla. Polun varrella asiakas kohtaa erilaisia kosketuspisteitä, joissa hän on vuorovaikutuksessa yrityksen kanssa eri kanavissa ja vaiheissa. Kosketuspisteet (taulukko 2) voidaan jakaa neljään kategoriaan: yrityksen omistamat, yhteistyökumppaneiden omistamat, asiakkaan itse hallinnoimat sekä sosiaaliset kosketuspisteet. Yritysten tulisi tarkastella asiakaspolkua sekä omasta että asiakkaan näkökulmasta ja tunnistaa sen keskeiset vaiheet ja kosketuspisteet (Lemon & Verhoef, 2016, 76).

Taulukko 2. Asiakkaan kosketuspisteet (Lemon & Verhoef, 2016, 76–78).

Kategoria	Kuvaus	Esimerkit
Yrityksen omistamat kosketuspisteet	Kosketuspisteet ovat yrityksen suunnittelemia ja hallinnoimia.	Verkkosivut, mainonta, kanta-asiakasohjelmat. Pakkaukset, palvelu, hinta, myynti
Yhteistyökumppaneiden omistamat kosketuspisteet	Yrityksen ja sen yhteistyökumppanien yhdessä suunnittelemia ja hallinnoimia kosketuspisteitä.	Yhteistyökumppanit kuten markkinointitoimistot, jakelijat yms.
Asiakkaan hallinnoimat kosketuspisteet	Asiakkaan toiminta, jolla on vaikutusta kokonaiskokemuksiin mutta, jota yritys tai sen kumppanit eivät vaikuta tai kontrolloi. Asiakkaan omistamat kohtaamispisteet ovat tärkeimpiä ja yleisimpiä oston jälkeen, kun yksilöllinen kulutus ja käyttö nousevat keskiöön.	Valinta maksutavasta
Sosiaaliset kosketuspisteet	Kosketuspisteet, joihin muut ihmiset kuin asiakas itse tai yrityksen edustajat vaikuttavat.	Muut asiakkaat, Vertaisvaikutus, Riippumattomat tiedon lähteet, Ympäristöt

Homburgin ja Tischerin (2023, 1053–1055) mukaan B2B-asiakaspoluissa yrityksen omistamien kosketuspisteiden tarkastelussa korostuvat neljä ulottuvuutta. Arvon ankkurointi tarkoittaa sitä, että jokainen kosketuspiste perustuu asiakkaalle selkeästi viestittyyn arvolupaukseen.  Johdonmukaisuus varmistaa, että asiakaskokemuksen elementit, kuten laatu ja viestintä pysyvät yhtenäisinä eri kanavissa. Sisäinen integraatio korostaa, että yrityksen prosessien ja toimintojen tulee tukea toisiaan, jotta asiakaspolku etenee saumattomasti. Yksilöllinen hallinta viittaa siihen, että asiakkaiden yksilölliset tarpeet huomioidaan, esimerkiksi räätälöimällä viestejä ja hyödyntämällä palautetta.

B2B-polut ovat B2C-polkuja monimutkaisempia: ne ovat pidempiä, kanavia ja kosketuspisteitä on enemmän, ja ne vaihtelevat niin teknisesti kuin inhimillisesti (Witell ym., 2020). Koska kosketuspisteitä on runsaasti, yrityksen on pyrittävä priorisoimaan merkityksellisimmät niistä. Tutkimusten mukaan erityisesti asiakaspolun alku ja loppu ovat kriittisiä kokemuksen kannalta. Näihin vaiheisiin tulisi rakentaa huippuhetkiä, jotka erottavat yrityksen kilpailijoista ja tukevat asiakasarvon luomista. Asiakkaan kokemuksen lisäksi keskeistä on tuntea myös kilpailukenttä ja mahdollisuudet kilpailuedun luomiselle, ja pohtia, missä kosketuspisteissä yrityksen on mahdollista toimia paremmin kuin kilpailijansa. (Löytänä & Korkiakoski, 2014, 103–104).

Asiakkaan ääni

Asiakkaan ääni (Voice of the Customer, VoC) on keino kuunnella ja ennakoida asiakkaiden tarpeita, toiveita ja odotuksia yritystä ja sen tuotteita ja palveluita kohtaan. Sen tavoitteena on kasvattaa ymmärrystä, tukea liiketoimintapäätöksissä ja parantaa asiakastyytyväisyyttä (SalesForce, 2020).

B2B-asiakkaiden odotusten muuttuessa vastaamaan enemmän B2C-markkinaa ja siellä tapahtuvia yksilöllisiä kokemuksia, yritysten on yhä vaikeampi pysyä muuttuvien ostajatarpeiden perässä. Asiakkaan ääni auttaa odotusten ymmärtämisessä ja sen avulla voidaan tuottaa entistä osuvampia, asiakaslähtöisiä palveluita asiakaspolun eri vaiheissa. (Jain, 2022).

Tunteiden johtaminen

Tunteet ovat keskeinen osa asiakaskokemusta, sillä ne ohjaavat asiakkaiden käyttäytymistä ja vaikuttavat asiakassuhteen pysyvyyteen. Asiakaskokemuksen näkökulmasta on olennaista huomioida, että pelkkä tyytyväisyys ei välttämättä kerro lojaaliudesta: transaktiot voivat perustua rutiiniin, jolloin asiakas on altis siirtymään kilpailijalle. Sen sijaan emotionaalinen side palveluntarjoajaan syventää suhdetta ja vaikeuttaa vaihtamista, minkä vuoksi tunnetekijöiden huomioiminen on olennainen osa asiakaskokemuksen johtamista. Asiakaskohtaamisille voidaankin asettaa tunnetavoitteita ja pyrkiä muovaamaan kohtaamisia tavoitteiden toteutumiseksi. Liittämällä tunteet mukaan asiakaskokemuksen johtamiseen, johtaminen muuttuu ennakoivaksi johtamiseksi. (Killström, 2020, 14, 26.)

Palvelun on aina täytettävä vähintään perusvaatimukset: sen tulee olla luotettavaa ja johdonmukaista kanavasta tai tilanteesta riippumatta. Tasalaatuisuus ei kuitenkaan yksin riitä, sillä asiakaskokemuksen tavoitteena ei tulisi olla vain odotusten täyttäminen, vaan niiden ylittäminen. Vasta odotusten ylittyminen synnyttää tunnereaktion ja halun suositella palvelua eteenpäin. Koska asiakkaat arvioivat palvelua omien kokemustensa ja arvojensa pohjalta, on asiakasrajapinnassa tärkeää kehittää kykyä tunnistaa erilaisia asiakkaita ja sovittaa palvelua heidän odotuksiinsa. Juuri yksilöllinen kohtaaminen luo mahdollisuuden odotusten ylittämiseen ja positiivisen tunnereaktion syntymiseen. (Löytänä & Korkiakoski, 2014, 119–120).

Asiakaskokemuksen mittaaminen kehittämisen apuna

Yrityksen tulisi rakentaa yksilöllinen mittaamiskokonaisuus, joka tukee asiakaskokemukselle ja liiketoiminnalle asetettujen tavoitteiden saavuttamista. Oleellista on, että mittaamisella saadaan niin luotettavaa tietoa, että sitä voidaan käyttää liiketoiminnan kehittämisen ja päätöksenteon pohjana. (Löytänä & Korkiakoski, 2014, 140).

Asiakaskäyttäytymistä voidaan tarkastella kolmen ajallisen ulottuvuuden kautta: menneenä, nykyisenä ja mahdollisena tulevana käyttäytymisenä. Menneeseen käyttäytymiseen viittaavat esimerkiksi yksittäisten asiakkaiden numeeriset transaktiotiedot. Nykyistä käyttäytymistä voidaan tutkia kyselyillä ja haastatteluilla, joita analysoimalla voidaan arvioida viimeaikaisten asiakaskohtaamisten onnistumista ja hahmottaa asiakassuhteen tulevaa suuntaa. Tulevaa käyttäytymistä voidaan ennakoida pohjautuen asiakasdataan ja käyttäytymisen havainnoinnin avulla. Tällaiset selvitykset liittyvät usein strategisiin linjauksiin, kohdistuvat tiettyihin asiakassegmentteihin ja toteutetaan epäsäännöllisesti, niin sanottuina pulsseina. Niiden tuottamaa tietoa voidaan hyödyntää esimerkiksi tuotekehityksen suuntaamisessa. (Meyer & Schwager, 2019, 122)

Keskeiset asiakaskokemuksen mittarit

NPS (Net Promoter Score), CSAT (Customer Satisfaction Score) ja CES (Customer Effort Score) ovat keskeisiä asiakaskokemuksen mittareita. NPS antaa yleiskuvan asiakassuhteiden vahvuudesta, CSAT mittaa tyytyväisyyttä yksittäisissä kohtaamispisteissä ja CES tunnistaa asioinnin helppoutta ja pullonkauloja asiakaspolussa. Hymiöiden ja tähtisymbolien käyttö helpottaa tunnekokemusten mittaamista ja vähentää kulttuurillisia tulkintaeroja. (Holma ym. 2023, 263–264).

Taulukko 3 kokoaa yhteen erilaisia asiakaskokemuksen mittaamisen näkökulmia. Siinä kuvataan, mitä mitataan, mitä tietoa siitä saadaan sekä millaisin mittaustyypein ja esimerkkimittarein asiakaskokemusta voidaan arvioida aina tunnekokemuksesta ja asiointiprosessista asiakkaan uskollisuuteen ja asiakkuuden arvoon asti.

Taulukko 3. Eri kokemusmittarit (mukaillen Holma ym. 2023, 262).

	Mitä mitataan?	Mitä saadaan selville?	Mittaustyypit	Esimerkkimittarit
Tunnekokemus	Tunnetta ja sen vaikutusta kokemukseen	Vastaavuus odotusarvoon	Tunnekokemus Tyytyväisyys Helppous	CSAT, Hymiöt ja tähtisymbolit
Asiointiprosessi ja laatu	Luvatun prosessin vaivattomuus	Tukevatko prosessit kokemusta?	Vaivattomuus Nopeus Käyttömetriikka	CES, Reklamaatioiden määrä
Kokemuksen vaikutus	Asiakkaan toimintaa kokemuksen seurauksena	Kokemuksen vaikutus tulevaan	Suositteluhalukkuus Uskollisuus	NPS, Asiakaspoistuma, Uusintaostot, Asiakasreferenssien määrä
Kokemuksen lopputulema	Asiakkuuden pysyvyys ja arvo	Kokemuksen vaikutus liiketoimintaan	Uusinta- ja lisäostot, ostojen arvo, elinkaaren arvo	Asiakaspoistuma, Asiakkaan elinkaaren arvo.  Asiakaspitokustannukset

Operatiivisten mittareiden kuten toimitusnopeuden, budjettien hallinnan ja teknisten vaatimusten lisäksi yritysten olisi hyvä keskittyä enemmän tulosperusteisiin mittareihin ja tulosten merkitykseen asiakkaan liiketoiminnan kannalta. Sen sijaan, että kysytään “Pidettiinkö tästä?”, kysytään “Mikä vaikutus tällä oli?” Sen sijaan, että pyritään keskittymään toimimaan “oikein”, tulisi mitata ja ymmärtää, miten palvelu vaikuttaa asiakkaan liiketoimintaan. (Zolkiewski, ym. 2017, 177).

Asiakaskokemuksen mittaaminen ei ole yksiselitteistä, ja mittauksen suunnittelussa onkin syytä pohtia, minkä mittaaminen todella edistää asiakaskokemusta eikä esimerkiksi pyri varmistamaan hygieniatekijöiden tasoa. Turha mittaaminen voi myös synnyttää tyytymättömyyttä ja turhautumista, kun asiakkaat joutuvat jatkuvasti arvioimaan kokemuksiaan. (Zolkiewski, ym. 2017, 180).

B2B-Asiakaskokemuksen kehittämisen haasteet

B2B-liiketoiminnan monimutkaisuus, pitkäkestoiset asiakassuhteet sekä lukuisat sidosryhmät ja kosketuspisteet asettavat asiakaskokemuksen johtamiselle erityisiä haasteita: toimittajan on erotettava pitkäjänteistä kumppanuutta kaipaavat asiakkaat niistä, joiden kanssa yhteistyö on lähinnä transaktionaalista. Asiakaskokemus voi pirstoutua, jos organisaation eri toimijat kokevat arvon eri tavoin, ja mikäli kosketuspisteitä ei voida täysin kontrolloida. Siksi asiakaskokemuksen johtaminen edellyttää kokonaisvaltaista otetta, datan hyödyntämistä ja kumppaniverkoston koordinointia. Haastetta lisää asiakkaiden odotusten jatkuva muuttuminen, johon yrityksen on kyettävä reagoimaan (Witell ym., 2020, 420–430).

Palvelumuotoilu kehittämismenetelmänä

Palvelumuotoilun tavoitteena on luoda käyttäjän kannalta helppokäyttöisiä, haluttavia ja hyödyllisiä palvelukokemuksia ja yrityksen kannalta vaikuttavia, tehokkaita, kannattavia ja erottuvia palvelukonsepteja. Palvelumuotoilu tuo kehittämiseen mukaan aidon ja syvällisen asiakasnäkökulman ja kokemuksellisuuden. Kehittäminen perustuu käyttäjien ja muiden sidosryhmien toiminnan, tarpeiden, tilanteiden ja toiveiden syvälliseen ymmärrykseen. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti, 2015, 71). Ojasalon ym. (2015, 73) mukaan palvelumuotoilu voi auttaa kilpailuedun luomisessa tuomalla aidon asiakasymmärryksen kehittämistyön pohjalle. Loppukäyttäjän mukaan ottaminen palvelun kehittämiseen edistää paitsi suunnittelua ja tiedon kulkua, myös palvelun käytön aikaisen arvon muodostumista (Tuulaniemi, 2011, 11).

Palvelumuotoilu soveltuu erityisen hyvin tämän opinnäytetyön kontekstiin, sillä sen asiakaslähtöinen ja kokemuksellisuutta korostava lähestymistapa tukee tutkimuksen tavoitetta ymmärtää ja kehittää asiakkaiden kokemuksia sekä niiden johtamista.

Palvelumuotoiluprosessin vaiheet

Palvelumuotoilun prosessi pohjautuu Design Councilin vuonna 2005 esittelemään tuplatimantti-malliin (kuvio 1). Prosessissa on kaksi toisiaan seuraavaa vaihetta, eli timanttia. Ensimmäinen timantti keskittyy ongelman tunnistamiseen, jonka aikana pyritään tunnistamaan ratkaistava ongelma tai löytämään arvonluonnin mahdollisuuksia. Tuplatimantin toisessa osassa pyritään kehittämään ratkaisuja tunnistettuun ongelmaan luovin ja innovatiivisin keinoin. (Koivisto, Säynäjäkangas, & Forsberg, 2019, 43.)

Tässä opinnäytetyössä prosessi käynnistyi yhteistyöorganisaatioon tutustumisella, kehittämistarpeen tarkentamisella sekä aineiston keruulla henkilöstölle suunnatun kyselyn ja asiakashaastatteluiden avulla. Ymmärrysvaiheen jälkeen siirryttiin määrittelyyn ja kiteytykseen, jossa aineisto analysoitiin ja visualisoitiin helposti hahmotettavaan muotoon hyödyntämällä laadullista sisällönanalyysia sekä asiakaspersoona-työkalua (Tuulaniemi, 2011, 154). Ideointivaiheessa ratkaisuja ideoitiin fasilitoidun asiakaspolku-työpajan avulla.

Kuvio 1. Tuplatimantti (Designcouncil.org, vapaasti käännetty suomeksi)

Timantin muoto kertoo prosessin etenemisestä. Prosessissa laajentaminen ja tiivistäminen vuorottelevat, mikä tekee kehittämisestä perinteisiä tapoja luovempaa ja kokonaisvaltaisempaa. Aluksi kerätty ymmärrys laajentaa näkökulmaa. Määrittelyssä kerättyä ymmärrystä kiteytetään. Kehittämisvaiheessa ajattelu laajenee jälleen. Ongelmaan halutaan runsaasti ideoita, joista parhaat viedään eteenpäin. (Piskonen & Syrman, 2024, 52).

Ymmärryksen kerryttäminen

Palvelumuotoiluprosessin ensimmäinen vaihe on ymmärryksen kerryttäminen. Asiakasdatan kerääminen ja segmentointi ovat klassisia lähtöpisteitä ymmärryksen kerryttämiselle. Datan lisäksi tarvitaan kuitenkin myös ymmärrystä motiiveista, tarpeista ja haluista. (Boyarsky ym., 2016, 2–4). Aineistonkeruu tapahtui yhteistyöorganisaation asiakasrajapinnassa työskenteleville suunnatun sisäisen kyselyn (liite 2) sekä asiakashaastatteluiden (liite 3) avulla.

