Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista

Toimitus ja esipuhe:
Kaisa Lammi, KTM, lehtori, Vastuulliset palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu

Artikkelien kirjoittajat:

  • Henna, Auvinen, Tradenomi (ylempi AMK), yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
  • Minna-Liisa, Ilkka, Restonomi (ylempi AMK), yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
  • Lauri Leht, Insinööri (ylempi AMK), yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
  • Moonika Leht, Insinööri (ylempi AMK), yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
  • Mikko Moilanen, Insinööri (ylempi AMK), yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
  • Teija, Simonen, Sosionomi (ylempi AMK), yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
  • Tero Talala, Tradenomi (ylempi AMK), yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu

Tiivistelmä

Artikkelikokoelma tarkastelee laaja-alaisesti strategista ja käytännönläheistä riskienhallintaa eri toimialojen organisaatioissa. Viiden artikkelin kokonaisuus tarjoaa monipuolisen kuvan riskienhallinnan eri osa-alueista ja niiden hyödyntämismahdollisuuksista organisaatioiden strategisen johtamisen ja arjen prosessien tukena. Kokonaisuuden tavoitteena on välittää käytännönläheisiä ratkaisuja ja kehittämiskeinoja, jotka auttavat organisaatioita vahvistamaan sekä riskien- että laadunhallintaa. Aineistoina artikkeleissa hyödynnetään esimerkiksi kyselyitä, haastatteluita ja työpajoja, joiden avulla pystytään tavoittamaan organisaatioiden aitoja näkemyksiä ja kehittämiskohteita.

Yhdistävänä teemana artikkeleissa korostuu riskienhallinnan ja prosessien kehittämisen integroiminen osaksi organisaation strategista johtamista. Toimeksiantajaorganisaatiot vaihtelevat yksityisistä julkishallinnon toimijoihin ja pienistä organisaatioista suuriin yrityksiin, mikä luo kokonaisuudelle laajan ja monipuolisen näkökulman. Henkilöstön osallistaminen nousee merkittävään rooliin: riskienhallinta ei näyttäydy pelkkänä johdon ohjauspuheena, vaan se sidotaan organisaatiokulttuuriin ja arjen toimintaan. Kaikkia artikkeleita yhdistää ajatus siitä, että riskit ja poikkeamat eivät ole pelkästään vältettäviä ongelmia, vaan ne tarjoavat arvokasta tietoa strategisen päätöksenteon, prosessien kehittämisen ja kokonaisvaltaisen toiminnan parantamisen tueksi.

Esipuhe

Toimintaympäristön muuttuessa nopeasti eri toimialoilla ja yrityksissä organisaatioiden on välttämätöntä kyetä kehittämään riskien- ja laadunhallintaa, varmistamaan laadukkaat prosessit ja ymmärtämään muutosten suuntaa ennakoivan ajattelun avulla. Artikkelikokoelmassa nousee esille riskienhallinnan ja laadunhallinnan ja ennakoinnin teemojen lisäksi niin strateginen johtaminen kuin laatujohtaminen.

Riskienhallinta koostuu kolmesta pääalueesta, joita ovat riskien tunnistaminen, riskien analysointi ja riskienhallintakeinojen määrittely. Riskit voidaan määritellä eli tunnistaa eri tavoin. Yksi tunnistamisen tapa on jakaa ne strategiin eli liiketoimintariskeihin, taloudellisiin riskeihin, operatiivisiin riskeihin ja vahinkoriskeihin. Riskien analysoinnin tarkoituksena on ymmärtää riskin luonne ja päätellä sen taso. Näin selvitetään riskien todennäköisyyttä ja vahinkotiheyttä sekä arvioidaan riskien toteutumisen mahdollisia seurauksia. Analysoinnin perusteella mitä riskejä mahdollisesti otetaan ja mitä riskienhallinnankeinoja käytetään. Riskienhallintamenetelmillä vaikutetaan joko riskin toteutumisen todennäköisyyteen tai sen toteutuessa vahinkojen pienentämiseen. (Björnsdóttir, S.H, Jensson, P.de Boer, R.J., Saemundur E.T. 2021, 1–2; Boothroyd & Thompson. 2024, 111–112, 160–161). Tässä artikkelikokoelmassa painotus on koko riskienhallinnan prosessissa toimeksiantajien toimialojen ja tunnistettujen tarpeiden mukaan.

Johtaminen määritellään perinteisesti asioiden johtamiseksi (management) ja ihmisten johtamiseksi (leadership), mutta lähtökohtaisesti niitä ei voi erottaa toisistaan. Asioiden johtaminen on toiminnan suunnittelua, organisointia ja valvontaa. Asioiden johtaminen on ratkaisukeskeistä ja pyrkii jatkuvuuteen sekä järjestelmällisyyteen. (Drucker, 2007, luku The Role of Management). Ihmisten johtamisessa keskeistä ovat tavoitteet, ryhmä, kommunikaatio ja vaikuttaminen. Ihmisten johtaminen on yksilö- ja ryhmätasoista toimintaa. Esihenkilö pyrkii innostamaan ja auttamaan sekä sallimaan alaisiaan saamaa lisää mahdollisuuksia ja onnistumiset lisääntyvät koko työyhteisössä. (Juuti,1996.) Artikkelikokoelmassa keskitytään tematiikka huomioiden vahvemmin asioiden johtamiseen kuin ihmisten johtamiseen, vaikkakaan ihmisten johtamista ei sivuuteta osana riskienhallintaa ja strategista johtamista.

Tässä artikkelikokoelmassa ei korostu näin ollen yksin laadunhallinta, mutta myös laatujohtaminen ja strategisen johtamisen merkitys. Strateginen johtamisessa huomioidaan yrityksen tämänhetkinen tilanne ja näkymä sekä se mihin suuntaan yritystä tai organisaatiota ollaan kehittämässä määritellen yrityksen tarkoituksen. Strateginen johtaminen on osa jokaisen organisaation toimintaa ja kehittämistä lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä. (Morden 2007, luku The Strategic Management Concept; Juuti ja Luoma 2022, luku Strategisen johtamisen kehittäminen.) Strategia ja strateginen johtaminen on osa niin yksityisen kuin julkisen organisaation toimintaa (Juuti & Luoma, 2022, luku Strategisen johtamisen kehittäminen), joka on myös selkeästi nähtävissä tässäkin artikkelikokoelmassa.

Laatujohtamisella (Total Quality Management, TQM) viitataan systemaattisiin toimintatapoihin, joiden avulla organisaatiossa pyritään kehittämään toimintaa siten, että niin sisäiset kuin ulkoiset asiakkaat ovat tyytyväisiä. Laatujohtaminen on osa strategiatyökaluja sekä pitkäkestoinen ja kokonaisvaltainen tapa toimia ja edistää strategian jalkauttamista. Laatujohtaminen laaja-alainen organisaation laajuista toimintaa, johon osallistuvat työntekijät, toimittajat ja asiakkaat. Laatujohtaminen pyrkii jatkuvaan parantamiseen niin tuotteiden laadun, toimintaprosessien kuin asiakkaiden odotuksien osalta. Laatujohtaminen on toimitapana soveltuva kaikille organisaatioille, mutta eniten siitä on hyötyä tilanteissa, joissa sisäistä toimintaa kehitetään asiakasnäkökulmaa painottaen. Laatujohtamisesta on vuosien saatossa tullut elintärkeä osa organisaation toimintaa ja prosesseja, joten tästä syystä monet organisaation keskittävät voimavarojaan laatujohtamiseen. (Puffer & McCarthy, 1996, 109–110; Luoma, 2025, luku Laatujohtaminen.)

Kuten jo todettua artikkelikokoelman pääpaino on riskienhallinnassa ja laadunhallinnassa, artikkelikokoelmassa korostuu myös henkilöstöjohtaminen osana organisaation toiminnan kehittämisestä. Henkilöstöjohtaminen tarkoittaa toimintaa, jolla huolehditaan yritystoimintaa tarvittava työvoima, osaamisen, hyvinvointi ja motivaatio. Henkilöjohtamisen jakautuu kolmeen pääalueeseen eli henkilöstövoimavarojen johtamiseen, työelämäsuhteiden luomiseen ja johtajuuteen. Henkilöstöjohtaminen käsitteenä on laajempi kuin pelkkä henkilöstövoimavarojen johtaminen, sillä siinä nousee esille myös työnantajanpuolen ja työntekijäpuolen työelämän sääntöjen kehittäminen ja ihmisten johtaminen kokonaisuudessaan. Usein henkilöstöjohtamisessa painotetaan henkilöstövoimavarojen johtamista ja johtajuutta. (Viitala, 2007, luku Henkilöstöjohtamisen kenttä.)

Kaikki artikkelit ovat osaltaan kantaa johtamiseen ja sen tärkeyteen osana organisaatioiden kehittämistä. Johtaminen näyttäytyy artikkeleilla strategisen johtamisena, mutta myös osana jokapäiväistä toimintaa ja toiminnan kehittämistä organisaatiossa. Voidaankin todeta, että artikkelikokoelman kantavana teemana olevan organisaation strateginen johtaminen organisaation kokoon ja toimialaan katsomatta. Lisäksi onnistuakseen niin riskienhallinnassa kuin laadunhallinnassa ja ennakoinnissa korostuu myös henkilöstön merkitys. Henkilöstön osallistamisen avulla strategiset linjaukset saadaan jalkautettua osaksi organisaation toimintaa, olipa kyse riskien- ja laadunhallinnasta tai ennakoinnista. Tämän kokoelman tulokset ja johtopäätökset tukevat organisaatioita ennakoimaan tulevaisuuden haasteita ja mahdollisuuksia, tarjoten tietopohjaa riskienhallintaan ja laadunhallintaa ja se voi osaltaan ohjata käytännön kehittämistyötä ja jatkotutkimuksia.

Julkaisun aloittaa Lapin AMK Master Schoolin Riskienhallinnan ja vastuullisen liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija -koulutuksen seitsemän opiskelijan yhteisesti kirjoittama tietoperusta, joka kokoaa yhteen eri näkökulmia riskienhallinasta, laadunhallinnasta ja ennakoinnista, jotka ovat kaikkia opinnäytetöitä yhdistät teemat. Lisäksi yhteisessä osiossa tarkastellaan tutkimus- ja kehittämismenetelmiä sekä tutkimuksen luotettavuuden näkökohtia.

Lapin AMK Master Schoolin Riskienhallinnan ja vastuullisen liiketoiminnan kehittämisen asiantuntija -koulutuksen monialainen opinnäytetyöprosessi käynnistyi syksyllä 2024 teemojen valinnalla. Tämän teemaryhmän opiskelijat olivat kiinnostuneita laaja-alaisesti riskeistä, riskienhallinnan, laadunhallinnan ja ennakoinnin teemoista. Opiskelijoiden toimeksiantoina saamat aiheideat ja toimeksiannot liittyivät toisiinsa näiden teemojen ympärille ja teema antoi myös uusia näkökulmia töiden toimeksiantajille Kuopion kaupunki, Newsec oy, Lietsu Palvelut Oy ja kahdelle nimeämättömälle toimeksiantajalle. Kokoomajulkaisun artikkelit ovat löydettävissä myös Theuseuksen tietokannoista erillisinä julkaisuina.

Opiskelijoiden osaaminen kehittyi laaja-alaisesti opinnäytetyöprosessin aikana. Osaaminen toimia monialaisessa ryhmässä, kerätä ja käyttää eri alojen tutkittua tietoa ja näkemyksiä vastuullisuuden teemoista lisääntyi. Opiskelijat saivat valmiuksia niin riskienhallintaan kuin laadunhallintaa, eri näkökulmien kehittämiseen ja uuden tiedon tuottamiseen erilaisia tutkimus- ja kehittämismenetelmiä hyödyntäen.

Teemaryhmän työskentely oli minulle ohjaajalle antoisa ja uutta opettava kokemus, sillä yhteinen näkemys koko ryhmän kesken oli vahva jo alusta alkaen. Ryhmän erilaiset koulutus- ja työtaustat olivat ryhmän vahvuus jo alusta pitäen, luoden ryhmälle oman hengen ja vahvan osaamisen jakamisen kulttuurin. Ryhmä työskenteli aikataulun mukaisesti ja opinnäytetyöprosessin etenemisestä, onnistumisista ja haasteista keskusteltiin avoimesti ryhmän kesken. Yhteisissä ryhmätapaamisissa edettiin sujuvasti ja ohjaajana pystyin luottamaan siihen, että ryhmä etenee itseohjautuvasti ja aikataulussa. Ryhmän opiskelijat tukivat toisiaan yli haasteiden rakentuen tiiviiksi tiimiksi, joka varmasti pitää yhtä myös opinnäytetyöprosessin jälkeenkin. Kiitos koko teemaryhmälle mielenkiintoisesta ja antoisasta opinnäytetyöprosessista, opin itsekin paljon uutta niin riskienhallinnasta ja laadunhallinnasta ja ennakoinnista.

Toivottavasti tämä kokoelma inspiroi lukijaansa syventämään riskienhallinnan jaa laadunhallinnan osaamistaan ja laajentamaan omaa osaamistaan teemoista.

Kaisa Lammi

KTM, lehtori, Vastuulliset palvelut
Lapin ammattikorkeakoulu

Boothroyd, K. & Thompson C. 2024. Fundamentals of risk management. KoganPage.

Björnsdóttir, S.H, Jensson, P.,de Boer, R.J., Saemundur E.T. 2021. The Importance of Risk Management: What is Missing in ISO Standards?. Risk Analysis, Vol 42, No 4, 2022

Drucker, P. 2007. The Practice of Management. Amsterdam. Butterworth-Heinemann.

Juuti, P. & Luoma M. 2022. Strateginen ajattelu ja johtaminen: matka läpi maailmankuvien. Jyväskylä. PS-kustannus.

Juuti, P. 1996. Mitä on johtaminen. Aikuiskasvatus. 4/1996.

Luoma, M. 2025. Näin teet hyvän strategian. Keuruu. Otavan Kirjapaino Oy.

Morden, T. 2016.  Principles of Strategic Management. 3. painos. ProQuest Ebook Central. Taylor & Francis Group.

Puffer, S. & McCarthy D. 1996. A framework for leadership in a TQM context. Journal of Quality Management, Vol. 1, No. 1, 1996.

Viitala, R. 2007. Henkilöstöjohtaminen. Edita. Helsinki.

Yhteinen tietoperusta

Henna Auvinen, Minna-Liisa Ilkka, Lauri Leht, Moonika Leht, Mikko Moilanen, Teija Simonen & Tero Talala

Johdanto

Strategia on Sutisen ja Haapakorvan (2021, 37) mukaan olemassa vastatakseen kysymykseen, mikä on meille paras tapa menestyä valitsemassamme liiketoiminnassa tulevaisuudessa. Strategian avulla organisaatiot pyrkivät parhaansa mukaisesti varautumaan toimintaympäristön muutoksiin. Strategia ei synny hetkessä vaan sen luomiseen ja muokkaamiseen vaaditaan suuri määrä aikaa sekä vaivaa. Kaikista tärkeintä strategian luonnissa ja uudistamisessa on lähteä täysillä mukaan sekä uskaltaa ajatella asioita ja toimintamalleja nykyisten tapojen ulkopuolelta. Toimintaympäristöt ovat nykyisin jatkuvassa murroksessa, joten strategian merkitykset kasvavat. Strategioillla johdetaan niin lyhyttä kuin pitkää aikaväliä. Mitä selkeämpi ja yksinkertaisempi strategia on, sitä paremmin se auttaa kohdentamaan resurssit oikein. (Tuomi & Sumkin 2025, 17, 18.)

Yleisesti ottaen sanalla strategia on organisaatioissa huono maine (Sutinen & Haapakorva 2021, 16). Tuomin ja Sumkin (2025, 19, 20) mukaan strategian tulee aina perustua tulevaisuusajatteluun ja tehdä osallistuttavasti henkilöstön kanssa, vaikka nykyisin vieläkin näkyy menneeseen takertuneita strategioita, jotka ovat vain johdon luomia ja alaspäin ilmoitettuja. Sutinen ja Haapakorva (2021, 20) puoltaa, että vieläkin näkee vanhakantaisia strategioita, jotka lukitaan määräajaksi, vaikka niitä tulisi tarpeen mukaan päivittää. Strategia on ennen kaikkea päätös muutoksesta tai joukosta niitä, joiden avulla pyritään olemaan parempi. Strategian päivitystarve voi tulla niin organisaation sisältä kuin myös ulkoa. Suurimpana eroavaisuutena näissä on se, että ulkoiseen paineeseen on useimmiten pakko vastata nopeammin, koska se voi uhata välittömästi koko organisaation olemassaoloa. (Sutinen & Haapakorva 2021, 42, 48.)

Kun strategian suunnittelu on osallistavaa, sitoutuu Tuomin ja Sumkin (2025, 22) mukaan henkilöstö lopputulokseen kaikista varminten. Strategian arvo syntyy vasta siinä vaiheessa, kun sitä toteutetaan arjessa (Sutinen & Hapakorva 2021, 29). Open strategy -ajattelumalli osallistuttaa henkilöstön strategian kehittämiseen. Kun ylimmän johdon lisäksi henkilöstö osallistutetaan kehittämisprosessiin, saadaan parempi lopputulos. Tällöin mukana on useita näkökulmia sekä henkilöstö on saatu sitoutettua kehitykseen. Avoin kehitys tuo prosessiin läpinäkyvyyttä, joka parantaa organisaation mainetta niin ulkoisesti kuin sisäisestikin. (Hämäläinen, Maula & Suominen 2016.)

Tämä artikkelikokoelma sisältää viisi artikkelia, jotka luovat yhdessä kattavan kuvauksen strategiseen ja käytännönläheiseen riskienhallintaan. Artikkelit perehtyvät eri aloilla toimivien toimeksiantajaorganisaatioiden kautta erilaisiin näkökulmiin kehittämisestä ja johtamisesta. Artikkeleissa käytetään hyödyksi niin kyselyitä, haastatteluita kuin työpajoja. Artikkelikokoelman artikkeleiden otsikot ovat nähtävillä kuviosta yksi, josta on nähtävissä artikkelien laaja sekä kokonaisvaltainen otos pääaiheeseen. Pääaiheena artikkeleita tehdessä oli ”strategian ja/tai prosessin kehittäminen”.

Kuvio 1. Artikkelikokoelman artikkelit

Keskeiset käsitteet

Riskienhallinta

Riskienhallinta on organisaation jatkuva ja järjestelmällinen prosessi, jonka avulla tunnistetaan, arvioidaan ja hallitaan epävarmuuksia, jotka voivat vaikuttaa tavoitteiden saavuttamiseen. Resenden ym. (2024, 2852–2863) mukaan riskienhallinta perustuu käsitykseen, että riskit ovat luonnollinen osa kaikkea toimintaa, ja niiden hallinta on välttämätöntä organisaation menestyksen ja jatkuvuuden kannalta. Singh (2022, 35–37) korostaa, että riskienhallinta ei ole irrallinen tukitoiminto, vaan olennainen osa johtamista ja päätöksentekoa. Algarvio (2023, 2–6) puolestaan toteaa, että riskienhallinnalla varmistetaan riskien johdonmukainen ja tietoon perustuva käsittely.

Riskienhallinnan vaiheet muodostavat kokonaisuuden, jossa riskit tunnistetaan, analysoidaan, arvioidaan, käsitellään ja seurataan. Singh (2022, 40–45) esittää, että tunnistamisessa pyritään löytämään tekijät, jotka voivat vaikuttaa tavoitteisiin joko positiivisesti tai negatiivisesti, ja analysoinnissa selvitetään todennäköisyys sekä vaikutukset. Han ja Um (2024, 15–18) korostavat hallintatoimien, kuten riskin pienentämisen, siirtämisen tai hyväksymisen, merkitystä. Zhou ja Yuen (2024, 10–12) painottavat lisäksi, että seurannan ja raportoinnin avulla varmistetaan riskienhallinnan ajantasaisuus ja päätöksenteon tuki muuttuvassa toimintaympäristössä.

Hyvin toteutettu riskienhallinta lisää päätöksenteon läpinäkyvyyttä ja johdonmukaisuutta, koska päätökset perustuvat analysoituun tietoon riskeistä ja niiden vaikutuksista. Resenden ym. (2024, 2853–2855) mukaan riskienhallinta auttaa myös kohdentamaan resursseja tehokkaammin ja ehkäisee taloudellisia menetyksiä. Nagy ym. (2024, 15–17) osoittavat, että riskienhallinta tukee myös mahdollisuuksien tunnistamista ja hyödyntämistä. Parsaei ym. (2024, 3–6) korostavat, että kun riskienhallinta on sisällytetty osaksi organisaation kulttuuria, se edistää avoimuutta, oppimista ja yhteistä vastuunkantoa sekä muuttaa riskit myös uudistumisen ajureiksi.

Strateginen riskienhallinta

Strateginen riskienhallinta keskittyy niihin riskeihin ja epävarmuuksiin, jotka vaikuttavat organisaation pitkän aikavälin tavoitteisiin, kilpailukykyyn ja tulevaisuuden suuntaan. Peljhanin ja Marcin (2023, 1548–1553) mukaan strategisessa riskienhallinnassa yhdistyvät strateginen ajattelu ja riskienhallinnan periaatteet, jolloin riskit ja mahdollisuudet arvioidaan osana strategiaprosessia. Resenden ym. (2024, 2860–2863) mukaan strateginen riskienhallinta perustuu siihen, että riskit eivät ole pelkkiä uhkia, vaan myös potentiaalisia mahdollisuuksia, joiden hallittu hyödyntäminen voi tukea organisaation kasvua ja uudistumista.

Strategiset riskit eroavat operatiivisista riskeistä siinä, että ne liittyvät laajoihin ja pitkävaikutteisiin ilmiöihin, kuten markkinoiden muutoksiin, geopoliittisiin tekijöihin, teknologisiin murroksiin, kilpailutilanteeseen tai organisaation omiin strategisiin valintoihin. Peljhan ja Marc (2023, 1547–1549) korostavat, että strategisten riskien hallinta edellyttää kokonaisvaltaista näkemystä ja kykyä ennakoida vaikutuksia pitkällä aikavälillä. Han ja Um (2024, 5–8) esittävät, että strategisen riskienhallinnan avulla organisaatio pystyy arvioimaan vaihtoehtoisia kehityspolkuja ja tekemään tietoisempia valintoja hyväksyttävästä riskitasosta. Zhou ja Yuen (2024, 19–23) täydentävät, että strateginen riskienhallinta auttaa varautumaan monimutkaisiin ja nopeasti muuttuviin toimintaympäristöihin.

Strategisen riskienhallinnan merkitys näkyy myös organisaation johtamiskulttuurissa. Peljhan ja Marc (2023) tuovat esiin, että strateginen riskienhallinta kannustaa avoimeen keskusteluun, jossa riskit tehdään näkyviksi ja niitä tarkastellaan osana strategisia päätöksiä. Singh (2022, 34–36) korostaa, että tämä lähestymistapa vahvistaa organisaation resilienssiä eli kykyä sopeutua muutoksiin ja säilyttää toimintakyky häiriötilanteissa. Han ja Um (2024, 6–9) huomauttavat, että resilienssiä voidaan rakentaa vain, jos organisaatio käsittelee riskejä jatkuvana osana johtamista. Resenden ym. (2024, 2855–2860) mukaan strateginen riskienhallinta kytkeytyy myös vastuullisuuteen ja kestävään kehitykseen, sillä pitkän aikavälin menestys edellyttää ympäristöön, yhteiskuntaan ja hallintotapaan liittyvien riskien huomioimista. Zhou ja Yuen (2024, 2–4) sekä Peljhan ja Marc (2023, 1549–1552) osoittavat, että kun nämä näkökulmat integroidaan strategiseen päätöksentekoon, organisaatio pystyy toimimaan pitkäjänteisesti ja luomaan kestävää arvoa sidosryhmilleen.

Laadunhallinta ja siihen liittyvät standardit

Laadunhallinta on keskeinen osa organisaation menestystä ja kestävää toimintaa. Se tarkoittaa järjestelmällistä tapaa varmistaa, että yrityksen tuotteet ja palvelut täyttävät asiakkaiden vaatimukset sekä lainsäädännön ja muiden sidosryhmien odotukset (Lecklin 2006). Laatu ei ole pelkästään virheettömyyttä, vaan kokonaisvaltaista toimintaa, joka tähtää jatkuvaan parantamiseen ja asiakastyytyväisyyden lisäämiseen (ISO 9001: 2015).

Laadunhallintajärjestelmät ja ISO 9001 -standardi

Yksi tunnetuimmista laadunhallinnan viitekehyksistä on ISO 9001:2015-standardi. Se määrittelee vaatimukset organisaation laadunhallintajärjestelmälle (ISO 9001: 2015). Standardin tavoitteena on auttaa yrityksiä kehittämään toimintaansa niin, että prosessit ovat tehokkaita, toistettavia ja asiakaslähtöisiä (Lecklin 2006). Standardin seitsemän periaatetta ovat: asiakaskeskeisyys, johtajuus, henkilöstön sitoutuminen, prosessimainen toimintamalli, jatkuva parantaminen, näyttöön perustuva päätöksenteko ja suhteiden hallinta sidosryhmiin (ISO 9001:2015). Keskeistä on myös riskiperusteinen ajattelu, joka tukee ennakoivaa ja systemaattista toimintaa (ISO 9001:2015; SFS 2024).

Standardin ytimessä on riskiperusteinen ajattelu (risk-based thinking), joka korostaa ennakoivaa otetta toiminnan kehittämisessä. Organisaation tulee tunnistaa laatuun vaikuttavat riskit ja mahdollisuudet, arvioida niiden merkitys ja ryhtyä toimenpiteisiin niiden hallitsemiseksi (ISO 9001: 2015). Tällä tavalla riskienhallinta ja laatu yhdistyvät toisiaan tukevaksi kokonaisuudeksi (SFS 2024).

Laadunhallinta auttaa varmistamaan, että organisaation prosessit ovat hallittuja, virheiden määrä minimoidaan ja asiakas saa laadukkaan tuotteen tai palvelun (Lecklin 2006). ISO 9001 -standardi tukee tätä tarjoamalla vaatimukset laadunhallintajärjestelmälle, mukaan lukien dokumentointi, prosessien seuranta ja palautteen käsittely, jotka edistävät organisaation kykyä reagoida epävarmuuksiin ja parantaa toimintaansa jatkuvasti (ISO 9001: 2015).

Riskienhallinta ja ISO 31000 -standardi osana laatua

Vaikka ISO 31000:2018 on ensisijaisesti riskienhallinnan standardi, se liittyy kiinteästi myös laatuun. Standardi antaa yleiset periaatteet ja ohjeet riskien tunnistamiseen, arviointiin ja hallintaan kaikilla organisaatiotasoilla (ISO 31000: 2018). Kyseessä ei ole sertifioitava standardi, mutta sen ohjeet auttavat organisaatioita luomaan johdonmukaisen ja läpinäkyvän riskienhallintaprosessin. Tämän avulla organisaatio voi paremmin varautua epävarmuuksiin, ehkäistä virheitä ja tukea laadunhallinnan tavoitteiden saavuttamista (ISO 31000:2018; SFS 2024).

Laadun ja riskienhallinnan välinen yhteys näkyy siinä, että systemaattinen riskien arviointi auttaa ehkäisemään laatuvirheitä, kustannusylityksiä ja muita toimintaa haittaavia tekijöitä (ISO 9001: 2015; ISO 31000:2018). Kun riskit tunnistetaan ajoissa ja hallintatoimet suunnitellaan, organisaatio voi saavuttaa laadukkaampia ja luotettavampia tuloksia (Lecklin 2006; SFS 2024).

Laadunhallinta ja riskienhallinta täydentävät toisiaan, laatu varmistaa vaatimusten täyttymisen ja riskienhallinta auttaa ennakoimaan mahdolliset poikkeamat (ISO 9001:2015; ISO 31000:2018). Näiden standardien hyödyntäminen tukee organisaation tavoitteiden saavuttamista ja vahvistaa sen kilpailukykyä. Yleinen laadunhallinnan periaate on varmistaa prosessien hallinta ja virheiden vähentäminen, mikä edistää organisaation tehokkuutta ja asiakastyytyväisyyttä (Lecklin 2006; SFS, 2024). Standardien avulla yritys voi lisäksi rakentaa johdonmukaisen, mitattavan ja jatkuvasti kehittyvän toimintamallin, joka tuottaa arvoa sekä asiakkaille että työntekijöille (ISO 9001:2015; ISO 31000:2018).

Tutkimus- ja kehittämismenetelmät

Artikkelikokoelman opinnäytetöiden lähtökohtina olivat työelämän tarpeet, tunnistetut mahdollisuudet sekä tutkimuksellinen kehittäminen. Opinnäytetyöt ovat toteutettu työelämälähtöisesti osallistavan kehittämisen periaatteita noudattaen. Artikkelikokoelmassa esitetään työelämän kehittämistä laadullisen ja määrällisen tutkimuksen sekä opinnäytetöissä käytettyjen tutkimusmenetelmien kautta. Käytetyillä tutkimus- ja kehittämismenetelmillä on pyritty varmistamaan opinnäytetöiden lähtökohtiin, tarkoituksiin sekä tavoitteisiin vastaaminen.

Määrällinen tutkimus ja laadullinen tutkimus

Kvantitatiivinen eli määrällinen tutkimus perehtyy tietoon numeerisesti ja sitä hyödynnetään tyypillisesti tutkimuksissa, joissa on suuri vastaajajoukko. Tämän vuoksi määrällinen tutkimus soveltuu pyrittäessä vastaamaan kysymyksiin, kuten ”kuinka moni” tai ”kuinka usein”. Tutkimus pyrkii selittämään, vertailemaan, kuvaamaan, ennustamaan tai kartoittamaan asioita tai ilmiöitä. Tutkimuksessa pyritään tunnistamaan mitattavia eroja erilaisten mitta-asteikkojen avulla. Lisäksi laadullista aineistoa analysoidaan määrällisin menetelmin, jotta keskeiset havainnot voidaan esittää numeerisesti ja lopuksi kuvata sanallisesti. Avoimet kysymykset nostavat määrälliseen tutkimuksessa esille mielipiteitä sekä ajatuksia, joita ei ole ennalta voitu määritellä. Kvantitatiivisen tutkimustavan mahdollistaa tutkittavan asian operationalisointi sekä strukturointi. Operatinalisointi muuttaa asiat ymmärrettävään muotoon tutkittaville ja strukturointi puolestaan vakioi tutkittavan asian. Nämä seikat tulee tapahtua ennen varsinaista aineiston keruuta. (Vilkka 2007, 14, 16–17, 19, 23.)

Kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus puolestaan keskittyy ilmiöiden ymmärtämiseen niiden luonnollisessa kontekstissa, painottaen merkityksiä, kokemuksia ja subjektiivisia näkökulmia. Sen tavoitteena ei ole pelkistää todellisuutta numeerisiin muuttujiin, vaan tarjota kokonaisvaltainen kuva. (Lim, 2024, 2–4.) Kehittämistyössä laadulliselle tutkimukselle luontainen syvä analyysi kytketään kehittämiskysymyksiin, jolloin analyysin tarkoitus on tuottaa toiminnan kannalta relevantteja ja sovellettavia oivalluksia. (Toikko & Rantanen 2009, 140.) Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta voidaan vahvistaa esimerkiksi tutkimusaineiston triangulaation sekä analyysin läpinäkyvyyden ja jäljitettävyyden avulla (Yin 2013, 324).

Tapaus-, toiminta- ja konstruktiivinen tutkimus

Tapaustutkimus on menetelmä, jossa tutkitaan yksittäistä tapausta tai rajattua kokonaisuutta sen todellisessa kontekstissa, sekä käytetään yleensä useita erilaisia aineistonkeruumenetelmiä, kuten havainnointia, haastatteluja ja dokumenttianalyysiä (Laine, Bamberg & Jokinen 2007, 9). Tapaustutkimus mielletään usein laadulliseen tutkimukseen, mutta se soveltuu käytettäväksi myös määrällisessä tutkimuksessa ja monimenetelmällisessä tutkimuksessa (Juuti & Puusa 2020, luku 13). Tapaustutkimuksen avulla pyritään saamaan syvällinen ymmärrys tutkimuksen kohteesta, vastaamaan kysymyksiin, kuten “miten” ja “miksi” ja se soveltuu käytettäväksi kehittämistyössä, jossa tuotetaan kehittämisehdotuksia. Tapaustutkimukselle on tyypillistä selvittää rajatusta tapauksesta tai tapauksista mahdollisimman syvällistä ja yksityiskohtaista tietoa sekä kuvata tutkimuksen kohde perusteellisesti. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 52–53.)

Toimintatutkimus on käytännönläheinen ja osallistava kehittämismenetelmä, joka pyrkii yhdistämään käytännön toiminnan ja teoreettisen tutkimuksen. Se on organisaatioiden kehittämiseen soveltuva, toimintatapojen muutosta tavoitteleva iteratiivinen prosessi. (Juuti & Puusa 2020, luku 17.) Toimintatutkimus soveltuu käytettäväksi sekä laadullisessa että määrällisessä tutkimuksessa ja siinä usein hyödynnetäänkin monimenetelmällisiä lähestymistapoja ja -aineistoja. Toimintatutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä, luoda konkreettista, arkeen vietävää muutosta sekä muutosta tukevaa, käytännönläheistä tietoa. (Heikkinen, Kaukko & Salo 2023, luku 1.) Juutin ja Puusan (2020, luku 17) mukaan uuden oppiminen ja siihen liittyvän prosessin havainnointi tukee toiminnan muutosta ja siten toimintatutkimuksen keskeinen tavoite on luoda itsereflektion mahdollistavia tilanteita organisaatiossa. Heikkinen ym. (2023, luku 1) korostavatkin tutkijan aktiivista roolia toiminnassa ja tutkimuksessa ja sitä ettei tutkija jää ulkopuoliseksi vaan osallistuu kehittämiseen ja arviointiin.

Konstruktiivinen tutkimus pohjautuu todelliseen ongelmaan, joka pyritään ratkaisemaan. Tuotoksena syntyy teoreettiselle pohjalle rakennettu tuotos, esimerkiksi toimintamalli (Jokinen 2021). Konstruktiivisen tutkimuksen vahvuutena on tuotetun konstruktion sitominen teoreettiseen tietoon, mikä lisää ratkaisun toimivuutta. Konstruktiivinen prosessi alkaa tarpeen määrittelystä ja aiheeseen liittyvän tiedon hankinnasta. Kerätyn teoreettisen ja kokemuksellisen tiedon pohjalta laaditaan ratkaisuja tunnistettuun ongelmaan ja niiden toimivuutta testataan. Eri vaiheiden taltiointi, käytettyjen menetelmien sekä luodun tuotoksen perustelu ja vertaaminen teoreettiseen tietoon on keskeinen osa konstruktiivista tutkimusta. Lopputuotosta arvioidaan käytännössä markkinatestin avulla, jolloin selvitetään, onko tuotos hyödyllinen lähinnä kohdeorganisaatiolle vai laajemmin myös muille organisaatioille. Arviointi voidaan toteuttaa myös myöhemmin, mutta tämä tulee kuvata ja perustella selkeästi tutkimusprosessissa. (Ojasalo ym. 2015, 66–68.)

Aineistonkeruu ja analysointi

Tutkimushaastattelu

Haastattelu on vuorovaikutteinen menetelmä, jonka avulla selvitetään haastateltavan ajatuksia ja tietämystä ja joka toteutetaan tavoitteellisesti ja suunnitellusti (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku ”Tutkimushaastattelu ja sen lajit”). Laadullisessa tutkimuksessa haastattelun keinoin eli tutkimushaastattelulla voidaan kerätä esimerkiksi yksilöiden omakohtaisia kokemuksia tai yhteisön käsityksiä käsillä olevasta teemasta (Vilkka 2025, luku ”Tutkimushaastattelun muodot”). Haastattelutyyleistä puolistrukturoitu eli teemahaastattelu ja avoin haastattelu antavat tarkasti strukturoitua lomakehaastattelua enemmän varaa reagoida vastauksiin ja muokata kysymyksiä, sillä niissä seurataan kysymyksiä tai annettuja teemoja vapaammassa järjestyksessä ja muodossa. (Hirsjärvi & Hurme, 2022 luku ”Tutkimushaastattelu ja sen lajit”.) Vilkka (2025, luku ”Laadullinen tutkimusmenetelmä käytännössä”) kuvaa, että vapaammat haastattelutyylit mahdollistavat myös erilaisten tehtävien käytön sekä haastateltavien yhdessä oppimisen haastattelun yhteydessä.

Tarvittavan tiedon määrä ja laatu sekä haastattelun tarkoitus vaikuttavat haastateltavien henkilöiden ja ryhmien määrään. Esimerkiksi tapaustutkimus kartoittaa tietoa vain yhdestä tai muutamasta yksiköstä. (Hirsjärvi & Hurme, 2022 luku ”Valmistautuminen ja suunnittelu”.) Tutkijan tulee valita haastateltavat tutkimusongelman perusteella, tuntea kohderyhmä ja varmistaa kysymysten sekä termien toimivuus (Vilkka 2025, luku ”Laadullinen tutkimusmenetelmä käytännössä”). Ennen haastattelua on keskeistä päättää, miten aikoo aineiston käsitellä ja analysoida. Aineistoa voi syntyä paljon, joten purkaminen ottaa aikansa. (Hirsjärvi & Hurme, 2022 luvut: ”Valmistautuminen ja suunnittelu”, ”Haastatteluaineiston analyysi ja tulkinta”.) Purkamisen tarkkuuteen vaikuttaa selvitettävä asia, joten välttämättä ei ole tarkoituksen mukaista litteroida tarkasti koko haastatteluja. Haastateltavien lausumia ei kuitenkaan saa muokata. (Vilkka 2025, luku ”Laadullinen tutkimusmenetelmä käytännössä”.)

Haastattelun onnistumisen kannalta on tärkeää suunnitella huolella haastattelu ja teemat pohja-aineiston pohjalta. Tällöin haastattelu saadaan sidottua olemassa olevaan tietoon ja täydennettyä tietoa. (Hirsjärvi & Hurme, 2022 luku ”Valmistautuminen ja suunnittelu”.) Haastattelun luotettavuutta ja laadukkuutta voidaan ennakoivasti parantaa panostamalla haastattelurungon suunnitteluun sekä haastattelutilanteen suunnitteluun sekä välineistön, kuten nauhurin, toimimisen varmistamisella. Myös haastatteluaineiston mahdollisimman pikainen litterointi tai muu purkaminen ja käsittely parantaa laatua. Haastatteluilla saatujen tietojen osalta on huomioitava, että tutkija vaikuttaa muun muassa tulkinnoillaan saatavaan materiaaliin. Tutkijan tulee pystyä kuvailemaan, miten hän on aineiston pohjalta päätynyt tiettyihin luokitteluihin ja käsityksiin. (Hirsjärvi & Hurme, 2022 luku ”Laatu ja luotettavuus”.) Haastatteluihin sisältyy aina riski, että haastateltava käsittää termit eri tavalla kuin haastattelija on tarkoittanut. Tämän riskin hallintaan auttaa kohderyhmän ymmärtäminen sekä tutkijan omien tulkintojen tunnistaminen. (Vilkka 2025, luku ”Laadullinen tutkimusmenetelmä käytännössä”.)

Kysely

Kysely on yleinen keino kerätä tutkimusaineistoa ja yleisin muoto on sähköinen kysely, mutta kyselyn voi toteuttaa myös paperilomakkeella tai puhelimitse. Kysely voidaan toteuttaa muun muassa standardoituna eli survey-tutkimuksena. Kyselyn etu on mahdollisuus vastata nimettömästi ja kerätä tietoa suurelta joukolta. Kyselyllä voidaan selvittää myös avoimilla kysymyksillä mitattavaan muotoon muutettavissa olevia asioita, kuten ilmiöitä tai teoreettista tietoa. (Vilkka 2025, luku ”Määrällinen tutkimusmenetelmä käytännössä”.)

Kyselyn ominaisuuspiirteenä on kysymyksien standardisointi eli vakiointi, mikä tarkoittaa sitä, että jokainen vastaaja saa täysin samat kysymykset täysin samoin ja samassa vaiheessa. Vastaaja itse lukee kysymykset sekä merkitsee vastauksensa. Kun tutkittavat on hajallaan, heitä on paljon ja tutkitaan esimerkiksi käyttäytymistä tai asenteita, toimii kysely hyvin aineistonkeruutapana. Kyselytutkimuksessa on pohdittava ajoitus tarkoin, jotta vastauksia voidaan saada maksimaalinen määrä. (Vilkka 2007, 28.)

Yksi käytettyimmistä mittareista vastaajien mielipiteiden selvittämiseen on Likertin asteikko. Asteikon skaala vaihtelee niin tutkijan kuin tutkittavan aiheen mukaisesti ja ne voivat olla esimerkiksi 4-, 5- tai 9-portaisia. Tyypillisesti asteikon eri päissä on ääriväittämät ja parittomissa asteikoissa keskikohta on neutraali. Avoimet kysymykset pyrkivät tuottamaan uutta lisätietoa tutkittavasta aiheesta, jota ei ole ollut ennalta mahdollista saada teoriasta ja muokata teorian kautta jollekin valmiille mittarille. (Vilkka 2007, 46, 68).

Kysymysten asettelu sekä muotoilu on kyselyn luomisen tärkeimpiä vaiheita, koska se tulee määrittämään saatavan aineiston laadun. Vastaajien ei pidä joutua pohtimaan sitä, miten kysymyksiin tulisi vastata tai onko hän mahdollisesti tulkinnut kysymyksen oikein. (Vilkka 2007, 70.) Kyselyn haasteena onkin se, miten sen kysymykset ymmärretään ja millaisia vastauksia avoimiin kysymyksiin voidaan olettaa saatavan, miten motivoitunut vastaaja on tai miten hän osaa tuoda näkemyksensä esiin (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku ”Kysely ja haastattelu”).

Kysymysten muotoilun tärkeyttä ei voi korostaa liikaa, sillä huonosti muotoillut ja monitulkintaiset kysymykset ovat helposti väärin ymmärrettävissä. Kysymykset tulee muotoilla yksiselitteisesti ja huomioitavana on myös se, ettei jokaisella kyselyn kohderyhmään kuuluvalla välttämättä ole samankaltaista tietämystä aiheesta kuin tutkijoilla tai aiheen parissa enemmän työskentelevillä. (Valli 2018, luku ”Aineistonkeruu kyselylomakkeella”.) Tutkijan onkin jaksettava pohtia kysymysten asettelua pitkäjänteisesti, jotta kyselystä muovautuu paras mahdollinen versio. Kysymysten asettamisessa on tutkijan jatkuvasti osattava miettiä myös sitä, miten hän haluaa saatavaa aineistoa analysoida, koska se vaikuttaa suuresti kysymyksien asetteluun. (Vilkka 2007, 70.)

Kun tutkija on saanut kyselynsä valmiiksi, on sitä hyvä testata vielä muutamilla vastaajilla ennen kyselyn varsinaista lähetystä. Testaajat voivat kuulua jopa tutkimuksen perusjoukkoon. (Vilkka 2007, 78.) Näin saadaan varmistettua kyselyn yksiselitteisyys, vastausvaihtoehtojen toimivuus sekä kyselyyn vastaamiseen kuluvan ajan kohtuullisuus (Vilkka 2025, luku ”Määrällinen tutkimusmenetelmä käytännössä”).

Dokumenttianalyysi

Dokumenttianalyysi-menetelmällä tarkastellaan dokumentteja eli kirjallista ja kuvallista aineistoa järjestelmällisesti. Menetelmän avulla tutkittua teemaa voidaan tarkastella juuri siinä ympäristössä, missä sitä todellisuudessa esitetään. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 136.) Dokumenttianalyysi auttaa faktuaalisen- ja kokemuksellisen tiedon keräämisessä (Toikko & Rantanen 2009, 99–100).

Dokumenttianalyysissa tietoja voidaan tarkastella sisältöä analysoiden eli sanallisesti kuvaillen tai eritellen, jolloin numeraalisesti kuvataan tekstin sisältöä esimerkiksi laskemalla tietyn sanan esiintymistä. Käsittelyä varten aineisto kerätään ja valmistellaan eli esimerkiksi kuvataan digitaaliseen muotoon sekä koodataan. Aineistoa voidaan tiivistää eli poimia rajattu määrä näkökulmia aineistosta käyttäen omia havaintoja. Lopulta aineisto ryhmitellään käsitteiden mukaan ja yhdistetään luokiksi. Aineistosta tehdään tulkintoja teoreettiseen tietoon peilaten ja pyritään löytämään aiheesta jotain uutta. Pelkistämällä pyritään esittämään aineistosta tutkimuksen kannalta olennainen tieto eli muodostamaan yleiskäsitteet. Johtopäätökset laaditaan synteeseistä, jotka syntyvät aineistosta löytyvien vastausten ja tulosten pohjalta. (Ojasalo ym. 2015, 137–140, 143–144.)

Myös haastattelun ja kyselyn avulla kerätty aineisto voidaan käsitellä dokumenttianalyysin keinoin. Hirsjärvi & Hurme (2022, luku ”Haastatteluaineiston analyysi ja tulkinta”) esittävät, että haastatteluaineisto voidaan analysoida esimerkiksi laskemalla tietyn ilmiön esiintymistä aineistossa, tai teemoittelemalla ja yksinkertaistamalla ainestoa. Vilkka (2025, luku ”Merkityksiä tutkimassa ja ymmärtämässä”) taas kuvaa aineistolähtöistä sisällönanalyysiä, jossa ensin määritellään mitä lähdetään etsimään ja karsitaan epäolennainen aineisto pois. Tiivistämistä ohjaa tutkimuskysymykset ja ryhmittelyn avulla saadaan luotua uutta tietoa. Analyysissa voidaan tarkastella esimerkiksi jotain sanaa tai ajatuskokonaisuutta.

Tutkimuksen eettisyys ja vastuullisuus

Tieteellisen tutkimuksen eettisyys on olennainen osa sekä varsinaista tutkimusprosessia että tiedettä itseään. Tutkimusetiikka tarkoittaa Vilkan (2025, 22) mukaan sitä, että tutkimuksen tekemisen on oltava kurinalaista, järjestelmällistä ja täsmällistä, mutta ennen kaikkea luotettavaa, rehellistä, toisia tutkijoita arvostavaa ja vastuullista. Yksi tämän kokoelma-artikkelin työelämälähtöisistä kehitystöistä on toteutettu määrällistä menetelmää käyttäen, muut laadullisin menetelmin. Luonnollisesti tutkimuksen eettisyyttä koskevat vaatimukset ovat voimassa molemmissa.

Tutkimusetiikka on muuttunut yhteiskunnan muutoksen myötä. Tutkimusta tapahtuu yhä enemmän tiedekorkeakoulujen ulkopuolella, esimerkiksi yrityksissä. Tutkimukset ovat toimeksi annettuja ja johdettuja ja tutkimuksella on jo lähtötilanteessa ajateltu käytännön merkitys. (Vilkka 2025, 68.) Työelämälähtöisessä kehitystyössä onkin kyettävä yhdistämään tieteen tekemiseen ja yritysmaailmaan liittyvät eettiset säännöt ja linjaukset. Tutkimuksen kohteena olevien ihmisten on tiedettävä mitä kehittäjä on tekemässä, mitkä ovat kehitystyön tavoitteet ja mikä on tutkimuksen kohteena olevien ihmisten rooli kehitystyössä. Yksittäiset vastaukset eivät saa olla tunnistettavissa aitojen ja rehellisten vastausten saamiseksi ja vastaajien suojaamiseksi. Kehittämistyön linjaukset on päätettävä jo aihetta kehitystyön kohdetta valittaessa, vaikka aihe ja menetelmät usein täsmentyvät prosessin aikana. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 48–49.)

Käytännössä kaikilla korkeakouluilla on olemassa erilaisia ohjeistuksia tekoälyn käyttöön opinnoissa ja tutkimuksissa, yhtenäistä ohjeistusta tai linjauksia ei kuitenkaan vielä ole olemassa. Artikkelikokoelman kirjoitushetkellä Tutkimuseettinen neuvottelukunta laatii selvitystä tekoälyn käytöstä tutkimustyön eri vaiheissa Suomessa. Selvityksen pohjalta laaditaan TENKin suositus hyvistä tutkimuseettisistä tekoälykäytännöistä, suositus täydentää jo olemassa olevia ohjeita ja yhtenäistää tekoälyn käyttöön liittyviä tulkintoja. (TENK 2025.) Tekoälyn mahdollinen käyttötapa ja käytön tarkoitus on kuvattu jokaisessa tämän kokoelma-artikkelin työssä erikseen.

Määrällistä tutkimusta arvioitaessa käytetään määritelminä pätevyyttä (validiteetti) ja luotettavuutta (reliabiliteetti). Pätevyys tarkoittaa tutkimusmenetelmän kykyä mitata sitä, mitä tutkimuksessa on tarkoitus mitata. Jo tutkimusta suunniteltaessa on huolehdittava siitä, että vastaaja ymmärtää kysymyksen siten kuin tutkija on tarkoittanut. Luotettavuus tarkoittaa tulosten tarkkuutta ja siten sitä, että mittaus toistamalla saadaan aikaiseksi sama mittaustulos. Pätevyys ja luotettavuus yhdessä muodostavat tutkimuksen kokonaisluotettavuuden. (Vilkka 2025, 153.)

Laadullisen tutkimuksen luotettavuuden arviointi poikkeaa monella tavalla määrällisen tutkimuksen arvioinnista. Laadullisessa tutkimuksessa validiteetin (tutkittu sitä, mitä on luvattu) ja reliabiliteetin (tutkimustulosten toistettavuus) todentaminen voi olla vaikeaa yksiselitteisen objektiivisen tiedon puutteen vuoksi. Laadullisessa tutkimuksessa pitää myös erottaa toisistaan havaintojen luotettavuus ja puolueettomuus. Tutkija voi tietoisesti tai tiedostamattaan tulkita ja analysoida tietoa tutkijan oman kehyksen läpi, jolloin tulkinta voi muuttua tutkijan itsensä takia. Käytännössä laadullisen tutkimuksen luotettavuutta voi parantaa kuvaamalla tutkimusprosessin, aineiston keräämisen ja käsittelyn ja tutkimuksen eettisyyden huolellisesti ja yksityiskohtaisesti tutkimusraportissa. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 6 “Luotettavuus laadullisessa tutkimuksessa”.)

Tieteellisen tutkimuksen luotettavuuden kannalta olennainen osa on tutkimuksen suorittaminen tieteellisen käytännön mukaisesti ja tutkimukseen liittyvän aineiston hankinta ja käsittely tieteellisten kriteerien mukaisesti. Aineistonhallintasuunnitelma laaditaan osaksi tutkimussuunnitelmaa, suunnitelman avulla varmistetaan hyvän tieteellisen käytännön toteutuminen. (Aineistohallinnan käsikirja 2022.) Tulosten analysoinnissa tutkijan on oltava rehellinen ja puolueeton, eikä tuloksia saa esittää harhaanjohtavasti (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 26).

Yhteenveto

Toimivan strategia taustalla on oltava innostunut ja innostava johtaminen, joka uskoo tulevaan ja havainnoi piilossakin olevia mahdollisuuksia uteliaasti (Tuomi & Sumkin 2025, 128). Jatkuvan muutoksen aikakaudella yritysjohdon tulee olla rohkeampia strategisten valintojen edessä. Organisaatioihin on pystyttävä rakentamaan jatkuvan uudistamisen kulttuuri, jossa ymmärretään, ettei strategia voi koskaan olla kiveen hakattu tai valmis. Uudistumiskykyinen henkilöstö on jokaisen organisaation merkittävin resurssi, joka lisää organisaatioiden selviytymiskykyä. Organisaatioiden ei tule välttää eri mielisyyksiä edes strategioiden luonnissa, koska strategiset oivallukset syntyvät useimmiten hankalien ja ristiriitaisien keskusteluiden kautta. (Hämäläinen, Maula & Suominen 2016.)

Auvisen ja Moilasen artikkeli keskittyy riskienhallinnan integroimiseen osaksi kaupungin strategista johtamista. Artikkelissa analysoidaan organisaation nykytilaa ja tunnistetaan vuorovaikutteisia prosesseja, jotka vaikuttavat riskienhallinnan toteutumiseen. Kehittämistyön tuloksena rakennetaan strateginen riskienhallinnan arkkitehtuuri, joka jäsentää riskienhallinnan rakenteet, vastuut ja toimintamallit. Arkkitehtuuri tukee strategisten tavoitteiden saavuttamista ja operatiivista päätöksentekoa. Kokonaisuus edistää organisaation kykyä reagoida muutoksiin ja parantaa riskienhallinnan vaikuttavuutta.

Organisaation laatujohtamiseen keskittyvässä Ilkan artikkelissa syvennytään siihen, kuinka organisaatio voi kehittää prosessejaan sekä toimintamallejaan poikkeamaraportoinnin kautta. Artikkelissa tutkitaan toimeksiantajaorganisaation poikkeamien raportointiaktiivisuuteen sekä etsitään keinoja luoda organisaatiokulttuuriin systemaattinen tapa poikkeamien raportointiin. Artikkelissa on tutkittu kyselytutkimuksen avulla suuren organisaation asenteita ja ajatuksia poikkeamista. Parhaimmillaan poikkeamien avulla löydetään organisaation epäkohdat ja voidaan luoda tehokkaita kehityshankkeita parantamaan organisaation kokonaisvaltaista toimintaa.

Leht L. ja Leht M. artikkelissa luodaan myynti- ja projektiosastolle käytännönläheinen Excel-pohjainen työkalu, jonka avulla mahdollisten tilausten riskejä voidaan arvioida ennen hallituskäsittelyä. Kehittämistyön tarkoituksena on vahvistaa toimeksiantajan myynti- ja projektiosaston riskienhallintaa ja tukea sen systemaattista kehittämistä. Työkalun avulla voidaan tukea päätöksentekoa, tunnistaa riskejä jo varhaisessa vaiheessa ja varmistaa, että hyväksyttävät tilaukset ovat liiketoiminnallisesti kannattavia.

Huoneistohotellin maailmaan uppoutuvassa Simosen artikkelissa kehitetään strategisesti organisaation riskienhallintaa ja luodaan yhdessä henkilöstön kanssa toimeksiantajaorganisaatioon riskirekisteri. Artikkelin tutkimuksellisessa osiossa arkisia riskejä pohditaan yhdessä henkilöstön kanssa työpajoissa. Osallistavalla riskien tunnistamisella saadaan johdon tietoisuuteen johdolta mahdollisesti piiloon jäävät riskit, jotka voivat toteutuessaan kasvaa oletettua suuremmiksi. Samalla lisätään henkilöstön ymmärrystä riskienhallinnasta ja motivoidaan heitä pohtimaan toimeksiantajan riskienhallintaa arvojen sekä tavoitteiden mukaisesti.

Talalan artikkelin aiheena on vakuutusyhtiön riskienhallintatoiminnon käyttöön rakennettavan skenaariomallin avulla tapahtuva riskienhallinnan kehittäminen. Artikkelissa pohditaan tulevaisuuden tutkimuksen ja skenaariotyön käyttöä osana riskienhallintaa ja kehittämistyön tuloksena toteutetaan yhtenäinen järjestelmällinen skenaariotyömalli parantamaan toimeksiantajaorganisaation kykyä ennakoida muutoksia ja tunnistaa muutosten vaikutus tunnistettuihin riskeihin.

Artikkelikokoelma käsittelee strategioiden tai prosessien kehittämistä kattavasti. Kaikissa artikkeleissa on osallistutettu osaavaa henkilöstöä mukaan aiheen tutkimisessa, jotta toimeksiantajaorganisaatioille saatiin luotua parhaimmat mahdolliset kehitysehdotukset. Kokonaisuudessaan artikkelikokoelma antaa kattavan kuvan erilaisten organisaatioiden strategioiden tai prosessien kehityksestä. Toimeksiantajien joukossa on niin yksityisiä kuin julkisia sekä suuria että pieniä organisaatioita. Kun henkilöstöä otetaan mukaan riskienhallintaa ei se jää pelkästään ylimmän johdon strategiseksi ylätason puheeksi vaan on käytännönläheistä ja osa organisaatiokulttuuria.

Algarvio, H. 2023. Risk-Sharing Contracts and risk management of bilateral contracting in electricity markets. International Journal of Electrical Power and Energy Systems, 144, 108579, 1–15. Viitattu 7.11.2025 https://doi.org/10.1016/j.ijepes.2022.108579.

Han, N. & Um, J. 2024. Risk management strategy for supply chain sustainability and resilience capability. Risk Management, 26(6), 1–26. Viitattu 8.11.2025 https://doi.org/10.1057/s41283-023-00138-w.

Heikkinen, H.L.T., Kaukko, M., Salo, P. 2023. Mitä toimintatutkimus on ja miten sitä tehdään. Teoksessa H.L.T Heikkinen & M. Kaukko (toim.) Toimintatutkimus – käytännön opas. Tampere: Vastapaino.

Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. 2. painos. Helsinki: Gaudeamus.

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. 15., Uudistettu painos. Helsinki: Tammi.

Hämäläinen, V., Maula, H. & Suominen, K. 2016. Digiajan strategia. Helsinki: Alma.

ISO. 2015. ISO 9001:2015 Quality Management Systems – Requirements. International Organization for Standardization. Viitattu 8.11.2025

ISO. 2018. ISO 31000:2018 Risk Management – Guidelines. International Organization for Standardization. Viitattu 8.11.2025

Jokinen, T. 2021. Konstruktiivinen tapaustutkimus ja suunnittelutiede – kaksi insinööritieteisiin soveltuvaa tutkimusotetta. Viitattu 2.1.2025. https://oamkjournal.oamk.fi/2021/konstruktiivinen-tapaustutkimus-ja-suunnittelutiede-kaksi-insinooritieteisiin-soveltuvaa-tutkimusotetta/.

Puusa, A., Juuti, P. & Aaltio, I. 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus.

Lecklin, O. 2006. Laatu yrityksen menestystekijänä. 5. uudistettu painos. Helsinki: Talentum.

Lim, M. 2024. What Is Qualitative Research? An Overview and Guidelines. Australasian Marketing Journal. https://doi.org/10.1177/14413582241264619

Nagy, M., Valaskova, K., Kovalova, E. & Macura, M. 2024. Drivers of S&P 500’s profitability: Implications for investment strategy and risk management. Economies, 12(4), 77, 1–24. Viitattu 7.11.2025 https://doi.org/10.3390/economies12040077.

Ojasalo, K., Moilanen, T. ja Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön Menetelmät: Uudenlaista Osaamista Liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Parsaei, M., Askarany, D., Maleki, M. & Rahmani, A. 2024. Risk management in product diversification: The role of managerial overconfidence in cost stickiness—Evidence from Iran. Risks, 12(10), 150, 1–21. Viitattu 8.11.2025 https://doi.org/10.3390/risks12100150.

Peljhan, D. & Marc, M. 2023. Risk management and strategy alignment: Influence on new product development performance. Technology Analysis & Strategic Management, 35(12), 1546–1559. Viitattu 7.11.2025 https://doi.org/10.1080/09537325.2021.2011192.

Resende, S., Monje-Amor, A. & Calvo, N. 2024. Enterprise risk management and firm performance: The mediating role of corporate social responsibility in the European Union region. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 31(4), 2852–2864. Viitattu 8.11.2025 https://doi.org/10.1002/csr.2719.

SFS ry. 2024. Laadunhallinta ja riskienhallinta standardien näkökulmasta. Viitattu 8.11.2025. https://www.sfs.fi

Singh, N. 2022. Developing business risk resilience through risk management infrastructure: The moderating role of big data analytics. Information Systems Management, 39(1), 33–52. Viitattu 7.11.2025 https://doi.org/10.1080/10580530.2020.1833386.

Sutinen, M. & Haapakorva, A. 2021. Pelastetaan strategia: Pöytälaatikosta päivittäiseksi työkaveriksi. Helsinki: Alma Talent.

TENK 2025. Tekoälyn tutkimusetiikkaa –hanke. Viitattu 12.10.2025 https://tenk.fi/fi/hankkeet/tekoalyhanke).

Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta: näkökulmia kehittämisprosessiin, osallistamiseen ja tiedontuotantoon. Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Tuomi, L. & Sumkin, T. 2025. Strategia arjessa: Oivalluksia organisaation uudistajalle. Päivitetty versio. Helsinki: Alma Insights.

