Osaamisen, viestinnän ja johtamisen kehittäminen muuttuvassa työympäristössä

Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista

Toimitus ja esipuhe

• Marja Lempiäinen, FM, HM, lehtori, Vastuulliset palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu

Artikkelien kirjoittajat:

• Annemari Ahoste, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Sanni Granroth, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Roosa Lehtonen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Saana Leppänen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Saila Mänty, restonomi (AMK), yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Harri Nykänen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Elina Riippi, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Hanna Sagulin, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Meeri Valppu, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Eero Vilppula, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu

Tiivistelmä

Teknologian ja digitalisaation jatkuvan muutoksen myötä organisaatioiden erot eivät perustu enää sopeutumiseen, vaan niiden kyvykkyyteen johtaa ja ennakoida muutosta. Muutostilanteissa korostuvat jatkuvan oppimisen ja ammatillisen kehittymisen merkitys sekä yksilöiden, tiimien ja organisaatioiden toiminnassa. Julkaisussa on koottu vuosien 2024–2025 Lapin ammattikorkeakoulussa YAMK-koulutuksen monialaiseen opinnäytetyöprosessiin (MONT) osallistuneiden teemaryhmien tuottamia opinnäytetyöartikkeleita, jotka tämä julkaisu esittelee yhdessä niiden taustalla olevan tietoperustan kanssa.

Artikkelit tarjoavat uusia keinoja sekä näkökulmia johtamisen kehittämiseen sekä sen suunnitteluun erilaisissa ja muuttuvissa digitaalisissa työympäristöissä. Yhdistävinä tekijöinä opinnäytetyöartikkeleissa ovat viestinnän ja osaamisen kehittämisen teemat. Artikkeleissa tarkastellaan, miten sähköpostitse viestivän organisaation viestintäkulttuuria kehitetään avoimemmaksi, kuinka digikyvykkyyttä edistetään osaamisen johtamista kehittämällä, miten sisäistä viestintää selkeytetään ja sen tehokkuutta parannetaan sekä millaisin keinoin kehitetään digitaalista asiakaskohtaamista. Kehittämistöiden toimeksiantajina toimivat Santasport Finland Oy, Pirkanmaan hyvinvointialueen Verisuonikeskus, Suupohjan koulutus- ja työllisyyskuntayhtymä Vuoksi sekä Etelä-Kymenlaakson työllisyyspalvelut.

---

Esipuhe

Digitalisaatio ja jatkuva muutos haastavat organisaatioita uudistamaan osaamisen johtamisen käytäntöjä. Osaamisen kehittäminen ei ole enää yksittäinen koulutustapahtuma, vaan strateginen prosessi, joka kytkeytyy organisaation tavoitteisiin, teknologisiin ratkaisuihin ja kulttuuriin (Shaik, Jain, Mendiratta, Alarifi & Arrigo 2024, 1665,1667; Yoon & Park 2023, 240). Tämän julkaisun artikkeleissa tarkastellaan osaamisen johtamista ja kehittämistä eri näkökulmista – opetushenkilöstön digikyvykkyydestä terveydenhuollon viestintäkäytäntöihin ja työllisyyspalveluiden asiakaskohtaamisiin.

Ensimmäinen artikkeli tarkastelee digitaalisen asiakaskohtaamisen kehittämistä työllisyyspalveluissa. Asiakaslähtöisyys ja palvelukokemuksen parantaminen ovat keskiössä, kun palvelut siirtyvät verkkoon ja fyysiset asiakaspalvelukohtaamiset vähenevät. Digitaaliset kanavat mahdollistavat yksilöllisen palvelun ja nopean reagoinnin, mutta vaativat henkilöstöltä uutta osaamista järjestelmien hyödyntämisessä ja vuorovaikutuksessa.

Toinen artikkeli käsittelee digitaalisen sisäisen viestinnän kehittämistä Verisuonikeskuksessa. Terveydenhuollossa viestinnän merkitys korostuu potilasturvallisuuden ja hoidon laadun varmistamisessa. Digitaaliset ratkaisut, kuten reaaliaikaiset tiedonvaihtokanavat ja automatisoidut hälytysjärjestelmät, tukevat tehokkuutta, mutta edellyttävät myös kulttuurista muutosta kohti avoimuutta ja yhteistyötä.

Kolmas artikkeli keskittyy avoimen viestintäkulttuurin kehittämiseen sähköpostikeskeisesti viestivässä organisaatiossa. Avoimuus ja luottamus ovat kriittisiä tekijöitä työhyvinvoinnin ja innovatiivisuuden kannalta. Viestintäkulttuurin muutos ei synny pelkästään teknologian avulla, vaan vaatii johtamisen tukea ja yhteisiä pelisääntöjä.

Neljäs artikkeli avaa osaamisen johtamisen viitekehystä opetushenkilöstön digikyvykkyyden edistämisessä. Digitaalinen osaaminen ei ole enää vain teknistä taitoa, vaan se sisältää pedagogisen, eettisen ja vuorovaikutteisen ulottuvuuden. Kansainväliset mallit, kuten DigCompEdu, korostavat kokonaisvaltaista lähestymistapaa, jossa opettajien rooli muuttuu tiedon välittäjästä oppimisen fasilitaattoriksi.

Yhteistä näille artikkeleille on viesti siitä, että teknologia on vain väline ja todellinen kilpailuetu syntyy ihmisten osaamisesta, yhteistyöstä sekä kyvystä oppia. Organisaatiot, jotka panostavat osaamisen johtamiseen ja avoimeen viestintään, rakentavat kestävää pohjaa tulevaisuuden haasteiden ratkaisemiseksi. Tämä ei tarkoita pelkästään teknisten taitojen kehittämistä, vaan kokonaisvaltaista kulttuuria, jossa oppiminen on jatkuvaa, tiedon jakaminen avointa ja johtaminen tukee kokeilua ja innovointia.

Organisaation reagointikyky ja muutosvalmius rakentuvat sen osaamisesta ja erityisesti kyvystä johtaa osaamista tulevaisuussuuntautuneesti. Tutkimuskirjallisuudessa painottuvat jatkuvan oppimisen, ennakoivan kompetenssien kehittämisen ja digitaalisen resilienssin teemat organisaatioiden kriittisinä menestystekijöinä (Hokmabadi,  Rezvani, & de Matos 2024, 39). Kyky hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia ja sopeutua sen vaatimuksiin on tänä päivänä kilpailuetu, joka erottaa edelläkävijät muista.

Avoin viestintäkulttuuri ja monialaiset tiimit ovat innovaatioiden ja uusien ratkaisujen syntymisen ytimessä. Uudet ratkaisut ja toiminnan kehittäminen eivät synny tyhjiössä, vaan eri alojen osaamisen ja näkökulmien yhdistämisestä. Monialaiset tiimit vahvistavat organisaatioiden kykyä ratkaista kompleksisia ongelmia ja kehittää asiakaslähtöisiä palveluja (Ahmad, Boit & Aakula 2023, 217). Kun teknologia kehittyy nopeammin kuin koskaan, inhimilliset taidot, kuten kriittinen ajattelu, empatia ja kyky toimia monialaisissa tiimeissä, nousevat ratkaisevaan rooliin. Organisaatiot, jotka kykenevät yhdistämään digitaaliset ratkaisut ihmiskeskeiseen johtamiseen, eivät ainoastaan pysy muutoksen mukana, vaan luovat edellytyksiä kestävälle kasvulle ja hyvinvoinnille (Bohrer & Hess, 2025, 14).

Monialaisuus toi myös tähän opinnäytetyöprosessiin merkittävän lisäarvon. Kun eri alojen asiantuntijat yhdistivät osaamisensa, syntyi uusia näkökulmia ja ratkaisuja, joita yksittäinen toimija harvoin pystyy tuottamaan. Opiskelijoiden opinnäytetyöprosessin aikana vahvistunut taito toimia monialaisissa tiimeissä auttaa heidän työorganisaatioitaan sopeutumaan muutokseen, kehittämään asiakaslähtöisiä palveluja ja hyödyntämään teknologiaa tavalla, joka tukee inhimillisiä arvoja ja kestävää kehitystä. Tulevaisuudessa menestyminen edellyttääkin, että osaamisen johtaminen nähdään strategisena investointina ja monialaisuus voimavarana ja yhteisen oppimisen mahdollistajana. Monialaisuus ja oppimisen jatkuvuus näkyvät konkreettisesti tässä julkaisussa mukana olleiden opiskelijoiden työssä.

Opinnäytetyöt toteutettiin Lapin ammattikorkeakoulun ylemmän amk-tutkinnon monialaisen opinnäytetyöprosessin (MONT) mukaisesti. Mallissa opiskelijat hakeutuvat mielenkiintonsa mukaisesti etukäteen muodostettuihin teemaryhmiin. Tässä opinnäytetyöprosessissa oli yhteensä neljä teemaryhmää, jotka rakentuivat koulutuksen osaamistavoitteita vastaavien pääteemojen mukaisesti. Tässä kokoomateoksessa mukana olevien opiskelijoiden ryhmänä oli Osaamisen johtaminen ja kehittäminen -teemaryhmä. Teemaryhmässä opiskelijat jakautuivat vielä kahden ja kolmen opiskelijan pienryhmiin, joissa toteuttivat valitsemansa kehittämistehtävän mukaisen opinnäytetyön.

Monialaiset teemaryhmät kokoontuivat ensimmäisen kerran syyskuussa 2024.  Teemaryhmässä oli mukana kymmenen opiskelijaa eri koulutus- ja työkokemustaustoilla. Ryhmässä olivat mukana Annemari Ahoste, Sanni Granroth, Roosa Lehtonen, Saana Leppänen, Saila Mänty, Harri Nykänen, Elina Riippi, Hanna Sagulin, Meri Valppu ja Eero Vilppula. He opiskelivat YAMK-tutkintojaan Digiajan palvelujohtamisen -koulutuksessa. Opiskelijoiden koulutustaustat olivat tällä toteutuskerralla hyvin samankaltaiset, pääosin tradenomitutkintoja. Monialaisuus ilmeni tämän ryhmän kohdalla erityisesti työelämäkokemuksen kautta.

Puolitoista vuotta kestäneen MONT- prosessin aikana opiskelijat työskentelivät samanaikaisesti erilaisissa työ- ja asiantuntijatehtävissä sekä yksityisellä että julkisella sektorilla. Opinnäytetöiden aiheet nousivat heidän omista työorganisaatioistaan, mikä korosti töiden kehittämistulosten soveltamisen merkitystä. YAMK-tutkintojen ydinosaamistavoitteisiin kuuluu kyky tunnistaa työelämän kehittämistarpeita ja tuottaa niihin ratkaisuja tutkitun tiedon ja tarkoituksenmukaisten menetelmien avulla. Tässä prosessissa opiskelijoiden kiinnostus ja organisaatioiden tarpeet kohtasivat, ja tuloksena syntyi neljä työelämää kehittävää opinnäytetyötä.

Teemaryhmän työskentely eteni vaiheittain suunnitellun aikataulun mukaisesti. Alun haasteet aiheen valinnassa ja jäsentämisessä kuuluvat prosessiin, ja niitä työstettiin suunnitteluvaiheessa ahkerasti. Hyvä suunnittelu loi pohjaa hallitulle etenemiselle prosessin toteutus- ja viimeistelyvaiheessa. Kehittämistyöhön kuuluvat myös ryhmän sisäiset haasteet ja yllättävät muutokset, joita tässäkin prosessissa kohdattiin. Avoin ja keskusteleva ilmapiiri, erilaisuuden arvostus, sitoutuminen ja luottamus vaiheistettuun prosessiin auttoivat haastavissa tilanteissa ja vahvistivat opiskelijoiden uskoa omaan osaamiseensa. Osaamisen kasvua ja asiantuntijuuden kehittymistä oli ohjaajan roolissa palkitsevaa seurata. Uskon niiden antavan jokaiselle prosessiin osallistuneelle opiskelijalle itseluottamusta ja pystyvyyden tunnetta heidän työurillaan.

Ohjaajana olen saanut olla mukana nyt kolmannessa MONT-prosessissa. Jokainen prosessi on tuonut uusia näkökulmia ja rikastuttanut niin ohjaustyötäni kuin avannut meidän kaikkien prosessissa mukana olleiden ikkunoita eri alojen ajankohtaiseen kehittämiseen. Opiskelijoiden vahva asiantuntijuus ja kokemus omilta aloiltaan ovat tarjonneet arvokkaita kurkistuksia työelämän käytänteisiin ja lisänneet tietämystä monialaisesti. Kokemukseni ohjaajana siitä, että ryhmämuotoisella työskentelyllä on mahdollista huomioida laajemmin eri aloilla tapahtuvia muutoksia ja ilmiöitä kuin yksilöllisessä, opiskelijakeskeisessä ohjauksessa, vahvistui entisestään. Keskustelut ja vuorovaikutus toivat lisäarvoa ja tukivat opinnäytetyöprosessin sujuvaa etenemistä.

Lämmin kiitos koko teemaryhmälle antoisasta matkasta opinnäytetyöprosessin aikana. Erityisen suuri kiitos myös yhteistyötahoille, ilman tukeanne nämä työt eivät olisi olleet mahdollisia.

Toivon, että tämä julkaisu tarjoaa lukijoilleen arvokasta tietoa ja inspiraatiota heidän oman kehittämistoimintansa tueksi. Opinnäytetöiden kautta välittyvän tiedon hyödyntäminen on myös parasta kiitosta opinnäytetöiden tekijöille.

Rovaniemellä 8.12.2025

Marja Lempiäinen

Lähteet

Ahmad, T., Boit, J., & Aakula, A. 2023. The role of cross-functional collaboration in digital transformation. Journal of Computational Intelligence and Robotics, 3(1), 205–242.

Bohrer, M. & Hess, T. 2025.  Digital Transformation Competence: Realizing the Potential of Digital Innovations. ECIS 2025 Proceedings. Viitattu 26.11.2025 https://aisel.aisnet.org/ecis2025/digitrans/digtrans/11/.

Hokmabadi, H., Rezvani, S.M.H.S., de Matos, C.A. 2024. Business Resilience for Small and Medium Enterprises and Startups by Digital Transformation and the Role of Marketing Capabilities—A Systematic Review. Systems 2024, 12, 220.  

Shaik, A. S., Jain, M., Mendiratta, A., Alarifi, G., & Arrigo, E. 2024. Role of strategic knowledge management practices in enhancing strategic perspectives of an organisation to improve entrepreneurial performance. Journal of Knowledge Management, 28(6), s. 1648–1675.

Yoon, S. & Park, J. 2023. Employee’s intention to share knowledge: The impacts of learning organization culture and learning goal orientation. International Journal of Manpower, 44(2), s. 231–246.

---

Osaamisen, viestinnän ja johtamisen kehittäminen muuttuvassa työympäristössä

Annemari Ahoste, Sanni Granroth, Roosa Lehtonen, Saana Leppänen, Saila Mänty, Harri Nykänen, Elina Riippi, Hanna Sagulin, Meeri Valppu ja Eero Vilppula

Johdanto

Työelämän muutokset, teknologinen kehitys ja digitalisaatio muovaavat organisaatioiden toimintaympäristöjä ja työntekijöiden osaamisvaatimuksia. Digitalisaatio vaikuttaa organisaatioiden rakenteisiin, toimintakulttuuriin, viestintätapoihin ja organisaatioiden käytettävissä oleviin työkaluihin. (Cao, Duan & Edwards 2025, 11–12; Cyfert, Dyduch, Szumowski & Prause 2025, 4–8.) Muutoksissa korostuu jatkuvan oppimisen ja ammatillisen kehittymisen merkitys yksilöiden, tiimien ja organisaatioiden toiminnassa.

Jatkuva oppiminen on keskeinen osa nykyajan työelämää, jossa osaaminen nähdään jatkuvasti kehittyvänä prosessina. Tutkimusten mukaan yhtäjaksoinen ammatillinen kouluttautuminen lisää työntekijöiden sitoutumista työhönsä, mahdollistaa hiljaisen tiedon jakamisen ja edistää työurien elinkaarta. Elinikäisen oppimisen periaatteet korostavat yksilön vastuuta oman osaamisensa kehittämisestä sekä organisaation roolia oppimista tukevan kulttuurin mahdollistajana. (Kraiger & Ford 2021, 49–50; Owusu-Agyeman 2024, 137–138.)

Digitalisaatio toimii organisaatioiden uudistumista vauhdittavana transformatiivisena tekijänä. Organisaatiot, jotka onnistuvat yhdistämään digitaaliset ratkaisut avoimeen ja oppivaan kulttuuriin, kykenevät nopeammin sopeutumaan muutoksiin ja tukemaan henkilöstön ammatillista kasvua (Cao ym. 9–12). Toimintakulttuuri vaatii tavoitteellista johtamista ja viestintää. Toiminta- ja viestintäkulttuurin muutos edellyttää avoimuutta, yhtenäisiä tavoitteita ja jatkuvaa vuorovaikutusta (Deep 2023, 396).

Sisäinen viestintä on keskeinen osa organisaation viestintäjärjestelmää ja sen tehtävänä on varmistaa, että työntekijöillä on käytettävissään ajantasainen ja tehtäviensä kannalta merkityksellinen tieto organisaation toiminnasta, muutoksista ja tulevaisuuden suunnista. Tutkimusten mukaan sisäisellä viestinnällä on merkittävä vaikutus työntekijöiden sitoutumiseen, motivaatioon ja yhteisöllisyyden kokemukseen. (Tkalac Verčič 2021, 2.) Lisäksi tehokas sisäinen viestintä edistää tiimien yhteistyötä ja tukee organisaation tavoitteiden saavuttamista myös muutostilanteissa (Tkalac Verčič, Verčič, Čož & Špoljarić 2024, 1).

Vuorovaikutusosaaminen muodostaa keskeisen osan työyhteisön monitasoista sisäistä viestintää. Vuorovaikutusosaaminen vahvistaa työelämässä tarvittavia taitoja sekä edistää oppimista ja yhteistyötä. Vuorovaikutusosaaminen edistää myös luottamusta, tiedon jakamista ja organisaation oppimiskykyä. (Men 2021, 3–4.)

Artikkelikokoelman tietoperusta muodostuu kuvion 1 mukaisesti kuudesta toisiaan täydentävästä teemasta: ammatillinen kehittyminen, jatkuva oppiminen, digitalisaatio, sisäinen viestintä, vuorovaikutusosaaminen ja toimintakulttuurin muutos. Nämä teemat muodostavat kokonaisuuden, joka ilmentää organisaatioiden uudistumiskykyä ja henkilöstön jatkuvaa ammatillista kasvua muuttuvassa työympäristössä.

Keskeisten teemojen lisäksi tietoperustassa kuvataan artikkelikokoelman opinnäytetöissä käytettyjä tutkimus- ja kehittämismenetelmiä sekä tarkastellaan niiden eettisyyttä ja luotettavuutta tutkimuseettisten periaatteiden ja hyvän tieteellisen käytännön mukaisesti. Yhteinen tietoperusta muodostaa pohjan ja teoreettisen viitekehyksen kokoelman yksittäisille opinnäytetöille.

Osaamisen johtaminen ammatillisen kehittymisen mahdollistajana

Osaamisen johtaminen on laaja ja kokonaisvaltainen johtamisen alue, jossa vaaditaan myös henkilöstön jäseniä ottamaan vastuuta omasta oppimisesta. On kuitenkin tärkeää, että osaamista johdetaan päämäärätietoisesti ja tunnistetaan sekä hyödynnetään henkilöstön osaaminen. (Köykkä, Vähäsantanen & Lemmetty 2023, 28.) Osaamisen johtamista tulisi tehdä suunnitelmallisesti nykytilannetta arvioiden sekä tulevaisuutta ennakoiden. Tällä voidaan taata, että tulevaisuudessa entisestään kiihtyvässä muutoksessa osaamisen johtaminen on hallittua. (Mäkimurto-Koivumaa 2019, 3.) Organisaation tärkein voimavara on ihmiset ja heidän osaamisensa. Esihenkilön yksi keskeisimmistä tehtävistä on huolehtia henkilöstön osaamisesta niin, että se olisi parempaa, kuin esimerkiksi toisessa samantapaisessa organisaatiossa. Kaiken ydin on päästä tarkastelemaan, mikä on yksilön ja mikä ryhmän kehittymistarve. (Juuti & Vuorela 2015, 71–72.)

Osaamisen johtamisen tärkeys tulisi tunnustaa aina ylemmästä johdosta asti, jolloin kehittymisestä ei tule kulu vaan investointi. Vasta silloin saadaan täysimääräisesti hyödynnettyä olemassa oleva sekä tuleva osaaminen. Vastuu osaamisen kehittymisestä tulee olla kaikilla organisaatiossa työskentelevillä. (Aura & Ahonen 2016, luku ”Osaamisen ja innovaatioiden johtaminen”.) Henkilöstön osaamisella on suuri vaikutus organisaation suorituskykyyn, jossa yksilön rooli on tärkeä, mutta myös esihenkilöiden tuki on merkittävä (Koskenkorva 2024, 63, 67). Osaamisen kehitysvauhti vaikuttaa organisaation kilpailukykyyn. Ellei koko organisaatio ole sitoutunut kehittämään osaamistaan, kehittymistahti on merkittävästi hitaampi, eikä välttämättä riittävä takaamaan tarvittavan osaamisen kertymistä. (Kamensky 2015, 160.)

Osaamisen johtamisessa keskitytään olemassa olevaan tietoon ja sen säilyttämiseen, kun taas oppimisen johtamisen tavoitteena on luoda innovaatioita eli uusia ajatuksia yhdessä ja tätä kautta pyrkiä saavuttamaan kilpailuetua (Ryky 2022, 10). Fredrikssonin ja Saarivirran (2015, 7–8.) mukaan oppiminen nähdään tänä päivänä aiempaa laajempana käsitteenä. Heidän mukaansa suoritettavien kurssien ja koulutusten sijaan oppiminen pitää sisällään asenteiden muutoksia, olemassa olevien käsitysten ja uskomusmallien kriittistä tarkastelua sekä mielen avoinna pitämistä uusille lähestymistavoille.

Oppimisen johtaminen on johtamistapa, jonka tavoitteena on mahdollistaa työntekijöiden ammatillista kehittymistä (Crans, Aksentieva, Beausaert & Segers 2022, 5). Esihenkilö voi luoda mahdollisuudet oppimiselle sekä suorilla että epäsuorilla teoilla. Suoriin tekoihin kuuluvat tuen tarjoaminen, opettaminen, vaatimusten asettaminen sekä roolimallina toimiminen. Epäsuorilla teoilla puolestaan tarkoitetaan oppimisilmapiirin rakentamista, tiedon jakamisen edistämistä ja resurssien varmistamista. (Wallo, Lundqvist & Coetzer 2024, 237–238, 241–242.) Crans ynnä muut (2022, 5) täydentävät, että esihenkilön tulee antaa palautetta, kannustaa kriittiseen ajatteluun, rohkaista riskinottoon, edistää sosiaalista vuorovaikutusta ja luoda psykologisesti turvallinen ympäristö mahdollistaakseen oppimisen organisaatiossa.

Toivanen, Leppänen ja Kovalainen (2012, 8) toteavat, että osaamisen kehittäminen tulisi olla osa perustyötä, sille pitäisi varata aikaa ja resursseja ja se pitäisi myös huomioida työn organisoinnissa ja mitoituksessa. Kapo, Mujkic, Turulja ja Kovačević (2021, 1468) painottavat, että organisaatioiden tulisin tarjota riittävät resurssit jatkuvaan oppimiseen. Jatkuva oppiminen tuleekin olla organisaation strategian painopisteenä, koska sillä on merkittävä rooli organisaation menestymisen ja kilpailuedun säilymisen kannalta (Viitala 2013, 51; Galleli & Hourneaux 2021, 2838).

Esihenkilön tulee toimia oppimisen ja kehittymisen mahdollistajana ja innostajana (Fredriksson & Saarivirta 2015, 7–8). Brauerin, Mäenpään, Tervaskannon ja Heikkisen (2023, 12) mukaan organisaatioiden tulee kehittää strategista osaamista ja innostaa henkilöstöä hyödyntämään digitalisuutta, koska se vahvistaa henkilöstön innovaatiokyvykkyyttä ja sen myötä yrityksen kilpailukykyä. Ammatillisissa oppilaitoksissa ja ammattikorkeakouluissa on jo käytössä henkilökohtaisia osaamisen kehittämisen suunnitelmia ja yksilöllisiä opintopolkuja, mutta niitä tarvitaan myös työelämässä. (Brauer ym. 2023, 12). Aihetta käsitellään tarkemmin tämän artikkelikokoelman opinnäytetyöartikkelissa Osaamisen johtamisen viitekehys opetushenkilöstön digikyvykkyyden edistäjänä.

Ammatillinen kehittyminen muuttuvassa työympäristössä

Ammatillinen kehittyminen liittyy läheisesti osaamisen kehittämisen käsitteeseen (Suomalainen asiasanasto ja ontologiapalvelu 2025). Ammatillinen kehittyminen edellyttää jatkuvaa oppimista, olennaisten taitojen ja osaamisen ylläpitämistä sekä kehittämistä (Edufication 2025). Viitalan (2021, luku ”Työn muutos”) mukaan ammatillinen kehittyminen ei ole vain kouluttautumisella hankittua osaamista, vaan taitoa liittää yhteen tietoja, taitoja ja kokemuksia ja jakaa niitä eteenpäin motivoimalla myös muita. Ammatilliseen kehittymiseen tarvitaan vuorovaikutusosaamista ja jatkuvaa osaamisen kehittämistä eri osa-alueilta, mikä edellyttää henkilöstöjohtamiselta muun muassa strategisuutta ja ennakointia, jatkuvaa oppimista ja palautteen antamista sekä uuden osaamisen kehittämistä. (Viitala 2021, luku ”Työn muutos”.)

Jatkuva oppiminen ammatillisen kehittymisen edellytyksenä

Jatkuvalla oppimisella tarkoitetaan osaamisen uudistamista ja kehittämistä erityisesti työuran, mutta myös koko elämän eri vaiheissa (Opetushallitus 2025). Tulevaisuuden trendien mukaan jatkuva osaamisen kehittäminen ja oppiminen korostuvat työurien pidentymisen sekä muuttuvan yhteiskunnan myötä (Dufva & Rekola 2023, 35). Opetus- ja kulttuuriministeriö (2023, 8–9) on tehnyt linjauksia jatkuvan oppimisen uudistamista varten. Uudistuksen visiona on, että jokainen saa työuransa aikana kehittää osaamistaan ja että työ uudistuu osaamisen myötä. Myös Siirilän, Mäen ja Kinnarin (2021, 74) mukaan jatkuva oppiminen nähdään ratkaisuna työelämän sekä yhteiskunnan jatkuvaan muutokseen. Oppimista tapahtuu aina siellä, missä on muutosta ja työelämän muutos on nykyisin läsnä jokaisella työpaikalla (Lemmetty & Collin 2022, 5).

Vaatimukset osaamiselle ovat ajan myötä kasvaneet ja nykyään sen tulisi kehittyä myös arjessa, työtä tekemällä ja itsereflektoinnin avulla (Forsten-Astikainen 2023, 15, 43). Kupiaksen, Pirisen ja Peltolan (2014, 25–26) mukaan osaamisen kehittyminen tulee näkyväksi, kun siitä keskustellaan säännöllisesti ja parhaimmillaan työssä oppiminen onkin jatkuvaa vuorovaikutusta muiden työntekijöiden ja esihenkilön kanssa. Samoin Kupiaisen ja Leppäsen (2009, 200) sekä Eklundin (2021, 39) mielestä osaamista voidaan kehittää vuorovaikutuksen ja yhteistyön avulla sekä arvioimalla omaa toimintaa. Viitalan (2008, 143) mukaan ammatillinen kehittyminen riippuu yksilöllisistä ominaisuuksista, kyvyistä ja halukkuudesta. Kupiainen ja Leppänen (2009, 193) ovat sen sijaan havainneet, että ammatilliseen kehittymiseen vaikuttaa enemmänkin organisatoriset tekijät, joilla tietotaidon omaksuminen, siirtäminen ja jakaminen mahdollistetaan. Lemmetty ja Collin (2022, 9–10) tuovat esiin organisaation johtamistavan, jossa työn ohessa tapahtuvalle osaamisen kehittämiselle luodaan mahdollisuudet ja oppimista edistetään jatkuvasti.

Työtehtävien muuttuminen tai laajentuminen, jatkuva tiedon, teknologian ja tuotannon kehitys haastavat työntekijöitä kehittämään nykyistä osaamista ja hankkimaan uusia tietoja ja taitoja (Brauer ym. 2023, 12; Empower 2025;). Jalava ynnä muut (2021, 27) nostavat esiin kestävyyden näkökulman, jonka mukaan kiertotalouden myötä syntyy uusia työpaikkoja, mutta osa myös katoaa ja suurin osa työtehtävistä muuttuu. Tämä edellyttää hänen mukaansa jatkuvaa oppimista ja uusia taitoja. Työelämässä vaaditaan siis jatkuvaa ammatillista kehittymistä, mikä auttaa työntekijää pysymään kilpailukykyisenä työmarkkinoilla. (Empower 2025.) Ammatillista kehittymistä käsittelevissä tutkimuksissa on noussut esiin, että valtaosa ammatillista kompetenssia kehittävästä toiminnasta tapahtuu työelämässä. Näin ollen kompetenssin ylläpitäminen ja kehittäminen koko työuran ajan vaatii ammatilliseen kehittymiseen kannustavaa työympäristöä. (Cheetham & Chivers 2001, 269; Ruohotie 2002, 50–52.) Optimaalisin tilanne on silloin, jos oppimista tapahtuu ja tuetaan arjessa, eikä sitä näin ollen tarvitse erottaa työstä. (Eklund 2021, 39.)

Digitalisaation merkitys ammatilliseen kehittymiseen

Digitaidot ovat nyt ja tulevaisuuden työelämässä tärkeitä osaamistarpeita (Tiainen 2024). Aguirren, Aperribain, Cortabarrían, Verchen ja Borgesin (2022, 1) mukaan yhteiskunta muuttuu jatkuvasti teknologian ja digitalisaation myötä. Tiaisen (2024) mukaan digikyvykkyyden katsotaan olevan pohja työelämässä toimimiselle, koulutukseen osallistumiselle ja yhteiskunnallisten asioiden hoitamiselle verkossa. Digitalisaation myötä myös työskentelytavat ovat muuttuneet: työelämä on globalisoitunut ja etätyöskentely on lisääntynyt (Jobly 2020).

Labanauskaitėn, Župerkienėn, Kumpfin, Šimanskienėn ja Kollerin (2021, 567–569) tutkimuksen mukaan organisaatioissa tarvitaan jatkuvaa oppimisen kulttuuria digitalisaation tuomien muutosten sopeutumiseen. Osaamisen kehittäminen tulee olemaan organisaatioiden todellinen haaste, kun organisaatiot pyrkivät pysymään mukana teknologian ja digitaalisuuden kehityksessä (Li 2020, 10).Haasteena on ymmärrys tarvittavasta osaamisesta organisaatiossa digitaalisuuden osalta sekä rakenteet osaamisen varmistamiselle ja ylläpitämiselle. Falloon (2020, 2451) korostaa digitaalisessa osaamisessa kykyä ymmärtää ja soveltaa saatua tietoa oikein. Digikyvykkyydessä on suuri rooli myös käyttäjän asenteella teknologiaa kohtaan sekä sillä, miten käyttäjä luottaa ja kykenee omaksumaan digitaitoja ja uutta teknologiaa (Antonietti, Cattaneo & Amenduni 2022, 2).

Digitalisaation ja datatalouden murros muuttaa koko maailmaa ja näkyy uudenlaisina palveluina, toimintamalleina ja osaamisvaatimuksina. Palveluiden parempi laatu, asiakaslähtöisyys ja tuottavuuden kasvu ovat digitalisaation tuomia mahdollisuuksia. (Valtioneuvoston selonteko: Suomen digitaalinen kompassi 2022, 7.) Opetus- ja kulttuuriministeriö on julkaisussaan Kasvatuksen ja koulutuksen digitalisaation linjaukset 2027 (2023, 10) todennut, että Suomen visiona on olla vuonna 2027 edelläkävijänä kestävän digitalisaation kehittäjänä ja hyödyntäjänä sekä kasvatuksessa, opetuksessa että koulutuksessa. Tämä hyödyttää merkittävästi organisaatioita ja tulevaisuuden työelämää, kun saadaan ajantasaista osaamista (Lahtinen 2025, 22).

Sisäinen viestintä osaamisen kehittämisen ja johtamisen tukena

Sisäinen viestintä ja sen kanavat työyhteisöissä

Sisäinen viestintä on yksi organisaation perustoiminnoista ulkoisen viestinnän rinnalla. Sitä toteutetaan sekä fyysisissä tiloissa että virtuaalisissa ympäristöissä, ja se on olennainen osa jokaisen työntekijän päivittäistä työtä. Sisäisen viestinnän avulla välitetään tietoa, ylläpidetään vuorovaikutusta esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä sekä tuetaan organisaation tavoitteiden saavuttamista. Sen keskeisenä tehtävänä on varmistaa, että työntekijöillä on saatavilla työnsä kannalta tarvittava ja ajantasainen tieto omasta työyhteisöstä, toimialasta, muutoksista ja tulevaisuuden suunnitelmista. (Kortetjärvi-Nurmi & Murtola 2015, 9–10, 60–61; Tkalac Verčič 2021, 2; Fuciu & Șerban 2024, 105.) Menin (2021) mukaan sisäinen viestintä on moniulotteinen ilmiö, joka koostuu esihenkilöiden ja työntekijöiden välisestä hierarkkisesta viestinnästä, organisaation sisäisestä viestinnästä sekä kollegoiden keskinäisestä viestinnästä. Sisäistä viestintää käsitellään artikkeleissa Avoimen viestintäkulttuurin kehittäminen sähköpostikeskeisesti viestivässä organisaatiossa sekä Digitaalisen sisäisen viestinnän kehittäminen Verisuonikeskuksessa.

Työyhteisöissä sisäinen viestintä välittyy useiden eri kanavien kautta, kuten kasvokkain, sähköpostitse, intranetissä ja pikaviestinsovelluksissa. Kortetjärvi-Nurmi ja Murtola (2015, 68) jakavat sisäisen viestinnän kanavat välittömiin ja välillisiin riippuen siitä, käytetäänkö viestinnässä jotakin välinettä. Välittömiä kanavia ovat esimerkiksi palaverit, kehityskeskustelut sekä erilaiset tapahtumat ja tilaisuudet. Välillisiä kanavia puolestaan ovat sähköposti ja pikaviestintä, intranet, sosiaalinen media sekä verkossa järjestettävät kokoukset. Viestintäkanavien valintaan vaikuttavat muun muassa henkilöstön määrä, työtehtävät ja työskentelypaikka. (Kortetjärvi-Nurmi & Murtola 2015, 68.) Fuciu ja Șerban (2024, 105–106) ovat tunnistaneet organisaatioiden keskeisimmiksi sisäisen viestinnän kanaviksi kasvokkain tapahtuvan viestinnän, sähköpostin, pikaviestinsovellukset, mobiilityökalut, intranetin, digitaaliset yhteistyöalustat sekä palautekyselyt.

Työyhteisöviestintä on muuttunut merkittävästi viime vuosikymmenten aikana digitalisaation myötä. Internetin, älypuhelimien, sosiaalisen median ja monipaikkaisten organisaatioiden kehittyminen on tehnyt työstä yhä vähemmän paikkasidonnaista. Työtä tehdään nykyisin erilaisissa tiimeissä, verkostoissa ja projekteissa, joissa hyödynnetään monipuolisesti digitaalisia viestintäkanavia. Muutosta ovat vauhdittaneet myös viime vuosien globaalit kriisit, jotka ovat haastaneet organisaatioita uudistamaan sisäisen viestinnän käytäntöjään ja suunnitteluaan. (Väätäinen & Vakkala 2023.) Sivusen ja Laitisen (2020, 41–42) mukaan digitaaliset kanavat mahdollistavat reaaliaikaisen tiedon jakamisen ja hyödyntämisen työyhteisössä, parantaen samalla organisaation oppimista ja virtuaalista vuorovaikutusta.

Tkalac Verčič, Verčič, Čož ja Špoljarić (2024, 1) korostavat, että digitaalinen murros muuttaa sisäisen viestinnän roolia edistäen yhtenäisyyttä, tuottavuutta ja yhteistyötä. Uudet viestintäteknologiat, kuten tekoälypohjaiset sovellukset ja sosiaalisen median alustat, vievät organisaatioita kohti entistä vuorovaikutteisempaa ja läpinäkyvämpää viestintäkulttuuria, jossa yksisuuntaisen sähköpostiviestinnän rooli vähenee.

Sivusen ja Laitisen (2020, 44) mukaan digitaalinen viestintäympäristö tukee organisaatioissa kolmea viestinnän muotoa: työntekijöiden välistä henkilökohtaista viestintää, tiimityöskentelyä tukevia työkaluja sekä koko organisaation kattavia viestintämahdollisuuksia. Jälkimmäiset vahvistavat organisaation asiantuntijamielikuvaa myös sen verkostoissa ja sidosryhmissä.

Monipuoliset digitaaliset kanavat lisäävät työyhteisön vuorovaikutusta ja tehostavat työskentelyä tarjoamalla moderneja ja reaaliaikaisia viestintävälineitä. Wrightin (2009, 38) mukaan digitaalisten viestintäkanavien käyttöönotto edellyttää kuitenkin selkeää viestintästrategiaa, joka määrittää organisaation viestinnän tavoitteet, kuten tiedon saatavuuden, avoimuuden, läpinäkyvyyden sekä kannustavan ilmapiirin ja suorituskykyyn perustuvan viestinnän.

Juholinin (2022, 81–82) mukaan hyvin suunniteltu ja johdonmukaisesti toteutettu viestintästrategia vahvistaa luottamusta ja läpinäkyvyyttä sekä organisaation sisällä että sen ulkoisissa suhteissa. Menin (2021) sekä Zerfassin ja Linkin (2024) mukaan viestintästrategian suunnittelu ja toteuttaminen edellyttävät puolestaan viestintäjohtamisen osaamista, joka tukee organisaation tavoitteiden saavuttamista ja henkilöstön osallistumista yhteiseen vuorovaikutukseen.

Vuorovaikutusosaaminen osana sisäistä viestintää

Vuorovaikutusosaaminen on olennainen osa sekä yksilön että organisaation toimintaa. Se tukee päivittäistä työskentelyä ja mahdollistaa tiedon välittymisen organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. (Kortetjärvi-Nurmi & Murtola 2015, 60–61; Juholin & Rydenfelt 2020, 94; Tkalac Verčič 2021, 2.) Hannawan ja Spitzbergin (2015, 563) mukaan vuorovaikutusosaaminen rakentuu kognitiivisista, affektiivisista ja behavioraalisista ulottuvuuksista, jotka ilmenevät tiedon ja ymmärryksen, asenteiden sekä viestintäkäyttäytymisen kautta. Menin (2021) mukaan viestintä virtaa työyhteisöissä eri tasoilla: johdolta henkilöstölle, henkilöstöltä johdolle sekä tiimien välillä muodostaen perustan yhteisöllisyydelle ja työn sujuvuudelle.

Talvion (2017, 97, 159–162) ja Wenströmin (2020, luku ”Vuorovaikutus ja yhteistyö”) mukaan vuorovaikutusosaaminen on taito, jota voidaan muiden työelämätaitojen tavoin tietoisesti harjoitella ja kehittää. Sen kehittäminen lisää mahdollisuuksia kohdata erilaisia ihmisiä ja vahvistaa molemminpuolista ymmärrystä. Hyvä vuorovaikutus tukee motivaatiota, yhteisöllisyyttä ja positiivisia tunnekokemuksia, jotka puolestaan lisäävät työyhteisön voimavaroja. (Talvio 2017, 97, 159–162; Wenström 2020, luku ”Vuorovaikutus ja yhteistyö”.) Talvion (2017) ja Wenströmin (2020) ohella Puusa ja Ala-Kortesmaa (2019, 96) ovat nostaneet psykologisen turvallisuuden olennaiseksi osaksi vuorovaikutusosaamista. Heidän mukaansa turvallisessa ilmapiirissä työntekijät uskaltavat ilmaista ajatuksiaan ja kokevat yhteisönsä tukevana. Luottamuksellinen vuorovaikutus lisää työmotivaatiota ja sitoutumista sekä edistää organisaation toimivuutta. (Talvio 2017, 97; Wenström 2020, luku ”Vuorovaikutus ja yhteistyö”.)

Työelämän muutokset, kuten digitalisaatio, monipaikkaisuus ja -kulttuurisuus sekä verkostomainen työ, ovat muokanneet vuorovaikutuksen muotoja ja merkitystä. (Isotalus & Rajalahti 2017, luku ”Vuorovaikutus lähtökohtana”; Väätäinen & Vakkala 2023, 50–51.) Isotaluksen ja Rajalahden (2017, luku ”Johtajan vuorovaikutusosaaminen) mukaan johtajilta edellytetään entistä vahvempaa vuorovaikutusosaamista ja kykyä sovittaa viestintää erilaisiin konteksteihin. Heidän mukaansa hyvä johtaja viestii tavoitteista, motivoi henkilöstöä ja vahvistaa yhteisön hyvinvointia. Leen ja Chonin (2021, 75–76) sekä Malmelinin (2023, 124–127) mukaan ihmislähtöinen ja luottamukseen perustuva vuorovaikutusjohtaminen tukee myös työelämän muutoksissa tarvittavaa resilienssiä ja yhteistyötä. Vuorovaikutusosaamisen vahvistaminen kytkeytyy suoraan johtamisen laatuun ja organisaation oppimiskykyyn, sillä se mahdollistaa avoimen tiedonkulun ja rakentavan palautteen kulttuurin.

Vuorovaikutusosaamisen kehittäminen on osa ammatillista kasvua ja oppimista. Palautteen saaminen ja antaminen nähdään vuorovaikutusosaamisen keskeisenä tukena, sillä palaute lisää työn merkityksellisyyden ja arvostuksen kokemusta sekä motivoi ylläpitämään ja kehittämään osaamista. (Viitala 2008, 143; Moisalo 2010, 151–154; Hiila, Tukiainen & Hakola 2019, 210.) Kekonin, Mönkkösen, Hyvärisen ja Pakarisen (2024, 25) mukaan reflektointi ja tietoisuus omista vuorovaikutustavoista auttavat vahvistamaan viestijän ammattitaitoa ja yhteisöllistä osaamista.

Toimintakulttuuri sisäisen viestinnän kehittämisen mahdollistajana

Toimintakulttuuri muodostaa organisaation sisäisen viestinnän perustan. Se ohjaa sitä, miten työyhteisössä vaihdetaan tietoa, miten vuorovaikutus toteutuu ja millaisia merkityksiä viestinnälle annetaan. (O’Reilly, Cao & Sull 2025.) Rochan, Gaiolin, Camelon, Mininelin ja Vegron (2016, 766) sekä Palomäen ja Hyyryläisen (2022, 152) mukaan toimintakulttuuri voidaan ymmärtää yhteisesti jaettuina arvoina, uskomuksina, asenteina ja käytäntöinä, jotka heijastuvat organisaation päivittäiseen toimintaan. Abawan ja Obsen (2024, 1) mukaan kulttuurilla on ratkaiseva rooli organisaation suorituskyvyn ja sisäisen yhteistyön määrittäjänä.

Schein (2017, 6, 17–25) kuvaa toimintakulttuuria kuvion 2 mukaisesti kolmitasoisena ilmiönä, joka koostuu näkyvistä artefakteista, arvoista ja uskomuksista sekä syvällä olevista perusoletuksista. Näiden tasojen kautta voidaan ymmärtää, miten organisaation viestintäkäytännöt ja -kanavat syntyvät vakiintuvat. Kun viestintä perustuu yhteisesti jaettuihin arvoihin ja luottamukseen, se tukee Scheinin (2017, 6) mukaan organisaation oppimista ja muutoskyvykkyyttä. Toimintakulttuuri on näin myös oppimisen malli, jossa organisaation jäsenten omaksumat viestintäkäytännöt ja vuorovaikutustavat siirtyvät uusille työntekijöille osana työyhteisön arkea (Schein 2017, 6).

McDonaldin ja Fosterin (2013, 340) mukaan Johnsonin (1992) kehittämä kulttuurillisen verkon malli (kuvio 3) täydentää näkemystä tarkastelemalla, miten valtarakenteet, tarinat, rituaalit ja symbolit ylläpitävät kulttuurin keskeisiä merkityksiä. McDonaldin ja Fosterin (2013, 340–342) sekä Shahin, Walkerin ja Clelandin (2023, 671) mukaan nämä elementit toimivat viestinnän muotoina, joiden kautta organisaation jäsenet tulkitsevat ja toistavat yhteisiä normeja. Shahin ynnä muiden (2023, 671) mukaan tarinat ja rituaalit voivat vahvistaa yhteenkuuluvuutta ja siirtää hiljaista tietoa, mutta McDonald ja Foster (2013, 342) toteavat Johnsoniin (1987) viitaten, että ne voivat samalla ylläpitää vanhoja toimintamalleja ja estää kulttuurin uudistumista.

Sisäisen viestinnän kehittäminen edellyttää kulttuurillista herkkyyttä ja johtamisen tukea. (Honkala, Kortetjärvi-Nurmi, Rosenström & Siira-Jokinen 2017, 183–184; Saarelainen 2021, 26.) Juholinin (2022, 38–39) mukaan avoin ja osallistava toimintakulttuuri mahdollistaa tiedon jakamisen, yhteisen oppimisen ja rakentavan palautteenannon. Viestintäjohtaminen toimii tällöin välineenä, jonka avulla kulttuuria voidaan uudistaa ja vahvistaa. Kun organisaation johto ja esihenkilöt tietoisesti rakentavat luottamusta ja vuorovaikutteisuutta tukevia käytäntöjä, sisäisestä viestinnästä tulee osa organisaation osaamisen kehittämistä ja strategista johtamista. (Kotter 1996; Schein 2017; Juholin 2022, 38–39.) Aihetta käsitellään tarkemmin tämän artikkelikokoelman opinnäytetyöartikkelissa Avoimen viestintäkulttuurin kehittäminen sähköpostikeskeisesti viestivässä organisaatiossa.

Tutkimus- ja kehittämismenetelmät

Tutkimuksen tarkoituksena on Kanasen (2013, 22–25) mukaan tuottaa tietoa päätöksentekoa varten, joten työn tekemiseen liittyy halu löytää ymmärrys ja syvällisempi selitys kulloinkin kyseessä olevasta ilmiöstä sekä halu saada aikaiseksi muutos parempaan. Kanasen (2013, 22) mukaan tutkimus sisältää aina tutkimusongelman, joka tulee ratkaista ongelmaan soveltuvilla tutkimus- tai kehittämismenetelmillä. Samoin Güntherin ja Hasasen (2021) mukaan tutkimusprosessi alkaa usein tutkimusongelmasta, jonka jälkeen valitaan tutkimusmenetelmä ja siihen sopiva aineistonkeruu. He kuitenkin muistuttavat, että joskus tutkimusprosessi alkaakin jo valmiista aineistosta, josta syntyy tutkimusongelma.

Laadullinen tutkimus

Laadullista tutkimusta voidaan Tuomen ja Sarajärven (2018, luku ”Aristoteelinen perinne ja ymmärtävä tutkimus”) mukaan kutsua ymmärtäväksi tutkimukseksi, jossa eläydytään ajatuksiin, tunteisiin ja motiiveihin, jotka liittyvät tutkimuksen kohteina oleviin ihmisiin. Myös Vilkan (2025, luku ”Menetelmän erityispiirteet”) mukaan sen tarkoituksena on tarkastella ihmisten välisiä kokemuksia ja merkityksiä maailmasta. Alasuutari (2011, luku ”Laadullisen analyysin vaiheet”) toteaa, että laadullisessa tutkimuksessa aineistoa tarkastellaan usein kokonaisuutena. Aineisto ja etenkin sen analysointi onkin keskeisessä roolissa laadullisessa tutkimuksessa, koska se määrittää millaiseksi tutkimus ja sen tulokset muodostuvat (Tietoarkisto 2025). Laadullista tutkimusmenetelmää käytettiin tämän artikkelikokoelman jokaisen opinnäytetyöartikkelin kehittämistyössä.

Laadullisessa tutkimuksessa tutkittavien kokemukset jäävät aina osittain ymmärtämättä, koska tutkimukseen liittyy käsityksen sekä oman henkilökohtaisen kokemuksen välinen suhde. Tutkimuksen aikana myös tutkijan merkitysmaailma muuttuu. Tämän vuoksi aineistolle tulisikin aina esittää mitä-kysymyksen lisäksi miksi-kysymyksiä, jotta valintojen määrä kasvaa. Ratkaisuja ja päätöksiä tehdessä, pitäisi pohtia useampia vaihtoehtoja, koska merkitykseen ja laatuun liittyy aina monta tasoa. (Vilkka 2025, luku ”Menetelmän erityispiirteet”.)

Tapaustutkimus

Tämän artikkelikokoelman opinnäytetyöartikkelissa Avoimen viestintäkulttuurin kehittäminen sähköpostikeskeisesti viestivässä organisaatiossa sekä Digitaalisen asiakaskohtaamisen kehittäminen työllisyyspalveluissa käytettiin kehittämismenetelmänä tapaustutkimusta. Kanasen (2013, 54), Ojasalon, Moilasen ja Ritalahden (2014, 52–53) sekä Vilkan (2025, 184–185) mukaan tapaustutkimukselle on ominaista, että tutkittavasta kohteesta tuotetaan syvällistä ja yksityiskohtaista tietoa sen todellisessa ympäristössä, joka auttaa ymmärtämään esimerkiksi työntekijöiden välistä toimintaa organisaation sisällä.

Ojasalo ynnä muut (2014, 52) toteavat, että tapaustutkimus soveltuu hyvin lähestymistavaksi, kun tehtävänä on tuottaa kehittämisehdotuksia tai konkreettista tietoa muutosten aikaansaamiseksi. Tapaustutkimus alkaa tutkittavasta tapauksesta yleisen teoriatiedon sijaan, mikä viittaa siihen, että kehittämisen kohteesta kiinnostuneella on aiempaa tietoa tai perehtyneisyyttä tutkittavasta asiasta (Ojasalo ym. 2014, 54).

Toimintatutkimus

Toimintatutkimus toimi viitekehyksenä opinnäytetyöartikkeleissa Digitaalisen sisäisen viestinnän kehittäminen Verisuonikeskuksessa ja Digitaalisen asiakaskohtaamisen kehittäminen työllisyyspalveluissa. Toimintatutkimuksen ydin perustuu reflektiiviseen ajatteluun, jossa ihminen arvioi omia uskomuksiaan, ajattelutapojaan ja kokemuksiaan. Reflektion avulla pyritään ymmärtämään toimintaa syvällisemmin ja kehittämään sitä. Toimintatutkimuksen tarkoitus on edetä itsereflektiivisenä kehänä, jossa toiminta, havainnointi, reflektointi ja uudelleensuunnittelu seuraavat toisiaan jatkuvana prosessina. Tämä sykli mahdollistaa jatkuvan oppimisen ja kehittämisen tutkimuksen edetessä. (Valli & Aaltola 2015, 211.) 