Yhteistyöorganisaation asiakasrajapinnassa työskentelevien henkilöiden (n = 7) näkemyksiä kartoitettiin kyselylomakkeen avulla. On tärkeää ymmärtää paitsi asiakkaan, myös palvelua tuottavan henkilöstön tarpeet ja odotukset palvelun suhteen, ja sillä varmistaa, että suunniteltu palvelu voidaan tuottaa menestyksekkäästi asiakkaalle (Tuulaniemi, 2011, 12). Kysymykset käsittelivät virtuaalisten asiakaskohtaamisten sujuvuutta ja niissä korostuvia tekijöitä asiakaskokemuksen kannalta, positiivisia yllätyksen hetkiä sekä luottamuksen rakentamista etäyhteyksien kautta. Lisäksi vastaajia pyydettiin pohtimaan, miten virtuaalinen työskentely vaikuttaa asiakaskokemukseen ja millaisia tapoja yrityksessä voitaisiin kehittää asiakkaiden ilahduttamiseksi digitaalisissa kohtaamisissa. Kyselyssä selvitettiin myös vastaajien omaa roolia asiakaskokemuksen muotoutumisessa sekä toiveita siitä, millaista tukea, työkaluja tai ohjeistusta he kaipaisivat työnsä tueksi. Kysely valittiin aineistonkeruumenetelmäksi, koska sen ajateltiin tarjoavan työntekijöille matalan kynnyksen tavan osallistua tutkimukseen.

Aineistonkeruumenetelmäksi asiakasymmärryksen kartoittamiseen valittiin haastattelu, sillä haastattelukysymykset voivat tarvita avaamista ja vuoropuhelua rikkaan aineiston keräämiseksi. Tuomen ja Sarajärven (2009, 72–74) mukaan yleisesti haastattelun etuna menetelmänä on, että kysymysten järjestystä voi joustavasti vaihtaa ja mukautua haastateltavan vastauksien ja kerronnan mukaan mahdollisimman todellisen kuvan saamiseksi. Heidän mukaansa etuna on myös se, että haastateltavat varmemmin paneutuvat vastaamaan keskittyneemmin, kun heidän kanssaan on henkilökohtaisesti sovittu ja varattu asialle aika (vrt. itsenäisesti täytettävä kyselylomake).

Haastattelutyypiksi valikoitui teemahaastattelu, jonka puolistrukturoitu rakenne sisältää Vilkan (2005, 102–103) mukaan keskustelua ohjaavia avoimia kysymyksiä kuitenkaan liikaa rajoittamatta vastauksia jopa määrällisen aineiston tapaiseksi. Haastattelukysymysten kategorisointi perustui tulkintaan taulukossa 1 kuvattuun Wirtzin ym. (2025) esittämään jaotteluun helpottavista, mahdollistavista ja rikastavista kokemuksista. Aineiston sisällöllinen laajuus on laadullisessa tutkimuksessa kappalemäärää tavoiteltavampaa (Vilkka, 2005, 109), joten haastattelut toteutettiin haastattelemalla yhteyshenkilöitä viidestä eri toimialoilla toimivasta asiakasyrityksestä. Haastatteluihin osallistuvat asiakkaat edustivat kaikki samaa asiakassegmenttiä. Wirtzin ym. (2025, 3) mukaan B2B-asiakaskokemusta tulisi tarkastella erityisesti palveluiden käytöstä vastaavien henkilöiden näkökulmasta, sillä heidän kokemuksillaan on keskeinen merkitys asiakaskokemuksen kokonaisarvioinnissa. Tässä tutkimuksessa kaikki haastateltavat ovat tiiviissä yhteistyössä tutkimuksen kohdeorganisaation kanssa ja toimivat viestinnän ja markkinoinnin tehtävissä vastaten organisaatioissaan verkkopalveluiden kehittämisestä.

Kehittämistarpeen määrittely eli aineiston analysointi

Asiakasrajapinnassa työskenteleville henkilöille suunnattuun kyselyyn saatiin vain vähän vastauksia (n=3) muistutuksista huolimatta. Vaikka aineisto ei mahdollistanut varsinaista sisällönanalyysiä, se tarjosi arvokasta laadullista tietoa, josta tunnistettiin toistuvia teemoja. Näitä havaintoja hyödynnettiin muun aineiston tukena ja näkökulmien rikastamisessa.

Haastatteluiden (n=5) tallennettu puheaineisto litteroitiin eli kirjoitettiin tekstimuotoon. Litterointi toteutettiin sisällön kannalta riittävällä tarkkuudella, mikä on Vilkan (2005,115–117) keino analysoinnin luotettavuuden varmistamiseksi. Litteroitu aineisto analysoitiin aineistolähtöisesti pelkistämällä, ryhmittelemällä ja muodostamalla kategorioita Tuomen ja Sarajärven (2009, 101) suosittamalla tavalla. Heidän mukaansa laadullisessa tutkimuksessa myös usein on mukana vähemmän olennaista materiaalia. Näin myös tässä aineistossa ja ylimääräinen aineisto karsittiinkin analyysin yhteydessä. Ennen varsinaista analyysiä pidettiin mielessä tutkimuskysymykset, joita vastauksilla pyrittiin tarkentamaan ja syventämään.

Haastatteluaineisto analysoitiin laadullisen sisällönanalyysin keinoin. Tavoitteena oli tunnistaa asiakkaiden kokemuksiin, odotuksiin ja haasteisiin liittyviä toistuvia teemoja sekä yksilöllisiä näkökulmia. Sisällönanalyysin jälkeen asiakashaastatteluiden tuloksia jäsenneltiin palvelumuotoilun työkaluilla. Asiakaspersoonat (liite 4) kokoavat kerätyn asiakasymmärryksen visualisoiduksi tarinaksi, joka avaa tietyn ryhmän tavoitteita, tarpeita ja arjen kokonaisuutta. Persoonat perustuvat todelliseen asiakastietoon eivätkä organisaation oletuksiin, ja ne kuvaavat syvällisemmin esimerkiksi arvoja, pelkoja ja motivaatiotekijöitä demografisten tietojen sijaan (Piskonen & Syrman, 2024, 88–90). Asiakaspersoonia luotiin kaksi kappaletta, ja ne pohjautuivat yrityksen olemassa olevaan tietoon ja niitä rikastettiin haastatteluiden avulla.

Ratkaisujen ideointi

Ideointivaiheessa järjestettiin työpaja asiakaspolun visualisoimiseksi. Tavoitteena oli tunnistaa asiakkaan eri kosketuspisteet asiakaspolun varrella, yhdistää asiakaspolkuun asiakkaan ääni sekä tunnistaa asiakkaan näkökulmasta kriittiset hetket eli hetket, jotka määrittelevät vahvistuuko tai heikkeneekö luottamus.

Työpajaan osallistui edustajia yhteistyöorganisaation eri kompetensseista, kuten suunnittelusta, kehityksestä, projektinhallinnasta, ylläpidosta ja asiakkuusjohdosta, jotta asiakaspolusta muodostuisi mahdollisimman kokonaisvaltainen kuva. Työskentely toteutettiin pienryhmissä, joista jokainen käsitteli yhtä asiakaspolun vaihetta. Työskentelyä ohjasivat haastatteluiden ja olemassa olevan aineiston pohjalta muodostetut asiakaspersoonat. Persoonien avulla osallistujat pystyivät samaistumaan erilaisten asiakkaiden tavoitteisiin, odotuksiin ja huolenaiheisiin.

Asiakkaan ääni muodostui seuraavan aineiston pohjalta:

• Määrittelyvaiheessa toteutetut asiakashaastattelut

• Asiakastyytyväisyys- ja NPS-mittaukset

• Aiempi tutkimus ja asiakaspalaute

Työpajassa ryhmät tarkastelivat asiakkaan tavoitteita, toimintoja ja keskeisiä kosketuspisteitä sekä tunnistivat asiakkaan äänen pohjalta hetkiä, joissa luottamus oli erityisen herkkä vahvistumaan tai horjumaan. Samalla nostettiin esiin konkreettisia mahdollisuuksia ja ideoita asiakaskokemuksen parantamiseen. Työpajan päätteeksi jokainen ryhmä esitteli löydöksensä, ja niiden pohjalta muodostettiin yhteinen näkemys asiakaspolusta. Työpajan pohjalta koottiin yhteenvedot asiakaspolun eri vaiheista, jotka sisällytettiin käsikirjaan (liite 5).

Tulokset ja havainnot

Palvelua tuottavien henkilöiden näkemykset

Palvelua tuottaville henkilöille suunnatussa kyselyssä (liite 2) pyrittiin hahmottamaan virtuaalityön vaikutuksia asiakaskokemukseen asiakasrajapinnassa työskentelevien henkilöiden näkökulmasta. Vastauksissa korostuivat keskeisinä kameran käyttö ja läsnäolon merkitys aidon vuorovaikutuksen luomisessa. Viestinnän tiheys ja selkeys nousivat tärkeiksi elementeiksi sujuvan yhteistyön kannalta. Lisäksi korostuivat nopea reagointi ja tilannetaju, rehellisyys ja avoimuus sekä rentouden hyödyntäminen. Myös valmistautuminen ja asiakaskunnioitus mainittiin olennaisiksi hyvän etäkohtaamisen edellytyksiksi. Luottamus rakentuu ennen kaikkea tekemisen laadun ja aikataulujen kautta. Vastaajat painottivat myös asiakkaan kuulemista ja tukemista sekä lupauksien pitämistä. Näiden nähtiin olevan yhtä olennaisia sekä etä- että lähikohtaamisissa.

Vastaajat kokivat, että asiakaskokemusta voidaan parantaa ilahduttavilla eleillä, jotka erottuvat arjesta. Lisäksi esiin nousivat leikkimielisyys ja kannustaminen, asiakkaan yllättäminen ja ilo sekä hyvän tunnelman luominen osana palvelukohtaamisia. Haasteina mainittiin fyysisen läsnäolon puuttuminen ja sen vaikutus mikroilmeiden, eleiden ja tunnelman välittymiseen. Tämä voi heikentää osallistumista ja vuorovaikutuksen spontaaniutta. Toisaalta osa vastaajista koki, ettei virtuaalityö vaikuta vuorovaikutukseen merkittävästi etenkään, jos rinnalla on myös kasvokkaisia kohtaamisia.

Asiakaspersoonat

Asiakashaastatteluiden pohjalta rikastettiin olemassa olevia asiakaspersoonia. Aineiston pohjalta tunnistettiin kaksi erilaista persoonaa, jotka nimettiin seuraavasti: Fast Forward ja Old School. Fast Forward -persoonaa kuvaa startupmainen yrityskulttuuri, nopea päätöksenteko ja ketterä toimintatapa. Hän arvostaa suoraa yhteyttä asiantuntijoihin ilman välikäsiä sekä joustavaa ja läpinäkyvää yhteistyötä, jossa ratkaisut syntyvät nopeasti yhteisen tekemisen kautta. Fast Forward -asiakas hakee yhteistyökumppanilta ennen kaikkea ennakoivaa otetta, tehokkuutta ja kykyä tukea omaa kehitysnopeuttaan.

Old School -persoona puolestaan korostaa luottamusta, jatkuvuutta ja selkeitä rakenteita yhteistyössä. Hän arvostaa nimettyä projektipäällikköä, säännöllistä raportointia ja järjestelmällistä etenemistä. Old School -asiakkaalle tärkeää on varmuus, dokumentointi ja se, että yhteistyö etenee sovitun prosessin mukaisesti turvallisessa ja tutussa ympäristössä.

Asiakaskokemuksen muodostuminen asiakkaiden näkökulmasta

Asiakashaastattelut käsiteltiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin avulla, jonka tuloksena muodostettiin kolme pääluokkaa, virtuaalityön vaikutukset asiakaskokemukseen, arvon muodostuminen sekä huippuhetket. Taulukoissa 4–6 esitellään pääluokkien lisäksi muodostetut yläluokat ja alaluokat sekä esimerkki-ilmaisut alkuperäisaineistosta.

Taulukko 4. Virtuaalityön vaikutukset asiakaskokemukseen

Pääluokat	Yläluokat	Alaluokat	Esimerkki-ilmaisut
Virtuaalityön vaikutukset asiakaskokemukseen	Virtuaalityön sujuvuus	Viestinnän välineet ja tavoitettavuus	“Hyvät työkalut mahdollistavat sujuvan virtuaaliarjen.”
		Palaverien rakenne ja valmistautuminen	“Virtuaalikokouksissa tehokkuus ja selkeä rakenne ovat tärkeitä.”
		Rutiinien hoito ja arjen asiat	“Rutiinit onnistuvat virtuaalisesti hyvin.”
	Vuorovaikutuksen ja ilmapiirin merkitys virtuaalityössä	Ilmapiiri	“Rento ilmapiiri tekee virtuaalikokouksista miellyttäviä.”
		Vuorovaikutus	“Syvällinen yhteisymmärrys syntyy helpommin kasvokkain.”

Virtuaalityö ja virtuaaliset kohtaamiset eivät herättäneet haastateltavissa suuria tunteita. Kaikki haastateltavat kokivat arjen rutiinien hoituvan hyvin virtuaalitapaamisten kautta. Hyvät työvälineet ja kommunikaatiokanavat koettiin tärkeäksi virtuaalityön sujuvuuden kannalta. Ajoittainen viive vastauksissa aiheutti epävarmuutta. Virtuaalitapaamisille toivottiin selkeää, etukäteen tiedossa olevaa rakennetta ja esityslistaa sekä tehokkuutta. Osallistujien lukumäärään tulisi kiinnittää huomiota tehokkuuden takaamiseksi ja osa haastateltavista kaipasi selkeämpää dokumentaatiota tapaamisille.

Taulukko 5. Arvon muodostuminen

Pääluokat	Yläluokat	Alaluokat	Esimerkki-ilmaisut
Arvon muodostuminen	Konkreettinen lopputulos ja toimiva palvelu	Toimiva palvelu	“Asiakkaan tarpeet käännettiin toimivaksi verkkopalveluksi.”
		Moderni palvelu	“Moderni palvelu vahvisti imagoa edelläkävijänä ja sai positiivista palautetta.”
		Visuaalinen konkretia	“Visuaaliset ideat innostavat, ensimmäiset luonnokset jo hyviä.”
	Osaamisen jakaminen ja kehittäminen	Oppiminen ja osaamisen kehittäminen	“Toimittajan ymmärrys asiakkaan tarpeista on tärkeää.”
		Aktiivisuus ja edelläkävijyys	“Yhteinen ideointi syventää yhteistyötä.”
	Luottamus ja turvallisuuden tunne	Luottamus	“Luottamus ammattilaisiin toi varmuutta ja vähensi huolia.”
		Turvallisuus	“Asiantunteva kumppani tuo turvallisen ja varman tunteen yhteistyöhön.”
	Ennakoiva ja aloitteellinen kumppani	Proaktiivinen viestintä	“Proaktiivinen viestintä ja rehellisyys osaamisen rajoista lisää arvoa.”
		Proaktiivinen ongelmien tunnistus	“Kumppani toi esiin ratkaisuja myös piileviin ongelmiin.”
		Proaktiivinen ideointi	“Toivotaan spontaaneja ideoita ja ehdotuksia jatkokehitykseen.”

Haastatteluiden perusteella arvo muodostuu ennen kaikkea konkreettisesta lopputuloksesta eli toimivasta ja modernista palvelusta. Lisäksi arvoa lisäävät osaamisen kehittäminen ja jakaminen, luottamus ja turvallisuuden tunne sekä ennakoiva ja aktiivinen kumppanuus.  Haastattelut osoittivat, että asiakkaat arvostavat kumppania, joka tuntee heidän liiketoimintansa ja kehitettävän palvelun. Osa haastateltavista toivoi enemmän yhteiskehittämistä. Asiakkaan osallistamisen palvelun kehitykseen ja ideoinnin kerrottiin syventävän suhdetta yhteistyökumppaniin. Kaikki haastateltavat toivoivat enemmän proaktiivista ideointia yhteistyökumppanilta, sen koettiin rikastavan asiakaskokemusta. Lisäksi haastateltavilta nousi toive proaktiivisesta viestinnästä ja ongelmien aktiivisesta tunnistamisesta.

Kaikki haastateltavat pitivät oman osaamisen kehittämistä tärkeänä, mutta vastauksissa painottui erityisesti se, että yhteistyökumppanin odotetaan näkyvän aktiivisena toimijana, joka kehittää jatkuvasti myös omaa osaamistaan. Haastatteluissa tuli ilmi myös, että on arvokasta, että yhteistyökumppani opettaa ja tukee itsenäistä tekemistä, eikä vain tee asiakkaiden puolesta.

Taulukko 5. Huippuhetket

Pääluokat	Yläluokat	Alaluokat	Esimerkki-ilmaisut
Huippuhetket	Ilmapiiri ja yhteistyön laatu	Ilmapiiri yhteistyössä	“Palaverit koettiin virkistävinä ja arkea keventävinä lepohetkinä arjesta.”
		Yhteistyön toimivuus	“Projektipäällikön vaihto paransi kokemusta selvästi.”
	Mieleenpainuvat kokemukset	Ensimmäiset konkreettiset tuotokset	“Ensimmäisten visuaalisten luonnosten näkeminen toi innostusta ja “wau”-elämyksen.”
		Odotusten ylittyminen	“Yhteistyön tulosten onnistuminen yli odotusten toi hyvän fiiliksen.”
		Organisaation onnistuminen	“Onnistunut, pitkän työn jälkeen valmistunut ratkaisu toi ylpeyden ja onnistumisen tunteen.”
	Yllätykset ja juhlistaminen	Yllätykset	“Projektin julkaisun yhteydessä järjestetty yllätys (kakku) jäi mieleen.”
		Juhlistaminen	“Julkaisun juhlistaminen toi iloa ja yllätyksen.”