Valli, R. 2018. Aineistonkeruu kyselylomakkeella. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus, 92–116.

Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa: Määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Tammi.

Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. 6. uudistettu painos. Jyväskylä: Santalahti-kustannus.

Yin, R. K. 2013. Validity and generalization in future case study evaluations. Evaluation (London, England. 1995), 19(3), 321–332. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1177/1356389013497081.

Zhou, Y. & Yuen, K. F. 2024. A Bayesian network model for container shipping companies’ organisational sustainability risk management. Transportation Research Part D, 126, 103999, 1–29. Viitattu 8.11.2025 https://doi.org/10.1016/j.trd.2023.103999.

Riskienhallinnan integrointi osaksi strategista johtamista

Henna Auvinen & Mikko Moilanen

Integrating risk management into strategic management

The purpose of this thesis was to strengthen the effectiveness internal control and risk management in the city of Kuopio. The objective was to develop a unified risk management model that supports implementation, reporting, and continuity of risk management. The study examined the current state, practices and execution of risk management and sought to identify processes that interact with internal control and risk management. The research was guided by the question of how the risk management process can be developed to meet better the needs of the organization. The essential knowledge base for the study was formed by risk management frameworks in the municipal context and the specific characteristics of public sector governance.

The study was conducted as a qualitative development project, applying elements of case study and constructive research approaches. Research materials were collected through document analysis and a survey. The document analysis examined official organizational documents, internal guidelines, process descriptions and reports. The material was analysed comparatively, integrating factual and experiential information on the current state of risk management and its development needs in the organization.

The findings revealed that while risk management was administratively defined, there were deficiencies and inconsistencies in the practical implementation and processes. A key observation was the absence of the structural conditions for comprehensive risk management as a strategic management tool. As a constructive output, a strategic risk management architecture was developed for the organization, which integrates risk management into the strategy process and operational management. Architecture was based on the development objectives, the theoretical framework and the observations made from the research results.

Keywords: risk management, strategic management, public administration, internal control and processes

Johdanto

Kuntien toimintaympäristö on viime vuosina muuttunut merkittävästi sekä rakenteellisesti että toiminnallisesti. Riskienhallinta on osa kuntien sisäistä valvontaa ja hyvää johtamistapaa, mutta kuntien toimintaympäristön muutokset, poliittishallinnolliset organisaatiorakenteet, julkinen rahoitus sekä lakisääteiset velvoitteet tuovat riskienhallinnalle omat erityispiirteensä. (Ala-aho, Leppänen & Oulasvirta 2019, 147, 155.) Toimintaympäristön muutokset ovat vaikuttaneet palveluiden ja johtamisen järjestämiseen sekä kuntien strategisiin painopisteisiin, ja ne edellyttävät kunnilta uudenlaista johtamisrakennetta, sopimusohjausta ja yhteistyötä alueellisten toimijoiden kanssa.

Kehittämistyön tarkoituksena on vahvistaa Kuopion kaupungin sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan vaikuttavuutta kehittämällä organisaation rakenteisiin soveltuva, kokonaisvaltainen riskienhallintaprosessi. Kehittämistyön lähtökohtana on toimeksiantajaorganisaatiossa tunnistettu tarve selkeyttää ja vahvistaa riskienhallinnan kokonaisuutta, erityisesti sen prosessien jäsentelyä, vastuunjakoa ja raportointikäytäntöjä. Tavoitteena on tunnistaa riskienhallinnan kannalta keskeiset vuorovaikutteiset prosessit, määrittää vastuut ja toimenpiteet sekä luoda selkeä ja yhtenäinen toimintamalli, joka tukee riskienhallinnan toteutusta, raportointia ja jatkuvuutta organisaation eri tasoilla.

Kehittämistyön tutkimuskysymykset ovat:

  1. Miten Kuopion kaupungin riskienhallinta toteutuu nykytilassa?
  2. Mitkä organisaation prosessit ovat vuorovaikutuksessa sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan kanssa?
  3. Miten riskienhallintaprosessia voidaan kehittää vastaamaan paremmin organisaation tarpeita?

Opinnäytetyö rajataan koskemaan Kuopion kaupungin organisaatiota, eikä siinä tarkastella Kuopion kaupungista, sen tytär- ja osakkuusyhteisöistä sekä kuntayhtymistä muodostuvaa kaupunkikonsernia. Rajaus perustuu opinnäytetyön tarkoituksen ja tavoitteiden lisäksi kuntalakiin (410/2015 § 47:2), jonka mukaan tytär- ja osakkuusyhteisöjen omistajaohjaukseen sovellettavan konserniohjeen tulee sisältää tarpeelliset määräykset konsernivalvonnan ja raportoinnin sekä riskienhallinnan järjestämisestä. Kaupunkikonsernin sisällyttäminen opinnäytetyöhön näyttäytyy ongelmallisena myös prosessin kehittämisen ja eriävien organisaatiorakenteiden ja johtamisjärjestelmien näkökulmista.

Kehittämistyötä tukeva tietoperusta koostuu riskienhallinnasta ja sen asemasta osana kunnan johtamisjärjestelmää sekä kokonaisvaltaisen riskienhallinnan integroinnista strategiseen johtamiseen. Tietoperusta kuvaa keskeisiä organisatorisia ja kulttuurisia tekijöitä julkishallinnossa sekä sitä, miten riskienhallinnan integrointia, johtamista ja jalkauttamista voidaan tukea.

Toimintaympäristön kuvaus

Kuopion kaupunki on päivittämässä johtamisjärjestelmäänsä vastaamaan muuttuvan toimintaympäristön vaatimuksiin sekä vahvistaakseen kaupunkikonsernin johtamista. Muutokset astuivat voimaan luottamushenkilöorganisaation osalta valtuustokauden alussa kesäkuussa 2025 ja operatiivista johtamista sekä organisaatiota koskevat muutokset on tarkoitus ottaa käyttöön vuoden 2026 alussa. Esityksen mukaan uudessa organisaatiomallissa olisi kaksi toimialaa nykyisen kolmen toimialan sijaan. Uudistuksella on tarkoitus parantaa palvelujen vaikuttavuutta sekä vahvistaa kaupungin kilpailukykyä asukkaista, yrityksistä ja investoinneista. (Kuopion kaupunki 2025.)

Johtamisjärjestelmän muutos vaikuttaa myös riskienhallinnan järjestämiseen. Organisaatiorakenteen muutokset ja tehtävien uudelleenjärjestelyt edellyttävät riskienhallintaprosessien päivittämistä, vastuiden uudelleenmäärittelyä sekä koordinoinnin ja raportoinnin sopeuttamista uuteen johtamisjärjestelmään. Riskienhallinnan integrointi uuteen organisaatiorakenteeseen on nyt ajankohtaista, jotta se tukee strategista johtamista ja operatiivista päätöksentekoa myös muutoksen jälkeen.

Riskienhallinta on osa sisäistä valvontaa ja strategista johtamista. Sen tavoitteena on tukea kaupungin strategisten, toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden saavuttamista sekä varmistaa toiminnan jatkuvuus ja häiriöttömyys. Kuopion kaupungin riskienhallinnassa noudatetaan ISO 31000 -standardissa kuvattuja riskienhallinnan periaatteita, ja sisäisen valvonnan järjestäminen perustuu COSO ERM käsitemalliin. (Kuopion kaupunki 2022, 6–8.)

Riskienhallinta osana kunnan johtamisjärjestelmää

Kunnan tehtävänä on järjestää asukkailleen taloudellisesti, sosiaalisesti ja ympäristöllisesti kestäviä palveluita sekä edistää alueensa elinvoimaisuutta ja asukkaidensa hyvinvointia (Kuntalaki 410/2015, § 1). Hallintolain (434/2003, § 6–10) mukaiset hyvän hallinnon periaatteet ohjaavat kuntien päätöksentekoa, viranomaistoimintaa, palveluiden järjestämistä sekä johtamista. Hyvän hallinto- ja johtamistavan lisäksi kuntien johtamisjärjestelmä pohjautuu kaupunkistrategiaan sekä toiminnan ja talouden ohjausprosesseihin. Riskienhallinta voi tukea hyvän hallinnon toteutumista erityisesti silloin, kun se on integroitu osaksi organisaation johtamisjärjestelmää (Pellinen, Voutilainen, Sippola, Mättö & Rautiainen 2019, 53–54).

Kuntien riskienhallinnan velvoitteista säädetään kuntalaissa (410/2015), jonka mukaan kunnan valtuusto päättää sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan perusteista, ja kunnanhallitus vastaa niiden asianmukaisesta järjestämisestä. Kuntien tulee sisällyttää toimintakertomukseensa tarvittavat tiedot sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan järjestämisestä sekä keskeisistä johtopäätöksistä, joiden asianmukaista järjestämistä tarkastellaan tilintarkastusten yhteydessä. (Kuntalaki 410/2015, § 14, 37, 39:7, 90.)

Riskienhallinnan perimmäisenä tarkoituksena on tuottaa organisaatiolle lisäarvoa, mikä julkishallinnossa usein keskittyy toiminnan tehostamiseen sekä palveluiden kustannustehokkaaseen tuottamiseen ja vaikuttavuuteen. Riskienhallinnan tavoitteena on tunnistaa toimintaan vaikuttavia epävarmuuksia, tukea lakisääteisten vaatimusten täyttämistä, tarjota johdolle varmuutta riskien hallinnasta, parantaa päätöksentekoa riskitiedon avulla sekä tehostaa organisaation ydinprosesseja. (Hopkin & Thompson 2022, 53–54.)

Riskienhallintaprosessi kunnissa

Kuntien riskienhallinta on pääsääntöisesti yhdistetty osaksi kunnan talouden prosesseja, vuosisuunnitelmia, tilinpäätöksiä ja talousarvioita. Kunnanvaltuuston ja kunnanhallituksen vastuiden lisäksi lainsäädäntö ei kuitenkaan määritä tarkasti riskienhallinnan rakenteita tai toimintatapoja, ja riskienhallinnan järjestämisessä on erilaisia käytäntöjä. Joissakin kunnissa noudatetaan kolmen puolustuslinjan mallia, toisissa riskienhallintaa koordinoi erillinen työryhmä, ja joillakin kunnilla on nimetty riskienhallintapäällikkö tai asiantuntijoita tehtävää varten. (Pellinen ym. 2019, 8–9.)

Kokonaisvaltainen riskienhallinta (Enterprise Risk Management, ERM) viittaa organisaation laajuiseen, systemaattiseen lähestymistapaan riskien tunnistamiseen, arviointiin, hallintaan ja seurantaan. ERM toimii prosessina, joka integroi riskienhallinnan osaksi strategista ja operatiivista johtamista, tukee päätöksentekoa ja varmistaa tavoitteiden saavuttamisen muuttuvassa toimintaympäristössä. (Frigo & Anderson 2011, 82.)

Riskienhallintaprosessi jaotellaan ISO 31000 -standardin mukaan toimintaympäristön analyysiin, riskien arviointiin ja käsittelyyn (Institute of Risk Management 2018, 12). Toimintaympäristön analyysi kunnissa sisältää esimerkiksi toimintaympäristön muutosten ja toimintaan vaikuttavien riskien tunnistamisen. Kokonaisvaltaisen riskienhallinnan lähtökohtana on määritellä, millaisia riskejä voidaan hyväksyä. Tämä edellyttää selkeitä riskikriteerejä, jotka ohjaavat arviointia ja päätöksentekoa. Riskien käsittelyssä riskeille valitaan myös sopivat hallintakeinot. Joihinkin riskeihin voidaan vaikuttaa suoraan, esimerkiksi varautumalla, pienentämällä niiden todennäköisyyttä tai siirtämällä ne vakuutusten avulla. Toiset riskit voidaan hyväksyä, jos niiden vaikutus on vähäinen tai hallittavissa. (Ala-Aho, Leppänen & Oulasvirta 2019, 154–155.)

Kuntasektorilla on tärkeää huomioida myös mahdollisuudet. Riskienhallinta ei ole pelkästään uhkien torjumista, vaan myös keino tunnistaa ja hyödyntää kehittämismahdollisuuksia. Kuten Harmon (2019, 274–275) kuvaa prosessin johtamista, myös riskienhallintaprosessin onnistuminen edellyttää avointa kommunikointia sen sidosryhmien kanssa sekä prosessin ja sen tavoitteiden toteutumisen aktiivista seuraamista, mittaamista ja reflektointia. Riskienhallinnan toimenpiteiden vaikuttavuutta tulee tarkastella säännöllisesti, ja tarvittaessa prosessia on päivitettävä vastaamaan muuttuvaa toimintaympäristöä. Sisäinen tarkastus toimii tässä tärkeänä osapuolena, sillä sen tehtävänä on valvoa, että riskienhallinta toteutuu suunnitellusti ja tukee organisaation tavoitteita.

Riskienhallinnan asema, nykytila ja haasteet

Riskienhallinnan asema ja käytännöt suomalaisissa kuntaorganisaatioissa vaihtelevat. Kokonaisvaltaisen riskienhallinnan on tunnistettu olevan integroitunut osaksi kaupunkijohtamista lain edellyttämällä tavalla, mutta sen yhteys strategiseen johtamiseen ja päätöksentekoon on ollut puutteellista. Riskienhallinta nähdään usein velvoitteena ja ylimääräisenä hallinnollisena taakkana, eikä riskitietoa juurikaan hyödynnetä poliittisessa päätöksenteossa. (Oulasvirta & Anttiroiko 2017, 460–462; Pellinen ym. 2019, 54.)

Kuntien riskienhallinnan keskeisinä haasteina ja kehittämiskohteina on tunnistettu organisatoriset ja kulttuuriset tekijät, kuten siiloutuneet organisaatiorakenteet, epäselvät vastuut, puutteelliset ohjeistukset sekä resurssien vähäisyys (Pellinen ym. 2019, 45–52; Sippola, Pellinen, Rautiainen, Mättö & Voutilainen 2023, 225–226). Henkilöstö on ollut halutonta sitoutumaan tai ottamaan vastuuta riskienhallinnasta, ja pahimmillaan vältellyt riskienhallintaa kokiessaan sen ylimääräiseksi työksi. Henkilöstön ammatillisten taustojen eroavaisuudet, osaamisen kehittämisen tarpeet sekä riskienhallinnan käsitteellinen monimuotoisuus ja riskien merkityksen vaihtelu eri toimijoiden välillä ovat vaikuttaneet kehitykseen. (Sippola ym. 2023, 227–230.)

Riskienhallinnan viitekehykset ja standardit, kuten COSO ERM ja ISO 31000 luovat rakenteellisia edellytyksiä kokonaisvaltaiselle riskienhallinnalle, mutta liiketoimintalähtöisten viitekehysten ja toimintamallien soveltuvuutta julkisen sektorin erityispiirteisiin ja tarpeisiin on kritisoitu. (Schiller & Prpich 2014, 1003; Oulasvirta & Anttiroikko 2017, 468). Toisaalta Virtanen ja Stenvall (2019, 2.1) kuvaavat julkisen johtamisen haasteeksi pyrkimykset omaksua yksityisen sektorin liiketoimintamalleja niitä soveltamatta. Organisaatioihin tuodaan uusia toimintaa tehostavia oppeja, joista poimitaan yksittäisiä helposti toteutettavia osa-alueita kokonaiskuvaa sisäistämättä, eikä tietoa sovelleta alkuhuuman päätyttyä.

Riskienhallinnan lähtökohdista, nykytilan kuvauksista ja tunnistetuista haasteista huolimatta riskienhallinta on keskeinen osa kuntien johtamisjärjestelmää, eikä julkisen sektorin organisaatiot voi vältellä riskejä ja menestyä yhtäaikaisesti. Riskienhallinnan tulee olla integroituna päätöksentekoon aina poliittisesta ohjauksesta arjen prosesseihin. (HM Treasury 2023, 3.)

Kokonaisvaltaisen riskienhallinnan edellytykset

Sen sijaan, että organisaatiot pyrkisivät kopioimaan viitekehyksiä kokonaisvaltaisen riskienhallinnan tuloksellinen integrointi edellyttää organisaation ja sen toimintaympäristön tuntemista ja mallien räätälöintiä sen tarpeisiin (Md Rasel 2024, 47). Riskienhallinnan integrointi edellyttää sen suhteuttamista organisaation riskiprofiiliin ja linjaamista muiden toimintojen kanssa. Riskienhallinnan tulee olla kokonaisvaltaista, juurtunut organisaation rakenteisiin sekä dynaamista, jotta muutoksiin voidaan reagoida. (Institute of Risk Management 2018, 10.)

Riskienhallinnan kontekstisidonnaisuus on esiintynyt useissa tutkimuksissa (Ks. Woods 2009, 79–80; Mikes & Kaplan 2014, 9; Bracci, Mouhcine & Wickramasinghe 2022, 400) ja esimerkiksi Mikes & Kaplan (2014, 9) ovat korostaneet, etteivät viitekehykset luo valmista ratkaisua jokaisen organisaation tarpeisiin, vaan riskienhallinnan vaikuttavuus on riippuvainen sitä toteuttavista ihmisistä. Kontingenssiteorian mukaan toimintaympäristöt asettavat omat vaatimuksensa organisaatioiden johtamiselle ja erilaiset ympäristöt vaativat erilaisia ratkaisuja. Toimiva organisaatio muotoutuu toimintaympäristöönsä ja yhden ainoan toimintavan etsiminen on hyödytöntä. (Harisalo 2021, luku 8.) Viitekehysten antaman tiedon soveltaminen edellyttää siis oman organisaation sekä julkishallinnon erityispiirteiden huomioimista (Virtanen ja Stenvall 2019, 2.1).

Riskienhallinnan integroimista, suhteuttamista sekä viitekehysten soveltamista kuntaorganisaatioiden tarpeisiin voidaan tukea jäsentämällä riskienhallinnan rakenne, strategia ja protokollat (Kuvio 1.) siten, että se vastaa myös esitettyyn kontekstisidonnaisuuteen (Hopkin & Thompson 2022, 259–260). Organisaation operatiiviselle toiminnalle tärkeät prosessit edellyttävät jatkuvaa hallintaa, dokumentointia ja vastuiden määrittämistä. Prosessin omistajat, kuten kuntien riskien hallinnasta vastaavat päälliköt ja työryhmät, ovat vastuussa prosessin suunnittelusta, mallintamisesta, mittaamisesta ja kehittämisestä sekä huolehtivat siitä, että prosessi vastaa sille asetettuihin vaatimuksiin ja laatukriteereihin. (Harmon 2019, 167,169.)

Kuvio 1. Riskienhallinnan rakenne, strategia ja protokollat (mukaillen Hopkin & Thompson 2022, 260).

Riskienhallinnan arkkitehtuuri toimii perustana riskienhallinnan organisoinnille ja määrittelee riskienhallinnan toteutusta tukevat rakenteet, vastuut ja toimintamallit. Strategia ohjaa riskienhallinnan painopisteitä ja varmistaa, että riskienhallinta tukee organisaation strategisia tavoitteita. Strategia määrittelee organisaation lähestymistavan riskeihin sekä riskinottohalukkuuden ja sietokyvyn. Protokollat konkretisoivat strategian ja arkkitehtuurin käytännön toiminnaksi, mahdollistavat riskienhallinnan jalkauttamisen organisaation arkeen sekä tukevat riskienhallinnan yhdenmukaisuutta ja laatua palvelualueilla. Protokollat sisältävät menettelytavat, työkalut ja ohjeistukset, joiden avulla riskienhallintaa toteutetaan käytännössä. (Hopkin & Thompson 2022, 259–260, 263–264.)

Organisaation riskikulttuurilla ja sen kypsyydellä on suuri vaikutus riskienhallinnan integrointiin ja vaikuttavuuteen. Kypsä riskikulttuuri edellyttää johdon esimerkkiä ja sitoutumista riskienhallintaan ja sidosryhmien osallisuutta riskienhallintaprosessin vaiheisiin. Se edellyttää jatkuvaa oppimista ja kokemustiedon hyödyntämistä sekä asianmukaista vastuunottoa ja -kantoa ilman syyttelykulttuuria. Kypsä riskikulttuuri edellyttää myös avointa ja selkeää, koko organisaation kattavaa viestintää sillä riskitietoisuus kasvaa, kun riskienhallinnan merkitys ymmärretään. (Hopkin & Thompson 2022, 290, 288–289.) Riskienhallintaprosessin kannalta on myös keskeistä tunnistaa, onko organisaatiossa odotetun suorituksen edellyttämät taidot ja tietämys sekä tiedetäänkö, miksi odotettu suoritus on tärkeä. Yksilön ymmärrys toiminnan tärkeydestä ja seurauksista vaikuttaa panostamisen määrään. Jos jonkin toiminnon tärkeyttä ei nähdä, se voi jäädä tekemättä ja vaikka toiminto olisi koettu tai näyttäytynyt merkityksettömäksi, voi sen seuraukset olla kokonaisuuteen nähden huomattavat. (Harmon 2019, 240.)

Lam (2014, 28–30) kuitenkin korostaa, ettei riskienhallinnalta odotettavat potentiaaliset hyödyt välttämättä riitä vakuuttamaan sidosryhmiä toiminnan tärkeydestä. Riskienhallinnan epäonnistumisella voi kuitenkin olla merkittäviä taloudellisia seurauksia, kuten yritysten ja yksilöiden henkilökohtaisia konkursseja tai jopa pörssiromahduksia. Woodsin (2009, 75) mukaan julkisella sektorilla riskien realisoitumisella ei kuitenkaan ole vastaavia henkilökohtaisia taloudellisia ulottuvuuksia tai seuraamuksia. Julkishallinnossa arvon tuottaminen ei perustu voiton maksimointiin vaan julkisen arvon tuottamiseen ja taloudellisesti mitattavien riskien sijaan julkisella sektorilla korostuu riskien arvopohjaisuus ja arvioidut vaikutukset palveluiden tuottamiseen.

Riskienhallinta strategisen johtamisen välineenä

Riskienhallintaa ja strategiaa ei pitäisi nähdä toisistaan irrallisina kokonaisuuksina, sillä lähtökohtaisesti molempien tarkoituksena on tuottaa lisäarvoa ja varmuutta epävarmassa tulevaisuudessa (Darroch & Finnie 2021, 33). Frigo ja Anderson (2011, 82) painottavat ERM:lle määriteltyä tavoitetta tukea organisaation ydintavoitteiden saavuttamista, ja että siten tuottaakseen lisäarvoa ERM:n tulee olla osa organisaation strategista suunnittelua ja prosesseja. Ritakallio ja Vuori (2018, 130–131) kuvaavat strategian onnistuminen määrittyvän sen toteuttamisen kautta saaduista tuloksista, ja koska strategisilla riskeillä on suurin vaikutus strategian toteutumiseen, niiden hallinta määrittää organisaation tulevaisuuden. (Strategic risk management framework [RMA] 2020, 3.0.)

Strateginen riskienhallinta (Strategic Risk Management, SRM) on jatkuva prosessi, jonka tulisi olla osa strategian asettamista ja hallintaa. SRM on kokonaisvaltaisen riskienhallinnan perusta, joka edellyttää strategista näkemystä ja ymmärrystä riskeistä sekä organisaation tavoitteiden saavuttamiseen vaikuttavista sisäisistä ja ulkoisista tekijöistä. (Frigo & Anderson 2011, 84.) SRM toimii siltana riskienhallinnan ja strategisen suunnittelun välillä. Sen tavoitteena on tunnistaa ja hallita organisaation pitkän aikavälin tavoitteisiin ja kilpailukykyyn vaikuttavia riskejä sekä suojella ja tuottaa lisäarvoa sidosryhmille. (Frigo & Anderson 2011, 84; RMA 2020, 1.)

Strateginen riskienhallinta organisaatiossa

Lähtökohtaisesti organisaation strategia ja strategiset tavoitteet luovat pohjan riskienhallinnalle, määrittäen, mitä riskejä ja epävarmuuksia on hyväksyttävä ja mitä hallittava (Darroch & Finnie 2021, 33–34,36). Frigo & Anderson (2011, 84) kuitenkin kuvaavat SRM:n edellyttävän organisaation riskinottohalukkuuden ja kantokyvyn määrittämistä strategisen päätöksenteon tueksi. Darrochin ja Finnien (2021, 33–34,36.) mukaan riskinottohalukkuuden määrittäminen tukee myös strategisista tavoitteista viestintää, ja siten edistää toivotun strategiaa tukevaa toiminnan saavuttamista.

Strateginen riskien arviointi (Strategic risk assessment, SRA) on systemaattinen ja jatkuva prosessi, joka keskittyy tunnistamaan, analysoimaan ja priorisoimaan strategisia riskejä suhteessa organisaation tavoitteisiin. Strategisten tavoitteiden toteutumiseen voi vaikuttaa niin sisäiset kuin ulkoiset tekijät, kuten organisaation prosessit, tehdyt päätökset sekä toimintaympäristön muutokset. SRA:n avulla pyritään arvioimaan riskien realisoitumisen todennäköisyyttä, aikajännettä sekä mahdollisia vaikutuksia strategisiin tavoitteisiin ja toimintaan. Arvioinnissa muodostettava strateginen riskikartta tukee päätöksentekoa, toimenpiteiden priorisointia ja resurssien kohdentamista. (RMA 2020, 3.0, 3.6)

Vaikka SRM korostaa ylhäältä alas -lähestymistapaa sekä johdon ja hallituksen aktiivista osallistumista (Frigo & Anderson 2011, 83), arviointiprosessissa keskeisinä menetelminä ovat myös laajemmin osallistavat kyselyt ja työpajat, jotka varmistavat monipuoliset näkökulmat sekä edistävät organisaation riskikulttuuria lisäämällä tietoisuutta ja ymmärrystä strategisista riskeistä sekä niiden merkityksestä. (RMA 2020, 3.6.) Vastaavasti Ritakallio ja Vuori (2018, 130–131, 136) korostavat kuuntelun merkitystä strategiaprosessissa, sillä vaikka johtoryhmät pääsääntöisesti tunnistaisivatkin strategian lähtökohdat, henkilöstöllä voi olla parempi käsitys toimintaympäristön muutoksista ja hiljaisista signaaleista. Ilman henkilöstön osallisuutta riskinä voi olla, ettei valittua strategiaa ole käytännössä mahdollista toteuttaa.

Strategisen riskienhallinnan soveltaminen julkisen arvon tuottamisessa

Viran (2023) mukaan kuntien tärkein tehtävä on julkisen arvon tuottaminen. Kuntien tulee järjestää verovaroin tuotetut palvelut tehokkaasti ja vaikuttavasti, etsiä keinoja toiminnan tuottavuuden lisäämiseen ja varmistaa resurssien tarkoituksenmukainen kohdistaminen. Julkishallinnon johtaminen edellyttääkin moninaista osaamista ja yhteistyötä, jotta sekä poliittinen että virkajohto pystyvät toimimaan tämän mukaisesti kompleksisessa toimintaympäristössä. Strateginen johtaminen, ennakointi, vaikuttavuus ja tuloksellisuus ovat olleet kuntien johtamisen ja sen kehittämisen keskiössä. Toiminnan kehittäminen ja jatkuva uudistuminen on osaltaan elinehto jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä (Sydänmaanlakka 2015, 4.3–4.4.) mutta toisaalta moniulotteisuus voi tarjota myös uudenlaisia mahdollisuuksia strategiseen ketteryyteen (Kallio 2023, 204).

Strateginen riskienhallinta ja sen perimmäiset tavoitteet arvon tuottamisesta osakkeenomistajille (Frigo & Anderson 2011, 84) korostavat julkishallinnon arvonluomisen näkökulmasta eroavaa riskienhallinnan liiketoimintalähtöisyyttä (Woods 2009, 75), johon pohjautuvien mallien soveltuvuutta julkishallintoon on kritisoitu (Schiller & Prpich 2014, 1003; Oulasvirta & Anttiroiko 2017, 468). SRM kuitenkin vastaa osaltaan aiemmin esitettyihin näkemyksiin riskienhallinnan kontekstisidonnaisuudesta, sillä myös Frigo ja Anderson (2011, 85) korostavat, että arviointiprosessi tulee räätälöidä organisaation tarpeisiin ja kulttuuriin.

Kuntien riskienhallintaa on kuvattu strategiasta irralliseksi hallinnolliseksi taakaksi (Oulasvirta & Anttiroiko 2017, 460–462; Pellinen ym. 2019, 54) sen sijaan, että ERM:n implementointi olisi tuonut lisäarvoa (Andersen & Sax 2019, 27–28). Frigo ja Anderson (2011, 82) korostavatkin ERM:n tavoitetta tukea organisaation ydintavoitteiden saavuttamista ja siten painottavat, että tuottaakseen lisäarvoa ERM:n tulee olla osa organisaation strategista suunnittelua ja prosesseja. He korostavat myös, että SRM-prosessin aikana tuotetun raportoinnin tulee vastata organisaation kulttuuria, jotta siitä olisi mahdollisimman paljon hyötyä ja jotta prosessi itsessään voidaan omaksua ja sisällyttää osaksi organisaation toimintaa. (Frigo ja Anderson 2011, 85.)

Strateginen riskienhallinta auttaa organisaatioita vahvistamaan resilienssiä ja ketteryyttään syvän epävarmuuden keskellä. SRM tarjoaa strategisen ja eteenpäin katsovan lähestymistavan, joka keskittyy prosessien, ihmisten ja käytäntöjen vahvistamiseen riskien integroimiseksi osaksi strategian muotoilua (Slagmulder & Devoldere 2018, 735). Kokonaisvaltaisen riskienhallinnan integroiminen strategiaan tukee organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista ja strategian jalkauttamista. Se kehittää riskienhallinnan roolia operatiivisesta turvallisuudesta lisäarvoa tuottavaksi strategisen johtamisen välineeksi, joka tukee päätöksentekoa ja tavoitteiden saavuttamista myös kompleksisissa toimintaympäristöissä. (Md. Rasel 2024, 47.)

Menetelmällinen toteutus

Kehittämistyö toteutettiin kvalitatiivisen eli laadullisen tutkimuksen menetelmin hyödyntäen soveltuvin osin tapaustutkimuksen ja konstruktiivisen tutkimuksen ominaispiirteitä. Menetelmät valittiin tukemaan kehittämistyön tarkoitusta, käytännönläheisyyttä sekä tavoitetta tuottaa kohdeorganisaatiolle uusi jalkautettavissa oleva riskienhallintaprosessi, joka vastaa toimeksiantajan tarpeisiin. Menetelmien valinnat tukivat myös kehittämisprosessin systemaattista toteuttamista (Toikko & Rantanen 2009, 116, 156–157; Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2014, 51–52).