Prosessi etenee vaiheittain ja sisältää suunnittelun, havainnoinnin sekä arvioinnin. Jokainen näistä vaiheista liittyy toisiinsa ja muodostaa kokonaisuuden, jossa tutkimusta kehitetään jatkuvasti eteenpäin. Suunnitteluvaiheessa määritellään tutkimuksen tavoitteet ja toimintatavat, joiden avulla pyritään muutokseen. Havainnointivaiheessa seurataan ja analysoidaan käytännön toteutusta sekä sen vaikutuksia. Lopuksi arviointivaiheessa tarkastellaan kriittisesti sekä prosessia että sen tuloksia, jotta ymmärretään, kuinka toimintaa voidaan edelleen kehittää. (Ojasalo ym. 2014, 60–61.) Tutkimuksessa keskeistä on tarkasti muotoiltu tutkimuskysymys, sillä sen avulla rajataan ja kohdennetaan tutkimus huolellisesti määriteltyyn teemaan, joka ohjaa koko tutkimusprosessia ja sen tavoitteita (Valli & Aaltola 2015, 209). Toimintatutkimuksen vaiheet on esitetty taulukossa 1.

Vaihe	Kuvaus
1. Päämäärien asettaminen	Määritellään kehittämisongelma ja asetetaan työn tavoitteet.
2. Taustatyö ja kirjallisuuskatsaus	Selvitetään, onko samantyyppisiä aiheita jo tutkittu aiemmassa tutkimuksessa ja lähdeaineistoissa.
3. Kehittämistehtävän täsmentäminen	Tarkennetaan tutkimuksen tavoitteet ja vahvistetaan projektisuunnitelma.
4. Käytännön tutkimus ja kokeilut	Aloitetaan varsinainen työ tutkimalla ja kokeilemalla erilaisia käytännön mahdollisuuksia tavoitteiden saavuttamiseksi.
5. Analyysi ja arviointi	Käsitellään tutkimusaineisto, arvioidaan tehtyjä toimia, muotoillaan ja tarkennetaan päämääriä sekä tehdään käytännön kokeiluja ja niiden arviointeja.

Ennen kehittämistyön tarkkaa suunnittelua on tärkeää perehtyä perusteellisesti kehittämisen kohteeseen. Ilman huolellista pohjatyötä ja taustoitusta on vaarana, että huomio kiinnittyy vain osaan ilmiöstä ja kehittämistyö suuntautuu väärään kohteeseen. (Ojasalo ym. 2014, 28.) Tutkimusaineisto voidaan rajata ennalta valittujen periaatteiden mukaisesti, jotta se vastaa tutkimusongelmaa ja säilyttää teoreettisen kattavuutensa. Toimintatutkimuksessa aineistoa kertyy runsaasti, mikä tekee sen hallinnasta ja analysoinnista haastavaa. Vilkka (2025, 153) on kertonut, että Eskola ja Suoranta (2008) korostavat, että tutkijan on tunnettava tutkimusaineistonsa perusteellisesti, jotta tulkinnat eivät perustuisi vain sattumanvaraisiin havaintoihin rajatusta aineistosta. Lisäksi toimintatutkimuksen kontekstisidonnaisuus voi rajoittaa sen tulosten yleistettävyyttä, sillä kehittämistyö keskittyy usein tiettyyn organisaatioon tai työyhteisöön. (Vilkka 2021, 153.)

Yhteiskehittäminen

Yhteiskehittäminen nähdään lähestymistapana, jossa voidaan hyödyntää aiemmin käyttämättömiä resursseja. Haasteena yhteiskehittämisessä on se, että sille ei ole olemassa selkeitä raameja tai ohjeita, joiden avulla yhteiskehittäminen olisi tehokasta ja tuloksekasta. (Rizzo & Deserti 2022, 140.) Tämän vuoksi tavoitteen kirkastaminen on erityisen tärkeää. Mitä tarkemmin tavoite ja mahdolliset rajoitteet sekä mahdollisuudet on kuvattu, sitä todennäköisemmin lopputulos on toimiva ja se otetaan käyttöön. (Piskonen & Syrman 2024, 54). Yhteiskehittämistä käytettiin kehittämismenetelmänä opinnäytetyöartikkeleissa Osaamisen johtamisen viitekehys opetushenkilöstön digikyvykkyyden edistäjänä, Digitaalisen asiakaskohtaamisen kehittäminen työllisyyspalveluissa sekä Digitaalisen sisäisen viestinnän kehittäminen Verisuonikeskuksessa.

Sekä Nummen (2018, 31) että Grapinin, Albescun ja Faurin (2022, 574) mukaan yhteiskehittäminen lisää henkilöstön motivaatiota ja sitoutumista, koska osallistamisen avulla työntekijä tuntee työnsä olevan merkityksellistä. Sekä Zhou, Sacramento ja Martinaityte (2023, 4) että Khassawnehin ja Elrehailin (2022, 2) toteavat lisäksi, että osallistaminen antaa työntekijöille mahdollisuuden ideoida ja esittää ratkaisuja sekä osallistua kehittämistoimiin ja päätöksentekoon heitä koskevissa asioissa. Yhteiskehittämisessä oleellista on henkilöstön ja sidosryhmien osallistaminen. Tämä ei tarkoita vain osallistujien aktivoimista, vaan osallistamisen tulee olla suunniteltua ja ohjata yhteiskehittämistä koko kehitysprosessin ajan, jolloin se on johdettu toimintatapa. (Innanen & Kuure 2025.)

Yhteiskehittämisen onnistumisen kannalta on suositeltavaa, että ryhmässä on asiantuntijoita mahdollisimman monilta osa-alueilta, jotka työskentelevät kehittämiskohteen parissa. Näin varmistetaan se, että ilmiötä voidaan tarkastella laajasti eri näkökulmista. Myös ryhmän koolla on merkitystä. Yksiselitteistä määritelmää sopivalle ryhmäkoolle ei ole olemassa, vaan se vaihtelee kehittämiskohteen mukaan. Ryhmän ei kuitenkaan tulisi olla liian suuri, koska sillä on vaikutusta ryhmän tehokkuuteen (Kananen 2009, 57; Piskonen & Syrman 2024, 59.) Työyhteisöviestinnän kehittämisessä on tärkeä tunnistaa eri henkilöstöryhmät, roolit ja toisistaan kokemukseltaan tai viestintätyyliltään eroavat ryhmät (Piskonen & Syrman 2024, 65).

Palvelumuotoilu

Yksi yhteiskehittämisen lähestymistapa on palvelumuotoilu, jota Morelli, de Götzen ja Simeone (2021, 1) pitävät yhteiskehittämisen prosesseista monikäyttöisimpänä ja usein käytettynä mallina. Palvelumuotoiluun liittyy oleellisesti ihmisten välinen vuorovaikutus ja se onkin saanut alkunsa vuorovaikutussuunnittelun myötä. (Tuulaniemi 2011, 58–59; Koskela-Huotari ym. 2021, 347; Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg 2019, 31, 35.) Alhonsuon (2021, 34) mukaan ihmiskeskeisyyden ja yhteistyön lisäksi luovuus on keskeisessä roolissa palvelumuotoilun prosessissa. Palvelumuotoilu on laadullista tutkimusta, jossa perehdytään asian todellisiin tarpeisiin ja ongelman syvälliseen ymmärtämiseen. Siinä hyödynnetään monipuolisesti laadullisia kehittämismenetelmiä. (Hyysalo 2022, 64.)

Palvelumuotoilun prosessi soveltuu monenlaisiin käyttötarkoituksiin, koska siihen liittyviä menetelmiä on sovellettu monilta eri aloilta. Prosessia voidaan hyödyntää ongelmanratkaisuun ja sen avulla voidaan kehittää toimintaympäristöönsä soveltuvia palveluita ja osaamista sekä uusia työmenetelmiä. (Tuulaniemi 2011, 58–59; Koivisto ym. 2019, 43; Ahonen 2019, 35.) Vilkan (2025, luku ”Yhdessä enemmän”) mukaan palvelusuunnittelun iteratiivisen prosessin avulla voidaan rakentaa luottamusta ja yhteistoimintaa, mikä parantaa osapuolten välistä vuorovaikutusta.

Tuplatimantti on Innasen (2018), Koiviston ym. (2019, 42) ja Alhonsuon (2021, 44) mukaan yleisimmin käytetty palvelumuotoilun prosessimalli. Tuplatimantti-prosessimalli on esitetty kuviossa 4. Mallia hyödynnettiin kehittämismenetelmänä opinnäytetyöartikkelissa Digitaalisen asiakaskohtaamisen kehittäminen työllisyyspalveluissa.

Design Councilin (2025) mukaan tuplatimanttimallissa aihetta tutkitaan ensin laajemmin tai syvällisemmin (divergentti ajattelu) ja sen jälkeen toimitaan kohdennetusti (konvergentti ajattelu). Design Councilin (2025) visuaalisen mallin pohjalta Koivisto ynnä muut (2019, 43) ovat määritelleet tuplatimantin vaiheet seuraavasti: löydä, määritä, kehitä ja tuota. Innanen (2018) puolestaan kuvaa vaiheet seuraavasti: kartoita ja kuvaa, tutki ja kiteytä, ideoi ja kokeile sekä testaa ja toteuta.

Monimetodinen lähestymistapa

Vilkka (2025, Monimetodinen lähestymistapa) toteaa, että monialaisissa tutkimushankkeissa voidaan käyttää triangulaatiota eli monimetodista lähestymistapaa, jolloin tutkimuksessa yhdistellään erilaisia tutkimusmetodeja, -aineistoja, lähestymistapoja tai tutkijoita. Voidaankin todeta, että tämän artikkelikokoelman kaikissa opinnäytetyöartikkeleissa on useampi tutkija ja tutkijoiden monialaisuuden vuoksi käytössä metoditriangulaatio. Ruohonen (2021) käyttää tästä nimitystä tutkijatriangulaatio.

Opinnäytetyöartikkeleissa Osaamisen johtamisen viitekehys opetushenkilöstön digikyvykkyyden edistäjänä, Digitaalisen sisäisen viestinnän kehittäminen verisuonikeskuksessa sekä Digitaalisen asiakasviestinnän kehittäminen työllisyyspalveluissa käytettiin aineistokeruussa kahta tai useampaa menetelmää. Tällöin Ruohosen (2021) mukaan kyseessä on menetelmätriangulaatio, jonka etuna on, että tällöin kehittämistehtävää lähestytään ja käsitellään useammasta näkökulmasta. 

Aineistonkeruumenetelmät

Teemahaastattelu

Teemahaastattelu on tutkimushaastattelutapa, joka yhdistää strukturoidun sekä avoimemman haastattelun elementtejä. Puolistrukturoidussa teemahaastattelussa käytetään etukäteen määriteltyjä pääteemoja ja kysymyksiä, mutta se tarjoaa tilan myös joustavuudelle sekä vapaalle keskustelulle. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku “4.2.3 Teemahaastattelu – puolistrukturoitu haastattelu”.) Teemahaastattelua käytettiin aineistonkeruumenetelmänä opinnäytetyöartikkelissa Avoimen viestintäkulttuurin kehittäminen sähköpostikeskeisesti viestivässä organisaatiossa. Aineistonkeruumenetelmän valintaa puoltaa se, että teemahaastattelu avaa metodologisesti mahdollisuuden korostaa haastateltavien tulkintoja liittyen tutkimusongelmaan ja saada siten mahdollisimman kattavasti merkityksellistä tietoa haastateltavien harkinnanvaraista valintaa hyödyntäen. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku “4.2.3 Teemahaastattelu – puolistrukturoitu haastattelu”; Tuomi & Sarajärvi 2018, luku “3.1 Kysely ja haastattelu”; Ojasalo ym. 2014, 55.)

Hirsjärven ja Hurmeen (2022, luku ”5.2. Kohdejoukko ja haastateltavien valinta”) mukaan haastateltavien harkinnanvarainen valinta on tyypillistä laadulliselle tutkimukselle, sillä tutkimuksen tarkoituksena on ymmärtää syvällisemmin tutkittavaa ilmiötä. Myös Eskola, Lätti ja Vastamäki (2018, 30) painottavat haastateltavien valinnassa sitä, että pyrkimyksenä on tavoittaa sellaiset henkilöt, joilla uskotaan olevan haluttua tietoa, kokemusta tai osallisuutta jostain tietystä toiminnasta. Toisaalta Hirsjärvi ja Hurme (2022, luku ”5.2 Kohdejoukko ja haastateltavien valinta”) huomauttavat, että harkinnanvaraisuuteen liitetään tavallisesti kyseenalaistuksia aineiston edustavuuden suhteen. He kuitenkin perustelevat haastateltavien harkinnanvaraisen valinnan etua Holsteiniin ja Gubriumiin (2011) viitaten sillä, että haastateltavien kyky ja ainutkertaisuus vastata tutkimusongelmaan ovat tärkeämmässä roolissa kuin heidän edustavuutensa.

Aiemmissa tutkimuksissa esimerkiksi Guest, Bunce ja Johnson (2006) ovat havainneet, että teemahaastattelun merkittävimmät löydökset alkavat usein toistua jo varsin varhaisessa vaiheessa noin 6–12 haastattelun jälkeen. Riittävän aineiston tunnistaakin Eskolan ja Suorannan (2008) mukaan siitä, että analyysissa alkaa toistua samoja asioita, jolloin tavoitetaan saturaatio. Saturaatio kuvaa laadullisessa tutkimuksessa hetkeä, jolloin aineistosta ei tule esiin enää merkittävästi uutta tietoa.

Nykytila-analyysi

Nykytila-analyysin toteuttaminen voidaan jakaa suunnitteluun, tiedonkeruuseen, analyysiin ja tulosten hyödyntämiseen tavoitetilan määrittelyssä. Prosessin jokaisessa vaiheessa on tärkeää käyttää monipuolisia menetelmiä, kuten haastatteluja, prosessikaavioita ja dokumenttianalyyseja (Cadd & Champetier de Ribes, 2024). SWOT-analyysi on hyödyllinen työkalu prosessien vahvuuksien, heikkouksien, mahdollisuuksien ja uhkien kartoittamiseen. Tiedonkeruussa käytetään myös visualisointeja, kuten prosessivirtakaavioita ja juurisyyanalyysiä, jotka selkeyttävät viestinnän ja toimintojen pullonkauloja ja tukevat tiedon jalostamista konkreettisiksi kehitystoimenpiteiksi. (Redocap Oy 2023) Nykytila-analyysin keskeisimmät vaiheet on kerätty taulukkoon 2. perustuen Johri (2010), Redocap (2023) ja Cadd & Champetier de Ribes (2024) artikkeleihin nykytila-analyysin toteuttamisesta.

Vaihe	Kuvaus
1. Suunnittelu	Laajuuden ja tavoitteiden määrittäminen sekä sidosryhmien osallistamisen suunnittelu. Johdon sitouttaminen ja projektin resursointi.
2. Tiedonkeruu	Haastattelut, kyselyt, dokumenttianalyysi ja havainnointi. Tekniikoina voidaan käyttää prosessivirtakaavioita ja tietovirta-analyysia.
3. Nykytilan analyysi	SWOT-analyysi, juurisyyanalyysi ja prosessikartat. Puutteiden ja kehityskohteiden tunnistaminen sekä vaihtoehtoisten ratkaisujen arviointi.
4. Tavoitetilan määrittely	Nykytilan tulosten pohjalta luodaan konkreettiset toimenpiteet ja suunnitelma tavoitetilan saavuttamiseksi.

Vaikka nykytila-analyysiä pidetään yleisesti hyödyllisenä, siihen liittyy myös tiettyjä haasteita ja riskejä. Yksi keskeisistä vahvuuksista on sen kyky tarjota kattava ja realistinen kuva organisaation nykytilanteesta, mikä estää liian optimistisia tai epärealistisia kehityssuunnitelmia. Analyysin avulla voidaan havaita nopeasti korjattavia puutteita, joiden ratkaiseminen voi tuoda välittömiä hyötyjä. (Schwegmann & Laske 2003, 114) 

Nykytila-analyysi voi olla aikaa vievä ja kuluttaa resursseja, erityisesti laajoissa organisaatioissa, joissa on rakenteellisesti erilaisia yksiköitä ja prosesseja (Schwegmann & Laske 2003, 114). Toinen keskeinen haaste on vanhojen rakenteiden ja käytäntöjen vieminen suoraan tavoitetilaan ilman kriittistä tarkastelua, mikä voi estää innovatiivisten ja tehokkaiden ratkaisujen syntymisen (Schwegmann & Laske 2003, 114). Analyysin laajuus ja yksityiskohtaisuus on määriteltävä tarkasti, jotta vältetään liiallinen syventyminen epäolennaisiin asioihin. (Johri 2010, 70)

Hyvin toteutettu nykytila-analyysi toimii perustana organisaation tehokkaalle ja kestävälle kehittämiselle. Se auttaa välttämään hätäisiä päätöksiä ja virheratkaisuja sekä luo pohjan tiedolla johtamiselle. Vaikka analyysin toteutus voi olla haastavaa ja resursseja vaativaa, sen tarjoamat hyödyt, kuten selkeämpi viestintä, paremmat prosessit ja kustannustehokkaammat ratkaisut, tekevät siitä tärkeän osan onnistunutta kehitysprojektia. (Schwegmann & Laske 2003, 108–109.) Artikkelissa Digitaalisen sisäisen viestinnän kehittäminen Verisuonikeskuksessa hyödynnettiin nykytila-analyysia kehittämistyön perustana.

Kysely

Kyselyä hyödynnettiin aineistonkeruumenetelmänä opinnäytetyöartikkelissa Osaamisen johtamisen viitekehys opetushenkilöstön digikyvykkyyden edistäjänä digikyvykkyyden tason kartoitukseen ja työpajatyöskentelyn orientoivana ennakkotehtävänä. Digitaalisen sisäisen viestinnän kehittäminen Verisuonikeskuksessa -artikkelissa kyselyä käytettiin kartoittamaan henkilöstön näkemyksiä sisäisestä viestinnästä, sen nykytilasta ja toiveista. Kyselylomake on käytetyin tapa, kun halutaan saada määrällistä aineistoa ja kyselyn etuna on, että siihen vastataan yleensä anonyymisti, jolloin vastaaja jää tuntemattomaksi. Etuina on myös se, että kysely soveltuu suurelle, hajallaan olevalle joukolle ja helpottaa arkaluontoisiin kysymyksiin vastaamista. (Vilkka 2025, luku ”Tutkimusaineiston keräämisen tavat”.)

Kyselytutkimuksiin saadaan yleensä hyvä vastausprosentti, jolloin yleistettävyys on luotettavampaa (Abbadia 2023). Vilkan (2025, luku ”Tutkimusaineiston keräämisen tavat”) mukaan riittävän vastausmäärän saaminen kuitenkin edellyttää huolellista suunnittelua, kuten kyselyn oikea-aikaista lähettämistä ja mahdollisia muistutuksia vastaajille. Kysymystenasettelu on keskeinen tekijä tulosten luotettavuuden kannalta. Kysymysten on oltava yksiselitteisiä ja tarkasti määriteltyjä, jotta vältetään väärintulkinnat ja saadaan luotettavia vastauksia. (Vilkka 2025, luku ”Tutkimusaineiston keräämisen tavat”.) Abbadia (2023) huomauttaa, että vaikka kyselytutkimus mahdollistaa tehokkaan tiedonkeruun, vastaukset saattavat olla harhaanjohtavia, koska kyselyyn voi liittyä otantahaasteita, kysymyksiä voidaan tulkita virheellisesti ja kyselytutkimuksesta puuttuu usein syvyyttä.

Juhilan (2021) mukaan kyselyistä saatu määrällinen aineisto voi auttaa laadullista tutkimusta, koska usein yksinkertainen asioiden laskeminen voi olla laadullisen kehittämisen tukena. Monimenetelmätutkimusten, eli laadullisen ja määrällisen tutkimusaineiston yhdistäminen on lisääntynyt, koska sen koetaan tuottavan syvempää ymmärrystä tutkittavaan ilmiöön ja laadulliseen kehittämiseen (Vilkka & Mankki 2024, 5). Vilkan ja Mankin (2024, 4) mukaan monissa ammateissa ja jopa arkielämässä laadullinen ja määrällinen tieto kulkevat käsi kädessä.

Työpaja

Työpaja on yleinen yhteiskehittämisen menetelmä, jossa osallistujien valinta on merkittävässä roolissa. Työpajaan tulisi osallistua kehitettävän asian kannalta oikeat henkilöt. (Piskonen & Syrman 2024, 112.) Työpajassa yhteiskehittäminen on ohjattu prosessi ja rakenne on usein samantapainen menetelmästä riippumatta. Työpajatyöskentelyä edeltää valmisteluvaihe, mikä sisältää osallistujien, täsmällisen aiheen ja ideointimenetelmän valinnan. Varsinainen työpajatyöskentely alkaa yhteisellä orientaatiolla, jonka jälkeen jakaudutaan ryhmiin eli työpajoihin. (Pinolehto 2025.)

Sekä Tourusen (2025) että Piskosen ja Syrmanin (2024, 112) mukaan työpaja voidaan järjestää fyysisesti tietyssä paikassa, etänä tai hybridinä. Hybridityöpajan etuna on helppous ja joustavuus. Etäyhteydellä pidettyihin työpajoihin osallistumisen kynnys voidaan kokea matalaksi, jolloin sitoutuminen työpajatyöskentelyyn on vahvempaa. (Tourunen 2025.) Osallistujille voidaan antaa pääsy virtuaaliselle alustalle ennakkoon, jolloin omia ajatuksiaan voi kirjata alustalle jo ennen varsinaista työpajaa. Tämä auttaa aiheeseen orientoitumista ja työpajan etenemistä. (Piskonen & Syrman 2024, 112.)

Hsu, Wang, Lin ja Chang (2018, 131–141) mukaan ideariihimenetelmä on yksi tunnetuimmista yhteiskehittämisen toimintamalleista ja se rohkaisee osallistujia avoimeen ajatteluun. Ideariihi on kehittämismenetelmä luovaan työpajaan ja sen tavoitteena on tuottaa mahdollisimman paljon erilaisia näkökulmia (Halme 2018; Alhonen & Iloranta 2021, 19; Tevere 2022). Kritisointi ei kuulu ideointivaiheeseen (Halme 2018), mutta sen jälkeen ideat arvioidaan ja valitaan kaikkein kiinnostavimmat testattavaksi (Alhosen ja Ilorannan 2021, 19). Halmeen (2018) mukaan motivaatiota kehittämistyöhön lisätään sillä, että aivoriihen päätteeksi osallistujia informoidaan ja pidetään ajan tasalla siitä, mitä valituille ideoille jatkossa tapahtuu.

Ennen ideoinnin aloittamista osallistujien tulisi saada ymmärrys kehittämistarpeesta ja heidän tulisi tunnistaa oikea ongelma, mihin ratkaisua haetaan (Alhonen & Iloranta 2021, 18). Bonnardelin ja Didierin (2020, 25) mukaan ideariihitekniikka sopii hyvin käytettäväksi esimerkiksi opettajille järjestettävään työpajaan, jossa osallistujia herätetään ideoimaan ratkaisuja tiettyyn kehittämisongelmaan. Osaamisen johtamisen viitekehys opetushenkilöstön digikyvykkyyden edistäjänä -artikkelissa työpaja järjestettiin juuri ammatillisen oppilaitoksen opetushenkilöstölle, joka ideoi kehittämistoimia opettajien digitaitojen parantamiseksi. Myös Digitaalisen sisäisen viestinnän kehittäminen Verisuonikeskuksessa -artikkelissa hyödynnettiin työpajatyöskentelyä yhdessä Verisuonikeskuksen henkilöstön kanssa.

Aineiston analysointimenetelmänä sisällönanalyysi

Elon, Kajulan, Tohmolan ja Kääriäisen (2022, 216) mukaan sisällönanalyysi on yksi käytetyimmistä laadullisen tutkimuksen analyysimenetelmistä. Sisällönanalyysi on menetelmä, jolla voidaan Tuomen ja Sarajärven (2018, 91) mukaan tarkoittaa esimerkiksi kirjoitettujen, kuultujen tai nähtyjen sisältöjen analysointia. Laadullisen sisällönanalyysin kohdalla puhutaan usein induktiivisesta ja deduktiivisesta analyysista, joista induktiivinen kuvaa aineistolähtöistä ja deduktiivinen teorialähtöistä analyysia. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 95.) Artikkelikokoelman kaikissa opinnäytetyöartikkeleissa aineistojen analysointiin käytettiin sisällönanalyysia.

Sisällönanalyysi on kolmivaiheinen prosessi, johon kuuluu valmistelu, analysointi ja raportointi (Elo ym. 2022, 215). Vilkan (2025, 194) mukaan aineistolähtöisen sisällönanalyysin tarkoituksena on löytää esimerkiksi toiminnan logiikka tai tyyppikertomus, joka johtaa Tuomen ja Sarajärven (2018, 95) mukaan tutkimusaineistosta luotuun teoreettiseen kokonaisuuteen. Tuomi ja Sarajärvi (2018, 108–113) ovat esitelleet, kuinka Miles ja Huberman (1994) ovat jaotelleet aineistolähtöisen laadullisen eli induktiivisen aineiston analyysin kolmeen eri vaiheeseen, joita ovat aineiston pelkistäminen, ryhmittely sekä teoreettisten käsitteiden luominen. Aineiston pelkistämisessä haastatteluaineistosta valitaan kehittämistyön kannalta oleellisia asioita, jonka jälkeen aineisto voidaan pelkistää osiin joko pilkkomalla tai jaottelemalla. Pelkistämisen jälkeen valitaan analyysitekniikka, joista yleisimpiä ovat luokittelu, teemoittelu sekä tyypittely, joista teemoittelu mahdollistaa kehittämistyölle valitun teemahaastattelun aineiston jäsentämisen. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 93–94, 108–113.)

Sekä Hakalan (2017, luku ”Aineiston analyysi”) että Tuomen ja Sarajärven (2018, luku “Sisällönanalyysi”) mukaan analyysin kannalta oleellista on, että analyysiä tekevä tunnistaa kehittämistyön kannalta merkittävimmät, luokiteltavat asiat ja että hän kykenee tunnistamaan aineistossa piilossa olevan tiedon. Tämä edellyttää tekijältä kykyä hahmottaa aineiston syvällisiä merkityksiä sekä ymmärtää, miten yksittäiset havainnot liittyvät laajempaan kokonaisuuteen, jotta johtopäätöksiä saadaan tehtyä. Analyysin keskeinen tehtävä on erottaa olennaiset havainnot epäolennaisista, jotta aineisto syventää tietoperustaa, jota työtä varten on jo hankittu.

Puusan ja Juutin (2020, 149) mukaan sisällönanalyysin tavoitteena on järjestää aineisto mahdollisimman selkeään ja tiiviiseen muotoon. Pelkistämisen tavoitteena on lisätä aineiston informaatioarvoa ja tutkijan tehtävänä onkin luoda aineistosta mielekäs ja yhtenäinen kokonaisuus (Puusa & Juuti 2020, 149).

Eettisyys ja luotettavuus

Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys ovat keskeisiä tekijöitä, jotka määrittävät tieteellisen työn uskottavuuden ja arvon. Luotettavuudella viitataan tutkimuksen laatuun ja läpinäkyvyyteen. Luotettavuus ja eettisyys kuuluvat osana Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2024) laatimaan hyvän tieteellisen käytännön ohjeeseen, jonka perusperiaatteita ovat luotettavuus, rehellisyys, arvostus ja vastuunkanto. Hyvään tieteelliseen käytäntöön liittyvät myös tutkimukseen sopivat aineistonkeruu- ja tutkimusmenetelmät sekä asianmukaisten ja ajantasaisten tietolähteiden käyttö. (Vilkka 2025, luku ”Hyvä tieteellinen käytäntö”.)

Vilkan (2025, luku ”Hyvä tieteellinen käytäntö”) mukaan tutkimusetiikka sisältyy yleisesti sovittuihin sääntöihin. Tutkimusetiikka edellyttää ennen tutkimuksen aloittamista tiedottamaan osallistujia tutkimuksen tarkoituksesta, tietojen käsittelystä, säilytyksestä ja tuhoamisesta tietosuojailmoituksella. Tutkimukseen osallistuminen on vapaaehtoista ja osallistujilta tulee pyytää suostumus osallistumiseen ja henkilötietojen käsittelyyn. (Vilkka 2025, luku ”Tietosuoja ja tietosuojailmoitus”.)

Ojasalon ynnä muiden (2014, 48–49) mukaan tutkimuksessa on otettava tieteen tekemisen eettisten sääntöjen ohella huomioon myös yritysmaailman eettiset säännöt ja käytännöt, joihin voi liittyä esimerkiksi se, että lopullisesta aiheesta ja kehittämistehtävästä voi päättää toimeksiantajaorganisaatio itse. Tutkijan roolissa olevan tulee osata perustella toimeksiantajalle, miksi tutkimukseen tai kehittämistyöhön ryhdytään, mitkä ovat toiminnan tavoitteet ja mitä hyötyä siitä organisaatiolle on. Eettisyyden näkökulmasta toimeksiantajan kanssa on myös sovittava kehittämiseen liittyvät oikeudelliset kysymykset, vastuut sekä velvollisuudet. (Ojasalo ym. 2014, 48–49.)

Kettusen, Kärjen, Näreahon ja Päällysahon (2025, 13) mukaan ammattikorkeakouluissa tehtävät opinnäytetyöt ovat työelämälähtöisiä tutkimus- tai kehittämishankkeita ja koko prosessin ajan on keskeistä yhteistyö työelämän kanssa. Näin ollen ennen varsinaisen tutkimuksen tai kehittämisen aloittamista tehdään opinnäytetyösopimus toimeksiantajan, ammattikorkeakoulun ja opiskelijan välille, jossa sovitaan keskeisistä opinnäytetyöhön liittyvistä asioista. (Kettunen ym. 2025, 13.)

Artikkelikokoelman eettisyyttä ja luotettavuutta tarkastellaan kahdella tasolla. Tässä luvussa luodaan yhteinen teoreettinen viitekehys, joka pohjautuu hyvän tieteellisen käytännön periaatteisiin ja laadullisen tutkimuksen luotettavuuden arviointikriteereihin. Jokaisessa artikkelissa eettisyyttä ja luotettavuutta tarkastellaan työn omista lähtökohdista ja menetelmävalinnoista käsin.

Laadullisessa tutkimuksessa ja kehittämistyössä luotettavuutta ei arvioida pelkästään validiteetin ja reliabiliteetin kautta, vaan keskeisiä käsitteitä ovat myös uskottavuus, siirrettävyys, vahvistettavuus ja riippuvuus. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 233–236.) Kehittämistyön luotettavuutta lisäävät avoin dokumentointi, menetelmätriangulaatio ja osallistujien mahdollisuus reflektoida työtä prosessin aikana (Vilkka 2021, 124–125).

Uskottavuudella tarkoitetaan sitä, kuinka hyvin tutkijan tekemät tulkinnat vastaavat osallistujien näkemyksiä. Siirrettävyys viittaa siihen, kuinka hyvin tutkimuksen tuloksia voidaan soveltaa muihin vastaaviin tilanteisiin tai ympäristöihin. Vahvistettavuus varmistetaan dokumentoimalla analyysin kulku ja päätöksenteon perusteet. Riippuvuudella puolestaan tarkoitetaan tutkimusprosessin läpinäkyvyyttä ja toistettavuutta. (Hirsjärvi ym. 2009, 233–236.)

Lähteet

Abawa, A. & Obse, H. 2024. Organizational culture and organizational performance: does job satisfaction mediate the relationship? Cogent Business & Management, 11(1), 1–15. Viitattu 27.3.2025 https://doi.org/10.1080/23311975.2024.2324127.

Abbadia, J. 2023. Teoriasta käytäntöön: Tutkimusmenetelmien hallitseminen menestystä varten. Cactus communications 9.3.2023. Viitattu 8.5.2025 https://mindthegraph.com/blog/fi/tutkimusmenetelmat/.

Aguirre, T., Aperribai, L., Cortabarría, L., Verche, E. & Borges, Á. 2022. Challenges for Teachers’ and Students’ Digital Abilities: A Mixed Methods Design Study. Sustainability, 14(8), 1–9. Viitattu 3.2.2025 https://doi.org/10.3390/su14084729.

Ahonen, T. 2019. Palvelumuotoilu sotessa: Palvelumuotoilun käsikirja sosiaali- ja terveysalan palvelujen kehittämiseen. 3. painos. Espoo: Tarja Ahonen.

Alasuutari, P. 2011. Laadullinen tutkimus 2.0. Tampere: Vastapaino.

Alhonen, M. & Iloranta, R. 2021. Palvelumuotoilun menetelmiä ja työkaluja arkeen. Haaga-Helia julkaisut 5/2021. Viitattu 25.8.2025 https://www.haaga-helia.fi/sites/default/files/file/2021-06/sun-3amk-palvelumuotoiluopas.pdf.

Alhonsuo, M. 2021. Early Phase of Healthcare-Related Service Design. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 20.2.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-296-2.  

Antonietti, C., Cattaneo, A. & Amenduni, F. 2022. Can teachers’ digital competence influence technology acceptance in vocational education? Computers in Human Behavior, 132(5), 1–9. Viitattu 4.2.2025 https://doi.org/10.1016/j.chb.2022.107266.

Aura, O. & Ahonen, G. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Talentum Pro.

Bonnardel, N. & Didier, J. 2020. Brainstorming variants to favor creative design. Applied ergonomics, 83(2), 1–31. Viitattu 20.11.2025 https://doi.org/10.1016/j.apergo.2019.102987.

Brauer, S., Mäenpää, K., Tervaskanto, M. & Heikkinen, K. 2023. Smart Campus – Digitalisaatio ja kehittyvät teknologiat työssä ja oppimisessa. Ammattikasvatuksen aikakauskirja, 25(3), 10–28. Viitattu 17.09.2025 https://doi.org/10.54329/akakk.137486.

Cadd, H. & Champetier de Ribes, T. 2024. The beginner’s guide to current state assessments. Mastercard Data & Services. Viitattu 30.4.2025 https://www.mastercardservices.com/en/advisors/data-infrastructure-consulting/insights/beginner-s-guide-current-state-assessments.

Cao, G., Duan, Y. & Edwards, J. S. 2025. Organizational culture, digital transformation, and product innovation. Information & Management, 62(4), 1–14. Viitattu 31.10.2025 https://doi.org/10.1016/j.im.2025.104135.

Cheetman, G. & Chivers, G. 2001. How professionals learn in practice: An investigation of informal learning amongst people working in professions. Journal of European Industrial Training, 25(5), 247–292. Viitattu 17.10.2024 https://doi.org/10.1108/03090590110395870.

Crans S., Aksentieva P., Beausaert S. & Segers M. 2022. Learning leadership and feedback seeking behavior: Leadership that spurs feedback seeking. Frontiers in Psychology, 13, 1–17. Viitattu 23.08.2025 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.890861.

Cyfert, S., Dyduch, W., Szumowski, W. & Prause, G. 2025. Are we ready for digital transformation? The role of organizational culture, leadership and competence in building digital advantage. Central European Management Journal, 1–14. Viitattu 2.11.2025 https://doi.org/10.1108/CEMJ-11-2024-0346.

Deep, G. 2023. Digital transformation’s impact on organizational culture. International Journal of Science and Research Archive, 10(0), 396–401. Viitattu 2.11.2025 https://doi.org/10.30574/ijsra.2023.10.2.0977.

Design Council 2025. Framework for Innovation. Viitattu 28.10.2025 https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/framework-for-innovation/.

Dufva, M. & Rekola, S. 2023. Megatrendit 2023. Ymmärrystä yllätysten aikaan. Sitran selvityksiä 224. Viitattu 14.10.2024 https://media.sitra.fi/app/uploads/2023/01/sitra_megatrendit-2023_ymmarrysta-yllatysten-aikaan.pdf. 

Edufication 2025. Ammatillinen kehittyminen. Viitattu 30.10.2025 https://www.edufication.com/ammatillinen-kehittyminen/.

Eklund, A. 2021. Osaamiskartta. Osaamisen kehittäminen työelämässä. Helsinki: Grano Oy.

Elo, S., Kajula, O., Tohmola, A. & Kääriäinen, M. 2022. Laadullisen sisällönanalyysin vaiheet ja eteneminen. Hoitotiede, 34(4), 215–225.

Empower. 2025. Psyykkisen tuen koulutusmateriaalit: Ammatillinen kehittyminen. Viitattu 24.8.2025 https://antistigma.empower-project.eu/fi/psycho-educational-materials/ammatillinen-kehittyminen.

Eskola, J., Lätti, J. & Vastamäki, J. 2018. Teemahaastattelu: Lyhyt selviytymisopas. Teoksessa R. Valli (toim.), Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1: Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus.

Eskola, J. & Suoranta, J. 2008. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 4. painos. Tampere: Vastapaino.

Falloon, G. 2020. From digital literacy to digital competence: The teacher digital competency (TDC) framework. Educational Technology Research and Development, 68(5), 2449–2472. Viitattu 3.2.2025  https://doi.org/10.1007/s11423-020-09767-4.

Forsten-Astikainen, R. 2023. Self-Reflection in work competencies evaluation. Väitöskirja, Oulun yliopisto. Viitattu 28.10.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:9789526238173.

Fredriksson, M. & Saarivirta, T. 2015. Johtaminen eilen ja tänään – johtamisen rooli oppimisen mahdollistajana. Ammattikasvatuksen aikakauskirja, 17(1), 7–20. Viitattu 18.10.2024 https://journal.fi/akakk/article/view/90152/49325.

Fuciu, M. & Șerban, A. S. 2024. Internal Communication in Organisations – A Study on Companies of the Sibiu City Area. Studies in Business and Econom-ics; Sibiu, 19(3), 104–114. Viitattu 6.4.2025 https://doi.org/10.2478/sbe-2024-0046.

Galleli, B. & Hourneaux Junior, F. 2021. Human competences for sustainable strategic management: Evidence from Brazil. Benchmarking: an international journal, 28(9), 2835–2864. Viitattu 19.10.2024 https://doi.org/10.1108/BIJ-07-2017-0209.

Grapini, I., Albescu, C. M. & Faur, F. C. 2022. Models of Participative Management that Can Be Applied in Romanian Public Institutions. ”Ovidius” University Annals. Economic Sciences Series (Online), 22(1), 574–582. Viitattu 14.2.2024 https://stec.univ-ovidius.ro/html/anale/RO/2022-2/Section%204/15.pdf.

Guest, G., Bunce, A., & Johnson, L. 2006. How many interviews are enough? An experiment with data saturation and variability. Field Methods, 18(1), 59–82. Viitattu 5.4.2025 https://doi.org/10.1177/1525822X05279903.

Günther, K. & Hasanen K. 2021. Tutkimuksen suunnittelu. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 25.8.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-prosessi/tutkimuksen-suunnittelu/.

Hakala, J. 2017. Tulevan maisterin graduopas. Helsinki: Gaudeamus Oy.

Halme, J. 2018. Aivoriihi – toteutus ja perusperiaatteet. Orchidea Innovations 2.10.2018. Viitattu 8.2.2025 https://info.orchidea.dev/innovaatio-blogi/aivoriihi.

Hannawa, A. F. & Spitzberg, B. H. 2015. Communication Competence. Berlin/Boston: De Gruyter Mouton.

Hiila, I., Tukiainen, M. & Hakola, I. 2019. Tiimiäly. Opas muuttuvaan työelämään. Jyväskylä: Tuuma-kustannus.

Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. 2. painos. Helsinki: Gaudeamus.

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. 15. uudistettu painos. Helsinki: Tammi. Hirsijäjrvi

Holstein, J. A. & Gubrium, J. F. 2011. The Active Interview. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc. Viitattu 31.8.2025 https://doi.org/10.4135/9781412986120.

Hsu, C., Wang, T., Lin, K. & Chang, J. 2018. The effects of the alternate writing and sketching brainstorming method on the creativity of undergraduate industrial design students in Taiwan. Thinking skills and creativity, 29, 131–141. Viitattu 10.2.2025 https://doi.org/10.1016/j.tsc.2018.07.001.

Hyysalo, V. 2022. Yhteissuunnittelu ja palvelumuotoilu julkisen sektorin kehityssuuntina: Kaupunkilaiset tekijöinä, käyttäjinä ja kumppaneina keskustakirjasto Oodin suunnittelussa. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 3.7.2025 http://www.urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-308-2.

Innanen, P. 2018. Palvelumuotoiluprosessin vaiheet. Palvelumuotoilu Palo 8.12.2018. Viitattu 20.11.2025 https://www.palvelumuotoilupalo.fi/blogi/palvelumuotoilun-prosessin-vaiheet/.

Innanen, P. & Kuure, E. 2025. Osallistamisen sudenkuopat. Palvelumuotoilu Palo 7.2.2025. Viitattu 20.11.2025 https://www.palvelumuotoilupalo.fi/blogi/osallistamisen-sudenkuopat-osa-1/.

Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent Oy.

Jalava, E., Leppänen, R., Lehtinen, A., Yrjönmäki, S., Korhonen, N., Tolonen, E., Simanainen, M. & Byckling, L. 2021. Kiertotalouden vaikutukset työhön ja osaamiseen. Sitra työpaperi. Viitattu 30.10.2025. https://www.sitra.fi/wp-content/uploads/2021/03/sitra-kiertotalouden-vaikutukset-tyohon-ja-osaamiseen-v3.pdf.

Jobly 2020. Mitä työnantajat odottavat tulevaisuuden osaamiselta. Viitattu 31.3.2025 https://www.jobly.fi/artikkelit/tyonhakijoille/mita-tyonantajat-odottavat-tulevaisuuden-osaamiselta. https://www.jobly.fi/artikkelit/tyonhakijoille/mita-tyonantajat-odottavat-tulevaisuuden-osaamiselta.

Johri, A. 2010. Business analysis. Mumbai: Himalaya Publishing House.

Juhila, K. 2021. Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteet. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 26.8.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/mita-on-laadullinen-tutkimus/laadullisen-tutkimuksen-ominaispiirteet/.

Juholin, E. 2022. Communicare!: Ota viestinnän ilmiöt ja strategiat haltuun. 8., uudistettu painos. Helsinki: Infor / Management Institute of Finland MIF Oy.

Juholin, E. & Rydenfelt, H. 2020. Strateginen viestintä ja organisaation tavoitteet. Mihin viestinnällä pyritään? Media & viestintä 43(1), 79–99. Viitattu 10.9.2025 https://doi.org/10.23983/mv.91081.

Juuti, P. & Vuorela, A. 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä: PS-kustannus.

Kananen, J. 2009. Toimintatutkimus yritysten kehittämisessä. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 101. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulun kirjasto.

Kananen, J. 2013. Case-tutkimus opinnäytetyönä. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Kapo, A., Mujkic, A., Turulja, L., & Kovačević, J. 2021. Continuous e-learning at the workplace: The passport for the future of knowledge. Information technology & people (West Linn, Or.), 34(5), 1462–1489. Viitattu 19.10.2024 https://doi.org/10.1108/ITP-04-2020-0223.

Kamensky, M. 2015. Menestyksen timantti: strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus. Helsinki: Alma Talent Oy.

Kasvatuksen ja koulutuksen digitalisaation linjaukset 2027 2023. Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2023:17. Viitattu 27.3.2025 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-263-963-9.

Kekoni, T., Mönkkönen, K., Hyvärinen, M. & Pakarinen, E. 2024. Vuorovaikutus työelämässä. Kuinka edistää yhteistyötaitoja. Helsinki: Gaudeamus Oy.

Kettunen, J., Kärki, A., Näreaho, S. & Päällysaho, S. 2025. Ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden eettiset suositukset. Helsinki: Arene ry. Viitattu 14.9.2025 https://arene.fi/wp-content/uploads/Raportit/2025/AMMATTIKORKEAKOULUJEN%20OPINN%C3%84YTET%C3%96IDEN%20EETTISET%20SUOSITUKSET%202025.pdf?_t=1739803988.

Koivisto, M., Säynäjäkangas, J. & Forsberg, S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Helsinki: Alma Talent.

Kortetjärvi-Nurmi, S. & Murtola, K. 2015. Areena: Yritysviestinnän käsikirja. Keuruu: Edita Publishing Oy.

Koskela-Huotari, K., Patrício, L., Zhang, J., Karpen, I. O., Sangiorgi, D., Anderson, L. & Bogicevic, V. 2021. Service system transformation through service design: Linking analytical dimensions and service design approaches. Journal of business research, 136, 343–355. Viitattu 4.2.2025 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.07.034.  

Koskenkorva, S. 2024. Asiantuntijaorganisaation osaamisen kehittäminen. Diplomityö, Lappeenrannan–Lahden teknillinen yliopisto LUT. Viitattu 15.10.2025 https://lutpub.lut.fi/bitstream/handle/10024/167273/diplomityo_koskenkorva_sari.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Kotter, J. P. 1996. Muutos vaatii johtajuutta. Suom. Maarit Tillmann. Helsinki: Rastor. (Englanninkielinen alkuteos 1996.)

Kraiger, K. & Ford, J.K. 2021. The Science of Workplace Instruction: Learning and Development Applied to Work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 8, 45–72. Viitattu 2.11.2025 https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012420-060109.

Kupiainen, M. & Leppänen, A. 2009. Ammatillinen osaaminen luovassa tietotyössä: esimerkkinä tv-toimitus. Työelämän tutkimus, 3, 193–204. Viitattu 17.10.2024 https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/87447/46348?acceptCookies=1.

Kupias, P., Pirinen, J. & Peltola, R. 2014. Esimies osaamisen kehittäjänä. Helsinki: SanomaPro.

Köykkä, K., Vähäsantanen, K. & Lemmetty, S. 2023. Esihenkilöiden tarinoita ammatillisen osaamisen johtamisesta hajautetuissa organisaatioissa: Intuitiolla mennään ja verkostoissa johdetaan. Aikuiskasvatus, 43(1), 26–41. https://doi.org/10.33336/aik.126075.

Labanauskaitė, D., Župerkienė, E., Kumpf, A., Šimanskienė, L., & Koller, S. M. 2021. Development of digital and entrepreneurial competences for the future labour market needs. Entrepreneurship and Sustainability Issues, 8(3), 565–581. Viitattu 19.10.2024 https://doi.org/10.9770/jesi.2021.8.3(35).

Lahtinen, J. 2025. Jatkuvan oppimisen ja työikäisten osaamisen päivittämisen merkitys yrityksille. Kvalitatiivinen tutkimus, tutkimusraportti 22.5.2025. Ennakointikamari. Viitattu 17.9.2025 https://helsinki.chamber.fi/wp-content/uploads/2025/05/ennakointikamari_jatkuvan-oppimisen-merkitys-yrityksille_tutkimusraportti_22.5.2025.pdf.

Lee, Y. & Chon, M. 2021. Transformational leadership and employee commu-nication behaviors: The role of communal and exchange relationship norms. Leadership & organization development journal, 42(1), 61–82. Viitattu 20.8.2025 https://doi.org/10.1108/LODJ-02-2020-0060.

Lemmetty, S. & Collin, K. 2022. Johdanto: Jatkuva oppiminen ja työelämä (aikuis)kasvatustieteellisessä viitekehyksessä. Teoksessa S. Lemmetty & K. Collin (toim.) Jatkuva oppiminen ja aikuispedagogiikka työssä. Jyväskylän yliopisto: SoPhi, 150, 7–21. Viitattu 15.10.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-9443-3.

Li, L. 2020. Education supply chain in the era of Industry 4.0. Systems Research and Behavioral Science, 37, 579–592. Viitattu 17.10.2024 https://doi.org/10.1002/sres.2702.

Malmelin, N. 2023. Avoimuus uudelle. Helsinki: Tammi.

McDonald, S. & Foster, R. A. 2013. The use of Johnson’s Cultural Web to improve understanding of organisational culture: A critical review. International journal of management, 30(4), 340–354. Viitattu 22.3.2025 https://www.proquest.com/scholarly-journals/use-johnsons-cultural-web-improve-understanding/docview/1450040118/se-2.

Men, L. R. 2021. Evolving research and practices in internal communication. Teoksessa L. R. Men & A. Tkalac Vercic Current Trends and Issues in Internal Communication: Theory and Practice, Palgrave Macmillan, 1–18. Viitattu 31.8.2025 https://www.researchgate.net/publication/355478172_Evolving_research_and_practices_in_internal_communication.

Moisalo, V. 2010. Arjen johtaminen. Käytännön esimiestyötä. Vantaa: Infor Oy.

Mäkimurto-Koivumaa, S. 2019. NIH-ilmiö, osaamisen johtaminen ja työhyvinvointi. Lapin ammattikorkeakoulu. Viitattu 19.10.2024 www.urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2019103020384.

Nummi, P. 2018. Fasilitoivan johtamisen käsikirja: 9 avainhetkeä. Helsinki: Alma Talent.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Opetushallitus 2025. Mitä on jatkuva oppiminen? Viitattu 25.8.2025 https://www.oph.fi/fi/teemat-ja-kehittaminen/mita-jatkuva-oppiminen.

Opetus- ja kulttuuriministeriö 2023. Yhdessä jatkuvaa oppimista uudistamassa. Jatkuvan oppimisen uudistus – hankkeen loppuraportti. Valtioneuvoston julkaisuja 2023:11. Viitattu 14.10.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-383-950-2.

O’Reilly, C., Cao, X. & Sull, D. 2025. CEO Personality: The Cornerstone of Organizational Culture? Group & organization management, 50(1), 82–118. Viitattu 27.3.2025 https://doi.org/10.1177/10596011231176591.

Owusu-Agyeman, Y. 2024. How lifelong learning shapes the professional development of staff in higher education institutions. 1(2), 134–150. Emerald Publishing Limited. Viitattu 2.11.2025 https://doi.org/10.1108/QEA-01-2024-0013.

Palomäki, R. & Hyyryläinen, E. 2022. Digitaalisen transformaation organisaatiokulttuurinen perusta: Tarkastelussa Kela. Hallinnon Tutkimus, 41(2), 149–165. Viitattu 27.3.2025 https://doi.org/10.37450/ht.107285.

Pinolehto, M. 2025. Osallistavat menetelmät yhteiskehittämisen mahdollistajina. Innokylä 16.6.2025. Viitattu 18.9.2025 https://www.innokyla.fi/fi/toimintamalli/osallistavat-menetelmat-yhteiskehittamisen-mahdollistajina.

Piskonen, E. & Syrman, S. 2024. Viestinnän palvelumuotoilu. Helsinki: Alma Insights.

Puusa, A & Ala-Kortesmaa, S. 2019. Vuorovaikutukselliset työyhteisötaidot asiantuntijatyössä. Työelämän tutkimus, 17(3), 187–201. Viitattu 17.8.2025 https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/87125/46056.