Yhteistyön huippuhetkiä koskevissa vastauksissa oli eniten vaihtelua haastateltavien välillä. Huippuhetket liittyivät erityisesti kolmeen eri teemaan: ensimmäisiin kokemuksiin, odotusten ylittymiseen sekä tunteeseen asiakasorganisaation omasta onnistumisesta projektin aikana. Ensimmäiset konkreettiset tuotokset, kuten visuaalisten luonnosten näkeminen, koetaan merkitykselliseksi ja innostusta herättäväksi hetkeksi. Useat haastateltavat kuvasivat myös hetkiä, jolloin lopputulos ylitti alkuperäiset odotukset. Lisäksi onnistumisen tunne organisaation sisällä nähtiin merkittävänä huippuhetkenä, sillä se vahvisti projektin arvoa ja merkitystä asiakasorganisaatiolle.

Huippuhetkiin tunnistettiin liittyvän myös ilmapiiri ja vuorovaikutus. Erityisesti palavereiden myönteinen ilmapiiri, rentous ja epävirallinen keskustelu lisäsivät merkityksellisyyttä ja ne koettiin arkea rikastavina hetkinä. Samoin haastateltavat nostivat esiin tilanteet, joissa projektitiimin kokoonpanoa muutettiin ongelmatilanteiden ratkaisemiseksi. Projektipäällikön vaihto tai uuden asiantuntijan tulo tilanteeseen nähtiin merkityksellisenä hetkenä, joka paransi yhteistyön laatua ja vahvisti luottamusta kumppaniin.

Arjen ylittävät kokemukset, kuten illalliset, lounaat tai muut pienet huomioimiset nähtiin useimpien vastaajien mielestä ylimääräisenä lisänä. Ne eivät olleet odotettuja tai itsestään selviä osia yhteistyötä, mutta niiden koettiin silti jääneen mieleen huippuhetkinä. Epäviralliset tapaamiset projektitiimin kanssa nähtiin hyödyllisinä erityisesti silloin, kun ne tukivat luottamusta, lisäsivät yhteisymmärrystä ja rikastivat suhdetta. Toisaalta työajan ulkopuolella järjestetyt tapaamiset koettiin myös velvoitteiksi, minkä vuoksi niiden yhteyteen toivottiin usein jotakin hyödyllistä sisältöä, kuten tiedon jakamista tai projektin etenemisen käsittelyä.

Asiakaspolku

Ideointityöpajassa jalostettiin asiakasrajapinnassa työskentelevien näkemyksiä ja asiakashaastatteluiden tuloksia. Haastatteluiden pohjalta laaditut asiakaspersoonat (liite 4) toimivat työpajan taustamateriaalina. Työpajassa rakennettiin asiakaspolku, joka jaettiin vaiheisiin määrittely, suunnittelu, toteutus, koulutus ja palvelun käyttö, julkaisu, tuki ja jatkuva kehitys.

Jokaiselle asiakaspolun vaiheelle määriteltiin asiakkaan tavoitteet, aktiviteetit ja keskeiset kosketuspisteet, jotka myöhemmin käännettiin yhteistyöorganisaation sisäisiksi tavoitteiksi ja toimiksi, jotta ne toimisivat asiakaskokemuksen johtamisen tukena. Asiakkaan ääni koostui NPS-kyselyn avoimista vastauksista, haastatteluista sekä muusta olemassa olevasta asiakaspalautteesta. Asiakkaan äänen avulla pystyttiin hahmottamaan asiakkaan emotionaalinen kokemus asiakaspolulla ja tunnistamaan ne kohdat, joihin tulisi erityisesti keskittyä asiakaskokemuksen parantamisessa.  Asiakaspolun eri vaiheet, toimet, tunnetavoitteet ja kriittiset hetket sekä tavoiteltu kokemus on kuvattu taulukossa 6.

Taulukko 6. Asiakaspolku.

Asiakas-polun vaihe	Toimet	Tunne-tavoite	Kriittiset hetket (esimerkit)	Tavoiteltu kokemus
Määrittely	Luo selkeä ja turvallinen alku yhteistyölle	Turvallisuus	Ensitapaaminen tiimin kanssa, työpajat	“Valitsin oikean kumppanin”
Suunnittelu	Tee palautteesta näkyvää ja tarjoa ensimmäiset wau-hetket	Innostus	Määrittelyn näkyminen suunnittelun tuloksissa, ensimmäiset visuaaliset luonnokset	“Tästä tulee upea”
Toteutus	Viesti avoimesti ja pidä asiakas ajan tasalla	Hallinta	Ensimmäinen demo palvelusta	“Tiedän koko ajan missä mennään”
Koulutus ja palvelun käyttö	Panosta koulutukseen ja varmista osaaminen myös koulutuksen jälkeen	Onnistuminen	Koulutus, ensimmäinen käyttökerta, tiimin saatavuus koulutuksen jälkeen	“Osaan käyttää palvelua”
Julkaisu	Juhlista onnistumista ja tee se näkyväksi	Saavutus ja ylpeys	Julkaisun tekninen onnistuminen, saavutuksen huomiointi	“Olen ylpeä lopputulok-sesta, haluan näyttää tämän muillekin”
Tuki	Vastaa nopeasti ja empaattisesti, korosta inhimillisyyttä	Turvallisuus	Tukipyyntöihin reagoinnin nopeus	“Minua ei jätetty yksin, apua saa heti ja aidosti välittäen”
Jatkuva kehitys	Kerää palautetta, tuo uusia ideoita ja osoita kiinnostusta ja välittämistä.	Turvallisuus ja luottamus	Asiakaspalautteeseen reagoiminen, proaktiiviset uudet ideat ja kehitysehdotukset, asiakkaalle merkityksellisten hetkien huomiointi	“Olen tärkeä ja minusta huolehditaan myös jatkossa”

Asiakaskokemusta voidaan vahvistaa erityisesti vuorovaikutusta ja läpinäkyvyyttä lisäävillä keinoilla. Näitä ovat esimerkiksi suunnittelupalaverien toteuttaminen kasvokkain, vaihtoehtojen tarjoaminen suunnitteluvaiheessa asiakkaan vaikutusmahdollisuuksien lisäämiseksi, luovien ja osallistavien etätyöpajojen kehittäminen, asiakkaan ajan tasalla pitäminen myös hiljaisempina hetkinä, tukiklinikat ja osaamisen seurantapalaverit koulutuksen jälkeen sekä julkaisun juhlistaminen.

Käsikirja B2B-asiakaskokemuksen johtamiseen

Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli tuottaa tietoa ja työkaluja B2B-asiakaskokemuksen johtamisen tueksi huomioiden virtuaalityön kontekstin.  Haastatteluiden ja kyselyn tulosten pohjalta järjestettiin fasilitoitu ideointityöpaja, johon osallistui yhteistyöorganisaation edustajia eri rooleista. Työpajassa jalostettiin asiakasrajapinnassa työskentelevien näkemyksiä sekä asiakashaastatteluiden havaintoja. Työpajan keskiössä oli asiakaspolku, joiden avulla konkretisoitiin asiakkaan tarpeet, tavoitteet ja tunteet eri vaiheissa. Ideointivaiheen tuloksena syntyi kokonaisvaltainen kuva asiakkaan kokemuksesta ja niistä tekijöistä, jotka vahvistavat tai heikentävät luottamusta asiakaspolun eri vaiheissa. Näiden pohjalta rakennettiin asiakaskokemuksen johtamisen käsikirja, joka kokoaa yhteen tutkimuksessa tunnistetut teemat, mittarit ja kehittämissuositukset.

Käsikirjan nimi on B2B-Asiakaskokemuksen johtaminen – kohti merkityksellistä asiakaskokemusta. Sen tarkoituksena on auttaa organisaatiota sanoittamaan, jäsentämään ja systemaattisesti kehittämään asiakaskokemusta. Käsikirja sisältää kuvauksen asiakaspolun eri vaiheista sekä kullekin vaiheelle tunnistetut toiminnot, kontaktipisteet, kriittiset hetket ja kehittämismahdollisuudet. Lisäksi siinä esitetään mittarisuosituksia ja käytännön tarkistuslistoja, jotka tukevat asiakaskokemuksen johtamista ja mittaamista arjessa.

Käsikirja on laadittu yksinoikeudella yhteistyöorganisaation sisäiseen käyttöön, eikä sitä ole sisällytetty opinnäytetyön liitteisiin kokonaisuudessaan. Liitteessä 5 on esitetty käsikirjan sisällysluettelo sekä otteita sen keskeisistä sisällöistä, kuten asiakasprofiileista ja asiakaspolun kuvauksesta.

Pohdinta

Asiakaskokemuksen johtaminen B2B-ympäristössä edellyttää syvällistä ymmärrystä asiakkaiden tarpeista, odotuksista ja aiemmista kokemuksista. Aikaisemmat yhteistyöt ja kumppanuudet vaikuttavat siihen, millaisia odotuksia asiakkaalla on nykyistä toimittajaa kohtaan, joten tieto näistä kokemuksista on arvokasta. (Löytänä & Korkiakoski, 2014, 119–120) B2B-suhteissa asiakaspolku on usein pitkä ja kosketuspisteitä on paljon (Witell ym., 2020), minkä vuoksi on tärkeää tunnistaa ne vaiheet, joilla on suurin vaikutus asiakkaan kokemukseen ja ohjata kehittämistä juuri niihin. (Löytänä & Korkiakoski, 2014, 103–104).

Asiakaskokemuksen edellytys on asiakkaalle tuotettu arvo (Holma, Laasio, Ruusuvuori ym. 2021, 37–38). Arvo ei synny pelkästään toimitetusta palvelusta, vaan myös turvallisuuden ja huolettomuuden tunteesta, jonka ammattitaitoiset ja asiakkaalle tutut asiantuntijat pystyvät luomaan. Arvoa kasvattaa myös osaamisen kehittäminen ja ennakoiva, uusia näkökulmia tarjoava kumppanuus. Jokainen kosketuspiste asiakaspolulla on mahdollisuus vahvistaa tunnetta lisäarvosta. Huippuhetket rikastavat kokemusta ja vahvistavat asiakassuhdetta, mutta ne eivät yksin riitä kääntämään huonoa kokemusta hyväksi. Kestävä asiakaskokemus rakentuu kokonaisuudesta, jossa huippuhetket tukevat jatkuvaa, arvoa tuottavaa yhteistyötä. 

Virtuaalityö ei ole este erinomaisen asiakaskokemuksen muodostumiselle, mutta se tulee huomioida asiakaskokemuksen kehittämisessä. Pelkkä etätyö voi asettaa rajoitteita luovuudelle ja suhteen muodostumiselle, jonka vuoksi on hyvä pohtia millaisin keinoin näitä osa-alueita voisi tukea, mikäli työ tapahtuu täysin virtuaaliyhteyksien varassa.

Asiakaskokemuksen johtaminen B2B-ympäristössä edellyttää kokonaisvaltaista otetta, jossa yhdistyvät datan hyödyntäminen, sisäinen yhteistyö ja kumppaniverkoston koordinointi. (Witell ym., 2020, 420–430).

Aineistonkeruuseen liittyy joitakin rajoitteita, jotka on tärkeää tuoda esiin tutkimuksen luotettavuuden ja läpinäkyvyyden varmistamiseksi. Työntekijäkyselyyn saatiin toivottua vähemmän vastauksia. Koska tutkimuskysymykset kohdistuivat ensisijaisesti asiakasnäkökulmaan, tämä ei merkittävästi heikennä kokonaisuuden luotettavuutta. Toisaalta vähäinen vastausmäärä voi heijastaa myös henkilöstön sitoutumista asiakaskokemuksen kehittämiseen.

On myös hyvä huomioida, että asiakashaastattelut eivät kuvaa yhteistyöorganisaation koko asiakaskuntaa, vaan yhtä asiakassegmenttiä. Asiakaspersoonien luomisessa on hyödynnetty myös muuta taustamateriaalia, jotta on saatu muodostettua kattavampi kuva asiakaspersoonista. Eturistiriitojen välttämiseksi haastateltavat valittiin siten, ettei tutkimuksen tekijöillä ollut heihin suoraa yhteyttä.

Opinnäytetyöprosessin aikana heräsi paljon ajatuksia esimerkiksi asiakaspolun hyödyntämisestä jatkuvana työkaluna asiakaskokemuksen kehittämisestä. Organisaation sisäinen näkökulma tarjoaa mahdollisuuksia kehittämiseen ja jatkotutkimukseen: kiinnostavaa olisi tutkia millaiset johtamismallit ja kulttuuri tukevat asiakaskeskeisyyttä ja miten työntekijäkokemus heijastuu asiakaskokemukseen. Teknologian kehittyessä tutkimusta voisi suunnata siihen, miten tekoäly, automaatio ja data-analytiikka voisivat tukea asiakaspolkuajattelua, ja miten asiakkaiden käyttäytymistä voisi paremmin ennakoida.

Lähteet

Alapartanen, K. 2017. Niin hyvää, ettei sanotuksi saa? Signals 1/2017 – Haaga-Helian sidosryhmälehti. Viitattu 17.1.2025 https://issuu.com/aneval/docs/hh_signals_nr1_2017_issuu.

Almqvist, E., Cleghorn, J. & Sherer, L. 2018. The B2B Elements of Value. How to measure—and deliver—what business customers want. Harvard Business Review 3–4/2018. Viitattu 4.5.2025 https://hbr.org/2018/03/the-b2b-elements-of-value.

Becker, L. & Jaakkola, E. 2020. Customer experience: fundamental premises and implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science 48, 630–648. Viitattu 15.1.2025 https://doi.org/10.1007/s11747-019-00718-x.

Becker, L., Karpen, I., Kleinaltenkamp, M., Jaakkola, E., Helkkula, A. & Nuutinen, M. 2023. Actor experience: Bridging individual and collective-level theorizing. Journal of Business Research 158. Viitattu 15.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2023.113658.

Boyarsky, B., Enger, W. & Ritter, R. 2016. Creating a customer experience vision. McKinsey & Company. March 2016. Viitattu 13.4.2025 https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/developing-a-customer-experience-vision.

Design Council 2025. The double diamond. Viitattu 30.7.2025 https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/the-double-diamond/.

Grund, C., Harbring, C. & Klinkenberg, L. 2025. An experiment on creativity in virtual teams. Journal of Economic Behavior & Organization 231, 106926. Viitattu 26.9.2025 https://doi.org/10.1016/j.jebo.2025.106926.

Gustaffson, A., Öberg, C. & Shams, P. 2025. Enhancing the phygital customer experience in the digital world. Teoksessa L. Witell (toim.) Service Innovation and Management: Digitalization, Service Infusion and Customer Experience, 113–126. Springer. Viitattu 26.9.2025 https://directory.doabooks.org/handle/20.500.12854/152147.

Heaslip, E. 2024. U.S. Chamber of Commerce. Blogi. Viitattu 23.3.2025 https://www.uschamber.com/co/start/strategy/b2b-vs-b2c.

Holma, L., Laasio, K., Ruusuvuori, M., Seppä, S. & Tanner, R. 2021. Menestys syntyy asiakaskokemuksesta. B2B-johtajan opas. Helsinki: Alma Talent.

Homburg, C. & Tischer, M. 2023. Customer journey management capability in business-to-business markets: Its bright sides and overall impact on firm performance. Journal of the Academy of Marketing Science 51(5), 1046–1074. Viitattu 2.5.2025 https://doi.org/10.1007/s11747-023-00923-9.

Jain, A. 2022. 3 Ways to Use Voice of Customer Data in B2B Marketing. Gartner. Viitattu 2.5.2025 https://www.gartner.com/en/digital-markets/insights/voice-of-customer-data-b2b-marketing.

Jantzen, C. 2013. Experiencing and experiences: A psychological framework. Teoksessa J. Sunbo & F. Sørensen (toim.) Handbook on the Experience Economy, 146–170. Viitattu 22.8.2025 https://doi.org/10.4337/9781781004227.00013.

Killström, M. 2020. Vetoa tunteisiin. Luo parempia asiakaskokemuksia ja pysyvämpiä asiakassuhteita. Helsinki: Alma Talent.

Koivisto, M., Säynäjäkangas, J. & Forsberg, S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent. Viitattu 3.8.2025 Saatavissa Alma Insights -verkkokirjastosta.

Lemke, F., Clark, M. & Wilson, H. 2011. Customer experience quality: an exploration in business and consumer context using repertory grid techniques. Journal of the Academy of Marketing Science 39, 846–869. Viitattu 2.3.2025 https://doi.org/10.1007/s11747-010-0219-0.

Lemon, K. N. & Verhoef, P. C. 2016. Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing 80(6), 69–96. Viitattu 3.5.2025 https://www.jstor.org/stable/44134974.

Lundin, L. & Kindström, D. 2023. Digitalizing customer journeys in B2B markets. Journal of Business Research 157, 113639. Viitattu 11.10.2025 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.113639.

Löytänä, J. & Korkiakoski, K. 2014. Asiakkaan aikakausi. Rohkeus + Rakkaus = Raha. Viro: Talentum.