Työssä hyödynnettiin tapaustutkimusta, jonka avulla tavoiteltiin sille tyypillistä syvällistä ymmärrystä organisaation toiminnasta. Tapaustutkimusta täydennettiin konstruktiivisella tutkimustavalla uuden, organisaation toimintaa muuttavan rakenteen luomiseksi. Tapaustutkimuksen avulla voidaan vastata tutkimus- ja kehittämiskysymyksiin, kuten “miten” ja “miksi”, kun taas konstruktiivinen tutkimusote mahdollistaa vastaamisen kysymykseen ”Voidaanko asiaa x muuttaa palvelemaan paremmin organisaation tarpeita?”. (Ojasalo ym. 2014, 51–53, 65–66.) Konstruktiivisen tutkimusotteen tavoitteena on tuottaa käytännön ongelmaan teoreettisesti perusteltu ja käytännössä toimiva ratkaisu ja se soveltuu käytettäväksi myös jo olemassa olevia järjestelmiä kehittäessä (Oyegoke 2011, 578–579).

Kehittämistyön ulkopuolelle rajattiin Ojasalo ym. (2014, 66–68) kuvaamaa konstruktiiviselle tutkimukselle tyypillistä ratkaisujen testausta ja toimivuuden arviointia, sillä organisaation vuositasoinen riskienhallintaprosessi ja johtamisjärjestelmän uudistuksen edellyttämät päätöksentekoprosessit eivät sovellu kehittämistyön aikatauluihin. Nämä vaiheet sisällytettiin kehittämistyön konstruktiiviseen tuotokseen mikä mahdollistaa jatkuvan kehityksen ja jolloin käyttäjiltä saadaan palautetta prosessin toimivuudesta.

Opinnäytetyössä käytettiin tekoälyä Lapin ammattikorkeakoulun (2025) ohjeistusten mukaisesti hyödyntäen sitä tukitoimissa, kuten suunnittelun jäsentämisessä, tiedonhaussa ja soveltuvien hakusanojen tunnistamisessa sekä tekstin rakenteen ja kieliasun tarkistamisessa. Tekoälytyökaluina toimivat Microsoft Copilot (GPT5 -malli) sekä Keenious-tekoälytyökalu, jonka avulla etsittiin aiheeseen soveltuvia ja kehittämistyötä tukevia tutkimusartikkeleita. Kuvio 1 muotoiltiin käyttämällä tekstin visualisointiin tarkoitettua Napkin.ai tekoälysovellusta. Tekoälyn käyttö rajattiin tukitoimintoihin, eikä sen tuottamaa sisältöä ole käytetty suoraan opinnäytetyön tekstiosioissa. Tekijät ovat tarkistaneet ja muokanneet kaiken sisällön itse, ja vastaavat työn sisällöstä kokonaisuudessaan. Tekoälyn käyttö toteutettiin vastuullisesti, huomioiden Arenen (2024) ja TENKin (2023) tietosuojaohjeistukset, eettiset periaatteet ja tieteellisen kirjoittamisen käytännöt.

Aineistonkeruu ja analyysi

Tutkimusaineiston keruumenetelmät valittiin vertailemalla erilaisia menetelmiä, niiden vahvuuksia ja heikkouksia. Soveltuvimmiksi aineistonkeruumenetelmiksi osoittautuivat dokumenttianalyysi ja kysely, jotka Laineen, Bambergin ja Jokisen (2007, 9) mukaan soveltuvat tapaustutkimukseen sekä Ojasalo ym. (2014, 68) mukaan konstruktiiviseen tutkimukseen. Yhdistettynä nämä menetelmät mahdollistivat tarkastelun useista näkökulmista sekä tukivat kokonaisvaltaisen ymmärryksen muodostamista ja luotettavuutta Yinin (2013, 324) esittämän triangulaation mukaan.

Kehittämisen kohteena olevan prosessin jäsentämisen aloitettiin dokumenttianalyysilla Toikon ja Rantasen (2009, 135) esittämästä faktanäkökulmasta, jossa toimintatapojen kuvaaminen voidaan aloittaa organisaation julkilausumista, virallisista asiakirjoista ja organisaatiokaavioista. Alastalon ja Vuoren (2021) mukaan institutionaaliset dokumentit mahdollistavat todenmukaisen kuvauksen toimintaympäristöstä ja sen prosesseista, koska ne syntyvät pääsääntöisesti arjen työssä.

Dokumenttianalyysiin valittiin riskienhallinnan kannalta keskeiset dokumentit, kuten talousarviot, tilinpäätökset, osavuosikatsaukset, tarkastuslautakunnan arviointikertomukset, johtamisjärjestelmän uudistussuunnitelmat sekä riskienhallinnan ja sisäisen valvonnan ohjeistukset. Liitteessä 1 on havainnollistettu dokumenttianalyysissä käytettyjä dokumenttityyppejä, asiakirjoja sekä näkökulmia, joiden avulla dokumentteja tarkasteltiin. Dokumenttianalyysin avulla pyrittiin tunnistamaan nykyiset riskienhallinnan käytännöt ja arvioimaan niiden toimivuutta sekä tunnistamaan kehittämistarpeita.

Harmonin (2019, 271) mukaan olemassa olevia prosesseja kehitettäessä on keskeistä tarkastella, miten nämä ovat toimineet käytännössä sekä havainnoida mahdolliset epäkohdat tai puutteet prosessin toteutuksessa. Lisäksi tulisi huomioida miten työntekijät kokevat prosessin operatiiviset osa-alueet, kuten tavoitteiden selkeyden, resurssien riittävyyden ja suunnitelmallisuuden.

Nykytilan selvittämiseen tarvittava aineisto kerättiin riskienhallintaprosessin kannalta oleellisilta sidosryhmiltä, joiden toimintaan kehittäminen suoranaisesti vaikuttaa. Toikon ja Rantasen (2009, 54, 58) mukaan työyhteisöt ja organisaatiot ovat sosiaalisia konstruktioita, joiden toimintaa ei voida yksiselitteisesti määrittää virallisten asiakirjojen tai organisaatiokaavioiden avulla. Tämän vuoksi toimijoiden näkemysten ymmärtäminen suhteessa työhön, sen tavoitteisiin ja sitä ohjaaviin periaatteisiin on kehittämisen kannalta oleellista.

Kyselytutkimus toteutettiin keväällä 2025 SurveyPal-työkalulla ja se lähetettiin sähköpostitse organisaatiossa asiakkuusjohtajille ja riskienhallintatyöryhmän jäsenille. Vastaanottajia pyydettiin välittämään kysely myös muille riskienhallintatyötä tekeville palvelupäälliköille, lähiesihenkilöille sekä asiantuntijoille. Tällä menettelyllä pyrittiin varmistamaan vastaajien anonymiteetti sekä hyödyntämään asiakkuusjohtajien organisaation tuntemus. Kyselytutkimuksen rakenne jaoteltiin riskienhallinnan järjestämisen, selkeyden ja osaamisen kehittämisen teemoihin. Kyselyllä tavoiteltiin ymmärrystä nykytilasta, mahdollisista haasteista sekä yksilöiden kokemuksesta ja siitä miten riskienhallintaprosessi näyttäytyy eri organisaatiotasoilla.

Kysely koostui pääsääntöisesti Likertin asteikolla mitattavista väittämistä, joilla kartoitettiin vastaajien näkemystä organisaation riskienhallinnan nykytilasta, haasteista ja kehittämistarpeista. Esitettyihin väittämiin vastattiin asteikolla yhdestä neljään (1 = täysin erimieltä ja 4 = täysin samaa mieltä). Tuloksia analysoitaessa vastausvaihtoehdot kolme ja neljä muodostivat positiivisen näkemyksen ja vastausvaihtoehdot yksi ja kaksi negatiivisen näkemyksen kysyttyyn aiheeseen. Yleisesti käytetyssä Likertin asteikossa yhdestä viiteen, kolme on neutraali, mutta se on myös helppo valinta, ellei kysymykseen halua jostain syystä vastata. Jos vastaus tulee antaa asteikolla yhdestä neljään, ei kantaa ottamattomalle vastaukselle ole tilaa, mikä voi saada vastaajan pohtimaan vastauksiaan tarkemmin ja halutessaan kysymykseen voi jättää vastaamatta. (Valli 2018, luku aineistonkeruu kyselylomakkeella.)

Kyselyssä esitettiin myös avoimia kysymyksiä, joiden avulla pyrittiin mahdollistamaan kehitysehdotusten esiin tuominen sekä lisäämään tutkimuksen osallistavuutta. Avoimet kysymykset tarjoavat vastaajille mahdollisuuden tuoda esiin omia kokemuksiaan, näkemyksiään ja perustelujaan ilman valmiiden vastausvaihtoehtojen rajoituksia. Tämä syventää ymmärrystä tutkimusaiheesta ja tukee kehittämistoiminnan tavoitteiden ja ongelmien tunnistamista. Lisäksi avoimet kysymykset vahvistavat osallistujien sitoutumista ja mahdollistavat uusien näkökulmien esiin nousun (Toikko & Rantanen 2009, 90–93, 117–118).

Kyselyssä ei ollut pakollisia kysymyksiä, joten vastaajien oli mahdollista valita, mihin kysymyksiin he halusivat vastata. Vastaajien määrä vaihtelikin kysymyskohtaisesti, mitä kutsutaan eräkadoksi (Vehkalahti 2019, 81) ja se on kyselytutkimuksille tyypillinen piirre. Yhteenveto kyselytutkimuksen kysymyksistä ja saaduista vastauksista on liitteessä 2 (Liite 2. Riskienhallintakyselyn yhteenveto). Yhteenvedossa on esitetty vastausmäärät (n) kysymyskohtaisesti ja vastausten jakautuminen eri vaihtoehdoille sekä numeerisesti että prosentteina. Avoimiin kysymyksiin saatuja vastauksia ei esitetty anonymiteetin varmistamiseksi, yhteenvedossa on esitetyt kysymykset sekä vastausmäärät.

Tutkimustulokset

Kuopion kaupungin riskienhallintaa tarkasteltiin yhdistämällä dokumenttiaineiston tuottama faktoihin perustuva ja kyselyaineistoon pohjautuva kokemuksellinen tieto organisaation riskienhallinnasta. Tulokset esitetään kyselyn teemojen mukaisesti, verraten kyselytutkimuksen vastauksia ja dokumenttianalyysissa tutkittuja organisaation asiakirjoja.

Kyselytutkimukseen vastasi yhteensä 21 henkilöä, jotka edustivat laajasti organisaation eri tasoja. Suurin yksittäinen ryhmä vastaajista (n=9, 43 %) toimii asiakkuusjohtajina, viisi vastaajaa (24 %) työskentelee palvelupäällikköinä tai asiantuntijoina ja kaksi (10 %) toimii lähiesihenkilöinä. Riskienhallintaprosessin tarkasteluun saatiin sekä johdon että asiantuntijatyön näkökulmat, mikä lisää tulosten luotettavuutta ja monipuolisuutta. Kuopion kaupungissa riskienhallinnan kokonaiskoordinointi on vastuutettu riskienhallintatyöryhmälle, johon lähes puolet vastaajista (n=10) kuului. Riskienhallintatyöryhmän jäsenille esitettiin yksilöityjä kysymyksiä ryhmän toiminnasta.

Riskienhallinta Kuopion kaupungissa

Kyselytutkimuksen ensimmäisessä kaikille yhteisessä osassa kartoitettiin organisaation riskienhallinnan nykytilaa ja riskienhallintaprosessin organisointia. Valtaosa vastaajista (81 %) oli samaa tai täysin samaa mieltä siitä, että riskienhallinta on luonnollinen osa arjen toimintoja ja prosesseja. Kuitenkin reilusti alle puolet (39 %) vastaajista oli samaa tai täysin samaa mieltä sitä, että nykyinen riskienhallintaprosessi toimii hyvin. Vielä pienempi osuus (29 %) oli sitä mieltä, että riskienhallinnalle on asetettu selkeät tavoitteet. Vastaajat (77 %) kokivat, että heidän panostuksellansa on vaikutusta toiminnan suunnitteluun ja strategiseen päätöksentekoon, mutta riskienhallinnan tavoitteille, aikatauluille ja seurannalle toivottiin selkeämpää määrittelyä.

Riskienhallintaprosessin organisointiin liittyen yli puolet (57 %) vastanneista koki vastuiden olevan selkeästi määriteltyjä, mutta vain alle puolet (41 %) koki toimenpiteiden määrittelyn selkeäksi. Aikataulujen määrittelyn koki selkeäksi hieman alle puolet (44 %) vastaajista. Riskienhallintaprosessiin käytettävissä olevat resurssit koettiin heikoiksi, vain pieni osa vastaajista (24 %) koki resurssien riittävän. Lähes yhtä pieni osa vastaajista (29 %) koki oman ajankäytön riskienhallintaprosessin vaatimiin toimenpiteisiin riittäväksi.

Vastausten perusteella riskienhallinta on osittain integroitunut arjen toimintaan, mutta kehittämistarpeita on edelleen tämän vahvistamisessa. Avoimissa vastauksissa korostui tarve lisätä keskeisen henkilöstön yhteistyötä, järjestää säännöllisiä tapaamisia ja panostaa ennakoivaan suunnitteluun.

Tässä osiossa saadut vastaukset viittaavat siihen, että riskienhallinnan periaatteet ovat jalkautuneet, mutta käytännön toimintamallit eivät ole vakiintuneet. Ohjeistuksessa riskienhallinta määritellään kiinteäksi osaksi johtamista ja sisäistä valvontaa ja sen tulee kattaa kaikki organisaation tasot ja toiminnot. Sisäisen valvonnan yleisohjeen mukaan kaupunkikonsernin strategiatyön yhteydessä on arvioitava strategian toteutumista uhkaavat riskit ja määritettävä niille hallintatoimenpiteet sekä vastuutahot. (Kuopion kaupunki 2021, 2–3; Kuopion kaupunki 2022, 5–6) Strategiaprosessin kuvauksessa tätä ei ole huomioitu. Riskienhallintatyöryhmän yhdeksi tehtäväksi on kuitenkin määritelty talousarvioon sisältyvien kaupunkistrategian tavoitteisiin liittyvien riskien kokoaminen.

Riskienhallinnan käytännöt ja toimivuus

Kyselytutkimuksen toisessa osassa tarkasteltiin organisaation riskienhallintakäytänteiden ja ohjeistuksen selkeyttä sekä yhteneväisyyttä. Riskienhallintaprosessin eri vaiheisiin liittyvän ohjeistuksen koki selkeäksi vain 25 % ja prosessissa käytettävien työvälineiden käytännölliseksi 40 % vastaajista. Riskienhallintaan liittyvän raportoinnin koki selkeäksi niin ikään 40 % vastaajista. Vain 20 % vastaajista koki raportointikäytänteet ja työvälineet käytännöllisiksi. Riskien luokittelun koki selkeäksi ja yhtenäiseksi 40 % vastanneista.

Suurin osa vastaajista koki tunnistavansa oman toimialansa keskeisimmät riskit hyvin. Strategisista, operatiivisista ja taloudellisista riskeistä keskeisimmät arvioi tunnistavansa 80 % vastaajista, ja vahinkoriskien osalta vastaava osuus oli 73 %. Kuitenkin 83 % vastaajista koki, että riskien luokittelua organisaatiossa tulisi yhtenäistää.

Avoimissa palautteissa todettiin, että riskienhallintaprosessi on tuttua riskienhallintatyöryhmän jäsenille, mutta palvelualueiden johtoryhmissä ja alemmilla organisaatiotasoilla riskien määrittely on huonommin tunnettua. Substanssiosaamista alemmilta tasoilta tulisi hyödyntää paremmin riskien arvioinnissa ja hallintakeinojen määrittelyssä. Vastauksissa nousi esiin myös tarve viedä riskienhallinnan tavoitteet ja seuranta lähemmäksi käytännön toimintaa. Tavoitteiden konkretisointi koettiin haastavaksi, mutta välttämättömäksi, jotta riskienhallinta tukisi arjen päätöksentekoa. Lisäksi korostettiin kaupunkitasoisten vastuiden ja roolien selkeyttämisen merkitystä.

Dokumenttianalyysin havainnot tukivat vastauksissa esiin tulleita kehittämistarpeita ohjeistuksen selkeydessä ja yhtenäisyydessä sekä työvälineiden hyödynnettävyydessä. Kehittämistarpeita havaittiin myös luokittelun yhtenäistämisessä ja tiedon jakamisessa koko organisaatiossa.

Ohjeistuksessa edellytetään, että riskienhallinnan menettelytavat, raportointi ja dokumentointi ovat selkeitä ja yhdenmukaisia (Kuopion kaupunki 2021, 4–5; Kuopion kaupunki 2022, 8, 10–13). Kyselyssä yli 83 prosenttia vastaajista toivoi riskien luokittelun yhtenäistämistä. Tämä viittaa siihen, että ohjeistuksen vaatimukset eivät ole jalkautuneet käytännön työkaluihin tai, että henkilöstö ei koe saaneensa riittävästi tukea niiden soveltamiseen. Lisäksi organisaation laajuus ja eri yksiköiden erilaiset toimintaympäristöt voivat aiheuttaa sen, että yhtenäisiä käytäntöjä on vaikea ylläpitää ilman jatkuvaa ohjausta ja seurantaa.

Riskienhallintaosaamisen kehittäminen ja materiaalit

Kyselyn viimeisessä kaikille yhteisessä osassa tarkasteltiin riskienhallintaan liittyvää perehdytystä ja koulutusta sekä niiden tukimateriaaleja. Nämä osiot arvioitiin riittämättömiksi. Vain 13 % vastaajista koki perehdytyksen ja koulutustarjonnan riittäväksi. Perehdytys- ja koulutusmateriaalin koki edes jokseenkin riittäväksi vain 7 % vastaajista. Vastaajista 67 % kaipasi erilaisia työskentelytapoja riskienhallintaprosessin eri vaiheisiin.

Avoimissa vastauksissa toivottiin erilaisia työpajoja ja säännöllisiä koulutuksia riskienhallintatyötä tekeville sekä riskienhallinnasta tiedottamista esihenkilöille suunnatuissa infotilaisuuksissa.

Osaamisen ja perehdytyksen osalta kysely paljasti selkeitä puutteita. Vain harva vastaaja koki perehdytyksen ja koulutusmateriaalin riittäväksi, ja osaamisen kehittämistä pidettiin satunnaisena. Ohjeistuksessa korostetaan henkilöstön osaamisen jatkuvaa kehittämistä ja suunnitelmallista perehdytystä. Koulutussisällön suunnittelu on ohjeistuksessa määritelty riskienhallintatyöryhmän tehtäväksi. (Kuopion kaupunki 2021, 5–6; Kuopion kaupunki 2022, 16, 19) Perehdytyksen puutteet voivat johtaa siihen, että uudet työntekijät eivät omaksu riskienhallinnan periaatteita riittävän nopeasti, mikä heikentää koko organisaation riskienhallinnan tasoa. Kyselyssä nousi esiin myös toive vertaistuesta ja mentoroinnista.

Riskienhallintatyöryhmän toiminta

Riskienhallintatyöryhmän jäsenille kohdistetussa osiossa kartoitettiin ryhmän tarkoituksen ja toiminnan selkeyttä, hyödyllisyyttä sekä toiminnan tarkoituksenmukaisuutta. Valtaosan (70 %) mielestä riskienhallintatyöryhmän tarkoitus oli selkeä. Kysymyksiin sisäisen vastuujaon selkeydestä sekä toiminnan tarkoituksenmukaisuudesta annetut vastaukset jakautuivat tasan väittämän kanssa samaa mieltä (50 %) ja eri mieltä (50 %) olevien kesken. 80 % vastaajista koki riskienhallintatyöryhmän kokoukset hyödyllisiksi. Riskienhallintatyöryhmälle suunnatussa osiossa ei esiintynyt eräkatoa.

Avoimissa vastauksissa korostui tarve selkeyttää riskienhallinnan prosesseja, vastuita ja raportointia. Lisäksi toivottiin järjestelmällisempää, kaupunkitasoista riskienhallintaa sekä parempaa tiedonkulkua johdon ja palveluiden välillä. Konkreettisen riskienhallintatyön, sen vastuuttamisen ja tulosten raportoinnin osuus koettiin epäselväksi, ja tähän kaivattiin ohjeistusta.

Yhteenvetona voidaan todeta, että riskienhallintatyöryhmän toiminta nähdään pääosin myönteisenä, mutta prosessien ja vastuiden selkeyttämiselle sekä tiedonhallinnan kehittämiselle on selkeä tarve.

Ohjeistuksen mukaan riskienhallintatyöryhmän tehtävänä on koordinoida riskienhallintaa, tukea kehittämistä ja varmistaa tiedonkulku (Kuopion kaupunki 2022, 16). Kyselyssä kuitenkin ilmeni, että osa vastaajista koki työryhmän roolin epäselväksi ja tiedonkulun puutteelliseksi. Tämä voi johtua siitä, että työryhmän toiminta ei ole riittävän näkyvää tai että sen päätökset ja linjaukset eivät välity tehokkaasti koko organisaatioon. Lisäksi työryhmän kokoonpano ja osallistamisen laajuus voivat vaikuttaa siihen, miten hyvin eri yksiköt kokevat saavansa tukea ja ohjausta riskienhallintaan.

Johtopäätökset ja kehittäminen

Keskeisenä johtopäätöksenä riskienhallinnan nykytilasta sen tunnistettiin olevan hallinnollisella tasolla pääsääntöisesti hyvin määritelty, mutta käytännön toteutuksessa esiintyi puutteellisuutta. Kyselyyn saadut vastaukset ja osa-alueiden keskiarvot (Kuvio 2.) sekä dokumenttianalyysin havainnot osoittivat puutteita erityisesti osaamisen kehittämisen teemoissa, kuten työohjeissa ja perehdytyksessä. Riskienhallinnan ja sisäisen valvonnan ohjeistuksissa on esitetty periaatteet ja rakenne riskienhallinnan toteuttamiselle, mutta niiden käytännön soveltaminen ei näy johdonmukaisena muissa asiakirjoissa tai prosesseissa. Myös tarkastuslautakunnan laatimissa arviointikertomuksissa on korostettu vastuiden selkeyttämistä ja dokumentoinnin vahvistamista.

Kuvio 1. Keskiarvot asteikolla 1–4.

Tutkimustuloksista havaittiin vastaavia teemoja ja haasteita kuin aiemmissa suomalaisten kuntien riskienhallintaa käsittelevissä tutkimuksissa (Kts. Oulasvirta & Anttiroiko 2017, 460–462; Pellinen ym. 2019, 45–52; Sippola ym. 2023, 225–226). Riskienhallintaprosessin organisoinnissa havaittiin selkeitä kehittämistarpeita erityisesti vastuiden määrittelyn, järjestelmällisyyden sekä yhteistyön lisäämisen osalta. Käytettävissä olevien resurssien ja työajan tehokas käyttö tunnistettiin tärkeäksi kehityskohteeksi. Riskien tunnistaminen on hyvällä tasolla, mutta luokittelun yhtenäistäminen ja tiedon jakaminen koko organisaatiossa vaativat kehittämistä, mitä myös Schiller ja Prpich (2014, 1008) kuvaavat riskienhallinnan kehittämisen edellyttävän. Kehittämiskohteita havaittiin myös riskienhallinnan työryhmän sisäisissä käytänteissä ja rakenteissa sekä riskienhallinnan keskeisissä työohjeissa, kuten prosessikaaviossa ja raportointiohjeissa.

Organisaation prosessien analysoimisessa pyrittiin tunnistamaan sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan kanssa vuorovaikutteisia sekä yhteneväisiä prosesseja, joiden avulla toimintaa voitaisiin selkeyttää. Keskeisiksi ja yhteneväisiksi prosesseiksi tunnistettiin toiminnan ja talouden ohjauksen prosessit, kuten talousarvio- ja strategiaprosessit. Riskienhallintaprosessi on kuvattu talouden suunnittelun ja raportoinnin prosessikuvauksissa, mutta riskienhallinnan yhteyttä strategiatyön prosesseihin ei havaittu. Riskienhallinnan asema strategisessa johtamisessa ja suunnittelussa on tunnistettavissa riskienhallinnalle määritellyistä tavoitteista, mutta nykyisistä sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan raportoinnin sekä strategiatyön prosessien prosessikuvauksista tämä vuorovaikutus kuitenkin puuttuu. Vaikka riskienhallinta nähtiin tärkeänä, dokumenttiaineiston perusteella kokonaisvaltaisen riskienhallinnan yhdistämiselle organisaation strategiseen johtamiseen ei tunnistettu olemassa olevia rakenteellisia edellytyksiä.

Opinnäytetyön aikana tunnistettiin erityisesti rakenteellisia tekijöitä, joita muuttamalla riskienhallintaprosessia voidaan kehittää vastaamaan paremmin organisaation tarpeita. Aineistosta havaittiin esimerkiksi riskienhallintatyöryhmän olevan muodostettu turvallisuusjohtamisen viitekehystä noudattaen. Vahvistamalla sen yhteyttä strategiseen johtamiseen, voidaan riskienhallintaa kehittää Md. Raselin (2024, 47) kuvauksen mukaisesti operatiivisesta turvallisuudesta lisäarvoa tuottavaksi strategisen johtamisen välineeksi. Dokumenttiaineiston perusteella havaittiin, että riskienhallintaa, sen käytännön toteutusta ja riskienhallintatyöryhmän toimintaa on viime vuosina pyritty parantamaan esimerkiksi strategisen ohjauksen, seurannan ja arvioinnin osalta. Organisaatiossa on kuitenkin ollut tänä aikana useita avainhenkilöstömuutoksia, joiden voidaan olettaa vaikuttaneen kehittämistoimenpiteisiin ja niiden jalkauttamiseen.

Strateginen riskienhallinnan arkkitehtuuri

Kehittämistyön konstruktiivisena tuotoksena rakennettiin strateginen riskienhallinnan arkkitehtuuri, joka yhdistää riskienhallinnan osaksi strategista johtamista ja suunnittelua. Arkkitehtuuri luo rakenteelliset edellytykset kokonaisvaltaiselle riskienhallinnalle, siten että se on suhteutettu organisaation kontekstiin ja tarpeisiin sekä linjassa ydintoimintojen ja strategisten tavoitteiden kanssa ISO 31000 mukaisesti. Arkkitehtuuri pohjautuu opinnäytetyön tietoperustaan, lähtökohtiin sekä tutkimusaineistosta tehtyihin havaintoihin. Sen tarkoituksena on olla käytännönläheinen kokonaisuus, joka tukee riskienhallinnan integroimista, huomioi organisatoriset ja kulttuuriset tekijät sekä konkretisoi toimintatapoja, jonka puutteesta riskienhallinnan viitekehyksiä on kritisoitu (Schiller ja Prpich 2014, 1010; Andersen & Sax 2019, 33).

Opinnäytetyön alkuperäinen aihe oli riskienhallintaprosessin kehittäminen, mutta tutkimustuloksista tehtyjen havaintojen perusteella kokonaisvaltaisempaa ja rakenteellisempaa muutosta korostavan, strategisen riskienhallinnan arkkitehtuurin rakentaminen nähtiin tarkoituksenmukaisempana ratkaisuna. Koska riskienhallinnan rakenteissa, strategiassa ja protokollissa tunnistettiin kehittämistarpeita, niiden jäsentäminen muodostui arkkitehtuurin perustaksi (Hopkin & Thompson 2022, 259–260).

Strateginen riskienhallinnan arkkitehtuuri mallintaa Kuopion kaupungin riskienhallinnan kokonaisvaltaisesti. Arkkitehtuuri laadittiin organisaation käytössä olevilla sovelluksilla ja sen osa-alueet koottiin yhdelle dokumentille. Dokumentti sisältää opinnäyteyön aikana tuotetut aineistot, toimenpidekokonaisuudet sekä esitykset toimeksiantajan päätösvaltaan kuuluvista opinnäytetyön ulkopuolisista toimenpiteistä, kuten kuvaukset uudelleen määritellyistä prosesseista ja toimintatavoista sekä riskienhallintatyöryhmän muutosehdotuksen. Lisäksi siihen sisällytettiin suunnitelma jatkotoimenpiteistä riskienhallinnan ja sen kehittämisen jatkuvuuden varmistamiseksi sekä konstruktiivisen tuotoksen arviointiin soveltuva työkalu.

Arkkitehtuurin sisältöä ei avattu opinnäytetyön artikkeliin yksityiskohtaisesti, sisällysluettelo esitetty liitteessä 3. Opinnäytetyön artikkelin ulkopuolelle jätettiin organisaation sisäisiä toimintoja ja prosesseja kuvaavat aineistot, jotka toimivat käytännön työohjeina. Artikkelin ulkopuolelle jätettiin myös sellaiset aineistot, jotka edellyttävät organisaation päätöksentekoprosessin mukaisia toimenpiteitä, sillä näiden asiakirjojen julkaiseminen ennen virallista päätöksentekoa ei olisi toimeksiantajan edun mukaista.

Pohdinta

Opinnäytetyön aihe oli lähtöisin toimeksiantajan tarpeista sekä tunnistetuista haasteista. Työn tarkoituksena oli vahvistaa organisaation sisäistä valvontaa ja riskienhallintaa kehittämällä yhtenäinen malli, joka vastaa tunnistettuihin haasteisiin ja tukee kokonaisvaltaista riskienhallintaa koko organisaatiossa. Tutkimuskysymykset ohjasivat opinnäytetyön prosessia ja kehittämistä asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tutkimuskysymykset loivat myös perustan aineistonkeruulle ja konstruktiiviselle tuotokselle sekä niiden avulla voidaan tarkastella kehittämistyön onnistuneisuutta.

Vastaus tutkimuskysymykseen riskienhallinnan nykytilasta selvitettiin dokumenttianalyysilla ja kyselytutkimuksella, joiden tuloksilla kehittämiskohdat saatiin yksilöityä ja niille laadittiin korjaavat toimenpiteet. Tutkimuskysymys riskienhallinnan kanssa vuorovaikutteisista organisaation prosesseista muutti lopulta opinnäytetyön suuntaa riskienhallinnan integroimiseen osaksi strategista johtamista, sillä riskienhallinnan ja strategiatyön rakenteellisen yhteyden havaittiin puuttuvan. Näiden pohjalta laadittiin strategisen riskienhallinnan arkkitehtuuri, joka vastaa tutkimuskysymykseen siitä, miten riskienhallintaprosessia voidaan kehittää vastaamaan paremmin organisaation tarpeita.