Puusa, A. & Juuti, P. 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus.

Redocap Oy. 2023. Nykytila-analyysin lähtökohta ja toteutusmallit. Viitattu 17.09.2025 https://redocap.fi/nykytila-analyysi/.

Rizzo, F. & Deserti, A. 2022. Assessing Co-creation in Relation to Context for RRI Operationalisation. Teoksessa A Deserti, M Real & F Schmittinger (toim.) Co-creation for Responsible Research and Innovation: Experimenting with Design Methods and Tools. Viitattu 7.2.2025 https://doi.org/10.1007/978-3-030-78733-2.

Rocha, F. L. R., Gaioli, C. C. L. D. O., Camelo, S. H. H., Mininel, V. A. & Vegro, T. C. 2016. Organizational culture of a psychiatric hospital and resilience of nursing workers. Revista brasileira de enfermagem, 69, 817–824. Viitattu 27.3.2025 https://doi.org/10.1590/0034-7167.2016690501.

Ruohonen, S. 2021. Triangulaatio. Muotoilu.info 9.9.2021. Viitattu 25.8.2025 https://www.muotoilu.info/index.php/tutkiva-muotoilu/menetelmat/triangulaatio/.

Ruohotie, P. 2002. Oppiminen ja ammatillinen kasvu. 2. painos. Helsinki: WSOY.

Ryky, P. 2022. Oppimisen johtaminen. Teoreettinen katsaus klassikoihin ja uudempiin malleihin. Helsinki: TYÖ2030 – Työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelma & Työterveyslaitos. Viitattu 20.11.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-032-4.

Shah, A. P., Walker, K. A., Hawick, L., Walker, K. G. & Cleland, J. 2023. Scratching beneath the surface: How organisational culture influences curricular reform. Medical education, 57(7), 668–678. Viitattu 6.4.2025 https://doi.org/10.1111/medu.14994.

Schein, E. H. 2017. Organizational culture and leadership. 5. painos. Newark: Wiley.

Schwegmann, A. & Laske, M. 2003. As-is Modeling and Process Analysis. Teoksessa J. Becker, M. Kugeler & M. Rosemann (toim.) Process Management. Berlin: Springer, 107–133. Viitattu 17.09.2025 https://doi.org/10.1007/978-3-540-24798-2_5.

Siirilä, J., Mäki, K. & Kinnari, H. 2021. Jatkuva oppiminen oppilaitosten ulkopuolella – yhteisiä tulkintoja ja merkityksiä rakentamassa. Ammattikasvatuksen aikakauskirja, 23(2), 65–82. Viitattu 16.10.2024 https://journal.fi/akakk/article/view/109879/65017.

Sivunen, A. & Laitinen K. 2020. Teoksessa Mikkola, L. & Valo, M. 2020. Workplace Communication. New York: Routledge, Taylor & Francis Group.

Suomalainen asiasanasto ja ontologiapalvelu (Finto) 2025. YSO – Yleinen suomalainen ontologia: ammatillinen kehitys. Viitattu 24.8.2025 https://finto.fi/yso/fi/page/p13158.

Talvio, M. 2017. Toimiva vuorovaikutus. Jyväskylä: PS-Kustannus.

Tevere 2022. Aivoriihi. Viitattu 8.2.2025  https://tevere.fi/aivoriihi/.

Tiainen, I. 2024. Digitaidot ovat tulevaisuuden osaamistarpeita. LAB Univercity of Applied Sciences 6.3.2024. Viitattu 31.3.2025 https://blogit.lab.fi/labfocus/digitaidot-ovat-tulevaisuuden-osaamistarpeita/.

Tietoarkisto 2025. Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tutkimuksen kulku. Viitattu 24.8.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-prosessi/tutkimuksen-kulku/.

Tkalac Verčič, A. 2021. The impact of employee engagement, organisational support and employer branding on internal communication satisfaction. Public Relations Review, 47(1), 1–7. Viitattu 6.4.2025 https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2021.102009.

Tkalac Verčič, A., Verčič, D., Čož, S. & Špoljarić, A. 2024. A systematic review of digital internal communication. Public Relations Review, 50(1), 1–10. Viitattu 6.4.2025 https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2023.102400.

Toivanen, M., Leppänen, A. & Kovalainen, A. 2012. Osaamisen kehittäminen työorganisaatiossa. Työelämän tutkimus (Verkkoaineisto), 10(1). Viitattu 16.10.2024 https://journal.fi/tyoelamantutkimus.

Tourunen, A. 2025. Joustava ja ketterä hybridityöpaja – näin onnistut työpajan fasilitoinnissa. Männikkömetsä Oy. Viitattu 24.8.2025 https://www.mannikkometsa.fi/kapyja-blogi/joustava-ja-kettera-hybridityopaja-nain-onnistut-tyopajan-fasilitoinnissa.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK) 2024. Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK). Viitattu 11.4.2025 https://tenk.fi/fi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk.  

Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Helsinki: Talentum Media Oy.

Valli, R., & Aaltola, J. 2015. Ikkunoita Tutkimusmetodeihin: 1, Metodin Valinta Ja Aineistonkeruu: Virikkeitä Aloittelevalle Tutkijalle. 4.painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Valtioneuvoston selonteko: Suomen digitaalinen kompassi 2022. Valtioneuvosto julkaisuja 2022:65. Viitattu 17.9.2025 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/164429/VN_2022_65.pdf?sequence=1&isAll owed=y.

Viitala, R. 2008. Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön. 3. painos. Helsinki: Inforviestintä Oy.

Viitala, R. 2013. Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. 4. painos. Helsinki: Edita.

Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen: keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita Publishing Oy.

Vilkka, H. & Mankki, V. 2024. Johdatus monimenetelmätutkimukseen. Jyväskylä: Santalahti-kustannus.

Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. 6. painos. Jyväskylä: Santalahti-kustannus.

Väätäinen, H. & Vakkala, H. 2023. Sosiaalinen pääoma ja vuorovaikutus kunnissa virtuaalisen johtamisen kontekstissa. Focus Localis, 51(1), 49–69. Viitattu 21.8.2025 https://journal.fi/focuslocalis/article/view/120256/76889.

Wallo, A., Lundqvist, D. & Coetzer, A. 2024. Learning-Oriented Leadership in Organizations: An Integrative Review of Qualitative Studies. Human Resource Development Review, 23(2), 230-275. Viitattu 23.08.2025 https://doi.org/10.1177/15344843241239723.

Wenström, S. 2020. Positiivinen johtaminen. Johdan paremmin opetus- ja kasvatusalalla. Jyväskylä: PS-kustannus.

Wright, M. 2009. Gower Handbook of Internal Communication. 2. painos. New York: Routledge.

Zerfass, A. & Link, J. 2024. Business models for communication departments: A comprehensive approach to analyzing, explaining and innovating communication management in organizations. Journal of communication management, 28(3), 384–403. Viitattu 27.10.2025 https://doi.org/10.1108/JCOM02-2023-0027.

---

Digitaalisen asiakaskohtaamisen kehittäminen työllisyyspalveluissa

Annemari Ahoste ja Saana Leppänen

Johdanto

Aiheena työllisyyspalvelut on ajankohtainen ja tärkeä, sillä työllisyystilanne on Suomessa haastava. Heinäkuussa 2025 työttömyysaste 15–74-vuotiailla oli 9,6 %, mikä on 2,3 %: enemmän kuin heinäkuun 2023 vastaava luku.7,3 % (Tilastokeskus 2025).  Tilanne vaatii uudenlaisia toimintaratkaisuja, kuten lainsäädäntöä (Lähteelä, Heikkilä ja Korhonen 2025).

Toukokuussa 2022 Suomessa otettiin käyttöön Pohjoismainen työvoimapalvelumalli. Mallin pääajatuksena on aktivoida työnhakijaa työnhaussa ja tarjota entistä enemmän tukea työnhakuun uudenlaisen työnhaunprosessin avulla (Laki julkisesta työvoima- ja yrityspalvelusta 2012/916 §2:6). Vuoden 2025 alussa työllisyyspalvelut siirtyivät valtiolta kuntien hoidettaviksi.  Uudistuksen tavoitteena on ollut lisätä työllisyyspalvelujen tuottavuutta, saatavuutta ja vaikuttavuutta sekä paikallisen elinkeinoelämän nopeastikin muuttuvien tarpeiden huomioimista. Tämän toivotaan vaikuttavan positiivisesti kuntien työllisyystilanteeseen sekä vastaa van tulevaisuuden työelämän haasteisiin. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2023.)   Kuntien toiminnan kehittämiseksi luotu rahoitusmalli aiheutti haastavan tilanteen kuntien saadessa hoitaakseen enemmän asiakkaita pienemmällä rahoituksella (Kaukonen 2024). Tämä lisäsi tarvetta kehittää organisaatiota, toimintaa ja palveluita entistä tehokkaammiksi ja joustavammiksi.

Suomi on siirtymässä digitaaliseen viranomaisasiointiin, ja lainsäädäntöön on tulossa muutoksia. Pääministeri Petteri Orpon hallitusohjelmaan on kirjattu tavoite siirtyä ensisijaisesti digitaalisiin viranomaisviesteihin (Valtioneuvosto 2023.). Alustavan arvion mukaan ensisijaisesti digitaalisiin viranomaisviesteihin siirryttäisiin vuoden 2026 alussa (Digi- ja väestötietovirasto 2024). Tämän vuoksi työllisyysasiantuntijan pitää osata toimia erityisesti digitaalisissa ympäristöissä.

Edellä mainitut toimintaympäristön muutokset korostavat asiakkaan ja asiantuntijan suhdetta ja siten asiantuntijan vuorovaikutusosaamisen merkitystä. Työelämäpalvelujen asiantuntijaksi ei ole olemassa valmista koulutusta, vaan osaaminen kehittyy vähitellen työuran aikana. Uudet työllisyysasiantuntijat kehittävät oman tapansa asiakkaan kohtaamiseen hyödyntäen kokemustaan ja tietovarantoaan (Mönkkönen 2018).

Idea opinnäytetyön aiheesta syntyi ajatuksesta kehittää toimeksiantajan, Etelä-Kymenlaakson työelämäpalveluissa työskentelevien työllisyysasiantuntijoiden osaamista vastaamaan muuttuvan toimintaympäristön vaatimuksia. Työn tavoitteeksi asetettiin sellaisen selkeän toimintamallin luominen, jonka avulla asiantuntijoiden digitaalisessa asiakaskohtaamisessa tarvittavia taitoja voidaan kehittää. Opinnäytetyö rajattiin koskemaan asiantuntijoita, jotka palvelevat työnhakijoita työnhakuprosessin alkuvaiheessa. Alkuvaiheen intensiivijakson on todettu parantavan työnhakijan motivaatiota, estävän työttömyyden pitkittymistä sekä vastaavan paremmin työmarkkinoiden tarpeisiin (Blomgren, Saikku & Partanen 2025, 7-13).  

Etelä-Kymenlaakson työelämäpalvelujen organisaatio ja työnhakuprosessi esitetään seuraavassa luvussa. Aihetta jalostettiin keskusteluissa toimeksiantajan kanssa todellisten digitaalisen asiakaskohtaamisten ongelmakohtien noustessa esiin aineistonhankinnan aikana.

Tämän opinnäytetyön suunnitelman laatimisessa tekijät ovat käyttäneet tekoälytyökaluja, ChatGPT:n versiota 5 työn rakenteen ideointiin ja tutkimusmenetelmien kartoittamiseen sekä Keenious tietokantaa tiedonhakuun.

Työllisyyspalveluiden alkupalvelut-yksikkö

Vuoden 2025 alusta lähtien Etelä-Kymenlaakson työllisyysalueeseen kuuluvat Kotkan ja Haminan kaupungit sekä Pyhtään, Virojoen ja Miehikkälän kunnat. Työllisyyspalveluista vastaa Etelä-Kymenlaakson työelämäpalvelut ja vastuukuntana toimii Kotka. Etelä-Kymenlaakson työelämäpalvelujen organisaatio ja palveluprosessi on rakennettu siten, että työnhakija-asiakkaiden asiakaspalvelua työnhaun alkuun sijoittuvan intensiivijakson ajan hoitavat Alkupalvelut- ryhmän työllisyysasiantuntijat. Kehittämistyö kohdistuu tähän intensiivijaksoon. (Kotkan kaupunki 2025.)

Alkupalvelut-yksikössä työskentelee 14 samansisältöistä henkilöasiakastyötä tekevää asiantuntijaa sekä kaksi liikkuvaa asiantuntijaa, joiden tehtävänä on omien vastuidensa lisäksi toimia muiden asiantuntijoiden sijaisina äkillisten poissaolojen yhteydessä (Kotkan kaupunki). Palvelulupauksen mukaisesti ensimmäinen tapaaminen, useimmiten alkuhaastattelu, järjestetään kasvokkain noin viiden päivän kuluessa asiakkaan ilmoittauduttua työnhakijaksi. Seuraavat tapaamiset toteutetaan yksilöllisesti asiakkaan tilanteen mukaan kasvokkain, puhelimitse tai etäyhteydellä kolmen kuukauden aikana. Palvelu perustuu asiakkaan ja hänen vastuuasiantuntijansa luottamukselliseen yhteistyösuhteeseen. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2020, 21–22).

Työnhakuprosessin alussa tarjottavalla lisätuella pyritään jo aikaisessa vaiheessa selvittämään asiakkaan työllistymispolku tai hänen tilanteeseensa sopiva muu ratkaisu sekä ehkäisemään pitkäaikaistyöttömyyttä tarjoamalla asiakkaalle sopivia palveluja (Etelä-Kymenlaakson työelämäpalvelut, 2025). Asiakkaan kanssa ollaan vuorovaikutuksessa pääosin kasvokkain, puhelimitse ja digitaalisen etäyhteyden, kuten Zoom- tai Teams-palvelun välityksellä. Työllisyyspalveluja ennen vuoden 2025 alun muutosta tuottaneissa TE-toimistoissa on vallinnut vahva puhelinkulttuuri (Valtiontalouden tarkastusvirasto 2023, 17).

Etelä-Kymenlaakson työllisyyspalveluiden uusien asiantuntijoiden perehdytyssuunnitelman mukaan viiden viikon perehdytysjakson aikana on varattu viisi tuntia aikaa asiakkaan kohtaamisen ja ohjauksen oppimiseen (Etelä-Kymenlaakson työelämäpalvelut 2025). Perehdytysohjelmaan kuuluu myös vieriperehdytystä, mikä tarkoittaa kokeneemman asiantuntijan työnteon seuraamista. (Etelä-Kymenlaakson työelämäpalvelut 2025). Cupach ym. (2010, 31) mukaan omaa vuorovaikutusta voi kehittää omien kokemustensa ja niiden seurauksien tarkastelun kautta. Vieriperehdytys onkin ajoitettu perehdytysohjelman loppuajalle, jolloin tietoperusta on jo opiskeltu.

Kehittämistehtävä, tavoite ja tutkimuskysymykset

Tämän opinnäytetyön tarkoitus on kehittää Etelä-Kymenlaakson työelämäpalvelujen asiantuntijoiden osaamista muuttuneessa tilanteessa ja digitaalisessa ympäristössä. Työn tavoitteena on luoda selkeä toimintamalli, joka tukee asiantuntijoiden taitojen kehittämistä digitaalisessa asiakaskohtaamisessa. Ensin kartoitetaan asiantuntijoiden oma kokemus heidän nykyisestä osaamisestaan sekä mahdollisista kehittämiskohteista. Lopputuloksena laaditaan tiekartta, joka sisältää konkreettiset toimenpide-ehdotukset osaamisen kehittämiseksi sekä asiantuntijoiden tukemiseksi digitaalisessa asiakaskohtaamisessa.

Tutkimuskysymyksinä ovat, miten työllisyysasiantuntijoiden digitaalisen vuorovaikutuksen osaamista voidaan kehittää toimintaympäristön jatkuvasti kehittyessä ja mitkä ovat ongelmakohdat, joissa työllisyysasiantuntijat kokevat tarvitsevansa lisäosaamista? Lisäkysymyksenä esitetään, mitkä ovat suurimpia esteitä toimintamallin jalkauttamiselle.

Tämän opinnäytetyön tietoperusta rakentuu osaamisen kehittämiseen digitaalisessa toimintaympäristössä. Osaamisen johtaminen ja kehittäminen kuvaa strategista näkökulmaa osaamisen kehittämiseen. Osaamisen kehittäminen vaatii oppimista ja organisaation kehittymistä. Työllisyysasiantuntijat kerryttävät työssään asiakasymmärrystä digitaalisessa ympäristössä toimimiseen ja tämä on merkittävää asiakasta palvelevien toimintamallien kehittämisen kannalta. Digitaalinen vuorovaikutus muuttaa asiakastyön dynamiikkaa ja sen kehittäminen parantaa kykyä hyödyntää digitaalisia kanavia asiakaslähtöisesti.

Kohti uutta ja onnistunutta digitaalista toimintamallia

Osaamisen johtaminen ja kehittäminen digitaalisessa ympäristössä

Hammaren, Pölkin & Kansteen (2023, 2055) mukaan digitaalisessa osaamisessa ja sen johtamisessa keskeistä ovat resurssit, käytäntöjen luominen, digiosaamisen johtaminen, sukupolvien välinen oppiminen, myönteisen digitaalisen ilmapiirin luominen sekä digiosaamisen jakamisen edistäminen. Digitaalisen osaamisen johtamisessa tapahtuu teknisten taitojen kehittämisen lisäksi myös organisaatiokulttuurin sekä vuorovaikutuksen kehitystä.

Digitaalisen osaamisen johtaminen ei ole yksinkertaista, kun jo valmiiksi laajaan johtajan osaamispalettiin tulisi lisätä uusia ominaisuuksia. Digitaalista osaamista edistävien johtajien tulisi olla itse digikyvykkäitä, kykeneviä johtamaan toimintamallin muutosta sekä tunnistamaan ja ehkäisemään osaamisen esteitä, kuten esimerkiksi kiirettä ja epävarmuutta (Hammaren, Pölkki & Kanste 2023, 2059; op ´t Roodt, Bracht, van Dick, Hernandez & Alina 2024, 181–182).

Oppiminen ja organisaation kehittyminen

Oppimisen johtaminen keskittyy oppimisprosessin onnistumiseen ja uuden oppimiseen (Ryky 2022, 9). Organisaatioiden tulisikin panostaa erityisesti työntekijöiden oppimisen tukemiseen. Lizier & Reich (2020) toteavat, että monissa organisaatioissa on ongelmia tunnistaa, kuinka työssä oppiminen käytännössä tapahtuu. Tämä aiheuttaa oppimisvajeen, jonka seurauksena työntekijöiden täysimääräinen potentiaali jää käyttämättä. Oppimisprosessissa tärkeää on kokemusten reflektointi ja toinen toisilta oppimisessa dialogisuus. (Kupias, Peltola & Pirinen 2014.)

Ryky (2022, 41–42) esittää, että erilaiset oppimisen johtamisen mallit nivoutuvat kuitenkin jossain määrin yhteen tavoitteen tai kohteen kautta. Kun saman asian parissa työskennellään, siitä syntyy yhteinen käsitys tai ymmärrys. Vaikka oppimista tulee johtaa, jotta se tapahtuisi hallitusti ja tehokkaasti, on se silti yksilön prosessi, johon vaikuttavat hänen omat näkemyksensä. Tämän vuoksi on merkittävää strategisesti ohjata niitä asioita, joihin yhteinen kehittäminen keskittyy, jotta oppiminen tukisi sekä organisaation tavoitteita että yksilön henkilökohtaista kehittymistä.

Asiakasymmärrys työelämäpalvelun digitaalisessa ympäristössä

Asiakasymmärrys tarkoittaa organisaation ymmärrystä siitä, mitä sen asiakkaat haluavat mukaan lukien motivaation, kiinnostuksen, uskollisuuden, mielialan ja ostoinnostuksen (Saramies & Törnroos 2021, 37). Toiminnassa keskitytään asiakkaan kokemaan arvoon ja tälle merkityksellisiin asioihin palvelua käytettäessä. Asiakas nostetaan toiminnan keskiöön. (Saarijärvi, 2018.)

Julkiset palvelut ovat oma kokonaisuutensa palveluliiketoiminnassa. Joissakin tapauksissa, kuten työllisyyspalveluissa, asiakkaalla ei ole lakisääteisyyden vuoksi edes mahdollisuutta olla käyttämättä tuota ”palvelua”, jos tavoitteena on esimerkiksi hakea työttömyysetuutta. Voidaan ajatella, että kyseessä on pakotettu palvelu tai viranomaistoiminta eikä palvelu lainkaan (Rannisto 2014, 36).

Toimintaympäristö koostuu fyysisestä rakennetusta ympäristöstä, jolloin käytetään käsitettä esteettömyys, sekä viestinnästä ja digitaalisesta verkkoympäristöstä, jolloin puhutaan saavutettavuudesta. Ympäristöstä tekee esteettömän se, kun se on toimiva ja turvallinen kaikille käyttäjille. Palvelu on saavutettavaa silloin, kun viestintä ja palvelu on kaikille helposti lähestyttävää. (Kuntaliitto 2017.) Kunta-alan asiakaskunta käsittää erilaisia ihmisiä, joiden ikä, kulttuuritausta ja liikunta- tai toimintakyky vaihtelevat. Kaikille yksilöille tulee järjestää heille sopiva asiointitapa.

Työllisyyspalvelujen asiantuntijan ja työnhakija-asiakkaan suhde muodostuu pitkäaikaisessa vuorovaikutussuhteessa. Kyseessä on professionaalinen vuorovaikutussuhde, jossa suhteen toinen osapuoli on oman alansa asiantuntija ja siten asiantuntijasuhteessa toiseen osapuoleen. Professionaaliseen suhteeseen tuottaa jännitteitä siihen liittyvä valta-asetelma ja sen mukanaan tuomat institutionaaliset tavoitteet. (Gerlander & Isotalus 2010.) Opinnäytetyön kannalta asiakkaan ja asiantuntijan suhteessa keskeistä on asiantuntijan vuorovaikutusosaaminen.

Digitaalinen vuorovaikutus

Asiakkaan asettaminen huomion keskipisteeksi parantaa jokaisen organisaation asiakasymmärryksen tilaa. Jotta digitalisaatiolla voidaan saada aikaan kustannus- ja tehokkuushyötyjä, asiakasymmärryksen tulee olla syvällistä.  Asiakaspalvelijoiden pitää tunnistaa asiakkaiden tarpeet ja se, milloin on kannattavaa käyttää digitaalisia kanavia. Joidenkin arvioiden mukaan noin 50–85 % asiakaskohtaamisista on digitaalisia. (Korkiakoski 2023, 21–23.)

Asiakaspalvelijan vuorovaikutusosaamisen tietokomponentti koostuu hänen tiedoistaan, taidoistaan ja motivaatiostaan. Hyvään asiakaskohtaamiseen tarvitaan yhteinen kieli, jota molempien osapuolten on mahdollista ymmärtää. Myös tilanteessa pätevien sääntöjen tulisi olla kaikkien tiedossa. (Spitzberg 2013, 130–131.) Dialogin edellytyksenä on, että osallistujat ovat tilanteessa tasa-arvoisia, jolloin tilanteessa ylempänä itseään pitävät kuuntelevat ja alempana itseään pitävät uskaltavat puhua, jolloin syntyy luottamus. (Holm, R. Poutanen, P. & Ståhle, P. 2018.)

Digitaalisessa vuorovaikutuksessa tarvitaan samanlaisia taitoja kuin perinteisessä vuorovaikutuksessakin. Vuorovaikutuksen teknologiavälitteisyys on kuitenkin huomioitava, jotta asiat tulevat ymmärretyksi. Tällainen keino voi olla kiinnostuksen ja kuuntelemisen osoittaminen kysymysten avulla. (Isotalus 2020.)

Kehittämistyön kulku, aineiston keruu ja analysointi

Tämä opinnäytetyö toteutettiin toimintatutkimuksena, jonka luonteeseen kuuluu, että kohderyhmän osaamista kehitetään jo tutkimusprosessin aikana (Heikkinen, Kaukko & Salo 2023, luku ”Mitä on toimintatutkimus ja miten sitä tehdään?”). Tässä opinnäytetyössä työllisyysasiantuntijat osallistettiin yhteiskehittämiseen palvelumuotoilun menetelmien avulla. Näin kohderyhmän osaamista kehitettiin jo työpajatyöskentelyn aikana. Julkisella sektorilla tarvitaan käyttäjälähtöistä kehittämistyötä käyttäjien ongelmien ratkaisemiseen ja ennaltaehkäisemiseen (Miettinen 2019, 109).

Palvelumuotoilu valittiin lähestymistavaksi, sillä se tarjoaa selkeän prosessin ja monipuolisia työkaluja palveluiden kehittämiseen. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 71–73; Miettinen 2011, 26–30.) Palvelumuotoilun periaatteet ihmiskeskeisyys, yhteiskehittäminen, iteratiivisuus, systeemiajattelu, palvelupolkuajattelu sekä monialaisuus sopivat tällaiseen osaamisen kehittämiseen, jonka tavoite on parantaa vuorovaikutusta. Palvelumuotoilu keskittyy siihen, että asiakasymmärrys ja käyttäjän tarpeet asetetaan suunnittelun keskiöön. Kehittäminen tehdään yhteistyössä asiakkaan ja muiden sidosryhmien kanssa, jotta tekemällä prototyyppejä, iteroimalla, prosessi kehittyy jatkuvasti.  (Lee ym. 2023, 3148–3152.)

Asiantuntijoiden digitaalisen vuorovaikutusosaamisen nykytilanteen kartoitukseen käytettiin kyselyä. Kysely valittiin yhdeksi aineistonhankintamenetelmäksi, koska sillä saatiin kontaktoitua kaikki monipaikkaista ja itsenäistä asiantuntijatyötä tekevät kohderyhmään kuuluvat henkilöt riittävän nopeasti opinnäytetyön aikataulun kannalta. Tämän lisäksi kohderyhmän osallistuminen kehittämistyöhön haluttiin tehdä mahdollisimman helpoksi. Kyselyn vastauksista saatiin nostettua etukäteen toistuvia teemoja yhteiskehittämisen työpajaan, jolloin työpajatyöskentelyä voitiin tehostaa.  

Kyselyssä saatu aineisto oli valmiiksi helposti käsiteltävässä muodossa. Verrattuna haastatteluun, sähköinen kyselylomake vähentää kerätyn aineiston litteroinnissa tapahtuvaa virhettä, jolloin kerätystä aineistosta tulee luotettavampi. Kyselyyn tulee olla mahdollisimman helppo vastata ja sen tulee toimia monilla alustoilla. Sähköinen kysely koostui 13 kysymyksestä, jotka suunniteltiin mahdollisimman helposti vastattaviksi. Kyselyyn vastaaminen vei noin 10 minuuttia. (Valli 2018, luku ”Sähköinen kyselylomake ja sosiaalinen media aineistonkeruussa”). Kysymykset löytyvät liitteestä 1.

Yhteiskehittäminen valikoitui käytettäväksi menetelmäksi, sillä sen avulla voidaan tuoda esille kohderyhmän kokemuksia, ja osallistaa heidät mukaan kehittämiseen. (Tervo & Laajanen 2022, 26.) Keskusteltaessa toimeksiantajan kanssa valinta vahvistui, sillä menetelmää oli käytetty aikaisemmissa TE-palvelujen kehitystöissä ja kokemukset olivat hyvät. Aikaisempien kokemusten vuoksi menetelmää ei ollut tarve kuvata osallistujille, joten myös aikaa säästyi.

TAM-mallin (Technology Acceptance Model) ydinajatus on, että käyttäjän aikomus ottaa uusi teknologia käyttöön muodostuu kahden keskeisen tekijän kautta: kuinka hyödylliseksi (perceived usefulness) ja kuinka helppokäyttöiseksi (perceived ease of use) teknologia koetaan. Koettu hyödyllisyys tarkoittaa käyttäjän käsitystä parantaako teknologia hänen suoriutumistaan työssään tai arjessaan. Koettu helppokäyttöisyys osoittaa, kuinka vaivatonta ja yksinkertaista teknologian käyttäjä kokee teknologian olevan. TAM-malli olettaa, että jos teknologia parantaa joko tehokkuutta tai suorituskykyä ja sen käyttö koetaan helpoksi, hyväksymisaste kasvaa (Hassan ym. 2023, 132).  Malli huomioi sen, kuinka helppokäyttöisyys ja hyödyllisyys ohjaavat uusien teknologioiden jalkautumista aktiiviseen käyttöön sekä sen, tukevatko ne palveluprosessin sujuvuutta. Näiden lisäksi huomioitiin organisaation tuen, koulutuksen ja sosiaalisen ympäristön vaikutukset teknologian hyväksymiseen.

Aineiston laadullinen analysointi toteutettiin sisällönanalyysin avulla, jolloin voitiin selvittää toistuvia teemoja ja tunnistaa vuorovaikutuskäytäntöjä. (Ojasalo, K., Moilanen, T., Ritalahti J. 2015, 110–111.). Sisällönanalyysin avulla analysoitiin opinnäytetyöntekijöiden valitsemat, aineiston kirjallisesta osuudesta esiin nousevat teemat.

Tiekartta on visuaalinen tai graafinen kuvaus erilaisten innovaatioiden kehittymisestä suhteessa aikaan. Tiekartassa on lähtöpiste sekä jonkinlainen päätepiste. Tiekartassa voi olla erilaisia kerroksia ja näkökulmia sen mukaan, mitä varten se on laadittu. Työkalu ottaa huomioon nykyhetken lisäksi sekä lyhyen että pitkän aikavälin tavoitteet (Ahlqvist 2022, 370–376). Tässä opinnäytetyössä kehitetty tiekartta on suunniteltu edellä esitetyn mukaisesti, mutta tiekartan käyttöä on ajateltu joustavaksi, jokaisen työllisyysasiantuntijan osaamisen ja osaamisen tarpeiden mukaiseksi.

Tiekartoittamisen prosessiin kuuluvat erilaiset kokoukset ja työpajat, joissa eri toiminnot etsivät yhdessä ratkaisuja mahdollisiin solmu- tai ongelmakohtiin (Amati, Motta & Vecchiato 2020, 463). Tiekartta valittiin uuden toimintamallin esittämismuodoksi, sillä sen muoto ei ole määritetty ja sitä voi hyödyntää laajasti erilaista teknologioiden ja tuotteiden kehittämiseen Tiekartassa on selkeä lähtöpiste ja päämäärä, ja sillä voi muodostaa toimintasuunnitelman, jolla toivottuun lopputulokseen on mahdollista päästä.

Kehittämistyön kulku

Kehittämistyön käynnistämiseen vaikutti meneillään oleva toimeksiantajan muutostilanne, organisaation muodostuminen ja toimintaprosessien selkiyttäminen. Kesäkuussa luovuttiin vanhasta, valtion aikana käytössä olleesta rakennuksesta. Uuteen toimitilaan muuton yhteydessä koko vastuualueen palvelut keskitettiin pääosin saman katon alle. Tämä vaikutti aikataulun suunnitteluun.

Kehittämistyö toteutettiin tuplatimanttimallin mukaisesti. Tuplatimanttimalli on Design Councilin kehittämä, palvelumuotoilussa usein hyödynnetty suunnitteluprosessi, jonka avulla voidaan tavoitella merkittävää ja pitkäkestoista positiivista muutosta valittuun kehityskohteeseen. Malli sisältää keskeiset suunnittelun periaatteet ja suunnittelumenetelmät. (Design Council 2019.)

Kehittämistyö käynnistettiin kesäkuussa vaiheella ”Tutki”. Kesäkuussa lähetettiin Forms-kysely sähköpostilla Alkupalvelut-ryhmän henkilöasiakastyötä tekeville asiantuntijoille.  Kyselyllä kerättiin ymmärrystä tilanteesta ja asiakkaiden tarpeista.

Toisessa vaiheessa (”Tarkenna”) tekijät tutustuivat saatuun aineistoon kokonaisuutena saadakseen yleiskuvan siitä, mitä asioita työllisyysasiantuntijat nostivat esiin aiheen eri teemoista. Sanallisia vastauksia analysoitiin sisällönanalyysin keinoin pelkistämällä vastausten olennaiset sisällöt, jonka jälkeen pelkistetyt ilmaukset luokiteltiin teemoiksi (Puusa & Juuti 2020, luku ”9. Näkökulmia laadullisen aineiston analysointiin”) huomioiden TAM-mallin mukaiset koettu hyödyllisyys sekä koettu helppokäyttöisyys.

Kolmannessa vaiheessa (”Kehitä”) pidettiin yhteiskehittämisen työpaja, jonka aikana hyödynnettiin ideariihtä ja keskustelua eri teemoista. Työpajan rakenne esitellään kohdassa Työpajan suunnittelu.

Neljännessä vaiheessa (“Toteuta”) opinnäytetyöntekijät muodostivat kehittämistyön tuotoksista tiekartan, joka asetettiin viikon ajaksi koko kohderyhmän kommentoitavaksi. Tiekartta on kehittämistyön tuloksena tuotettu ratkaisu, ja toimeksiantaja päättää sen mahdollisesta hyödyntämisestä.

Kyselyn toteutus ja rakenne

Kyselyn saateviestissä taustoitettiin tutkimuksen tavoitteita ja ilmoitettiin alustava aikataulu kyselyn toteutukselle sekä sitä seuraavalle yhteiskehittämisen työpajalle. Vastausaikaa annettiin kaksi viikkoa, ja muistutus lähetettiin viikon kuluttua. Kysely lähetettiin 14 asiantuntijalle, joista yhdeksän vastasi (vastausprosentti 56 %) kyselyyn.

Kysely oli jaoteltu kolmeen osioon, jotka olivat

• työkokemus
• motivaatio ja videopuheluiden käyttö
• digitaidot ja kehittämistarpeet.

Kyselyn analysointi ja keskeiset tulokset

Kyselytulosten analysoinnissa hyödynnettiin sovellettua teknologian hyväksymisen mallia (Technology Acceptance Model, TAM) ilman laajaa kvantitatiivista analyysia. Teknologian hyväksymisen mallia (Technology Acceptance Model, TAM) pidetään yleisimpänä mallina uusien innovaatioiden ja teknologioiden hyväksymisen ja käyttöönoton selvittämisessä erilaisissa organisaatioissa. Mallin kehitti F. D. Davis (1986) alun perin tietojärjestelmien käyttöönottotutkimukseen, mutta siitä on tullut suosittu viitekehys myös muilla aloilla. TAM-mallia on hyödynnetty julkisten palveluiden digitalisaation tutkimuksessa, kuten sähköisten asiointipalveluiden, etäpalveluiden ja digitaalisten vuorovaikutuskanavien käyttöönotossa (Sormunen, Pesonen, Toivio & Nissinen 2024, 96; Schorr 2023, 55). TAM-mallin avulla tässä opinnäytetyössä kerätystä aineistosta analysoitiin kokemuksia videopuhelujen toteuttamisesta ja videopuhelun toteuttamiseen käytetyn Teams-järjestelmän helppokäyttöisyyttä, työllisyysasiantuntijan asennetta, aiottua käyttäytymistä ja todellista järjestelmän käyttöä (Schorr 2023, 56). TAM-malli auttoi ymmärtämään, miksi työllisyysasiantuntijat hyväksyvät tai torjuvat teknologian hyödyntämistä digitaalisessa vuorovaikutuksessa.

Kyselyn työkokemus -osion tulokset osoittivat, että vastaajilla oli huomattavan pitkä työkokemus samoissa tai samankaltaisissa tehtävissä. Kolmen vuotta tai enemmän työkokemusta omaavilla vastaajilla arvioitiin olevan vahvaa kokemusta etätapaamisista erityisesti koronapandemian aikana, jolloin tapaamiset hoidettiin usein etäyhteyksien avulla.

Toisen osion, motivaatio ja videopuheluiden käyttö, tulosten mukaan yli puolet vastaajista (67 %) käytti videopuheluita asiakastapaamisissa, mutta vaihteluväli oli parista kerrasta kuukaudessa muutamaan kertaan puolessa vuodessa. Vastaajista 57 % ilmoitti olevansa motivoitunut käyttämään videopuheluita, sillä niillä nähtiin olevan vuorovaikutukseen liittyviä etuja perinteisiin puheluihin verrattuna. Sanallisissa vastauksissa korostui kuitenkin tarve lisätä teknistä osaamista videopuheluiden toteuttamiseksi.

Kolmannen osion, digitaidot ja kehittämistarpeet, vastauksista nousi esiin, että 60 % vastaajista koki tarvitsevansa lisäosaamista videopuheluiden toteuttamiseen. Vastaajilta kysyttiin myös, missä tilanteissa lisäosaaminen toisi heille itsevarmuutta asiakastyöhön. Vaihtoehtoina olivat puhelu, videopuhelu, sähköposti ja kaikki edellä mainitut tilanteet. Videopuhelut nousivat ensisijaiseksi kehittämistarpeeksi. Sanallisissa vastauksissa korostui tarve teknisen osaamisen kehittämiselle. Eräs vastaaja totesi: ”Teknistä osaamista olisi hyvä parantaa. Vuorovaikutus on keskeistä työssämme, mutta siihen ei tunnu olevan paljon valmennusta.” Toinen vastaaja ilmaisi huolensa saatavilla olevan avun vähäisyydestä:”Apua ei ole saatavilla paljon mistään, ainoastaan omien kollegojen kanssa keskustelusta olen saanut apua.”

Vastausten perusteella kehittämistarpeet luokiteltiin seuraaviin teemoihin:

Kehitettävä asia	Määrä
Koulutusmenetelmät	1
Digitaaliset taidot	8
Asiakasohjeistus	1
Asiakasvuorovaikutustaidot	2

Kyselyn lopussa kysyttiin vastaajan halukkuutta osallistua yhteiskehittämisen työpajaan, jossa jaetaan hyviä käytäntöjä ja rakennetaan yhteistä Digitaalisen vuorovaikutuksen tiekarttaa Etelä-Kymenlaakson Työelämäpalvelujen Alkupalveluille.

Johtopäätöksenä voidaan todeta, että asiantuntijoilla on suurin tarve kehittää teknisiä taitoja erityisesti digitaalisten videokeskustelujen toteuttamiseksi. Lisäksi osa vastaajista toi esiin asiakasvuorovaikutustaitojen kehittämistarpeen.

Työpajan toteutus ja rakenne

Työpajaan kutsuttiin kuusi kyselyssä mielenkiintonsa osoittanutta asiantuntijaa, joista yksi ei osallistunut sairastumisen vuoksi. Kutsussa esiteltiin työpajan kehittämistehtävä ja aihe. Työpajan alussa osallistujille annettiin henkilötietojen käsittelyn suostumuslomake hyväksyttäväksi.

Työpaja toteutettiin viihtyisissä tiloissa, jolloin oli helpompi luoda rento ilmapiiri. Työpajan seinille oli kiinnitetty asiakasprofiileja, kuten Nelli Nuori ja Ossi Osatyökykyinen. Asiakasprofiilien tehtävänä oli pitää asiakasnäkökulma mielessä sekä auttaa käsittelemään teemoja tietynlaisten asiakastyyppien kautta. Profiilit ovat olleet jossain muodossa käytössä saman työyhteisön aiemmissa kehittämistöissä.

Työpajassa käsiteltiin opinnäytetyön tekijöiden ennalta kyselyn analysoinnin perusteella valitsemia teemoja. Jokaiselle teemalle oli varattu 10 minuuttia aikaa, mutta aikataulusta voitiin tarvittaessa joustaa. Koko työpajan kesto oli 2 tuntia. Toinen opinnäytetyöntekijä toimi fasilitaattorina Teams-palvelun kautta videoyhteydellä ja toinen osallistui työpajaan paikan päällä järjestelijänä ja kirjurina.

Työpajan alussa esiteltiin sen tavoite. Kyselyn tuloksista kerrottiin visuaalisesti ja niistä keskusteltiin lyhyesti. Varsinainen ryhmätyöskentely aloitettiin tunnistamalla ongelmakohtia asiakaspersoonien avulla miettimällä, mikä haaste estää kohtaamasta asiakasta digitaalisesti. Ensin pohdittiin kaikkia asiakaspersoonia teknisten taitojen kautta ja sen jälkeen vuorovaikutustaitojen kautta.

Haasteiden kirjaamisen jälkeen ja osallistujat valitsivat niistä kolme mielestään tärkeintä. Ongelmakohdat käytiin läpi ja niistä keskusteltiin. Tämän jälkeen jokainen osallistuja ideoi itsenäisesti ratkaisuja tärkeimpinä pitämiinsä ongelmiin. Ideoita työstettiin myös muiden esittämien ideoiden pohjalta.

Jokainen osallistuja valitsi kolme mielestään lupaavinta ideaa. Viimeisenä keskusteltiin yhdessä eniten ääniä saaneista ideoista ja pohdittiin yhdessä, miten ne voitaisiin toteuttaa, mitä resursseja tarvitaan ja kuka voisi olla vastuussa?

Työpajan keskeiset tulokset

Työpajassa keskeisimmiksi kehityskodiksi nousivat seuraavat asiat

• Asiantuntijan perehdytys

Työpajaan osallistuneet kokivat, että työllisyysasiantuntijat ovat lähtökohtaisesti osaavia tavanomaisissa kasvokkain tapahtuvissa vuorovaikutustilanteissa ammattitaustansa takia, mutta eivät välttämättä motivoituneita videopuheluiden käyttämiseen asiakaskohtaamisissa. Työpajassa nousi esiin myös se, että erilaiset oppijat tulisi huomioida perehdytyksen pedagogisessa suunnittelussa.

• Asiantuntijan tekninen osaaminen

Moni asiantuntija on työskennellyt organisaatiossa jo pitkään. Työllisyysasiantuntijat hyväksyvät uuden teknologian todennäköisemmin, jos he kokevat sen lisäävän heidän uskottavuuttaan ja luottamusta asiakkaiden suuntaan.

Työpajassa nousi esiin kokemusperäistä tietoa siitä, että asiantuntijoiden tulisi olla asiakkaiden silmissä ammattimaisia myös järjestelmien käytössä, jotta he olisivat luotettavia. Teknisen osaamisen kehittämiselle tulee luoda edellytykset esimerkiksi järjestämällä aikaa käytännön harjoittelulle.

• Yhteiset toimintamallit

Työpajassa toivottiin, että toimintatavan muutos olisi huolellisesti suunniteltu, työllisyysasiantuntijat olisivat siihen hyvin valmisteltuja ja kaikki saataisiin sitoutettua. Tällöin muutoksen hyöty saataisiin parhaiten esiin.

• Asiantuntijan vuorovaikutustaidot

Keskusteluissa nousi esiin, että työllisyyspalveluilla on paljon osaamista eri osastoilla, ja vertaisoppiminen olisi organisaatiolle kustannustehokas tapa kehittää asiantuntijoiden osaamista. Työpajassa ilmaistiin lisätuen tarve erityisesti haastavien asiakkaiden kohtaamisessa, oli kohtaaminen sitten kasvotusten tapahtuva tai digitaalinen.

• Asiakasohjeistus

Työpajassa todettiin, että asiakkaat voidaan saada siirtymään haluttuun kanavaan selkeällä ohjeistuksella. Jos asiakkaalle ei tarjota muita vaihtoehtoja, hänen on helpompi omaksua videopuheluiden käyttö osana palveluprosessia joissakin tilanteissa. Asiakkaalla tarjotaan harjoitusta, tukea ja ohjeita videopuhelujen avulla asiointiin.

Tiekartta: uusi toimintamalli ratkaisuksi kehityskohtiin

Kehittämistehtävän nimeksi muodostui “Digitaalisen asiakaskohtaamisen kehittäminen, case videopuhelut”. Tiekarttaan koostettiin kehittämistehtävän päätulokset. Tiekartta löytyy myös liitteestä 2.

Ratkaisuina viiteen tärkeimpään kehityskohtaan olivat TAM-mallia, koettua hyödyllisyyttä ja koettua helppoutta, hyödyntäen:

Asiantuntijan perehdytys: Perehdytyksessä tulee selkeästi perustella mikä hyöty digitaalisten työkalujen käytöllä on. Perehdytyksen tulee sisältää käytännön harjoituksia. Helppoutta edistetään tarjoamalla vaiheittaisia ohjeita, työpajoja, jatkuvaa teknistä tukea sekä vertaistukea. Perehdytyksessä tulee korostaa toimintamallin vaikutusta asiakkaan palveluprosessiin sekä tasalaatuisen asiakaskokemuksen merkitystä.

Asiantuntijan tekninen osaaminen: Asiantuntijoille tulee korostaa, kuinka uusi toimintamalli tukee organisaation ja asiantuntijan tavoitteita sekä vähentää kuormitusta pitkällä aikavälillä. Tällä tavoitellaan koettua hyötyä. Osaamisen kehittämisessä painotetaan realistisia tavoitteita. Työympäristö pyritään rakentamaan sellaiseksi, että virheet nähdään sallittuina ja osana oppimista, mikä vahvistaa koettua helppoutta. Asiakasnäkökulmasta luottamus asiantuntijaan kasvaa, jos tämä osaa auttaa myös teknisissä ongelmatilanteissa.

Yhteiset toimintamallit: Tiimin samanaikainen siirtyminen uuteen toimintamalliin lisää koettua hyötyä, koska muutos tapahtuu yhtenäisesti ja tukee yhteistyötä. Koettua helppoutta vahvistaa ajoissa toteutettu koulutus ja selkeä viestintä, jotka vähentävät epävarmuutta ja helpottavat omaksumista. Asiakasnäkökulmasta tasalaatuinen palvelukokemus varmistaa, että asiakkaat saavat yhdenmukaista ja luotettavaa palvelua riippumatta siitä, kenen asiantuntijan kanssa he asioivat.

Asiantuntijan vuorovaikutustaidot: Vuorovaikutusosaamisen kehittäminen tuo koettua hyötyä, koska asiantuntijat saavat konkreettisia työkaluja haastavien tilanteiden kohtaamiseen myös digitaalisesti. Koettua helppoutta vahvistaa se, että yhteistyön kautta työyhteisön osaaminen kehittyy luonnollisesti ja vertaisoppimisesta tulee osa arkea. Asiakasnäkökulmasta yhteiskehittämisen avulla voidaan luoda yhtenäisiä toimintatapoja, jotka varmistavat tasalaatuisen palvelukokemuksen.

Asiakasohjeistus: Koettua hyötyä saadaan toimintamallin työtä tehostavalla vaikutuksella, kun selkeät asiakasohjeistukset vähentävät tarvetta tekniseen opastamiseen. Ohjeistus auttaa asiakkaita siirtymään strategian mukaisiin palvelukanaviin. Koettua helppoutta vahvistaa teknisen tuen tarjoaminen jo ennen videopuhelua sekä tiedottaminen tuen saatavuudesta. Asiakasnäkökulmasta selkeä ohjeistus lisää palvelun ennakoitavuutta ja auttaa asiakasta oppimaan uusia digitaalisia taitoja.

Eettisyys ja luotettavuus

Jotta työ täyttäisi eettisyyden ja luotettavuuden määritelmät, käytettiin Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohjeistusta hyvästä tieteellisestä käytännöstä. Kehittämistyö ei vaatinut eettistä ennakkoarviointia. Opinnäytetyön toimeksiantajalta haettiin tutkimuslupa.  Tiedonhankinnassa käytettiin lähteitä monipuolisesti ja arvioiden niiden luotettavuutta ja ajantasaisuutta suhteessa opinnäytetyön aiheeseen. Tietoa kerättiin kyselyllä sekä työpajan keskusteluilla, jolloin aineiston tuloksia päästiin peilaamaan suoraan osallistujien kokemuksiin ja näkemyksiin. 

Aineiston keruussa käsiteltiin henkilötietoja, sillä kyselyn yhteydessä kerättiin työpajaan vapaaehtoisesti mukaan haluavien henkilöiden sähköpostiosoitteet. Kaikilta aineistonkeruussa mukana olleilta osallistujilta pyydettiin suostumus tulosten hyödyntämiseen kehitystyössä ja heidän anonymiteettinsa varmistettiin tietosuojaperiaatteiden mukaisesti.  Näin varmistettiin, että tutkimus täytti eettiset vaatimukset. (Näreaho, Kettunen, Kärki & Päällysaho 2020.)

Kyselyä suunniteltaessa otettiin huomioon se, että muutto toimitilasta toiseen sekä lähestyvä lomakausi saattavat vaikuttaa kyselyn vastausprosenttiin. Vastausaika pyrittiin pitämään mahdollisimman pitkänä ja lopullisen tiekartan kommentointiin jätettiin aikaa, jotta kaikilla kohderyhmän henkilöillä olisi mahdollisuus kommentoida lopullista tuotosta.  

Koska toinen opinnäytetyön tekijöistä työskentelee toimeksiantajaorganisaatiossa, pyrittiin puolueettomuus varmistamaan aineiston keräämisessä siten, että hän ei osallistunut kyselyyn sekä siten, että opinnäytetyön toinen tekijä toimi työpajan fasilitaattorina ja organisaatiossa työskentelevä pääasiassa kirjurina. Kaksoisroolin vuoksi toisen opinnäytetyön tekijän piti ottaa huomioon mahdolliset ennakko-odotukset ja varmistaa, etteivät ne vaikuta kehittämistyöhön. Molemmat toimivat työpajassa myös havainnoitsijoina, jolloin kumpikin pystyi antamaan omat näkemyksensä tuloksista.

Pohdinta

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli kehittää asiantuntijoiden digitaalista osaamista muuttuneessa tilanteessa ja digitaalisessa ympäristössä. Työn tavoitteena oli luoda selkeä toimintamalli, joka tukee asiantuntijoiden taitojen kehittämistä digitaalisessa asiakaskohtaamisessa. Toimintamalli on kuvattu tiekarttana (kuvio 4), joka syntyi käytännön kokemusta, haettua teoriatietoa ja artikkeleita apuna käyttäen. Tiekartta on samalla vastaus tutkimuskysymykseen siitä, miten työllisyysasiantuntijoiden digitaalisen vuorovaikutuksen osaamista voidaan kehittää jatkuvassa muutoksessa. Keinoiksi löydettiin asiantuntijan perehdytys, hänen tekninen osaamisensa ja vuorovaikutustaitonsa, yhteiset toimintamallit sekä asiakasohjeistus. Tätä tukevat Kupiaksen, Peltolan & Pirisen (2014) havainnot oppimisprosessista. 

Aikaisemmissa tutkimuksissa on todettu, että digitaalisissa asiakaskohtaamisissa viestinnän onnistuminen vaatii sekä teknistä osaamista että vuorovaikutustaitoja (Mönkkönen, Kekoni & Pehkonen 2019, 44). Virtanen (2022) on todennut, että tekninen osaaminen on keskeistä sujuvalle vuorovaikutukselle digitaalisissa ympäristöissä. Edelleen Vuononvirran (2011) mukaan verkkovuorovaikutuksen toimivuuteen voivat vaikuttaa negatiivisesti teknologiset haasteet, kuten videopuhelujen aikana esiintyvät tekniset ongelmat. Tässä opinnäytetyössä tehdyt havainnot vahvistavat kirjallisuudessa esitettyjä väittämiä. Videopuheluissa viestintää toteutetaan verkossa reaaliaikaisesti eli synkronisesti (Vuononvirta 2011, 20). Tilanteessa ei ole aikaa etsiä ohjeita, vaan ratkaisuja pitää tehdä nopeasti. Tekninen osaaminen nousi siten tärkeimmäksi ratkaistavaksi ongelmakohdaksi, joka liittyy uuden teknologian hyväksyntään.