Meyer, C. & Schwager, A. 2017. Understanding customer experience. Harvard Business Review 2/2017. Viitattu 13.4.2025 https://hbr.org/2007/02/understanding-customer-experience.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät – uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Pine, B. J. & Gilmore, J. H. 1998. Welcome to the experience economy. Harvard Business Review Press. Viitattu 22.8.2025 https://enlillebid.dk/mmd/wp-content/uploads/2012/03/Welcome-to-the-Experience-Economy-Pine-and-Gilmore.pdf.

Piskonen, E. & Syrman, S. 2024. Viestinnän palvelumuotoilu. Helsinki: Alma Talent.

Salesforce 2020. What is Voice of the Customer (VoC). Viitattu 2.5.2025 https://www.salesforce.com/service/customer-service-operations/voice-of-customer-program/.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.

Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Helsinki: Talentum Media Oy.

Up to the Light 2025. What Clients Think 2025. Brighton: Up to the Light Ltd.

Vargo, S., Maglio, P. & Akaka, M. 2008. On value and value co-creation: A service systems and service logic perspective. European Management Journal 26(3), 145–152. Viitattu 3.2.2025 https://doi.org/10.1016/j.emj.2008.04.003.

Vilkka, H. 2005. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus.

Wirtz, J., Kowalkowski, C., Jaakkola, E., Holmlund, M., Ulaga, W. & Ahmed, T. 2025. Customer experience management in B2B markets: CXM value propositions and archetypical CXM strategies. Journal of Business Research 189, 1. Viitattu 15.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2024.115165.

Witell, L., Kowalkowski, H., Perks, H., Raddats, C., Schwabe, M., Benedettini, O. & Burton, J. 2020. Characterizing customer experience management in business markets. Journal of Business Research 116, 420–430. Viitattu 1.3.2025 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.08.050.

Zolkiewski, J., Story, V., Burton, J., Chan, P., Gomes, A., Hunter-Jones, P., O’Malley, L., Peters, L., Raddats, C. & Robinson, W. 2017. Strategic B2B customer experience management: the importance of outcomes-based measures. Journal of Services Marketing 31(3), 172–184. Viitattu 4.5.2025 https://doi.org/10.1108/JSM-10-2016-0350.  

Liitteet

Liite 1. B2B-arvon elementit
Liite 2. Sisäinen kysely työntekijöille
Liite 3. Haastattelukysymykset asiakasyritysten edustajille
Liite 4. Esimerkki asiakaspersoonasta (käsikirjasta)
Liite 5. Otteita lopputuloksena syntyneestä käsikirjasta

---

Työhyvinvointia tiedolla johtaen – Toimintamalli etäjohtamisen tueksi

Taneli Kortelainen, Joona Salo ja Katja Viitanen

Johdanto

Elämme ajassa, jossa muutos perinteisistä työympäristöistä etätyöympäristöihin asettaa organisaatiot ympäri maailman uusien haasteiden eteen (Makowski 2023, 2–3). Etätyön yleistyessä ja työelämän muuttuessa entistä digitaalisemmaksi (Leskinen 2021), on tärkeää kyetä ymmärtämään myös digitalisaation asettamat haasteet johtamisessa. Jotta yhteistyö ja viestintä olisi mahdollisimman sujuvaa, korostuu etäjohtamisessa erityinen tarve ihmisten johtamiselle, sekä tieto- ja viestintäteknologian hyödyntämiselle. (Vilkman 2016, 44–56.)

Datan määrän jatkaessa kasvuaan, sen muuttaminen tiedoksi edellyttää yrityksiltä erityistä osaamista, sekä resursseja. Jotta organisaatiot olisivat valmiita vastaamaan uusiin haasteisiin sekä vahvistamaan kilpailukykyään, on niiden kyettävä hyödyntämään suuria määriä tietoa. (Suomen itsenäisyyden juhlarahasto 2025.) Näin ollen tietoon perustuva johtaminen on noussut keskeiseksi keinoksi vastata organisaatioiden muuttuviin tarpeisiin. Tämä perustuu siihen, että päätöksiä ei tehdä pelkän kokemuksen tai tuntuman varassa, vaan niitä ohjataan systemaattisesti kerätyllä ja analysoidulla tiedolla. Tämä on erityisen tärkeää etätyön ja digitaalisen työelämän kontekstissa, jossa datan hyödyntäminen vaatii selkeitä toimintamalleja. (Kosonen 2019, 3–4; OECD 2019, 17–18.) Hyvin käytetty tieto voi vahvistaa henkilöstön työhyvinvointia, tukea esihenkilöiden päätöksentekoa ja lisätä koko organisaation kilpailukykyä (Brassey, Hartenstein, Jeffery & Simon 2024, 1–2; Varley & Glaser 2023, 2).

Maailman terveysjärjestö (World Health Organization 2010, 6) määrittelee työhyvinvoinnin esihenkilöiden ja työntekijöiden yhteistoimintana, joka edistää koko työyhteisön turvallisuutta, terveyttä ja hyvinvointia. Työhyvinvointi ei määritelmänä rajoitu enää vain työturvallisuuteen ja työterveyteen, vaan se kattaa paljon laajempia kokonaisuuksia, kuten työn imun ja työyhteisön kulttuurin, joilla on merkittävä vaikutus yksilön ja koko työyhteisön tuottavuuteen (Schulte & Vainio 2010, 422–424).

Etätyö ja etäjohtaminen luovat työhyvinvoinnille erityisiä haasteita, kuten puutteellisen kommunikaation ja viestinnän, työntekijöiden sitouttamisen vaikeuden, tiedonjaon, luottamuksen, ja palautteen puutteen sekä alaisten hallinnan ja kokonaisuuden hahmottamisen hankaluuden (Gandrita, Gandrita & Rosado 2022, 178–179). Myös Vilkmanin (2016, 19–20) mukaan etätyö luo haasteita erityisesti vuorovaikutuksen toimivuuteen, yhteisöllisyyden ylläpitoon, työn tekemisen tapoihin sekä luottamuksen rakentamiseen.

Opinnäytetyön tarkoitus oli kehittää opetusalalla toimivan kansainvälisen yrityksen työhyvinvointia, tiedolla johtamista tukemalla. Tavoitteena oli tarjota tiedolla johtamisen toimintamalli organisaation työhyvinvoinnin tukemiseksi. Toimintamalliin kerättiin keinoja ja suosituksia työhyvinvoinnin haasteiden ratkaisemiseksi etätyöympäristössä. Opinnäytetyöllä pyrittiin saamaan vastaus seuraaviin tutkimuskysymyksiin:

1. Millaisia työhyvinvoinnin haasteita organisaatiossa koetaan etätyöympäristössä työskennellessä?
2. Miten viestinnällä voidaan tukea tiedolla johtamista?
3. Kuinka kerättyä tietoa voidaan hyödyntää työhyvinvoinnin tukemisessa?

Opinnäytetyössä toteutettiin toimeksiantajayrityksen työntekijöille puolistrukturoidut haastattelut, joiden avulla selvitettiin henkilöstön etätyöympäristössä havaitsemia työhyvinvoinnin haasteita, sekä sitä tukevia tekijöitä. Lisäksi tarkasteltiin, kuinka työhyvinvoinnista kerättyä tietoa tulkitaan, jaetaan ja hyödynnetään sen kehittämisessä.

Opinnäytetyön tietoperustan suunnittelun apuna ja ideoimisen tukena käytettiin Open Ai:n ChatGPT4 tekoälyä. Tekoälyn tuottama teksti arvioitiin, tarkistettiin ja muokattiin, ennen käyttöä ja opinnäytetyön tekijät ottavat tekstistä täyden vastuun. Tekoälyä käytettiin Lapin AMK:n ohjeistus tekoälyn vastuulliseen käyttöön (2025) mukaisesti, noudattaen myös hyviä tieteellisiä käytäntöjä, kuten Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohjetta (2023), sekä Arenen (2024) suosituksia tekoälyn käyttämisestä ammattikorkeakouluille.

Työhyvinvointi etätyössä

Isossa-Britanniassa toteutetun tutkimuksen mukaan (International Workplace Group 2024) etätyö ja erityisesti hybridityö tukevat työntekijöiden työssä jaksamista, sekä tuottavuutta. Jopa 86 % vastaajista koki työmatkoista säästyneen ajan parantaneen heidän työ- ja vapaa-ajan tasapainoaan. Myös toisen tutkimuksen (Government Accountability Office 2025) mukaan etätyön ja hybridityön etuina esiin nousivat muun muassa joustavuus, ajansäästö ja tuottavuus. Sen haasteina samassa tutkimuksessa nähtiin työpaikkakulttuurin luomisen haasteet, työajankäytön seuranta, sekä tietoturvallisuusasiat.

Avoimuus on keskeinen tekijä työhyvinvointia tukevassa vuorovaikutuksessa ja työyhteisön toiminnassa, ja sen merkitys korostuu erityisesti etätyössä. Avoimuuteen perustuva kulttuuri kommunikoinnissa, yhteistyössä ja päätöksenteossa lisää työssä viihtymistä ja tukee motivaatiota. Kun tieto kulkee sujuvasti ja avoimesti, työntekijöillä on paremmat edellytykset ymmärtää työn tavoitteet, osallistua kehittämiseen ja kokea itsensä osaksi yhteisöä. Läpinäkyvä viestintä, mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ja turvallinen ilmapiiri keskustella myös vaikeista asioista vahvistavat kokemusta osallisuudesta ja arvostuksesta. (Vilkman 2016, 34.) 

Työntekijöiden hyvinvoinnin haasteiden ja piilevien ongelmien havaitsemisen vaikeus korostuu etätyöympäristössä. Esihenkilön voi olla vaikeaa havaita työn kuormittavuutta tai stressin merkkejä ajoissa, koska suuri osa työstä tapahtuu näkymättömissä – koneen äärellä ja ajattelutyönä. Ilman arkisia kohtaamisia väärin mitoitetut työmäärät, jaksamisen ongelmat sekä työn hallinnan puute saattavat jäädä huomaamatta. Etätyössä riskinä on, että pinnan alla kytevät haasteet, kuten ristiriidat, motivaation lasku tai tunne epäreilusta kohtelusta, jäävät piiloon. Jos näihin ei puututa, voi se johtaa laajempaan työhyvinvoinnin heikkenemiseen. Myös vakavampien ongelmien, kuten päihteiden käytön, tunnistaminen on huomattavasti vaikeampaa ilman fyysistä läsnäoloa. (Vilkman 2016, 53; 56.)   

Tiedolla johtaminen ja työhyvinvoinnin kehittäminen

Työhyvinvointi on yhä keskeisempi osa organisaatioiden strategista johtamista. Perinteiset keinot, kuten vuosittaiset kyselyt tai yksittäiset hyvinvointikampanjat, eivät enää riitä vastaamaan modernin työelämän tarpeisiin. Sen sijaan yhä useammat organisaatiot hyödyntävät tiedolla johtamista ja analytiikkaa tunnistaakseen, seuratakseen ja kehittääkseen henkilöstön hyvinvointia systemaattisesti. (Varley & Glaser 2023, 2.)

Työhyvinvointia ei voida kehittää ilman luotettavaa ja jatkuvasti päivittyvää tietoa. Työnantajat, jotka eivät kerää tai analysoi tietoa henkilöstönsä terveydestä, palautumisesta tai kuormituksesta, toimivat käytännössä ilman näkyvyyttä työntekijöidensä arkeen. Tämä voi johtaa väärin kohdistettuihin toimenpiteisiin tai viivästyneeseen reagointiin. (Varley & Glaser 2023, 2.)

Toisaalta organisaatiot, jotka hyödyntävät datalähtöisiä mittareita, voivat ennakoida esimerkiksi työuupumuksen riskejä ja kohdentaa tukitoimia oikea-aikaisesti. Organisaatiot, jotka seuraavat työntekijöidensä kokonaisvaltaista hyvinvointia johdonmukaisesti, kykenevät parantamaan tuottavuutta sekä henkilöstön elämänlaatua. Tämä edellyttää sitä, että työhyvinvointia tarkastellaan laajasti ja osana jokapäiväistä työkokemusta, ei ainoastaan poissaoloina tai työterveyskäynteinä (Brassey ym. 2024,1–2).

Tiedolla johtamisen hyödyt työhyvinvoinnissa ulottuvat pelkkää seurantaa pidemmälle, sillä kerätyn tiedon avulla voidaan kehittää organisaatiokulttuuria kohti turvallisempaa ja tukevampaa toimintaympäristöä (Johnson & Shamrouk 2024, 2–4, 10). Organisaatiokulttuureissa, joissa keskiössä ovat luottamus, avoimuus ja työn merkityksellisyys, työuupumuksen riski on matalampi. Ajantasainen tieto tilanteesta mahdollistaa organisaatioille päätöksenteon, joka tukee sekä yksilöiden että tiimien hyvinvointia. (Johnson & Shamrouk 2024, 2–4, 10.) Greerin ym. (2017, 12) katsaus osoittaa, että palautteeseen ja mitattavaan dataan perustuvat digitaaliset interventiot voivat merkittävästi edistää työntekijöiden psykologista hyvinvointia ja työssä jaksamista. Vaikutus on erityisen vahva silloin, kun seuranta- ja palautejärjestelmiä käytetään suunnitelmallisesti ja vuorovaikutteisesti, jolloin työntekijät kokevat tulevansa kuulluiksi ja voivat itse vaikuttaa omaan hyvinvointiinsa.

Tiedolla johtaminen avaa mahdollisuuden muuttaa työhyvinvoinnin kehittäminen satunnaisesta reaktiosta suunnitelmalliseksi prosessiksi. Kun organisaatio kerää tietoa johdonmukaisesti, analysoi sitä kriittisesti ja hyödyntää sitä päätöksenteossa, hyvinvoinnin tukemisesta tulee erottamaton osa arjen johtamista. (Brassey ym. 2024, 1–2; Varley & Glaser 2023, 2.)

Työhyvinvointia tukeva johtaminen

Positiivisella johtamisella on suuri vaikutus työyhteisön tarmokkuuteen ja työintoon ja erityisen tärkeänä tämä vaikutus voidaan nähdä juuri etätyöympäristössä (Caniels 2023, 5–7). Työyhteisöön syntyy yhteinen tunnelma, mikäli johtaminen on toiset huomioon ottavaa sekä inhimillistä. Tämä tunnelma mahdollistaa vapaan keskustelun työyhteisön sisällä, joka johtaa hyviin tuloksiin ja parempaan työhyvinvointiin. (Juuti & Vuorela 2015, kappale 2.) Työyhteisön yhteistyötä, innovatiivisuutta ja avointa keskustelukulttuuria tukemalla, voidaan työntekijöiden työssä jaksamista edistää merkittävästi (Laitinen, Selander, Nikunlaakso & Reuna 2022, 64).

Etätiimeissä luottamuksen tietoinen rakentaminen on johtamisen keskeinen tehtävä, sillä luottamus on erityisen tärkeä osatekijä toimivan ja hyvinvoivan työyhteisön muodostumisessa. Koska luottamuksen syntyminen vie etäympäristössä enemmän aikaa kuin lähiympäristössä, sen vahvistaminen edellyttää erityisesti avointa ja jatkuvaa viestintää. (Vilkman 2016, 27–28.)

Avoimella kommunikaatiolla ja viestinnällä on Gilbreath ja Bensonin (2004, 8–10) mukaan merkittävä rooli johtamisessa. He selvittivät tutkimuksessaan esihenkilöiden johtamistyylien ja viestintätapojen vaikutusta työntekijöiden työhyvinvointiin. Kokiessaan esihenkilönsä helposti lähestyttäväksi, tunsivat työntekijät olonsa arvostetuiksi ja kuulluiksi. Esihenkilön sosiaalisella ja ammatillisella tuella oli myös merkittävä vaikutus työntekijän stressin vähenemiseen ja tämän myötä työhyvinvoinnin lisääntymiseen. Myös osallistava ja muut huomioon ottava johtamistyyli lisäsi työn merkityksellisyyden kokemusta ja työhyvinvointia. Samansuuntaisia tuloksia on saanut myös Uutela (2019, 124–125), jonka mukaan inhimillisellä ja osallistavalla esihenkilötyöllä on keskeinen rooli positiivisen työhyvinvoinnin muodostajana.

Viestintä ja tiedon jakaminen organisaatiossa

Viestintä on prosessi, jossa luodaan yhteistä ymmärrystä, vaihdetaan tietoa, ajatuksia ja mielipiteitä erilaisissa konteksteissa. Se ei rajoitu pelkästään sanalliseen ilmaisuun, vaan käsittää myös kuvat, äänet, ilmeet, eleet, tunteet ja liikkeen. Viestintä toimii perustana kaikelle inhimilliselle toiminnalle. (Rayudu 2010, 13; Juholin 2022.)

Viestintä on myös keskeinen osa tiedolla johtamista. Tiedon hankinta, tulkinta ja jakaminen edellyttävät toimivaa ja suunnitelmallista viestintää (Tan 2016, 541). Selkeät viestintästrategiat varmistavat tiedon saavutettavuuden ja ehkäisevät viestintäkatkoksia. Tiedon jakaminen edistää päätöksentekoa, ongelmanratkaisua ja innovointia, jotka ovat keskeisiä toimia organisaation suorituskyvyn ja kilpailukyvyn kannalta. Ilman systemaattista viestintää ja tiedon jakamista tiedolla johtamisen tavoitteet jäävät helposti saavuttamatta, mikä voi heikentää organisaation kehityskykyä ja henkilöstön sitoutuneisuutta.  (McFadden, J. & McClain, W. 2024, 3–4.)