Kehittämistyön konstruktiivinen tuotos on suunniteltu Kuopion kaupungin riskienhallintaan soveltuvaksi, mutta sen rakenne mahdollistaa soveltamisen myös muissa kunnallisissa ja julkisen sektorin organisaatioissa. Arkkitehtuurin hyödyntäminen edellyttää kuitenkin tiedon soveltamista ja kontingenssiteorian mukaista räätälöintiä organisaation riskiprofiiliin, kulttuuriin ja strategisiin painopisteisiin. Kehittämistyötä voidaan hyödyntää myös koulutuksessa ja osaamisen kehittämisessä, sen avulla voidaan myös jäsentää riskienhallinnan kokonaisuutta ja yhteyttä strategiseen johtamiseen. Lisäksi kehittämistyö tukee organisaation sisäistä viestintää ja perehdytystä riskienhallintaan. Näin ollen voimme todeta, että kehittämistyöllä vastattiin toimeksiantajan työelämän tarpeiden lisäksi tutkimuksellisen kehittämistoiminnan laatukriteereihin ja edellytyksiin tiedon hyödynnettävyydestä sekä tarkoitusta työelämän kehittämiseen.

Luotettavuus ja eettisyys

Tutkimuksessa noudatettiin Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) ohjeita hyvästä tieteellisestä käytännöstä. Tutkimuksen luotettavuutta ja validiteettia pyrittiin varmistamaan tutkimus- ja aineistonkeruumenetelmien valinnalla. Tutkimusaineistossa ei käsitelty henkilötietoja, kysely toteutettiin anonyymisti ja tutkimukseen osallistuvien anonymiteetti varmistettiin. Tulokset käsiteltiin niin, ettei vastauksia voi yhdistää informantteihin, eikä avoimiin kysymyksiin saatuja vastauksia esitetty tutkimusraportissa. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 25). Kyselyn saatekirjeessä kerrottiin tutkimukseen osallistumisesta sekä tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet. Toisen tutkijan rooli organisaatiossa huomioitiin opinnäytetyöprosessin eri vaiheissa. Tutkimusaineiston analyysin objektiivisuuden varmistamiseksi organisaation ulkopuolinen tutkija teki omat havaintonsa tutkimusaineistosta ensimmäisenä, etteivät organisaatiossa työskentelevän tutkijan omat kokemukset ohjanneet tulkintaa.

Vaikka konstruktiivisen tutkimuksen ratkaisujen testaus ja toimivuuden arviointi rajattiin kehittämistyön ulkopuolelle, kehittämistyön luotettavuutta ja ratkaisujen toimivuutta pyrittiin varmistamaan esimerkiksi triangulaation avulla, sillä Yinin (2013, 324) mukaan eri lähteistä saatujen havaintojen yhteneväisyys tukee tulosten uskottavuutta. Toikko ja Rantanen (2009, 121–123) kuvaa kehittämistyön luotettavuuden arviointia sen aikana tuotetun tiedon käyttökelpoisuudella, mihin arkkitehtuuri vastaa jäsentämällä riskienhallinnan rakenteet, strategian ja käytännön toiminnan. Se mahdollistaa konkreettisen ja sovellettavissa olevan ratkaisun riskienhallinnan integroimiseksi strategiseen johtamiseen sekä operatiiviseen päätöksentekoon.

Monimenetelmällinen ja vertaileva lähestymistapa loi selkeän kokonaiskuvan organisaation riskienhallinnasta, sen nykytilasta ja kehittämistarpeista sekä mahdollisti faktoihin perustuvan tarkastelun unohtamatta kehittämisen kohteena olevan prosessin ihmisiä. Tulosten luotettavuutta pyrittiin varmistamaan myös huolellisesti laaditulla kyselylomakkeella, jotta kysymykset ovat ymmärrettävissä yksiselitteisellä tavalla ja niitä ei tarvitse tulkita (Hyvärinen, Suoninen & Vuori 2021). Konstruktiivisen tutkimuksen soveltaminen osana kehittämistyön prosessia auttoi tavoitellun käytännönläheisen ongelmanratkaisun saavuttamista sekä organisaation toiminnan kehittämistä teoreettisen viitekehyksen ja olemassa olevan tutkimustiedon tukemana.

Jatkokehittämisehdotukset

Koska opinnäytetyö rajattiin koskemaan Kuopion kaupungin organisaatiota, jatkokehittämisehdotuksena on tarkastella strategisen riskienhallinnan arkkitehtuurin soveltuvuutta myös konserniyhtiöiden tasolla. Omistajaohjauksen ja strategiaprosessin integroinnin kehittämisen tavoitteena on parantaa konsernin talouden ohjausta ja strategisten tavoitteiden toteutumista, sillä opinnäytetyön dokumenttianalyysissa havaittiin tunnistettu tarve omistajaohjauksen ja konsernin riskienhallinnan kehittämiseen.

Opinnäytetyön tietoperustan pohjalta jatkotutkimusehdotuksena on digitalisaation, datan ja tekoälyn hyödyntämisen mahdollisuuksien tutkiminen kuntaorganisaatioiden kokonaisvaltaisen riskienhallinnan ja strategisen johtamisen kehittämisessä. Näiden teknologioiden hyödyntäminen voisi tukea kuntaorganisaatioiden ennakointia, resilienssiä ja tiedolla johtamista sekä edistää kestävää kehitystä ja läpinäkyvyyttä. Digitalisaatio ja tekoäly voi vahvistaa kuntien strategista ketteryyttä ja tukea pitkäjänteistä suunnittelua. Tutkimus- ja kehittämistoiminta edellyttää kuitenkin selkeitä periaatteita datan käytölle, tietoturvalle ja eettisyydelle.

Ala-aho, V., Leppänen, P. & Oulasvirta, L. 2019. Tarkastus ja arviointi kunnissa ja kuntayhtymissä. Helsinki: Alma Talent.

Alastalo, M. & Vuori, J. 2021. Dokumentit. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 30.9.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-aineistot/dokumentit/.

Andersen, T. J. & Sax, J. 2019. Strategic risk management practice: A research overview. London: Routledge.

Arene 2024. Arenen suositukset tekoälyn hyödyntämisestä ammattikorkeakouluille. Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto. Viitattu 30.9.2025 https://arene.fi/julkaisut/raportit/arenen-suositukset-tekoalyn-hyodyntamisesta-ammattikorkeakouluille/.

Bracci, E., Mouhcine, T., Rana, T. & Wickramasinghe, D. 2022. Risk management and management accounting control systems in public sector organizations: a systematic literature review, Public Money & Management, 42(6), 395-402, Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1080/09540962.2021.1963071.

Darroch, J. L. & Finnie, D. W. 2021. The Two-Headed Coin: Unifying Strategy and Risk in Pursuit of Performance. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Incorporation.

Frigo, M. L. & Anderson, R. J. 2011. Strategic risk management: A foundation for improving enterprise risk management and governance. The Journal of Corporate Accounting & Finance, 22(3), 81-88. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1002/jcaf.20677.

Hallintolaki 6.6.2003/434. Viitattu 15.8.2025 https://www.finlex.fi/fi/lainsaadanto/2003/434.

Harmon, P. 2019. Business process change: A business process management guide for managers and process professionals. Fourth edition. Cambridge, Mass.: Morgan Kaufmann Publishers.

Harisalo, R. 2021. Organisaatioteoriat. Luku 8. Organisaatio kontingenssiteoriassa. 2., uudistettu ja täydennetty laitos. Helsinki: Tietosanoma.

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Kustannusyhtiö Tammi.

HM Treasury. 2023. The Orange Book: Management of Risk – Principles and Concepts. London: HM Government. Viitattu 7.10.2025 https://assets.publishing.service.gov.uk/media/6453acadc33b460012f5e6b8/HMT_Orange_Book_May_2023.pdf.

Hopkin, P. & Thompson, K. C. 2022. Fundamentals of risk management: Understanding, evaluating and implementing effective enterprise risk management. Sixth edition. London: Kogan Page.

Hyvärinen, M., Suoninen, E. & Vuori, J. 2021. Haastattelut. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 28.12.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-aineistot/haastattelut/.

Institute of Risk Management 2018. Standard Deviations – A Risk Practitioners Guide to ISO 31000 – 2018. London: Institute of Risk Management. Viitattu 17.9.2025. https://www.theirm.org/media/6884/irm-report-iso-31000-2018-v2.pdf.

Kallio, K. E. 2023. Moderni johtaja: Työsuhteiden johtamisesta toiminnan johtamiseen. 1. painos. Helsinki: Kauppakamari.

Kuntalaki 10.4.2015/410. Viitattu 15.8.2025 https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2015/20150410

Kuopion kaupunki 2021. Riskienhallintapolitiikka. Dnro 6271/2021

Kuopion kaupunki 2022. Sisäisen valvonnan ja riskienhallinnan yleisohje. Dnro 6265/2021

Kuopion kaupunki 2025. Kuopion kaupungin operatiivinen organisaatio rakentuu jatkossa elinvoiman ja sivistyksen toimialojen ympärille. Viitattu 30.9.2025 https://www.kuopio.fi/2025/09/09/kuopion-kaupungin-operatiivinen-organisaatio-rakentuu-jatkossa-elinvoiman-ja-sivistyksen-toimialojen-ymparille/.

Laine, M., Bamberg, J. & Jokinen, P. 2007. Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press Oy.

Lam, J. 2014. Enterprise risk management: From incentives to controls. Second edition. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Incorporation.

Lapin ammattikorkeakoulu 2025. Lapin AMKin ohjeistus tekoälyn vastuulliseen käyttöön. Viitattu12.10.2025. https://lapinamk.fi/lapin-amk/tekoaly-oppimisen-ja-tyoskentelyn-tukena/.

Md Rasel Ul Alam 2024. Strategic integration of enterprise risk management for competitive advantage. Global Mainstream Journal of Innovation, Engineering & Emerging Technology, 3(02), 43–48. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.62304/jieet.v3i02.95.

Mikes, A. & Kaplan, R.S., 2014. Towards a Contingency Theory of Enterprise Risk Management. Boston: Harvard Business School. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.2139/ssrn.2311293.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät: Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3. uudistettu painos. Helsinki: Sanoma Pro.

Oulasvirta, L. & Anttiroiko, A-V. 2017. Adoption of comprehensive risk management in local government. Local government studies, 43(3), 451-474. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1080/03003930.2017.1294071.

Oyegoke, A. 2011. The constructive research approach in project management research. International Journal of Managing Projects in Business, 4(4), 573–595. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1108/17538371111164029.

Pellinen, J., Voutilainen, V., Sippola, K., Mättö, T., & Rautiainen, A. 2019. Riskien hallinnan käytännöt Suomen suurimmissa kaupunkikonserneissa. Kunnallisalan kehittämissäätiö. Kunnallisalan kehittämissäätiön Julkaisu, 28. Viitattu 30.9.2025 https://urn.fi/URN:NBN:fi:jyu-202509016853.

Ritakallio, T. & Vuori, T. 2018. Elävä strategia: kyky nähdä, taito tarttua tulevaisuuteen. Helsinki: Alma Talent Oy.

Schiller, F. & Prpich, G. 2014. Learning to organise risk management in organisations: What future for enterprise risk management? Journal of risk research, 17(8) 999–1017. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1080/13669877.2013.841725.

Sippola, K., Pellinen, J., Rautiainen, A., Mättö, T. & Voutilainen, V. 2023. The formation of municipal risk management: A comparison of seven cities. Journal of public budgeting, accounting & financial management, 35(6), 219-239. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1108/JPBAFM-01-2023-0011.

Slagmulder, R. & Devoldere, B. 2018. Transforming under deep uncertainty: A strategic perspective on risk management. Business horizons, 61(5), 733–743. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1016/j.bushor.2018.05.001.

Strategic risk management framework: October 2020. The RMA Journal, 103(2), pp. 17–28. Viitattu 1.10.2025 https://www.proquest.com/trade-journals/strategic-risk-management-framework-october-2020/docview/2448945203/se-2?accountid=27297.

Sydänmaanlakka, P. 2015. Älykäs julkinen johtaminen: Miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta? Helsinki: Talentum Pro.

TENK. 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö HTK. Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 30.9.2025 https://tenk.fi/fi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk.

Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta: näkökulmia kehittämisprosessiin, osallistamiseen ja tiedontuotantoon. Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy.

Valli, R. 2018. Aineistonkeruu kyselylomakkeella. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus, 92–116.

Van Aken, J.E. & Berends, H. 2018. Problem Solving in Organizations: A Methodological Handbook for Business and Management Students. Cambridge: Cambridge University Press. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1017/9781108236164.

Vehkalahti, K. 2019. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Finn Lectura. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.31885/9789515149817.

Virtanen, P. & Stenvall, J. 2019. Julkinen johtaminen. 2., uudistettu laitos. Helsinki: Tietosanoma.

Vira 2023. Julkisen arvon tuottaminen on kuntien tärkein tehtävä – näin se syntyy. Viitattu 5.10.2025. https://www.cgi.com/fi/fi/blogi/julkisen-arvon-tuottaminen-kuntien-tarkein-tehtava-nain-se-syntyy.

Woods, M. 2009. A contingency theory perspective on the risk management control system within Birmingham City Council. Management accounting research, 20(1), 69-81. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1016/j.mar.2008.10.003.

Yin, R. K. 2013. Validity and generalization in future case study evaluations. Evaluation (London, England. 1995), 19(3), 321–332. Viitattu 30.9.2025 https://doi.org/10.1177/1356389013497081.


Käytännönläheinen työkalu projektiriskien arviointiin myynti- ja toteutusvaiheessa

Lauri Leht & Moonika Leht

Practical tool for project risk assessment in the sales and implementation phases

This thesis focuses on developing a risk management tool for a company that delivers material handling solutions to various industries, including the energy sector, pulp and paper industry, and the circular economy. The aim of this study was to clarify and systematize risk management, particularly during the sales and implementation phases. The tool in this study supports the company’s objective to provide its customers with smoother and more controlled delivery processes while promoting sustainable operations.

The thesis was made based on the principles of action research, and the data collection was conducted through an online survey and document analysis. The survey respondents were internal experts within the commissioner company who shared their insights on the current state of risk management and the areas in need of improvement.

The outcome of the thesis was a risk management tool that supports the identification, assessment, and control of risks, as well as decision-making and project management. The tool is intended for internal use by the commissioning organization. In addition, the tool enables the documentation and utilization of tacit knowledge as part of the organization’s continuous learning and proactive practices. Since testing of the tool was not included in the scope of this thesis, it is recommended that the tool be piloted in a real-life project and further developed based on user experience. This would allow for refinements to better meet user needs and project-specific requirements.

Keywords: risk management, risk management tool, communication risk, market changes, schedule risk, geological risk, procurement risk

Johdanto

Yrityksen perustaminen on liiketoiminnanriski ja yrittäjien pitää varautua erilaisiin riskeihin jo ennen yrityksen perustamista. Riskejä, jotka vaikuttavat liiketoimintaan, on kuitenkin paljon ja ne muuttuvat vuosien varrella. Se mikä eilen ei ollut vielä riski, voi huomenna olla huomattava riski. Toimiva riskienhallinta on tärkeä kilpailutekijä yrityksille, jotka toimivat kansainvälisessä ja projektipainotteisessa liiketoimintaympäristössä. Yrityksissä riskejä tarkastelevat johtajat ja yrityksen sisäiset sekä ulkoiset asiantuntijat, kuten tilitarkastajat ja riskipäälliköt (Juvonen, Koskensyrjä, Kuhanen, Kämppi & Talala 2023).

Riskienhallinta on olennainen osa projektinhallintaa ja yritysten menestystä. Jokainen projekti on ainutlaatuinen ja sisältää erityisiä riskejä, jotka voivat vaikuttaa sen onnistumiseen. Riskienhallinnan tavoitteena on tunnistaa, analysoida ja hallita näitä riskejä minimoiden mahdolliset tappiot ja parantaen projektin tehokkuutta. Erityisesti nykyaikaisessa liiketoimintaympäristössä tehokas riskienhallinta lisää organisaation joustavuutta ja auttaa sopeutumaan muuttuviin olosuhteisiin. Sekä perinteisessä että ketterässä projektinhallinnassa riskienhallinta on keskeinen tekijä, ja sitä voidaan tukea kansainvälisillä standardeilla, kuten ISO 31000, joka tarjoaa suuntaviivat epävarmuuden hallintaan projekteissa. (Buganová & Šimíčková 2019, 986–993.)

Vuosien varrella Yritys X on kansainvälistynyt ja sen mukaan on ilmestynyt uusia riskejä, jotka eivät olisi ehkä niin merkittäviä, jos toiminta olisi pelkästään kotimaalla. Juvonen ym. (2023) on kertonut, että viime vuosina on maailma kohdannut lukuisia uhkia, kuten Covid-19, sirupula, logistiset ongelmat, ekologiset haasteet, talouden heilunta, sodat ja diktatuurinen valtioiden aggressio. Ne kaikki ovat eri tasoisia riskejä kansainväliselle toimijalle.

Toimintaympäristön kuvaus

Yritys X on suomalainen, vuonna 1986 perustettu perheyritys, joka toimii materiaalinkäsittelyteknologian alalla. Yritys tarjoaa suunnittelu-, valmistus- ja toimituspalveluja eri teollisuudenaloille, kuten energia-, kaivos-, mineraali-, sellu- ja paperiteollisuuteen sekä kiertotalouteen ja ympäristöteknologian sovelluksiin. Yritys X:n liiketoiminta kattaa sekä yksittäisiä laitetoimituksia että laajempia projektikokonaisuuksia. (Yritys X 2025.)

Yrityksen palveluvalikoimaan sisältyvät myös elinkaaripalvelut, kuten huolto, modernisointi ja varaosatoimitukset. Nämä tukevat toimitettujen ratkaisujen ylläpitoa ja toimintavarmuutta asiakasyritysten tuotantoprosesseissa. Toiminta on keskittynyt erityisesti teollisuuden materiaalivirtojen hallintaan ja niihin liittyviin teknologiaratkaisuihin. (Yritys X 2025.)

Yritys X:n toiminta perustuu organisaation sisäisiin arvoihin ja strategisiin linjauksiin, joihin sisältyvät muun muassa asiakaslähtöisyys, joustavuus ja jatkuva kehittäminen. Yritys on asettanut tavoitteekseen kehittää toimintojaan ympäristönäkökohdat huomioiden ja edistää näin myös teollisuuden kestävän kehityksen periaatteita. (Yritys X 2025.) Toimeksiantajan rooli kehittämistyössä on toimia aktiivisena yhteistyökumppanina ja tietolähteenä, jonka näkemykset ja kokemukset ohjaavat myynti- ja projektitoimintojen riskienhallinnan prosessien kehittämistä. Työssä käsitellään erityisesti käytännön työkaluja ja menetelmiä, joiden avulla riskienhallintaa voidaan tehostaa ja organisaation päätöksentekoa tukea.

Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset

Kehittämistyön tarkoituksena on vahvistaa toimeksiantajan myynti- ja projektiosaston riskienhallintaa ja tukea sen systemaattista kehittämistä. Tutkimuksessa etsitään vastauksia seuraaviin kysymyksiin: Miten projektien riskienhallintaa toteutetaan tällä hetkellä? Mitkä ovat projekti- ja myyntiosaston merkittävimmät haasteet? Millaisia keskeisiä riskejä henkilöstö on kohdannut erilaisissa projekteissa? Millaisia parannuksia riskienhallintaprosessiin toivotaan? Näihin kysymyksiin vastaamiseksi selvitetään palaverien ja kyselyn avulla toimeksiantajan nykytilanne sekä kootaan haastattelujen, käsitekartan (mindmap) ja kirjallisuuskatsauksen avulla tarvittava tieto riskienhallintatyökalun kehittämiseksi.

Kehittämistyön tavoitteena on luoda myynti- ja projektiosastolle käytännönläheinen Excel-pohjainen työkalu, jonka avulla mahdollisten tilausten riskejä voidaan arvioida ennen hallituskäsittelyä. Työkalu koostuu kahdesta osiosta: ensimmäinen täytetään myyntivaiheessa ja toinen projektin aikana. Näin se mahdollistaa riskien seurannan koko projektin elinkaaren ajan. Työkalun avulla voidaan tukea päätöksentekoa, tunnistaa riskejä jo varhaisessa vaiheessa ja varmistaa, että hyväksyttävät tilaukset ovat liiketoiminnallisesti kannattavia. Lisäksi työkalu mahdollistaa projektivaiheen riskien dokumentoinnin ja jälkikäteen tapahtuvan arvioinnin, jolloin saatuja oppeja voidaan hyödyntää tulevissa projekteissa.

Keskeiset strategiset, operatiiviset ja toimintaympäristön riskit

Kansainvälinen toiminta on riskialtista, ja eri riskit ovat usein sidoksissa toisiinsa. Siksi ennen tilauksen hyväksymistä on tärkeää kartoittaa riskit ja arvioida, onko projekti yritykselle kannattava ja turvallinen. (Cavusgil, Deligonul, Ghauri, Bamiatzi, Park & Mellahi 2020, 1–5.) Eri maat tuovat mukanaan erilaisia riskejä – joissakin ilmasto voi aiheuttaa merkittäviä haasteita luonnonkatastrofien, korroosion ja eroosion muodossa, kun taas toisissa korruptio voi olla merkittävä uhka. Näiden riskien tunnistamiseksi ja hallitsemiseksi tilaukset arvioidaan riskienhallinnan työkalun avulla jo varhaisessa vaiheessa.

Yksi toimialalla esillä olevista riskeistä on geologinen riski, joka viittaa maapallon geologisiin prosesseihin liittyviin vaaratekijöihin, jotka voivat aiheuttaa merkittäviä haittoja elinympäristölle, infrastruktuurille ja taloudelle. Se syntyy erityisesti mannerlaattojen liikkeistä ja niiden vuorovaikutuksesta, mikä voi johtaa maanjäristyksiin ja tulivuorenpurkauksiin. Nämä ilmiöt voivat aiheuttaa laajoja tuhoja, kuten rakennusten sortumisia, maanvyörymiä sekä huomattavia taloudellisia ja inhimillisiä menetyksiä. (Cheng ym. 2024, 1–12; Quesada-Románja & Campos-Durán 2023, 36–45.)

Geologinen riski sisältää sekä harvinaiset mutta suurivaikutteiset tapahtumat että toistuvat pienemmät ilmiöt. Suurimpiin riskeihin kuuluvat voimakkaat maanjäristykset ja laajat tulivuorenpurkaukset, jotka voivat vaikuttaa laajoilla alueilla ja aiheuttaa vakavia seurauksia. Lisäksi geologiset vaarat voivat yhdistyä muihin luonnonilmiöihin, kuten maanjäristyksen aiheuttamiin maanvyörymiin tai tulivuorenpurkausten seurauksena syntyviin tuhkapilviin. Riskien hallinta edellyttää kattavaa arviointia, maankäytön suunnittelua ja eri tasojen yhteistyötä niiden vaikutusten vähentämiseksi ja hallitsemiseksi. (Cheng ym 2024, 1–12; Quesada-Románja & Campos-Durán 2023, 36–45.)

Alalla on myös huomioitava ympäristöriski, joka viittaa luonnonilmiöistä ja ilmastonmuutoksesta johtuviin uhkiin, jotka voivat aiheuttaa merkittäviä taloudellisia, sosiaalisia ja ekologisia vahinkoja. Näitä riskejä tarkastellaan erityisesti ilmastonmuutoksen ja meteorologisten vaaratilanteiden, kuten myrskyjen, tulvien ja ilmanlaatuongelmien kautta. Niiden hallinta on keskeinen osa kestävää kehitystä ja taloudellista suunnittelua, sillä vaikutukset voivat ulottua laajasti eri yhteiskunnan osa-alueille. (Botzen & Van Den Bergh 2009, 209–225; Gong, Wei, Cai & Dong 2021, 2709–2713.)

Ympäristöriskit sisältävät muun muassa sään ääri-ilmiöiden aiheuttamat taloudelliset vahingot, luonnonkatastrofien seurauksena syntyvät infrastruktuuriset ja yhteiskunnalliset häiriöt sekä ilman ja veden saastumisen vaikutukset elinympäristöön. Riskien hallintaan liittyy myös suurten tietomäärien analysointi, jotta voidaan ennakoida tulevia uhkia ja kehittää tehokkaita varautumis- ja hallintatoimenpiteitä. Lisäksi ympäristöriskit voivat vaikuttaa suoraan ihmisten elinkeinoihin, kuten maatalouteen ja teollisuuteen, ja näin ollen edellyttävät monialaista lähestymistapaa riskien arvioinnissa ja vähentämisessä. (Botzen & Van Den Bergh 2009, 209–225; Gong, Wei, Cai & Dong 2021, 2709–2713.)

Merkittävä tunnistettava riski on korruptio, joka tarkoittaa julkisen tai yksityisen vallankäytön väärinkäytön mahdollisuutta yksityisen edun saavuttamiseksi. Se liittyy tilanteisiin, joissa organisaation päätöksenteko, resurssien hallinta tai toimintaprosessit voivat altistua epäeettisille tai laittomille vaikutteille. Korruption riski ei ole pelkästään yksittäisten väärinkäytösten uhka, vaan se muodostuu useista eri tekijöistä, kuten rakenteellisista puutteista, hallinnollisista epäselvyyksistä ja valvonnan heikkouksista, jotka mahdollistavat korruptiivisen toiminnan. (Monteduro, Cecchetti, Lai & Allegrini 2021, 759–777; Sharma, Sengupta & Pinja 2019, 947–969.)

Korruption riski pitää sisällään useita eri osa-alueita, joihin kuuluvat muun muassa julkiset hankinnat, virkanimitykset, taloudellisten resurssien hallinta sekä sääntelyn ja valvonnan mekanismit. Esimerkiksi rekrytoinnissa ja koulutuksessa voi esiintyä eturistiriitoja, jotka voivat johtaa epäasiallisiin nimityksiin tai koulutusmahdollisuuksien epätasa-arvoiseen jakautumiseen. Lisäksi julkisten varojen käyttöön liittyvät päätökset voivat olla alttiita väärinkäytöksille, jos hallinnon sisäiset valvontamekanismit ovat puutteellisia. Korruption riskien hallinnan tavoitteena on tunnistaa, analysoida ja hallita näitä riskejä siten, että organisaatioiden toiminta pysyy läpinäkyvänä ja vastuullisena. Tämä edellyttää järjestelmällistä riskienhallintaprosessia, jossa otetaan huomioon sekä sisäiset että ulkoiset sidosryhmät, jotta mahdolliset riskit voidaan havaita ja niihin voidaan puuttua ennakoivasti. (Monteduro, Cecchetti, Lai & Allegrini 2021, 759–777; Sharma, Sengupta & Pinja 2019, 947–969.)

Vaikka edellä mainitut riskit ovat tärkeitä, ne eivät ole ainoita merkittäviä riskejä, jotka liittyvät kansainväliseen toimintaan. Esimerkiksi aikatauluriskit, teknisten vaatimusten riskit, kommunikaatioriskit, valuuttariskit, markkinamuutosten riskit ja hankintariskit ovat toimialalla jatkuvasti läsnä, vaikuttaen projektien sujuvuuteen, kustannuksiin ja kannattavuuteen. Näiden riskien hallinta vaatii ennakoivaa seurantaa ja tehokkaita toimenpiteitä, jotta viivästykset, laadun heikkeneminen, taloudelliset menetykset ja markkinaolosuhteiden muutokset eivät vaaranna liiketoiminnan jatkuvuutta ja kilpailukykyä. Toimeksiantajan mukaan esimerkiksi valuuttariskiä ei ole yleisesti otettu riittävän vakavasti, vaikka siihen sisältyy useita tekijöitä, jotka voivat merkittävästi vaikuttaa yrityksen taloudelliseen vakauteen (Yritys X:n edustaja 2025).

Jokaiseen tilaukseen sisältyy sovittu aikataulu, joka voi kuitenkin poiketa alkuperäisestä eri syistä. Aikatauluriksi pitää sisältää viivästymisen ja siitä aiheutuvat seurauksen. Aikatauluriski muodostuu kahdesta päätekijästä: viiveen todennäköisyydestä ja viiveen aiheuttamasta haitasta. Kyseinen riski voi johtaa merkittäviin ongelmiin, kuten kustannusten nousuun, resurssien tehottomaan käyttöön ja projektin tavoitteiden saavuttamisen vaikeutumiseen. Sen hallinta on keskeinen osa riskienhallintaa, jotta varmistetaan toiminnan sujuvuus ja suunniteltujen tavoitteiden toteutuminen. (Lu, Yan, Bi, Feng, Wang & Huang 2022, 1–14; Rachmawati, Ramadhani & Nurhidayah 2023, 60–68.)

Aikatauluriski pitää sisällään useita tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa aikataulun toteutumiseen. Näitä ovat esimerkiksi luonnonkatastrofit, henkilöstön riittämätön osaaminen, resurssien saatavuusongelmat sekä ennakoimattomat häiriöt työvaiheiden suorittamisessa. Riskienhallinnan näkökulmasta aikatauluriskiä voidaan hallita eri strategioilla, kuten riskien välttämisellä, tappioiden hallinnalla ja riskinsiirrolla. Lisäksi erilaisten matemaattisten mallien ja optimointimenetelmien avulla voidaan arvioida riskin vaikutuksia ja löytää keinoja niiden minimoimiseksi. (Lu ym. 2022, 1–14; Sami Ur Rehman, Thaheem, Nasir & Khan 2022, 1489–1497.)

Toimeksiantaja tuottaa teknisinä laitteita ja sen takia yksi riskeistä on teknisten vaatimusten riski, joka liittyy siihen, että hankintatilauksissa (PO) määritellyt tekniset vaatimukset voivat olla epäselviä, ristiriitaisia tai puutteellisia, mikä voi johtaa virheellisiin toimituksiin, lisäkustannuksiin ja sopimuskiistoihin. Tämä riski syntyy erityisesti silloin, kun ostajan tekniset vaatimukset ja toimittajan tekninen ehdotus eivät ole täysin yhteneväisiä. (Kim, Jeong, Choi & Lee 2022, 1–25; Park, Lee, Lee & Kim 2021, 1–29.)