Tässä opinnäytetyössä jo aikaisemmin hyödynnettyä TAM-mallia voidaan hyödyntää uuden teknologian hyväksynnän edistämiseen. Tällä hetkellä käyttäjät itse asiassa subjektiivisesti kokevat, että kognitiiviset ponnistelut ovat suuria järjestelmän käytön yhteydessä. Jos kognitiivisia ponnisteluja saa alennettua Tiekartassa kuvatun toimintamallin avulla, käyttäjän kokemus helppokäyttöisyydestä lisääntyy, eli arvio kognitiivisten ponnistelujen määrästä vähenee. Koska Davisin mukaan (1986, 26) työntekijät käyttävät järjestelmiä niin kauan kuin he saavat sen käytöstä hyötyä omaan työhönsä, oivalsimme, että samaa mallia voidaan hyödyntää organisaation kaikissa tulevissa digitaalisten toimintamallien muutoksissa.

Lisäksi pohdittiin, mitä esteitä toimintamallin jalkauttamiselle on. Epävarmuus näyttäytyi suurimpana esteenä, vaikka osallistujat suhtautuivat kehitystehtävään erittäin positiivisesti. Puhelinkulttuuri on ollut TE-toimistossa vallitseva, ja se tuntuu tutulta ja turvalliselta. Taustalla saattaa olla pelkoa epäonnistumisesta, esimerkiksi tekniikan suhteen.

Henkilöstön osaaminen ja organisaation osaamisen johtaminen ovat nykyään ja myös tulevaisuudessa tärkeitä ja ajankohtaisia asioita. Oman osaamisen jakaminen oppivassa organisaatiossa muiden käyttöön sekä uuden oppiminen yhdessä ovat tapa kehittää koko organisaatiota (Keitamo, Ollila, & Paaso 2022, 12).

Lisäkehitystyön aiheeksi ehdotamme seurantaa siitä, mitä vaikutuksia toimintamallin muutoksella saadaan aikaiseksi. Aineistoa kerätessä esiin nousi myös yhteistyö Alkupalvelut-ryhmän ja eri sidosryhmien välillä sekä mahdollisuus sen parantamiseen, kun resursseja yhteistyön kehittämiseen ei ole paljon.

Lisäksi keskusteluissa nousi esiin se, kuinka osalla asiakkaista on merkittäviä vaikeuksia toimia digitaalisessa ympäristössä, mikä tulee vaikuttamaan heidän vuorovaikutukseensa Työelämäpalvelujen kanssa vuoden 2026 jälkeen siirryttäessä digitaaliseen asiointiin. Yhtenä jatkokehityksen aiheena voisi olla tällaisten asiakkaiden määrittäminen ja sen selvittäminen, mikä heitä estää toimimasta digitaalisessa ympäristössä ja millä toimin heidät saisi näin tekemään.

Opinnäytetyön tekeminen monialaisesti ja parityönä on tuonut lisäarvoa lopulliseen työhön. Kun molemmilla osapuolilla ei ole samaa tieto- ja historiapohjaa, voidaan nykyisiä toimintamalleja kyseenalaistaa, ja niiden sanoittaminen helpottuu. Työskentely on tuonut uusia näkökulmia molemmille opinnäytetyön tekijöille. Parityöskentely on myös tuonut kokemusta yhteistyöstä entuudestaan tuntemattoman ihmisen kanssa, erityisesti kommunikaation ja viestinnän kautta. Tämä on lisännyt valmiuksia erilaisten kehittämistehtävien tekemiseen moniammatillisissa työyhteisöissä.

Lähteet

Ahlqvist, T. 2022. Tiekartat tulevaisuudentutkimuksessa ja ennakoinnissa. Tulevaisuudentutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä, 369–388. Viitattu 19.5.2025 https://tulevaisuus.fi/wp-content/uploads/2022/03/tva-1-2022-ahlqvist.pdf.

Amati, G., Motta, V. & Vecchiato, R. 2020. Roadmapping for innovation management: evidence from Pirelli.  R & D management Nro 19 Vol 4 (2020), 462–477. Viitattu 11.9.2025 https://doi.org/10.1111/radm.12398.

Blomgren, S., Saikku, P. & Partanen, J. 2025. Improving employability? Individual placement andsupport for the long-term unemployed and individualswith developmental disabilities in Finland. International Journal of Social Welfare Nro 2 Vol 34 (2025), 1-18. Viitattu 9.10.2025 https://doi.org/10.1111/ijsw.70004.

Cupach, W. R., Canary, D. J. & Spitzberg, B. H. 2010. Competence in interpersonal conflict. 2. painos. Illinois: Waveland Press Inc.

Davis, F.D. 1986. A technology acceptance model for empirically testing new end-user information systems: theory and results. Viitattu 14.9.2025. http://hdl.handle.net/1721.1/15192

Desing Council 2019. What is the framework for innovation? Design Council’s evolved Douple Diamond. Viitattu 8.7.2025  https://www.design-council.org.uk/news-opinion/douple-diamond-15-years.

Digi- ja väestötietovirasto 2024. Verkkojulkaisu. Suomalaisilla on hyvät valmiudet siirtyä vastaanottamaan viranomaisviestit digitaalisesti. Viitattu 13.9.2025 https://dvv.fi/-/suomalaisilla-on-hyvat-valmiudet-siirtya-vastaanottamaan-viranomaisviestit-digitaalisesti.

Etelä-Kymenlaakso työelämäpalvelut. 2025. Alkupalvelut-ryhmän perehdytysmateriaali. Viitattu 3.8.2025.

Etelä-Kymenlaakson työelämäpalvelu. 2025. Etelä-Kymenlaakson työllisyysalueen palvelusuunnitelma, Kotka 2025. Viitattu 8.7.2025 https://kotka.fi/wp-content/uploads/2024/07/palvelusuunnitelma_2025_779395.pdf.

Hassan, A, Noraffandy, Y., Megat Aman Zahiri Megat, Z., Norasykin Mohd, Z., Norazrena Abu S., Fareed, A., Chee Ken, N. & Ahmad H. A. 2023. Trends on Using the Technology Acceptance Model (TAM) for Online Learning: A Bibliometric and Content Analysis. International Journal of Information and Education Technology, Vol 13 Nro 1 (2023), 131–142. Viitattu 14.9.2025 https://doi.org/10.18178/ijiet.2023.13.1.1788.

Hammaren, M., Pölkki, T. & Kanste, O. 2023. The management of digital competence sharing in health care: A qualitative study of managers’ and professionals’ views. Journal of advanced nursing. Vol 80 Nro 5 (2024), 2051–2064. Viitattu 21.9.2025 https://doi.org/10.1111/jan.15963.

Heikkinen, H., Kaukko, M. & Salo, P. 2023. Mitä on toimintatutkimus ja miten sitä tehdään?. Teoksessa H. Heikkinen & M. Kaukko (toim.) Toimintatutkimus – käytännön opas. Tampere: Vastapaino.

Holm, R. Poutanen, P. & Ståhle, P. 2018. Mikä tekee dialogin: Dialogisen vuorovaikutuksen edellytykset. Sitra. Verkkojulkaisu. Viitattu 26.9.2025
https://www.sitra.fi/artikkelit/mika-tekee-dialogin-dialogisen-vuorovaikutuksen-tunnuspiirteet-ja-edellytykset/.

Isotalus, P. 2020. Verkkovuorovaikutus vaatii uutta osaamista. Verkkojulkaisu. Viitattu 19.9.2025 https://isotalus.fi/2020/03/30/verkkovuorovaikutus-vaatii uutta-osaamista/.

Kaukonen, H.-M.2024. KT:n neuvottelujohtaja Anne Kiiski: “Arvostan kuntien osaamista muutoksessa”. KT-lehti 6/2024.

Keitamo, H., Ollila, J. & Paaso, L. 2022. Miten huomata yhä moninaisempaa osaamista? Sitra. Viitattu 20.9.2025. https://www.sitra.fi/wp/wp-content/uploads/2022/02/sitra-miten-huomata-yha-moninaisempaa-osaamista.pdf.

Kupias, K., Peltola, R. & Pirinen J. 2014. Esimies osaamisen kehittäjänä. Helsinki: Sanoma Pro. Viitattu 19.9.2025 https://verkkokirjahylly-almainsights-fi.ez.lapinamk.fi/teos/BAXBBXATEGDDC#kohta:ESIMIES((20)OSAAMISEN((20)KEHITT((c4)J((c4)N((c4)((20).

Korkiakoski, K. 2023. Huomisen asiakas. Helsinki: Helsingin seudun kauppakamari/Helsingin Kamari Oy ja Kari Korkiakoski.

Kotkan kaupunki. Viitattu 16.3.2025 https://www.kotka.fi/hyvinvointi-ja-tyo/tyollisyyden-edistaminen/.

Lee, S-H., Yang, M., de Weck, O., Lee, C., Coughing, J., Klopfer, E. & Ochsendorf, J. 2023. SERVICE DESIGN IN ACTION: TRANSFORMATION, CONSIDERATION, AND SYSTEM THINKING. Proceedings of the Design Society. Vol 3 Nro 6 (2023), 3145–3154. Viitattu 20.9.2025 https://doi.org/10.1017/pds.2023.315.

Lizier, A. & Reich, A. 2020. Learning through work and structured learning and development systems in complex adaptive organisations: ongoing disconnections. Studies in Continuing Education Vol 43 Nro 3 (2020), 1–16. Viitattu 21.9.2025. https://doi.org/10.1080/0158037X.2020.1814714.

Lähteelä, H., Heikkilä, H ja Korhonen, T. 2025.Valtiolla ja kunnilla on yhteinen tavoite: yhdessä tehden kasvua ja työllisyyttä koko Suomeen. Työ- ja elinkeinoministeriö. Viitattu 11.9.2025 https://tem.fi/-/valtiolla-ja-kunnilla-on-yhteinen-tavoite-yhdessa-tehden-kasvua-ja-tyollisyytta-koko-suomeen.

Mönkkönen, K. 2018. Vuorovaikutus asiakastyössä. Asiakkaan kohtaaminen sosiaali- ja terveysalalla. Helsinki: Gaudeamus Oy

Mönkkönen, K., Kekoni, T. & Pehkonen, A. 2019. Moniammatillinen yhteistyö. Vaikuttava vuorovaikutus sosiaali- ja terveysalalla. Helsinki: Gaudeamus Oy.

Näreaho, S., Kettunen, J., Kärki, A. & Päällysaho S. 2020. Vastuullinen opinnäytetyö Ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden eettiset suositukset Arene 2020. Viitattu 30.8.2025 https://www.arene.fi/wp-content/uploads/Raportit/2020/Arenen%20ONT%20eettiset%20ohjeet%20esitysmateriaali%202020.pdf?_t=1578486373.

Ojasalo, Katri; Moilanen, Teemu; Ritalahti, Jarmo 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy

op ´t Roodt, H., Bracht, E. M., van Dick, R., Hernandez, B. & Alina, S. 2024. Navigating Through the Digital Workplace: Measuring Leader Digital Competence. Julkaisussa: Journal of business and psychology, Vol 40 Nro 1 (2025), 179–205. Viitattu 21.9.2025 https://doi.org/10.1007/s10869-024-09947-6.

Puusa, A. & Juuti, P. 2020. Laadullisen tutkimuksen menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy.

Rannisto, P. 2014. Asiakkuus ja asiakaslähtöisyys julkisissa palveluissa. Teoksessa T.Rintamäki & P.Tienhaara (toim.)  Palveluajattelun murros– näkymiä uudistuvaan palveluun. Tampere: Tampere University Press, 35–39.

Ryky, P. 2022. Oppimisen johtaminen. Teoreettinen katsaus klassikoihin ja uudempiin malleihin. TYÖ2030 – Työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelma & Työterveyslaitos. Viitattu 21.0.2025 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/144530/TTL_978-952-391-032-4.pdf?sequence=5.

Saarijärvi, H. 2018. Miten viestiä ja mitata asiakaslähtöisyyttä. Viestijät 18.4.2018. Viitattu 19.9.2025
https://www.procom.fi/viestijat/tutkimus/miten-viestia-ja-mitata-asiakaslahtoisyytta/

Saramies, J. & Törnroos, M. 2021. Henkilöstöanalytiikka – Mittaa Ymmärrä Menesty. E-kirja. Alma Talent. Viitattu 15.9.2025
https://verkkokirjahylly-almainsights-fi.ez.lapinamk.fi/teos/JABBEXETEB

Schorr, A. 2023. The Technology Acceptance Model (TAM) and its Importance for Digitalization Research: A Review. Teoksessa C. Böffel, S. Conein, S. Döbelt (toim.) International Symposium on Technikpsychologie (TecPsy) 2023: celebrating 100 years of interdisciplinary research at TU Darmstadt. Varsova; Berliini: Sciendo, 55–65.

Sormunen, E., Pesonen, S., Toivio, P. & Nissinen, S. 2024.The use of digital occupational health services among employer customers: A cross-sectional study. Julkaisussa: Finnish Journal of eHealth and eWelfare, Vol 16 Nro 1 (2024), 96-107. Viitattu 11.11.2025 https://doi.org/10.23996/fjhw.140966.

Tamminen, T., Alinikula, P., Hagerlund, T. & Lindroth, M. 2017. Kuntien saavutettavuusopas. Suomen Kuntaliitto ry. Viitattu 21.9.2025 https://www.kuntaliitto.fi/julkaisut/saavutettavuusopas/2-mita-on-saavutettavuus.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2023. Viitattu 25.8.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf.

Työ- ja elinkeinoministeriö, Helsinki 2020. TE-palvelustrategia. Valtion työvoima- ja yrityspalveluita koskeva palvelustrategia vuosille 2021–2023. Viitattu 6.10.2024 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/162609/TEM_2020_58_TE-palvelustrategia.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Valli, R. 2018. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-Kustannus.

Valtioneuvosto 2023. Vahva ja välittävä Suomi. Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma 20.6.2023. Viitattu 19.9.2025
https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-383-763-8.

Valtiontalouden tarkastusvirasto, Helsinki 2023. Vaikeasti työllistyvien työvoimapalvelut. Pohjoismaisen työvoimapalvelumallin, TYP-toiminnan ja SIB-mallin toimivuus. Tarkastuskertomus 16/2023. Verkkojulkaisu. Viitattu 19.9.2025 https://www.vtv.fi/julkaisut/vaikeasti-tyollistyvien-tyovoimapalvelut/.

Vuononvirta, T. 2011. Etäterveydenhuollon käyttöönotto terveydenhuollon verkostoissa. Acta Universitatis Ouluensis D Medica 1145. Tampere: Juvenes Print 34,35, 62–68. Viitattu 19.9.2025 https://oulurepo.oulu.fi/bitstream/handle/10024/37289/isbn978-951-42-9717-5.pdf?sequence=1.

Liite 1.  Forms-kyselylomakkeen kysymykset:

Lähtötiedot:

• Kuinka pitkään olet toiminut nykyisessä tehtävässäsi? (Vastausvaihtoehdot alle 3 vuotta, 3–10 vuotta, yli 10 vuotta.

Kokemukset digitaalisesta viestinnästä:

• Hyödynnätkö videopuheluita asiakaskohtaamisissa? (Esim. Teams, Zoom)

(Vastausvaihtoehdot kyllä/ei)

• Oletko motivoitunut käyttämään videopuhelua asiakaskohtaamisesissa?

(Vastausvaihtoehdot kyllä/ei)

• Mikä lisäisi motivaatiotasi käyttää videopuheluita asiakaskohtaamisissa?
• Kuinka usein kohtaat asiakkaita videopuhelun välityksellä?
• Koetko, että videopuhelu on tehokkaampi tapa kuin puhelu? Miksi?

Digitaidot ja kehittyminen

• Ruksaa tilanteet, joissa lisäosaaminen toisi sinulle itsevarmuutta asiakastyöhön?

(Vaihtoehdot: Puhelu, videopuhelu, sähköposti, koen itseni varmaksi kaikissa ympäristöissä)

• Jos koet itsesi epävarmaksi joissain edellä mainituissa ympäristöissä, kuinka saisit lisää varmuutta? Kaipaatko teknistä tai viestinnällistä lisäosaamista?

• Oletko kohdannut haastavia tilanteita digitaalisessa vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa?

• Oletko huomannut toistuvia kaavoja tai ilmiöitä digitaalissa asiakaskohtaamisissa?

• Mitkä ovat parhaat käytänteet, joita itse hyödynnät digitaalisessa asiakasviestinnässä?

• Jos saisit muuttaa yhden asian digivuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa, mikä se olisi?

• Jos haluat osallistua työpajaan, jossa jaetaan hyviä käytänteitä ja rakennetaan yhteistä tiekarttaa, voit jättää sähköpostiosoitteesi tähän

Liite 2. Tiekartta

---

Digitaalisen sisäisen viestinnän kehittäminen Verisuonikeskuksessa

Sanni Granroth, Roosa Lehtonen ja Eero Vilppula

Johdanto

Tämän opinnäytetyön toimeksiantajana on Verisuonikeskus, joka toimii osana Pirkanmaan hyvinvointialuetta. Verisuonikeskus tarjoaa monialaista erikoissairaanhoidon palvelua, johon sisältyy muun muassa verisuonikirurgisia toimenpiteitä ja toimenpideradiologian palveluita (Suominen, Vilppula, Nylander, Peltomaa & Uotila 2024). Työympäristö on nopeatempoinen ja moniammatillinen, mikä asettaa erityisiä vaatimuksia viestinnän toimivuudelle ja tiedonkulun selkeydelle. Sisäisen viestinnän sujuvuus on keskeinen osa Verisuonikeskuksen toimintaa, sillä oikea-aikainen ja selkeä tiedonkulku vaikuttaa suoraan henkilöstön työhön, työhyvinvointiin ja potilasturvallisuuteen.

Terveydenhuollon organisaatioissa digitaalinen viestintä on yhä merkittävämpi osa päivittäistä toimintaa. Digitaalisten työkalujen monipuolistuminen on parantanut tiedon saavutettavuutta ja mahdollistanut nopeamman viestinnän, mutta samalla lisännyt viestintäkanavien hajanaisuutta ja epäyhtenäisiä käytäntöjä. (Frick, Möllmann, Mirbabaie & Stieglitz 2021; Hügle & Grek 2023.) Tutkimusten mukaan digitaalinen sisäinen viestintä on moniulotteinen kokonaisuus, jossa teknologiset ratkaisut, organisaatiokulttuuri ja johtaminen kietoutuvat toisiinsa (Wuersch, Neher & Peter 2023). Verisuonikeskuksessa käytetään useita eri viestintätapoja, kuten sähköisiä viestintäpalveluita, näyttötauluja ja erilasia keskustelualustoja. Vaikka digitaalinen viestintäteknologia tarjoaa monia mahdollisuuksia, sen hajanaisuus ja epäyhtenäiset käytännöt aiheuttavat haasteita Verisuonikeskuksessa. (Pirkanmaan hyvinvointialue 2025.) Tiedon ajantasainen jakaminen, viestintäkanavien roolien selkeys ja viestinnän tehokkuus vaihtelevat, mikä voi johtaa epäselvyyksiin ja viiveisiin työtehtävissä. Lisäksi työympäristössä on tilanteita, joissa puhelimen käyttö ei ole mahdollista, mikä puolestaan korostaa entisestään selkeiden ja sovittujen viestintäkäytäntöjen merkitystä.

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää Verisuonikeskuksen digitaalisen sisäisen viestinnän nykytila, tunnistaa sen keskeiset haasteet ja kehittää ratkaisuja, joilla viestintää voidaan selkeyttää ja tehostaa. Aihetta tarkastellaan johtamisen näkökulmasta, jossa esihenkilöiden rooli viestinnän ohjaajina, suunnannäyttäjinä ja kehittäjinä organisaatiossa korostuu. Työn tavoitteena on luoda ohjeistus, joka tukee Verisuonikeskuksen esihenkilöitä viestinnän johtamisessa, viestintäkanavien tarkoituksenmukaisessa käytössä ja tiedonkulun sujuvuuden varmistamisessa. Samalla työ tukee Pirkanmaan hyvinvointialueen tavoitteita kehittää yhtenäisiä ja toimivia viestintäkäytäntöjä sekä vahvistaa digitaalisen viestinnän rakenteita osana organisaation kokonaisvaltaista kehittämistä.

Kehittämistehtävän toimintaympäristö

Verisuonikeskus osana erikoissairaanhoitoa

Verisuonikeskus toimii osana Pirkanmaan hyvinvointialuetta ja muodostaa oman vastuualueensa Kuvantaminen, verisuonikeskus ja apteekkipalvelut -toimialueella. Keskus tarjoaa laaja-alaisia palveluja, jotka kattavat sekä verisuonikirurgiset toimenpiteet että toimenpideradiologian. Toiminta sisältää ympärivuorokautisen vuodeosastohoidon verisuonikirurgisille potilaille sekä poliklinikkapalvelut, joissa järjestetään laskimo-, valtimo- ja haavapoliklinikkakäyntejä. (Suominen ym. 2024, 2.)

Verisuonikeskuksessa työskentelee noin 59 vakinaista hoitajaa sekä lisäksi sijaisia, joista osa on sairaanhoitajia ja osa röntgenhoitajia. Sairaanhoitajat ovat erikoistuneet instrumentti- ja anestesiahoitoon sekä vuodeosastohoitoon. Vuodeosasto toimii kolmivuorotyössä, kun taas verisuonikirurgian ja toimenpideradiologian palvelut ovat käytettävissä virka-aikana sekä varallaolona ympäri vuorokauden. (Suominen ym. 2024, 9.) Verisuonikeskuksen organisaatiorakenne on esitetty kuviossa 1.

Verisuonikeskusta johtaa vastuualuejohtaja, joka vastaa taloudellisista ja lääketieteellisistä päätöksistä. Hoitohenkilöstön ylimpänä esihenkilönä toimii palvelupäällikkö, jonka tehtävä on pääasiassa hallinnollinen. Lähiesihenkilöinä toimivat osastonhoitaja ja kaksi apulaisosastonhoitajaa, jotka vastaavat operatiivisesta johtamisesta. (Suominen ym. 2024, 5.) Hallintorakenne on kuvattu tarkemmin kuviossa 2.

Verisuonikeskuksen sisäisen viestinnän nykytila ja kehittämisen tavoitteet

Verisuonikeskuksessa sisäinen viestintä tapahtuu useiden eri digitaalisten kanavien kautta, mutta nykyiset käytännöt ovat hajanaisia. Käytössä on Microsoft M365 -ympäristö, mutta viestintään käytetään eri välineiltä, kuten sähköpostia, Teamsia, infonäyttöjä ja Signal-sovellusta. Monikanavainen viestintä aiheuttaa haasteita erityisesti tiedon oikeellisuuden ja tavoittavuuden kannalta. (Pirkanmaan hyvinvointialue 2025.)

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli selkeyttää Verisuonikeskuksen sisäistä digitaalista viestintää ja parantaa sisäisen viestinnän tehokkuutta, jotta esihenkilöt voivat tukea henkilöstöä paremmin viestinnässä ja organisaation tavoitteiden saavuttamisessa. Opinnäytetyön tavoitteena puolestaan oli luoda esihenkilöille selkeät ohjeet viestinnän toteuttamiseen sekä viestintäkanavien tarkoituksenmukaiseen valintaan. Lopputuloksena syntyi ohjeistus Verisuonikeskuksen esihenkilöille digitaalisen sisäisen viestinnän toteuttamisesta ja kanavien tarkoituksenmukaisesta käytöstä.

Tutkimuskysymyksenä oli ”Miten Verisuonikeskuksen sisäistä digitaalista viestintää voidaan selkeyttää ja tehostaa?”. Tavoitetta tukevia alakysymyksiä oli kolme:

1. Mitä viestintäkanavia Verisuonikeskuksessa käytetään sisäisessä viestinnässä, ja miten niitä hyödynnetään tällä hetkellä?
2. Mitä haasteita esihenkilöt ja henkilöstö kokevat nykyisessä sisäisessä viestinnässä?
3. Millaisia suosituksia voidaan antaa esihenkilöille viestintäkanavien valintaan ja käyttöön perustuen nykytila-analyysiin ja yhteiskehittämiseen?

Digitaalisen sisäisen viestinnän, johtamisen ja yhteistyön keskeiset käsitteet

Digitaalinen sisäinen viestintä ja sen merkitys työyhteisölle

Digitaalinen sisäinen viestintä käsitteenä viittaa organisaation sisäiseen viestintään, joka tapahtuu digitaalisten välineiden ja teknologioiden avulla. Se on keskeinen osa nykyaikaista työelämää, sillä sen avulla voidaan tehostaa tiedonkulkua, parantaa työntekijäkokemusta ja edistää organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista. Keskeisiä elementtejä ovat viestintäkanavat, työkalut, viestinnän tavoitteet sekä siitä saatavat hyödyt ja siihen liittyvät haasteet. Digitaalinen viestintä tukee modernia, joustavaa ja avointa työyhteisöä, jossa tieto liikkuu tehokkaasti ja nopeasti. Organisaatioiden on oltava dynaamisia ja valmiita omaksumaan uusia teknologioita, jotta ne voivat reagoida nopeasti ulkoisiin muutoksiin ja mahdollisuuksiin. Digitaalinen transformaatio mahdollistaa paremman etätyöskentelyn, tiedon jakamisen, yhteistyön ja tuottavuuden, mikä on tärkeää nykypäivän kilpailukykytaitojen ja tehokkuuden kannalta. (Chatterjee, Chaudhuri, Vrontis & Giovando 2023.)

Perinteiset organisaatiot, jotka on perustettu ennen digitalisaatiota, joutuvat tekemään suuria muutoksia koko organisaatioon, liiketoimintaan ja prosesseihin, kun lähdetään edistämään digitaalista transformaatiota (Chanias, Myers & Hess 2019, 17). Tämä vaatii myös johtajilta uudenlaista osaamista ja organisaation kulttuurin muutosta, jotta voidaan varmistaa organisaation toimintakyky ja digitaalisen transformaation mahdollistaminen yhtäaikaisesti (Chatterjee ym. 2023). Organisaation viestintäkulttuurilla on vaikutusta siihen, miten avoimesti työntekijät kommunikoivat. Avoin ja vuorovaikutteinen viestintäkulttuuri kannustaa työntekijöitä yhteistyöhön ja innovointiin. Eräässä tutkimuksessa todettiin, että vuorovaikutteisella viestintäkulttuurilla oli vaikutusta myös siihen, miten työntekijät pyytävät palautetta omasta työstään. Esihenkilöiden lisäksi palautetta pyydettiin aktiivisesti myös muilta kollegoilta. (Lee & Kim 2021, 8.)

Johtaminen ja esihenkilöviestintä osana sisäistä viestintää

Uudemmat tutkimukset osoittavat, että esihenkilön digitaaliset viestintätaidot ja vuorovaikutusosaaminen ovat kriittisiä tekijöitä digitaalisen sisäisen viestinnän onnistumisessa. Jatkuvat muutokset, kuten tekoälyn käytön lisääntyminen, muuttavat työpaikkoja. Esihenkilöiden kyky viestiä tehokkaasti ja sopivasti digitaalisia kanavia hyödyntäen vaikuttaa suoraan työntekijöiden sitoutumiseen, motivaatioon ja tiimityön sujuvuuteen. (Koponen, Turunen, Laajalahti, Julkunen, & Spitzberg 2025, 344–345.) Lisäksi esihenkilön digitaalinen viestintäosaaminen vahvistaa työntekijöiden työhyvinvointia ja sitoutumista etätyötilanteissa (Boccoli, Gastaldi, & Corso 2024, 1246–1247).

Verisuonikeskuksessa esihenkilö on tärkeässä roolissa viestinnän suunnittelussa ja toteutuksessa (Pirkanmaan hyvinvointialue 2025). Esihenkilö ei pelkästään jaa tietoa, vaan myös kuuntelee, käy vuoropuhelua ja vahvistaa työyhteisön yhteenkuuluvuutta. Menin (2014, 280) mukaan esihenkilöille pitäisi tarjota koulutusta, jotta he osaisivat toteuttaa sisäistä viestintää strategisesti. Tärkeää on myös tukea heidän kehittymistään kohti transformatiivista johtajuutta. Kun esihenkilöt osaavat viestiä vuorovaikutteisesti ja arvopohjaisesti, he tukevat koko organisaation viestintäkulttuuria ja tavoitteita. (Men 2014, 280.) Tämä sopii hyvin Verisuonikeskuksen tapaan toimia, jossa esihenkilöiden roolia viestinnässä pidetään keskeisenä.

Viestintävälineet ja kanavavalintojen vaikutus arjen tiedonkulkuun

Onnistunut digitaalinen sisäinen viestintä tarvitsee selkeästi määritellyt viestintäkanavat ja käyttäjäystävälliset työkalut (Díaz-Garcia, Montero-Navarro, Rodríguez-Sánchez & Gallego-Losada 2023, 9). Myös yhteiset säännöt viestintään auttaa organisaatiota parantamaan tiedonkulkua, yhteistyötä ja saavuttamaan tavoitteitaan. Säännöissä määritellään käytettävien viestintäkanavien lisäksi myös se, kuka viestii, mitä viestii, miten viesteihin reagoidaan ja kuinka nopeasti. (Frick, Möllmann, Mirbabaie & Stieglitz 2021, 9.) Sujuvat viestintävälineet lisäävät työntekijöiden sitoutumista muutoksiin ja vähentävät epävarmuutta niihin liittyen (Díaz-Garcia ym. 2023, 9).

Olemassa olevia viestintävälineitä ovat muun muassa sähköposti, pikaviestipalvelut, pilvialustat ja puhelin. Tutkimuksissa on verrattu organisaatioiden sisäisiä viestintävälineitä ennen COVID-19-pandemiaa ja sen jälkeen. Tutkimuksissa on havaittu selkeä muutos viestintävälineiden käytössä. Ennen pandemiaa tekstiviestit ja puhelut olivat yleinen tapa viestiä. Pandemian jälkeen digitaalisten viestintävälineiden kuten Microsoft Teamsin ja Zoomin käyttö oli puolestaan huomattavasti yleisempää. (Messerla, Starzec, Disberger & Johannes 2023, 9.) Nykyään työntekijät hyödyntävät digitaalisia järjestelmiä laajasti viestinnän ja palaverien lisäksi myös työtehtäviensä suorittamiseen, palaverien aikatauluttamiseen sekä tiedonhakemiseen (Frick ym. 2021, 7).

Sujuvan digitaalisen sisäisen viestinnän avulla voidaan lisätä toiminnan tehokkuutta, joka voi auttaa organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa. Digitaalisesti jaettu tieto on kaikille saatavilla ja myös poissaolijat pääsevät näkemään palavereissa käsitellyt asiat. Kollegoiden tavoittaminen on huomattavasti nopeampaa ja myös yhteistyö eri osastojen välillä on helpompaa. Kun viestintä on tehokasta, aikaa säästyy tärkeämpiin työtehtäviin. (Frick ym. 2021, 7.) Digitaaliset järjestelmät voivat mahdollistaa myös tehtävien automatisoinnin, jonka avulla tiettyjä toistuvia työtehtäviä voidaan vähentää. Tämä puolestaan vähentää virheitä, joita ihminen usein tekee rutiininomaisia tehtäviä tehdessään. (Díaz-Garcia ym. 2023, 12.)

Terveydenhoitoalalla tietosuoja-asiat ovat ensisijaisen tärkeitä eivätkä potilastiedot saa päätyä vääriin käsiin (Frimpong 2022, 23). Tämän vuoksi sairaalan henkilökunnan on tärkeää ymmärtää, miten henkilötietoja käsitellään missäkin järjestelmässä, jotta tietoturva pystytään varmistamaan (Hügle & Grek 2023, 8). Nykyaikaiset järjestelmät parantavat tietoturvaa, sillä niissä pystytään määrittämään käyttövaltuuksia sen mukaan, kuka tarvitsee mitäkin tietoja (Frimpong 2022, 23). Viestintävälineiden käytön koulutus on myös erittäin tärkeää, jotta niiden käytöstä saadaan tavoiteltu hyöty. (Díaz-Garcia ym. 2023, 9.)

Virtuaalinen yhteistyö ja sen mahdollisuudet organisaation kehittämisessä

Organisaatiot ovat siirtyneet kohti joustavampia ja verkostomaisempia malleja, joissa virtuaaliset tiimit ja digitaaliset yhteistyövälineet ovat keskeisessä roolissa. Työelämän murros liittyy myös sukupolvien välisiin eroihin. Erityisesti Z-sukupolven siirtyminen työmarkkinoille on vahvistanut digitaalisen yhteistyön, monimuotoisuuden ja teknologisen osaamisen merkitystä. Tutkimusten mukaan tämä sukupolvi odottaa työelämältä avoimuutta, joustavuutta ja digitaalisuutta, mikä haastaa perinteisiä johtamisen ja yhteistyön malleja. (Lazar, Zbuchea, Pînzaru 2023, 1998.) Virtuaalinen yhteistyö on ryhmien ja yksilöiden työskentelyä yhdessä digitaalisten työkalujen ja tietoverkkojen avulla fyysisestä sijainnista riippumatta. Se hyödyntää teknologioita, kuten videoneuvotteluja, projektinhallintasovelluksia ja pilvipalveluita, mahdollistamaan tiedon jakamisen tehokkaan kommunikoinnin ja joustavan työn eri aikavyöhykkeillä. (Frick ym. 2021, 10.)

Digitaalinen transformaatio on mullistanut terveydenhuollon kentän, eritysesti klinikoiden välistä yhteistyötä. Sen rooli ei rajoitu pelkästään kriisitilanteisiin, kuten COVID-19-pandemiaan, vaan sen vaikutus on laajentunut osaksi päivittäistä hoitotyötä. Virtuaalisen yhteistyön mahdollisuudet ovat tulleet yhä tärkeämmiksi, sillä ne mahdollistavat tehokkaan ja sujuvan yhteistyön ilman henkilökohtaista kontaktia. (Frick ym. 2021, 10.)

Digitaalisten viestintävälineiden käyttäminen viestinnän lisäksi yhteistyössä ja tiedonhankinnassa mahdollistaa tehokkaamman, vaikuttavamman ja tuottavamman työskentelyn. Tämä puolestaan auttaa organisaatioita saavuttamaan parempia tuloksia. (Tkalac Verčič, Verčič, Čož, & Špoljarić 2024, 2.) Järjestelmistä saatava tieto auttaa päätöksenteossa, jonka lisäksi myös päätöksistä viestiminen on tehokkaampaa (Frimpong 2022, 23).

Sairaalaympäristössä virtuaalinen yhteistyö edesauttaa nopeaa tiedon jakamista, helpottaa ja nopeuttaa kollegoiden tavoittamista eri osastoilta, sekä tehostaa päätösten tekemistä (Frick ym. 2021, 7–8). Oikeilla ja tarkoituksenmukaisilla viestintävälineillä voidaan parantaa organisaation innovaatioprosesseja ja lisätä yhteenkuuluvuuden tunnetta. Lisäksi avoimet viestintäkanavat, työntekijöiden koulutus ja automaatiotyökalujen hyödyntäminen tukevat tehokkuutta, työntekijöiden sitoutumista ja organisaation päätöksentekoa. (Díaz-Garcia ym. 2023, 9–10.) Näin ollen digitaaliset viestintävälineet edistävät osastojen yhteistyötä ja helpottavat yhdessä kehittämistä, joka puolestaan kasvattaa luottamusta (Wuersch, Neher, & Peter 2023, 625).

Työntekijöiden kouluttaminen viestintävälineiden käyttöön on tärkeää, samoin kuin palautteen kerääminen ja viestinnän jatkuva kehittäminen. Viestinnän säännöllisyys ja johdonmukaisuus ovat olennaisia, jotta viestit tavoittavat kaikki organisaation tasot oikea-aikaisesti.

Kehittämisprosessin toteutus

Toimintatutkimus lähestymistapana

Piskosen ja Syrmanin (2024, 30–32) mukaan organisaatioissa viestintää suunnitellaan usein organisaation näkökulmasta: ensin määritellään mitä henkilöstölle halutaan viestiä ja sen jälkeen valitaan viestintämuoto, kuten ohje, tiedote tai video, sekä viestintäkanava. Tämä lähestymistapa on yleinen monissa organisaatioissa, mutta viestit eivät aina tavoita kohderyhmää tai vaikuta siihen toivotulla tavalla. Parempi lähestymistapa viestinnän toteuttamiseen olisi, että sitä kehitetään kohderyhmän tarpeiden pohjalta, etsien yhtymäkohtia organisaation tavoitteiden ja henkilöstön tarpeiden välillä.(Piskonen & Syrman 2024, 30–32.) Tässä opinnäytetyössä kehitettiin sisäistä viestintää yhdessä henkilöstön kanssa, jotta digitaalista sisäistä viestintää voidaan selkiyttää ja tehostaa. Esimerkkejä viestinnän suunnittelun lähtökohdista on esitetty kuviossa 3.

Toimintatutkimus on tutkimusmenetelmä, jonka keskiössä on käytännön hyödyn saaminen. Sen tavoitteena on aktiivisesti vaikuttaa ja parantaa sosiaalisia käytäntöjä, eli ihmisten toimintatapoja. Toimintatutkimus ei ole pelkästään todellisuuden tarkastelua, vaan sen muuttamista ja kehittämistä tutkimuksen avulla. Toimintatutkimus yhdistää teorian ja käytännön, sillä se ei pelkästään tutki olemassa olevia käytäntöjä, vaan tuo esiin mahdollisia kehityskohteita ja toteuttaa muutoksia, jotka voivat parantaa yhteisöjen ja yksilöiden elämää (Heikkinen, Kaukko & Salo 2023, 17). Kanasen (2009, 11) mukaan toimintatutkimuksen elementtejä ovat toiminnan kehittäminen, yhteistoiminta ja tutkimus. Opinnäytetyön lähtökohtana oli konkreettinen ongelma, johon pyrimme löytämään ratkaisun. Toimintatutkimus tarjosi systemaattisen tavan keskittyä ongelman ratkaisemiseen ja kehittämiseen, minkä vuoksi se oli erityisen hyödyllinen menetelmä tähän työelämälähtöiseen opinnäytetyöhön.

Toimintatutkimuksessa hyödynnetään laadullisen tutkimuksen tiedonkeruumenetelmiä. Näitä ovat esimerkiksi haastattelu, havainnointi, kirjalliset lähteet ja erilaiset kyselyt. (Kananen 2009, 60.) Tässä kehittämistyössä käytettiin monimetodista otetta ja aineistotriangulaatiota. Menetelmiksi valikoituivat nykytila-analyysi, kyselytutkimus sekä työpajatyöskentely. Näiden avulla kerättiin aineistoa, joiden pohjalta laadittiin ohjeistus esihenkilöiden ohjeistukseen digitaalisen sisäisen viestinnän toteuttamisesta. Nykytila-analyysi toteutettiin esihenkilöhaastattelulla, jonka perusteella pystyttiin tekemään kohdennettu kysely eri viestintäkanavista sekä viestinnän toimivuudesta henkilöstölle (liite 1). Kyselyn tulokset analysoitiin sisällön analyysin keinoin ja esitettiin SWOT-analyysin muodossa. SWOT-analyysi ja kyselytutkimuksen tulokset toimivat pohjana työpajatyöskentelylle ja sen materiaalille.

Monimetodisen lähestymistavan ja aineistotriangulaation käyttö varmistavat, että kehittäminen kohdistuu haluttuun asiaan ja käytetty aineisto on relevanttia. (Vilkka 2021. 56–57). Nykytila-analyysi varmistaa, että kehittämismenetelmässä otetaan huomioon yksikön erityispiirteet, tarpeet ja välineet. Kyselytutkimus ja sen perusteella laadittu SWOT-analyysi auttoivat työpajatyöskentelyn kohdentamista niihin ongelmiin, joita sekä esihenkilöt, että henkilöstö ovat kokeneet. Työpajassa luotujen ratkaisujen pohjalta rakennettiin ohjeistus esihenkilöille digitaaliseen sisäiseen viestintään.  

Nykytila-analyysi lähtökohtana kehittämiselle

Verisuonikeskus on toiminut vuodesta 2020 alkaen ja Sote-uudistuksen myötä hyvinvointialueet aloittivat toimintansa vuonna 2023. Koska Verisuonikeskus on melko uusi organisaatio, olemassa olevaa aineistoa ei juurikaan ollut saatavilla. Tämän vuoksi tässä opinnäytetyössä hyödynnettiin nykytila-analyysiä tilannekartoituksen laatimiseen. Schwegmannin ja Lasken (2003, 108) mukaan nykytila-analyysi on keskeinen vaihe organisaation kehitysprojekteissa ja se muodostaa perustan strategisille muutoksille. Sen avulla kartoitetaan organisaation nykyiset prosessit, tietojärjestelmät ja toimintamallit, mikä mahdollistaa parannuskohteiden ja kehitystarpeiden tunnistamisen. Nykytila-analyysin tarkoituksena on havaita prosessien ja rakenteiden puutteet sekä löytää mahdollisuuksia tehokkuuden lisäämiseksi. (Schwegmann ja Laske 2003, 108.)

Riittävä ymmärrys nykytilasta auttaa ratkaisemaan ongelmia, kohderyhmää unohtamatta (Piskonen & Syrman 2024, 60). Nykytila-analyysi sitouttaa sidosryhmiä muutokseen tarjoamalla heille yhteisen ymmärryksen nykyisistä ongelmista ja kehitystarpeista (Redocap Oy 2023). Analyysi tarjoaa tietopohjan uusien ratkaisujen suunnittelulle ja estää virhearvioita kehitysprosessin aikana. Analyysin tulokset edistävät myös organisaation muutosvalmiutta, kun havaituista puutteista ja kehitystarpeista voidaan viestiä selkeästi organisaation eri tasoilla. (Johri 2010, 69.)

Johrin (2010, 65) mukaan nykytila-analyysin tulosten hyödyntämisessä on keskeistä luoda selkeä suunnitelma tavoitetilan saavuttamiseksi. Analyysin tuloksia ei tule vain dokumentoida, vaan ne tulee muuntaa konkreettisiksi toimenpiteiksi ja kehitysehdotuksiksi. (Johri 2010, 65.) Verisuonikeskuksen digitaalisen viestinnän kehittämisessä nykytila-analyysin avulla haluttiin selvittää sisäisen viestinnän lähtötilanne ja sen pohjalta tarjota suosituksia viestintäkanavien käytön selkeyttämiseksi ja esihenkilöiden roolin vahvistamiseksi. Nykytila-analyysi toteutettiin Verisuonikeskuksen hoitohenkilökunnan esihenkilön haastattelulla. Haastattelu toteutettiin sähköpostin välityksellä. Haastattelussa kerättiin tietoa, mitä eri viestintä välineitä yksikössä on käytössä, miten viestintävälineitä käytetään yksikön eri osissa, mitä haasteita viestinnässä on ja miten esihenkilö kokee sisäisen viestinnän toimivuuden. Haastattelu analysoitiin sisällönanalyysin keinoin.

Kyselytutkimuksella eri roolien näkökulmia viestinnästä

Kyselytutkimusta hyödynnettiin aineistonkeruumenetelmänä, koska se mahdollistaa laajan ja systemaattisen tiedonkeruun henkilöstön viestintäkäytännöistä. Samalla kysely mahdollisti laajemmin osallistamisen eri yksiköiden ja työroolien näkökulmista, mikä syvensi ymmärrystä viestinnän toimivuudesta koko organisaation tasolla. Menetelmä soveltuu erityisesti tilanteisiin, joissa tutkittavia on paljon ja he ovat hajallaan, sekä silloin kun halutaan selvittää henkilökohtaisia kokemuksia ja näkemyksiä (Vilkka 2007, 28). Kanasen (2009, 78) mukaan kyselytutkimus on käyttökelpoinen myös toimintatutkimuksen alkukartoituksessa.

Verisuonikeskuksessa kysely tarjosi henkilöstölle mahdollisuuden arvioida anonyymisti sisäisen viestinnän nykytilaa, kanavien toimivuutta ja esihenkilöviestinnän haasteita. Menetelmä täydensi nykytila-analyysiä tuottamalla systemaattisesti analysoitavaa aineistoa, jonka pohjalta voitiin tunnistaa organisaation viestinnän vahvuuksia ja kehittämiskohteita. Kysely sisälsi sekä määrällisiä, että laadullisia kysymyksiä. Kyselytutkimuksen laadulliset vastaukset analysoitiin sisällön analyysin keinoin ja määrällisiin vastauksiin käytettiin yksinkertaisia tilastollisia menetelmiä.

Yhteiskehittäminen työpajamenetelmällä

Toimintatutkimuksen tarkoitus on löytää ratkaisu ongelmaan (Kananen 2009, 23). Nykytila-analyysiin kerättiin ymmärrystä eri näkökulmista esihenkilöhaastattelua ja kyselytutkimusta hyödyntäen, jonka pohjalta täsmennettiin kehittämisen tavoite. Seuraavaksi Piskosen ja Syrmanin (2024, 84–85) mukaan tulee tiedon kiteytysvaihe, jossa kerätty tieto kiteytetään muotoon, jota voidaan hyödyntää ideoinnissa. Kerätystä aineistosta kiteytetään olennainen tieto, jota hyödynnetään yhteiskehittämisen pohjana. Tässä opinnäytetyössä hyödynnettiin SWOT-analyysiä olennaisen tiedon kiteyttämiseen.

Yhteiskehittämiseen hyödynnettiin työpajatyöskentelyä. Yhteiskehittäminen ja työpajatyöskentely ovat tehokkaita tapoja yhdistää erilaisia näkökulmia. Yhteiskehittämisen avulla voidaan ratkaista monimutkaisia ongelmia ja luoda uusia toimintamalleja organisaatioihin (Lee, Jaatinen, Mattelmäki, Smeds & Holopainen 2018 ,15; Agnello, Anand-Kumar, de Boer, Delfmann, Longworth, Loisel, McCaffrey, Steiner, & Chastin 2025, 21). Tässä opinnäytetyössä menetelmän avulla pyrittiin löytämään ratkaisuja digitaalisen sisäisen viestinnän selkeyttämiseen ja tehostamiseen Verisuonikeskuksessa. Verisuonikeskuksessa viestinnän moninaisuus on herättänyt epäselvyyttä siitä, mitä viestintäkanavia tulisi käyttää. Yhteiskehittämisen menetelmin voitiin osallistaa henkilöstö mukaan viestinnän kehittämiseen ja samalla sitouttaa heitä uusien työskentelytapojen omaksumiseen ja ylläpitämiseen. Lee ym. (2018, 29) ja Angello ym. (2025, 21) toteavat, että osallistuminen kehittämisprojekteihin lisää henkilöstön sitoutumista uusiin toimintatapoihin.

Yhteiskehittämisessä ja työpajatyöskentelyssä on tärkeää valita mukaan avainhenkilöt, jotta kehittämistyössä voidaan hyödyntää riittävää käytännön tietoa ja osaamista (Lee ym. 2018, 16, 22). Tästä syystä Verisuonikeskuksen työpajatyöskentelyyn pyrittiin saamaan osallistujia siten, että kaikki hoitohenkilökunnan ammattiryhmät ovat edustettuina. Tällä haluttiin varmistaa, että erilaiset sisäisen viestinnän tarpeet tunnistetaan ja henkilöstö saadaan sitoutumaan uusiin viestintäratkaisuihin. Kutsu työpajaan lähetettiin koko Verisuonikeskuksen henkilöstölle sähköpostitse kaksi viikkoa ennen työpajan toteutusta.

Työpajaan osallistui hoitohenkilöstön esihenkilöitä, joiden työnkuvaan sisäinen viestintä kuuluu, sekä hoitajia työtilanteen sallimissa rajoissa. Työpajaan oli mahdollista osallistua sekä paikan päällä että etäyhteyksien välityksellä, mikä mahdollisti useamman hoitajan osallistumisen. Työn luonteen vuoksi työpajaan osallistuvien hoitajien määrä vahvistui vasta tilaisuuden alkaessa. Työpajaan osallistui kuusi henkilöä paikan päällä ja neljä henkilöä etäyhteyksien välityksellä. Osallistujista kuusi olivat hoitajia ja neljä esihenkilöitä. Työpajan vetäjistä kaksi osallistui etäyhteyksien välityksellä ja yksi paikanpäältä. Vetäjien roolit määriteltiin ennakkoon. Yhden vastuulla oli työpajan fasilitointi, toisen vastuulla kattavien muistiinpanojen laatiminen ja kolmas organisoi ja ohjasi työpajatyöskentelyä paikan päällä.

Työpajan alussa osallistujille avattiin kehittämistyön taustaa ja asetettiin päivän tarkoitus ja tavoite. Tämän jälkeen esitettiin nykytila-analyysista ja kyselytutkimuksesta saatuja tietoja, joiden pohjalta siirryttiin pienryhmätyöskentelyyn. Työpajan vetäjät olivat muodostaneet kolme teemaa nykytila-analyysiin ja kyselytutkimuksen tuloksiin pohjautuen. Osallistujat jaettiin kolmeen ryhmään. Yksi ryhmä muodostettiin etäyhteyksien välityksellä mukana olleista, ja paikan päällä olleet osallistujat jaettiin kahteen ryhmään. Jokaiselle ryhmälle annettiin yksi teema ja siihen liittyen apumateriaalia keskustelun tueksi. Tarkoitus oli ideoida konkreettisia keinoja, joilla sisäistä viestintää voitaisiin näissä tilanteissa parantaa. Ideoinnin jälkeen jokainen ryhmä valitsi yhden tai kaksi parasta ehdotusta, jotka esittivät kaikille.

Teematyöskentelyn jälkeen kaikki ryhmät jakoivat omat ehdotuksensa, joista käytiin yhteistä keskustelua. Seuraavaksi äänestettiin, mitkä ehdotuksista olisivat kaikista tärkeimmät ja tehokkaimmat. Tarkoitus oli selvittää asioita, joihin tulisi ensimmäisenä kiinnittää huomiota.

Aineiston analyysi

Aineistot analysoitiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin avulla. Menetelmä soveltuu toimintatutkimukseen, jossa tavoitteena on ymmärtää ja kehittää käytännön toimintaa. Aineistolähtöisessä sisällönanalyysissa pyritään tunnistamaan aineistosta esiin nousevat merkitykset ja muodostamaan niistä käsitteellistetty kuva tutkittavasta ilmiöstä ilman valmiita teoreettisia rakenteita (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku Aineistolähtöinen sisällönanalyysi).