Organisaation johdolla on keskeinen rooli tiedon jakamisen edistämisessä. Se määrittävät viestinnän suuntaviivat, valitsevat käytettävät työkalut ja luovat edellytykset avoimelle ja tehokkaalle vuorovaikutukselle. Heidän vastuullaan on varmistaa, että olennainen tieto tavoittaa työntekijät oikea-aikaisesti ja ymmärrettävässä muodossa. (McFadden, J. & McClain, W. 2024, 4.)

Etätyössä viestintää sekä tiedon jakamista pidetään yhtenä suurimmista organisaatioiden haasteista (Vilkman 2023, 112). Jatkuva, suunnitelmallinen ja monikanavainen viestintä takaa organisaation ja tiimin tavoitteiden, odotusten ja ajankohtaisen tiedon välittymisen kaikille työntekijöille. Kun työntekijät saavat säännöllisesti tietoa esimerkiksi organisaation tilanteesta, päätöksistä ja omasta suoriutumisestaan, vähentää se epävarmuutta ja tukee luottamuksen ilmapiirin rakentumista. (Vilkman 2016, 13.) Avoin tiedon jakaminen on avainasemassa, sillä se auttaa luomaan yhteisen tilannekuvan ja vahvistaa yhteisöllisyyttä, vaikka fyysinen läsnäolo puuttuisikin (Vilkman 2016, 141). Lisäksi se tukee henkilöstön itseohjautuvuutta, sillä kun työntekijöillä on tarvittava tieto saatavilla, voivat he tehdä itsenäisemmin ja tehokkaammin omia työtä koskevia päätöksiään (Kosonen 2019, 3).

Tiedon hyödyntäminen

Tiedon tarkoituksenmukainen hyödyntäminen on keskeinen osa tiedolla johtamisen kokonaisuutta. Pelkästään tiedon olemassaolo ei tuota arvoa itsessään, vaan tietoa tulee osata soveltaa käytännön toimintaan ja päätöksenteon tueksi. Etätyöympäristöissä tieto tarjoaa johtajille mahdollisuuden tunnistaa henkilöstön tarpeet sekä ohjata resursseja oikea-aikaisesti ja oikeaan suuntaan. (Kosonen 2019, 3; Vilkman 2016, 13.) Suunnitelmallisesti kerätty tieto toimii pohjana ennakoivalle kehittämiselle, jonka avulla voidaan reagoida mahdollisiin haasteisiin (Laihonen, Kork & Sinervo 2024, 226–229). Lisäksi tiedon analysointi ja soveltaminen tukee objektiivista ja läpinäkyvää johtamista, mikä vahvistaa työntekijöiden luottamusta ja sitoutumista (Kosonen 2019, 3). Tiedon hyödyntäminen vaatii organisaatiolta selkeitä toimintamalleja, viestinnän selkeyttä sekä tiedon kriittistä arviointia ja käytännön soveltamista. (Djangone & El-Gayar 2021, 263).

Tiedolla johtaminen etätyöympäristössä

Tiedolla johtamisessa on keskeistä, että organisaatiot keräävät säännöllisesti tietoa henkilöstön työkuormituksesta, hyvinvoinnista ja suoriutumisesta sekä hyödyntävät sitä ennakoivasti päätöksenteossa. Näin johtaminen siirtyy reagoivasta ennakoivaksi, jolloin mahdollisiin ongelmiin voidaan puuttua ajoissa tai kehittää toimintatapoja näyttöön perustuen. (Kosonen 2019, 3–4.)

Etäjohtamisessa tiedolla johtaminen tuo konkreettisia etuja henkilöstön hyvinvoinnin hallintaan. Esihenkilö voi tehdä päätöksiä, kuten resurssien kohdentamista, työkuormituksen tasaamista tai koulutustarpeiden tunnistamista, objektiivisemmin kerätyn datan pohjalta. (Laihonen ym. 2013, 44.) Tämä lisää päätöksenteon läpinäkyvyyttä ja koettua oikeudenmukaisuutta (Kosonen 2019, 3–4). Lisäksi säännölliset henkilöstökyselyt ja muut HR-mittarit tarjoavat ajantasaista tietoa etätiimin ilmapiiristä ja kuormituksesta, mikä auttaa suuntaamaan tukitoimia oikein ja estämään ongelmien kärjistymistä (Vilkman 2016, 13).

Tiedolla johtaminen vahvistaa myös työntekijöiden sitoutumista. Kun henkilöstö näkee datan kautta omien ponnisteluidensa vaikutukset ja saa palautetta saavutuksistaan, lisää se motivaatiota ja tunnustuksen kokemusta. (Laihonen ym. 2013, 31–32; Vilkman 2016, 124.) Samalla organisaatio voi kehittää osaamistaan ja kulttuuriaan jakamalla tietoa parhaista käytännöistä ja oppimalla kerätystä datasta. Tietoon perustuvat oivallukset auttavat räätälöimään koulutusta ja tukitoimia vastaamaan etätyön haasteisiin. Näin syntyy oppiva organisaatio, jossa päätökset ja kehittämistoimet perustuvat tietoon, eivätkä pelkästään tuntumaan. (Kosonen 2019, 3–5; Laihonen ym. 2013, 31–32.)

Teoreettinen toimintamalli tiedolla johtamisesta

Tiedolla johtamisen toimintamalli on yksi organisaation keskeisistä johtamismenetelmistä, jonka tarkoituksena on varmistaa, että käytettävä tieto tukee strategisten ja operatiivisten tavoitteiden saavuttamista. Mallin ydinajatus on, että tieto ei ole pelkkä taustatekijä päätöksenteossa, vaan olennainen osa johtamisprosessia. Onnistunut tiedolla johtaminen edellyttää, että tieto on relevanttia, ajankohtaista ja systemaattisesti hankittua sekä sovellettua. (OECD 2019, 17–18; Laihonen, ym. 2024, 224–225.) Alla olevassa kuviossa (kuvio 1) on visualisoitu tiedon elementit ja kiertokulku.

Kuvio 1. Tiedolla johtamisen toimintamalli (mukaillen: OECD 2019, 17–35)

Toimintamalli rakentuu viidestä toisiaan tukevasta ja vuorovaikutteisesta vaiheesta, joita ovat tiedon tunnistaminen, tiedon hankinta, tiedon kehittäminen, tiedon jakaminen ja tiedon soveltaminen. Nämä vaiheet muodostavat kokonaisuuden, joka auttaa organisaatiota hyödyntämään tietoa suunnitelmallisesti ja tavoitteellisesti. Jokaisella vaiheella on oma roolinsa organisaation tietopääoman rakentamisessa ja hyödyntämisessä. (Laihonen, ym. 2024, 226–229.)

Ensimmäinen vaihe on tiedon tunnistaminen, jossa organisaatio arvioi, mitä tietoa se tarvitsee tavoitteidensa saavuttamiseksi. Tunnistamisessa analysoidaan nykyiset tietoresurssit ja verrataan niitä tiedon tarpeisiin, jolloin esiin nousevat puutteet, epävarmuudet ja vääristymät.  Tietotarpeet voivat liittyä esimerkiksi asiakaskäyttäytymiseen, palveluiden vaikuttavuuteen tai sisäiseen tehokkuuteen. (OECD 2019, 22–24.) Tunnistaminen on jatkuva prosessi, joka kytkeytyy strategian päivityksiin, toimintaympäristön muutoksiin ja sisäiseen kehitykseen. Se edellyttää myös yhteistä ymmärrystä siitä, millainen tieto on merkityksellistä ja miksi (Laihonen, ym. 2024, 224).

Kun tietotarpeet on määritelty, organisaation on kyettävä hankkimaan tarvittava tieto luotettavista ja tarkoituksenmukaisista lähteistä. Tiedon hankinta voi perustua sisäisiin lähteisiin kuten asiakaspalautteisiin, työntekijöiden kokemuksiin ja tietojärjestelmiin tai ulkoisiin lähteisiin kuten tutkimuslaitoksiin, tilastoihin tai sidosryhmiltä saatuun tietoon. (OECD 2019, 24–25.) Osallistava organisaatiokulttuuri, jossa kaikki tasot osallistuvat tiedon keräämiseen, tukee tiedon hankintaa ja parantaa sen relevanssia sekä laatua. Organisaatioiden tulisi kehittää tiedonhankintakäytäntöjä, jotka mahdollistavat jatkuvan, ajantasaisen ja laadukkaan tiedon virran. (Djangone & El-Gayar 2021, 261.)

Tiedon kehittäminen eli jalostaminen on olennainen osa toimintamallia. Raakatiedon muuttaminen ymmärrettäväksi ja sovellettavaksi vaatii analysointia, vertailua ja yhteyksien luomista. Jalostaminen voi tarkoittaa esimerkiksi raportointia, ennakointia tai mallinnusta, jonka avulla organisaatio voi luoda uutta tietoa päätöksenteon tueksi. (Laihonen, ym. 2024, 227.) Djangone ja El-Gayar (2021, 263) osoittavat tutkimuksessaan, että tiedon analysointi ja kehittäminen johtaa parempaan päätöksentekoon vain, jos organisaatiolla on kulttuuri, joka tukee tiedon kriittistä tarkastelua ja soveltavaa ajattelua.

Tiedon arvo realisoituu, kun se jaetaan. Jakaminen voi tapahtua muodollisten rakenteiden, kuten raporttien, järjestelmien ja palavereiden, tai epämuodollisten kanavien, kuten tiimikeskustelujen ja hiljaisen tiedon, kautta. Tavoitteena on, että oikea tieto saavuttaa oikean henkilön oikeaan aikaan. (OECD 2019, 28–30.) Tiedon jakamista tukee luottamukseen ja yhteistyöhön perustuva organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuuri on yksi ratkaisevimmista tekijöistä tiedon jakamisen onnistumisessa. (Djangone & El-Gayar 2021, 262.)

Viimeisessä vaiheessa tieto sovelletaan käytäntöön ja päätöksentekoon. Se voi tarkoittaa strategisia valintoja, prosessien kehittämistä, asiakaspalvelun parantamista, riskienhallintaa tai resurssien kohdentamista. (OECD 2019, 30.) Soveltamisessa mitataan, kuinka hyvin aiemmat vaiheet ovat onnistuneet. Tulokset näkyvät päätöksenteon laadussa, reagointikyvyssä ja organisaation suorituskyvyssä. (Djangone & El-Gayar 2021, 263.) Laihonen, ym. (2024, 228) muistuttavat, että tiedon hyödyntäminen vaatii prosesseja ja johtamista, jotka tukevat tiedon käyttöä arjen työssä.

Tiedolla johtaminen on jatkuva ja joustava prosessi, jonka vaiheet muodostavat syklisen kokonaisuuden. Ne eivät etene suoraviivaisesti, vaan organisaatio palaa tarpeen mukaan tunnistamaan uusia tietotarpeita ja hankkimaan tietoa toimintansa ja ympäristön muuttuessa. (Laihonen ym. 2013, 26.)

Opinnäytetyön toimintaympäristö

Opinnäytetyön toimeksiantajana on 2020-luvulla perustettu suomalainen kasvuyritys, joka toimii kansainvälisessä koulutus- ja palveluliiketoiminnassa. Opinnäytetyön toteutuksen aikana organisaatiossa työskenteli noin 15 henkilöä. Henkilöstö tekee pääasiassa etätyötä ja asiakkaat sekä yhteistyökumppanit toimivat eri maista käsin. Yhteydenpito työntekijöiden ja asiakkaiden välillä tapahtuu lähtökohtaisesti etäyhteyksien avulla, ja toiminta nojaa vahvasti etätyöhön sekä digitaalisten palvelujen hyödyntämiseen.  

Toimeksiantajayrityksen työskentelytapa tarjoaa joustavuutta, mutta samalla se asettaa erityisiä vaatimuksia. Etänä toimivassa organisaatiossa täytyy varmistaa työn sujuvuus ilman fyysistä läsnäoloa, mikä edellyttää selkeitä yhteisiä tavoitteita ja toimintatapoja, johdonmukaista johtamiskulttuuria sekä teknologisten työkalujen tehokasta hyödyntämistä (Humala 2019).

Opinnäytetyössä tarkasteltiin, miten tiedolla johtamisella voidaan tukea työhyvinvointia toimeksiantajayrityksessä. Etätyössä ei ole samanlaisia arjen kohtaamisia kuin perinteisessä työssä, joten tiedolla johtamisen tarjoamat mahdollisuudet voivat vahvistaa organisaation etäjohtamista. Työntekijöiden työhyvinvointiin ja työskentelyyn liittyvän tiedon kerääminen ja analysointi auttaa tunnistamaan kehitystarpeita sekä luo pohjan tietoon perustuville johtamiskäytännöille ja etäjohtamisen jatkuvalle kehittämiselle. (Spisak 2022.)  

Opinnäytetyön toteutus ja menetelmät

Opinnäytetyössä käytettiin kehittämismenetelmänä tapaustutkimusta, aineistonkeruumenetelmänä puolistrukturoitua haastattelua ja analyysimenetelmänä aineistolähtöistä teemoittelua. Teorian ja haastatteluista teemoittelun avulla analysoidun aineiston pohjalta kehitettiin tiedolla johtamisen toimintamalli toimeksiantajaorganisaation käyttöön. Toimintamallin rakentuminen on avattu opinnäytetyössä tulosten jälkeen.

Tapaustutkimus kehittämismenetelmänä

Tapaustutkimus kehittämismenetelmänä mahdollistaa syvällisen ja monipuolisen ymmärryksen tutkittavasta kohteesta sen todellisessa toimintaympäristössä. Menetelmä soveltuu tutkimuksiin, joissa tarkastellaan rajattua joukkoa toimijoita ja heidän toimintaympäristöään. Lisäksi tapaustutkimus tarjoaa mahdollisuuden kehittämisehdotusten ja -ideoiden tuottamiseen. (Vuori 2021.) Tapaustutkimus tukee siis opinnäytetyön tavoitetta ja tarkoitusta, sillä sen avulla pystyttiin paitsi kuvaamaan ja analysoimaan nykytilannetta, keskittyen rajattuun joukkoon työntekijöitä, myös esittämään konkreettisia kehitysehdotuksia organisaation toiminnan tueksi.

Tapaustutkimuksessa prosessi (kuvio 2) käynnistyy yleensä tutkittavasta tapauksesta sen sijaan, että se perustuisi pelkästään yleisiin teorioihin. Kehittämistehtävä myös usein muuttuu prosessin aikana, sillä tapaustutkimus antaa mahdollisuuden kehittämistehtävän tarkentumiselle ja muokkaamiselle prosessin aikana. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 54.) Tämä tuki opinnäytetyötä, sillä tavoitetta ja tehtävää pystyttiin tarkentamaan saadun aineiston perusteella. Opinnäytetyö eteni pitkälti tapaustutkimuksen tyypillisen etenemisen (kuvio 2) mukaisesti.

Kuvio 2. Tapaustutkimuksen tyypillinen eteneminen (Mukaillen Ojasalo ym 2015, 54)

Aluksi organisaation johtotehtävissä toimivien henkilöiden kanssa käytiin vapaamuotoisia keskusteluja organisaation kehittämistarpeista. Keskusteluissa nousi esille useita aiheita, jotka antoivat suuntaa opinnäytetyön kehittämistehtävän tarkentamiselle. Toimeksiantajayritys tarjosi mahdollisuuden muotoilla ja rajata aihe vapaasti. Opinnäytetyön kehittämistehtävää täsmennettiin alustavasti kirjallisuuden perusteella, jonka jälkeen aineisto kerättiin yksilöhaastatteluiden avulla, haastattelemalla neljää toimeksiantajayrityksen työntekijää. Tapaustutkimuksessa aineistonkeruumenetelmänä hyödynnetään usein haastatteluja. Ne mahdollistavat, että tutkittavan organisaation toimijat, eli aiheen asiantuntijat voivat itse selittää ja kuvata kehitettävää ilmiötä. (Ojasalo ym. 2015, 55.) Haastatteluissa saadun aineiston analyysin jälkeen kehittämistehtävää täsmennettiin edelleen.

Puolistrukturoidut haastattelut aineistonkeruumenetelmänä

Opinnäytetyön aineistonkeruumenetelmäksi valittiin puolistrukturoitu yksilöhaastattelu, koska se tarjoaa mahdollisuuden suunnitelmallisuuden ja joustavuuden yhdistämiseen. Puolistrukturoitu yksilöhaastattelu on kvalitatiivisen tutkimuksen menetelmä, jossa yhdistyy strukturoitujen ja vapaamuotoisten haastatteluiden periaatteita. Haastattelijalla on ennalta laadittu kysymysrunko, mutta haastattelun kulku on joustava. Joustavuus mahdollistaa tarkentavat ja syventävät kysymykset haastattelun aikana.  Tämä lähestymistapa tukee systemaattista tiedonkeruuta ja mahdollistaa haastateltavan näkökulmien ja kokemusten syvällisen ymmärtämisen. Menetelmä soveltuu erityisesti tilanteisiin, joissa tarvitaan yksityiskohtaista ja henkilökohtaista tietoa tutkimuskohteesta. (Dejonckheere & Vaughn, 2019, 1; Kakilla 2021, 1; Ruslin, Mashuri, Sarib, Alhabsyi & Syam 2022, 23.) 