Teknisten vaatimusten riski pitää sisällään muun muassa toimitussisällön epäselvyydet, yksityiskohtaisten teknisten vaatimusten erot, suorituskykytakuuseen liittyvät riskit sekä toimitusaikataulujen poikkeamat. Näiden tekijöiden tunnistaminen ja hallinta ovat keskeisiä riskienhallinnan osa-alueita, jotta vältetään mahdolliset lisäkustannukset ja toimitusongelmat. (Kim, Jeong, Choi & Lee 2022, 1–25; Park, Lee, Lee & Kim 2021, 1–29.)

Yksi yleisimmistä riskeistä on kommunikaatioriski, joka liittyy epäselvään, puutteelliseen tai väärinymmärrettyyn viestintään projektin eri osapuolten välillä. Tämä riski voi ilmetä erityisesti ulkoistetuissa projekteissa, joissa tehokas ja selkeä viestintä urakoitsijan ja tilaajan välillä on kriittistä projektin onnistumiselle. Huono kommunikaatio voi johtaa virheellisiin päätöksiin, lisäkustannuksiin ja jopa liiketoiminnan menetyksiin, koska osapuolet eivät ymmärrä toisiaan tai eivät saa tarvittavaa tietoa ajoissa. (Goerlandt, Li & Reniers 2020, 1–27; Mahmoudi, Abbasi, Deng, Ikram & Yeganeh 2020, 97–120.)

Kommunikaatioriski pitää sisällään useita tekijöitä, kuten viestinnän epäselvyydet, tiedon siirron viiveet ja väärinymmärrykset, jotka voivat vaikuttaa projektin aikatauluihin, kustannuksiin ja laatuun. Lisäksi dokumentissa korostetaan, että kommunikaatio on strateginen voimavara, ja puutteellinen viestintä voi lisätä liiketoiminnallisia riskejä sekä vaikeuttaa riskienhallintaprosessia. Tämän vuoksi organisaatioiden tulisi kiinnittää erityistä huomiota viestinnän laatuun ja varmistaa, että osapuolet ymmärtävät toistensa odotukset ja velvollisuudet selkeästi. (Goerlandt, Li & Reniers 2020, 1–27; Mahmoudi, Abbasi, Deng, Ikram & Yeganeh 2020, 97–120.)

Kansainvälisessä liiketoiminnassa yritykset altistuvat valuuttakurssien vaihtelulle, josta syntyy huomioon otettava riski. Yritykset, jotka tekevät transaktioita ulkomaisissa valuutoissa, kohtaavat epävarmuutta tulojen ja menojen osalta, koska valuuttakurssien muutokset voivat vaikuttaa negatiivisesti niiden taloudelliseen tulokseen ja arvostukseen. Valuuttariskiä voidaan hallita erilaisilla rahoitusinstrumenteilla, kuten johdannaisilla (esim. futuurit, optiot, swapit), joiden avulla yritys voi vähentää valuuttakurssien vaihtelusta aiheutuvaa tulosvaihtelua. (Mefteh-Wali & Hussain 2024, 1–14; Salomao & Varela 2022, 481–513.)

Valuuttariski sisältää useita eri tekijöitä, jotka vaikuttavat yrityksen taloudelliseen vakauteen. Ensinnäkin yrityksen altistuminen valuuttariskille riippuu sen kansainvälisen liiketoiminnan laajuudesta sekä valuuttapohjaisista tuloista ja menoista. Toiseksi yrityksen omistusrakenne voi vaikuttaa valuuttariskin hallintaan, erityisesti perheyrityksissä, joissa omistajien henkilökohtainen varallisuus on usein keskittynyt yrityksen omistukseen, mikä voi lisätä riskienhallinnan konservatiivisuutta. Kolmanneksi valuuttariskin hallintakeinot voivat vaihdella: yritykset voivat joko täysin suojautua valuuttariskiltä (“full-cover hedging”) tai käyttää selektiivistä suojausta, jossa riskienhallinta optimoidaan niin, että se minimoi tappiot vaikuttamatta liikaa potentiaalisiin voittoihin. Valuuttariskin hallinnan tehokkuus riippuu siitä, kuinka hyvin yritys pystyy tasapainottamaan suojauskustannukset ja suojauksen tuomat hyödyt. (Barroso, Reichenecker & Menichetti 2021, 669–688; Mefteh-Wali & Hussain 2024, 1–14.)

Liiketoimintaympäristössä yritykset kohtaavat markkinamuutoksien takia erilaisia haasteita ja epävarmuustekijöitä. Nämä muutokset voivat liittyä esimerkiksi lyhentyneisiin tuotesykleihin, asiakaskäyttäytymisen arvaamattomiin muutoksiin, lisääntyneeseen kilpailuun sekä taloudelliseen ja poliittiseen epävakauteen. Erityisesti keskikokoiset yritykset ovat alttiita markkinariskille, sillä ne ovat riippuvaisia vakaista rahavirroista mutta samalla kykeneväisiä nopeisiin muutoksiin. Markkinamuutoksen riskiä voidaan hallita yrityksen ketteryydellä, ennakoivalla strategialla sekä innovaatioilla, jotka auttavat säilyttämään kilpailukyvyn ja sopeutumaan muuttuviin olosuhteisiin. (Liu & Zhang 2024, 1–19; Tohanean, Buzatu, Baba & Georgescu 2020, 758–772.)

Markkinamuutoksen riski pitää sisällään useita tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa yrityksen toiminnan jatkuvuuteen ja kannattavuuteen. Näitä ovat liiketoiminnan keskeytyminen tai sen sopeutumiskyvyn heikkeneminen, asiakaskunnan ja kulutustottumusten muuttuminen, kilpailijoiden teknologiset innovaatiot sekä ulkoiset taloudelliset ja poliittiset muutokset. Erityisesti taloudellinen ja sosiopoliittinen epävakaus voi vaikuttaa yrityksen likviditeettiin ja investointikykyyn. Markkinamuutoksen riski ei ole täysin vältettävissä, mutta sen vaikutuksia voidaan lieventää systemaattisella riskienhallinnalla, markkinatiedon jatkuvalla seurannalla ja liiketoimintamallin sopeuttamisella. (Antoniuk & Leirvik 2021, 41–58; Tohanean, Buzatu, Baba & Georgescu 2020, 758–772.)

Toimitusketjujen hallinta on keskeinen osa projektien onnistumista erityisesti silloin, kun hankittavat tuotteet tai palvelut ovat teknisesti vaativia tai räätälöityjä asiakastarpeisiin. Globaaleilla markkinoilla yritykset kohtaavat erilaisia epävarmuuksia, kuten raaka-aineiden hintavaihteluita, logistisia häiriöitä ja toimitusketjujen geopoliittisia riskejä. Nämä tekijät voivat heikentää projektien ennustettavuutta ja aiheuttaa aikataulujen venymistä tai resurssien uudelleensuunnittelua. Mitä riippuvaisempi organisaatio on ulkoisista toimijoista, sitä alttiimpi se on toimitusketjun muutoksille ja katkoksille. (Mohammed 2023, 54–65; Sipos & Szűcs 2022, 208–214; Wang & Wang 2022, 1–16.)

Hankintariski liittyy suoraan materiaalien, komponenttien ja palveluiden saatavuuteen, toimitusvarmuuteen, laatuun ja kustannuksiin. Se voi konkretisoitua esimerkiksi toimittajan epäluotettavuutena, alihankkijan kapasiteettiongelmina tai puutteellisena laadunvalvontana. Myös markkinoiden äkilliset muutokset, kuten kysynnän kasvu tai raaka-ainepula, voivat vaikeuttaa suunniteltujen hankintojen toteutumista. Näihin riskeihin voidaan vastata ennakoivalla suunnittelulla, toimittajahallinnan kehittämisellä sekä vaihtoehtoisten toimittajien kartoittamisella. Tavoitteena on säilyttää hankintatoimintojen joustavuus ja varmistaa, että projektin kannalta kriittiset resurssit ovat käytettävissä suunnitellusti. (Mohammed 2023, 54–65; Sipos & Szűcs 2022, 208–214; Wang & Wang 2022, 1–16.)

Tutkimuksen toteutus

Tutkimus- ja aineistonkeruumenetelmä

Kehittämistyö toteutettiin toimintatutkimuksena, ja aineistonkeruumenetelmäksi valittiin verkkokysely. Tämä mahdollisti joustavan etenemisen aikataulun puitteissa sekä laajemman osallistujajoukon näkökulmien huomioimisen. Alkuperäisessä suunnitelmassa kehittämistyötä oli tarkoitus toteuttaa työpajatoiminnan ja yksilöhaastattelujen avulla, mutta menetelmää tarkennettiin prosessin aikana aikataulusyiden vuoksi.

Toimintatutkimus valittiin tutkimusmenetelmäksi, koska tavoitteena oli kehittää käytännönläheinen ratkaisu organisaatiolle, mikä on tässä tapauksessa riskienhallintatyökalu myynti- ja projektiosastojen käyttöön. Toimintatutkimuksessa tutkija ja organisaation jäsenet toimivat yhteistyössä, mikä varmistaa, että kehitettävä työkalu vastaa organisaation todellisia tarpeita ja että henkilöstö sitoutuu sen käyttöön. Koski ja Kelo (2019) korostavat, että toimintatutkimuksen iteratiivinen prosessi, jossa suunnittelu, toiminta, havainnointi ja reflektio vuorottelevat mikä mahdollistaa työkalun jatkuvan arvioinnin ja kehittämisen käyttäjien palautteen perusteella. Tämä syklinen lähestymistapa parantaa työkalun käytettävyyttä ja tehokkuutta. Lisäksi toimintatutkimus keskittyy konkreettisten ongelmien ratkaisemiseen todellisissa toimintaympäristöissä, mikä tekee siitä erityisen soveltuvan menetelmän käytännön työkalujen, kuten riskienhallintaprosessin, kehittämiseen (Koski & Kelo 2019). Jyrkämän (2024) mukaan toimintatutkimus on osallistava menetelmä, joka tuo esiin organisaation jäsenten näkökulmat ja tukee ratkaisujen kehittämistä arjen ja tavoitteiden näkökulmasta. Näiden piirteiden vuoksi toimintatutkimus on hyvin perusteltu valinta tämän opinnäytetyön toteuttamiseen.

Aineistonkeruu- ja analyysimenetelmät valittiin sen perusteella, miten ne parhaiten tukivat kehitettävän työkalun kehittämistä ja sen toimivuuden arviointia riskienhallinnan näkökulmasta. Koska alkuperäiseen suunnitelmaan sisältyneet aineistonkeruumenetelmät eivät toteutuneet, valittiin vaihtoehtoisiksi menetelmiksi dokumenttianalyysi ja verkkokysely. Dokumenttianalyysin avulla tarkasteltiin olemassa olevia raportteja, tilauksia ja riskianalyysejä, jonka ansiosta saatiin selkeä kuva myynti- ja projektiosastojen aiemmin kohtaamista riskeistä ja niiden käsittelystä. Dokumenttianalyysi on Alastalon ja Vuoren (2021) mukaan käyttökelpoinen menetelmä, jossa hyödynnetään organisaation tuottamia aineistoja, jotka ovat syntyneet muussa kuin tutkimustarkoituksessa, mutta voivat silti paljastaa olennaisia tietoja tutkittavasta ilmiöstä. Menetelmän avulla tunnistettiin toistuvia riskejä, joita sisällytettiin kehitettävään työkaluun.

Kyselytutkimuksen toteutus

Tutkimusaineistoa kerättiin verkkokyselyn avulla, joka toteutettiin Webropol-alustalla (Liite 1). Webropol valittiin, koska se on laajalti käytetty suomalainen selainpohjainen kyselytyökalu, joka soveltuu hyvin sekä organisaation sisäisiin että ulkoisiin kyselytutkimuksiin. Alustan avulla kysely voitiin suunnitella, toteuttaa ja jakaa helposti, ja se tarjosi monipuoliset vaihtoehdot vastaustyypeille, kuten monivalinnoille, avoimille tekstikentille ja asteikkokysymyksille. Lomakkeen ulkoasu oli muokattavissa tarpeiden mukaan, ja kysely toimitettiin vastaajille sähköpostitse jaettavan linkin avulla, joka ohjasi heidät suoraan kyselylomakkeeseen ilman kirjautumistarvetta. Vastaaminen tapahtui nimettömästi, ja kerättyä aineistoa voitiin tarkastella reaaliajassa Webropolin käyttöliittymässä sekä viedä jatkokäsittelyyn esimerkiksi Exceliin. Webropol toimii sujuvasti niin tietokoneilla kuin mobiililaitteillakin, mikä helpotti kyselyyn vastaamista eri käyttötilanteissa. (Webropol 2025).

Kaikille vastaajille oli 12 yhteistä monivalintakysymystä. Kysymykset käsittelivät riskienhallinnan nykytilaa, uudelleenarvioinnin tarpeellisuutta, työkalun olemassaolon merkitystä, halukkuutta käyttää riskienhallinnan työkalua sekä työkalun käyttäjäystävällisyyttä ja yksinkertaisuutta. Lisäksi kartoitettiin näkemyksiä ulkoistettujen palveluiden riskeistä sekä työkalun päivittämisvastuusta. Näiden kysymyksien jälkeen vastaajaa pyydettiin valitsemaan, mihin osastoon hän kuuluu (esim. myynti, projektit tai muu osasto). Osastovalinnan perusteella kysely haarautui, ja vastaajalle esitettiin 3–5 avointa kysymystä, jotka oli suunniteltu kyseisen osaston näkökulmasta. Tällä tavoin kyselyn loppuosa oli kohdennettu vastaajan roolin mukaan, jotta vastauksista saataisiin mahdollisimman osuvaa ja käytännönläheistä tietoa.

Kysymyksiin vastaamisen tyylit muuttuivat kysymyksen mukaan. Kyselyn alkuosassa käytettiin monivalintakysymyksiä, joissa vastaustapoina olivat useat eri vastausasteikot. Osissa kysymyksissä käytettiin asteikkoa “erittäin tärkeä – ei ollenkaan tärkeä” arvioimaan riskienhallinnan osa-alueiden merkittävyyttä. Joissakin kysymyksissä käytettiin asteikkoa “ei ollenkaan riskiä – erittäin iso riski” kartoittamaan koettujen riskien vakavuutta. Lisäksi kyselyssä oli kysymyksiä, joihin vastausvaihtoehtoina olivat “kyllä”, “ei”, “en osaa sanoa” sekä joissain tapauksissa myös “kyllä”, “ehkä”, “en”. Avoimien kysymyksien avulla pyrittiin keräämään syvällisempää, laadullista tietoa eri yksiköiden kokemuksista ja näkemyksistä.

Monipuolisten vastaustyyppien ansiosta kyselyn tuloksia voitiin tarkastella sekä lukujen että sisällön näkökulmasta. Asteikolliset monivalintakysymykset tarjosivat vertailukelpoista tietoa siitä, miten tärkeinä vastaajat pitivät eri riskienhallinnan osa-alueita tai kuinka suurina he kokivat tietyt riskit. Kyllä/ei- ja ehkä-vaihtoehdot puolestaan auttoivat hahmottamaan yleisiä suuntaviivoja, kuten valmiutta työkalun käyttöön tai käsityksiä nykytilanteesta. Avoimet kysymykset toivat esiin vastaajien omia kokemuksia, näkemyksiä ja konkreettisia kehitysehdotuksia. Tällainen rakenne auttoi muodostamaan kokonaisvaltaisen kuvan organisaation riskienhallinnan nykytilasta ja kehittämistarpeista. Kysymysten vaihtelevuus myös edisti vastaajien sitoutumista ja mahdollisti eri rooleissa toimivien henkilöiden osallistumisen heille sopivalla tavalla.

Kysely oli avoinna ajanjaksolla 17.3.2025–13.4.2025. Kyselylinkki lähetettiin yhteensä 20 henkilölle ja vastauksia kertyi kahdeksan. Vastausprosentiksi tuli 40 %. Kyselyn kohderyhmä valittiin sen mukaan, että vastaajista saataisiin kattava ja monipuolinen edustus organisaation eri osastoilta. Kyselyn kohderyhmänä oli henkilöitä yrityksen johtoportaasta, projekti-, suunnittelu-, myynti-, teknologia- sekä Service-osastolta. Valintaperusteena oli varmistaa näkökulmien moninaisuus, jotta riskienhallinnan nykytilasta ja kehittämistarpeista saataisiin mahdollisimman kokonaisvaltainen kuva, sekä saada näkemyksiä strategisesta ja päätöksenteon näkökulmasta.

Kehittämistyön tulokset

Kyselytuloksien analysointi

Projektien riskienhallinnan tärkeyttä, jatkuvaa arviointia sekä riskien huomioimista jo myyntiprosessin aikana käsittelevissä kysymyksissä (1–3) vastaajat ilmaisivat selkeää yksimielisyyttä riskienhallinnan merkityksestä. Vastaajista 75 % koki riskienhallinnan erittäin tärkeänä ja loput tärkeänä. Tulos kertoo vahvasta yhteisymmärryksestä sen suhteen, että riskienhallinta ei ole pelkkä tukitoiminto, vaan keskeinen osa projektityötä, jonka laiminlyönti voi vaikuttaa suoraan aikatauluihin, kustannuksiin ja laatuun. Riskien uudelleenarviointi projektin aikana nähtiin niin ikään olennaisena toimintana – 38 % piti sitä erittäin tärkeänä ja loput tärkeänä – mikä viittaa siihen, että riskit eivät ole vain alkukartoituksen kohteita, vaan niitä tulisi seurata aktiivisesti koko projektin ajan. Vastausten perusteella korostuu ajatus, että projektit ovat jatkuvasti muuttuvia kokonaisuuksia, ja siksi myös riskien arviointia tulisi päivittää tilanteen mukaan. Riskien arvioinnin tekeminen jo myyntivaiheessa sai selkeän painoarvon: 75 % vastaajista piti sitä erittäin tärkeänä ja loput tärkeänä. Vastaajien näkemykset osoittavat, että riskienhallinnan ei nähdä alkavan vasta toteutuksessa, vaan jo ennen sopimuksen syntymistä eli vaiheessa, jossa valinnoilla voidaan ennaltaehkäistä riskejä merkittävästi.

Kysymykset 4–6 syventyivät siihen, miten vastaajat kokevat riskienhallinnan lisäarvon projekteille ja työkalun merkityksen projektien läpiviennissä. Peräti 88 % vastaajista koki, että riskien uudelleenarviointi tuo projekteille lisäarvoa, eikä yksikään ollut väitteen kanssa eri mieltä. Vastaajien yksimielisyys tukee näkemystä, että riskienhallinta ei ole vain pakollinen vaihe, vaan konkreettisesti projektin laatua, onnistumista ja tehokkuutta parantava käytäntö. Riskien arviointia projektin eri vaiheissa piti erittäin tärkeänä 63 % ja loput tärkeänä, mikä osoittaa, että vastaajat tunnistavat koko elinkaaren aikaisen seurannan tarpeellisuuden. Työkalun hyöty nousi esiin erityisesti kysymyksessä, jossa kaikki vastaajat uskovat, että riskienhallinnan työkalun avulla voidaan muodostaa parempi kokonaiskuva projektista. Vastaajien vahva usko työkalun hyödyllisyyteen viestii siitä, että työkalu nähdään tärkeänä osana projektijohtamisen läpinäkyvyyttä ja suunnitelmallisuutta. Selkeä ja visuaalinen työkalu voi helpottaa kokonaisuuden hallintaa etenkin silloin, kun projekteissa on useita sidosryhmiä ja muuttuvia tekijöitä.

Kysymykset 7–9 käsittelivät käytännön näkökulmia riskienhallinnan työkalun käyttöönottoon, sen helppokäyttöisyyteen ja henkilöstön pysyvyyteen. Vastaajista 75 % ilmoitti käyttävänsä työkalua ja loput suhtautuivat siihen myönteisesti mutta varauksella. Tulokset osoittavat, että työkalun käyttöönotolle on selkeää kiinnostusta ja tarvetta, vaikka osa vastaajista saattaa kaivata lisää perehdytystä, käytännön kokeilua tai organisaation tukea käyttöönotossa. Käyttäjäystävällisyyttä ja yksinkertaisuutta piti erittäin tärkeänä 63 %, loput melko tärkeänä tai kohtalaisen tärkeänä. Tulosten perusteella voidaan päätellä, että vastaajat pitävät käytettävyyttä keskeisenä edellytyksenä työkalun tehokkaalle hyödyntämiselle. Samansuuntaista ajattelua näkyi kysymyksessä projektien henkilöstön pysyvyydestä: 63 % piti sitä erittäin tärkeänä ja loput melko tärkeänä tai kohtalaisen tärkeänä. Henkilöstön pysyvyys koetaan tärkeäksi tekijäksi, joka tukee järjestelmällistä riskienhallintaa ja mahdollistaa kokemuspohjaisen oppimisen siirtymisen projektista toiseen.

Kuva 1. Ulkoisten palveluiden riskit.

Ulkoistettuihin palveluihin liittyviä riskejä tarkasteltiin kyselyssä monipuolisesti, ja vastaajien näkemyksissä oli selkeitä eroja riippuen projektin vaiheesta (kuva 1). Suunnittelun ulkoistaminen koettiin selvästi merkittävimmäksi riskiksi: 88 % vastaajista piti sitä suurena riskinä ja loput ei nähnyt siinä riskiä lainkaan.

Korkea riskihavainto suunnittelun ulkoistamisessa osoittaa, että suunnitteluvaiheen merkitys ymmärretään keskeisenä koko projektin onnistumisen kannalta. Kun suunnittelu ei tapahdu oman organisaation sisällä, tiedonkulun haasteet, vaatimusten epäselvyys ja hiljaisen tiedon puute voivat johtaa merkittäviin epävarmuustekijöihin.

Toisaalta kokoonpanon ulkoistaminen ei herättänyt yhtä suurta huolta: 63 % piti riskiä kohtalaisena ja loput pienenä. Kokoonpano voidaan nähdä teknisenä ja toistettavana vaiheena, jonka laadun varmistaminen on helpompaa esimerkiksi tarkkojen ohjeiden ja laadunvalvonnan keinoin. Myös suoratoimitukset alihankkijalta loppuasiakkaalle koettiin suhteellisen hallittavina. 75 % vastaajista piti tätä kohtalaisena riskinä. Tämä voi viitata siihen, että näihin tilanteisiin liittyvät prosessit ja sopimusmallit on jo vakiinnutettu, mikä lisää luottamusta niiden sujuvuuteen.

Asennuksen kohdalla vastaajien näkemykset jakaantuivat: puolet vastaajista piti ulkoistettua asennusta pienenä riskinä, mutta loput kokivat sen vaihtelevasti suurempana riskinä (25 % kohtalaisena, 12 % suurena ja 13 % erittäin suurena). Hajonta kuvastaa todennäköisesti aiempia kokemuksia onnistuneista ja haastavista asennusprojekteista. Käyttöönotossa korostui vastaajien epävarmuus: puolet vastaajista piti sitä kohtalaisena riskinä, 38 % suurena ja loput pienenä. Käyttöönottoon liittyy usein asiakasrajapinnan hallintaa, teknisiä testauksia ja viimeistelyä, joten siihen kohdistuvat odotukset voivat vaihdella voimakkaasti. Hankinnan ulkoistaminen näyttäytyi sekin vastaajille melko riskialttiina: 75 % piti sitä suurena tai erittäin suurena riskinä. Tämä kertoo siitä, että toimitusvarmuus, materiaalien saatavuus ja toimittajasuhteet koetaan haastaviksi ja kriittisiksi projektien kannalta.

Kuva 2. Kenen vastuulla on työkalun päivittäminen projektin aikana?

Kyselyssä selvitettiin myös, kenen vastuulle riskienhallinnan työkalun päivittäminen projektin aikana tulisi ensisijaisesti kuulua (kuva 2). Vastaajista 75 % nimesi projektipäällikön ensisijaiseksi vastuunkantajaksi, mikä korostaa hänen keskeistä rooliaan tiedon hallinnassa, riskien seurannassa ja projektin kokonaisohjauksessa. Lisäksi 25 % koki pääsuunnittelijan sekä tiimivetäjän vastuullisina työkalun ylläpidossa. Tämä viittaa siihen, että myös tekninen ja operatiivinen näkökulma halutaan ottaa huomioon työkalun sisällön ajantasaisuudessa.

Mielenkiintoista on, että pieni osa vastaajista jakoi vastuuta myös myyntihenkilöstölle, kaikille edellä mainituille sekä mainitsi jonkun muun roolin. Tämä voi kertoa organisaation sisäisestä keskustelusta ja epävarmuudesta siitä, kenellä vastuu todellisuudessa on, tai siitä, että työkalun päivittäminen vaatii yhteistyötä useiden tahojen välillä. Sen sijaan yksikään vastaaja ei maininnut suunnittelijaa, mikä osoittaa, ettei häntä nähdä keskeisenä toimijana työkalun ylläpidossa. Kokonaisuutena vastaajat pitävät työkalun päivittämistä selkeästi projektipäällikön tehtävänä, mutta vastauksista käy myös ilmi, että tilannekohtainen vastuunjako koetaan mahdolliseksi ja ehkä jopa toivottavaksi.

Kysymyksessä 12 selvitettiin, mitä osastoa vastaajat edustavat, jotta kysymykset 13–18 jakautuisivat kullekin osastolle sopivalla tavalla. Vastauksista selviää, että 62 % edusti projektiosastoa ja loput muita osastoja, kuten teknologiaa, johtoa ja Service. Näiden jakaumien perusteella saatiin vastauksia kaikista mainituista osastoista paitsi myyntiosastolta, josta ei tullut yhtään vastausta.

Projektiosaston vastauksista piirtyy selkeä kokonaiskuva: suurimmat haasteet liittyvät projektin alkuvaiheen resurssointiin, suunnittelun käynnistämiseen ja aikataulun hallintaan. Suunnittelu ja logistiikka korostuvat erityisesti alueina, joissa toimintamallit ja tiedonkulku vaativat kehittämistä, varsinkin tilanteissa, joissa käytössä ei ole vakioituja ratkaisuja. Aikataulut ovat usein tiukkoja suhteessa käytettävissä oleviin resursseihin, mikä pidentää suunnitteluvaihetta ja kuormittaa tiimejä.

Useissa vastauksissa korostui, että suunnittelijoita ei saada mukaan projektiin riittävän aikaisin joko siksi, että he ovat vielä kiinni aiemmissa hankkeissa tai koska tarvittava tieto ei ole ajoissa saatavilla. Lisäksi resursointi tapahtuu usein liian myöhään, eikä myynnin ja projektin luovutusvaihetta koeta riittävän selkeäksi tai kattavaksi. Tämä näkyy lopulta koko projektin kuormituksen hallinnan vaikeutena.

Projektiosaston edustajien kuvaamat riskit heijastavat pitkälti samoja teemoja kuin haasteet. Tiukat aikataulut ja resurssipula nousivat esiin useissa vastauksissa. Lisäksi mainittiin logistiikkaan liittyviä epävarmuuksia, kuten laitteiden kuljetuksen hallinta sekä alihankintakomponenttien toimitusviiveet.

Useampi vastaaja koki, että myyntivaiheessa tehtävät kartoitukset ovat usein puutteellisia, erityisesti toimittajien ja alihankkijoiden osalta. Tällöin projektitiimi kohtaa ongelmia, kun toteutusvaiheessa ilmenee asioita, joita ei ole huomioitu tai joiden tiedot ovat epäselviä. Asiakkaan teknisiä vaatimuksia ja prosesseja ei aina tunnisteta tai ymmärretä riittävästi, mikä aiheuttaa epäselvyyksiä ja virhetulkintoja.

Vastaajien kommenteista on havaittavissa selkeä yhteinen piirre: ne kuvaavat tilanteita, joissa projektin eri vaiheiden valmistelu, tiedonkulku ja ennakointi eivät ole olleet riittäviä. Tämä ilmenee esimerkiksi uusien ja monimutkaisempien laitteiden käyttöönotossa ilman riittävää budjetointia tai suunnittelua, asiakkaan erityisvaatimusten aiheuttamissa lisäpaineissa sekä puutteellisissa pakkaus- ja lähetystiedoissa, jotka johtavat toimitusongelmiin. Yhteistä näille esimerkeille on se, että ne heijastavat ennakoimattomuuteen ja valmistautumattomuuteen liittyviä riskejä, jotka voivat kasvattaa teknistä epävarmuutta, lisäkustannuksia ja aikatauluviiveitä projektin aikana.

Kyselytulosten perusteella voidaan havaita, että yleisellä tasolla riskit liittyvät usein puutteellisiin tai viivästyneisiin alkuvaiheen valmisteluihin ja tietojen siirtoon. Esimerkiksi monet vastaajat nostivat esille tilanteita, joissa puutteellinen tiedonkulku tai myöhäiset päätökset aiheuttivat viivästyksiä ja lisäkustannuksia, mikä heikensi projektin kokonaisvaltaista hallintaa.

Vastaajien näkemyksissä korostui tarve parantaa riskienhallinnan jatkuvuutta ja läpinäkyvyyttä projektin eri vaiheiden välillä. Nykykäytännöissä nähtiin puutteita erityisesti siinä, miten riskit siirtyvät myyntivaiheesta projektivaiheeseen. Monesti tämä tiedonsiirto jää hajanaiseksi, mikä voi johtaa siihen, että riskit huomataan vasta niiden realisoituessa. Vastaajat peräänkuuluttivat selkeämpää käytäntöä, jossa projektikohtaiset riskit analysoidaan tarkemmin jo myynnin aikana, dokumentoidaan systemaattisesti ja otetaan aktiivisesti käyttöön projektin alkaessa esimerkiksi päivitetyn riskikartoituksen kautta.

Yhtenä keskeisenä parannuskohteena nousi esiin tarve kehittää visuaalinen ja käytännönläheinen työkalu, joka tukee riskien tunnistamista ja arviointia projektin kaikissa vaiheissa. Tällaisen työkalun toivottiin olevan helposti käytettävissä ja kiinteä osa suurempien projektien toimintamallia. Lisäksi vastaajat painottivat, että riskienhallinta ei voi jäädä yksittäisten dokumenttien varaan, vaan se vaatii myös aktiivista osallistumista, viestintää ja realistista pohdintaa siitä, miten toimitaan, jos riskit toteutuvat. Toimiva riskienhallinta nähtiin yhteisvastuullisena prosessina, joka edellyttää laajempaa ymmärrystä ja sitoutumista organisaation kaikilla tasoilla.