Vastaukset pelkistettiin, ryhmiteltiin ja jaoteltiin teemoihin, joista muodostettiin yläluokkia. Pelkistämisessä aineistosta poistettiin epäolennaiset ilmaukset, minkä jälkeen samankaltaiset sisällöt koottiin yhteen. Näin saatiin esiin toistuvia teemoja, jotka kuvasivat Verisuonikeskuksen sisäisen viestinnän vahvuuksia ja kehittämiskohteita.

Tutkimuseettiset periaatteet ja hyvä tieteellinen käytäntö

Tutkimuksessa ja kehittämistyössä on olennaista noudattaa hyvää tieteellistä käytäntöä, mikä edellyttää eettisyyden ja luotettavuuden systemaattista arviointia sekä tieteellisesti perusteltujen menetelmien soveltamista (Vilkka 2021, 335). Aineisto tulee kerätä vastuullisesti, ja osallistujille on annettava selkeästi ymmärrettävä kuva tutkimuksen tarkoituksesta, tietojen käsittelystä ja säilytyksestä, tutkimuksen rahoittajista sekä siitä, miten tuloksia hyödynnetään. Lisäksi heille on annettava mahdollisuus tutustua tutkimuksen aikatauluun ja arvioituun valmistumiseen. Osallistuminen on vapaaehtoista, ja suostumus osallistumiseen on hankittava ennen tiedonkeruun aloittamista. (Vilkka 2021, 335; Vilkka 2007, 99.) Nämä näkökulmat otettiin huomioon sekä kyselytutkimuksen että työpajatyöskentelyn suunnitteluvaiheissa. Näin varmistettiin, että osallistujilla oli riittävä ymmärrys tutkimuksesta, jotta he pystyivät tekemään päätöksen osallistumisesta.

Hyvään tieteelliseen käytäntöön kuuluu myös tiedonhankinnan ja tutkimusmenetelmien perustaminen ajantasaiseen ja luotettavaan lähdekirjallisuuteen (Vilkka 2021, 65–68, 135). Tutkimuksen raportointi edellyttää oikeellisuutta ja huolellisuutta kaikissa vaiheissa, mikä tarkoittaa sekä tulosten objektiivista esittämistä että huolellista analyysiä (Vilkka 2021, 135). Tiedonkeruu toteutettiin anonyymisti, mikä suojaa vastaajien yksityisyyttä ja minimoi eettiset ristiriidat. Lisäksi kaikki kerätty aineisto käsiteltiin luottamuksellisesti ja hävitettiin työn valmistuttua, mikä varmistaa, ettei tietojen säilyttämiseen liity eettisiä riskejä.

Tutkimuksen luotettavuus arvioidaan validiteetin ja reliabiliteetin avulla. Validiteetti tarkoittaa sitä, kuinka hyvin tutkimus mittaa juuri sitä, mitä sen on tarkoitus mitata, kun taas reliabiliteetti viittaa tulosten tarkkuuteen ja toistettavuuteen (Vilkka 2021, 340–341). Tutkimuksen suunnittelun huolellisuus ja tieteelliseen kirjallisuuteen perustuva lähestymistapa vahvistavat sekä validiteettia että reliabiliteettia (Vilkka 2021, 340–341).

Työn metodologinen vahvuus perustuu toimintatutkimuksen huolelliseen valintaan, sillä se tukee tutkimuksen tavoitteita ja soveltuu kehittämishankkeisiin, joissa tutkimus toteutetaan käytännön toimintaympäristössä. Lisäksi menetelmä- ja aineistotriangulaatio parantaa tutkimuksen luotettavuutta yhdistämällä eri tiedonkeruutapoja ja näkökulmia (Vilkka 2021, 124–125). Tarkasti rajattu perusjoukko ja kokonaisotannan hyödyntäminen varmistavat tulosten tarkkuuden, ja yhteiskehittämisen reflektiivinen luonne vahvistaa tutkimuksen validiteettia.

Tulokset

Sisäisen viestinnän nykytila Verisuonikeskuksessa

Nykytila-analyysissa nousi esiin haasteita, kuten viestinnän monikanavaisuuden kuormittavuus, vastuunjaon epäselvyydet, ajantasaisuuden ongelmat, perehdytyksen puutteet sekä esihenkilöviestinnän roolien epäselvyys. Toimenpidealueella kaikki hoitajat eivät voi käyttää puhelimia työaikana, mikä vaikuttaa tiedonkulkuun. Kiireelliset viestit välitetään suullisesti toimenpidealueen organisaattorin kautta, mutta myös puhelinta ja pikaviestipalveluita käytetään. Ongelmaksi muodostuu, että viestit saattavat tulla myös henkilökohtaisiin puhelimiin, vaikka työpuhelimet ovat tehtäväkohtaisia. Jokaiselle leikkaus- tai toimenpidesalille on nimetty oma puhelin, mutta henkilökohtaisia puhelimia ei suositella käytettävän työssä, eikä niitä voi hyödyntää toimenpiteiden aikana. Infonäyttöjä on sijoitettu poliklinikalle, vuodeosastolle, verisuonikirurgiaan ja toimenpideradiologiaan, mutta ne eivät kata kaikkia toimipisteitä. (Pirkanmaan hyvinvointialue 2025)

Ei-kiireellinen viestintä tapahtuu pääasiassa sähköpostitse ja Teamsin välityksellä. Sähköposti on ollut vakiintunut viestintäkanava, mutta Teamsin käyttöönotto on tuonut uusia toiminnallisuuksia, kuten muistioiden tallentamisen pilvipalveluun. Käytössä olevat verkkolevyt ovat kuitenkin rakenteeltaan vanhoja ja epäselviä. Niistä ollaankin luopumassa, mikä lisää paineita pilvitallennukseen siirtymiselle. Teamsin käyttö ei ole vakiintunut, ja osa henkilöstöstä kokee sen vaikea käyttöiseksi. Tämä puolestaan aiheuttaa haasteita esimerkiksi kokousmuistioiden löytämisessä. Sisäisen viestinnän kehittämisessä on keskeistä selkeyttää viestintäkanavien roolit, varmistaa tiedon saatavuus kaikille työntekijöille ja yhtenäistää käytäntöjä, jotta väärinymmärryksiä ja viivästyksiä voidaan vähentää. (Pirkanmaan hyvinvointialue 2025) Viestintäkanavat on kuvattu tarkemmin kuviossa 4.

Kyselytutkimuksen keskeiset havainnot

Kyselytutkimus Verisuonikeskuksen sisäisestä viestinnästä toteutettiin Microsoft Forms alustalla ja siihen vastasi yhteensä 18 työntekijää eri toimintayksiköistä, mukana oli myös esihenkilöitä (liite 1). Suurin osa vastaajista oli työskennellyt organisaatiossa yli kolme vuotta, mikä vahvistaa tulosten uskottavuutta ja kokemuksellista syvyyttä. Kyselyn tavoitteena oli kartoittaa sisäisen viestinnän nykytilaa, käytössä olevia kanavia, niiden hyödyllisyyttä ja viestien vastaanottamisen tiheyttä. Lisäksi selvitettiin, miten hyvin tieto saadaan oikea-aikaisesti, millaisia esteitä viestinnässä ilmenee sekä millaisia kehitysehdotuksia henkilöstö esittää.

Kyselyssä selvitettiin, mitä viestintäkanavia työntekijät käyttävät työssään eniten (kuvio 5). Tulokset osoittivat, että sähköposti ja suullinen viestintä olivat tärkeimmät viestintäkanavat ja myös Signal sekä Teams olivat laajasti käytössä. Työpuhelinta hyödynsi vain osa henkilöstöstä, kun taas M-asema ja infonäyttö jäivät selvästi vähäisempään rooliin. Sähköpostia piti erittäin hyödyllisenä yli puolet vastaajista ja myös suullista viestintää sekä Signalia arvostettiin. Teamsin kohdalla näkemykset jakautuivat, sekä M-asema ja infonäyttö arvioitiin vähiten hyödyllisiksi.

Vastaajien mukaan päivittäisen viestinnän pääkanava oli sähköposti ja lähes 80 % sai tietoa myös suullisesti päivittäin. Signal oli aktiivisesti käytössä, yli puolet sai sen kautta viestejä päivittäin, kun taas Teams, työpuhelin, M-asema ja infonäyttö olivat käytössä epäsäännöllisemmin.

Tietojen ajantasaisuudesta noin 70 % koki saavansa tarvitsemansa tiedon yleensä ajoissa, muuta yli 20 % raportoi viiveitä. Kukaan ei kokenut saavansa tietoa aina ajallaan, mikä viittaa tiedonkulun epäjatkuvuuksiin, jotka voivat vaikuttaa työn sujuvuuteen ja potilasturvallisuuteen. Haasteiksi nousivat viestien hajanaisuus, monikanavaisuus, myöhäinen tavoittavuus sekä rajoitteet viestien seuraamisessa työpäivän aikana. Kiireellisissä tilanteissa suosituimmat kanavat olivat suullinen viestintä, Signal ja työpuhelin, kun taas ei-kiireellisessä viestinnässä sähköposti nähtiin tärkeimpänä. Henkilöstön kokemat haasteet viestinnässä on esitetty kuviossa 6.

Viestinnän selkeys arvioitiin vaihtelevaksi: noin puolet vastaajista piti viestintää melko selkeänä, mutta se koettiin myös jossain määrin sekavaksi (kuvio 7). Avoimissa vastauksissa nousivat esiin erityisesti tilanteet, joissa viestintä ei toiminut toivotulla tavalla, näitä olivat muun muassa päivittäisen työn organisointi, työvuoromuutokset ja sijaisuudet, Pirkanmaan hyvinvointialueen päätöksenteon tiedottaminen, toimintaa ohjaavien ohjeiden yhtenäisyys, perehdytyksen tiedonsaanti sekä eri ammattiryhmien välinen viestintä.

Vastaajista lähes 70 % ei ollut saanut viestintävälineiden käyttöön koulutusta, mutta 60 % piti koulutusta tärkeänä. Vastaajien mukaan esihenkilön pitämät yhteiset tilaisuudet ja käytännön ohjaus työn ohessa olivat suosituimmat koulutustavat (kuvio 8).

Esihenkilöviestintä arvioitiin pääosin neutraaliksi: noin 53 % koki esihenkilöiden yleensä tukevan viestintää, mutta kukaan ei pitänyt tukea täysin riittävänä. Kehitysehdotuksissa korostui viestintäkanavien ja tiedotteiden selkeyttäminen, viikkopalaverien hyödyntäminen, muistioiden ja intranetin jäsentäminen sekä esihenkilöiden aktiivisempi rooli viestinnän koordinoinnissa.

Kokonaisuudessaan kysely osoitti, että Verisuonikeskuksen sisäisessä viestinnässä on toimivia käytäntöjä, mutta myös selkeitä kehittämiskohteita. Useat vastaajat kuvasivat viestintää hajanaiseksi ja kanavien runsasta määrää vaikeasti hallittavaksi. Tulokset osoittivat tarpeen lisätä rakennetta ja ennakoitavuutta viestintään esimerkiksi viikkokatsausten avulla. Esihenkilöviestinnässä korostui toive vuorovaikutteisemmasta ja osallistavammasta otteesta, joka mahdollistaisi kysymysten esittämisen ja avoimen keskustelun. Keskeistä olisi yhdenmukaistaa viestintäkäytännöt eri kanavien välillä, selkeyttää vastuita ja rooleja, vahvistaa esihenkilöviestintää, tarjota koulutusta viestintävälineiden käyttöön sekä keskittää tiedonjakelun rakenteita esimerkiksi yhteen ensisijaiseen kanavaan. Näin sisäinen viestintä voitaisiin tehdä selkeämmäksi, oikea-aikaisemmaksi ja paremmin työarjen tarpeita palvelevaksi. Sisällönanalyysin avulla aineistosta tunnistettiin viestinnän vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat, jotka kiteytettiin SWOT-analyysiin (taulukko 1.).

Vahvuudet	Heikkoudet
Sähköposti, Signal, Suullinen viestintä 70% vastaajista saivat yleensä tarvittavat tiedot ajoissa 53% vastaajista koki, että esihenkilöt yleensä tukevat viestintää	Viestintä tapahtuu liian monessa kanavassa M-asema ja Infonäyttö koettiin hyödyttömiksi 20% vastaajista eivät saaneet tarvittavaa tietoa ajallaan Vastuunjaon epäselvyys viestinnässä Tieto on hajallaan ja sitä täytyy aktiivisesti etsiä Koulutusta ei ole järjestetty, vaikka suurin osa pitää sitä tärkeänä
Mahdollisuudet	Uhat
Määritellään selkeät kanavakohtaiset ohjeet Rakennetaan yhteinen helposti käytettävä tiedonjakelualusta (Mainittuja Teams, Sharepoint) Järjestetään käytännönläheisiä, yksikön sisäisiä koulutuksia viestintävälineiden käyttöön Luodaan selkeä viestinnän vuosikello Lukukuittaukset	Tärkeä tieto saavuttaa myöhään tai ei lainkaan Tiedon viivästyminen voi vaikuttaa työn sujuvuuteen ja potilasturvallisuuteen Huomattava osa työhön liittyvästä tiedosta on ns. suullista perimätietoa” – riski hiljaisen tiedon katoamisesta Yövuoro- ja päivystystiedon katkokset: tarve “yhdelle selkeälle kanavalle… myös lomalla/vapaalla olijat.” Kuormitus ja eriarvoisuus: “liian monta eri kanavaa… ihmiset eriarvoisessa asemassa, jos eivät ehdi seuraamaan.”

Yhteiskehittämisen tuotokset ja kehitysehdotukset

Työpajan tavoitteena oli tuottaa henkilöstölähtöisiä kehitysehdotuksia Verisuonikeskuksen sisäisen viestinnän selkeyttämiseen. Nykytila-analyysin ja kyselytutkimuksen perusteella tunnistettiin, että sisäistä viestintää haastavat erityisesti viestintäkanavien hajanaisuus, suullinen ja hiljainen tieto sekä tiedonkulku arjen kiireessä. Työpajassa näihin teemoihin saatiin useita konkreettisia kehitysehdotuksia.

Työpajassa todettiin, että viestinnän hajautuminen useisiin kanaviin aiheuttaa epäselvyyttä ja tiedon katoamista. Etenkin kiireellisissä tilanteissa käytännöt vaihtelevat, eikä yhtenäistä toimintamallia ole. Tämä näkyy esimerkiksi leikkausten peruutustilanteissa, joissa tieto ei välttämättä tavoita oikeita henkilöitä riittävän nopeasti.

Keskeisenä kehittämistarpeena nähtiin viestintäkanavien selkeä priorisointi ja käyttöperiaatteiden yhtenäistäminen. Toivottiin, että käytettävät viestintäkanavat rajataan muutamaan ja määritetään selkeät raamit mitä viestitään ja kuka viestii. Osallistujien mielestä ei-kiireellisen viestinnän tulisi olla viikoittaista eikä päivittäistä, mikä vähentäisi viestitulvaa. Lisäksi lukukuittausten kaltaiset käytännöt nähtiin tarpeellisina varmistamaan viestien tavoittavuus. Tulokset osoittavat, että organisaatio tarvitsee yhtenäiset viestintäkäytännöt, jossa kiireelliset ja ei-kiireelliset asiat on selkeästi määritelty ja kanavat rajattu hallittavaan kokonaisuuteen.

Toinen käsiteltävä teema oli suullinen ja hiljainen tieto. Hiljainen tieto jää usein yksittäisten työntekijöiden vastuulle eikä sen siirtämiseen ole selkeitä rakenteita. Myös vastuualueiden hallinta koettiin epäselväksi, mikä vaikeuttaa tiedon ylläpitoa ja perehdytystä. Tämä lisää riskiä sille, että työntekijöiden oletetaan tietävän asioita ilman, että tieto on systemaattisesti jaettu.

Kehittämisehdotuksissa korostui vastuiden selkeyttäminen ja tiedon systemaattinen dokumentointi. Ajantasaisten ohjeiden kokoaminen yhteen helposti saavutettavaan kanavaan sekä ohjeiden säännöllinen päivitys nähtiin tärkeinä ratkaisuina. Jokaisella vastuualueella tulisi olla nimetty vastuuhenkilö, jolla on aikaa vastuualueen ohjeistusten laatimiseen ja ylläpitämiseen. Lisäksi ehdotettiin, että perehdytysprosessiin sisällytetään rakenteellinen hiljaisen tiedon jakamisen vaihe, jolloin kokeneempien työntekijöiden osaaminen siirtyisi järjestelmällisemmin uusille työntekijöille.

Viimeisenä teemana käsiteltiin tiedonkulkua arjen kiireessä. Työpajan tulosten perusteella työarjen kiire ja viestintäkanavien runsaus vaikeuttavat viestien seuraamista. Tämä näkyy erityisesti siinä, että viestit eivät aina kohdennu oikeille henkilöille, vastuut viestinnässä ovat epäselvät ja tiedon välittyminen viivästyy. Lisäksi kiireiset työtilanteet, kuten vuoronvaihdot, jättävät niukasti aikaa tiedonvaihdolle.

Kehittämisehdotuksina henkilöstö toi esiin viikkopalaverikäytännön vakiinnuttamisen, joista laaditaan selkeät muistiot kaikkien saataville. Koettiin tärkeäksi, että viikkopalavereissa mahdollistetaan myös yhteinen keskustelu. Tämä mahdollistaa keskustelun esimerkiksi ajankohtaisista aiheista, haasteista ja kehitysehdotuksista. Samalla ehdotettiin viestinnän vastuiden määrittelyä ja erilaisten teknisten ratkaisujen hyödyntämistä. Vastuuta viestinnästä voidaan jakaa myös muille, kuin esihenkilöille. Tulokset viittaavat siihen, että selkeät roolit ja systemaattiset viestintäkäytänteet ovat keskeisiä myös tiedonkulun parantamisessa.

Työpajan jälkeen yhteiskehittämisen tuotoksista laadittiin ohjeistus esihenkilöille (liite 2), joka auttaa heitä kohdentamaan sisäistä viestintää tehokkaammin. Ohjeistus laadittiin PowerPoint esitysdioina, jotta se on myöhemmin helposti päivitettävissä tarpeen mukaan.

Tulosten yhteenveto

Esihenkilöhaastattelun pohjalta tehty nykytila-analyysi antoi hyvän yleiskuvan yksikön digitaalisen sisäisen viestinnän tilasta ja sen pohjalta pystyttiin luomaan ajankohtainen ja validi kyselytutkimus henkilöstölle. Kyselytutkimus tuotti hyvin samansuuntaisia vastauksia, mitä esihenkilöhaastattelussa oli noussut ilmi. Nykytila-analyysi ja kyselytutkimus tukivat toisiaan ja osoittivat, että sekä esihenkilöillä, että henkilöstöllä oli yhteneväiset mielikuvat digitaalisen sisäisen viestinnän tilasta. Sekä nykytila-analyysin, että kyselytutkimuksen pohjalta luotu runko työpajatyöskentelyyn nosti henkilöstöltä esiin selkeitä ongelmakohtia, mutta myös ratkaisuehdotuksia.

Tulosten perusteella voidaan todeta, että organisaation sisäisen viestinnän kehittämisessä tulisi keskittyä erityisesti viestintäkanavien määrän rajaamiseen, vastuiden ja roolien selkiyttämiseen sekä viestien kohdentamiseen. Lisäksi tekniset ratkaisut ja rakenteelliset palaverikäytännöt tarjoavat keinoja varmistaa tiedon kulku kiireisessä työympäristössä. Myös viestien määrään tulee kiinnittää huomiota. Kokonaisuutena työpaja osoitti, että henkilöstö arvostaa selkeyttä, johdonmukaisuutta ja avoimia rakenteita, jotka tukevat tiedonvälitystä ja vähentävät arjen kuormitusta.

Esihenkilöille laadittu ohjeistus

Kehittämistyössä käytettiin metodi- ja aineistotriangulaatiota, joita käyttämällä saatiin laaja-alainen kuva yksikön toiminnasta sekä koko henkilöstön ja esihenkilöiden toiveet otettua huomioon. Tämä työ on tehty Verisuonikeskuksen toimintaympäristö fokusoituna, mutta tulokset ovat yleistettävissä muihinkin organisaatioihin, joissa on käytössä erilaisia digitaalisia viestintä välineitä ja tarve kehittää sisäisen viestinnän toimivuutta. Toimeksiantaja Verisuonikeskus toivoi ohjeistusta esihenkilöiden käyttöön digitaalisen sisäisen viestinnän toteuttamiseen. Ohjeistus laadittiin toimeksiantajan toiveiden mukaisesti Powerpoint-ohjelman esitysdioiksi (liite 2) kehittämistyön tulosten pohjalta ja ohjeistus esitettiin yksikön esihenkilöille opinnäytetyöntekijöiden toimesta.

Ohjeistukseen koottiin teemat digitaalisen sisäisen viestinnän toteuttamiseen, mutta jätettiin esihenkilön harkintaan sen implementointi ja viestintäkanavien valitseminen. Pääteemoja olivat viestintäkanavien käyttö ja priorisointi, viestin vastaanottaminen, roolien ja vastuiden selkeys, tiedon saavutettavuus ja ajantasaisuus, hiljaisen tiedon ja perehdytyksen rakenteet sekä viikoittaiset palaverit ja muistiot. Pääteemat on esitetty kuviossa 9. Tällä ratkaisulla haluttiin jättää tilaa muuttuville digitaalisille kanaville sekä esihenkilön harkinnalle. Tällä tavalla ohjeistus toimii osittain myös yleisellä tasolla samankaltaisissa organisaatioissa, eikä ole täysin sidottu vain Verisuonikeskukseen, jos he haluavat ohjeistusta jakaa. Ohjeistuksen käyttöönotto tulee selkiyttämään esihenkilön päätöksen tekoa siinä, miten, missä kanavissa ja millä tavalla digitaalista sisäistä viestintää tulee toteuttaa.

Pohdinta

Keskeiset johtopäätökset ja kehittämistyön vaikutukset

Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli kehittää Verisuonikeskuksen digitaalista sisäistä viestintää toimintatutkimuksen keinoin. Työn lähtökohtana oli havaittu ongelma viestinnän hajanaisuudesta ja epäselvyydestä, mikä kuormitti henkilöstöä ja heikensi tiedon saatavuutta. Kehittämisprosessissa hyödynnettiin monimenetelmäistä aineistonkeruuta, nykytila-analyysiä, kyselyä ja työpajatyöskentelyä, joiden avulla saatiin kokonaiskuva viestinnän nykytilasta sekä henkilöstön kokemuksista ja kehittämisehdotuksista.

Tulokset vahvistivat tietoperustaan koottuja näkemyksiä siitä, että digitaalinen sisäinen viestintä on keskeinen osa organisaation toimivuutta ja henkilöstön sitoutumista (Chatterjee ym. 2023). Monikanavaisuus voi toisaalta tukea tiedonkulkua, mutta ilman selkeitä pelisääntöjä se muodostaa kuormitustekijän, kuten myös kirjallisuudessa on todettu (Díaz-Garcia ym. 2023). Kyselytutkimus ja työpaja osoittivat, että Verisuonikeskuksessa käytössä olevat useat rinnakkaiset kanavat aiheuttivat epäselvyyttä viestin tavoittavuudesta ja vastuunajosta. Tämä konkretisoi Chaniasin ym. (2019) esiin nostamaa haastetta, jossa organisaatioiden digitaalinen transformaatio vaatii paitsi teknologisia ratkaisuja myös kulttuurin ja toimintatapojen muutosta.

Työpajan tuloksena syntyneet kehitysehdotukset, kuten viestintäkanavien priorisointi, vastuiden selkeyttäminen, viikkopalaverikäytäntöjen vakiinnuttaminen sekä hiljaisen tiedon systemaattisempi jakaminen linkittyvät vahvasti kirjallisuudessa tunnistettuihin tekijöihin, joilla voidaan parantaa sisäisen viestinnän laatua ja vähentää epävarmuutta (Frick ym. 2021; Wuersch ym. 2023).  Näiden ehdotusten voidaan katsoa olevan käytännönläheisiä ja realistisia ratkaisuja Verisuonikeskuksen viestinnän kehittämiseksi.

Tulosten perusteella voidaan todeta, että sisäisen viestinnän kehittäminen ei ole ainoastaan tekninen kysymys, vaan se vaatii organisaation johdolta strategista otetta ja esihenkilöiltä aktiivista roolia. Esihenkilöviestinnän vahvistaminen, koulutuksen järjestäminen viestintävälineiden käyttöön sekä avoimien keskustelutilanteiden luominen tukevat työntekijöiden sitoutumista ja lisäävät luottamusta organisaation toimintaan.

Kokonaisuudessaan kehittämistyö osoittaa, että digitaalisen sisäisen viestinnän parantaminen edellyttää rakenteiden selkeyttämistä, yhtenäisiä käytäntöjä ja henkilöstön osallistamista. Yhteiskehittäminen osoittautui toimivaksi menetelmäksi, sillä se vahvisti työntekijöiden osallisuutta ja loi konkreettisia ratkaisuja arjen viestintähaasteisiin. Näin ollen tämä opinnäytetyö ei ainoastaan vastannut asetettuun tutkimusongelmaan, vaan se loi pohjan jatkuvalle kehittämiselle, joka tukee organisaation toimintaa ja työyhteisön hyvinvointia.

Laajempi sovellettavuus ja alan kehittämisnäkökulma

Vaikka kehittämistyö kohdistui Verisuonikeskukseen, sen tulokset ja toimintamalli ovat sovellettavissa laajasti erilaisiin organisaatioihin ja toimintaympäristöihin. Digitaalinen transformaatio muuttaa organisaatioiden toimintamalleja ja edellyttää uudenlaista johtamista sekä viestintäosaamista (Kraus, Schiavone, Pluzhnikova, & Invernizzi 2021). Ohjeistus tarjoaa käytännönläheisen mallin digitaalisen sisäisen viestinnän kehittämiseen, jota voidaan hyödyntää monenlaisissa työyhteisöissä.

Nykyorganisaatiot kohtaavat merkittäviä haasteita viestinnän ja tiedonjaon suhteen, erityisesti kun toimintaympäristö on monimutkainen ja useiden yksiköiden muodostama. Tutkimukset osoittavat, että esimerkiksi Covid-19 pandemian aikana organisaatioissa muodostui yhä vahvempia sisäisiä siiloja, joissa tiimit viestivät pääasiassa omien lähikollegoiden kesken ja laajempi viestintäyhteys jäi heikommaksi. (Zuzul ym. 2021, 21–22.)

Moniammatillinen yhteistyö, kiireinen työympäristö ja digitaalisten välineiden kasvanut rooli ovat tyypillisiä piirteitä useimmissa organisaatioissa toimialasta riippumatta. Tulosten perusteella voidaan päätellä, että digitaalisen sisäisen viestinnän kehittäminen edellyttää samankaltaisia ratkaisuja myös muilla toimialoilla. Tämä sisältää selkeät kanavakohtaiset linjaukset, viestintävastuiden määrittelyn sekä esihenkilöiden aktiivisen viestinnän johtamisen.

Kehittämisprosessissa hyödynnetty yhteiskehittämisen lähestymistapa (Agnello ym. 2025; Lee ym. 2018) osoittautui tehokkaaksi keinoksi tuoda henkilöstön kokemukset osaksi viestinnän rakenteiden suunnittelua. Tämä toimintamalli on laajasti sovellettavissa organisaatioihin, joissa pyritään vahvistamaan työntekijöiden osallistumista ja sitoutumista muutoksiin. Vastaavaa lähestymistapaa voidaan hyödyntää kaikilla toimialoilla, joissa digitaalisen viestinnän käytännöt ovat kehittymässä tai uudistumassa.

Työn haasteet ja jatkokehittämisen mahdollisuudet

Mahdollisia luotettavuuden haasteita ovat kyselyn alhainen vastausprosentti sekä työpajan järjestämiseen liittyvät käytännön haasteet. Työpajan osallistujamäärä jäi melko pieneksi ja työpajan reflektiivisyyden kautta saatava syvällinen ymmärrys voi siten jäädä vajaaksi. Tämä rajoittaa kehittämistyön tulosten yleistettävyyttä, vaikka kysely ja SWOT-analyysi toivatkin lisää näkökulmia. Kehittämistyö antaa strategian digitaalisen sisäisen viestinnän toteuttamiselle, mutta tulosten toteutus jää yksikön esihenkilöiden vastuulle.

Jatkokehityksen kannalta keskeistä on, ettei työ jää kertaluonteiseksi projektiksi, vaan sen pohjalta rakennetaan jatkuva viestinnän kehittämisen prosessi. Chanias ym. (2019) korostavat, että digitaaliset toimintamallit edellyttävät johdon ja esihenkilöiden sitoutumista, jotta muutokset todella juurtuvat organisaatiokulttuuriin. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että esihenkilöiden tulee ottaa aktiivinen rooli viestinnän selkeyttämisessä ja seurata systemaattisesti uusien käytäntöjen toteutumista. Lisäksi on varmistettava, että henkilöstölle tarjotaan riittävä tuki ja koulutus viestintävälineiden käyttöön ja että käytännöt ovat selkeitä ja yhdenmukaisia (Frick ym. 2021; Wuersch ym. 2023).

Jatkossa kehittämistyötä olisi hyödyllistä syventää esimerkiksi laajemmalla henkilöstön osallistamisella sekä seurannalla, jossa arvioidaan konkreettisesti, miten sovitut viestintäkäytännöt tukevat työntekoa ja vähentävät kuormitusta. Näin varmistetaan, että kehitetty strategia ei jää vain paperille, vaan se tukee aidosti Verisuonikeskuksen toimintaa ja henkilöstön työhyvinvointia.

Lähteet

Agnello, D. M., Anand-Kumar, V., An, Q., de Boer, J., Delfmann, L. R., Longworth, G. R., Loisel, Q., McCaffrey, L., Steiner, A. & Chastin, S. 2025. Co-creation methods for public health research — characteristics, benefits, and challenges: A Health CASCADE scoping review. BMC Medical Research Methodology, 25(1), 60. Viitattu 8.5.2025 https://doi.org/10.1186/s12874-025-02514-4.

Boccoli, G., Gastaldi, L. & Corso, M. 2024. Transformational leadership and work engagement in remote work settings: The moderating role of the supervisor’s digital communication skills. Leadership & organization development journal, 45(7), 1240–1257. Viitattu 28.09.2025 https://doi.org/10.1108/LODJ-09-2023-0490.

Chanias, S., Myers, M. D. & Hess, T. 2019. Digital transformation strategy making in pre-digital organizations: The case of a financial services provider. The journal of strategic information systems, 28(1), 17–33. Viitattu 11.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.jsis.2018.11.003.

Chatterjee, S., Chaudhuri, R., Vrontis, D. & Giovando, G. 2023. Digital workplace and organization performance: Moderating role of digital leadership capability. Journal of innovation & knowledge, 8(1), 1–10. Viitattu 11.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.jik.2023.100334.

Díaz-Garcia, V., Montero-Navarro, A., Rodríguez-Sánchez, J.-L. & Gallego-Losada, R. 2023. Managing Digital Transformation: A Case Study in a Higher Education Institution. Electronics, 12(11), 2522. Viitattu 11.1.2025 https://doi.org/10.3390/electronics12112522.

Frick, N. R. J., Möllmann, H. L., Mirbabaie, M. & Stieglitz, S. 2021. Driving Digital Transformation During a Pandemic: Case Study of Virtual Collaboration in a German Hospital. JMIR Medical Informatics, 9(2). Viitattu 11.1.2025 https://doi.org/10.2196/25183.

Frimpong, M. A. 2023. In Which Ways Information Technology Could Be Useful In the Management of Hospitals and How It Can Contribute To the Reduction of Economic Costs in the Health Sector, 1(1), 22–25. Viitattu 11.1.2025 https://www.opastpublishers.com/open-access-articles/in-which-ways-information-technology-could-be-useful-in-the-management-of-hospitals-and-how-it-can-contribute-to-the-red.pdf.

Heikkinen, H., Kaukko, M. & Salo, P. 2023. Toimintatutkimus käyttöopas. Tampere: Vastapaino.

Hügle, T. & Grek, V. 2023. Digital transformation of an academic hospital department: A case study on strategic planning using the balanced scorecard. PLOS Digital Health, 2(11), e0000385. Viitattu 11.1.2025 https://doi.org/10.1371/journal.pdig.0000385.

Johri, A. 2010. Business analysis. Mumbai: Himalaya Publishing House.

Kananen, J. 2009. Toimintatutkimus yritysten kehittämisessä. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 101. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulun kirjasto.

Koponen, J., Turunen, M., Laajalahti, A., Julkunen, S. & Spitzberg, B. H. 2025. Managers’ Technology-Mediated Communication Competence: A Theoretical Framework. Journal of business and technical communication, 39(3), 338–397. Viitattu 28.09.2025 https://doi.org/10.1177/10506519251326558.

Kraus, S., Schiavone, F., Pluzhnikova, A. & Invernizzi, A. C. 2021. Digital transformation in healthcare: Analyzing the current state-of-research. Journal of business research, 123, 557–567. Viitattu 26.10.2025 doi:10.1016/j.jbusres.2020.10.030

Lazar, M.A., Zbuchea, A. & Pînzaru, F. 2023. The Emerging Generation Z Workforce in the Digital World: A Literature Review on Cooperation and Transformation. Proceedings of the International Conference on Business Excellence, 17(1), 1991–2001. Viitattu 25.10.2025 https://doi.org/10.2478/picbe-2023-0175.

Lee, J.-J., Jaatinen, M., Salmi, A., Mattelmäki, T., Smeds, R. & Holopainen, M. 2018. Design choices framework for co-creation projects. International Journal of Design, 12(2), 15.

Lee, Y. & Kim, J. 2021. Cultivating employee creativity through strategic internal communication: The role of leadership, symmetry, and feedback seeking behaviors. Public relations review, 47(1), 101998. Viitattu 28.9.2025 https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2020.101998.

Men, L. R. 2014. Strategic Internal Communication: Transformational Leadership, Communication Channels, and Employee Satisfaction. Management communication quarterly, 28(2), 264–284. https://doi.org/10.1177/0893318914524536.

Messerla, K. E., Starzec, K. J., Disberger, B. & Johannes, E. 2023. Changes in the information uses and gratifications of virtual communications for Kansas State Research and Extension agents during the COVID-19 pandemic. Journal of Applied Communications, 107(4), 1. Viitattu 11.1.2025 https://doi.org/10.4148/1051-0834.2511.

Pirkanmaan hyvinvointialue 2025. Verisuonikeskuksen esihenkilöhaastattelu.
2.1.2025

Piskonen, E. & Syrman, S. 2024. Viestinnän palvelumuotoilu. Helsinki: Alma Insights.

Redocap Oy. 2023. Nykytila-analyysin lähtökohta ja toteutusmallit. Viitattu 11.1.2025: https://redocap.fi/nykytila-analyysi/.

Schwegmann, A. & Laske, M. 2003. As-is Modeling and Process Analysis. Teoksessa J. Becker, M. Kugeler & M. Rosemann (toim.) Process Management. Viitattu 2.2.2025 https://doi.org/10.1007/978-3-540-24798-2_5.

Suominen, V., Vilppula, E., Nylander, V., Peltomaa, H. & Uotila, J. 2024. Verisuonikeskus, Omavalvontasuunnitelma. Pirkanmaan hyvinvointialue. Viitattu 12.2.2025 https://www.pirha.fi/documents/d/guest/verisuonikeskuksen-omavalvontasuunnitelma.

Tkalac Verčič, A., Verčič, D., Čož, S. & Špoljarić, A. 2024. A systematic review of digital internal communication. Public relations review, 50(1), 102400. Viitattu 11.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2023.102400.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa: Määrällisen tutkimuksen perusteet. Tampere: Tampere University Press.

Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.

Wuersch, L., Neher, A. & Peter, M. K. 2023. Digital internal communication: An interplay of socio‐technical elements. International Journal of Management Reviews, 25(3), 614–639. Viitattu 11.1.2025 https://doi.org/10.1111/ijmr.12323.

Zuzul, T., Cox Pahnke, E., Larson, J., Bourke, P., Caurvina, N., Parikh Shah, N., Amini, F., Weston, J., Park, Y., Vogelstein, J., White, C. & Priebe, C.E. 2021. Dynamic Silos: Increased Modularity in Intra-organizational Communication Networks during the Covid-19 Pandemic. Viitattu 26.10.2025 https://doi.org/10.48550/arXiv.2104.00641.

Liitteet

Liite 1.             Kyselytutkimus Verisuonikeskuksen sisäisestä viestinnästä

Liite 2.             Ohjeistus esihenkilöille sisäiseen viestintään

---

Avoimen viestintäkulttuurin kehittäminen sähköpostikeskeisesti viestivässä organisaatiossa

Saila Mänty, Harri Nykänen ja Meeri Valppu

Johdanto

Sisäinen viestintä on organisaation sisäistä tiedonkulkua ja vuorovaikutusta, jotka nähdään yhtenä toimivan työyhteisön perusedellytyksistä. Jotta työyhteisön olisi mahdollista olla vuorovaikutteinen, on tiedonkulun toimittava. (Joki 2024, 165–166.) Hiila, Tukiainen ja Hakola (2019, luku ”Tiimiälytaito 5: rikastava vuorovaikutus”) nostavat esiin, kuinka yksittäisen työntekijän työ on yhä vahvemmin riippuvainen muiden työntekijöiden suoriutumisesta, mikä asettaa vuorovaikutukselle äärimmäisen keskeisen roolin tiimien sisälle sekä niiden välille. Joen (2024, 165) mukaan sisäisen viestinnän tarvetta koordinoidaan yleisesti ylhäältä päin henkilöstölle, mikä viittaa osaltaan myös johtamisviestinnän käsitteeseen. Salmisen (2017, 247–248) määritelmän mukaan johtamisviestintään liittyy olennaisena osana vuorovaikutus- ja viestintäkulttuurin, viestintätapojen sekä informaation johtamista.

Sähköposti koetaan edelleen tärkeäksi ja erityisesti tiedonsiirto-ominaisuuksiltaan tehokkaaksi viestintätyökaluksi organisaatioissa (O’Kane, Palmer & Hargie 2007, 314; Russell & Woods 2020, 69–70). O’Kane ym. (2007, 317–320) ovat tutkimuksessaan kuitenkin havainneet, että sähköpostiviestintä voi lisätä väärinymmärrysten riskiä, kannustaa kasvokkain tapahtuvan vuorovaikutuksen välttämiseen ja sitä kautta organisaation sisäisten suhteiden vahingoittamiseen.

Opinnäytetyössä yhteistyöorganisaatiolla tarkoitetaan kokonaisuutta, joka muodostuu Santasport Finland Oy:n ja Santasport Lapin Urheiluopiston yhteistyöstä (jatkossa yhteisesti Santasport). Vaikka opinnäytetyösopimus on tehty Santasport Finland Oy:n kanssa, sisäistä viestintää tarkastellaan laajemmin organisaatioiden yhteisen toiminnan näkökulmasta, sillä ne näyttäytyvät ulospäin yhtenä organisaationa. Santasportin keskeisenä tehtävänä on kouluttaa, liikuttaa sekä edistää hyvinvointia eri asiakasryhmissä. (Santasport 2025a.) Opinnäytetyön kehittämistehtävä kohdistuu tämän kokonaisuuden sisäisen viestinnän kehittämiseen, sillä yhteistyöorganisaatiossa vallitsee opinnäytetyön lähtötilanteessa sähköpostikeskeinen viestintäkulttuuri. Henkilöstön havainnot kulttuurista viittaavat siihen, että sähköpostilla olisi kielteisiä vaikutuksia organisaation sisäiseen vuorovaikutukseen, työyhteisön ilmapiiriin ja sitä kautta yhteistyön toimivuuteen. Havaitut haasteet ovat lisänneet tarvetta kehittää sisäistä viestintäkulttuuria, mikä loi perustan myös kehittämistehtävän aiheen valinnalle. (Santasport 2025b.)

Opinnäytetyön tarkoituksena on kuvata organisaation sähköpostikeskeisen viestintäkulttuurin nykytila ja sen vaikutukset sisäiseen vuorovaikutukseen, tiimien väliseen yhteistyöhön ja organisaation toimintakulttuuriin. Työn tavoitteena on muodostaa ajantasainen kokonaiskuva sisäisen viestinnän kehittämistarpeista sekä tuottaa konkreettista ja sovellettavaa tietoa avoimen viestintäkulttuurin kehittämisen tueksi.

Opinnäytetyön päätutkimuskysymys on:

• Millaisia vaikutuksia organisaation sähköpostikeskeisellä viestintäkulttuurilla on työntekijöiden kokemukseen sisäisestä vuorovaikutuksesta, yhteistyön toimivuudesta ja toimintakulttuurista?

Tukevina kysymyksinä toimivat:

• Millaisia asioita työntekijät kokevat vahvuuksina tai haasteina nykyisessä sähköpostikeskeisessä viestintäkulttuurissa sisäisen vuorovaikutuksen näkökulmasta?
• Millaisia konkreettisia vaikutuksia sähköpostikeskeisellä viestinnällä on eri tiimien väliseen yhteistyöhön ja tiedonkulun sujuvuuteen organisaatiossa?
• Mitkä uudet tai vaihtoehtoiset toimintatavat voisivat työntekijöiden mukaan kehittää vuorovaikutusta avoimemmaksi ja yhteistyöhön kannustavammaksi?

Toimintaympäristön kuvaus

Santasport on osa kuntayhtymäpohjaista REDU-konsernia, jonka organisaatiorakenne syksyllä 2025 on esitetty kuviossa 1 (REDU-konserni 2025). Rovaniemellä sijaitsevan Santasportin toiminta keskittyy ammatillisen koulutuksen ja vapaan sivistystyön koulutuksen järjestämiseen sekä valmennuskeskustoimintaan ja maksulliseen palvelutoimintaan. Jälkimmäiseen sisältyvät muun muassa majoitus- ja ravintolapalvelut sekä liikuntaan ja hyvinvointiin liittyvät palvelukokonaisuudet. (Santasport 2025a.)

Santasportin toimintaympäristö on laaja, ja sen keskeisiin ulkoisiin sidosryhmiin kuuluvat asiakkaat sekä yhteistyökumppanit. Merkittävimpiä asiakkaita ovat opiskelijat, paikalliset asukkaat ja matkailijat. Santasportin kumppaniverkostoon kuuluu toimijoita paikallisista urheiluseuroista kansainvälisiin matkanjärjestäjiin sekä muihin palveluntarjoajiin. (Santasport 2025c.)

Kuten kuvio 1 osoittaa, Santasport koostuu markkinoilla toimivasta osakeyhtiöstä sekä koulutuskuntayhtymän alla toimivasta urheiluopiston tulosalueesta. Molemmilla on erillinen johto, ja organisaatioita ohjaava lainsäädäntö poikkeaa merkittävästi toisistaan. Johdon edustajien mukaan erityinen organisaatiorakenne muodostaa omat haasteensa toiminnan kehittämiselle, sillä osakeyhtiön ja urheiluopiston tulosalueen tavoitteet, tehtävät ja toimintamallit poikkeavat nekin toisistaan. (Santasport 2025c.) Henkilöstön havaintojen mukaan tämä voi haastaa yhtenäisten toimintatapojen ja esimerkiksi viestintäkäytäntöjen luomista yhteisen organisaation sisällä. (Santasport 2025b.) Santasport työllistää vakituisesti noin 120 henkilöä. Henkilöstöstä puolet kuuluu urheiluopiston tulosalueeseen ja puolet osakeyhtiön henkilöstöön. (Santasport 2025c.)

Viimeisten vuosien aikana Santasportin fyysistä toimintaympäristöä, kuten olosuhteita, on kehitetty säännöllisesti, mutta esimerkiksi viestintää ja teknologisia ratkaisuja koskeva kehitys on jäänyt vähemmälle huomiolle johtuen pitkälti johtamisen haasteista. Santasportin molempien puolten johdossa on tapahtunut useampia henkilömuutoksia viimeisen kymmenen vuoden aikana, mikä on vaikuttanut myös sisäisen viestinnän käytäntöjen muotoutumiseen. (Santasport 2025c.)

Johdon edustajien mukaan Santasportin sisäinen viestintä perustuu opinnäytetyön lähtötilanteessa pääosin sähköpostin käyttöön, ja vaikka yhteistyöorganisaatiolla on käytössään esimerkiksi viestintä- ja yhteistyöalusta Microsoft Teams ja intranet, on niiden rooli jäänyt käyttömahdollisuuksiaan rajallisemmaksi. (Santasport 2025c.) Intranetin vanhanaikainen käyttöliittymä ja mobiiliystävällisyyden puute heikentävät sen käytettävyyttä, eivätkä sen tiedonhakutoiminnallisuudet palvele työn sujuvuutta. Lisäksi intranet toimii lähinnä staattisena dokumenttivarastona ilman sosiaalisia ominaisuuksia tai integraatioita muihin päivittäisiin työkaluihin, mikä rajoittaa johdon mukaan sen hyödyntämistä vuorovaikutteisena viestintäkanavana. Teamsia puolestaan käytetään organisaation sisällä enimmäkseen toimistotyötä tekevien kahdenvälisiin keskusteluihin. (Santasport 2025c.)

Sisäinen viestintä vuorovaikutuksen ja organisaatiokulttuurin näkökulmista

Sähköposti sisäisen viestinnän kanavana

Sähköposti on asynkroninen viestintäväline eli viestin lähettäminen ja lukeminen eivät vaadi lähettäjältä ja vastaanottajalta yhtäaikaista läsnäoloa. Tämä mahdollistaa aika- ja paikkariippumattoman viestinnän lisäksi viestijöille aikaa suunnitella sanomansa ennen lähettämistä, toisin kuin kasvokkaisessa kommunikaatiossa. (Kern, Ohly, Ďuranová & Friedrichs 2024.)

Mautnerin, Rainerin ja Rossin (2017, 156–157) sekä Kernin ym. (2024) mukaan sähköposti mahdollistaa tiedon nopean jakamisen kohdennetusti ja kustannustehokkaasti suurellekin vastaanottajajoukolle, mikä Haesevoetsin ym. (2021, 734) mukaan tekee sen käytöstä puhelinkeskusteluja tai kasvokkaista kohtaamista tehokkaampaa. Lagranan (2016, 14–20) mukaan sähköpostin hyödyiksi katsotaan myös viestien jäsenneltävyys, jolloin ne ovat helpommin löydettävissä, ja niitä on mahdollista välittää vaivatta eteenpäin.

Sähköpostiviestit tallentuvat kirjallisina dokumentteina, mikä tekee viestinnästä jäljitettävää ja todennettavaa. Tämän vuoksi Kasper-Fuehrer ja Ashkanasy (2001) ovat ehdottaneet sähköpostia mahdolliseksi välineeksi luottamuksen lisäämiseen organisaation sisällä, mutta Haesevoetsin ym. (2021, 738–740) mukaan esimerkiksi esihenkilön toistuva sisällyttäminen sähköpostiviestin kopiokenttään heikentää paitsi kollegoiden välisiä luottamussuhteita myös koko organisaation luottamuskulttuuria. Haesevoetsin ym. (2021, 733) mukaan tämäntyyppinen sähköpostin käyttö nähdäänkin organisaatioiden sisällä enemmän epäeettisenä valvontamekanismina kuin avoimuutta lisäävänä tekijänä.

Lorente-Páramo, Hernández-García ja Chaparro-Peláez (2020, luku ”Theoretical background”) tuovat esiin sähköpostiviestinnän keskeisinä haittapuolina sisältöjen tulkinnanvaraisuuden, väärinymmärrysten riskin sekä viestitulvan synnyttämän informaationhallinnan vaikeuden. Lisäksi he korostavat vastaanottajien kuormittumista liiallisen informaation seurauksena sekä työn ja vapaa-ajan rajojen hämärtymistä erityisesti etä- ja hybridityön kontekstissa.

Huolimatta siitä, että viimeisten kahden vuosikymmenen aikana on kehittynyt monenlaisia viestintäkanavia, sähköposti on edelleen liiketoimintaa harjoittavissa organisaatioissa ensisijainen viestintäväline. (Kern, Ohly, Ďuranová & Friedrichs 2024.) Fuciun ja Șerbanin (2024, 106) mukaan 85 prosenttia organisaatioista kokee edelleen sähköpostin tehokkaana viestintäkanavana virallisten päivitysten, tiedotteiden ja asiakirjojen jakamiseen, vaikka Näsin (2023, 16) mukaan tiedon jakamisen tehostamiseksi olisi syytä olla käytössä myös muita digitaalisia viestintäkanavia, kuten pikaviestintäsovelluksia.

Sähköpostin sijasta reaaliaikaiseen viestintään ja projektityöskentelyyn voidaan hyödyntää erilaisia alustoja, joista esimerkiksi Google Meet, Microsoft Teams ja Zoom mahdollistavat nopean päätöksenteon hybridi- ja etätyöskentelyssä. Edellä mainitut digitaaliset viestintäkanavat tarjoavat tiedon jakamisen lisäksi mahdollisuuden vuorovaikutteisempaan viestintään visuaalisten ominaisuuksiensa ansiosta. 2020-luvun taitteessa nopeasti tapahtunut etätyön yleistyminen on tarjonnut myös osittaisen mahdollisuuden siirtää kasvokkain tapahtuva vuorovaikutus digitaalisille alustoille muun muassa videokokousten välityksellä. (Deepa & Baral 2022, 112; Fuciu & Șerban 2024, 105–107.)

Vuorovaikutuksen merkitys, haasteet ja tavoitetila työyhteisössä

Vuorovaikutus nähdään yhtenä tärkeimmistä työtehtävistä erityisesti nykyaikaisissa, palvelupainotteisissa ja tiimipohjaisissa organisaatioissa (Guirdham & Guirdham 2017, 4), joihin myös opinnäytetyön yhteistyöorganisaatio Santasport lukeutuu. Saarikiven (2020) mukaan nykypäivän työympäristöissä kommunikoidaan yhä enemmän erilaisten digitaalisten viestintävälineiden kautta, joilla on kiistaton vaikutus empatian eli ihmistajun kokemukseen. Saarikivi (2020) toteaa empatian mahdollistavan keskinäisen ymmärryksen, kun toinen osapuoli tulee nähdyksi, kuulluksi ja kohdatuksi kasvokkain. Erityisesti sähköpostin kaltaisessa tekstipohjaisessa viestintävälineessä empatian välittyminen on haasteellista, sillä viesteistä puuttuvat äänenpainot, ilmeet ja eleet, mikä tekee sähköpostista Whiten, Vancin ja Staffordin (2010, 70) mukaan persoonattoman välineen. Saarikiven (2020) mukaan tällainen aistikanavien vähyys voi johtaa siihen, että vastaanottajan kyky tulkita viestien tarkoitusta heikkenee. Tämä puolestaan lisää Guirdhamin ja Guirdhamin (2017, 4) sekä Mönkkösen ja Roosin (2023, luku ”Vaikuttava vuorovaikutus työyhteisössä”) esiin nostamia vuorovaikutukseen liittyviä riskejä, kuten viestien väärintulkintaa ja yhteisöllisyyden heikentymistä.