Kehittämistehtävässä haastateltiin neljää organisaation työntekijää, jotka edustavat erilaisia työtehtäviä ja vastuualueita. Kaikki haastatellut toimivat asiantuntijatyössä, mutta heidän roolinsa toivat kehittämistehtävään erilaisia näkökulmia. Haastateltavien valintaan vaikutti sekä tarve saada mahdollisimman monipuolinen aineisto että henkilöstön vapaaehtoinen halukkuus osallistua kehittämistehtävään. Haastateltaville annettiin luettavaksi ennen haastatteluja saatekirje (liite 1), jossa heitä informoitiin haastatteluiden toteutuksesta, aineiston käsittelystä, tietosuojasta, sekä aineiston säilyttämisestä. Haastateltavilta saatiin suostumus haastatteluiden tallentamiselle ja videotiedostojen säilyttämiselle, kunnes haastattelut oli litteroitu. Haastattelurunko (liite 2) ohjasi keskustelua keskeisten teemojen ympärillä, mutta antoi samalla haastateltavalle tilaa vapaalle pohdinnalle ja uusien näkökulmien esiin tuomiselle. Tämä oli tärkeää, sillä kehittämistehtävän tavoitteena oli saada syvällistä ja monipuolista, kokemuksellista tietoa etätyön, työhyvinvoinnin ja tiedolla johtamisen näkökulmasta.

Haastattelurunko rakentui neljästä erilaisesta tiedolla johtamisen mallin (Laihonen, ym. 2024, 226–229) muodostamasta teemasta, joissa oli yhteensä yksitoista (11) kysymystä. Haastattelut toteutettiin etänä, Microsoft Teamsin välityksellä, sillä haastatelllut työskentelevät eri paikkakunnilla. Etäyhteyden käyttö osoittautui luontevaksi ratkaisuksi myös siksi, että se liittyi suoraan kehittämistehtävämme kontekstiin eli etätyöhön. Jokainen haastattelu kesti noin 30–45 minuuttia. Kaikki haastattelut tallennettin ja litteroitiin, jotta pystyimme palaamaan aineistoon useita kertoja analyysin aikana. Litteroinnin avulla varmistettiin, että aineistosta saatiin talteen kaikki merkitykselliset yksityiskohdat ja että teemoittelun pohjaksi muodostui luotettava kokonaisuus (Kallio 2021).

Keskustelujen ensimmäinen osa keskittyi työhyvinvointiin etätyöympäristössä. Näiden kysymysten tarkoituksena oli auttaa ymmärtämään, organisaation, sekä työntekijöiden työhyvinvoinnin nykytilaa sekä sen haasteita. Seuraavaksi haastatteluissa syvennyttiin siihen, millaista tietoa työhyvinvoinnista organisaatiossa kerätään ja kuinka systemaattista tiedonkeruu on. Kolmannessa vaiheessa kysymykset käsittelivät sitä, miten kerättyä tietoa hyödynnetään työhyvinvoinnin kehittämisessä, miten sitä jaetaan organisaatiossa ja informoidaanko henkilöstöä siitä, miten tietoa on hyödynnetty. Viimeiseksi haastattelun kysymykset käsittelivät viestintää ja tiedon jakamista. Siinä selvitettiin millaisia viestintävälineitä organisaatio käyttää työhyvinvoinnista liittyvän tiedon jakamiseen ja mihin tällainen tieto kerätään. Lisäksi keskusteltiin työntekijöiden omista toiveista liittyen työhyvinvoinnista viestimiseen. Näillä kysymyksillä pyrittiin lisäämään ymmärrystä organisaation työhyvinvoinnin konkreettisista kehittämistarpeista.

Aineistoanalyysin toteutus teemoittelun avulla

Kehittämistehtävän aineisto koostui haastatteluista saadusta materiaalista. Koska työyhteisö on pieni, täytyi aineiston analysoinnissa kiinnittää erityistä huomiota vastaajien anonymiteetin suojelemiseen. Olikin tärkeää, etteivät työyhteisön jäsenet tunnista toisiaan vastauksista. Tästä syystä opinnäytetyössä ei esitellä tarkemmin teemoittelun aikana syntyneitä aineistoja kuten litterointeja.  Analyysimenetelmäksi valittiin teemoittelu, sillä se mahdollisti aineiston jäsentämisen tutkimuskysymysten näkökulmasta ja toi esiin haastatteluista nousseet keskeiset ilmiöt. Teemoittelu määritellään yhdeksi kvalitatiivisen tutkimuksen analyysimenetelmäksi ja sitä pidetään yhtenä sisällönanalyysin muotona (Sarajärvi & Tuomi 2017). Menetelmä tarjosi käytännönläheisen tavan käsitellä haastatteluaineistoa niin, että yksittäisistä havainnoista muodostui laajempia ja merkityksellisiä teemoja.

Laadullisessa tutkimuksessa tutkija on mukana aineiston keruussa ja aloittaa analysoinnin jo sen aikana. Siinä on tärkeää huomioida tutkijan aiemman ymmärryksen vaikutus aineiston hankintaan ja analyysiin. Luotettavuuden varmistamiseksi tutkijan tulee tunnistaa omat tietonsa ja uskomuksensa aiheesta. Aineistoa analysoidessaan tutkija pyrkii ymmärtämään, millaisilla teemoilla, kategorioilla tai luokilla aineistoa voisi ryhmitellä. Tätä tukee aiheeseen liittyvän teorian lukeminen, sillä teoreettinen tieto ohjaa teemojen löytämistä. Aineistoanalyysin laatu perustuu tutkijan osaamiseen ja kykyyn tulkita ilmiötä. (Juuti & Puusa 2020, kappale 4.)

Teemoittelun avulla aineistosta muodostettiin selkeitä kokonaisuuksia, jotka auttoivat vastaamaan tutkimuskysymyksiin. Teemoittelun toteutuksessa edettiin vaiheittain Braun ja Clarken (2013) kuvaaman kuusivaiheisen mallin mukaisesti, jota sovellettiin opinnäytetyön tarpeisiin. Mallin sovellus on esitetty kuviossa 3.

Kuvio 3. Teemoittelun kuusi päävaihetta (Mukaillen Braun & Clarke 2013, 3)

Kaikissa laadullisen analyysin vaiheissa aineistoon tutustuminen on ensimmäinen vaihe (Sovacool, Iskandarova & Hall, 2023, 4). Tutkijan tulee perehtyä aineistoon syvällisesti ja tutustua aineistoon erittäin tarkasti. Tämä tarkoittaa aineiston lukemista useasti sekä alustavien analyysihavaintojen kirjaamista. (Braun & Clarke 2013, 1). Tämä tarkoitti haastatteluiden videotallenteiden huolellista läpikäyntiä ja litterointia. Litterointiin käytettiin Clipchamp–ohjelmaa, joka muodosti videohaastatteluista tekstitallenteen. Ohjelman tuottaman tekstin tarkkuus varmistettiin vertaamalla sitä videohaastatteluihin, jotka käytiin läpi kokonaisuudessaan tekstiä seuraten. Mikäli teksti oli epäselvää tai vaikeasti ymmärrettävää, toistettiin videosta kyseistä kohtaa uudestaan, jotta saatiin selville mitä siinä sanottiin. Litteroinnin jälkeen haastattelut luettiin useaan kertaan, tehtiin muistiinpanoja, kirjattiin esiin nousevia ajatuksia, sekä kirjoitettiin haastattelut lopulliseen tekstimuotoonsa. Tämän vaiheen tarkoituksena oli saada kokonaiskuva aineistosta ja tunnistaa alustavia ilmiöitä.

Seuraavassa vaiheessa aloitettiin koodaus. Koodaamisessa aineistosta merkittiin kohtia, jotka liittyivät tutkimuskysymyksiin tai toistuivat useiden haastateltavien vastauksissa. Koodaaminen on keskeinen osa monia laadullisen analyysin lähestymistapoja. Koodauksessa luodaan tiiviitä tunnisteita eli koodeja, jotka kuvaavat aineiston merkityksellisiä piirteitä tutkimuskysymysten kannalta. (Sovacool, Iskandarova & Hall 2023, 4.) Koodeja olivat esimerkiksi ”joustavuus”, ”yksinäisyys”, ”johtamisen etäisyys” ja ”tiedon jakamisen haasteet”. Koodaus auttoi pilkkomaan aineiston pienempiin osiin ja nosti esiin sen olennaiset sisällöt. Tämä vaihe oli aikaa vievä, mutta se loi perustan teemojen rakentamiselle. Koodaamisen avulla pystyttiin varmistamaan, että yksikään tärkeä havainto ei jäänyt analyysin ulkopuolelle. Koodaaminen ei ole pelkästään tapa tiivistää aineistoa vaan myös analyyttinen prosessi, jossa koodit ilmentävät aineiston käsitteellistä tasoa. Tässä vaiheessa tutkija käy läpi kaiken aineiston, luo koodit ja kokoaa yhteen kaiken koodatun aineiston. (Braun& Clarke 2013, 1–2.)

Kun koodit oli koottu, aloitettiin niiden ryhmittely suuremmiksi kokonaisuuksiksi eli teemoiksi. Teema on johdonmukainen ja merkityksellinen näkemys aineistossa, joka liittyy tutkimuskysymykseen (Sovacool, Iskandarova & Hall, 2023, 4–5). Koodien väliltä etsittiin yhtäläisyyksiä ja eroja. Esimerkiksi koodit ”joustavuus” ja ”ajansäästö” yhdistyivät teeman alle työhyvinvointia tukevat tekijät, kun taas koodit ”yksinäisyys” ja ”kahvihuonekulttuurin puute” koottiin teeman sosiaaliset ja henkiset haasteet alle. Teemojen etsintä oli luova prosessi, jossa yhdistettiin aineistosta löytyneitä asioita tutkimuskysymyksiin. Myös Braun ja Clarke (2013) kuvaavat teemojen etsintää luovaksi prosessiksi, jossa koodit ryhmitellään yhteneväisyyksien perusteella. Tämä on aktiivinen prosessi, jossa tutkijan täytyy rakentaa teemat aineistosta. Kun teemat on valittu, kootaan kaikki koodattu aineisto teemojen alle. (Braun & Clarke 2013, 3–5.)

Tämän jälkeen tarkasteltiin, miten muodostetut teemat toimivat suhteessa koko aineistoon. Teemojen tarkastelussa varmistetaan, että teemat toimivat sekä koodatun aineiston osien, että koko aineiston kokonaisuuden kannalta (Braun & Clarke 2013, 3–5). Tässä vaiheessa arvioitiin myös, oliko tarpeen yhdistää tai jakaa joitakin teemoja. Esimerkiksi johtamisen haasteet ja itsensä johtaminen jäivät omiksi teemoikseen, koska niiden sisällöt erosivat toisistaan selkeästi. Tämä vaihe varmisti, että teemat olivat sisäisesti johdonmukaisia ja toisiinsa nähden erottuvia. Braun ja Clarke (2013, 3–5) sekä Sovacool ym. (2023, 4–5) korostavat, että tutkijan tulee pohtia, kertovatko teemat vakuuttavan ja johdonmukaisen tarinan aineistosta. Lisäksi tutkija määrittelee kunkin teeman luonteen sekä niiden väliset suhteet. Tämä tarkoittaa sitä, että kaksi teemaa yhdistetään, yksi teema jaetaan useammaksi tai jokin teema hylätään ja aloitetaan sen kehittäminen uudestaan.

Viidennessä vaiheessa, teemoille annettiin nimet, jotka kuvastivat parhaiten niiden sisältöä. Nimeämisessä hyödynnettiin haastatteluissa esiin nousseita sanoja ja ilmaisuja, mutta ne muotoiltiin sellaisiksi, että ne toimivat akateemisessa tekstissä. Esimerkiksi teema ”keskittyminen ja työrauha” kuvaa selkeästi haastateltavien kokemuksia etätyön mahdollisuuksista. Samoin teema ”viestintä ja läpinäkyvyys” kokoaa yhteen johdon roolia ja organisaation viestinnän merkitystä koskevat havainnot. Määrittely- ja nimeämisvaiheessa tutkija analysoi ja kirjoittaa yksityiskohtaisen kuvauksen kustakin teemasta selvittämällä, miten teema sopii osaksi aineiston kokonaiskuvaa ja kuinka se vastaa tutkimuskysymykseen (Braun& Clarke 2013, 3–5).

Analyysin viimeisenä vaiheena on mukaisesti raportointi, joka on hyvin olennainen osa teemoittelua, kuin myös yleisesti ottaen laadullisen tutkimuksen aineistonanalyysiprosessia. Raportoinnissa analyysi yhdistetään aineistosta poimittuihin esimerkkikatkelmiin, jotta aineistosta voidaan kertoa selkeä ja vakuuttava tarina. Samalla tutkimus asetetaan kontekstiinsa aiemman tutkimuksen ja teorian valossa.  (Braun & Clarke, 2013 3–4.) Menetelmällisenä valintana teemoittelu osoittautui toimivaksi menetelmäksi, koska sen avulla pystyttiin tunnistamaan aineistosta sekä konkreettisia kehittämistarpeita että hyviä käytäntöjä, joita voidaan hyödyntää jatkossa.

Opinnäytetyön tulokset

Toimeksiantajaorganisaation työntekijöiden haastatteluista nousi teemoittelun avulla esiin neljä pääteemaa, jotka jakaantuivat useisiin teemojen alaisiin alaluokkiin. Tämä on kuvattu taulukossa 1. Näiden teemojen avulla saatiin kokonaiskuva siitä, millaisia kokemuksia ja näkemyksiä haastateltavilla oli etätyöhön, johtamiseen ja työhyvinvointiin liittyen.

Taulukko 1. Aineiston neljä pääteemaa sekä alaluokat

Pääteemat	Alaluokat
Työhyvinvointia haastavat ja tukevat tekijät	Haastavat tekijät Fyysiset haasteetSosiaaliset ja henkiset haasteetItsensä johtaminenTyön sujuvuus Tukevat tekijät Joustavuus ja vapausKeskittyminen ja työrauhaAjansäästö ja tehokkuus
Johtaminen ja organisaation tuki	Organisaation tuki Esihenkilön ja kollegoiden tukiPalvelut ja edutKriittiset kokemukset Johtaminen Läsnäolo ja saavutettavuusOppiminen ja resurssitKohtaamiset ja rakenteet
Tiedonkeruu ja sen hyödyntäminen	Tiedonkeruu Tiedon keräämisen tiheysKehitystarpeetNykytilanne Tiedon hyödyntäminen HyödyntäminenInformointi
Viestintä ja tiedon jakaminen	Nykyiset viestintäkanavatViestintä ja läpinäkyvyysTiedon ajoittaminenToiveet

Työhyvinvointia haastavat ja tukevat tekijät

Aineistosta nousi vahvasti esiin etätyön sosiaalinen puoli työhyvinvointia haastavana tekijänä. Työntekijät nostivat esille erityisesti yksinäisyyden, kontaktien luomisen vaikeuden sekä luontevan vuorovaikutuksen puuttumisen.

”Etätyössä ei ole sellaista luontevaa kohtaamista, kaikki pitää sopia erikseen.”

”Se on vähän yksinäistä välillä, kun ei näe kollegoita. ”

”Joskus tuntuu eristäytyneeltä, kun en tapaa ketään kasvokkain. ”

Fyysisellä tasolla työntekijät kuvasivat staattisen istumatyön ongelmia. Haastatellut nostivat myös esiin, että ongelmia on helpompi peittää etätyössä kuin toimistoympäristössä, mikä vaikeuttaa esihenkilöiden kykyä tunnistaa kuormittumista tai piileviä ristiriitoja ajoissa. 

Samalla etätyössä nähtiin useita hyvinvointia edistäviä puolia. Haastatellut arvostivat erityisesti joustavuutta: mahdollisuus aikatauluttaa omaa työtä ja sovittaa se paremmin yhteen vapaa-ajan kanssa koettiin merkittäväksi voimavaraksi.

”Joustavuus. Tavallaan se on ehkä etätyön tärkeimpiä pilareita siinä työhyvinvoinnin osalta.”

Lisäksi etätyö mahdollisti keskittymisen ja työrauhan, koska toimistoympäristön häiriötekijät puuttuivat. Työmatkojen poistuminen lisäsi ajansäästöä, tehosti työskentelyä ja vapautti aikaa muuhun elämään.

Haastatteluissa nousi esiin myös itsensä johtamisen merkitys. Etätyö tarjoaa mahdollisuuden suunnitella ja rytmittää työtä joustavasti, mutta voi samalla muodostua haasteeksi, jos työn hallinta jää kokonaan yksilön vastuulle.

Haastatteluaineiston perusteella etätyöympäristö on kaksijakoinen, sillä siinä on samanaikaisesti hyvinvointia heikentäviä haasteita sekä hyvinvointia tukevia mahdollisuuksia. Samat rakenteet, jotka tuottavat hyvinvointia, voivat myös lisätä riskejä. Esimerkiksi työrauha mahdollistaa keskittymisen, mutta voi samalla lisätä eristäytymisen ja yksinäisyyden kokemusta. 