Kyselyn viimeisessä kysymyksessä kaikilta vastaajilta kysyttiin, mitkä ovat heidän oman työnsä kannalta merkittävimmät riskit. Kyselyn tulokset vahvistivat tutkijoiden aiemmat epäilykset riskien yleisyydestä ja luonteesta. Vastauksissa toistuivat vahvasti aikataulupaineet, resurssien riittämättömyys ja toimituksen tekninen epävarmuus. Moni koki suurimmaksi riskiksi tilanteet, joissa projektin aikataulu on liian tiukka suhteessa käytettävissä oleviin henkilö- ja materiaaliresursseihin.

Erityistä huolta herätti myös uuden tuotteen kehittäminen suoraan asiakasprojektiin ilman riittävää testausta. Tällöin vaarana on, että laite ei toimi toivotulla tavalla ja aiheuttaa merkittäviä kustannuksia tai asiakastyytymättömyyttä. Useat vastaajat mainitsivat myös ristiriidat myynnin teknisten määrittelyiden ja asiakkaan speksien välillä, jotka voivat johtaa siihen, että toimitettava ratkaisu ei vastaa asiakkaan tarpeita.

Muita esiin tulleita riskejä olivat esimerkiksi budjetin ylittyminen, asiakkaan mahdollinen konkurssi, asennustyömaan viivästymiset, maakohtaiset tai asiakaskohtaiset standardit, alihankinnan toimitusvaikeudet sekä puutteellinen tieto ja dokumentaatio vanhoista laitteista.

Kyselytulokset korostavat myyntiosaston merkitystä koko projektin riskienhallinnassa. On kuitenkin huomionarvoista, että myyntiosastolta ei saatu vastauksia kyselyyn, jolloin heidän näkemyksensä riskien hallinnasta jäi tarkastelun ulkopuolelle. Tämä nostaa esiin tarpeen tarkastella, millä tavoin myyntiosasto selvittää tarvittavat tekniset tiedot ja asiakasvaatimukset ennen tarjouksen tekemistä.

Tuloksista nousee esille, että osa myynnissä tarjotuista tuotteista saattaa sisältää merkittäviä riskejä, mutta kokemuksia ja näkemyksiä näistä ei aina kerätä projektiosastolta tai Service-osastolta, jotka puolestaan omaavat käytännön kokemusta erilaisista laitteista ja maista. Näin menetellen menetetään mahdollisuus hyödyntää heidän asiantuntemustaan riskien arvioinnissa ja varautumisessa sekä tarkentaa asiakkaalta vaadittavia tietoja ennen projektin aloittamista.

Kyselyn perusteella vaikuttaa siltä, että myyntiosaston päätöksissä painottuu erityisesti myynnin onnistuminen, joskus hinnasta riippumatta, mikä saattaa tuottaa haasteita projektiosastolle ja Service-osastolle. Näiden havaintojen perusteella olisi hyödyllistä kehittää toimintatapoja, jotka tukevat tiedon jakamista ja yhteistä riskienhallintaa eri osastojen välillä, jotta projektien alkuvaiheen valmistelu ja päätöksenteko perustuvat mahdollisimman kattavaan ja käytännönläheiseen tietoon.

Projektien onnistumisen kannalta keskeistä on parempi ennakointi ja tehokas tiedonhallinta, niin projektin alkuvaiheessa kuin koko toimitusketjun aikana.

Johtopäätökset ja pohdinta

Kehittämistyön tarkoitus ja tulokset

Kehittämistyön tarkoituksena oli luoda ratkaisu, joka tukee toimeksiantajayrityksen riskienhallintaa myynti- ja projektivaiheissa. Tavoitteena oli varmistaa, että riskit voidaan tunnistaa ja arvioida järjestelmällisesti jo ennen tilauksen hyväksymistä, jotta yrityksen kannattavuus ja toimitusvarmuus paranevat. Myyntivaiheen riskien arviointi on kriittistä, sillä sen avulla voidaan ehkäistä tilanteita, joissa projekti osoittautuu myöhemmin liian riskialttiiksi tai aiheuttaa merkittäviä lisäkustannuksia ja viiveitä.

Kehittämistyön tuloksena luotiin sisäiseen käyttöön tarkoitettu Excel-pohjainen riskienhallinnan ratkaisu, joka koostuu kahdesta osiosta: ensimmäinen täytetään myyntivaiheessa ja toinen projektin aikana. Myyntivaiheen arviointi muodostaa pohjan projektin toteutukselle, ja myöhemmässä vaiheessa projektiosasto täydentää ja päivittää tietoja. Työkaluun on koottu riskit pää- ja alaluokkiin, ja käyttäjä voi määrittää riskin vakavuuden, kirjata havaintoja sekä ehdottaa suojatoimenpiteitä. Tämän ansiosta myyntivaiheen arvioinnista syntyy dokumentoitu ja yhdenmukainen prosessi, joka tukee päätöksentekoa ja vähentää epävarmuutta tilauksen hyväksymisvaiheessa. Projektivaiheessa päivitetään riskien vakavuuksia, lisätään uusia havaintoja ja kirjataan toteutuneet suojatoimenpiteet. Tämä mahdollistaa selkeän vertailun vaiheiden välillä, jolloin voidaan tunnistaa riskien muutokset ja arvioida hallintatoimien tehokkuutta. Kun projekti on saatu päätökseen ja toimitetut ratkaisut ovat olleet asiakkaan käytössä, työkalua hyödynnetään pohjana riskienhallintaprosessin onnistumisen arvioimiseksi ja oppimisen tueksi tulevia projekteja varten.

Työkalun lisäksi kehittämisprosessissa laadittiin mindmap, joka toimii kokonaisuuden selkeyttäjänä ja visuaalisena tukena. Sen avulla riskien pää- ja alaluokat sekä arviointikohdat hahmottuvat yhdellä silmäyksellä, mikä helpottaa riskienhallinnan kokonaiskuvan ymmärtämistä. Mindmap ei ole pelkkä ohjeistus, vaan sitä voidaan hyödyntää laajemmin esimerkiksi henkilöstön perehdytyksessä, koulutuksissa sekä riskienhallintaprosessin jatkuvassa kehittämisessä. Tämän vuoksi mindmap on tarkoitettu vain sisäiseen käyttöön, eikä sitä julkaista kehittämistyön yhteydessä.

Eettisyys ja luotettavuus

Kehittämistyössä noudatettiin Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK 2019, s. 7–9) hyviä tieteellisiä käytäntöjä ja voimassa olevia tietosuoja-asetuksia. Eettisyys varmistettiin osallistujien vapaaehtoisuudella ja anonymiteetillä. Kaikkia osallistujia kunnioitettiin, ja vuorovaikutus perustui rehellisyyteen ja avoimuuteen.

Aineistonkeruumenetelmiksi suunniteltiin alun perin haastatteluja ja työpajoja, mutta käytännössä aineisto kerättiin sähköisellä verkkokyselyllä ja dokumenttianalyysillä. Ennen kyselyyn vastaamista osallistujille toimitettiin infokirje, jossa kerrottiin kehittämistyön tarkoituksesta ja kysymyksistä. Kysely toteutettiin täysin anonyymisti, eikä tutkijoilla ollut tietoa siitä, kuka vastasi ja mitä kukin vastasi. Aineisto analysoitiin luottamuksellisesti, ja analyysin valmistuttua vastausaineisto hävitettiin.

Lisäksi yksi kehittämistyöhön osallistuneista tutkijoista ei toiminut toimeksiantajayrityksen palveluksessa eikä ollut kilpailija kyseisellä toimialalla. Tämä mahdollisti kehittämistyön tarkastelun ulkopuolisesta näkökulmasta ja lisäsi sen luotettavuutta.

Jatkokehittämisehdotukset

Kehittämisehdotuksemme toimeksiantajalle on käynnistää riskienhallintatyökalun testaus käytännön työympäristössä. Testausvaihe mahdollistaa työkalun toimivuuden arvioinnin todellisissa projekteissa ja auttaa tunnistamaan mahdolliset kehittämistarpeet niin käytettävyyden kuin sisällönkin osalta. Tämän vaiheen avulla voidaan varmistaa, että työkalu vastaa käyttäjien tarpeita ja tukee projektien riskienhallintaprosessia mahdollisimman tehokkaasti.

Työkalun hyödyntäminen voi myös tukea hiljaisen tiedon systemaattista keräämistä ja tallentamista. Hiljainen tieto, eli kokemusperäinen ja käytännön arjessa syntynyt tieto, on usein vaikeasti dokumentoitavissa, mutta sen hyödyntäminen voi merkittävästi parantaa organisaation oppimista ja ennakoivaa toimintaa. Työkalun avulla voidaan esimerkiksi kerätä kokemuksia eri projektien riskitilanteista, havaita toistuvia ongelmakohtia, tunnistaa prosessien pullonkauloja ja dokumentoida onnistuneita riskienhallintakäytänteitä.

Suosittelemme, että pilotointi aloitetaan pienissä projekteissa. Pienissä projekteissa testauksesta saadaan nopeammin arvokasta kokemustietoa, jonka avulla voidaan tunnistaa työkalun vahvuudet sekä kehittämiskohteet. Pilotoinnissa voidaan esimerkiksi seurata, kuinka nopeasti ja vaivattomasti käyttäjät täyttävät riskien arviointilomakkeet, kuinka selkeästi työkalun ohjeistus tukee päätöksentekoa, mitkä riskit nousevat esille useimmiten ja miten helposti tulokset voidaan hyödyntää projektipäätöksissä. Saatua tietoa voidaan hyödyntää työkalun muokkaamisessa ja hienosäädössä ennen sen käyttöönottoa suuremmissa projekteissa, mikä vähentää käyttöönoton riskejä ja parantaa työkalun toimivuutta laajemmassa mittakaavassa. Tämän lähestymistavan avulla voidaan myös luoda organisaatiolle palaute- ja oppimisprosessi, joka tukee jatkuvaa kehitystä ja varmistaa, että työkalusta tulee kestävä ja tehokas osa riskienhallinnan käytäntöjä.

Alastalo, M. & Vuori, J. 2021. Dokumentit. Teoksessa Jaana Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 12.10.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-aineistot/dokumentit/.

Antoniuk, Y. & Leirvik, T. 2021. Climate change events and stock market returns. Journal of sustainable finance & investment, Vol 14 Nro 1 (2024), 41-67. Viitattu 22.6.2025 https://doi.org/10.1080/20430795.2021.1929804.

Barroso, P., Reichenecker, J. & Menichetti, M. J. 2021. Hedging with an Edge: Parametric Currency Overlay. Management science, 68(1), 669-689. Viitattu 20.6.2025 https://doi.org/10.1287/mnsc.2020.3872.

BOTZEN, W. J. W. & VAN DEN BERGH, J. C. J. M. 2009. Managing natural disaster risks in a changing climate. Environmental hazards, Vol 8 Nro 3 (2009), 209-225. Viitattu 30.4.2025 https://doi.org/10.3763/ehaz.2009.0023.

Buganová, K. & Šimíčková, J. 2019. Risk management in traditional and agile project management. Transportation research procedia (Online), Vol 40 (2019), 986-993. Viitattu 6.3.2025 https://doi.org/10.1016/j.trpro.2019.07.138.

Cavusgil, S. T., Deligonul, S., Ghauri, P. N., Bamiatzi, V., Park, B. I., & Mellahi, K. 2020. Risk in international business and its mitigation. Journal of world business: JWB, Vol 55 Nro 2 (2020), 101078, 1-6. Viitattu 22.10.2025 https://doi.org/10.1016/j.jwb.2020.101078.

Cheng, Y., Yue G., Chunmei S., Aidi H., Yinghui P., Yu S., Xing W., ja Adnan A. A. 2024. A Critical Analysis of Geological Hazard Risk Assessment Including Future Perspectives. Sustainability, Vol 16 Nro 9, 3701, 1-15. Viitattu 27.4.2025 https://doi.org/10.3390/su16093701.

Goerlandt, F., Li, J. & Reniers, G. 2020. The Landscape of Risk Communication Research: A Scientometric Analysis. International journal of environmental research and public health, Vol 17 Nro 9, 3255, 1-31. Viitattu 18.6.2025 https://doi.org/10.3390/ijerph17093255.

Gong, Z., Wei, G., Cai, M. & Dong, Z. S. 2021. Guest editorial to the special issue: Big data analysis and management: climate economics, meteorological hazards and environmental risk. Natural hazards (Dordrecht), Vol 107 Nro 3 (2021), 2709-2713. Viitattu 27.2.2025 https://doi.org/10.1007/s11069-021-04846-y.

Juvonen, M., Koskensyrjä, M., Kuhanen, L., Kämppi, P. & Talala, T. 2023. Yrityksen riskienhallinta. Helsinki: Aalto University Executive Education.

Jyrkämä, J. 2024. Toimintatutkimus. Teoksessa Jaana Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 26.11.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/tutkimusasetelma/toimintatutkimus/.

Kim, C., Jeong, J., Choi, S. & Lee, E. 2022. An AI-Based Automatic Risks Detection Solution for Plant Owner’s Technical Requirements in Equipment Purchase Order. Sustainability, Vol 14 Nro 16, 10010, 1-27. Viitattu 27.2.2025 https://doi.org/10.3390/su141610010.

Koski P. & Kelo, M. 2019. Toimintatutkimus menetelmänä. Viitattu 26.11.2024  https://blogit.metropolia.fi/masterminds/2019/09/30/toimintatutkimus-menetelmana/.

Liu, X. & Zhang, X. 2024. Geopolitical risk and currency returns. Journal of banking & finance, Vol 161 (2024), 107097, 1-20. Viitattu 21.6.2025 https://doi.org/10.1016/j.jbankfin.2024.107097.

Lu, F., Yan, T., Bi, H., Feng, M., Wang, S. & Huang, M. 2022. A bilevel whale optimization algorithm for risk management scheduling of information technology projects considering outsourcing. Knowledge-based systems, Vol 235 (2022), 107600, 1-15. Viitattu 28.2.2025 https://doi.org/10.1016/j.knosys.2021.107600.

Mahmoudi, A., Abbasi, M., Deng, X., Ikram, M. & Yeganeh, S. 2020. A novel model for risk management of outsourced construction projects using decision-making methods: A case study. Grey systems, Vol 10 Nro 2, 97–123. Viitattu 27.2.2025 https://doi.org/10.1108/GS-09-2019-0038.

Mefteh-Wali, S. & Hussain, N. 2024. Do foreign currency risk management strategies increase value in family business? International review of financial analysis, Vol 93 (2024), 21, 1-15. Viitattu 27.2.2025 https://doi.org/10.1016/j.irfa.2024.103151.

Mohammed, A. 2023. EVALUATION OF THE PROCUREMENT MANAGEMENT SYSTEM FOR RESIDENTIAL COMPLEX PROJECTS IN ERBIL GOVERNORATE. Journal of engineering and sustainable development, Vol 27 Nro 1 (2023), 54-67. Viitattu 20.9.2025 https://doi.org/10.31272/jeasd.27.1.5.

Monteduro, F., Cecchetti, I., Lai, Y. & Allegrini, V. 2021. Does stakeholder engagement affect corruption risk management? Journal of management and governance, Vol 25 Nro 3 (2021), 759-785. Viitattu 27.2.2025 https://doi.org/10.1007/s10997-020-09527-9.

Park, M., Lee, E., Lee, S. & Kim, J. 2021. A Digitalized Design Risk Analysis Tool with Machine-Learning Algorithm for EPC Contractor’s Technical Specifications Assessment on Bidding. Energies (Basel), Vol 14 Nro 18, 5901, 1-31. Viitattu 17.06.2025 https://doi.org/10.3390/en14185901.

Quesada-Román, A. & Campos-Durán, D. 2023. Natural Disaster Risk Inequalities in Central America. Papers in applied geography, Vol 9 Nro 1 (2023), 36-48. Viitattu 27.2.2025 https://doi.org/10.1080/23754931.2022.2081814.

Rachmawati, F., Ramadhani, H. D. & Nurhidayah, A. S. 2023. Project Delay Risk Assessment. Majalah IPTEK, Vol 34 Nro 1 (2023), 60-71. Viitattu 15.6.2025 https://doi.org/10.12962/j20882033.v34i1.16263.

Salomao, J. & Varela, L. 2022. Exchange Rate Exposure and Firm Dynamics. The Review of economic studies, Vol 89 Nro 1 (2022), 481-514. Viitattu 19.6.2025 https://doi.org/10.1093/restud/rdab032.

Sami Ur Rehman, M., Thaheem, M. J., Nasir, A. R. & Khan, K. I. A. 2022. Project schedule risk management through building information modelling. International journal of construction management, Vol 22 Nro 8 (2022), 1489-1499. Viitattu 16.6.2025 https://doi.org/10.1080/15623599.2020.1728606.

Sharma, S. K., Sengupta, A. & Panja, S. C. 2019. Mapping Corruption Risks in Public Procurement: Uncovering Improvement Opportunities and Strengthening Controls. Public performance & management review, Vol 42 Nro 4 (2019), 947-975. Viitattu 28.2.2025 https://doi.org/10.1080/15309576.2018.1535984.

Sipos, C. & Szűcs, E. G. 2022. Supplier risk assessment strategy. International review of applied sciences and engineering, Vol 13 Nro 2, 208-215. Viitattu 19.9.2025 https://doi.org/10.1556/1848.2021.00350.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK). 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisu. Viitattu 2.12.2024 https://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2019.pdf

Tohanean, D., Buzatu, A.-I., Baba, C. A. & Georgescu, B. 2020. Business Model Innovation Through the Use of Digital Technologies: Managing Risks and Creating Sustainability. Amfiteatru economic, Vol 22 Nro 55, 758-774. Viitattu 25.2.2025 https://doi.org/10.24818/EA/2020/55/758.

Wang, Q. & Wang, J. 2022. Research on Key Risk Factors and Risk Transmission Path of Procurement in International Engineering Procurement Construction Project. Buildings (Basel), Vol 12 Nro 5, 534, 1-21. Viitattu 21.9.2025 https://doi.org/10.3390/buildings12050534.

Webropol 2025. Kyselyt ja raportointi. Viitattu 23.6.2025 https://webropol.fi/kyselyt-ja-raportointi/.

Yritys X. Viitattu 6.3.2025 Yritys X nettisivu.

Yritys X:n edustaja. 2025. Viitattu 28.9.2025.

Poikkeamista laadun vallankumoukseen

Minna-Liisa Ilkka

From Deviations to a Quality Revolution

The purpose of the thesis was to find cause and effect relationships for the low reporting activity of deviations. The goal was to find ways to build an active deviation reporting culture. The research section examined the current views of personnel on deviations in general and on deviation reporting itself. The research question that emerged was why deviation reporting is not systematic in the organization and what should be changed to make deviation reporting systematic and part of the organizational culture. A hypothesis based on the author’s ideas was defined for the research: The low number of deviations reports relative to the size of the organization is due to the negative image of deviations and a misunderstanding of the term ”deviation.” The ISO 9001 standard and quality management were used as the essential knowledge base for the thesis, with a particular focus on the reference framework for deviations.

The research data for this quantitative and explanatory thesis was collected using an online survey. The target group for the survey was the entire staff of the organization. The data obtained was analysed using quantitative methods such as cross-tabulation and correlation analyses. The open-ended responses to the survey were analysed using content analysis. Therefore, qualitative methods were also utilized.

The results of the thesis showed that low reporting activity in deviations is due to both insufficient knowledge and negative perceptions of the subject. The material clearly showed that all types of communication related to deviations should be increased in the organization. By making the topic more common, reporting deviations will also become more familiar. In addition, reforming the deviation process provides an opportunity to rebrand and relaunch the topic to the staff. Finally, the thesis concluded that change aimed at organizational culture does not happen overnight.

Keywords: ISO standards, reporting, risk management, processes, quality assurance, quality management

Johdanto

Laatujohtamisen tulee olla laaja-alaista sekä ulottua jokaiseen toimialueeseen ja toimintoon organisaatioissa. Laadusta saatava data on aina kvantitatiivista sekä eksaktia. Esimerkkejä laatudatasta ovat asiakaspalaute ja -tyytyväisyys, virhe- ja reklamaatiodata, laadunvalvonnan mittausdata sekä henkilöstön osaamista ja sitoutumista koskeva data. (Luoma 2025, 262.) Tässä opinnäytetyössä keskitytään virhedataan, josta käytetään jäljempänä nimitystä poikkeama. Raportoituina ja asianmukaisesti käsiteltyinä poikkeamat ovat osa organisaation riskienhallintaa, auttaen minimoimaan negatiivisia riskejä sekä löytämään liiketoiminnasta kehityskohteita (Ilmonen, Kallio, Koskinen & Rajamäki 2022).

Poikkeamien tarkoituksena ei ole koskaan etsiä syyllistä. Parhaimmillaan ne auttavat luomaan organisaatiokulttuurin, jossa jokaisesta tapahtuneista poikkeamista halutaan oppia. Poikkeamien kautta syntyy jatkuvan parantamisen toimintamalli. Juurisyyanalyysit ovat tärkeä osa riskienhallintaa, mikä auttaa välttämään vastaavia tapahtumia tulevaisuudessa. Esimerkkejä poikkeamien juurisyistä ovat asenne, hallitsemattomat prosessimuutokset, hyvien toimintatapojen rapautuminen sekä koulutuksen tai osaamisen puute. (Ilmonen ym. 2022.) Opinnäytetyö on saanut alkunsa ajatuksesta, ettei jokaista poikkeamaa raportoida toimeksiantajaorganisaatiossa. Tarkoituksena on löytää syy-seuraus-suhteita heikolle raportointiaktiivisuudelle ja löytää keinoja parantaa laatujohtamista poikkeamien osalta. Tavoitteena on saada henkilöstöön sitoutettua jatkuvan parantamisen organisaatiokulttuuri, jossa poikkeamien raportointi olisi luontaista.

Kaupalliselta nimeltään Newsec on asiantuntijayritys kiinteistöliiketoiminnan parissa. Newsecillä on kaksi eri liiketoiminta-alueyritystä Suomessa: Newsec Advisory Finland Oy ja Newsec Property Asset Management Finland Oy. Yritys on perustettu vuonna 1994 ja työllistää seitsemässä maassa noin 2 500 henkilöä, joista Suomessa noin 700 henkilöä. Newsecin omistaa Stronghold Investment, joka on Pohjois-Euroopan johtava kiinteistösijoitusyhtiö. (Newsec lyhyesti 2025.) Toimeksiantajana opinnäytetyössä toimii Newsec Property Asset Management Finland Oy, jossa opinnäytetyön tekijä on toiminut laatupäällikkönä vuoden 2025 alusta lähtien ja työntekijänä vuodesta 2021. Organisaatiossa on käytetty ISO 9001 standardia laatujohtamisen välineenä vuodesta 2022 lähtien, joka on valikoitunut muun muassa sen luotettavan ja kansainvälisesti tunnetun sertifioinnin vuoksi. ISO-sertifioinnit tulisi aina suorittaa ulkoinen akkreditoinut sertifiointitaho (Certification 2025).

Työskenneltyään organisaation laatupäällikkönä noin puoli vuotta opinnäytetyön alkaessa, on tekijälle syntynyt aiheesta omia mielikuvia. Tötön (2025) mukaan empiirisen hypoteesin tulee teorian lisäksi pohjautua teorian lisäksi olettamuksiin. Hyödyntäen opinnäytetyön tekijän kokemusta ja mielikuvia aiheesta, voidaan työlle asettaa hypoteesiksi: Organisaation kokoon nähden vähäinen poikkeamien ilmoitusmäärä johtuu poikkeamien negatiivisesta mielikuvasta ja termi poikkeama on väärinymmärretty. Hypoteesi pohjautuu ajatukseen, että poikkeamaprosessi tulee uudistaa ja uudelleen brändätä, jotta poikkeamien raportointi saadaan nostettua osaksi organisaatiokulttuuria. Opinnäytetyön tutkimuskysymykset ovat:

  1. Miksi toimeksiantajaorganisaatiossa poikkeamaraportointi ei ole systemaattista?
  2. Mitä tulisi muuttaa, jotta poikkeamaraportointi olisi systemaattista ja osa organisaationkulttuuria?

Poikkeamat laatujohtamisen välineenä

Laatujohtamisen vaiheet

Laatujohtamisella on neljä tunnettua menetelmää, jotka ovat Luoman (2025, 262) mukaan vaativuusjärjestyksessä seuraavasti: QRD-menetelmä eli Quality Function Deployment, ISO- ja muut laatustandardit, EFQM-malli ja Malcolm Baldrige-laatupalkinto. Laatujohtaminen on kehittynyt ja muuntautunut aina aikaan sopivaksi. Nykyinen laatujohtamisen 5.0 vaiheessa laatu ja vastuullisuus sidotaan tiukasti yhteen. Laatujohtamista on lähestytty aiemmin armeijamaisella käskytyksellä, mutta emergenssiparadigman kautta muovautunut radikaali muutos on muuttanut lähestymistavaksi: ”jazz-kombomaisuuden, jossa improvisoidaan jatkuvasti”. (Fundin, Lilja, Lagrosen & Bergquist 2025.)

Laatujohtamisen on ennen kaikkea oltava pitkäjänteistä, sillä jotkut toimet ovat vaativia työstää ja jalkauttaa. On osattava olla organisaation pulssilla, jotta nykytoiminta tunnetaan ja mahdolliset puutteet havainnoidaan tehokkaasti. Yksi keskeisimmistä kulmakivistä on oltava jatkuvan parantamisen mentaliteetti ja ymmärrys siitä, ettei laatu ole koskaan valmis. Laadun ei tule koskaan olla pelkästään laatupäällikön harteille vaan osana organisaatiokulttuuria. Hyvässä laatujohtamisessa ei yritetä saada kaikkea heti valmiiksi. Vaan on ymmärrys siitä, että esimerkiksi jatkuvan parantamisen kulttuurin rakentaminen kaikkialle organisaation tasoille vie vuosia. Laatujohtamista ja -tavoitteita on seurattava sekä tuloksia arvioitava. Laadusta on osattava viestiä henkilöstölle, jotta he voivat kokea laadun luontaisesti omakseen. (Luoma 2025, 263–264)

Yleinen peruskivi organisaatioiden laatujärjestelmässä on prosessimanuaali. Prosesseja kirjatessa on mietittävä PDCA-mallia eli Plan-Do-Check-Act ja sitä, kuinka prosessin eri vaiheet kohtaavat. Valmiiksi saatua manuaalia voidaan nimittää laatu-, yritys- tai palvelujärjestelmäksi, mikä tulee olla saavutettavissa henkilöstön jäsenille ja päivittää tarpeen mukaisesti. (Russell, Russell & Arter 2016, 39–41.) PDCA on keskeinen laatunäkökulma, joka on julkaistu ensikertaa 1930-luvulla ja näkökulmasta opitaan vieläkin uutta. Prosessi on ”sarja askelia tai toimintoja, jotka tekevät jotain”. Järjestelmä koostuu prosesseista, jotka työskentelevät kohti yhteistä päämäärää. (Russell ym. 2016, 12–13.) PDCA on yleisemmin käytetty jatkuvan laadunparannusmenetelmistä. Lean-johtamisen keskittyessä tehostamaan prosesseja, PDCA toimii sykleissä ja muovautuu jatkuvasti organisaation omien kehityshalujen ja tarpeiden mukaisesti. PDCA katsoo prosesseja pienemmissä osioissa. (Simons 2023, 3.) Laadunparannus saa parhaimman tuloksen silloin, kun se lähtee ylimmästä johdosta (Russell ym. 2016, 21). ISO-9001 vaatii laadunhallinnan jatkuvaa parantamista ja ajatusmallia siitä, ettei laatu ole koskaan valmis (SFS-EN ISO 9001:2015, 30).

Jo vuonna 1979 on syntynyt ajatus siitä, että laatutyössä voidaan epäonnistua, mikäli laatu jätetään vain yhden osaston tai ihmisen harteille. Laatu tulee sitoa osaksi koko organisaatiota ja ottaa kaikki työntekijät mukaan laadun kehitykseen. (Crosby 1979.) Sydney Yoshida loi vuonna 1989 teorian tiedon tietämättömyyden jäävuoresta. Teorian ytimessä on ajatus siitä, että ylin johto tietää vain 4 % koko organisaation ongelmista, keskijohdon tietäessä 9 %, tiiminvetäjät 74 % ja henkilöstön tiedossa olisi puolestaan 100 % ongelmista. Teorian mukaan organisaatiossa henkilöstö on laajemmin perillä organisaation ongelmista kuin ylin johto, jonka tietoon nousee vain suurimmat ongelmat. (Elliott & Corey 2018, 24.) Teoria on laajalti käytetty johtamisen teoria, joka on ChatGPT:n mukaan lähtenyt pyörimään suullisena tietona tutkimuksen esittelytilaisuudesta eikä alkuperäinen tutkimusta ole julkisesti saatavilla.

Poikkeaman määritelmä

Ihmiskunta on aina pitänyt poikkeavia asioita oletusarvoisesti negatiivisina. Muutokset ovat aikaa vieviä ja vuosikymmen sitten nykyisin normaali asia saattoi olla poikkeavaa tai päinvastoin. Normaalista poikkeaminen mielletään arjessa neutraaliksi, koska jokainen meistä poikkeaa jopa päivittäin rutiineistamme itsellemme hyväksytystä syystä. Poikkeavuuden taustalla on aina säädöksen, toimintatavan tai prosessin määrittelemä normi. Normi on vasta sen jälkeen noudatettavissa, kun sitä valvotaan. Sanktiot ja riskit mielletään lähtökohtaisesti negatiivisiksi asioiksi, vaikka niillä voi olla positiivisetkin puolet toteutuessaan. Normia ei koskaan saada jalkautettua yhteisöön pakolla. Rikomme joka päivä monia eri normeja, mutta rajan asettaminen siihen milloin me olemme poikkeavia yksilöitä ja koska yksittäiset poikkeamisemme ovat ongelma, ovat erityisen hankalaa määritellä. Kaikenkattavaa määritelmää poikkeavuuksille on mahdotonta löytää, varsinkin mikäli sen haluttaisiin olevan tarkka. (Laine & Rikosseuraamusalan koulutuskeskus 2022.)