Puni, Hilton ja Quao (2021) ovat tutkineet kasvokkain sekä digitaalisesti tapahtuvan vuorovaikutuksen eroavaisuuksia, ja todenneet, että digitaalisesti käytävän vuorovaikutuksen tulee olla toistuvaa ja pääasiallisesti tehtäväkeskeistä, jotta sillä olisi positiivisesti koettu vaikutus henkilöstön välisiin suhteisiin. Whiten ym. (2010) tutkimuksessa sähköposti todettiin tehokkaaksi tavaksi vaihtaa tietoja, mutta kaikki työntekijäryhmät suosivat viestinnässä kasvokkain tapahtuvaa, henkilökohtaista ja dialogista vuorovaikutusta. Myös Estévez-Mujica ja Quintane (2018) ovat tutkineet sähköpostikeskeistä viestintää työyhteisössä, ja tulosten perusteella sähköposti pääasiallisena viestintätapana voidaan nähdä yhteneväksi jopa työuupumuksen kanssa. Tutkimuksen mukaan uupumuksen oireet liittyvät paitsi työntekijöiden käsittelemän sähköpostiviestinnän määrään, myös heidän asemaansa työyhteisössä sekä tietynlaiseen viestintäkäyttäytymiseen sähköpostiviestinnässä. (Estévez-Mujica & Quintane 2018.)

Työyhteisö vaatii toimiakseen avointa vuorovaikutusta, jossa jokaisella työntekijällä on halu osallistua keskusteluun ja kehittää työyhteisöä organisaation tavoitteiden suunnassa, ratkaista mahdollisia ongelmakohtia sekä toimia yhdessä yhteisten päämäärien saavuttamiseksi. Avoimuus piilee organisaation kulttuurissa ja toimintatavoissa, jolloin sen rakentaminen vaatii pitkäjänteistä toimintaa läpi organisaatiotasojen. (Joki 2024, 166–167.) Avoin vuorovaikutus ei synny johtajien sanomisilla, vaikka johtamistyyleillä onkin keskeinen rooli esimerkin näyttäjänä vuorovaikutuksen rakentumisessa. (Joki 2014, 166; Isotalus & Rajalahti 2017, luku ”Johtajan vuorovaikutusosaaminen”; Pirinen 2023, 218.)

Aravidoun, Triantarin ja Zervasin (2025) mukaan avoin vuorovaikutus voidaan nähdä ongelmakohtana organisaatioissa työyhteisöjen hierarkkisuuden vuoksi. Isotaluksen ja Rajalahden (2017, luku ”Johtajan vuorovaikutusosaaminen”) mukaan tämä voi näkyä esimerkiksi siinä, että johtavassa asemassa olevien henkilöiden välillä vuorovaikutus voi olla hyvää ja toimivaa, samoin kuin henkilöstön keskuudessa, mutta sen sijaan johtajan ja työntekijän välille ei pääse hierarkkisuuden vuoksi syntymään avointa vuorovaikutussuhdetta.

Tutkimustieto (mm. Puni ym. 2021; Malmelin 2023, 126–127; Joki 2024, 167) tukee käsitystä siitä, että työyhteisöjen tulisi pyrkiä avoimeen ja luottamusta vahvistavaan vuorovaikutukseen, joka perustuu dialogiin ja ihmisten väliseen aitoon kohtaamiseen. Käytännössä tämä tarkoittaisi sitä, että sähköpostikeskeisen viestinnän rinnalle tulisi tuoda vuorovaikutteisempia ja läpinäkyvämpiä viestintätapoja, kuten yhteisiä kokouksia tai kasvokkaisia tapaamisia, jotka tarjoavat vuorovaikutuksen ohella välitöntä palautetta sekä yhteisöllisyyden edistämistä. (White ym. 2010, 74–78.)

Sisäinen viestintä toimintakulttuurin kehittäjänä

Sisäinen viestintä ja viestintäkulttuuri nähdään keskeisenä osana organisaation toimintakulttuurin kehittymistä, sillä Steinin (2006) tutkimuksen mukaan viestintä vaikuttaa kulttuuriin ja kulttuuri viestintään. Myös Obeng, Boateng ja Boateng (2024, 377–378) nostavat viestinnän keskeiseksi tekijäksi ja perustaksi toimintakulttuurin muovautumiselle, sillä heidän mukaansa yhteisistä arvoista, uskomuksista ja käytännöistä määrittyvä toimintakulttuuri on riippuvainen erityisesti ihmisten välisestä viestinnästä. Eritoten viestimisen tavan katsotaan vaikuttavan merkittävästi työntekijöiden havaintoihin ja käyttäytymiseen, mutta myös organisaatiossa vallitsevalla kulttuurilla voi olla vaikutusta siihen, kuinka viestit vastaanotetaan ja tulkitaan. (Obeng ym. 2024, 378–380.)

McDonald ja Foster (2013, 342) korostavat itsestäänselvyytenä pidettyjen oletusten (paradigmojen) pitkäikäisyyttä ja niiden roolia muutosten esteenä. Sähköpostikeskeistä sisäistä viestintää voidaan yhteistyöorganisaation kohdalla pitää syvälle kulttuuriin juurtuneena ja itsestään selvänä oletuksena, mikä Lanctotin ja Duxburyn (2025, 8) mukaan näkyy muun muassa siinä, että työntekijät ovat riippuvaisia sähköpostista eikä heiltä löydy välttämättä halukkuutta muuttaa opittuja käytänteitä.

Shahin ym. (2023, 671) esittelemissä kulttuurillisen verkon valtarakenteissa sähköpostiviestinnän käytänteet voivat kuitenkin Behrendtin, Klierin, Klierin, Richterin ja Wiesnethin (2015) näkemyksen perusteella vahvistaa hierarkkisia rakenteita ja rajoittaa tiedonkulkua eri henkilöstöryhmien välillä, mikä vastaavasti altistaa työntekijät toimintakulttuuria muovaaville tarinoille, symboleille, rituaaleille sekä rutiineille.

Scheinin (2017) määrittelemät toimintakulttuurin tasot muodostavat kehittämistehtävälle merkittävän viitekehyksen, jonka kautta voidaan tarkastella, miksi sähköpostiviestintä on niin vahvasti juurtunut organisaation toimintatapoihin ja millaisia haasteita sekä mahdollisuuksia vuorovaikutteisempien ja läpinäkyvämpien viestintätapojen käyttöönottoon liittyy.

Esihenkilöiden rooli viestinnän ja toimintakulttuurin kehittämisessä

Esihenkilön tehtävänä on johtaa työntekijöitään ja vastata heidän suorituskyvystään, valvonnasta, opastamisesta sekä avustamisesta. Viestintä on olennainen osa tätä tehtävää, sillä ihmisten johtaminen toteutuu pitkälti viestinnän kautta. Esihenkilöiden viestintäkäyttäytyminen muodostuu muun muassa tiedoista, taidoista, ymmärryksestä sekä aiemmista kokemuksista työelämän tilanteista. (Horila 2018, 17; Saarikivi 2020; Nikula 2022, 127–131.) Kleinin, Wallisin ja Cooken (2013, 241) mukaan esihenkilöiden johtamistaidot, johon myös viestintäkäyttäytyminen voidaan lukea, ovat kriittisiä tekijöitä kulttuurillisten normien luomisessa ja vahvistamisessa. Friedman (2016) esittää Belkiniin, Beckeriin ja Conroyhin (2016) viitaten, että esihenkilöiden viestintäkäyttäytyminen toimii mallina koko työyhteisölle ja voi vahvistaa esimerkiksi sähköpostiviestinnän asemaa organisaation toimintakulttuurissa joko rakentavalla tai rajoittavalla tavalla.

Esihenkilöiden viestintäkäyttäytyminen heijastaa usein myös organisaation laajempaa viestintäkulttuuria ja johtamiskäytäntöjä. Tällöin yksittäisten esihenkilöiden toiminta linkittyy koko organisaation viestintäjohtamiseen, joka tarkoittaa Zerfassin ja Linkin (2024, 386) mukaan organisaation koko viestinnän strategista suunnittelua, toteutusta ja hallintaa. Saarelaisen (2021, 26) mukaan sisäinen viestintä on tärkeä johtamisen väline, ja Juholinin (2022, 38–39) mukaan esihenkilön viestinnässä korostuu erityisesti velvollisuus jakaa tietoa työntekijöilleen oikea-aikaisesti ja läpinäkyvästi. Velvollisuus tiedon tarjoamiseen sekä avoimen vuorovaikutuksen edistämiseen työyhteisössä on olennainen osa läpinäkyvän ja avoimen toimintakulttuurin kehittämistä. (Saarelainen 2021, 26; Juholin 2022, 38–39.) Braun, Hernandez Bark, Kirchner, Stegmann ja van Dick (2019) ovat havainneet esihenkilöiden viestintäkäytäntöjen vaikuttavan suoraan organisaation viestintäkulttuurin avoimuuteen ja vuorovaikutteisuuteen. Heidän mukaansa viestinnän painottuminen sähköpostiin ilman muita vuorovaikutteisia kanavia voi rajoittaa työyhteisön keskinäistä vuorovaikutuksen ja läpinäkyvyyden kokemusta.

Honkala, Kortetjärvi-Nurmi, Rosenström ja Siira-Jokinen (2017, 183–184) korostavat esihenkilön roolia paitsi aktiivisena viestijänä, myös esimerkin näyttäjänä sekä tehokkaan ja toimivan sisäisen viestinnän mahdollistajana työyhteisössä. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sisäisen viestinnän käytäntöjen määrittelyä, viestintään perehdyttämistä ja sopivien viestintävälineiden käytön ohjeistamista. Onnistunut sisäinen viestintä on keskeinen osoitus onnistuneesta johtamisesta, mikä osaltaan kehittää ja ylläpitää toimivaa organisaation toimintakulttuuria. (Honkala ym. 2017, 183–184; Saarelainen 2021, 26.)

Kotterin muutosjohtamisen malli kulttuurin kehittämisen tukena

Muutosjohtamisella tarkoitetaan Engidan, Alemun ja Mulugetan (2022, 3) mukaan johtamisen muotoa, joka keskittyy organisaation toiminnan ja kulttuurin suunnitelmalliseen kehittämiseen sekä henkilöstön tukemiseen uusien toimintatapojen omaksumisessa. Siinä missä Lee ja Chon (2021) näkevät transformationaalisen eli valmentavan johtajuuden korostavan pitkäjänteisiä vaikutuksia henkilöstössä, Engidan ym. (2022, 2–4) mukaan muutosjohtajuus keskittyy rajatumpiin ja ajallisesti lyhyempiin muutosprosesseihin, joissa johtajan tehtävänä on arvioida organisaatiokulttuuria ja tunnistaa muutokseen liittyvät ulottuvuudet.

Viestinnällä on keskeinen rooli muutoksen onnistumisessa, sillä sen kautta luodaan yhteinen ymmärrys ja sitoutuminen muutoksen tavoitteisiin. Armenakis ja Harris (2009, 132) korostavat viestintää välineenä, jonka avulla työntekijät voivat ymmärtää muutoksen merkityksen ja oman roolinsa sen toteuttamisessa. Menin (2014) mukaan systemaattinen muutosjohtaminen voi edistää organisaation sisäisen viestinnän avoimuutta ja vahvistaa vuorovaikutuksen laatua, mikä puolestaan tukee organisaatiokulttuurin kehittymistä sekä henkilöstön osallistumista muutokseen. Kuffuor, Aggrawal, Jaiswal, Smith ja Morris (2024) painottavat, että onnistunut muutos edellyttää viestinnän lisäksi jäsenneltyä muutoksenhallintaa, jonka avulla voidaan varmistaa, että muutoksen tavoitteet johtavat pysyviin käytäntöihin.

Yksi tunnetuimmista jäsennellyistä muutosjohtamisen malleista on John Kotterin (1996, 18) kehittämä 8-vaiheinen malli, joka tarjoaa systemaattisen kehyksen pysyvien ja toimivien muutosten toteuttamiseksi organisaatioissa. Kuviossa 2 esitetty malli etenee vaiheittain kiireellisyyden tunteen luomisesta uusien toimintatapojen juurruttamiseen osaksi organisaatiokulttuuria. Kotterin (1996, 31–48) mukaan muutos käynnistyy henkilöstön tietoisuuden lisäämisellä muutoksen välttämättömyydestä ja jatkuu muutosprosessia ohjaavan tiimin muodostamisella. Tämän jälkeen luodaan strateginen visio ja suunnitelma muutoksen toteuttamiseksi. (Kotter 1996, 57–58.) Visio tulee Kotterin (1996, 74, 81–85) mukaan viestiä koko organisaatiolle selkeästi ja osallistavasti, jotta henkilöstö voi kokea olevansa osa muutoksen rakentamista.

Muutoksen toteuttaminen edellyttää, että henkilöstölle annetaan mahdollisuudet toimia vision mukaisesti. Kotter (1996, 88–92) korostaa esteiden, kuten rakenteellisten rajoitteiden, osaamisvajeiden ja toimintamallien poistamista, jotka hidastavat muutoksen etenemistä. Kuudennessa vaiheessa huomio kiinnitetään lyhyen aikavälin onnistumisiin, jotka ylläpitävät motivaatiota ja vahvistavat luottamusta muutosta kohtaan. Näillä saavutuksilla voidaan lieventää muutosvastarintaa ja vahvistaa henkilöstön sitoutumista. (Kotter 1996, 101–113.) Muutoksen jatkuvuutta tulisi Kotterin (1996, 116–117) mukaan tukea kehittämällä organisaatiota edelleen esimerkiksi henkilöstön koulutuksen ja osaamisen vahvistamisen avulla. Lopulta muutos on onnistunut silloin, kun uudet toimintatavat on saatu säilymään osana organisaation arkea. (Kotter 1996, 136–137.)

Vaikka Kotterin (1996) muutosjohtamisen mallia pidetään yhtenä laajimmin sovelletuista lähestymistavoista organisaatiokulttuurin kehittämiseen, on mallia kritisoitu sen lineaarisuudesta ja johtajakeskeisyydestä (Herrero 2014). 2020-luvulle tultaessa malli on kuitenkin kehittynyt merkittävästi, ja sen päivitetty versio korostaa muutoksen jatkuvuutta, dynaamisuutta ja osallistavuutta. Näiden painotusten ansiosta malli vastaa paremmin 2020-luvun työelämän vaatimuksiin sekä organisaatioiden tarpeisiin, joissa viestintäkulttuurin kehittäminen edellyttää johdon esimerkin ohella työntekijöiden aktiivista osallistumista ja vuorovaikutteista yhteistyötä. (Kotter International Inc 2025.) Myös Kuffuorin ym. (2024) tutkimus tukee tätä näkemystä korostamalla, että yhteisen vision luominen, henkilöstön vaikutusmahdollisuudet sekä muutosten vakiinnuttaminen ovat keskeisiä tekijöitä organisaatiokulttuurin pitkäjänteisessä kehittämisessä.

Organisaation sisäisen viestinnän nykytilan kartoittaminen tapaustutkimuksella

Tapaustutkimukselle ominaista on, että se tuottaa syvällistä ja yksityiskohtaista tietoa kehittämisen kohteesta sen todellisessa ympäristössä, ja auttaa ymmärtämään esimerkiksi työntekijöiden välisiä suhteita tai toimintaa organisaation sisällä. (Kananen 2013, 54; Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2014, 52–53; Vilkka 2025, 184–185.) Ojasalon ym. (2014, 52) mukaan tapaustutkimus soveltuu lähestymistavaksi hyvin silloin, kun tehtävänä on tuottaa kehittämisehdotuksia tai konkreettista tietoa muutosten aikaansaamiseksi. Opinnäytetyössä kartoitettiin yhteistyöorganisaation sisäisen viestinnän kehittämistarpeita työntekijöiden näkemysten pohjalta. Tarkastelun kohteena olivat sähköpostikeskeisen viestintäkulttuurin vaikutukset sisäiseen vuorovaikutukseen, yhteistyöhön ja toimintakulttuuriin, minkä vuoksi tapaustutkimuksen valinta lähestymistavaksi oli perusteltua.

Ojasalo ym. (2014, 54) toteavat, että tapaustutkimuksessa lähdetään yleisesti liikkeelle tutkittavasta tapauksesta yleisen teoriatiedon sijaan, mikä viittaa siihen, että kehittämisen kohteesta kiinnostuneella on usein aiempaa tietoa tai perehtyneisyyttä tutkittavasta asiasta. Toteamus pätee myös tämän opinnäytetyön kohdalla, sillä yhdellä työn tekijöistä on vahvaa esiymmärrystä yhteistyöorganisaatiosta, sen toimintatavoista sekä työntekijöiden välisistä suhteista. Sekä Eskolan ja Suorannan (2008, 208–210), Tuomen ja Sarajärven (2018, 158–160) että Vilkan (2025, 227–229) mukaan luotettavuusnäkökulmasta katsottuna ilmiön tutkiminen vaatii tekijöiltä rehellisyyttä, puolueettomuutta sekä kykyä kuvata ja perustella kehittämistehtävän aikana tehdyt valinnat, tulkinnat ja johtopäätökset, sillä tapaustutkimukseen voidaan usein liittää tietynlainen subjektiivisuuden riski.

Aineistonkeruu teemahaastattelun avulla

Aineistonkeruumenetelmänä hyödynnettiin puolistrukturoitua teemahaastattelua. Sekä Hirsjärven ja Hurmeen (2011, 47–48), Ojasalon ym. (2014, 55) että Tuomen ja Sarajärven (2018, 85–86) mukaan menetelmä avaa metodologisesti mahdollisuuden korostaa haastateltavien tulkintoja tutkimusongelmaan liittyen ja saada siten mahdollisimman kattavasti merkityksellistä tietoa haastateltavien harkinnanvaraista valintaa hyödyntäen.

Hirsjärven ja Hurmeen (2011, 58–59) mukaan haastateltavien harkinnanvarainen valinta on tyypillistä laadulliselle tutkimukselle, sillä tutkimuksen tarkoituksena on ymmärtää syvällisemmin tutkittavaa ilmiötä. Myös Eskola, Lätti ja Vastamäki (2018, 30) ovat painottaneet haastateltavien valinnassa pyrkimystä tavoittaa sellaiset henkilöt, joilla uskotaan olevan haluttua tietoa, kokemusta tai osallisuutta jostain tietystä toiminnasta.

Tutkimukseen osallistuneet haastateltavat valittiin harkintaa käyttäen eri tiimeistä ja työtehtävistä, jotta aineisto saatiin edustamaan mahdollisimman monipuolisesti erilaisia näkemyksiä Santasportin sisäisestä viestinnästä. Hirsjärven ja Hurmeen (2011, 35) mukaan teemahaastatteluun voidaan liittää haaste koskien haastattelijan roolia sekä objektiivisuutta, sillä haastattelijan omat kokemukset ja näkemykset voivat vaikuttaa tehtyihin havaintoihin. Juvosen (2017) mukaan haastattelijaa ja haastateltavaa voi kuitenkin yhdistää jokin erityinen, heidän elämäänsä jollain ratkaisevalla tavalla muovaava asia, jonka vuoksi jaettu kokemus tuottaa sellaista tietoa, että tämäntyyppinen harkinnanvaraisuus oli mahdollista ja perusteltua ottaa tutkimustiedon keruun lähtökohdaksi.

Aineisto kerättiin yhteistyöorganisaation seitsemältä työntekijältä, jotka valittiin haastateltaviksi tiimiensä ja työtehtäviensä perusteella. Näillä valinnoilla pyrittiin varmistamaan riittävä kattavuus ja syvällisempi ymmärrys suhteessa opinnäytetyön tavoitteisiin sekä aineiston laatuun. Haastatteluun osallistui edustajia kaikista Santasportin kuudesta tiimistä, ja kaikkien haastateltavien työtehtävät erosivat toisistaan.

Tutkimusaineisto kerättiin huhti–toukokuun 2025 aikana ja aineistonkeruuta varten osakeyhtiöltä sekä urheiluopiston tulosalueelta hankittiin tutkimusluvat. Haastateltavien anonymiteetti varmistettiin opinnäytetyön tekijöiden toimesta ja tutkimukseen osallistuminen perustui vapaaehtoisuuteen. Haastateltavia informoitiin etukäteen kehittämistehtävän tarkoituksesta ja aineiston käsittelystä erillisellä tutkimuskutsulla (liite 1), josta kävivät ilmi myös haastattelussa käsiteltävät teemat sekä haastateltavien oikeudet tutkimuksen aikana. Haastattelujen toteutusaikaan organisaation ylimmät johtajat olivat toimineet tehtävissään suhteellisen lyhyen ajan, mikä asetti työntekijöiden kokemukset osittain siirtymävaiheeseen aiempien ja nykyisten viestintäkäytäntöjen välillä.

Aineistonkeruu toteutettiin kasvotusten kuuden haastateltavan kanssa. Yksi haastattelu jouduttiin aikataulullisista syistä toteuttamaan etäyhteyksin Teams -videotapaamista hyödyntäen, mutta haastattelu vastasi vuorovaikutustilanteeltaan kasvokkain toteutettavaa haastattelua.

Haastattelukysymykset (liite 2) johdettiin työn tietoperustasta nousseiden teemojen mukaisesti, ja kysymykset muotoiltiin siten, että ne tarjosivat haastateltaville mahdollisuuden avoimeen vastaukseen sekä keskusteluun teemasta. Haastatteluilla pyrittiin selvittämään nykyisen viestintäkulttuurin vaikutuksia sisäiseen vuorovaikutukseen, yhteistyön toimivuuteen sekä toimintakulttuuriin. Haastatteluteemoina käsiteltiin nykyisiä sisäisen viestinnän käytäntöjä ja kokemuksia yhteistyöorganisaatiossa, sähköpostikeskeisen viestinnän vaikutuksia työyhteisön vuorovaikutukseen, yhteistyön toimivuuteen ja toimintakulttuuriin sekä esihenkilöiden roolia sisäisen viestinnän johtamisessa.

Aineiston analysointi teemoittelemalla

Haastatteluista kerätty aineisto käsiteltiin sisällönanalyysin avulla. Tuomen ja Sarajärven (2018, 103) mukaan se on tapaustutkimukselle ominainen analysointimenetelmä, joka soveltuu hyvin myös puolistrukturoidun teemahaastattelun avulla hankitun aineiston analyysiin. Aineistoa tarkasteltiin asetettujen tutkimuskysymysten näkökulmasta. Aineiston käsittely toteutettiin laadullisen tutkimuksen yleisen mallin mukaisesti, johon kuuluvat Ojasalon ym. (2014, 138–145) mukaan aineiston valmistelu, analyysi ja pelkistäminen sekä tulosten tulkinta johtopäätöksineen. Aineisto valmisteltiin litteroimalla se digitaaliseen muotoon kirjallisesti. Valmistelun jälkeen aineisto käsiteltiin ja analysoitiin ensin Miro -yhteistyöalustaa hyödyntäen ja lopulta taulukkolaskentaohjelma Microsoft Excelin avulla.

Sisällönanalyysi toteutettiin aineistolähtöisesti. Alkuperäisestä aineistosta karsittiin ensin kehittämistehtävän kannalta epäolennainen tieto pois, minkä jälkeen esiin nousseet käsitteet ja ilmaukset selkeytettiin ja teemoiteltiin haastattelussa käsiteltyjen teemojen alle. Vastauksista tarkasteltiin samankaltaisia piirteitä, jotka koottiin yhteisiin luokkiin. Teemoittelua jatkettiin yhdistämällä toisiaan lähellä olevia luokkia niin pitkään kuin se oli aineiston näkökulmasta tarkoituksenmukaista. Ojasalon ym. (2014, 140) mukaan tämäntyyppistä pelkistämistä kohti yleistäviä käsitteitä kutsutaan abstrahoinniksi. Kokonaisuutena haastatteluista kerätty aineisto sisälsi yhteensä 368 alkuperäisilmaisua. Pelkistämisen päätteeksi jäljelle jäi kolme abstrahoitua käsitettä.

Tulosten tulkinnan varmistamiseksi sisällönanalyysia päädyttiin jatkamaan aineiston kvantifioimisella, joka on Tuomen ja Sarajärven (2018, 135) mukaan mahdollista luokkien tai teemojen muodostamisen jälkeen. Elon, Kajulan, Tohmolan ja Kääriäisen (2022, 218) mukaan kvantifiointi toteutetaan laskemalla, kuinka monta kertaa tietty asia ilmenee aineistossa. Kvantifioinnin tarkoituksena oli havainnollistaa määrällisesti aineistossa painottuneet asiat. Seuraavaksi esitetään teemahaastattelun laadulliset tulokset, jotka on ryhmitelty neljään osioon selkeyden ja luettavuuden varmistamiseksi.

Santasportin sisäisen viestinnän nykytila työntekijöiden näkökulmasta

Sähköpostikeskeinen viestintäkulttuuri työn tekemisen haastajana ja kuormittajana

Teemahaastattelussa kartoitettiin Santasportin nykyisiä sisäisen viestinnän käytäntöjä työntekijöiden kokemusten pohjalta. Lisäksi selvitettiin, millaisia vahvuuksia työntekijät liittävät sähköpostiviestintään ja millaisia haasteita sen käyttö tuo mukanaan organisaation sisäiseen viestintään. Vastausten perusteella kokemus vahvasta sähköpostikulttuurista oli yhteinen ja sähköpostin koettiin tuovan poikkeuksetta enemmän haasteita kuin työn tekemistä edistäviä vaikutuksia.

Kaikki haastateltavat toivat esiin, että sähköposti toimii hyvänä ja tavoittavana tiedotuskanavana, mikä osaltaan voi viitata yksisuuntaiseen viestintäkulttuuriin. Osa haastateltavista koki työn tekemisen näkökulmasta hyödylliseksi myös sähköpostin tarjoamat muut ominaisuudet, kuten kalenteroinnin, työtehtävälistauksen tai organisaation sisäisen yhteystietoluettelon.

Yleinen kokemus sähköpostista viestintävälineenä oli kuitenkin kankea, hidas ja muodoltaan virallinen. Sähköpostin koettiin myös altistavan helpommin epäasialliselle viestintäkäyttäytymiselle sekä viestien tulkinnanvaraisuudelle ja tätä kautta väärinymmärryksille. Yhteisten työtilojen ja kohtaamispaikkojen puutteen koettiin puolestaan vaikuttavan siihen, miksi sähköpostista on tullut niin suosittu tapa kommunikoida talon sisäisesti. Haastateltavat kokivat, että heiltä odotetaan nopeaa ja jatkuvaa reagointia saapuneisiin sähköpostiviesteihin, mikä on lisännyt työntekijöiden jaettua kokemusta sähköpostin kuormittavuudesta ja sen negatiivista vaikutuksista työhyvinvointiin ja -ilmapiiriin. Sähköposti pääasiallisena viestintäkanavana ja sen kuormittavuus näkyivät monella tapaa haastateltavien vastauksissa.

”Ne viestiketjuthan, niistä tulee älyttömän pitkiä ja epämääräisiä, ja sieltä tippuu pois ja sinne lisätään kesken kaiken porukkaa. Sehän on sitten sitä, jos siellä aletaan keskustelemaan, niin aika katastrofi monesti. Tai vastataan edelliseen viestiin, kun siitä on tullut jo uutta. Sitten lisätään taas porukkaa ja sanotaan, että ”no sulle ei tullut tuo viesti tuolla pätkässä” ja näin.”

”Kyllä me puhutaan välillä siitäkin, että me koko ajan vahditaan sitä sähköpostia, ettei vaan kävisi niin, että ”minä en ole reagoinut”. Niin kuin semmoinen tunnollisuus. Me hirveästi halutaan koko ajan palvella toisiamme, ja sehän on tosi kuormittavaa.”

”Esimerkiksi respaahan se kuormittaa hirveästi. Ja vaikka hallivalvojia, koska ne on välillä keilahallissa ja välillä vuokraamossakin, ja niille tulee kaikki sähköpostit vielä sinne henkilökohtaiseenkin osoitteeseen, niin se on tosi kuormittavaa. Jos hän on pari–kolme päivää pois, hän ei tiedä, mitä on käsitelty. Ja hän lukee kaikki ne viestit uudestaan.”

Sähköposti avoimen vuorovaikutuksen ja tiedonkulun esteenä

Haastattelun toisessa teemassa käsiteltiin työntekijöiden kokemuksia siitä, miten sähköpostikeskeinen viestintä vaikuttaa ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja avoimuuteen työyhteisössä. Haastateltavien kokemukset olivat yksiselitteisiä, sillä sähköpostin koettiin vähentävän henkilöstön välistä vuorovaikutusta merkittävästi. Sen koettiin myös vähentävän empatiaa sekä estävän luottamuksen rakentamista työntekijöiden välillä. Luottamuksen rakentaminen nousikin haastateltavien vastauksissa keskeiseksi edellytykseksi tiimien väliselle yhteistyölle.

”Sähköpostin avulla sä et saa rakennettua luottamusta ihmisiin, mutta kun sitä on alusta lähtien tehty, niin luottamus ehkä tiettyjen ihmisten kesken on jäänyt aika alhaiseksi loppupeleissä, ja sen jälkeen kaikki muu on hemmetin vaikeeta.”

”Mun mielestä se sähköposti lisää väärinymmärrysten määrää, koska sä et pääse näkemään, missä fiiliksessä se ihminen sitä kirjoittaa. Ja sieltä kun puuttuu se luottamus sieltä pohjalta, niin niitä väärinymmärryksiä tulee paljon, ja se taas heikentää vielä sitä olematonta luottamusta.”

Vastausten perusteella haastateltavat kokivat yhteisten työtilojen sekä yhteisten digitaalisten alustojen puuttumisen kannustavan sähköpostin käyttöön, ja sähköpostin koettiin puolestaan kannustavan kasvokkain tapahtuvan vuorovaikutuksen välttämiseen. Haastateltavat havaitsivat vähäisen vuorovaikutteisuuden ja yksisuuntaisen sähköpostiviestinnän aiheuttavan paitsi erimielisyyksiä henkilöstön sisällä myös edistävän huhujen levittämistä epävirallisissa viestintäkanavissa, kuten kahvipöydissä ja käytäväpuheissa.

Vuorovaikutuksen vahvistamista käsittelevissä vastauksissa haastateltavat toivat esiin yksilölliset viestintätavat sekä puutteet viestintäosaamisessa, jotka koettiin vuorovaikutusta haastaviksi. Sähköpostin koettiin heikentävän avoimuutta, koska viestien kohdentaminen organisaation sisällä nähtiin epämääräisenä. Tämän seurauksena sisäinen tiedonkulku jää nykytilassaan rajoittuneeksi. Vallitseva näkemys haastateltavien keskuudessa oli, että viestien kohdentaminen on haastavaa, koska työntekijöiden tehtävänkuvat ja vastuualueet ovat henkilöstölle epäselviä.

Linjaamattomat viestintäkäytännöt yhteistyön haasteena

Haastattelun kolmannessa teemassa tarkasteltiin sähköpostiviestinnän vaikutuksia yhteistyön toimivuuteen organisaation sisäisten tiimien välillä. Johtuen vuorovaikutuksen vähäisyydestä, viestinnällisten linjausten sekä yhtenäisen toimintakulttuurin puuttumisesta, osa haastateltavista koki, ettei Santasportilla tehdä yhteistyötä lainkaan.

”Eihän meillä nyt ole sellaista asiaa kuin tiimien välinen yhteistyö. Mä nään, että se on ihan yksittäisten ihmisten välistä yhteistyötä maksimissaan, ja se korostuu siinä mielessä, että se vuorovaikutus on vielä olematonta.”

”Jos puhutaan tästä talosta, niin eihän me oikeasti vuorovaikuteta tiimien kesken juuri mitenkään. Se on ihan yksittäiset ihmiset, ketkä vuorovaikuttaa sen takia, että ne asiat kohtaavat jostain syystä, että on pakko vuorovaikuttaa.”

Osa haastateltavista puolestaan kuvasi yhteistyön määrää vähäiseksi, ja sähköpostin katsottiin aiheuttavan haasteita työn ja toiminnan sujuvuudelle, koska sähköpostin kautta päätöksenteko koettiin hitaaksi ja kiireellisen tiedon jakaminen kankeaksi. Tiimien välillä koettiin olevan eroja viestintätaidoissa, joiden katsottiin joko edistävän tai heikentävän yhteistyön toimivuutta.

Tiimistä riippumatta, kaikki haastateltavat kokivat sisäisen viestinnän olevan Santasportilla suunnittelematonta ja heikosti johdettua. Yhteisten alustojen puute nosti jälleen kerran esiin kokemuksia tiedonkulun rajoittumisesta, mutta myös viestinnän linjaamattomuuden katsottiin heikentävän yhteistyön määrää ja laatua.

”Palataan taas tähän sisäisen viestinnän suunnitteluun, pelisääntöihin ja asioihin, mitä kenenkin tiimien pitää tietää. Se on nyt vaan ihmisestä kiinni, että ”hei, mulla kiinnostaa vähän, mitä te teette siellä”, vaikka sen pitäis olla arkipäivää ja osa sinun työtä.”

”Esimerkiksi yhden tiimin kanssa me ollaan hirveän paljon yritetty kehittää yhteistyötä ja tätä tiedonkulkua, mutta silti siellä on vain ne tietyt henkilöt, ketkä kuitenki vaan jakaa sitä tietoa enemmän, ja yleensä sähköposti on se kanava. Ja sitten tietyiltä henkilöiltä ei tule oikeen mitään.”

Työntekijöiden odotukset viestinnän ja kulttuurin johtamisen suhteen

Haastattelun kahdessa viimeisessä teemassa tarkasteltiin sähköpostiviestinnän vaikutuksia organisaation toimintakulttuuriin, sisäisen viestinnän kehittämistarpeita sekä esihenkilöiden roolia. Aihe oli keskeinen, sillä johtamistaidot ja esihenkilöiden viestintäkäyttäytyminen vaikuttavat merkittävästi kulttuurillisten normien luomiseen ja vahvistamiseen.

Haastatteluvastausten perusteella Santasportin sisäinen viestintä koettiin epäselväksi, koska viestinnälle ei ole asetettu yhteisiä toimintamalleja. Viestinnän linjausten laatiminen kuuluu vastaavasti organisaation johtotasolle, ja haastateltavat kokivatkin viestinnän linjausten puuttumisen olevan seurausta paitsi heikosta viestinnän johtamisesta myös esihenkilöiden puutteellisista viestintätaidoista.

”Meidän työ on tavalla tai toisella tällaisella humanistisella alalla kuitenkin sitä viestimistä; me viestitään, kun me liikutetaan ihmisiä tai opetetaan tai mahdollistetaan sitä liikuntaa, urheilua ja hyvinvointia. Ne kaikki liittyy tavalla tai toisella viestimiseen, niin kyllä se pitää lähteä sieltä johtamisesta, että se tapa viestiä on tosi tärkeää. Jos se johtaja ei sitä ymmärrä, niin sitä ei kyllä voi vaatia oikeastaan keneltäkään muultakaan.”

Aineiston 368 alkuperäisilmauksesta peräti 44 prosenttia käsitteli epäjohdonmukaista viestintää ja siihen kytkeytyvää johtamisviestintää (kuvio 3).

Haastateltavat olivat yksimielisiä siitä, että yhteinen ja yhtenäinen toimintakulttuuri puuttuu Santasportilta. Jokaisella työntekijällä koettiin olevan omat ja yksilölliset toimintatavat, mikä tarkoittaa sitä, että Santasportin kokoisessa organisaatiossa olisi noin 120 erilaista tapaa toimia. Ainoaksi yhteiseksi ja juurtuneeksi toimintatavaksi haastateltavat nimesivät sähköpostikeskeisen viestintäkulttuurin. Seuraava lainaus kiteyttää yhtenäisen toimintakulttuurin perustan.

”Eihän meillä ole sellaista, että kun Sebastian Vettel meni aikoinaan Red Bullin tehtaalle tutustumaan, kun se oli sillon ekaa kautta Red Bullin formulakuski, niin Vettel oli niin kiinnostunut kaikista, että se kysyi esimerkiksi siivoojalta, että ”mikä sun tehtävä on”. Tiiättekö, mitä se siivooja vastas? Että ”tehä susta maailmanmestari”. Eli hän siinä omassa ruudussaan edisti sitä, miksi se koko organisaatio on olemassa.”

Haastateltavat toivoivat erityisesti yhtenäisen viestintä- ja toimintakulttuurin kehittämistä. Heidän mukaansa viestintää ja muutoksia tulisi johtaa johdonmukaisesti ja perustellusti. Lisäksi työntekijöiden osallistaminen sekä koko henkilöstön viestintäosaamisen vahvistaminen nähtiin keskeisinä kehityskohteina matkalla kohti avointa ja vuorovaikutteista viestintä- ja toimintakulttuuria.

Johtopäätökset ja Kotterin mallin hyödyntäminen sisäisen viestinnän kehittämisessä

Aineistolähtöisen sisällönanalyysin sekä aineiston kvantifioinnin perusteella vastauksista erottui kolme selkeää teemaa (kuvio 4), jotka muodostivat yhtenäisen rungon Santasportin sisäisen viestinnän kehittämiseksi. Suurin yksittäinen teema oli viestintäjohtaminen, johon liittyen vastauksista nousi esiin tarpeita sekä toiveita johtajien ja esihenkilöasemassa toimivien viestintäosaamisen kehittämisestä, esimerkillä johtamisesta sekä viestinnän tunnistamisesta merkittäväksi osaksi organisaation kulttuuria ja suorituskykyä. Johtamiselta odotettiin myös linjauksia viestinnän pelisäännöistä sekä vastuualueiden selkeyttämistä henkilöstölle.

Toinen merkittävä teema oli sähköpostikeskeinen viestintäkulttuuri ja sitä kautta vuorovaikutuksen vahvistaminen. Sähköpostilla koettiin olevan paitsi työn sujuvuutta myös työhyvinvointia heikentäviä vaikutuksia, ja sähköpostin käyttöä sisäisessä viestinnässä haluttiinkin rajoittaa vuorovaikutuksen vahvistamiseksi. Havainto on linjassa Whiten ym. (2010, 70) näkemykseen sähköpostin persoonattomuudesta sekä Guirdhamin ja Guirdhamin (2017, 4) toteamukseen sähköpostin vaikutuksista vuorovaikutuksen ja yhteisöllisyyden vähentäjänä. Vuorovaikutuksen vahvistaminen vaatisi koko Santasportin osalta yhteisten alustojen käyttöönottoa sekä yhteisten kohtaamispaikkojen kehittämistä. Tiedonkulun avoimuuden sekä työilmapiirin parantumisen kannalta vastauksissa toistui toive henkilöstön kannustamisesta kasvokkain tapahtuvaan vuorovaikutukseen, mikä oli myös Whiten ym. (2010) tutkimuksessa ensisijaisesti toivottu viestintätapa kaikkien työntekijäryhmien keskuudessa.

Kolmantena teemana vastauksista erottui organisaatiokulttuuri ja tarpeet sen uudelleenrakentamisesta. Sähköpostilla koettiin olevan suurin yksittäinen vaikutus vähentyneeseen vuorovaikutukseen, yhteistyön toimimattomuuteen sekä juurtuneisiin toimintatapoihin. Työntekijät toivoivat, että toimintakulttuuria tulisi kehittää yhdessä henkilöstön kanssa, jolloin voitaisiin saavuttaa Palomäen ja Hyyryläisen (2022, 152) kuvaama tilanne yhteisesti jaetusta toimintakulttuurista. Toimintakulttuuria käsittelevissä kysymyksissä nousi vahvasti esiin myös työntekijöiden halu osallistua keskusteluihin, jotka koskevat heidän työtään. Lisäksi viestinnän linjausten sekä muutosjohtamisen koettiin olevan merkittävä osa yhtenäisen toimintakulttuurin kehittämistä.

Kuten kuvio 4 osoittaa, viestinnän johtaminen sekä kulttuurilliset kokemukset muodostavat keskeisen kokonaisuuden käsiteltäessä Santasportin sisäisen viestinnän tilaa ja kehittämistarpeita. Havainnot vahvistivat selkeästi muun muassa Friedmanin (2016) esitystä Belkiniin ym. (2016) viitaten siitä, kuinka merkityksellinen rooli johtamisella on erilaisiin käytänteisiin sekä tietynlaisten viestintä- ja toimintakulttuurien vahvistamiseen organisaatiossa.

Kotterin mallin soveltaminen yhteistyöorganisaatiossa

Sekä aineiston tulokset että tietoperusta osoittavat, että vuorovaikutuksella, toimintakulttuurilla ja viestinnän johtamisella on keskeinen merkitys sisäisen viestinnän toimivuuden kannalta. Nämä havainnot vahvistavat tarvetta kehittää yhteistyöorganisaation viestintäkulttuuria kohti avointa ja vuorovaikutteista suuntaa. Kotterin (1996) muutosjohtamisen malli tarjoaa tähän tavoitteeseen jäsennellyn ja vaiheittain etenevän rakenteen, jonka avulla organisaatio voi edistää muutosta hallitusti ja osallistavasti. Kuviossa 5 on esitetty toimenpide-ehdotukset yhteistyöorganisaatiolle muutosjohtamisen tueksi Kotterin malliin pohjautuen.

Mallin alkuvaiheet korostavat viestintäjohtamisen merkitystä sekä yhteisen vision muodostamista. Aineiston tuloksissa tunnistetut sähköpostikeskeisyyden ongelmat voivat toimia perustana kiireellisyyden tunteen luomiselle, mikä on Kotterin mallin ensimmäinen askel. Tämän jälkeen johtajien ympärille tulisi koota ohjaava tiimi, joka koostuu esihenkilöistä ja viestintävastuullisista. Yhteistyöorganisaatiossa visioon voisi sisällyttää yhteisen tavoitetilan avoimesta ja vuorovaikutteisesta viestintäkulttuurista, jonka toteuttaminen edellyttää henkilöstön osallistamista sekä mahdollisuutta kaksisuuntaiseen vuorovaikutukseen.

Mallin keskivaiheet painottavat konkreettisia toimenpiteitä ja tulosten näkyväksi tekemistä. Näihin sisältyvät muun muassa viestinnän linjausten luominen, sähköpostin käytön rajoittaminen, yhteisten kohtaamispaikkojen kehittäminen sekä uusien viestintäalustojen pilotointi ja niistä viestiminen. Kotterin malliin pohjautuvissa toimenpide-ehdotusten loppuvaiheissa muutos pyritään vakiinnuttamaan organisaation kulttuuriin. Santasportin tapauksessa tämä tarkoittaa uusien käytäntöjen juurruttamista eri tiimeihin, kokemusten jakamista sekä viestintätapojen jatkuvaa arviointia ja kehittämistä.

Sovellettu muutosjohtamisen malli (kuvio 5) tarjoaa rakenteen, jonka avulla Santasport voi edetä vaiheittain kohti avointa ja yhteistyöhön rohkaisevaa viestintäkulttuuria. Malli tukee erityisesti johdon ja esihenkilöiden viestintäosaamisen kehittämistä, mutta korostaa samalla koko henkilöstön osallistumista muutokseen. Tämä viitekehys tarjoaa käytännöllisen lähtökohdan organisaation viestintäkulttuurin systemaattiselle kehittämiselle.

Pohdinta

Tulosten merkitys sisäisen viestinnän ja toimintakulttuurin kehittämiselle

Opinnäytetyön tutkimuskysymykset muodostettiin yhteistyöorganisaation lähtökohdista, mutta ne ovat luonteeltaan toimialasta riippumattomia, minkä vuoksi tuloksia voidaan hyödyntää myös muilla toimialoilla tai organisaatioissa, jotka kamppailevat kulttuurillisten tai viestinnällisten haasteiden parissa. Työn tietoperustassa esitetyn ja analysoidun aineiston perusteella tutkimuskysymyksiin löydettiin tapauksen kannalta selkeät ratkaisut.

Opinnäytetyössä selvitettiin sisäisen viestinnän kehittämisessä huomioitavia asioita työntekijöiden kokemusten kautta. Työn keskiössä ollut sähköposti koettiin haastavaksi viestintävälineeksi työyhteisössä, mutta suuremmaksi haasteeksi ja kehittämistarpeeksi nousi lopulta organisaatiokulttuuri ja sen johtaminen. Viestinnän johtamisessa koettiin olevan suurta epäjohdonmukaisuutta, mikä heijastuu paitsi kulttuurin kehittämiseen myös vuorovaikutuksen tasoon työyhteisössä. Kulttuurin muutoksen tulisi lähteä johtamisesta käsin määrittelemällä visiot, mahdollistamalla uudenlaiset käytännöt kommunikoida avoimemmin sekä juurruttamalla uudet tavat osaksi arkea. Tämänkaltaiseen muutokseen Kotterin muutosjohtamisen malli soveltuu erityisen hyvin.

Aikaisemmista tutkimuksista poiketen, sähköpostilla koettiin olevan vuorovaikutuksen näkökulmasta merkittävästi heikentävä vaikutus työntekijöiden välisen luottamuksen rakentamiseen, joka taas nähtiin edellytykseksi tiimien väliselle yhteistyölle. Sähköpostista irtautuminen vaatisi osakeyhtiön ja urheiluopiston tulosalueen välille yhteisiä alustoja ja kohtaamispaikkoja, joissa vuorovaikutusta ja luottamuksen rakentamista olisi mahdollista harjoittaa avoimemmin. Niiden puute on osaltaan kulttuurillinen asia, mutta myös organisaatiorakenteellinen ongelma. Kohtaamispaikkoja voidaan kehittää työyhteisön sisällä, mutta alustojen yhtenäistäminen vaatinee rakenteellisesti pidemmän prosessin.

Yhteistyöorganisaatio toimii asiantuntijaorganisaationa humanistisella alalla, jossa vuorovaikutus ja tiimien välinen yhteistyö ovat keskeisiä edellytyksiä palvelukokonaisuuksien saumattomalle toteutumiselle. Opinnäytetyön tulokset auttavat organisaatiota tunnistamaan tiedonkulkuun ja yhteistyön toimivuuteen liittyviä haasteita sekä ymmärtämään, mistä nämä ongelmat kumpuavat. Kotterin muutosjohtamisen malli puolestaan tarjoaa käytännöllisen viitekehyksen muutoksen toteuttamiseksi. Yhdistämällä tulosten esiin nostamat kehityskohteet mallin vaiheittaiseen etenemiseen, organisaatiolla on mahdollisuus systemaattisesti vahvistaa vuorovaikutusta, selkeyttää viestintäkäytäntöjä ja rakentaa yhteistyöhön rohkaisevaa toimintakulttuuria.

Aineistosta noussut johtamiseen painottuva näkökulma korostaa erityisesti sitä, että tuloksia voidaan hyödyntää johdon toiminnassa ja muutoksen toteuttamisessa yhteistyöorganisaatiossa. Tuloksia tarkasteltaessa on kuitenkin huomioitava, että haastattelujen aikaan organisaation ylimmät johtajat olivat työskennelleet tehtävissään vasta noin 1–2 vuoden ajan­­­. Lisäksi osakeyhtiöllä muutosprosessit olivat lähteneet hieman liikkeelle opinnäytetyöprosessin aloittamisen jälkeen, mutta kuitenkin ennen haastatteluja. Työntekijöiden kokemukset voivat siten heijastaa sekä aiempien johtajien aikana muotoutuneita käytäntöjä että käynnistyneen muutoksen ensivaiheita, minkä vuoksi tuloksia ei voida yksiselitteisesti liittää pelkästään nykyisen johdon toimintaan.

Luotettavuuden ja eettisyyden tarkastelu

Opinnäytetyö toteutettiin noudattaen hyvän tieteellisen käytännön perusperiaatteita, jotka koostuvat tutkimuksen luotettavuuden, rehellisyyden, arvostuksen sekä vastuunkannon arvioinnista. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023, 11–12.) Menetelmällinen luotettavuus varmistettiin perehtymällä relevantin lähdekirjallisuuden avulla paitsi eri tutkimus- ja kehittämismenetelmiin, myös aineistonkeruu- ja analysointimenetelmiin, jotka soveltuivat työn toteuttamiseen. Tutkimuseettisten sääntöjen mukaisesti yhteistyöorganisaatiota sekä tutkimukseen osallistuneita tiedotettiin etukäteen kehittämistehtävän tarkoituksesta, tavoitteesta sekä heidän oikeuksistaan tutkimuksen aikana. Aineiston käsittely toteutettiin erillistä aineistonhallintasuunnitelmaa noudattaen.

Opinnäytetyön eri vaiheissa huomioitiin Tuomen ja Sarajärven (2018, 160) esiin nostama puolueettomuusnäkökulma, sillä yksi opinnäytetyöryhmän jäsenistä työskenteli tutkimuksen kohteena organisaatiossa. Kokemuksensa vuoksi hänellä oli aiempaa tietoa organisaatiosta sekä sen toimintatavoista. Aineistonkeruuvaiheessa työelämälähtöinen esiymmärrys mahdollisti syventymisen keskeisiin aiheisiin, ja kasvokkain tapahtuneiden haastatteluiden myötä pystyttiin varmistamaan molemminpuolisesti asioiden tarkoituksenmukainen ymmärtäminen. Jotta kehittämistehtävän tuloksista saatiin mahdollisimman objektiivinen näkemys, ottivat ryhmän kaksi muuta jäsentä merkittävämmän roolin aineiston analysoinnista. Analysointivaihe suoritettiin kuitenkin tiiviissä yhteistyössä kaikkien jäsenten kesken, jotta aineistosta nousseet asiat säilyttivät alkuperäisen merkityksensä analyysin loppuun saakka.

Haastateltavien vähäisen (7) määrän voidaan ajatella heikentävän tulosten luotettavuutta ja yleistettävyyttä koko Santasportin eli osakeyhtiön ja urheiluopiston tulosalueen osalta, mutta haastateltavat valittiin tarkoin harkiten erilaisista työtehtävistä ja siten, että jokaisesta tiimistä oli edustus tutkimuksessa. Aineiston löydökset olivat myös varsin yhteneväisiä haastateltavan taustasta riippumatta, mikä lisää työn tekijöiden mukaan tulosten luotettavuutta tapauksen kohdalla.

Tulosten hyödynnettävyys ja jatkotutkimusehdotukset

Aineistossa johtaminen näyttäytyi keskeisenä tekijänä sisäisen viestinnän kehittämisessä. Opinnäytetyössä sovellettiin Kotterin (1996) muutosjohtamisen mallia ja esiteltiin siihen pohjautuen toimenpide-ehdotukset (kuvio 5), joiden avulla organisaation on mahdollista kehittää sisäistä viestintäänsä kohti avointa viestintäkulttuuria. Toimenpide-ehdotukset keskittyvät eritoten kulttuurin muutokseen huomioiden johtamisnäkökulman. Työn tulosten perusteella laaditut toimenpide-ehdotukset sekä Kotterin malli ovat hyödynnettävissä organisaatioissa toimialasta riippumatta, sillä muutosjohtamisen malli toimii sovelletusti kaikkeen kehittämiseen, jossa tarpeena on laajempi kulttuurillinen muutos. Vaikka 2020-luvun työelämässä korostuvat yhteinen kehittäminen ja yhdessä toimiminen, johtamisen merkitys säilyy keskeisenä. Kotterin malli tarjoaa tähän käyttökelpoisen työkalun, sillä se ohjaa suunnitelmallista viestintäkulttuurin kehittämistä ja jäsentää kokonaisuuden, joka tarvitaan uusien toimintatapojen juurruttamiseen.