Johtaminen ja organisaation tuki 

Haastatteluissa korostui, että toimeksiantajayrityksessä johtaminen koetaan usein etäiseksi ja organisaation tuki hajanaiseksi. Työntekijät toivoivat johdolta enemmän läsnäoloa, avoimuutta ja selkeitä linjoja sekä johdonmukaisempaa työhyvinvoinnin seurantaa ja kehittämistä.

”Johto tuntuu etäiseltä, ei oikein tiedä mitä tapahtuu. ”

”Olisi hyvä, että linjat olisivat selkeämpiä ja johdonmukaisempia. ”

Osa haastatelluista koki, ettei organisaatiossa ole ollut systemaattista vastuuta työhyvinvoinnista, ja että kerätyn tiedon hyödyntäminen sekä siitä viestiminen on jäänyt puutteelliseksi. Lisäksi nousi esiin, ettei organisaatiossa ole ollut yhtenäistä linjaa, vaan toimintatavat vaihtelevat esihenkilöiden ja tiimien välillä. Tämä on johtanut siihen, että työntekijöiden kokemus saadusta tuesta vaihtelee paljon.

Toisaalta haastatteluissa nousi esiin myös myönteisiä kokemuksia. Lähiesihenkilöiden aktiivinen läsnäolo, tavoitettavuus ja nopea reagointi koettiin erittäin tärkeänä tekijänä. Haastatteluissa korostui myös esihenkilön tuen lisäksi kollegoiden tuen merkitys työhyvinvoinnin vahvistajana.

”Lähiesihenkilö on kuitenkin hyvin tavoitettavissa, ja hän on helposti lähestyttävä. Hän on paljon läsnä, ja mun mielestä se on tosi hyvä asia. Niin tiedän, keneen otan yhteyttä, jos töissä alkaa tuntua, että kuormittavuutta on liikaa. ”

”Kollegoiden tuki auttaa jaksamaan ja pitää fiiliksen hyvänä. ”

Konkreettisia tukimuotoja, joita työntekijät pitivät merkittävinä, olivat esimerkiksi säännölliset kahdenkeskiset keskustelut, etäkahvitilaisuudet, satunnaiset tapaamiset toimistolla, työterveyspalvelut sekä mahdollisuus itse aikatauluttaa työtään ja taukojaan joustavasti. Lisäksi työntekijät arvostivat mahdollisuutta osallistua koulutuksiin tai kehittää itseään työssä, mikä vahvisti työssä koettua merkityksellisyyttä.

Tiedon kerääminen ja hyödyntäminen

Haastatteluaineiston perusteella organisaation nykyinen työhyvinvointitiedon keruu on hajanaista ja osin puutteellista. Tiedonkeruu painottuu pääasiassa työterveyspalveluihin ja satunnaisiin, kerran vuodessa toteutettaviin kyselyihin. Osa haastatelluista koki, ettei organisaatiolla ole selkeää kokonaiskuvaa henkilöstön hyvinvoinnista, eikä kerättyä tietoa hyödynnetä järjestelmällisesti työhyvinvoinnin kehittämisessä. Käytännöt vaihtelevat lisäksi esihenkilöiden ja tiimien välillä, eikä organisaatiotasolla ole yhtenäistä linjaa.

”Ei ole oikein yhtenäistä tapaa, jokainen tiimi tekee vähän omalla tavallaan. ”

Kehitystarpeiksi nostettiin erityisesti yksinkertaiset, säännölliset ja kohdennetut kyselyt esimerkiksi työssä jaksamisesta, kuormituksesta ja ajankäytöstä. Niiden toivottiin olevan kevyitä, jotta ne eivät lisäisi työntekijöiden kuormitusta. Myös yksilöllisiä keskusteluja ja kahdenkeskisiä tapaamisia pidettiin tärkeinä, sillä niissä työntekijöillä on mahdollisuus tuoda esiin kokemuksiaan ja tarpeitaan avoimesti. Kokonaisuudessaan haastatteluissa korostui tarve systemaattiselle ja organisoidulle tiedonkeruulle, joka huomioi sekä yksilön että koko työyhteisön näkökulmat.

”Olisi hyvä, jos olisi vaikka lyhyitä kyselyitä useammin, eikä vain kerran vuodessa. ”

”Kyllä se, että kysytään kahdenkeskisesti, auttaa enemmän kuin isot massakyselyt. ”

Kerätyn tiedon hyödyntämisen osalta haastatellut kuvasivat, että käytännöt vaihtelevat merkittävästi ja ovat usein vähäisiä. Joissakin tiimeissä palautetta on hyödynnetty esimerkiksi ryhmäyttämisen, yhteisten tapaamisten tai etätapahtumien suunnittelussa, mutta useimmiten tulokset eivät ole johtaneet konkreettisiin toimenpiteisiin. Ongelmana nähtiin myös se, että tieto jää usein johdon käyttöön, eikä sen hyödyntämisestä ja saavutetuista tuloksista viestitä henkilöstölle, mikä heikentää avoimuuden ja luottamuksen kokemusta.

”Kyllä niitä palautteita on joskus hyödynnetty, esimerkiksi että järjestettiin joku yhteinen tapahtuma. ”

”Jos tieto jää vain johdolle eikä sitä jaeta, se ei tunnu läpinäkyvältä. ”

Työntekijöiden näkökulmasta tiedon hyödyntämistä voitaisiin parantaa monin keinoin. Esiin nousivat muun muassa kahdenkeskiset keskustelut esihenkilöiden kanssa, selkeä ja ymmärrettävä tiedon visualisointi sekä tiimien sisäiset keskustelut ja työpajat. Erilaisista kohtaamisista kerätty tieto voitaisiin muuttaa konkreettisiksi kehittämistoimiksi, jotka tukisivat niin yksilön hyvinvointia kuin koko työyhteisön toimivuutta. Tehokkaasti hyödynnetty tieto voisi esimerkiksi ohjata työajan ja resurssien suunnittelua, mahdollistaa osaamisen kehittämistä työajalla sekä vahvistaa yhteisöllisyyttä ja avoimuutta organisaatiossa.

Viestintä ja tiedon jakaminen

Organisaatiossa työhyvinvointiin liittyvän tiedon jakaminen tapahtuu useiden eri kanavien kautta, kuten sähköpostitse, chat-ryhmissä, kuukausittaisissa tiedotustilaisuuksissa sekä tiimien omissa palavereissa. Käytännöt kuitenkin vaihtelevat, tiedon jakaminen koetaan vähäiseksi ja kokonaisuus näyttäytyy työntekijöille hajanaisena. Moni kokee, ettei tieto kulje läpinäkyvästi organisaation sisällä.

”Mun mielestä joskus tieto ei tavoita kaikkia, se tuntuu vähän hajanaiselta. ”

”No ei mun mielestä ole hirveesti, että jaettas vaikka koko organisaation kesken mitään, et ehkä enemmän tiimitasolla tapahtuu. ”

Työntekijät toivat esille, että he toivovat viestinnän olevan säännöllisempää, selkeämpää ja vuorovaikutteisempaa. Erityisen tärkeänä pidettiin sitä, että kerättyjä tuloksia ei jaettaisi vain yksisuuntaisesti, vaan niistä keskusteltaisiin avoimesti esimerkiksi yhteisissä tapaamisissa tai työpajoissa. Näin henkilöstö kokisi olevansa aidosti osallinen ja voisi tuoda esiin omia näkökulmiaan kehittämistyöhön.

”Olisi hyvä, jos tuloksia ei vain jaeta, vaan niitä myös käsitellään ja niistä keskustellaan yhdessä. ”

Viestinnän muotoon ja sisältöön liittyi useita toiveita. Tulosten toivottiin olevan tiiviisti koottuja ja esitettyjä selkeässä, helposti ymmärrettävässä muodossa, esimerkiksi visualisointeina. Viestien ajoitukseen sekä kanavaan liittyvissä toiveissa oli hajontaa, mutta kaikki haastatellut toivoivat säännöllisempää tiedon jakamista. 

Viestinnässä ja tiedon jakamisessa suurimmat kehitystarpeet liittyvät siis johdonmukaisuuteen, avoimuuteen ja vuorovaikutukseen. Työntekijät eivät kaipaa pelkästään lisää viestintää, sillä liiallinen informaatio ilman kohdentamista voi jopa lisätä kuormitusta, kun taas puutteellinen viestintä synnyttää epävarmuutta.

Tiedolla johtamisen toimintamallin rakentaminen

Tiedolla johtamisen toimintamalli (liite 3) rakennettiin vaiheittain siten, että se pohjautui haastatteluissa esiin nousseisiin havaintoihin ja teoreettiseen prosessimalliin. Toimintamalli rakentui OECD (2019) mukaisesti (kuvio 1) viidestä osasta, jotka olivat: tiedon tunnistaminen, tiedon hankinta, tiedon kehittäminen, eli jalostaminen, tiedon jakaminen ja tiedon soveltaminen. Lisäksi haluttiin nostaa esiin vielä Laihosen ym. (2013, 26) siihen lisäämä kuudes vaihe, jossa keskiössä on jatkuva kehittäminen.

Toimintamallin ensimmäiseen vaiheeseen eli tiedon tunnistamiseen nostettiin esille organisaation tarve määritellä itse millaista tietoa se kerää ja mihin kysymyksiin se haluaa vastauksia. Tämä vastaa Laihosen ym. (2024, 224) näkemystä siitä, että merkityksellinen tieto edellyttää yhteistä määrittelyä ja ymmärrystä.

Tiedon hankinnan osalta tulokset paljastivat hajanaisia ja satunnaisia käytäntöjä. Tämä havainto tukee OECD:n (2019, 24–25) sekä Djangonen ja El-Gayarin (2021, 261) ajatusta siitä, että tiedon hankinnan tulee perustua systemaattisiin ja luotettaviin lähteisiin sekä osallistavaan organisaatiokulttuuriin. Tämän pohjalta toimintamalliin tuotiin osaksi haastateltavien toivomat pulssikyselyt ja kahdenkeskiset keskustelut, jotka täydentävät vuosittaisten kyselyiden rajoittunutta tietopohjaa ja joka konkretisoi, kuinka teorian esittämää jatkuvaa ja osallistavaa tiedonkeruuta voidaan käytännössä toteuttaa.

Tiedon jalostamisen vaiheessa malliin sisällytettiin vaatimus tiedon yhdistämisestä eri lähteistä ja visualisointien hyödyntämisestä, joka vastaa Djangonen ja El-Gayarin (2021, 263) korostamaa tarvetta kulttuurille, joka tukee kriittistä tarkastelua ja soveltavaa ajattelua. Vaatimus perustui tuloksissa esiin nousseisiin ongelmiin tiedon jäädessä analysoimatta ja näin myös ilman sen pohjalta toteutettuja konkreettisia toimenpiteitä. Tätä tukee myös teoreettinen näkemys, jossa raakatiedon muuttaminen ymmärrettäväksi ja sovellettavaksi vaatii analysointia ja vertailua (Laihonen, ym. 2024, 227).

Tulosten perusteella tiedon jakaminen näkyy toimintamallissa säännöllisinä ja vuorovaikutteisina keskusteluina sekä läpinäkyvyytenä tiedon keräämisessä ja käytössä. Näin tuloksissa esiin noussutta tiedon hyödyntämättömyyttä ja sen jäämistä vain johdon käsiin, pyrittiin vähentämään. OECD (2019, 28–30) sekä Djangonen ja El-Gayar (2021, 262) korostavat, että tiedon arvo syntyy vasta, kun se välitetään oikeille toimijoille oikea-aikaisesti, ja että tiedon jakamista edistää luottamukseen perustuva organisaatiokulttuuri.

Tiedon soveltaminen nousi sekä tuloksissa että teoriassa kriittiseksi vaiheeksi. Toimintamallissa se näkyi resurssien käytön suuntaamisena, hyvinvointikäytäntöjen käyttöönottona, sekä prosessien ja työnkuvien tietoon perustuvana muokkaamisena, tuoden tiedon vaikutukset näkyviksi koko henkilöstölle. Valitut keinot perustuivat tuloksista esiin nousseisiin toiveisiin palautteen muuttumisesta konkreettisiksi keinoiksi johdon käsissä. Tätä vastaa myös OECD:n (2019, 30) ja Laihosen ym. (2024, 228) näkemys siitä, että tiedon hyödyntäminen edellyttää systematiikkaa ja prosesseja.

Toimintamallin viimeisessä vaiheessa esiin nostettiin jatkuvan kehittämisen keinoja, kuten uusien tietotarpeiden määrittely ja tehtyjen toimenpiteiden vaikutukset. Tässä vaiheessa tuotiin myös esille että, tiedolla johtaminen on jatkuva prosessi, jossa tieto on osa päätöksentekoa. Myös OECD (2019, 17–35) painottaa, että tiedolla johtamisen prosessi ei ole lineaarinen vaan syklinen, jossa tietotarpeita arvioidaan ja mittareita päivitetään jatkuvasti.

Näin syntyi tiedolla johtamisen toimintamalli, jossa aineistosta havaitsemamme ilmiöt ja teoreettinen prosessirakenne tukevat toisiaan. Malli tarjoaa organisaatiolle konkreettisen välineen, jolla voidaan systemaattisesti seurata työhyvinvointia, hyödyntää tietoa avoimesti ja muuttaa se käytännön kehittämistoimiksi.

Pohdinta

Opinnäytetyössä tavoitteena oli kehittää toimeksiantajaorganisaatiolle tiedolla johtamisen toimintamalli työhyvinvoinnin tukemiseksi. Malli luotiin opinnäytetyön tulosten ja teoreettisen viitekehyksen pohjalta. Se kokoaa yhteen tiedon tunnistamisen, keräämisen, jalostamisen, soveltamisen ja sen jatkuvan kehittämisen. Tämä käytännönläheinen ja konkreettinen malli auttaa vastaamaan organisaation työhyvinvoinnin haasteisiin tiedolla johtamisen avulla. Se on myös sovellettavissa laajemmin, tarjoten tiedolla johtamisen työkaluja myös muiden organisaatioiden tarpeisiin.

Johtopäätökset ja tulosten tarkastelu

Tulokset osoittivat, että etätyöympäristössä työhyvinvointi rakentuu monista tekijöistä, jotka voivat olla keskenään ristiriitaisia. Haastatellut kuvasivat yksinäisyyden ja epävirallisen kanssakäymisen puutteen haasteiksi, mikä vastaa aiempien tutkimusten tuloksia (Vilkman 2016, 19–20; Gandrita ym. 2022, 178–179). Samaan aikaan haastatellut kokivat etätyön joustavuuden ja ajansäästön merkittäviksi hyvinvointia tukeviksi tekijöiksi, mikä tukee kansainvälisiä havaintoja etä- ja hybridityön eduista (IWG 2024; GAO 2025). Tämä vahvistaa käsitystä, että etätyö tuo sekä mahdollisuuksia että riskejä, joiden tasapainottaminen edellyttää organisaatiolta aktiivisia toimenpiteitä.

Johtamisen ja organisaation tuen merkitys nousi selvästi esiin. Lähiesihenkilöiden saavutettavuus ja aktiivinen vuorovaikutus koettiin ratkaiseviksi hyvinvoinnin tukemisessa, kun taas ylemmän johdon toiminta näyttäytyi etäisenä. Tämä vahvistaa aiempaa tutkimustietoa siitä, että osallistava ja huomioiva johtaminen on keskeistä etätyön kontekstissa (Caniels 2023; Gilbreath & Benson 2004, 8–10; Uutela 2019, 124–125). Tulokset korostavat, että organisaation johdon tulee sitoutua johdonmukaisesti luomaan työhyvinvointia tukeva kulttuuri.

Tiedonkeruun ja sen hyödyntämisen osalta tulokset paljastivat kehittämistarpeita. Nykyiset käytännöt perustuivat satunnaisiin kyselyihin, jotka eivät antaneet kattavaa kuvaa henkilöstön tilanteesta. Tämän kanssa linjassa ovat myös Varleyn ja Glaserin (2023, 2) sekä Brasseyn ym. (2024, 1–2) havainnot, joiden mukaan hyvinvoinnin kehittäminen vaatii systemaattista ja jatkuvaa seurantaa. Haastatellut toivoivat kevyempiä ja säännöllisempiä mittareita, kuten lyhyitä kyselyjä tai keskusteluja esihenkilön kanssa, mikä tukee Laihosen ym. (2013, 44) näkemystä suunnitelmallisen tiedonkeruun merkityksestä.

Kerätyn tiedon hyödyntäminen osoittautui rajalliseksi, sillä se jäi usein johdon sisäiseen käyttöön eikä sen pohjalta tehtyjä päätöksiä jaettu henkilöstölle. Tämä on ristiriidassa periaatteen kanssa, jossa tiedosta syntyy arvoa vasta sen avoimessa soveltamisessa ja jakamisessa (Kosonen 2019, 3–4; Djangon & El-Gayar 2021, 263). Tulosten käsittelyn visualisointi ja läpinäkyvä viestintä tiimitasolla voisivat vahvistaa luottamusta ja vähentää epävarmuutta, kuten Johnson ja Shamroukh (2024, 2–4, 10) tuovat esiin.

Viestintä nousi yhdeksi keskeiseksi kehittämiskohteeksi. Nykykäytännöt näyttäytyivät epäjohdonmukaisina ja pirstaleisina, mikä lisäsi epävarmuutta. Tämä tukee Vilkmanin (2023, 112) havaintoa, jonka mukaan tiedonkulku on yksi etäorganisaatioiden suurimmista haasteista. Tulokset vahvistavat McFaddenin ja McClainin (2024, 3–4) näkemystä siitä, että johdonmukaiset ja osallistavat viestintästrategiat ovat keskeisiä etätyön onnistumiselle. Pelkkä viestinnän määrän lisääminen ei riitä, vaan sen tulee olla kohdennettua, ymmärrettävää ja vuorovaikutteista.

Kehitetty tiedolla johtamisen toimintamalli suunniteltiin toimeksiantajaorganisaation tarpeisiin, tukemaan työhyvinvointia sen etätyöhön perustuvassa ja kansainvälisessä toimintaympäristössä. OECD:n (2019, 17–18) mukaisesti malli toimii rakenteena, jonka avulla organisaatio voi siirtyä kohti ennakoivaa ja jatkuvaa työhyvinvoinnin johtamista. Kososen (2019, 3–4) sekä Laihosen ym. (2024, 224–225) mukaan mallin avulla voidaan seurata henkilöstön hyvinvointia ajantasaisesti ja varmistaa, että tieto tukee päätöksentekoa sekä ohjaa kehittämistä kohti yhteisiä tavoitteita.

Toimintamalli korostaa erityisesti avoimuuden ja vuorovaikutuksen merkitystä tiedon hyödyntämisessä. Kun tieto ja sen tulkinta jaetaan läpinäkyvästi henkilöstön ja johdon välillä, se lisää luottamusta ja sitoutumista. Tämä havainto tukee Vilkmanin (2016, 27–28) ja Djangonen ja El-Gayarin (2021, 262–263) tutkimuksia, joiden mukaan luottamukseen perustuva ja osallistava organisaatiokulttuuri edistää tiedon jakamista ja vahvistaa työyhteisön hyvinvointia. Mallin avulla voidaan rakentaa yhteistä ymmärrystä hyvinvoinnin tilasta ja sen kehityssuunnista, vaikka arjen kohtaamiset tapahtuvat pääosin digitaalisesti.

Kehittämistyön tuloksena syntynyt malli ei ole suoraan siirrettävissä muihin organisaatioihin, vaan se on luotu juuri tämän työyhteisön rakenteisiin ja tarpeisiin. Kuitenkin sen periaatteet kuten luottamukseen perustuva tiedonkeruu, jatkuva vuorovaikutus ja yhteinen oppiminen tarjoavat suuntaa myös muille etätyötä tekeville organisaatioille. Näiden havaintojen voidaan katsoa tukevan aiempia tutkimuksia, joiden mukaan tiedolla johtamisen onnistuminen edellyttää osallistavaa ja jaettua kulttuuria (OECD 2019, 17–30; Laihonen ym. 2024, 224–229; Kosonen 2019, 3–5).

Eettisyys ja luotettavuus

Opinnäytetyön eettisyys ja luotettavuus rakentui Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) ohjeiden pohjalta, joissa keskeisiä periaatteita ovat rehellisyys, luotettavuus, arvostus ja vastuullisuus (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023, 11–13). Huolehdimme siitä, että tutkimusprosessin suunnittelu, toteutus ja dokumentointi olivat systemaattisia ja että aiempi tutkimustieto huomioitiin asianmukaisilla lähdeviittauksilla. Lisäksi varmistettiin tietosuojalainsäädännön (Tietosuojalaki 2018/1050 § 4, § 31, § 33) noudattamisen tutkimusaineiston hallinnassa ja aineistonkeruussa.

Valitun laadullisen tutkimusmenetelmän luotettavuus perustui uskottavuuden, vahvistettavuuden, siirrettävyyden ja riippuvuuden varaan (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2017, 197–198). Kehittämisprosessi, aineistonkeruu, analyysi ja tulokset raportoitiin yksityiskohtaisesti, jotta löydöksiä voidaan hyödyntää myös tulevissa tutkimuksissa.

Tapaustutkimuksen eettisyydessä ja luotettavuudessa korostuivat aineiston käsittelyn huolellisuus, tutkijan roolin tiedostaminen ja osallistujien suojaaminen (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023, 11–13). Tutkimus kohdistui yhteen toimeksiantajaorganisaatioon, mikä mahdollisti syvällisen ymmärryksen sen toimintaympäristöstä, mutta rajasi tulosten yleistettävyyttä (Tuomi & Sarajärvi 2017). Osallistuminen perustui vapaaehtoisuuteen, ja haastateltavien anonymiteetti varmistettiin noudattaen Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2023) ohjetta.

Opinnäytetyön jatkokehitysideat

Tulosten pohjalta voidaan antaa useita käytännön vinkkejä, jotka tukevat työhyvinvointia ja tiedolla johtamista organisaatiossa. Rakennettua toimintamallia olisi tärkeää kokeilla käytännössä, sillä pilotointi antaisi mahdollisuuden arvioida, miten malli toimii arjen johtamisessa ja mitä siinä olisi vielä syytä kehittää. Mallin käyttöönotto vaiheittain auttaisi tunnistamaan sen vahvuudet ja kehittämiskohteet jo varhaisessa vaiheessa.

Säännöllisten mittareiden, kuten pulssikyselyiden avulla työhyvinvointia voidaan seurata jatkuvasti ja ennakoida mahdollisia haasteita ajoissa. Tämä takaa sen, että tietoa kertyy koko ajan ja se on päätöksenteon tukena oikealla hetkellä. Mittarien toimivuutta ja luotettavuutta olisi kuitenkin hyvä arvioida säännöllisesti, jotta varmistetaan, että ne todella mittaavat haluttuja ilmiöitä ja tuottavat vertailukelpoista tietoa. Näin voidaan kehittää myös tiedon hyödyntämistä, eli sitä miten kerätty tieto muuntuu oivalluksiksi ja konkreettisiksi toimenpiteiksi.

On myös tärkeää kiinnittää huomiota siihen, miten kerättyä tietoa hyödynnetään ja miten siitä viestitään. Työntekijöiden sitoutuminen vahvistuu, kun he näkevät, että heidän antamansa tieto todella vaikuttaa päätöksiin ja kun tuloksista kerrotaan avoimesti koko henkilöstölle. Lisäksi esihenkilöiden osaamista tiedolla johtamisessa voidaan vahvistaa tarjoamalla heille koulutusta ja käytännön keinoja, jotka tukevat sekä päätöksentekoa että henkilöstön hyvinvoinnin johtamista erityisesti etäympäristössä.

Tässä opinnäytetyössä aineisto kerättiin rajatulta joukolta työntekijöitä, mutta tulevaisuudessa olisi arvokasta tarkastella ilmiötä useammassa tiimissä tai organisaatiossa. Lisäksi jatkotutkimuksessa voitaisiin selvittää, miten kehitettyä toimintamallia voidaan soveltaa eri kokoisiin ja eri toimialoilla toimiviin organisaatioihin. Tämä avaisi mahdollisuuden vertailla mallin toimivuutta erilaisissa johtamis- ja työympäristöissä sekä kehittää siitä edelleen muokattava ja skaalautuva malli.

Lähteet

Arene 2024. Arenen suositukset tekoälyn hyödyntämisestä ammattikorkeakouluille. Viitattu 9.3.2025 https://arene.fi/wp-content/uploads/PDF/2024/Teko%C3%A4lysuositukset/Arenen%20suositukset%20teko%C3%A4lyn%20hy%C3%B6dynt%C3%A4misest%C3%A4%20ammattikorkeakouluille%202024.pdf?_t=1730467050.

Brassey, J., Hartenstein, L., Jeffery, B. & Simon, P. 2024. Working Nine to Thrive – How Employers Can Improve Productivity and Change Lives. McKinsey Health Institute. Viitattu 15.5.2025. https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/working-nine-to-thrive.

Braun, V. & Clarke, V. 2013. Teaching thematic analysis: Overcoming challenges and developing strategies for effective learning, The Psychologist, Viitattu 11.2.2025 https://uwe-repository.worktribe.com/output/937596/teaching-thematic-analysis-overcoming-challenges-and-developing-strategies-for-effective-learning.

Caniels, M. 2023. How remote working increases the importance of positive leadership for employee vigor. Positive Leadership and Worker Well-being in Dynamic Regional Contexts, Volume, 14(2023). Viitattu 17.8.2025 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1089557.

DeJonckheere, M. & Vaughn, L. 2019. Semistructured interviewing in primary care research: a balance of relationship and rigour. Family Medicine and Community Health, Volume 7, Issue 2. Viitattu 4.3.2025 https://doi.org/10.1136/fmch-2018-000057.

Djangone, A. & El-Gayar, O. 2021. An empirical study of the impact of knowledge acquisition, sharing and utilization on organizational performance of higher education institutions (HEIs), and the moderating role of organizational culture. Issues in Information Systems, Volume 22, Issue 4, 258–268. Viitattu 9.5.2025 https://iacis.org/iis/2021/4_iis_2021_278-289.pdf.

Gandrita, D., Gandrita, A. & Rosado, D. 2022. Overcoming Remote Leadership Challenges: Lessons Learned from Covid-19. Journal of Business and Management Studies, 4(4),170–183. Viitattu 4.3.2025 https://www.researchgate.net/publication/365999632_Overcoming_Remote_Leadership_Challenges_Lessons_Learned_from_Covid-19.

Gilbreath, B. & Benson, P. 2004. The Contribution of Supervisor Behaviour to Employee Psychological Well-Being. Work & Stress, vol 18, no. 3, 1–12. Viitattu 7.5.2025 https://doi.org/10.1080/02678370412331317499.

Government Accountability Office 2025. Telework: Private Sector Stakeholder and Expert Views. Viitattu 10.9.2025 https://www.gao.gov/products/gao-25-107078.

Greer, S., Robotham, D., Simblett, S., Curtis, H., Griffiths, H. & Wykes, T. 2017. Digital Mental Health Interventions for Workplace Wellness: Systematic Review and Meta-Analysis. Journal of Medical Internet Research, Volume 19, Issue 7, e271. Viitattu 15.5.2025 https://www.jmir.org/2017/7/e271/.

Humala, I. 2019. Luovuus ja vastuullisuus digiajan työssä: Kohti tavoitteellista, kuuntelevaa ja joustavaa vuorovaikutusta. Helsinki: BoD – Books on Demand.

International Workplace Group 2024. Hybrid working makes employees happier, healthier and more productive, study shows. Viitattu 10.9.2025 https://www.theguardian.com/business/article/2024/jun/16/hybrid-working-makes-employees-happier-healthier-and-more-productive-study-shows.

Johnson, R. & Shamroukh, N. 2024. Predictive Modeling of Burnout Based on Organizational Culture Perceptions Using Machine Learning. Scientific Reports, 14, 6083(2024). Viitattu 15.5.2025 https://doi.org/10.1038/s41598-024-56771-2.

Juholin, E. 2022. Communicare!: Ota viestinnän ilmiöt ja strategiat haltuun. Kahdeksas painos. Helsinki: Infor / Management Institute of Finland MIF Oy.

Juuti, P & Puusa, A. 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus.

Juuti, P. & Vuorela, A. 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä: PS-kustannus.

Kakilla, C. 2021. Strengths and Weaknesses of Semi-Structured Interviews in Qualitative Research: A Critical Essay. Viitattu: 4.3.2025 https://doi.org/10.20944/preprints202106.0491.v1.

Kallio, A. 2021. Litterointi. Laadullisen tutkimuksen käsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Helsinki: Sanoma Pro. Viitattu 8.10.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-prosessi/litterointi/.

Kosonen, M. 2019. Tiedolla johtamisen käsikirja. Mikkeli: Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu.

Laihonen, H., Hannula, M., Helander, N., Ilvonen, I., Jussila, J., Kukko, M. Kärkkäinen, H,. Lönnqvist, A., Myllyniemi, J., Pekkola, S., Virtanen, P., Vuori, V. & Yliniemi, T.  2013. Tietojohtaminen. Tampere: Tampereen teknillinen yliopisto, Tietojohtamisen tutkimuskeskus Novi. Viitattu: 9.5.2025 https://trepo.tuni.fi/handle/10024/116695.

Laihonen, H., Kork, A. & Sinervo, L. 2024. Advancing public sector knowledge management: towards an understanding of knowledge formation in public administration. Knowledge Management Research & Practice, Volume 22, Issue 3, 223–233. Viitattu 7.5.2025 https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/14778238.2023.2187719.

Laitinen, J., Selander, K., Nikunlaakso, R. & Reuna, K. 2022. Mitä kuuluu hyvinvointialuevalmistelijoille? -seurantatutkimuksen työhyvinvoinnin tilannekuva kiireisenä valmisteluvuonna 2022. Työterveyslaitos. Viitattu 7.5.2025 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/146431/TTL-978-952-391-098-0.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Lapin AMK 2025. Tekoälyn käyttö Lapin AMKin opinnäytetöissä. Viitattu 9.3.2025 https://lapinamk.fi/lapin-amk/tekoaly-oppimisen-ja-tyoskentelyn-tukena/.

Leskinen, T. 2021. Etätyö yleistyi eniten aloilla ja alueilla, joilla sitä ennen tehtiin vähiten. Tilastokeskuksen artikkeleita 29.3.2021. Viitattu 12.2.2025 https://stat.fi/tietotrendit/artikkelit/2021/etatyo-yleistyi-eniten-aloilla-ja-alueilla-joilla-sita-ennen-tehtiin-vahiten.

Makowski, P. 2023. Remote Remote Leadership and Work Engagement: A Critical Review and Future Directions. European Journal of Business Management and Research, Volume 8, Issue 4, 1-7. Viitattu 1.3.2025 https://www.researchgate.net/publication/372465122_Remote_Leadership_and_Work_Engagement_A_Critical_Review_and_Future_Directions.

McFadden, J. & McClain, W. 2024. Leading Remote Organizations Strategies for Managing Effective Knowledge Sharing Within Teams. Journal of Leadership, Accountability and Ethics, Volume 21(1). Viitattu 2.3.2025 https://doi.org/10.33423/jlae.v21i1.6776.

OECD 2019. The Path to Becoming a Data-Driven Public Sector. OECD Digital Government Studies. Paris: OECD Publishing. Viitattu: 7.5.2025 https://www.oecd.org/en/publications/the-path-to-becoming-a-data-driven-public-sector_059814a7-en.html.

Ojasalo K., Moilanen, T. & Ritalahti J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uuden laista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: SanomaPro.

Rayudu, C. S. 2010. Communication.  Mumbai: Himalaya Pub. House.

Ruslin, R., Mashuri, S., Sarib, M., Alhabsyi, F. & Syam, H. 2022. Semi-structured Interview: A Methodological Reflection on the Development of a Qualitative Research Instrument in Educational Studies Ruslin, Volume 12, 22–29. Viitattu 4.3.2025 https://www.iosrjournals.org/iosr-jrme/papers/Vol-12%20Issue-1/Ser-5/E1201052229.pdf.

Sarajärvi, A & Tuomi, J. 2017. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusyhtiö Tammi.

Schulte, P. & Vainio, H. 2010. Well-being at work – overview and perspective. Scand J Work Environ Health, Volume 36(5), 422-429. Viitattu 21.9.2025 https://doi.org/10.5271/sjweh.3076.

Sovacool, B., Iskandarova, M. & Hall, J. 2023. Industrializing theories: A thematic analysis of conceptual frameworks and typologies for industrial sociotechnical change in a low-carbon future. Viitattu 14.2.2025 https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2214629623000142.

Spisak, B. 2022. How Data Can Make Better Managers. Harvard Business Review. Viitattu 2.3.2025 https://hbr.org/2022/03/how-data-can-make-better-managers.

Suomen itsenäisyyden juhlarahasto 2025. Data ja tekoäly. Viitattu 9.3.2025 https://www.sitra.fi/teemat/reilu-datatalous/#mista-on-kyse.

Tan, C. N. 2016. Enhancing knowledge sharing and research collaboration among academics: The role of knowledge management. Higher education, Vol. 71, Nro 4, 525–556. Viitattu 2.3.2025 https://doi.org/10.1007/s10734-015-9922-6.

Tietosuojalaki 10.12.2018/1050. Viitattu 6.3.2025 https://finlex.fi/eli?uri=http://data.finlex.fi/eli/sd/2018/1050/ajantasa/2024-01-12/fin.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan HTK-ohje 2023. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Viitattu 6.3.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf.

Uutela, U. 2019. Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa. Fenomenografnen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 7.5.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-144-6.

Varley, K. & Glaser, J. 2023. Using Data to Improve Employee Health and Wellness. Harvard Business Review. Viitattu 15.5.2025. https://hbr.org/2023/11/using-data-to-improve-employee-health-and-wellness.

Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen: Tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Pro.

Vilkman, U. 2023. Näin menestyt monipaikkaisessa työssä. Helsinki: Alma Talent.

Vuori, J. 2021. Tapaustutkimus. Teoksessa Vuori, J. (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 4.3.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/tutkimusasetelma/tapaustutkimus/.

World Health Organization 2010. Healthy workplaces: a model for action For employers, workers, policy-makers and practitioners. Viitattu 21.9.2025 https://iris.who.int/handle/10665/44307.

Liitteet

Liite 1. Haastatteluiden saatekirje teemahaastatteluihin osallistuville
Liite 2. Haastattelukysymykset
Liite 3. Tiedolla johtamisen toimintamalli