Kehittämistehtävän pohjalta on mahdollista tunnistaa useita jatkotutkimuksen suuntia. Ensinnäkin olisi mielenkiintoista tarkastella Kotterin mallin vaikuttavuutta ja viestintäkulttuurin muutosprosessia yhteistyöorganisaatiossa esimerkiksi pitkittäistutkimuksen avulla. Tämä mahdollistaisi muutosprosessin vaiheittaisen seuraamisen sekä huomioiden tekemisen siitä, millaisia onnistumisia tai haasteita organisaatio kohtaa siirtyessään sähköpostikeskeisyydestä kohti vuorovaikutteisempaa viestintää. Toiseksi olisi hyödyllistä syventää ymmärrystä esihenkilöiden ja johdon roolista viestinnän muutoksessa. Esimerkiksi tutkimus esihenkilöiden viestintäosaamisen kehittämistarpeista ja heidän valmiuksistaan tukea uusia viestintäkäytäntöjä voisi tarjota arvokasta tietoa käytännön kehittämistyön tueksi.

Lisäksi olisi perusteltua tarkastella viestintäkulttuurin ja työhyvinvoinnin välisiä yhteyksiä, sillä tässäkin kehittämistehtävässä työhyvinvointiin liittyvät asiat nousivat aineistossa esiin, mutta niiden tarkastelu ei ollut relevanttia työn tavoitteiden kannalta. Sähköpostikeskeisyys, sen mahdollinen kuormittavuus sekä vaihtoehtoisten viestintätapojen käyttöönotto voivat vaikuttaa työssä jaksamiseen, stressin kokemiseen ja työilmapiiriin. Tämän kehittämistehtävän näkökulmia olisi näin mahdollista laajentaa esimerkiksi kyselytutkimuksen avulla suuremmalle henkilöstöjoukolle. Lopuksi jatkotutkimuksissa voitaisiin syventää ymmärrystä siitä, miten organisaation toimintakulttuuri muuttuu viestintäkäytäntöjen muuttuessa ja voidaanko tätä prosessia tulkita osana laajempaa organisaation oppimista. Tämä voisi tuottaa arvokasta tietoa siitä, millä tavoin viestinnän kehittäminen kytkeytyy koko organisaation uudistumiseen sekä jatkuvaan kehittymiseen.

Lähteet

Aravidou, K., Triantari, S. & Zervas, I. 2025. Sustainable Leadership and Conflict Management: Insights from Greece’s Public Sector. Sustainability, 17(5). Viitattu 7.4.2025 https://doi.org/10.3390/su17052248.

Armenakis, A. A. & Harris, S. G. 2009. Reflections: our Journey in Organizational Change Research and Practice. Journal of Change Management, 9(2), 127–142. Viitattu 6.10.2025 https://doi.org/10.1080/14697010902879079.

Behrendt, S., Klier, J., Klier, M., Richter, A. & Wiesneth, K. 2015. The Impact of Formal Hierarchies on Enterprise Social Networking Behavior. Thirty Sixth International Conference on Information Systems, Fort Worth 2015, 1–19. Viitattu 6.4.2025 https://www.researchgate.net/publication/286455406_The_Impact_of_Formal_Hierarchies_on_Enterprise_Social_Networking_Behavior.

Braun, S., Hernandez Bark, A., Kirchner, A., Stegmann, S. & van Dick, R. 2019. Emails From the Boss—Curse or Blessing? Relations Between Communication Channels, Leader Evaluation, and Employees’ Attitudes. International Journal of Business Communication, 56(1), 50–81. Viitattu 9.4.2025 https://doi.org/10.1177/2329488415597516.

Dahlman, S. & Heide, M. 2020. Strategic Internal Communication: A Practitioner’s Guide to Implementing Cutting-Edge Methods for Improved Workplace Culture. Abingdon: Taylor & Francis Group.

Deepa, R. & Baral, R. 2022. Is my employee still attracted to me? Understanding the impact of integrated communication and choice of communication channels on employee attraction. Corporate Communications: An International Journal, 27(1), 110–126. Viitattu 17.3.2025 https://doi.org/10.1108/CCIJ-09-2020-0136.

Elo, S., Kajula, O., Tohmola, A. & Kääriäinen, M. 2022. Laadullisen sisällönanalyysin vaiheet ja eteneminen. Hoitotiede, 34(4), 215–225. 

Engida, Z. M., Alemu, A. E. & Mulugeta, M. A. 2022. The effect of change leadership on employees’ readiness to change: The mediating role of organizational culture. Future business journal, 8(1), 1–13. Viitattu 2.10.2025 https://doi.org/10.1186/s43093-022-00148-2.

Eriksson, P. & Koistinen, K. 2005. Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutkimuskeskuksen julkaisuja 4:2005. Helsinki: Kuluttajatutkimuskeskus.

Eskola, J., Lätti, J. & Vastamäki, J. 2018. Teemahaastattelu : Lyhyt selviytymisopas. Teoksessa R. Valli (toim.), Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1: Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus. 27-51.

Eskola, J. & Suoranta, J. 2008. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 4. painos. Tampere: Vastapaino.

Estévez-Mujica, C. P. & Quintane, E. 2018. E-mail communication patterns and job burnout. PloS One, 13(3). Viitattu 5.1.2025 https://doi.org/10.1371/journal.pone.0193966.

Forsten-Asikainen, R. & Kultalahti, S. 2019. Esimiehen ja työntekijän vuorovaikutussuhde – Heijastumia muuttuvaan työelämään. Puhe ja kieli, 39(1), 3–21. Viitattu 6.1.2025 https://journal.fi/pk/article/view/69722/42019.

Friedman, L. 2016. After-Hours Email Expectations Hurt Employee Well-Being. Lab Manager 29.7.2016. Viitattu 8.4.2025 https://www.labmanager.com/after-hours-email-expectations-hurt-employee-well-being-9227.

Fuciu, M. & Șerban, A. S. 2024. Internal Communication in Organisations – A Study on Companies of the Sibiu City Area. Studies in Business and Economics, 19(3), 104–114. Viitattu 6.4.2025 https://doi.org/10.2478/sbe-2024-0046.

Guirdham, M. & Guirdham, O. 2017. Communicating across cultures at work. 4. painos. London: Palgrave.

Haesevoets, T., De Cremer, D., De Schutter, L., McGuire, J., Yang, Y., Jian, X. & Van Hiel, A. 2021. Transparency and Control in Email Communication: The More the Supervisor is Put in cc the Less Trust is Felt. Journal of business ethics, 168(4), 733–753. Viitattu 22.9.2025 https://doi.org/10.1007/s10551-019-04220-w.

Herrero, L. 2014. John Kotter’s 8 Step Change Management model is the best change model of the last Century. Why this is still alive in 2014 is beyond me. Leandro Herrero 21.10.2014. Viitattu 11.8.2025 https://leandroherrero.com/john-kotters-8-step-change-management-model-is-the-best-change-model-of-the-last-century-why-this-is-still-alive-in-2014-is-beyond-me/.

Hiila, I., Tukiainen, M. & Hakola, I. 2019. Tiimiäly: Opas muuttuvaan työelämään. Jyväskylä: Tuuma.

Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2011. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus.

Honkala, P. Kortetjärvi-Nurmi, S. Rosenström, A. & Siira-Jokinen, S. 2017. Linkki työyhteisön viestintä. Porvoo: Bookwell Oy.

Horila, T. 2018. Vuorovaikutusosaamisen yhteisyys työelämän tiimeissä. Väitöskirja, Jyväskylän yliopisto. Viitattu 4.1.2025 http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-7452-7.

Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent Oy.

Joki, M. 2024. Henkilöstöasiantuntijan käsikirja. 8., uudistettu painos. Helsinki: Kauppakamari.

Juholin, E. 2022. Communicare!: Ota viestinnän ilmiöt ja strategiat haltuun. 8., uudistettu painos. Helsinki: Infor / Management Institute of Finland MIF Oy.

Juvonen, T. 2017. Sisäpiirihaastattelu. Teoksessa M. Hyvärinen, P. Nikander, J. Ruusuvuori & A. L. Alho (toim.), Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino.

Kananen, J. 2013. Case-tutkimus opinnäytetyönä. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Kasper-Fuehrer, E. C. & Ashkanasy, N. M. 2001. Communicating trustworthiness and building trust in interorganizational virtual organizations. Journal of management, 27(3), 235–254. Viitattu 22.9.2025 https://doi.org/10.1016/S0149-2063(01)00090-3.

Katri Saarikivi: Empatia, tunteet ja vuorovaikutus ilmastonmuutoksen hillitsemisessä 2020. HSY 19.2.2020. Viitattu 6.1.2025 https://www.youtube.com/watch?v=OCpLCwQvz3w.

Kern, M., Ohly, S., Ďuranová, L. & Friedrichs, J. 2024. Drowning in emails: Investigating email classes and work stressors as antecedents of high email load and implications for well-being. Frontiers in psychology, 15. Viitattu 22.9.2025 https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1439070.

Klein, A. S., Wallis, J. & Cooke, R. A. 2013-05-01. The impact of leadership styles on organizational culture and firm effectiveness: An empirical study. Journal of Management & Organization, 19(3), 241–254. Viitattu 8.4.2025 https://doi.org/10.1017/jmo.2013.34.

Kotter, J. P. 1996. Muutos vaatii johtajuutta. Suom. Maarit Tillmann. Helsinki: Rastor. (Englanninkielinen alkuteos 1996.)

Kotter International Inc 2025. The 8 Steps for Leading Change. Viitattu 11.8.2025 https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/.

Kuffuor, O., Aggrawal, S., Jaiswal, A., Smith, R. J. & Morris, P. V. 2024. Transformative Pathways: Implementing Intercultural Competence Development in Higher Education Using Kotter’s Change Model. Education sciences, 14(7), 686. Viitattu 8.10.2025 https://doi.org/10.3390/educsci14070686.

Lagrana, F. 2016. E-Mail and Behavioral Changes: Uses and Misuses of Electronic Communications. Newmark: John Wiley & Sons, Incorporated. Viitattu 7.1.2025 https://doi.org/10.1002/9781119285106.

Lanctot, A. & Duxbury, L. 2025. You’ve got mail – whether you want it or not: An emic investigation into how email use can be managed. Computers in human behavior reports, 18. Viitattu 6.4.2025 https://doi.org/10.1016/j.chbr.2025.100618.

Lee, Y. & Chon, M. 2021. Transformational leadership and employee communication behaviors: The role of communal and exchange relationship norms. Leadership & organization development journal, 42(1), 61–82. Viitattu 2.10.2025 https://doi.org/10.1108/LODJ-02-2020-0060.

Lorente-Páramo, Á. J., Hernández-García, Á. & Chaparro-Peláez, J. 2020. Influence of cultural dimensions on promotional e-mail effectiveness. Thecnologian Forecasting and Social Change, 150. Viitattu 7.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.119788.

Malmelin, N. 2023. Avoimuus uudelle. Helsinki: Tammi.

Mautner, G., Rainer, F. & Ross, C. J. 2017. Handbook of business communication: Linguistic approaches. Boston: De Gruyter Mouton. Viitattu 7.1.2025 https://doi.org/10.1515/9781614514862.

McDonald, S. & Foster, R. A. 2013. The use of Johnson’s Cultural Web to improve understanding of organisational culture: A critical review. International journal of management, 30(4), 340–354. Viitattu 22.3.2025 https://www.proquest.com/scholarly-journals/use-johnsons-cultural-web-improve-understanding/docview/1450040118/se-2.

Men, L. R. 2014. Strategic Internal Communication: Transformational Leadership, Communication Channels, and Employee Satisfaction. Management communication quarterly, 28(2), 264–284. Viitattu 2.10.2025 https://doi.org/10.1177/0893318914524536.

Mönkkönen, K. & Roos, S. 2023. Työyhteisötaidot digiajassa. Helsinki: Gaudeamus.

Nikula, S. 2022. Johtamislupaukset: Luomisesta lunastamiseen – opas johtamiskulttuurin tavoitteelliseen kehittämiseen. Helsinki: Kauppakamari.

Näsi, A. 2023. Visual Discussion as Part of Internal Organization Communication-Functions and Significance. Journalism and Media 4: 60–74. Viitattu 6.4.2025 https://doi.org/10.3390/journalmedia4010005.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3., uudistettu painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

O’Kane, P., Palmer, M. & Hargie, O. 2007. Workplace interactions and the polymorphic role of e‐mail. Leadership & Organization Development Journal, 28 (4), 308–324. Viitattu 3.1.2025 https://doi.org/10.1108/01437730710752193.

Obeng, E. A., Boateng, P. A. & Boateng, C. A. 2024. Decoding the Language of Strategy: The Role of Interpersonal Communication in Shaping Organizational Culture. International Journal of Research and Innovation in Social Science, 8(2), 377–391. Viitattu 5.4.2025 https://dx.doi.org/10.47772/IJRISS.2024.802027.

Palomäki, R. & Hyyryläinen, E. 2022. Digitaalisen transformaation organisaatiokulttuurinen perusta: Tarkastelussa Kela. Hallinnon Tutkimus, 41(2), 149–165. Viitattu 27.3.2025 https://doi.org/10.37450/ht.107285.

Pirinen, H. 2023. Esihenkilö muutoksen johtajana. Helsinki: Alma Talent.

Puni, A., Hilton, S. K. & Quao, B. 2021. The interaction effect of transactionaltransformational leadership on employee commitment in a developing country. Management Research Review, 44(3), 399–417. Viitattu 5.1.2025 https://doi.org/10.1108/MRR-03-2020-0153.

Puusa, A. & Juuti, P. 2011. Menetelmäviidakon raivaajat. Perusteita laadullisen tutkimuslähestymistavan valintaan. Helsinki: JTO.

REDU-konserni 2025. Konserni ja organisaatio. Viitattu 12.3.2025 https://redu.fi/fi/redu/konserni/organisaatio.

Russell, E. & Woods, S. A. 2020. Personality differences as predictors of action-goal relationships in work-email activity. Computers in Human Behavior, 103, 67–79. Viitattu 7.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.chb.2019.09.022.

Saarela-Kinnunen, M. & Eskola, J. 2015. Tapaus ja tutkimus = Tapaustutkimus. Teoksessa J. Aaltola & R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin: 1, Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 4., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Saarelainen, M. 2021. Esihenkilön työkalupakki työtyytyväisyyden johtamiseen. YAMK-opinnäytetyö. Lapin ammattikorkeakoulu. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2021120523832.

Salminen, J. 2017. Uuden esimiehen kirja: Tulevaisuuden johtajalle. Espoo: J-Impact Oy.

Santasport 2025a. Tietoa meistä. Viitattu 22.3.2025 https://santasport.fi/tietoa-meista/.

Santasport 2025b. Santasport Finland Oy. Sisäinen dokumentti.

Santasport 2025c. Keskustelut yhteistyöorganisaation edustajien kanssa. Salatut dokumentit.

Schein, E. H. 2017. Organizational culture and leadership. 5. painos. Newark: Wiley.

Shah, A. P., Walker, K. A., Hawick, L., Walker, K. G. & Cleland, J. 2023. Scratching beneath the surface: How organisational culture influences curricular reform. Medical education, 57(7), 668–678. Viitattu 6.4.2025 https://doi.org/10.1111/medu.14994.

Stein, A. 2006. Employee Communications and Community: An Exploratory Study. Journal of public relations research, 18(3), 249–264. Viitattu 5.4.2025 https://doi.org/10.1207/s1532754xjprr1803_3.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Helsinki: Tammi.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan HTK-ohje 2023. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta.

Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. 6., uudistettu painos. Jyväskylä: Santalahti-kustannus. 

White, C., Vanc, A. & Stafford, G. 2010. Internal Communication, Information Satisfaction, and Sense of Community: The Effect of Personal Influence. Journal of public relations research, 22(1), 65–84. Viitattu 7.4.2025 https://doi.org/10.1080/10627260903170985.

Zerfass, A. & Link, J. 2024. Business models for communication departments: A comprehensive approach to analyzing, explaining and innovating communication management in organizations. Journal of communication management, 28(3), 384–403. Viitattu 9.10.2025 https://doi.org/10.1108/JCOM-02-2023-0027.

Liitteet

Liite 1. Tutkimuskutsu ja -info

Tutkimuskutsu ja -info

Tervehdys!

Olemme digiajan palvelujohtamisen opiskelijat Harri Nykänen, Saila Mänty ja Meeri Valppu Lapin ammattikorkeakoulusta, ja suoritamme ylemmän ammattikorkeakoulun opinnäytetyötä Santasportille.

Opinnäytetyön tarkoituksena on tarkastella ja kuvata, millaisia vaikutuksia Santasportin sähköpostikeskeisellä viestintäkulttuurilla on sisäiseen vuorovaikutukseen, yhteistyön toimivuuteen eri tiimien välillä sekä organisaation toimintakulttuuriin.

Työn tavoitteena on muodostaa ajantasainen kuva työntekijöiden kokemuksista liittyen sähköpostikeskeiseen sisäiseen viestintään sekä tuottaa konkreettista ja sovellettavaa tietoa sisäisen viestinnän kehittämiseksi.

Haluamme tukea organisaatiota siirtymisessä kohti vuorovaikutteista, läpinäkyvää ja yhteistyöhön rohkaisevaa viestintäkulttuuria. Siitä syystä kutsumme sinut jakamaan näkemyksesi seuraavista teemoista:

1. Nykyiset sisäisen viestinnän käytännöt ja kokemukset
2. Sähköpostikeskeisen viestinnän vaikutukset sisäiseen vuorovaikutukseen
3. Sähköpostiviestinnän vaikutukset yhteistyön toimivuuteen tiimien välillä
4. Sähköpostiviestinnän vaikutukset toimintakulttuuriin ja kehittämistarpeet
5. Esihenkilöiden rooli ja johtamisviestintä.

Haastatteluun osallistuminen ja vastaaminen on vapaaehtoista. Sinulla on myös oikeus keskeyttää tutkimukseen osallistuminen tai peruuttaa suostumuksesi tutkimukseen osallistumiseen missä tahansa tutkimuksen vaiheessa. Tutkimuksen keskeyttämisestä ei aiheudu sinulle kielteisiä seuraamuksia.

Olemme huolehtineet siitä, että vastaukset käsitellään luottamuksellisesti eikä niitä voida yhdistää yksilöihin, joten voit jakaa vastauksesi täysin rehellisesti ja avoimesti. Haastattelussa kerätty aineisto hävitetään, kun opinnäytetyö on arvioitu. Haastattelu järjestetään Santasport Lapin Urheiluopistolla osallistujan kanssa erikseen sovittavana ajankohtana, huhti-toukokuussa 2025.

Kiitämme etukäteen arvokkaista näkemyksistäsi ja osallistumisestasi teemahaastatteluun.

Terveisin,

Harri Nykänen, Saila Mänty & Meeri Valppu

Lapin ammattikorkeakoulu

Liite 2. Teemahaastattelun kysymysrunko

---

Osaamisen johtamisen viitekehys opetushenkilöstön digikyvykkyyden edistäjänä

Elina Riippi ja Hanna Sagulin

Johdanto

Opinnäytetyössä käsitellään työelämän digikyvykkyyttä erityisesti ammatillisen koulutuksen opetushenkilöstön näkökulmasta sekä digikyvykkyyden edistämistä osaamisen johtamista kehittämällä. Opinnäytetyö toteutettiin laadullisena kehittämistehtävänä ja toimeksiantajana toimii Suupohjan koulutus- ja työllisyyskuntayhtymä Vuoksi. Opinnäytetyön lähtökohtana on oppilaitoksessa vuonna 2024 tehty kartoitus opetushenkilöstön digikyvykkyydestä. Sen perusteella toimeksiantaja havaitsi tarpeen osaamisen johtamisen kehittämiselle siten, että opetushenkilöstön digikyvykkyyden edistäminen mahdollistuu.

Työelämä on ollut viimeisten vuosikymmenien ajan valtavassa murroksessa. Digitaidot ovat jo nyt, mutta varsinkin tulevaisuudessa tärkeitä osaamistarpeita. (Tiainen 2024.) Tulevaisuuden työelämän taidot 2025 (2025, 7) -tutkimus antaa digiosaamiselle selkeän suunnan: henkilöstön jatkuva oppiminen ei ole enää vaihtoehto, vaan välttämättömyys. Digikyvykkyys on työelämätaito, joka läpäisee kaikki ammatillisen koulutuksen tuottamat tutkintoalat ja edellyttää siten ammatillisten oppilaitosten digitalisaatiota ja ammatillisen opettajan osaamisen kehittymistä oman alansa digitalisaatiokehityksen mukana (Heine, Krepf, & König 2023, 3713; Tulevaisuuden työelämän taidot 2025 2025, 7). Opetushenkilöstöltä vaaditaan uudenlaista osaamista ja jatkuvaa oppimista digitaalisten laitteiden ja sovellusten sekä verkko-opetuksen yleistymisen myötä (Sohlberg 2018, 17; Hertz ym. 2022, 143). Digitalisaatio näkyy työelämässä alasta riippumatta ja haastaa organisaatiota pysymään mukana kehityksessä. Työelämässä tarvitaan osaavaa henkilökuntaa, mikä mahdollistetaan muun muassa kouluttamalla digikyvykästä työelämän osaajaa ja varmistamalla organisaatoissa laadukas osaamisen johtaminen. (Parempi työelämä! 2025.)

Opinnäytetyön tarkoituksena on auttaa kehittämään Suupohjan koulutus- ja työllisyyskuntayhtymä Vuoksin osaamisen johtamista henkilöstön digikyvykkyyden suhteen. Tavoitteena on rakentaa osaamisen johtamisen toimintamalli sekä konkreettinen työkalu, jonka avulla edistetään henkilöstön digitaalisten taitojen kehittymistä ja henkilöstön sitoutumista oman digiosaamisensa kehittämiseen. Opinnäytetyön avulla pyritään siihen, että uudet osaamisen johtamisen käytänteet ovat mahdollisimman helposti sovellettavissa käytäntöön huomioiden henkilöstön erilaiset lähtökohdat digitaalisen osaamisen suhteen.

Opinnäytetyössä vastataan kysymykseen, miten osaamisen johtamista kehitetään niin, että opetushenkilöstön digikyvykkyyden kehittyminen mahdollistuu ja osaamistaso nousee sekä sitoutuminen oman digikyvykkyyden kehittämiseen vahvistuu. Yhtenä kehittämismenetelmänä käytetään yhteiskehittämistä, jota hyödynnetään opinnäytetyön aineistonkeruussa ideariihen avulla. Kehittämismenetelminä ovat lisäksi Euroopan komission (2025a) luoma opettajien digitaalisten taitojen viitekehys DigCompEdu sekä strategiseen johtamiseen tarkoitettu McKinseyn 7S -malli, joka Matherin (2023, 147) mukaan soveltuu hyvin juuri digitaalisiin muutosprojekteihin. DigCompEdu ja McKinseyn 7S -malli esitellään opinnäytetyön tietoperustassa, jossa käsitellään lisäksi työelämälähtöistä digikyvykkyyttä opetushenkilöstön näkökulmasta ja osaamisen johtamista ammatillisen oppilaitoksen näkökulmasta.

Opinnäytetyössä tekijät ovat käyttäneet tekoälytyökaluja, ChatGPT:n versiota 5 ja Microsoft 365 Copilotia teoksen tiivistelmän, otsikoiden ja kuvioiden ideointiin sekä oman tekstin kieliasun tarkistukseen. Tekijät ovat tarkastaneet ja muotoilleet työkalun tuottamaa sisältöä ja ottavat täyden vastuun tekstin sisällöstä.

Toimintaympäristön kuvaus ja kehittämistarve

Suupohjan koulutus- ja työllisyyskuntayhtymä Vuoksi (myöhemmin Vuoksi) on Kauhajoella toimiva koulutus- ja työllisyyspalveluita tuottava ammatillinen oppilaitos. Toisen asteen tutkintoon johtavaa koulutusta voi Vuoksissa opiskella median ja viestinnän, liiketoiminnan ja yrittäjyyden, tekniikan, palvelualojen, luonnonvara-alan sekä tietojenkäsittelyn ammattialoilla. Koulutuksen lisäksi Vuoksissa on työvoima-, rekrytointi-, alihankinta- ja maahanmuuttopalveluja. Suupohjan koulutus- ja työllisyyskuntayhtymän jäsenkuntiin kuuluu Kauhajoki, Kurikka, Karijoki, Kaskinen, Kristiinankaupunki, Isojoki, Teuva ja Närpiö. (Vuoksi 2025c; Suupohjan koulutus- ja työllisyyskuntayhtymä – Intranet 2025.)

Vuoksissa opetushenkilöstöä on noin 30 ja muuta henkilökuntaa noin 65. Koulutusvastaavia Vuoksissa on kaksi ja he vastaavat muun muassa koulutuksen sekä opetushenkilöstön jatkuvasta kehittämisestä. Koulutusvastaavat kuuluvat Vuoksin johtoryhmään, johon kuuluvat myös työllisyysjohtaja, henkilöstöpäällikkö, talouspäällikkö sekä rehtori, joka on kuntayhtymän johtaja. (Vuoksi 2025b; Suupohjan koulutus- ja työllisyyskuntayhtymä – Intranet 2025.)

Yhteiskunnan sekä toimintaympäristön muutokset haastavat ammatillisia oppilaitoksia muotoilemaan uusia palveluita ja tuotteita asiakaslähtöisesti opiskelijoiden sekä työelämän tarpeisiin (Opetushallitus 2025a; Opetushallitus 2025b). Nyyssölä (2022, 26) painottaa Opetushallitukselle tekemässään raportissa, että digitalisaation, tekoälyn ja robotisaation tuomat muutokset ovat oleellinen osa koulumaailmaa ja digitaalinen osaaminen on Jiangin ja Yun (2024, 8836) tutkimuksen mukaan opettajille välttämätöntä. Digitaalisuuteen liittyvää osaamista on tavoitteena vahvistaa kaikissa ammatillisissa tutkinnoissa opetus- ja kulttuuriministeriön vuonna 2022 asettaman työryhmän suunnitelman mukaan (Paananen, Taivassalo, Raitanen & Nieminen 2023, 6).

Vuoksissa on muutosten myötä aloitettu digistrategiatyö ja johdon haastatteluissa vuonna 2024 nousi esiin digiosaamisen vahvistaminen (Mäenpää & Yliviitala 2024, 37). Vuoksin strategisia tavoitteita vuoteen 2030 ovat muun muassa asiantunteva ja osaava henkilöstö, joka mahdollistaa sen, että Vuoksi on vaikuttava, aktiivinen ja houkutteleva koulutuksen ja osaamisen kehittäjä (Vuoksi-strategia 2030 2024, 6). Vuoksi on ollut myös mukana opetus- ja kulttuuriministeriön Digikyvykkyyden kehittäminen -hankkeessa (Vuoksi 2025a). Keväällä 2024 Vuoksissa kartoitettiin kyselylomakkeen avulla opetushenkilöstön digikyvykkyyden tasoa. Kartoituksessa korostui digitaalisten oppimisympäristöjen osaamisen kehittämisen tarpeellisuus. Digistrategiassa tulee myös ottaa huomioon opetushenkilöstön eri tasoinen digiosaaminen. Tämä on organisaatiolle suuri haaste, sillä opetushenkilöstöllä on merkittäviä eroja digiosaamisessa. (Mäenpää & Yliviitala 2024, 34, 37–38.) Vuoksi-strategian 2030 (2024, 5) yhtenä tavoitteena on luoda edellytykset osaamisen kehittymiselle ja työhyvinvoinnille. Strategia tukee opinnäytetyön tarkoitusta ja tavoitteita.

Koko maan ammatillisen koulutuksen tulisi reagoida nopeasti muuttuvaan työelämän osaamisen kysyntään ja digitaalisen ympäristön jatkuvaan kehitykseen (Ojala & Kantola 2023, 173, 177). Muutos edellyttää oppilaitoksilta yhä tiiviimpää yhteistyötä työelämän kanssa (Salonen, Eloranta, Hautala & Kinos 2017, 12; Hievanen, Kiesi & Kilpeläinen 2023, 7). Opetushenkilöstön ja sitä kautta opiskelijoiden digikyvykkyyttä tulisi kehittää vastaamaan paremmin työelämän tarpeita (Paananen ym. 2023, 4).

Työelämälähtöinen digikyvykkyys ja osaamisen johtaminen ammatillisessa oppilaitoksessa

Digikyvykkyys tulevaisuuden työelämätaito

Digikyvykkyys työssä tarkoittaa organisaation kykyä toimia tehokkaasti ja kokonaisvaltaisesti digitaalisessa ympäristössä hyödyntäen sen tuomia mahdollisuuksia (Työtehoseura 2023; Laitinen 2025). Ammatillisessa koulutuksessa digikyvykkyys on myös ammatillista ja pedagogista osaamista, jota digitalisaatio edellyttää (Koulutuskuntayhtymä OSAO 2024). Euroopan komission (2025b) mukaan opettajan ammatissa edellytetään laaja-alaista osaamista sekä oman digikyvykkyyden kehittämistä digitalisaation yleistyttyä.

Opetusalan ammattilaisten on jatkuvasti kehitettävä tarvittavia taitoja, jotka mahdollistavat laadukkaan opetuksen ja oppijoiden digitaalisten taitojen kehittymisen (Arstorp 2024, 546; Euroopan komissio 2025b). Viinikan (2022, 64–70) tutkimus osoittaa, että digiosaaminen kuuluu opiskelijoidenkin näkökulmasta opettajan tärkeimpiin osaamisvaatimuksiin. Koivumaa (2020, 123) toteaa, että pedagogiikassa tulee hyödyntää erilaisia digitaalisia alustoja, joiden avulla tuetaan myös opiskelijoiden kykyä itsenäiseen työskentelyyn ja näin saadaan ohjaus ja oppiminen joustavammaksi. Kun perinteiseen opetukseen yhdistetään digitaaliset työvälineet ja oppimisympäristöt, oppimiskokemuksista saadaan vuorovaikutteisempia ja yksilöllisempiä (Maryani, Nur, Utami, Nurnaifah & Farida 2023, 447).

Tärkeimpinä tulevaisuuden työelämätaitoina pidetään digitaalisten työkalujen ja tekoälyn käyttöä. Tähän odotukseen työnantajien tulisi vastata tarjoamalla ajankohtaista ja käytännönläheistä koulutusta niihin teknologioihin liittyen, jotka ovat jo osa arkea. (Tulevaisuuden työelämän taidot 2025 2025, 7.) Timonen-Nissi ja Kalanti (2024) pitävät tärkeänä sitä, että resurssit ohjataan teknologiaan, joka tukee kestävyyssiirtymää ja henkilöstöä koulutetaan siten, että kaikilla on ymmärrys vastuullisuuden merkityksestä organisaatiossa. Vastuullisuus tulee näkyä myös opetuksessa, jossa kestävän kehityksen näkökulma tulee olla esillä jäsennellysti (Vainionpää, Aalto & Kinnula 2022, 247).

Ammatillisen koulutuksen uudistaminen on ollut välttämätöntä, jotta koulutuksella vastataan työelämän muuttuviin osaamistarpeisiin ja ammattitaitoisen työvoiman varmistamiseen (Ammatillisen koulutuksen reformi 2021, 5; Karusaari 2020, 19). Koulutusjärjestelmää tulisi kehittää niin, että kaikilla valmistuvilla on riittävät digitaaliset perustaidot (Valtioneuvoston selonteko: Suomen digitaalinen kompassi 2022, 17–19; Lehtonen ym. 2022). Falloonin (2020) mukaan vielä on havaittavissa liian kapeaa keskittymistä aihekohtaiseen tietotaitoon.

Osaamisen johtaminen digikyvykkyyden mahdollistajana

Osaamisen johtamisesta on tullut merkittävä tekijä organisaation liiketoiminnan ja innovaatiotoiminnan kehittämisessä (Santos ym. 2024, 1461). Sekä Häyrysen (2025) että Lahtisen (2025) mukaan kokonaisvaltaisella osaamisen johtamisella saavutetaan kilpailuetua ja se toimii myös strategisen päätöksenteon tukena. Systemaattinen ja prosessoitu osaamisen johtaminen kannustaa henkilöstöä yhdenmukaistamaan omaa ammatillista kehittymistä organisaation tavoitteiden mukaisesti ja auttaa luomaan palkitsevan työpaikkakokemuksen (The Essential Guide to Competency Management 2025, 2).

Koulutusorganisaatioiden johtamisesta puhuttaessa käytetään käsitettä pedagoginen johtaminen, joka sisältää muun johtamisen lisäksi myös opetushenkilöstön osaamisen kehittämisen. Ammatillisissa oppilaitoksissa pedagoginen johtamisvastuu voi olla jaettu esimerkiksi rehtorille, koulutusjohtajille tai johtoryhmälle. (Frisk, Huusko, Kamppi, Kilpeläinen & Silverström 2025, 7, 37.) Marjanen ja Niinistö-Sivuranta (2019) painottavat, että pedagogisessa johtamisessa pitäisi keskittyä siihen, mitä osaamista oppilaitos ja opetushenkilöstö tarvitsevat nyt ja tulevaisuudessa, että opetuksen laatu säilyy korkealaatuisena.

Digitalisaation myötä oppilaitokset innovoivat ja muuntavat palveluitaan pysyäkseen kilpailukykyisinä ja asiakkaidensa keskeisten tarpeiden täyttäjinä (Pitsinki & Koho 2021). Ammatillisilla oppilaitoksilla on suuri rooli ammattiosaamisen vahvistamisessa, mutta organisaatiot kokevat, että tutkinnon suorittaneilla ei ole riittävät valmiudet työelämään (Lahtinen 2025, 17–18, 22). Jotta oppilaitokset voivat tarjota korkealaatuista opetusta, tulee johdon mahdollistaa digitaalinen koulutusteknologia. Siihen liittyy oleellisena osana laitteisto ja infrastruktuuri, joiden avulla digitaalisia työkaluja on mahdollista käyttää luokkahuoneessa tai oppimisympäristössä. Johdon tulee varmistaa, että käytössä olevat digitaaliset yhteistyö- ja viestintätyökalut tukevat opiskelijoiden, opettajien ja oppilaitosten välistä vuorovaikutusta ja yhteistyötä. (Maryani ym. 2023, 446–447.)

Ammatillisen koulutuksen reformissa (2021, 22–24) korostuu, että ammatillisissa oppilaitoksissa opettajajohtoisen opetuksen korvautuminen oppimisen ohjaamisella edellyttää käytäntöjen, suunnitteluvastuun ja oppimista tukevien rakenteiden kehittämistä. Karusaaren (2020, 25) mukaan opiskelijalähtöisen toiminnan edellytyksenä on opetushenkilöstön osaamisvaatimusten jatkuva tarkastelu ja osaamisen kehittäminen. Jalkanen (2020, 56) painottaa, että keskeinen lähtökohta osaamisen kehittämiselle on varmistaa, ettei kukin opettaja kehitä vain omaa opetustaan vaan että koko organisaatio toimii yhdessä jatkuvan oppimisen ja osaamisen kehittämisen toimintaperiaatteiden mukaisesti. Marnitan Nurdinin ja Prihatinin (2023, 36) mukaan oppimisen johtamisella voidaan tarkoittaa myös opettajan kykyä hyödyntää kaikkia käytettävissä olevia resursseja ja näin luoda tuloksellista oppimista.

Sekä Halisen ja Schöningin (2020, 31) että Nurhikmahin ynnä muiden (2024, 102) tutkimuksien mukaan opettajien asenteella on paljon vaikutusta teknologian käyttöön ja valmiuteen opetella sitä. Johdon tulisi tukea opettajia ja auttaa heitä parantamaan itseluottamusta, mikä vaikuttaa asenteiden muutokseen (Nurhikmah ym. 2024, 102). Digikyvykkyyden saavuttaminen edellyttää siis osaavaa johtoa ja henkilöstöä, selkeitä toimintamalleja ja käyttäjälähtöisiä järjestelmiä (Työtehoseura 2023), mutta myös suunnitelmallisuutta ja digikyvykkyyden säännöllistä kartoitusta sekä yksilö- että organisaatiotasolla (Laitinen 2025).

Koska digitaalisuus muuttuu jatkuvasti ja muutokset etenkin tekoälyn osalta vievät paljon aikaa ja resursseja, organisaatioiden johto on digitaalisuuden muutoksessa mukana koko työuransa ajan (Lamarre, Smaje ja Zemmel 2023, 18–19). Åberin (2022, 9) mukaan menestyviin organisaatioihin kuuluvat ne, joilla ydinosaaminen on kunnossa, mutta heiltä löytyy ketteryyttä ja muutosherkkyyttä. Muutosvalmius on avainelementti, joka vaatii organisaatiolta uudenlaista johtamisen ajattelua (Kandampully ym. 2021, 220), johon Kurittun ja Rankisen (2023, 224) mukaan kuuluu myös ympäristö- ja sosiaalinen vastuu. Ajattelun tulisi vaikuttaa sisäiseen toimintaan, toiminnan malleihin ja prosesseihin, henkilöstöön, organisaation rakenteisiin ja kulttuuriin (Kohtamäki, Parida, Oghazi, Gebauer, & Baines 2019, 380–381; Palmqvist, & Räty 2024, 19–21).

DigCompEdu-viitekehys osaamisen johtamisen tukena

DigCompEdu-viitekehys on kehitetty Euroopan komission yhteisen tutkimuskeskuksen (JRC) toimesta vuonna 2017. Kehitystyö käynnistyi jo vuonna 2005 JRC:n tutkimuksella digitaalisen aikakauden oppimisesta ja osaamisesta. (Redecker, 2017, 7.) Viitekehys luotiin tukemaan opettajien ammatillista digikyvykkyyttä, jotta he voivat hyödyntää teknologian mahdollisuuksia opetuksessa ja ohjata oppijoita digitaalisessa yhteiskunnassa toimimiseen (Redecker, 2017, 8–9, 12–13).

DigCompEdu perustuu olemassa olevien kansallisten ja kansainvälisten mallien analyysiin ja se tarjoaa yhteisen kielen ja rakenteen opettajien digitaalisen osaamisen kehittämiseen kaikilla koulutustasoilla ja -aloilla (Euroopan komissio 2025b). Kehitystyöhön osallistui laaja joukko eurooppalaisia asiantuntijoita, opettajia ja sidosryhmiä (Redecker, 2017, 10–11, 13). Viitekehyksen eri osa-alueet kuvastavat kyseisen osaamisvaiheen painopisteitä digitaalisen teknologian käytön suhteen (Euroopan komissio 2025a). Palacios-Rodríguezin, Llorente-Cejudon, Lucasin ja Bem-hajan (2025, 179) mukaan DigCompEdu-viitekehys toimii etenemismallina, joka auttaa jäsentämään digitaalisen osaamisen eri tasoja. DigCompEdu-viitekehyksen sisältämät osa-alueet esitetty kuviossa 1.

Henkilöstön osaamisen johtamisessa on tärkeää kartoittaa nykytila ja konkretisoida tavoitteet esimerkiksi visualisoinnin avulla (Digiosaava.fi 2022). Opinnäytetyössä opetushenkilöstön digikyvykkyyden tavoitetason asettamiseen hyödynnetään Euroopan komission (2025a) luomaa digitaalisten taitojen eurooppalaista viitekehystä DigCompEdua (kuvio 1). Viitekehyksen kuuden osa-alueen pohjalta laadittiin opetushenkilöstölle järjestettävän ideariihen aiheet ja sitä käytettiin myös analyysimatriisina tuloksia analysoitaessa. Lisäksi DigCompEdu-viitekehyksen osa-alueet toimivat tavoitteita ohjaavina elementteinä, kun luotiin työkalu Vuoksin osaamisen johtamisen tueksi.

McKinseyn 7S -malli johtamisen viitekehyksenä

Watermaniin ja Petersiin (1982) viitaten Badi ja Nasaj (2024, 4486) toteavat McKinseyn 7S -mallin olevan organisaation diagnostiikka- ja kehitysmalli, jota käytetään organisaation tutkimiseen ja analysointiin. Malli rakentuu organisaation seitsemästä keskeisestä osa-alueesta. Mallin kovina elementteinä pidetään strategiaa (strategy), rakennetta (structure) ja järjestelmiä (systems). Näihin elementteihin voidaan suhteellisen helposti vaikuttaa, koska ne ovat usein nopeasti tunnistettavissa. Pehmeisiin elementteihin kuuluvat yhteiset arvot (shared values), tyyli (style), henkilöstö (staff) ja taidot (skills). Näitä elementtejä on vaikeampi tunnistaa, koska ne ovat dynaamisia ja riippuvaisia organisaation yksilöistä. (Subiyanto & Hatammimi 2023, 69.)

Mallia voidaan hyödyntää tutkimustyön tukena strategioiden kehittämiseen (Ngwenya, Muthelo & Mothiba 2025, 2). Jain ja Kansal (2025, 16) mukaan mallin avulla voidaan ymmärtää, miten eri osa-alueet ja muutokset, esimerkiksi johtamisessa, ovat yhteydessä toisiinsa ja miten millä tahansa osa-alueella tehtyjen muutosten vaikutukset otetaan huomioon. Kuviossa 2 on esitetty McKinseyn 7S -mallin osa-alueet ja niiden keskinäinen vuorovaikutus.

Strategialla on Alshararin (2024, 165) mukaan pyrkimys luoda kokonaisnäkemys organisaation tahtotilasta mission ja vision avulla sekä ohjata henkilöstöä toimimaan kohti yhteistä päämäärää. McKinseyn 7S -mallissa varmistetaan, että organisaation toiminta ja muutokset ovat linjassa organisaation strategian kanssa (Mather 2023, 147). Badin ja Nasajin (2024, 4486) mukaan mallia voidaan soveltaa erilaisiin ympäristöihin ja toimialoihin, koska sitä voidaan hyödyntää kaikenkokoisten organisaatioiden diagnosoinnissa ja malli korostaa organisaation seitsemän eri osa-alueen keskinäistä riippuvuutta. Opinnäytetyössä McKinseyn 7S -mallin avulla luotiin osaamisen johtamisen viitekehys ideariihestä saadun aineiston ja tietoperustan pohjalta.

Opinnäytetyössä käytetyt kehittämismenetelmät

Toimeksiantaja Vuoksin johdon tavoitteena on, että opetushenkilöstö osallistuu kehittämistyöhön (Mäenpää & Yliviitala, 2024, 24, 34, 36). Yhtenä kehittämismenetelmänä opinnäytetyössä on yhteiskehittäminen, jota hyödynnettiin aineistonkeruuseen. Vuoksin opetushenkilöstölle järjestettiin ideariihi, joka Liangin ynnä muiden (2025, Introduction) mukaan kannustaa aktiiviseen osallistumiseen ja saattaa edistää yhteistoiminnallista oppimista. Pelkkä palautteen kysyminen kehittämistyössä ei enää riitä, vaan tarvitaan yhteistä ajatusten vaihtoa ja tiivistä keskustelua, mitä yhteiskehittämisen työpajat tarjoavat (Kurki 2023).

Kehittämismenetelminä käytetään myös Euroopan komission (2025a) opetushenkilöstölle luomaa digitaalisten taitojen eurooppalaista viitekehystä DigCompEdua ja McKinseyn 7S -mallia. Ngwenyan ynnä muiden (2025, 2) mukaan McKinseyn 7S -malli on tarkoitettu strategiseen johtamiseen ja sillä voidaan Subiyanton ja Hatammimin (2023, 69) mukaan analysoida ja yhdenmukaistaa ulkoiset ja sisäiset tekijät kehitystyön onnistumisen takaamiseksi. Opinnäytetyössä näiden mallien avulla jäsennettiin ja jalostettiin yhteiskehittämisen tuloksena saadut ideat.

Aineistonkeruumenetelmät ja aineiston analysointi

Opinnäytetyössä käytettiin menetelmätriangulaatiota aineiston keruun ja analysoinnin suhteen. Aineistoa kerättiin sekä kyselyn että ideariihien avulla ja analysointiin käytettiin luokittelua, teoria- ja aineistolähtöistä sisällönanalyysiä. Aineistonkeruu- ja analysointimenetelmät on esitetty kuviossa 3.

Aineiston keruu kyselyn ja ideariihien avulla

Grapevinen (2019) mukaan toimivia ideoita saadaan valmistautumalla, joten ideointiin osallistuvilla tulisi olla aikaa miettiä aihetta etukäteen. Ennen ideariiheä Vuoksin opetushenkilölle tehtiin kysely, jonka avulla Abbadian (2023) mukaan saadaan tehokkaasti tietoja vastaajien uskomuksista ja käyttäytymisestä. ”Digikyvykkyys opetustyössä” -kyselyn tarkoituksena oli toimia motivoivana ja orientoivana ennakkotehtävänä ja sen avulla kartoitettiin opetushenkilöstön digikyvykkyyden tasoa. Kyselyssä vastaajat pohtivat, mitä digikyvykkyys opettajan työssä tarkoittaa ja arvioivat omaa digikyvykkyyttään. Kysymykset suunniteltiin yhdessä toimeksiantajan kanssa sen pohjalta, mitä digitaalisia työvälineitä Vuoksin opetushenkilöstö tällä hetkellä eniten käyttää ja missä tarvitaan vielä syvempää osaamista (liite 1). Kysely toteutettiin sähköisenä kyselytutkimuksena Google Forms -verkkolomaketyökalun avulla ja se lähetettiin vastaajille kahta viikkoa ennen ideariiheä.

Toisena aineistonkeruumenetelmänä käytettiin ideariiheä, jossa Sathen ynnä muiden (2024, 224) mukaan osallistujat pyrkivät luomaan mahdollisimman monta ratkaisua annetussa ajassa. Aineistonkeruussa olisi voitu hyödyntää avointa haastattelua, jolla Palosen ja Kylmän (2022, 284) mukaan voidaan saada syvällistä tietoa ja ymmärrystä vastaajan kokemuksista. Sirola-Korhosen ja Taipaleen (2024, 7) mukaan osallistavilla menetelmillä voidaan kuitenkin luoda myönteistä ilmapiiriä ja luottamusta osallistujien kesken. Opetushenkilöstö on tottunut työpajatyöskentelyyn, joten myös siitä syystä ideariihi valittiin aineistokeruumenetelmäksi.

Ideariihi järjestettiin kaksivaiheisena. Ennen ensimmäisen ideariihen aloitusta esiteltiin Euroopan komission (2025a) luoma opettajien digitaalista osaamista koskeva eurooppalainen DigCompEdu-viitekehys. Näin täsmennettiin tavoitteet, joihin opetushenkilöstön tulisi digikyvykkyyden osalta pyrkiä. Kiviniemi ja Rajakangas (2022) muistuttavatkin, että alkuun tulee määritellä ideariihen tavoitteet. Ideariihen kysymykset esitettiin ja kysymyksiin vastattiin digitaalisilla alustoilla, koska tarkoitus oli saada opetushenkilöstö huomaamaan digitaalisten alustojen hyödynnettävyyden. Widjajan ja Takahashin (2016, 13) tutkimuksen mukaan digitaalisia menetelmiä käytettäessä henkilöt ovat tuotteliaampia kuin käytettäessä analogisia menetelmiä, joissa taas tiimityön ja yhteenkuuluvuuden tunne on parempi. Tässä opinnäytetyössä asia pyrittiin varmistamaan siten, että ideariiheen oli mahdollista osallistua fyysisesti ja opetushenkilöstö jaettiin ryhmiin.

Ideariihen ensimmäisessä vaiheessa opetushenkilöstö ideoi ja suunnitteli uudenlaisia digitaalisia opetusmenetelmiä. Ideariihen kysymykset löytyvät liitteestä 2. Oulun ammattikorkeakoulun (2025) mukaan laaja-alainen ja teoreettinen DigCompEdu-viitekehys haastaa osa-alueiden liittämisen opettajan arkityöhön. Ideariihen avulla pyrittiin saamaan käytännön esimerkkejä viitekehyksen osa-alueisiin. Kysymyksiin vastattiin digitaalisesti Miro-alustalla, jonka käytön suhteen oli aluksi teknisiä ongelmia. Innokylän (2025) mukaan ideariihityöskentelyssä kannattaa tutustua ennakkoon siinä käytettävien työkalujen käyttöön. Opettajia olisi voinut pyytää kirjautumaan Miroon ennakkoon, jotta työskentely olisi ollut sujuvampaa itse ideariihityöskentelyssä. Innokylä (2025) ohjeistaa myös, että työskentelyn voi aloittaa pienellä harjoituksella, jotta kaikki pääsevät työkalun kanssa tutuiksi. Tämä toteutettiin ideariihen alussa. Ryhmäjaot tehtiin niin, että jokaisessa ryhmässä oli opettajia eri aloilta, jolloin saatiin monipuolisesti näkemyksiä ja keskustelua aikaan.

Ideariihen toisessa vaiheessa osallistujat ideoivat, mitä toimia johdon tulisi tehdä opetushenkilöstön digikyvykkyyden edistämiseksi. Kysymykset löytyvät liitteestä 3. Ideariihi toteutettiin digitaalisella Padlet-alustalla. Toisen ideointivaiheen tarkoituksena oli saada opetushenkilöstön näkökulma osaamisen johtamisen kehittämiseen. Shen ja muut (2024, 655) toteavat, että ideointivaiheen tavoite ei ole luoda täydellisiä tai lopullisia tuotteita, vaan se on oppimista prosessin kautta.

Kyselystä saadun aineiston analysointi

Vastaukset analysoitiin luokittelun avulla. Myös avoimien eli laadullisten kysymysten vastaukset luokiteltiin samankaltaisiin ryhmiin. Luokittelu on analysointimenetelmä, jota voidaan käyttää sekä määrällisen, että laadullisen aineiston analysoinnissa (Jyväskylän yliopisto 2025). Luokittelua pidetään Tuomen ja Sarajärven (2018, luku ”Yleinen kuvaus analyysin toteuttamisesta”) mukaan aineiston järjestämisen yksinkertaisimpana muotona. Kyselytutkimuksesta saatu aineisto analysoitiin myös sisällönanalyysin avulla, jonka tavoitteena on Kanasen (2009, 84–85) mukaan muodostaa sanallinen kuvaus tutkittavasta ilmiöstä.

Ideariihistä saadun aineiston analysointi

Ideariihestä saadun aineiston analysoinnissa hyödynnettiin sisällönanalyysia. Opinnäytetyössä sovellettiin sekä teorialähtöistä että aineistolähtöistä lähestymistapaa. Teoriapohjana käytettiin Euroopan komission (2025a) laatiman DigCompEdu-viitekehyksen osa-alueita molempien ideariihien aiheina sekä ensimmäisen ideariihen vastausten analyysimatriisina.

Toisen ideariihen aineistosta etsittiin samankaltaisuuksia, jotka koodattiin omilla väreillään. Värikoodauksen yhteydessä muodostui selkeitä teemoja Vuoksin osaamisen johtamisen kehittämiseen. Aineistoa kvantifioitiin laskemalla, kuinka monta kertaa tietty teema esiintyi koko aineistossa. Kun teemat olivat selvillä, niitä verrattiin, analysoitiin ja jalostettiin hyödyntäen McKinsey 7S -mallia.

Kyselyn ja ideariihien tulokset

Kyselyn tulokset

Kysely lähetettiin 30 opettajalle ja vastauksia saatiin 23. Kaikkien vastaajien mielestä digikyvykkyys opettajan työssä on tärkeää ja vastauksissa korostui se, että digitaalisesti pätevä opettaja osaa hyödyntää työssään erilaisia digitaalisia ohjelmia ja sovelluksia asianmukaisesti sekä neuvoo opiskelijoita niiden käytössä. Kyselyssä opettajat saivat arvioida digitaalisten osa-alueiden osaamistaan asteikolla 1–5. Wilman, työvälineohjelmien, Classroomin, sähköpostin ja sähköisen kalenterin käyttöön liittyvä osaaminen vaihteli, mutta suurin osa arvioi osaamisensa vahvaksi.

Kyselyn tulosten mukaan Vuoksin opetushenkilöstön digiosaamisessa on eroavaisuuksia. Opetushenkilöstöllä on myös epätietoisuutta käytettävistä digitaalisista työkaluista. Aikaisemmissa tutkimuksissa esiin tulleet havainnot tukevat näitä tuloksia. Antonietti, Cattaneo ja Amenduni (2022, 1) toteavat, että viime vuosikymmenien aikana digitaalisia työkaluja ja opetusmateriaaleja on kehitetty tukemaan opetusta, mutta silti niiden käyttäminen ja opettajien digiosaaminen on hyvin epätasaista.

Sekä Chiun ynnä muiden (2024, 2) että Palacios-Rodríguezin ynnä muiden (2025, 179–180) mukaan digitaalisen osaamisen hyödyt opetus-oppimisprosessissa on tunnustettu, mutta siitä huolimatta useimmilla opettajilla ei ole riittävää digitaalista osaamista, eikä tietoa uusista teknologioista, kuten tekoälystä. Kyselystä tekoälytyökalujen kohdalla ja avoimesta lisätieto-osiosta selvisi, että monikaan opettaja ei ollut tekoälyä vielä työssään käyttänyt. Tähän toivottiin lisää osaamista.

Ideariihien tulokset

Ensimmäisessä ideariihessä opetushenkilöstö ideoi digitaalisten työvälineiden käyttöä ja niiden hyödynnettävyyttä omassa työssään. Tulosten mukaan Vuoksin opetushenkilö näkee tekoälyn käytön tulevaisuudessa tärkeänä osana opetustyötä, mutta sen käyttöön tarvitaan koulutusta. Ilmiö on nähtävissä myös muilla aloilla. Esimerkiksi viestinnän asiantuntijat kaipaavat lisää koulutusta juuri tekoälyyn ja vastuullisuuteen (Viestinnän ala 2023 – tutkimus 2023, 6). Opetushenkilöstön ideoista on esitetty yhteenveto kuviossa 4.

Ideariihen toisessa vaiheessa keskityttiin siihen, mitä toimia johdon tulisi tehdä, että opetushenkilöstön digikyvykkyys paranee. Yhteistyön edistämiseen ja osaamisen jakamiseen sekä uusien opetusmenetelmien oppimiseen ehdotettiin koulutusta, vertaisoppimista ja johdon päätöstä siitä, mitä työkaluja käytetään. Valittujen työkalujen käyttöön toivottiin myös perehdytystä. Samat aiheet nousivat esiin yksilöllisten oppimispolkujen seurannassa ja opetuksessa hyödynnettävien digitaalisten työkalujen käytössä. Lisäksi johdolta toivottiin riittävien resurssien varmistamista, teknisten valmiuksien mahdollistamista ja osaamisen seurantaa. Kun vastaukset oli analysoitu ja jäsennelty, vastauksista muodostui seitsemän teemaa, jotka on esitetty kuviossa 5.

Tulosten perusteella Vuoksin opetushenkilöstön digikyvykkyyttä edistettäisiin parhaiten koulutuksen järjestämisellä. Tämä näkökulma eroaa Kola-Torvisen, Ahtiaisen, Varjon ja Jahnukaisen (2024, 41) rehtoreille tekemästä tutkimuksesta, jonka mukaan koulutus tukee vähiten muutosprosesseissa. Sen sijaan opettajien vastuuttaminen ja keskinäinen vertaistuki edistävät kehittämistyötä (Kola-Torvisen ym. 2024, 41).

Vuoksin johdolta toivottiin selkeää päätöstä käytettävistä työkaluista jokaisen aihealueen kohdalla. Eniten sitä kaivattiin kuitenkin arvioinnissa hyödynnettävien digitaalisten työkalujen suhteen. Tamoliūnėn ynnä muiden (2024, luku ”Introduction”) mukaan opettajilla on eniten haasteita digitaalisten arviointistrategioiden suunnittelussa ja toteutuksessa. Tämä välittyi myös Vuoksin opetushenkilöstön vastauksissa.

Tuotoksena osaamisen johtamisen viitekehys ja DigCompVuoksi-polku

Ideariihessä saatujen näkemysten ja teemojen tarkasteluun, jäsentämiseen ja jalostamiseen hyödynnettiin McKinseyn 7S –mallia sekä opinnäytetyön tietoperustaa. Analysointi aloitettiin määrittelemällä strategia, jolla Savkínin (2013) ja Nepedupin (2023) mukaan vastataan kysymykseen, mitä tulisi tehdä, että erityinen ongelma ratkaistaan. Tämän jälkeen käytiin läpi muut organisaation keskeiset osa-alueet ja kuten Subiyanto ja Hatammimi (2023, 70) ohjeistavat, varmistettiin, että kaikki elementit ovat linjassa keskenään. Analysoinnin tuloksena muodostui osaamisen johtamisen viitekehys (kuvio 6), jonka tarkoituksena on tukea henkilöstön digikyvykkyyden edistämistä.

Osaamisen johtamisen viitekehykseen yhdistettiin Euroopan komission (2025a) luoma DigCompEdu-viitekehys. Ensimmäinen viitekehys tarjoaa johtamisen mallin ja toinen jäsentää digitaalisen osaamisen taitoja. Näiden viitekehysten yhteensovittaminen mahdollisti sen, että osaamisen johtamisen tueksi saatiin luotua konkreettinen digikyvykkyyden edistämisen polku DigCompVuoksi.

DigCompVuoksi-polku (kuvio 7) on digitaalisessa muodossa ja sen graafiseen suunnitteluun käytettiin digitaalista Canva-alustaa ja toteutukseen digitaalista Thinglink-alustaa. Näissä alustoissa valmiiden mallien ja graafisten elementtien avulla saatiin luotua tehokkaasti yhtenäistä sisältöä. Polku etenee osaamisen johtamisen viitekehyksen mukaisesti. Polun varrella on elementtejä sekä DigCompEdu-viitekehyksestä että osaamisen johtamisen viitekehyksestä. Elementtejä klikkaamalla avautuu lisätietoja ja linkkejä, joista on hyötyä digikyvykkyyden edistämisessä. Linkkien sisältöjen avulla tuetaan Vuoksin johtoa tarjoamalla käytännönläheisiä ja vastuullisia toimintatapoja. Ne voivat myös toimia ajattelun virittäjinä herättämällä uusia näkökulmia. Linkki polkuun löytyy liitteestä 4.

Pohdinta

Johtopäätökset

Opinnäytetyön tarkoituksena oli kehittää osaamisen johtamisen käytänteitä siten, että ne mahdollistavat opetushenkilöstön digikyvykkyyden kehittymisen. Tavoitteena oli rakentaa osaamisen johtamisen toimintamalli sekä konkreettinen työkalu, jonka avulla edistetään henkilöstön digitaalisten taitojen kehittymistä ja henkilöstön sitoutumista oman digiosaamisensa kehittämiseen.

Opinnäytetyön aikana onnistuttiin luomaan ratkaisuja, jotka tukevat Vuoksin digikyvykkyyden kehittämistä ja opetushenkilöstön sitoutumista kehitystyöhön. Tulevaisuuden työelämän taidot 2025 (2025, 4) -tutkimuksen mukaan organisaatioissa tarvitaan järjestelmällisiä tapoja digiosaamisen kehittämiseen. Osaamisen johtamisen viitekehys on laadittu hyödyntäen strategiseen johtamiseen tarkoitettua McKinseyn 7S -mallia, jolla Subiyanton ja Hatammimin (2023, 4) mukaan saavutetaan järjestelmällisyyttä ja tehokkuutta sekä fyysisiä, taloudellisia ja sosiaalisia hyötyjä. Viitekehykseen yhdistettiin Euroopan komission (2025a) esittelemä opettajien digitaalisten taitojen viitekehys DigCompEdu, jota Vuohelaisen (2023) mukaan opetushenkilöstö tarvitsee yhdistääkseen teknologian tehokkaasti pedagogisiin menetelmiinsä.

Opetushenkilöstön sitoutumista oman digikyvykkyyden kehittämiseen pyrittiin saavuttamaan osallistavilla menetelmillä, jotka Osallisuuden edistäjän oppaan (2023, 19) mukaan motivoivat ja lisäävät myönteistä suhtautumista uusiin mahdollisuuksiin. Vuoksin opetushenkilöstöä osallistettiin kehitystyöhön ja samalla vahvistettiin heidän digitaalisia taitojaan. Tämä vastaa Lapin ammattikorkeakoulun (2025a) ohjeistusta siitä, että tutkimuksellinen kehittämistyö on työelämälähtöinen ja sen tarkoitus on ratkaista työelämän ongelmia ja jo työn edetessä kehittää toimintaa.

Kola-Torvisen ynnä muiden (2024, 41) mukaan opettajien osallistaminen ja yhteiskehittäminen auttavat parhaiten muutoksissa. Osallistavat menetelmät antavat mahdollisuuden oivaltaa asioita eri näkökulmista sekä hyödyntää koko henkilöstön osaamista (Sirola-Korhonen & Taipale 2024, 7). Opinnäytetyön avulla ei voida täysin varmistaa opetushenkilöstön sitoutumista, koska sitoutuminen koostuu myös yksilön henkilökohtaisista motivaatiotekijöistä. Kamenskyn (2015, 165) mukaan kehittyminen vaatii motivaatiota ja se on lähtökohtaisesti yksilön omalla vastuulla, mutta organisaatio voi tukea sitä toimillaan merkittävästi.

Asumengin ja Osae-Larbin (2022, 29) mukaan kehittämismenetelmien tarkoituksenmukainen valinta on tärkeää organisaation oppimisen ja muutoksen onnistumisen kannalta. Kehittämismenetelmien käytännön soveltaminen syvensi ymmärrystä osallistavien prosessien merkityksestä organisaation osaamisen johtamisessa ja oikeiden kehittämismenetelmien valinnan merkitys työn tavoitteisiin nähden hahmottui. Opinnäytetyöprosessi kehitti kykyä soveltaa olemassa olevia viitekehyksiä ja malleja työelämälähtöisessä kehittämisessä. Prosessin myötä asiantuntijuus, ammatillinen osaaminen ja kehittämisvalmiudet vahvistuivat. Digitalisaation myötä organisaatioilta vaaditaan osaamisen jatkuvaa kehittämistä, tulevaisuuteen katsomista ja digitalisaation luomien trendien ennakointia (Škrinjarić 2022, 2, 10). Opinnäytetyö vahvisti kykyä tarkastella osaamisen johtamista osana laajempaa organisaation toimintaa.

Tulosten perusteella opetushenkilöstö toivoi erityisesti koulutusta tekoälyn käyttöön. Tähän toiveeseen Vuoksissa on jo vastattu ja opetushenkilöstön on mahdollista osallistua tekoälykoulutukseen syksyllä 2025. Jotta henkilöstön osaaminen tekoälyn käytön suhteen pysyy ajantasaisena, koulutuksia ja etenkin vertaistukea tulee järjestää säännöllisesti ja varata siihen resursseja. Kurittu ja Rankinen (2023, 257–261) ohjeistavat, että työyhteisössä tulee kiinnittää huomiota psykologisesti turvalliseen ilmapiiriin ja yhdenvertaisuuteen erilaisten oppijoiden suhteen, niin että kaikilla on mahdollisuus uuden oppimiseen ja työntekijä kokee kuuluvansa ryhmään ainutlaatuisena työyhteisön jäsenenä. Nämä teemat liittyvät sosiaaliseen vastuullisuuteen, joita myös Vuoksin johto voi toiminnallaan edistää.

Opinnäytetyön luotettavuus ja eettisyys

Toteutuksessa arvioitiin työn luotettavuutta sen jokaisessa vaiheessa sekä raportointi ja viestiminen tehtiin avoimesti, oikeudenmukaisesti, puolueettomasti ja yksityiskohtia salaamatta, kuten Keiski ja muut (2023, 12) ohjeistavat. Opinnäytetyöprosessin luotettavuuteen vaikutti työn etenemisen dokumentointi ja palautteen hyödyntäminen sekä kriittinen suhtautuminen työn tekijöiden omaan asemaan, työn rajoitteisiin ja vahvuuksiin, kuten sekä Tuomen ja Sarajärven (2018, luku ”Laadullisen tutkimuksen suhde luotettavuuskysymyksiin”) taulukossa että Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa 2023 (2023, 13) -julkaisussa esitetään. Toinen opinnäytetyön tekijöistä kuuluu toimeksiantajan opetushenkilöstöön, joten hän ei osallistunut oman asemansa puolesta opetushenkilöstölle järjestettyyn ideariiheen, jonka avulla aineisto opinnäytetyöhön kerättiin.

Opinnäytetyö on julkinen asiakirja ja sitä koskee saavutettavuusvaatimukset. Tähän kuuluu muun muassa hyvä tekninen toteutus, helppokäyttöisyys ja ymmärrettävyys. (Kettunen ym. 2024, 16.) Opinnäytetyön aloitusvaiheessa valmistelulomake ja sopimus laadittiin yhdessä toimeksiantajan kanssa ja toimeksiantaja arvioi työn vaiheita prosessin aikana. Opinnäytetyössä huomioitiin toimeksiantajan tarpeet. Työskentely aloitettiin toimeksiantajalähtöisesti, eli selvitettiin mahdollisia tutkimustarpeita Suupohjan koulutus- ja työllisyyskuntayhtymä Vuoksissa. Jo suunnitteluvaiheessa varmistettiin tutkimusluvan tarve.  Keiskin ynnä muiden (2023, 13) mukaan on tärkeää, että kollegoita sekä tutkittavia henkilöitä ja kohteita kohtaan osoitetaan arvostusta. Opinnäytetyössä asia huomioitiin siten, että kenenkään digikyvykkyyttä ja -taitoja ei aliarvioitu, vaan kaikkia opetushenkilöstöön kuuluvia arvostettiin. DigCompVuoksi-polun laadinnassa käytettiin toimeksiantajan graafista ilmettä, eli värejä ja fonttia.

Opinnäytetyn eettisyys varmistettiin noudattamalla tutkimuseettisiä ohjeita ja hyviä tieteellisiä käytänteitä. Työssä noudatettiin huolellisuutta, tarkkuutta ja rehellisyyttä, kuten Vilkka (2025, Hyvä tieteellinen käytäntö) ohjeistaa. Aineiston keruussa ja käsittelyssä huomioitiin osallistujien tietosuoja ja tietosuojailmoitus, anonymiteetti sekä vapaaehtoisuus, jotka Vilkan (2025, Tietosuoja ja tietosuojailmoitus) mukaan kuuluvat tutkimusprosessiin. Anonymiteetti varmistettiin siten, että osallistujilta ei kysytty tunnistettavia tietoja ja Padlet-alustan vastauksissa olleita nimimerkkejä ei käytetty vastauksia analysoitaessa ja tuloksia esitettäessä. Opinnäytetyön kirjoitusprosessissa huomioitiin Lapin ammattikorkeakoulun (2025b) viittausohjeet ja toimittiin niiden mukaisesti. Työssä huomioitiin erilliset lähteiden omat viittausohjeet. Esimerkiksi DigCompEdulta löytyy tekijänoikeusilmoitus, mikä tarkoittaa sitä, että uudelleenkäyttö ja muokkaaminen on sallittua, kun tekijät ja muutokset mainitaan tekstissä asianmukaisesti (Euroopan komissio 2025c).

Opinnäytetyön hyödynnettävyys ja jatkotutkimusehdotukset

Työtehoseuran (2023) mukaan digikyvykkyyden saavuttaminen edellyttää selkeitä toimintamalleja.  McKinseyn 7S -mallin avulla kehittämistyöhön saatiin selkeä johtajuuden näkökulmaa edustava lähestymistapa. ICT-osaamisen kehittämisen pelikirjassa (2021, 6) on esitetty osittain samansuuntaisia teemoja kuin mitä opinnäytetyön tuotoksena laadittu osaamisen johtamisen viitekehys sisältää. Viitekehystä voidaankin hyödyntää sellaisenaan henkilöstön digikyvykkyyden edistämiseksi myös muissa organisaatioissa eri toimialoilla.

Digikyvykkyyden edistämisen polku DigCompVuoksi pyrkii olemaan konkreettinen ja selkeä työväline ammatillisten oppilaitosten käyttöön. Se on pienin muutoksin sovellettavissa muille aloille. Polussa nostetaan esiin Euroopan komission (2025a) luoman opettajien digitaalisten taitojen viitekehyksen DigCompEdun sisältämiä elementtejä, mutta ne on mahdollista muuttaa kyseisen toimialan tematiikan mukaisiksi. DigCompVuoksi-polku ja ideariihen tulokset käydään läpi opetushenkilöstön kanssa loppuvuodesta 2025. Tulosten yleistettävyyttä rajoittaa se, että ideariihi toteutettiin vain yhdessä organisaatiossa. Yhteiskehittäminen ja koko opetushenkilöstön osallistuminen ideointiin toi kuitenkin laajan näkemyksen kehittämistyöhön.

Opinnäytetyössä esitetään, että osaamisen johtamisen viitekehystä voidaan soveltaa käytäntöön ja että digitaalista työkalua DigCompVuoksi-polkua voidaan konkreettisesti hyödyntää henkilöstön digikyvykkyyden kehittämisessä. Tarvitaan kuitenkin jatkotutkimusta siitä, miten viitekehystä on käytännössä hyödynnetty, onko osaamisen johtamisen toimintatapoja muutettu työkalujen avulla ja onko henkilöstön digikyvykkyys edistynyt. DigCompVuoksi-polkuun sisällytettiin aikajana ja arviointiohjeet, jotta työkalujen hyötyjä mitattaisiin. Vaikuttavuus osaamisen kehittämiseen nähdään vasta pidemmällä aikavälillä ja se vaatii johdolta pitkäjänteistä työtä ja opetushenkilöstöltä motivaatiota ja sitoutumista.

Jatkotutkimusehdotuksena esitetään, että Vuoksin osaamisen johtamisen kehitystyössä hyödynnettäisiin muutosjohtamisen elementtejä. Palmqvistin ja Rädyn (2024, 13) mukaan pedagogisen johtajuuden toteutumiseen oppivassa työyhteisössä tarvitaan myös muutoksessa johtamista. Kola-Torvinen ja muut (2024) tarkastelevat artikkelissaan rehtoreiden kokemuksia muutoksista ja niiden vaikutuksista johtamiseen sekä tarpeeseen kehittää omaa osaamistaan. Aihetta on siis tutkittu aikaisemmin ja se antaa otolliset lähtökohdat vertailla Vuoksin osaamisen johtamista muutosjohtamisen näkökulmasta olemassa oleviin tutkimusartikkeleihin laajemmin globaalista näkökulmasta käsin ja vertailla Suomen mallia kansainvälisiin käytäntöihin.

Lähteet

Abbadia, J. 2023. Teoriasta käytäntöön: Tutkimusmenetelmien hallitseminen menestystä varten. Cactus Communications 9.3.2023. Viitattu 8.5.2025 https://mindthegraph.com/blog/fi/tutkimusmenetelmat/.

Alsharari, N. M. 2024. The interplay of strategic management accounting, business strategy and organizational change: As influenced by a configurational theory. Journal of Accounting & Organizational Change, 20(1), 153–176. https://doi.org/10.1108/JAOC-09-2021-0130.

Ammatillisen koulutuksen reformi 2021. Valtiontalouden tarkastusviraston tarkastuskertomukset 2/2021. Viitattu 22.2.2025 https://www.vtv.fi/app/uploads/2021/03/VTV-Tarkastus-2-2021-Ammatillisen-koulutuksen-reformi.pdf.

Antonietti, C., Cattaneo, A. & Amenduni, F. 2022. Can teachers’ digital competence influence technology acceptance in vocational education? Computers in human behavior, 132(July 2022). Viitattu 28.9.2025 https://doi.org/10.1016/j.chb.2022.107266.

Arstorp, A. 2024. Tensions between the political, institutional, and project levels when developing professional digital competence in teacher education. A cultural historical activity theory analysis of inhibiting and facilitating factors. Teachers and Teaching, 30(4), 545–562. Viitattu 31.8.2025 https://doi.org/10.1080/13540602.2024.2313636.

Asumeng, M. A. & Osae-Larbi, J. A. 2022. Organization development models: A critical review and implications for creating learning organizations. European Journal of Business and Management Research, 7(6), 1–10. Viitattu 19.10.2025 https://eajournals.org/wp-content/uploads/Organization-Development-Models.pdf.

Badi, S. & Nasaj, M. 2024. Cybersecurity effectiveness in UK construction firms: An extended McKinsey 7S model approach. Engineering, Construction and Architectural Management, 31(11), 4482–4515. Viitattu 2.8.2025 https://doi.org/10.1108/ECAM-12-2022-1131.

Chiu, T. K., Falloon, G., Song, Y., Wong, V. W., Zhao, L. & Ismailov, M. 2024. A self-determination theory approach to teacher digital competence development. Computers and Education, 214(June 2024), 1–14. Viitattu 23.8.2025 https://doi.org/10.1016/j.compedu.2024.105017.

Digiosaava.fi 2022. Digitalisaatio-osaamista ammatillisessa koulutuksessa. Viitattu 26.3.2025 https://www.digiosaava.fi/.

Euroopan komissio 2025a. DigCompEdu framework. Viitattu 20.9.2025 https://joint-research-centre.ec.europa.eu/digcompedu/digcompedu-framework_en.

Euroopan komissio 2025b. Digital Competence Framework for Edoucators (DigCompEdu). Viitattu 24.5.2025 https://joint-research-centre.ec.europa.eu/digcompedu_en.

Euroopan komissio 2025c. Legal notice. Viitattu 28.9.2025 https://commission.europa.eu/legal-notice_en.

Falloon, G. 2020. From digital literacy to digital competence: The teacher digital competency (TDC) framework. Educational Technology Research and Development, 68(5), 2449–2472. Viitattu 3.2.2025  https://doi.org/10.1007/s11423-020-09767-4.

Frisk, T., Huusko, M., Kamppi, P., Kilpeläinen, P. & Silverström, C. 2025. Pedagoginen johtaminen eri koulutusasteilla -arviointi, hankesuunnitelma. Kansallinen koulutuksen arviointikeskus. Viitattu 23.9.2025 https://www.karvi.fi/sites/default/files/sites/default/files/documents/Hankesuunnitelma-Pedagoginen-johtaminen-13.3.2025_0.pdf.

Grapevine 2019. 3 tehokasta brainstroming-tekniikkaa: näin vauhditat tiimin luovaa ideointia. Viitattu 8.5.2025 https://grapevine.fi/3-tehokasta-brainstorming-tekniikkaa-nain-vauhditat-tiimin-luovaa-ideointia/.

Halinen J. & Schöning O. 2022. Miten digiloikasta on laskeuduttu? Tampereen yliopisto: Kasvatustieteiden ja kulttuurin tiedekunta. Viitattu 2.7.2025 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/139188/HalinenSch%C3%B6ning.pdf?sequence=2&isAllowed=y.  

Heine, S., Krepf, M. & König, J. 2023. Digital resources as an aspect of teacher professional digital competence: One term, different definitions – a systematic review. Education and Information Technologies, 28(4), 3711–3738. Viitattu 31.8.2025 https://doi.org/10.1007/s10639-022-11321-z.

Hertz, B., Clemson, H., Hansen, D., Laurillard, D., Murray, M., Fernandes, L., Gilleran, A., Rojas Ruiz, D. & Rutkauskiene, D. 2022. A Pedagogical Model for Effective Online Teacher Professional Development—findings from the Teacher Academy Initiative of the European Commission. European Journal of Education, 57(1), 142–159. Viitattu 18.10.2025 https://doi.org/10.1111/ejed.12486.

Hievanen, R., Kiesi, J. & Kilpeläinen, P. 2023. Yhdessä osaavaa työvoimaa – ammatillisen koulutuksen ja työelämän välinen yhteistyö arvioinnin valossa. Kansallisen koulutuksen arviointikeskuksen tiivistelmät 3:2023. Viitattu 8.10.2025 https://www.karvi.fi/sites/default/files/sites/default/files/documents/Yhdessa-osaavaa-tyovoimaa.pdf.

Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa 2023 2023. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Viitattu 23.10.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf.

Häyrynen, H. 2025. Osaamisen johtaminen – kilpailuetu ja strategisen päätöksenteon tuki myös hallitustyössä. Greenstep 21.10.2025. Viitattu 4.11.2025 https://greenstep.fi/artikkelit/osaamisen-johtaminen—kilpailuetu-ja-strategisen-paatoksenteon-tuki-myos-hallitustyossa.

ICT-osaamisen kehittämisen pelikirja 2021. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Otava. Viitattu 21.10.2025 https://icteko.wordpress.com/wp-content/uploads/2021/11/ict-pelikirja.pdf.

Innokylä. 2025. Virtuaalinen ideariihi. Viitattu 31.8.2025 https://innokyla.fi/fi/tyokalut/virtuaalinen-ideariihi.

Jalkanen, J. 2020. Pedagogisen johtajan kirja. Jyväskylä: PS-kustannus.

Jain, N. & Kansal, J. 2025. Application of McKinsey 7S Framework as a Strategic Tool for a Knowledge-Based Organizational Development. IEEE Engineering Management Review, 53(2), 14–26. Viitattu 2.8.2025 https://doi.org/10.1109/EMR.2023.3338966.

Jiang, L. & Yu, N. 2024. Developing and validating a Teachers’ Digital Competence Model and Self-Assessment Instrument for secondary school teachers in China. Education and Information Technologies, 29(7), 8817–8842. https://doi.org/10.1007/s10639-023-12182-w.

Jyväskylän yliopisto 2025. Aineiston analyysimenetelmät: Luokittelu. Viitattu 30.7.2025 https://sites.app.jyu.fi/mehu/fi/menetelmapolku/aineiston-analyysimenetelmat/luokittelu.

Timonen-Nissi, I. & Kalanti, I. 2024. Yhteistyön ja teknologian avulla kestävyyssiirtymän kärkeen. Sytyke 4.11.2024. Viitattu 3.11.2025 https://www.sytyke.org/green-ict/yhteistyon-ja-teknologian-avulla-kestavyyssiirtyman-karkeen/.

Kamensky, M. 2015. Menestyksen timantti: strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus. Helsinki: Alma Talent Oy. 

Kananen, J. 2013. Case-tutkimus opinnäytetyönä. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.  

Kandampully, J., Bilgihan, A., Bujisic, M., Kaplan, A., Jarvis, C. B. & Shukla, Y. 2021. Service transformation: How can it be achieved? Journal of Business Research, 136(November 2021), 219–228. Viitattu 23.9.2025 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.07.033.

Karusaari, R. 2020. Asiakaslähtöisyys osaamisperusteisessa ammatillisessa koulutuksessa. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 11.2.2025 http://www.urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-189-7. 

Keiski, R., Hämäläinen, K., Karhunen, M., Löfström, E., Näreaho, S., Varantola, K., Spoof, S.-K., Tarkiainen, T., Kaila, E. & Aittasalo, M. 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Viitattu 28.9.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf.

Kettunen, J., Kärki, A., Näreaho, S. & Päällysaho, S. 2024. Ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden eettiset suositukset. Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arene ry. Viitattu 28.9.2025 https://arene.fi/wp-content/uploads/Raportit/2025/AMMATTIKORKEAKOULUJEN%20OPINN%C3%84YTET%C3%96IDEN%20EETTISET%20SUOSITUKSET%202025.pdf?_t=1739803988.

Kiviniemi, L. & Rajakangas, E. 2022. Yhteiskehittäminen tuo tuloksia työhyvinvoinnin johtamiseen. Oamk Journal 17.6.2022. Oulun ammattikorkeakoulu. Viitattu 10.2.2025 http://urn.fi/urn:nbn:fi-fe2022061747280.

Kohtamäki, M., Parida, V., Oghazi, P., Gebauer, H. & Baines, T. 2019. Digital servitization business models in ecosystems: A theory of the firm. Journal of Business Research, 104(November 2019), 380–392. Viitattu 23.9.2025 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.06.027.

Koivumaa, J. 2020. Kohti eurooppalaista osaamisperusteisuutta? Tutkimus suomalaisen ja saksalaisen ammattikoulutusjärjestelmän oppilaitostoimijoiden koulutusuudistuspuheista. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 11.2.2025 http://www.urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-221-4.

Kola-Torvinen, P., Ahtiainen, R., Varjo, J. & Jahnukainen, M. 2024. Rehtoreiden kokemuksia yhteiskunnallisten, koulutuspoliittisten ja paikallisten muutosten vaikutuksista koulujen johtamiseen. Kasvatus, 55(1), 33–46. https://doi.org/10.33348/kvt.122788.

Koulutuskuntayhtymä OSAO 2024. Digikyvykkyyttä ammatilliseen koulutukseen. Viitattu 25.1.2025 https://www.osao.fi/hankkeet/digikyvykkyytta-ammatilliseen-koulutukseen/.

Kurittu, K. & Rankinen, L. 2023. Menesty kestävästi! Vastuullisuus johdon ja hallituksen agendalla. Helsinki: Alma Talent. Viitattu 2.11.2025 https://bisneskirjasto-almainsights-fi.ez.lapinamk.fi/teos/JACBXXBTABFE#kohta:Menesty((20)kest((e4)v((e4)sti!/piste:tcI.

Kurki, A. 2023. Parempia palveluita yhteiskehittämisen avulla. Työterveyslaitos 23.11.2023. Viitattu 11.10.2025 https://www.ttl.fi/ajankohtaista/blogi/parempia-palveluita-yhteiskehittamisen-avulla.

Lahtinen, J. 2025. Jatkuvan oppimisen ja työikäisten osaamisen päivittämisen merkitys yrityksille. Tutkimusraportti 22.5.2025. Inspirans Oy. Viitattu 17.11.2025 https://helsinki.chamber.fi/wp-content/uploads/2025/05/ennakointikamari_jatkuvan-oppimisen-merkitys-yrityksille_tutkimusraportti_22.5.2025.pdf.

Laitinen, H. 2025. Digikyvykkyyden kasvattaminen – mitä se käytännössä on? TIEKE Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry 24.2.2025. Viitattu 9.5.2025 https://tieke.fi/digikyvykkyyden-kasvattaminen-mita-se-kaytannossa-on/.

Lamarre, E., Smaje, K. & Zemmel, R. 2023 Rewired: The McKinsey guide to outcompeting in the age of digital and AI. Hoboken: Wiley.

Lapin ammattikorkeakoulu 2025a. Opinnäytetyö. Viitattu 28.8.2025 https://lapinamk.fi/opiskelijalle/opintojen-sisalto/opinnaytetyo-2/.

Lapin ammattikorkeakoulu 2025b. Opinnäytetyön raportointiohje (mallipohja). Viitattu 26.10.2025 Lapin AMKin opinnäytetyön raportointiohje_voimassa 1.8.2022 alkaen.docx.

Lehtonen, L., Aarnio, R., Arponen, J., Haanperä, O., Halenius, L., Hendolin, M., Hietaniemi, T., Huttula, T., Hämäläinen, H., Kalliola, M., Komulainen, A., Luoma-Kyyny, J., Pirttivaara, J., Rastas, T., Tiihonen, T., Toivanen, M., Toivonen, L. & Vahti, J. 2022. Sitran lausunto Suomen digitaalisen kompassin luonnoksesta 23.6.2022. Viitattu 23.9.2025 https://www.sitra.fi/artikkelit/sitran-lausunto-luonnoksesta-suomen-digitaaliseksi-kompassiksi/.

Liang, Z., Wu, Y., Wang, G., Zhao, Q., Chen, S., Yu, Q. & Zhou, Z. 2025. Impact of self-view in video communication on group brainstorming. Learning and Instruction, 100. Viitattu 11.10.2025 https://doi.org/10.1016/j.learninstruc.2025.102198.

Marjanen, P. & Niinistö-Sivuranta, S. 2019. Onko korkeakoulussa johtaminen mahdollista? eSingals 4.4.2019. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu. Viitattu 23.9.2025 https://esignals.fi/kategoria/pedagogiikka/onko-korkeakoulussa-johtaminen-mahdollista/.

Marnita, M., Nurdin, D. & Prihatin, E. 2023. The Effectiveness of Elementary Teacher Digital Literacy Competence on Teacher Learning Management. Journal of Innovation in Educational and Cultural Research (Online), 4(1), 35–43. https://doi.org/10.46843/jiecr.v4i1.444.

Maryani, L., Nur, J., Utami, S., Nurnaifah, I. I. & Farida. 2023. Strengthening School Management with Digital Education Technology to Improve the Quality of Educational Output. Indonesian Journal of Educational Research and Review, 6(2), 446–465. Viitattu 23.9.2025 https://doi.org/10.23887/ijerr.v6i2.66039.

Mather, J. 2023. Super user networks for software projects: Best practices for training and change management. Swindon: BCS Learning and Development Ltd.

Mäenpää, M. & Yliviitala S. 2024. Toimintakulttuurin digitaalisen transformaation johtaminen toisen asteen ammatillisessa oppilaitoksessa: Digitaalisten kompetenssien kartoitus Suupohjan koulutuskuntayhtymä Vuoksissa. Sisäinen dokumentti, Suupohjan koulutus- ja työllisyyskuntayhtymä Vuoksi.

Nepedup 2023. McKinsey´s 7S Model. Viitattu 14.10.2025 https://nepedup.com/2023/02/14/mckinseys-7s-model/.

Ngwenya, M. W., Muthelo, L. & Mothiba, T. M. 2025. Adoption of McKinsey 7s Model in Development of Strategies to Enhance the Utilisation of Digital Health in Early Detection and Treatment of Pre‐Eclampsia by Gravid Women at the Rural Context: Mixed‐Method Study. Nursing Open, 12(3), 1–13. Viitattu 2.8.2025 https://doi.org/10.1002/nop2.70162.

Nurhikmah, H., Abdul, M. R., Sujarwo, Baso, A. B., Arwadi, F., Syawaluddin, A. & Imam Dedikasi, M. N. 2024. Teachers’ readiness in online learning: Digital literacy-self-efficacy, pedagogical competence, attitude, infrastructure, and management support. Electronic Journal of E-Learning, 22(8), 93–105. Viitattu 23.9.2025 https://doi.org/10.34190/ejel.22.8.3358.

Nyyssölä, K. 2022. Koulutus tulevaisuudessa: Ennakointinäkökulmia koulunkäyntiin, kehittämiseen ja osaamiseen. Opetushallituksen raportit ja selvitykset 2022:1. Viitattu 31.8.2025 https://www.oph.fi/sites/default/files/documents/Koulutus_tulevaisuudessa.pdf.

Ojala, K., & Kantola, M. 2023. Osaaminen haltuun ammatillisessa koulutuksessa: Osaamistarpeiden ennakoinnin profilointia verkostoyhteistyönä. Aikuiskasvatus, 43(3), 173–181. Viitattu 8.10.2025  https://doi.org/10.33336/aik.130396.

Opetushallitus 2025a. Ammatillinen koulutus Suomessa. Viitattu 18.11.2025 https://www.oph.fi/fi/koulutus-ja-tutkinnot/ammatillinen-koulutus-suomessa. 

Opetushallitus 2025b. Henkilökohtaistaminen. Viitattu 18.11.2025 https://www.oph.fi/fi/koulutus-ja-tutkinnot/henkilokohtaistaminen.

Osallisuuden edistäjän opas 2023. Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen ohjaus 10/2023. Viitattu 30.10.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-408-088-0.

Oulun ammattikorkeakoulu 2025. Osaamismerkistö tukemaan DigCompEdu-viitekehyksen mukaista opettajien digiosaamista. Viitattu 18.10.2025 https://oamk.fi/osaamismerkisto-tukemaan-digcompedu-viitekehyksen-mukaista-opettajien-digiosaamista/.

Paananen, H., Taivassalo, M., Raitanen, T. & Nieminen, A. 2023. Digitaalinen osaaminen ammatillisessa koulutuksessa – opas osaamisen sanoittamiseen. Opetushallituksen oppaat ja käsikirjat 2023:1. Viitattu 9.5.2025 https://www.oph.fi/sites/default/files/documents/Digitaalinen_osaaminen_ammatillisessa_koulutuksessa_opas_osaamisen_sanoittamiseen.pdf.

Palacios-Rodríguez, A., Llorente-Cejudo, C., Lucas, M. & Bem-haja, P. 2025. Macroassessment of teachers’ digital competence. DigCompEdu study in Spain and Portugal. Revista Iberoamericana de Educación a Distancia, 28(1), 177–192. Viitattu 24.9.2025 https://doi.org/10.5944/ried.28.1.41379.

Palmqvist, R. & Räty, K. 2024. “Uuden näkemistä ja kykyä ajatella uudella tavalla asioista” – Oppilaitoksen pedagoginen johtaminen muutoksessa. Ammattikasvatuksen aikakauskirja, 26(3), 10–26. https://doi.org/10.54329/akakk.148274.

Palonen, M. & Kylmä, J. 2022. Avoin haastattelu ja teemahaastattelu aineistonkeruumenetelminä laadullisessa hoitotieteellisessä tutkimuksessa. Hoitotiede, 34(4), 281–294. Viitattu 23.10.2025 https://journal.fi/hoitotiede/article/view/128992/78035.

Parempi työelämä! 2025. DigiKyvykäs – Digikyvykkyydellä tuottavuutta ja hyvinvointia. Viitattu 18.10.2025 https://parempityoelamahanke.fi/hanke/digikyvykas-digikyvykkyydella-tuottavuutta-ja-hyvinvointia/.

Pitsinki, V. & Koho, S. 2021. Kilpailu on kova mutta niin on myös somen mahti. Oamk Journal 17.9.2021. Oulun ammattikorkeakoulu. Viitattu 23.9.2025 http://urn.fi/urn:nbn:fi-fe2021091746419.

Redecker, C. 2017. Teoksessa Y. Punie (toim.) European Framework for the Digital Competence of Educators: DigCompEdu. Luxemburg: Publications Office of the European Union. Viitattu 18.10.2025 https://doi.org/10.2760/159770.

Salonen, K., Eloranta, S., Hautala, T. & Kinos, S. 2017. Kehittämistoiminta ja kehittämisen menetelmiä ammatillisessa korkeakoulutuksessa. Turku: Turun ammattikorkeakoulu.

Santos, J. V. B. d., Sigahi, T. F., Rampasso, I. S., Moraes, G. H. S. M. d., Ávila, L. V., Leal Filho, W. & Anholon, R. 2024. Adoption of competence management practices by industries in an emerging country: An analysis via fuzzy TOPSIS. Personnel Review, 53(6), 1459–1478. Viitattu 18.10.2025 https://doi.org/10.1108/PR-05-2023-0399.

Sathe, T. S., L’Huillier, J. C., Moreci, R., Lund, S., Brian, R., Silvestri, C., Gan, C., McDermott, C., Atkinson, A., Navarro, S. M., Broecker, J., Woodward, J. M., Johnston, T., Laconi, N., Williams, J. & Thornton, S. 2024. Reimagining general surgery resident selection: Collaborative innovation through design thinking. Surgery Open Science, 19, 223–229. Viitattu 26.10.2025 https://doi.org/10.1016/j.sopen.2024.05.006.

Savkín, A. 2013. 7-S Framework for Strategic Planning: A Comprehensive Guide. BSC Designer 8.10.2013. Viitattu 14.10.2025 https://bscdesigner.com/7-s-framework.htm.

Sirola-Korhonen, K. & Taipale, T. 2024. Osallistavat menetelmät – Vinkkejä ja virikkeitä kouluttajalle. Kansan Sivistystyön Liitto KSL ry. Viitattu 19.10.2025 https://helda.helsinki.fi/bitstreams/ec63bb7b-d640-40bb-88a9-62301db98539/download.

Škrinjarić, B. 2022. Competence-based approaches in organizational and individual context. Humanities & Social Sciences Communications, 9(1), 1–12. Viitattu 4.11.2025 https://doi.org/10.1057/s41599-022-01047-1.

Sohlberg, J. 2018. Reformi tavoitteista toiminnaksi – kokemuksia ammatillisen koulutuksen johtamisesta. Opetushallituksen raportit ja selvitykset 2018:14a. Viitattu 3.3.2025 https://www.oph.fi/sites/default/files/documents/194600_reformi_tavoitteista_toiminnaksi.pdf.

Subiyanto, R. & Hatammimi, J. 2023. Implementing integrated marketing solutions in business transformation using the McKinsey 7s framework: A case study at Bisnis Indonesia Group. International Journal of Research in Business and Social Science, 12(3), 68–77. https://doi.org/10.20525/ijrbs.v12i3.2425.

Suupohjan koulutus- ja työllisyyskuntayhtymä – Intranet 2025. Viitattu 10.1.2025 https://skky.sharepoint.com/SitePages/Home.aspx. Vain henkilöstölle, edellyttää kirjautumisen.

Tamoliūnė, G., Volungevičienė, A., Daukšienė, E., Trepulė, E., Čepauskienė, R. & Oleškevičienė, I. 2024. Technology Enhanced Assessment in Higher Education. Ubiquity Proceedings, 4(1). Viitattu 18.11.2025 https://doi.org/10.5334/uproc.127.

The Essential Guide to Competency Management 2025. Sympa. Viitattu 18.10.2025 https://www.sympa.com/hubfs/2025%20Website/Guides/Competency%20Management/The_essential_guide_to_competency_management_EN.pdf.

Tiainen, I. 2024. Digitaidot ovat tulevaisuuden osaamistarpeita. Lahti: LAB Univercity of Applied Sciences. Viitattu 1.7.2025 https://blogit.lab.fi/labfocus/digitaidot-ovat-tulevaisuuden-osaamistarpeita/.  

Tulevaisuuden työelämän taidot 2025 2025. Professio Group Oy. Viitattu 18.11.2025 https://professio.fi/wp-content/uploads/Professio-Tulevaisuuden-tyoelaman-taidot-2025.pdf.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Työtehoseura 2023. Digikyvykkyys – Ammatillisen koulutuksen järjestäjien digikyvykkyyden kehittämistä hankeverkostossa. Viitattu 25.1.2025 https://www.tts.fi/hankkeet/koulutuksen-kehittaminen/digikyvykkyys/.

Vainionpää, F., Aalto, V. & Kinnula, M. 2024. A nexus analysis of future ICT professionals’ views on sustainable digital technology development. Information Technology & People, 37(8), 235–252. https://doi.org/10.1108/ITP-10-2023-1037.

Valtioneuvoston selonteko: Suomen digitaalinen kompassi 2022. Valtioneuvosto julkaisuja 2022:65. Viitattu 22.2.2025 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/164429/VN_2022_65.pdf?sequence=1&isAll owed=y.

Viestinnän ala 2023 – tutkimus 2023. Iro Research. Viitattu 22.11.2025 https://www.procom.fi/site/assets/files/1635/final_14577_viestinnan_ala_2023_final_julkinen.pdf.

Viinikka, K. 2022. Digi & dialogi: Laadullinen tutkimus uskonnonopettajaopiskelijoiden käsityksistä tulevaisuuden osaamisesta. Uskonto, Katsomus Ja Kasvatus, 2(2), 56–74. Viitattu 31.8.2025 https://journal.fi/ukk/article/view/115233.

Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. 6., uudistettu painos. Jyväskylä: Santalahti-kustannus.

Vuohelainen, H. 2023. Digi Teachers harjaannuttaa eurooppalaisia opettajia digitaalisten työkalujen käytössä pedagogisesti fiksusti. Tietoyhteiskunnan kehittämiskeskus ry 18.8.2023. Viitattu 18.10.2025 https://tieke.fi/digi-teachers-harjaannuttaa-eurooppalaisia-opettajia-digitaalisten-tyokalujen-kaytossa-ja-hyodyntamisessa-pedagogisesti-fiksulla-tavalla/.

Vuoksi 2025a. Digikyvykkyyden kehittäminen. Viitattu 23.9.2025 https://vuoksi.fi/hankkeet/kaynnissa-olevat-hankkeet/digikyvykkyyden-kehittaminen/.

Vuoksi 2025b. Johtoryhmä. Viitattu 23.9.2025 https://vuoksi.fi/vuoksi/johtoryhma/. 

Vuoksi 2025c. Jäsenkunnat. Viitattu 23.9.2025 https://vuoksi.fi/vuoksi/jasenkunnat/.

Vuoksi-strategia 2030 2024. Suupohjan koulutuskuntayhtymä. Viitattu 28.9.2025 https://vuoksi.fi/wp-content/uploads/2024/06/2024_VUOKSI_Strategia2030.pdf.

Widjaja, W. & Takahashi, M. 2016. Distributed interface for group affinity-diagram brainstorming. Concurrent Engineering, 24(4), 344–358. Viitattu 12.2.2025 https://doi.org/10.1177/1063293X16657860.

Åberg, L. 2022. Teoksessa E. Juholin (toim.) Merkityksellistävän yhteisöviestinnän malli. Helsinki: Infor / Management Institute of Finland MIF Oy. Viitattu 4.11.2025 https://www.procom.fi/site/assets/files/6516/leif-aberg_merkityksellistavan-yhteisoviestinnan-malli-toimittanut-elisa-juholin.pdf.

Liitteet

Liite 1. Ennakkokyselyn saatesanat ja kysymykset

Hei! Tämä ennakkotehtävä on osa Hanna Sagulinin ja Elina Riipin opinnäytetyötä. Opiskelemme Lapin ammattikorkeakoulussa ylempää ammattikorkeakoulututkintoa Digiajan palvelujohtaminen -koulutusohjelmassa.

Ennakkotehtävään osallistuminen on vapaaehtoista ja saatuja vastauksia käytetään vain tässä opinnäytetyössä.

Tulokset julkaistaan yleisluontoisesti ja niitä ei voi yhdistää yksittäisiin vastaajiin. Saatu aineisto tuhotaan, kun työ on valmis. Aineiston käsittelyssä noudatamme hyviä tietosuoja- ja tietoturvakäytäntöjä, emmekä luovuta sitä eteenpäin kolmansille osapuolille.

Digikyvykkyys tarkoittaa organisaation kykyä toimia tehokkaasti digitaalisessa ympäristössä. Digikyvykkyys edellyttää osaavaa henkilöstöä ja johtoa, selkeitä toimintamalleja, tarkoituksenmukaista tietoa sekä toimivia, käyttäjälähtöisiä tietojärjestelmiä. Ammatillisen koulutuksen digikyvykkyyttä vahvistetaan parhaiten yhteistyöllä, yhteiskehittämisellä ja osaamisen jakamisella.

1. Onko digikyvykkyys mielestäsi tärkeää opettajan työssä?

Ei juurikaan   0   1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   Todella tärkeä

• Mitä mielestäsi tarkoittaa olla digitaalisesti pätevä opettaja?

Arvioi omia digitaitoja seuraavien osa-alueiden osalta:

Kerro halutessasi jokaisen kysymyksen alla olevaan lisätiedot -kenttään, mikä on erityisen vaikeaa, mikä onnistuu hyvin tai muita huomioita.

Vastausvaihtoehdot:

1, ei juuri lainkaan
2, vähän osaamista                                                   
3, kohtalainen osaaminen
4, osaaminen hyvällä tasolla
5, osaaminen kiitettävällä tasolla        

• Wilma (HOKS-keskustelut, koulutussopimukset, työajan kirjaaminen, yms.)
• Työvälineohjelmat kuten Google Drive ja Office365 (Word, Excel, Teams)
• Classroomin käyttö ja kurssin laatiminen sinne
• Sähköpostin ja kalenterin hallinta
• Tekoälytyökalut

Liite 2. Ensimmäisen ideariihen kysymykset Miro-alustalla

1. Harjoitus

Lisää yksi tarralappu harjoitusalueelle, värillä ei väliä. Kirjoita siihen yhdellä sanalla fiiliksesi tällä hetkellä ja vaihda lapun muotoa.

2. Ammatillinen sitoutuminen

Millä digitaalisilla viestintäkeinoilla voidaan edistää yhteistyötä ja jaetaan osaamista henkilökunnan keskuudessa?

3. Digitaaliset resurssit

Mitä digitaalisia oppimisympäristöjä ja työkaluja meillä Vuoksissa voidaan hyödyntää opetuksessa?

4. Opetus ja oppiminen

Hulluttele! Keksi uusia innovatiivisia opetusmenetelmiä digitaalisia teknologioita hyödyntäen.

5. Arviointi

Miten digitaalisia teknologioita voidaan hyödyntää opiskelijan arvioinnissa?

6. Oppijoiden voimaannuttaminen

Millä digitaalisilla työvälineillä voidaan seurata yksilöllisiä oppimispolkuja ja -tavoitteita?

Miten opiskeltavat asiat liitetään työelämän kontekstiin, niin että opiskelijat osallistuvat itse käytännön toimintaan digitaalisia teknologioita hyödyntäen?

7. Opiskelijoiden digitaitojen edistäminen

Miten voidaan varmistaa, että opiskelijat luovat digitaalista sisältöä vastuullisesti?

Liite 3. Toisen ideariihen aihealueet Padlet-alustalla

Ideoikaa vapaasti! Millä keinoin opetushenkilöstön digikyvykkyyttä kehitetään? Eli mitä toimia johdon tulisi tehdä?

1. Edistetään yhteistyötä ja jaetaan osaamista henkilökunnan keskuudessa
2. Hyödynnetään erilaisia digitaalisia oppimisympäristöjä ja työkaluja opetuksessa
3. Opitaan uusia opetusmenetelmiä digitaalista teknologiaa hyödyntäen
4. Hyödynnetään digitaalisia työvälineitä arvioinnissa
5. Seurataan yksilöllisiä oppimispolkuja ja -tavoitteita
6. Opiskelijat osallistuvat itse käytännön toimintaan
7. Varmistetaan, että opiskelijat luovat digitaalista sisältöä vastuullisesti
8. Millä keinoin (juuri sinun) digitaalista osaamista voidaan kehittää ja mikä siinä voisi motivoida? Jokainen vastaa itsenäisesti.

Liite 4. Linkki DigCompVuoksi-polkuun

DigCompVuoksi-polku