Kielitoimiston sanakirja (2025) määrittelee poikkeaman olevan poikkeaminen tai poikkeus – pienet poikkeamat säännöistä, tavanomaisesta. ISO-9001 standardi määrittelee saman termin seuraavasti: ilmoitettava havainto tilanteesta, jossa ei olla pystytty toimimaan vaatimuksien mukaisesti tai prosessi itsessään aiheuttaa asiakasvalituksen tai virheen. ISO-9001 vaatii poikkeamien sekä niiden käsittelyn että niistä seuranneiden toimenpiteiden dokumentoinnin. Poikkeamista tulleet toimenpiteet tulee olla tarkoituksenmukaisia ja arvioida. Kaikki poikkeamat eivät aiheuta toimenpiteitä, mikäli on erikseen sovittu niiden kuuluvun niin sanotun poikkeusluvan piiriin tai ne ovat hyväksytty. (SFS-EN ISO 9001:2015, 26–27, 30.) Poikkeamat syntyvät, kun prosessit, ohjeet tai toimintamallit pettävät. Poikkeamat eivät koskaan ole yksittäisen työntekijän vastuulla ja ne olisivat useimmiten ennaltaehkäistävissä. Nollavirhe ajatusmallilla voidaan minimoida syntyvät poikkeamat, mutta tämä vaatii organisaatiossa vastuullisuuden kulttuuria sekä systemaattisen laadunparannusohjelman. (Crosby 1979.)

Psykologisen turvallisuuden tunne korreloi tutkitusti organisaation laadun kanssa. Korkeaksi koettu psykologinen turvallisuus kasvattaa vaatimusten tasoa ja luo enemmän huippusuorituksia organisaatioihin. (Rinne 2021, 78–79; McClausland 2023, 56.) Suomessa miehet kokevat naisia suurempaa psykologista turvallisuutta sekä vakautta asemaansa. Lisäksi kiinteistöalalla koetaan keskitasoa parempaa psykologista turvallisuutta. (Kauppi, Toivanen, Känsälä & Yli-Kaitala 2025.)

Tutkimuksen toteutus

Tutkimuksen tausta ja menetelmä

Toimeksiantajaorganisaatiossa on ollut laatujärjestelmä käytössä noin 20 vuotta. Laadunhallin on ollut ISO-9001 standardin mukaisesti sertifioitua vuodesta 2022 alkaen. Standardi määrittelee laadulle joitain vaatimuksia, kuten dokumentoidun poikkeamakäsittelyprosessin olemassaolon. ISO-9001 standardin sertifiointi suoritettiin uudelleen toukokuussa 2025 toimeksiantajaorganisaatiossa, josta organisaatio sai huippuarvosanat. Nykyinen poikkeamaprosessi on otettu käyttöön vuoden 2021 lopussa ja tämän jälkeen raportointipohja on uusittu kolme kertaa. Samaan aikaan poikkeamien kanssa on otettu käyttöön organisaatiossa Whistleblowing-kanava, jonka kanssa henkilöstöllä on voinut mennä sekaisin asioita ja toimintamalleja. Sydney Yoshidan teoria on näkyvissä poikkeamissa, sillä kaikkea havainnoitua ei raportoida. Systemaattisella raportoinnilla saataisiin paremmin johdon tietoon organisaation epäkohtia ja näitä voitaisiin kehittää. Raportointiaktiivisuuteen voidaan olettaa vaikuttavan organisaatiokulttuurissa valloillaan oleva ilmapiiri. Myös poikkeamien rajatapauksien määritteleminen ja raportointirajan täyttyminen voi olla henkilöstölle hyvin haastavaa.

Toimeksiantajaorganisaatiossa työskenteli tutkimushetkellä noin 600 henkilöä, jonka vuoksi kvalitatiivinen tutkimusote ei ollut järkevää. Kokonaistutkimus termiä käytetään Vilkan (2007, 51) mukaan tutkittaessa koko perusjoukkoa, jolloin uupuvat vastaukset ovat kato. Selvitettävissä koko organisaatioon skaalattavia juurisyitä, kvalitatiivisen tutkimuksen haastattelumäärät olisivat paisuneet liian suureksi, mikä puolsi kvantitatiivisen tutkimusta. Kyselytutkimuksella saatiin kiinni suurempi joukko työntekijöitä organisaation eri tasoilta ja muutamilla avoimilla kysymyksillä päästiin pureutumaan aiheeseen tarpeeksi syvälle, jotta löydettiin ongelma-aihiot ja voitiin luoda kehitysehdotuksia sekä jatkotutkimusaiheita. Kyselytutkimuksella suojeltiin paremmin tutkittavien anonymiteettiä, koska opinnäytetyön tekijä on heidän kollegansa.

Selittävä tutkimus tuo tutkijalle selityksen tai lisätiedon taustalla vaikuttavista syistä. Tavoitteena on ymmärtää juurisyitä ja löytää kausaali- eli syy-seuraus-suhteita tutkittavan asian takaa. Keruumetodiksi aineistolle soveltuu parhaiten verkkokysely. Selittävälle määrälliselle tutkimukselle on ominaista hypoteesin luonti ennen varsinaista tutkimusta. Hypoteesi on usein väitemuotoinen tutkimusongelma, joka kertoo tutkijan odotukset tutkimustuloksesta. Hypoteesi testataan käytännön tutkimuksella, kuten kyselyllä. (Vilkka 2007, 19, 23, 24.) Opinnäytetyön tutkimusmenetelmäksi valikoitui luontaisesti selittävä kvantitatiivinen tutkimus, jonka aineistonkeruu suoritettiin kyselyn avulla. Aineiston avulla voitiin vastata tutkimuskysymyksiin sekä tarkistaa hypoteesi.

Kyselyn tulokset analysoitiin kattavasti kvantitatiivisin menetelmin. Avoimet vastaukset analysoitiin tutkijan toimesta, käyttäen hyväksi ryhmittelyä sekä sitaattien nostoja, jotta vastaajien ääni pääsi sensuroimattomana näkyviin. Tekoälyä käytettiin tutkimuksessa sparraustilanteissa ja tekoälynkäyttö sekä sen kautta mahdolliset ajatukset -avataan tutkimuksessa avoimesti. Kausaalisuhteita tutkittiin käyttäen Spearmanin korrelaatiota hyödyntäen. Spearman valikoitui Pearsonin sijasta, koska Pearsonin korrelaatiossa pitäisi olla lineaarisuhteita (Valli 2015). Opinnäytetyön tekijä varmisti valintansa kysymällä myös tekoälyn mielipidettä sekä Copilotilta että ChatGPT:ltä, joista molemmat suosivat Spearmania likert-asteikon vuoksi.

Kyselyn toteutus, kyselylomake ja aineiston kerääminen

Kyselytutkimus oli auki yhden viikon 18.–24.9.2025, jonka aikana vastauksia saatiin 122 kappaletta. Kysely lähetettiin sekä sähköpostitse että organisaation sisäisessä käytössä olevassa Viva Engage yhteisössä, jolloin kysely tavoitti 597 henkilöä. Vastausprosentiksi saatiin 20,44 %. Kyselystä muistutettiin viimeisenä vastauspäivänä johtoryhmäläisen pitämässä verkkotilaisuudessa, johon oli kutsuttu koko henkilöstö. Tyypillinen vastausprosentti verkkokyselyille on 39,6 % keskihajonnan ollessa 19,6 % sekä kyselyn pituuden että koetun tärkeyden vaikuttaessa suuresti vastausprosenttiin (Sammut, Griscti & Norman 2021, 2–3). Opinnäytetyön kyselyn vastausprosenttia voidaan pitää hyvänä, koska tiedossa on, ettei organisaatiossa tehdä systemaattisesti poikkeamaraportteja, joten aihetta ei yleistäen koeta kaikkien toimesta tärkeäksi tai omaksi.

Kyselyn saate löytyy liitteestä numero yksi ja kyselylomake liitteestä numero kaksi. Kysymyksissä käytettiin vastausvaihtoehtoja ”en halua vastata” ja ”en ole varma”, koska Vilkan (2007, 109) mukaan vaihtoehto ”en osaa sanoa” on monitulkinnaisuuden vuoksi haasteellinen. Kysymysmatriiseissa käytettiin vastausasteikkoa 1-4, jossa 1=ei lainkaan tai täysin eri mieltä ja 4=erittäin toimiva tai täysin samaa mieltä. Kyselyssä oli minimaalinen määrä avoimia kysymyksiä vastausmäärän kasvattamiseksi, yhteensä vain neljä kappaletta. Yhdessä mahdollistettiin vapaa sana vastaajille ja yksi oli asetettu ehdolliseksi jatkokysymykseksi toiseen kysymykseen liittyen. Avoimiin kysymyksiin pystyi olemaan vastaamatta, jottei tulokset vaarantuisi tai jonkin kysymyksen vuoksi vastaus jäisi kesken tai tekemättä.

Tutkimustulokset

Vastaajien taustatiedot

Taustamuuttujiksi kyselyyn valittiin seuraavat: ikä, sukupuoli, kuinka kauan on työskennellyt organisaatiossa sekä tarkentavia kysymyksiä asemasta että yksiköistä, joissa vastaaja työskentelee. Valittujen taustamuuttujien kautta voidaan ymmärtää, onko poikkeamien raportointiaktiivisuudessa löydettävissä yhteneviä tekijöitä esimerkiksi iän tai yksikön kautta. Mahdollisilla yhteisillä tekijöillä voidaan kohdentaa yksilöityä viestintää ja koulutusta.

Kyselyn vastaukset

Poikkeaman määritelmä

Opinnäytetyön hypoteesissa raportointiaktiivisuuden ongelman oletetaan johtuvan termin väärinymmärryksestä. Tämän vuoksi kyselyn ensimmäiseksi kysymykseksi valikoitui: ”Miten itse määrittelisit termin ”poikkeama”? Voit antaa myös esimerkkitapauksen”. Kysymys sai yhteensä 95 kappaletta vastauksia eli vastausprosentiksi tuli 77,87 %. Sana ”virhe” toistui vastauksissa yhteensä 20 kertaa, joista 18 vastaajaa käytti sanaa suoraan poikkeaman määrittämiseen. Kaksi vastaajaa ilmaisi, ettei poikkeama ole suoraan virhe. Sanaa ”prosessi” käytettiin 41 kertaa 35 eri vastauksessa. Vastaajista 20 määritti poikkeaman prosessista tai toimitavasta poikkeavaksi tapahtumaksi. Sovitun tai ohjeen vastaiseksi poikkeama määriteltiin 24 henkilön toimesta. Copilotilta pyydettiin yhteenvetoa vastauksista, joka on kuviossa 1 nähtävillä.

Kuvio 1. Copilotin tekemä yhteenveto vastaajien poikkeamamäärityksestä

Seitsemän mielestä poikkeama on aina negatiivinen asia ja kaksi näki, että niistä voi syntyä kehitystä. Copilotilla kysyessä vastauksien sävystä, saatiin seuraava luonnehdinta: Neutraaleja vastauksia oli selvästi eniten. Suurin osa vastaajista kuvasi poikkeamaa objektiivisesti, ilman tunneväritteistä kieltä. Negatiivisia vastauksia esiintyi myös runsaasti, mikä kertoo siitä, että poikkeama mielletään usein virheeksi tai haitalliseksi tapahtumaksi. Positiivisia vastauksia oli vain vähän – poikkeama nähtiin harvoin mahdollisuutena kehittää toimintaa tai oppia.

Nykyinen tietotaito ja tilanne

Kehityksen mahdollistamiseksi oli selvitettävä henkilöstön nykyinen tietotaito. Kysymysmatriisi muotoiltiin kartoittamaan tilannetta, johon saatiin kuvion 2 mukaisesti vastauksia. Vastauksien perusteella voidaan todeta, että noin puolet ovat tehneet poikkeamaraportin ja hieman alle 70 % vastaajista tietävät, missä ja miten raportti tehdään. Raportin tehneiltä kysyttäessä ”Kuinka toimiva mielestäsi nykyinen poikkeamaraporttipohja on?” keskiarvoksi saatiin 2,8 ja mediaaniksi 3, vastaajien määrän ollessa 63 kappaletta. Näin ollen voidaan todeta, että raportointipohjaa pidetään nykyisin jotenkuten toimivana. Poikkeamaohjeiden olinpaikan tiesi varmasti noin 60 % vastaajista ja perehtynyt niihin oli noin 55 %. Ohjeiden selkeydestä kysyttiin vain heiltä, jotka vastasivat perehtyneensä ohjeisiin, jolloin kysymyksen näki 61 vastaajaa. Joista hieman yli 55 % mielsivät ohjeet selkeiksi. Academy-koulutusportaalissa olevan koulutuksen katsomisesta vastaukset jakaantuivat lähes tasan kaikkien vaihtoehtojen välille.

Kuvio 2. Vastauksien määrä kysymysmatriisin kysymyksiin

Kysymykseen ”Oletko huomannut tilanteen, josta olisi pitänyt tehdä poikkeamaraportti, mutta olet jättänyt sen kuitenkin tekemättä?” kyllä tai en ole varma vastanneille aukesi lisäkysymys: ”Voisitko kertoa enemmän tilanteesta ja syystäsi jättää poikkeamaraportti tekemättä?” Vastauksia tuli 57 ja ehdollisuuden vuoksi se näkyi 73 vastaajalle. Kiire ja vähättely asian tärkeydestä nousivat esille. Puutteellinen tietotaito mainittiin myös syyksi, mikä tosiasiassa on poikkeama tai miten raportointi tehdään. Negatiivisien vaikutuksien tai syyllistävän mielikuvan vuoksi jopa 12 vastaajaa ilmoitti jättäneen raportin tekemättä:

Jostain syystä poikkeamaraportit vuosia sitten nähtiin kostona – –

Helposti ajattelee, että tämä on syyllisten etsimistä, jonka myötä olen jättänyt useasti poikkeamaraportin tekemättä. – –

Poikkeamien mielikuva ja raportointiaktiivisuus

Poikkeamien hyödyllisyydestä sekä viestinnästä kysyttiin kuvion 3 mukaisesti. Vastaajista yli 60 % oli sitä mieltä, että poikkeamista ei viestitä tarpeeksi. Vaikka poikkeamia ei tehdä systemaattisesti, koetaan ne silti tärkeiksi ja hyödyllisiksi. Lähes 87 % vastaajista oli sitä mieltä, että poikkeamien systemaattinen raportointi hyödyttäisi koko organisaatiota. Kuitenkin peräti 51,7 % vastaajista ei osannut tai halunnut vastata siihen, tehdäänkö poikkeamia oikeista asioista. Tämä paljastaa sen, että vaikka organisaatiossa henkilöstö pitää yleisesti ottaen poikkeama hyödyllisenä ja tärkeänä, ei heillä ole tarpeeksi tietotaitoa määritellä tehdäänkö niitä oikeista asioita. Henkilöstö antoi kyselyn tuloksissa vahvan viestin siitä, että tällä hetkellä aiheesta ei viestitä tarpeeksi.

Kuvio 3. Vastauksien määrä väitematriisin kysymyksiin

Viimeisen kysymysmatriisina tarkoituksena oli selvittää, mitkä asiat vaikuttavat poikkeamien rapotointiin eniten. Vastauksia saatiin kuvion 4 mukaisesti, minkä mukaan suurin vaikuttava tekijä olisi sekä ilmoituslomakkeen selkeys että raportointinopeus. Toiseksi suurimpina asioina pidettiin konkreettista kehitystä sekä kehityksen avaamista eli viestintää. Nopea käsittely sekä nimettömyys saivat puolestaan eniten vastauksia kohtaan ”en osaa tai halua vastata”. Nimettömyys-kohdasta on havaittavissa, että nimetön raportointi ei vaikuttaisi vastaajien raportointiaktiivisuuteen merkityksellisesti. Poikkeamaraportteja ei voinut tutkimushetkellä tehdä nimettömästi, minkä vuoksi haluttiin kartoittaa, toisiko nimettömyys merkityksellisen kasvun raportointimääriin vai ei.

Kuvio 4. Poikkeamien tekoon vaikuttavat asiat

Mielenkiintoiset korrelaatiot

Taustamuuttujista oli havaittavissa useita korrelaatioita, mutta kaikki eivät olleet tilastollisesti merkityksellisiä tai tuoneet lisäarvoa tutkimukseen. Muutama taustamuuttuja kuten sukupuoli, yksikkö ja työtehtävä toivat kuitenkin joitakin mielenkiintoa herättäviä korrelaatioita. Näitä voitiin hyödyntää opinnäytetyön kehitysehdotuksissa ja tehdä tiimikohtaisia kehitysehdotuksia.

Ikä, sukupuoli ja työsuhteen kesto

Korrelaatioiden kautta voidaan todeta, että iällä on hyvin heikko korrelaatio opinnäytetyön aiheeseen, joka oli tilastollisesti lähes merkityksetön. Ikä korreloi seuraavien kysymyksien kanssa: ”Tiedätkö, mistä poikkeamien raportointiohjeet löytyvät?” (-0,18, p-luku 0,047) ja ”Oletko perehtynyt poikkeamaohjeisiin?” (-0,19, p-luku 0,034). Ikäluokakseen 56 tai yli vastanneita oli yhteensä 7, joista kaikki vastasivat edellä mainittuihin kysymyksiin ”kyllä”. Mikäli vastausmäärä ikäluokassa olisi ollut suurempi ja vastauskäyttäytyminen pysynyt samana, korrelaatio voisi olla merkittävä.

Sukupuolen perusteella oli löydettävissä yksi tilastollisesti merkittävä korrelaatio väitteestä ”Poikkeamien systemaattinen raportointi hyödyttäisi koko organisaatiota”. Naiset olivat väitteen kanssa enemmän samaa mieltä kuin miehet, korrelaatioarvolla -0,27 ja p-luvulla 0,001. T-testin arvoksi saatiin -2,16 p-luvuksi 0,033. Eroavaisuus sukupuolten välillä oli selkeä, mutta pienehkö. Huomionarvoista kuitenkin on se, että kaksi naisvaltaista tehtävänkuvaa korreloi myös väitteen kanssa eli lease admistration services (0,28, p=0,003) ja leasing and marketing (-0,24, p=0,015). Peräti 71,4 % lease admistration services työtehtävää hoitavista oli väitteen kanssa täysin samaa mieltä. Kahden asian samanaikainen toteutuminen ei automaattisesti tarkoita, että asiat korreloisivat toistensa kanssa tai selittäisivät toisiaan, vaikka tällaisen olettamuksen tekeminen voi tuntua luontevalta ja tuoda helpon ratkaisun (Laine & Rikosseuraamusalan koulutuskeskus 2022). Hyödyllisyys väitteen kanssa jääkin toistaiseksi arvailujen varaan, onko työtehtävä vai sukupuoli todellisempi selitys poikkeamien koettuun hyötyyn.

Työvuodet korreloivat aiheen kanssa tilastollisesti merkityksellisesti, mutta käytännön tasolla ei. Työvuosiltaan 5–9 vuotta olevat kallistui sen puoleen, että poikkeamia tehdään oikeista asioista. Korrelaatioarvoksi saatiin -0,22 ja p-luku 0,012. Työvuosiltaan 1–2 vanhat vastaajat korreloivat (0,19, p-luku 0,030) kysymyksen ”Oletko huomannut tilanteen, josta olisi pitänyt tehdä poikkeamaraportti, mutta olet sen jättänyt kuitenkin tekemättä?” kanssa. Tässä vuosiluokassa ei ollut ainoatakaan myöntävää vastausta, 56,6 % vastaajista sanoivat ei ja 44,4 % eivät olleet varmoja. Pidempään organisaatiossa olleet uskoivat todennäköisemmin siihen, että poikkeamat on tehty oikeista asioista ja muutaman vuoden talossa olleet vaikuttivat olevan eniten epäileväisiä, missä tilanteissa poikkeamat kuuluisi tehdä.

Residential ja customized-yksiköt

Opinnäytetyön tekijän työskennellessä laatupäällikkönä oli hänelle ennalta tietoa, että residential-yksikössä on systemaattisin poikkeamaraportointiaktiivisuus. Korrelaation (-0,22, p=0,022) löytyminen kysymyksestä ”oletko koskaan tehnyt poikkeamaraporttia” yksikön kanssa ei näin ollen yllättänyt. Peräti 71,4 % (N=27) vastanneista yksikön jäsenistä kertoivat tehneensä joskus poikkeamaraportin. Toinen korrelaatio (-0,26, p=0,003) löytyi väitteestä ”poikkeamia tehdään oikeista asioista”. Yksikön vastauksista 44,4 % valitsi vaihtoehdon 3, kun 4=täysin samaa mieltä. Kolmas korrelaatio (0,26, p=0,005) yksikön vastauksista löytyi väitteeseen ”poikkeamista viestitään ja/tai on viestitty yleisesti tarpeeksi”. Arvosanat 2 ja 3 saivat molemmat 40,7 % kannatuksen. Viestinnän puute nousi tässäkin kohtaa opinnäytetyötä esiin. Mielenkiintoisen tästä tekee se, että nosto tulee yksiköstä, jossa raportointiaktiivisuus on ollut korkeimmalla tasolla. Viestinnän lisäys ei siis yksinään tule olemaan ratkaisu raportointiaktiivisuuden nostoon.

Customized-yksikön vastaukset (N=28) korreloi (-0,29, p=0,001) väitteeseen ”poikkeamista viestitään ja/tai on viestitty yleisesti tarpeeksi”. Vastauksista 32,1 % vastasi 1 ja 53,6 % vastaajista valitsi 2 vastauksekseen. Customized-yksikkö nousi esiin myös (-0,19, p=0,034) kysymyksen ”oletko huomannut tilanteen, josta olisi pitänyt tehdä poikkeamaraportti, mutta olet jättänyt sen kuitenkin tekemättä” kohdalla. Vastaajista peräti 46,4 % vastasi kyllä, kun taas 17,9 % ei ollut varma ja 35,7 % vastasi en. Yhtenä selittävänä syynä vastauksiin voidaan epäillä sitä, että yksikössä on nimensä mukaisesti kustomoitua liiketoiminta. Liiketoiminnassa sallitaan enemmän räätälöityjä ratkaisuita, jolloin poikkeamien määrittäminen on entistä hankalampaa. Tällöin jokin asia ei välttämättä ole kyseisessä yksikössä poikkeama, vaikka se toisessa yksikössä sellainen olisikin.

Asiakkuusjohtamisen näkökulma

Työtehtävä client manager/director nousi esille useamman kysymyksen kohdalla. Asiakaskohtaiset poikkeamat laitettiin tutkimushetkellä tiedoksi myös kyseiselle asiakkuusvastaavalle. Työtehtävän kautta syntyikin kattava kuva poikkeamista, vaikka käsittely hoidettiinkin prosessien omistajien taholta. Asiakkuusvastaavista (N=13) 84,6 % ilmoitti joskus tehneensä itse poikkeaman. Kysyttäessä ”kuinka toimiva mielestäsi on nykyinen raportointipohja” kukaan ei vastannut sen olevan täysin toimiva. Ei lainkaan toimivaksi pohjan sanoi olevan 27,3 % vastaajaa, kun arvosanat 2 ja 3 saivat kumpikin 36,4 % kannatuksen.

Väitteen ”poikkeamien raportoinnista on hyötyä” korrelaatio oli -0,2, p-luvun ollessa 0,038. Vastaukset jakaantuivat tasaisesta eikä kukaan jättänyt vastaamatta. Hyödyllisinä poikkeamia piti 61,6 % kun vaihtoehdot 3 ja 4 saivat saman verran ääniä ja täysin eri mieltä oli 15,4 %. Poikkeamien tekoon vaikuttaisi heidän mielestänsä eniten käsittelynopeus, korrelaation ollessa -0,32 ja p-luku 0,000. Vastausvaihtoehto 3 sai 53,9 % vastaajaa ja arvosanan 4 antoi 7,7 %.

Construction sekä sustainability ja energy management

Sekä sustainability ja energy management (0,27, p=0,010) että construction management (0,22, p=0,034) korreloivat selkeästi poikkeamien teon kanssa, sillä kummastakaan työtehtävästä kukaan ei ole raportoinut yhtäkään poikkeamaa. Vaikka construction tiimistä kukaan ei ollutkaan tehnyt poikkeamaraporttia, sai tiimi kuitenkin korrelaation (-0,21, p=0,047) väitteen ”poikkeamien raportointi on tärkeää” kanssa. Kaikki vastaajat (N=8) antoivat väitteelle arvosanaksi joko 3 tai 4. Yksikön mielestä siis raportointi olisi tärkeää, vaikka he eivät ole sitä itse tehneet. Sama yksikkö korreloi (0,28, p=0,004) kysyttäessä, mitkä seikat vaikuttavat raportin tekoon vaihtoehdon ”poikkeamaraportti on nopea tehdä” kanssa. Vastaajista (N=8) 62,5 % ei osannut tai halunnut vastata ja loput 37,5 % vastasivat 4=erittäin paljon.

Sustainability ja energy management tiimistä oli löydettävissä kaksi muuta korrelaatiota poikkeamien teon lisäksi. Toinen korrelaatio (0,22, p=0,027) syntyy, kun kysytään ”oletko perehtynyt poikkeamaohjeisiin”, jolloin vastaajista (N=7) sekä en että en ole varma saa yhtä paljon vastaajia taakseen eli 42,9 % ja vain yksi tiesi tutustuneensa ohjeisiin. Toisena korrelaationa (0,2, p=0,050) löytyi väite ”poikkeamien raportoinnista on hyötyä”, jossa vastaajista jopa 71,4 % vastasi vaihtoehdon 4 =täysin samaa mieltä, kun vaihtoehdot 3 sekä ”en halua tai osaa vastata” saivat molemmat taakseen 14,3 % vastaajaa. Mielenkiintoista tuloksissa on se, että poikkeamaraportit koetaan jälleen hyödyllisiksi, vaikka raportteja ei ole tehty eikä ohjeisiin ole tutustuttu.

Anonyymiset poikkeamat

Vastaajien aseman kautta oli löydettävissä yksi maininnan arvoinen korrelaatio, joka löytyi väitematriisista, jossa kysyttiin nimettömyyden vaikutuksesta poikkeamaraportin tekoon. Aiheesta oltiin kahta mieltä, toisten mielestä tämä madaltaisi kynnystä ja olisi ehdottoman tärkeää. Toisaalta nimettömyyden tuomat mahdolliset negatiiviset seuraukset osatiin nostaa esille. Työntekijän korrelaatio kysymykseen sai arvon 0,19 p-luvun ollessa 0,037 sekä T-testin tuloksen ollessa -2,01. Tuloksesta on todettavissa, että nimettömyys olisi muutamille vastaajalle tärkeää, mutta tulos ei ole merkittävä eikä ratkaisisi organisaation ongelmaa poikkeamien raportointiaktiivisuudessa. Nimetön raportointi voisi luoda alla olevan kommentin mukaisesti jopa enemmän ongelmia:

Koska en ole koskaan tehnyt poikkeamaraporttia, en tiedä voiko niitä nyt tehdä anonyymisti, mutta sen pitäisi ehdottomasti olla ominaisuus. Madaltaa kynnystä, toki kääntöpuolena ”sabotointiyritykset” mahdollisia.

Vastaajien kehitysehdotukset

Ennen kuin vastaajille annettiin täysin vapaa sana aiheesta, kysyttiin: ”Miten mielestäsi poikkeamaraporttia tai niiden ilmoittamista voitaisiin parantaa?”. Kysymys sai yhteensä vastauksia 77 ja vastausprosentiksi tuli 63,11 %. Vastauksista peräti 55 kappaleessa eli 71,43 % jollakin tavalla ilmaistiin, että viestintää tulisi lisätä sekä poikkeamista seuranneet jatkotoimenpiteet avata henkilöstölle. Tällä hetkellä viestinnän ollessa pientä, ei koko henkilöstö ole tietoinen poikkeamista. Poikkeamia tehneet kokivat niiden teon välillä jopa turhaksi, koska jatkoviestintää poikkeamista ei ole tullut. Esimerkkitapauksien nostoa toivottiin suuresti, koska nämä toisivat tietoutta siitä, mitä poikkeamat ovat ja miten niitä hyödynnetään:

Viestintä, viestintä, viestintä! Kertoa niiden tarkoituksesta ja hyödyistä. Konkreettisesti viestiä esimerkkejä: miten jotain prosessia tai sen osaa on aidosti kehitetty poikkeamaraportin seurauksena?

Poikkeamaraportit tulisi markkinoida jokamiehen/naisen oikeudeksi tai suorastaan velvollisuudeksi yhteisen toiminnan ja työnantajan brändin kehittämiseksi. – –

Kehitysehdotuksia kysyttäessä nousi esille myös poikkeamien negatiivinen kaiku:

Tiimipalavereissa sanotaan ”jos ei nyt ala tapahtua, niin sitten voimme harkita poikkeamaa” – – sävyn aina tarvitse olla moittiva, enemmänkin kehittävä.

– – Nyt työntekijöillä voi olla kynnys nostaa asioita esille, pelko siitä mitä itselle siitä voi aiheutua (negatiiviset vaikutukset, esim. kantelun fiilis jne)

Vapaan sanan kommentteja kyselyssä saatiin 32 kappaletta eli vastauksia saatiin 26,23 %. Vastauksien joukossa oli kiitoksia aiheen tutkimiselle ja pohdintaa siitä, että kehityksellä poikkeamista voitaisiin saada tärkeä työkalu organisaatiolle. Lisäksi aiheen nostamista enemmän ja säännöllisesti esille ajateltiin auttavan, jotta henkilöstö muistaisi paremmin poikkeamaraportoinnin olemassaolon. Näiden lisäksi yhdessä vastauksessa nousi huoli siitä, voiko poikkeamia käyttää välineenä työpaikkakiusaamiseen. Toinen puolestaan ehdotti, että poikkeamista tehtäisiin koosteita sekä nostettaisiin esille niistä syntyneitä positiivisia kehitystoimenpiteitä:

Onkohan poikkeamailmoituksissa otettu huomioon ns väärinkäytökset? Onko poikkeamailmoituksia mahdollista tehtailla esim ns henkilön työpaikkakiusaamisena tai miten tämä otettu huomioon/ estetään?

Ehkä poikkeamista voisi tehdä pientä koostetta joskus koko yritykselle tiedoksi eli millaisia poikkeamia on tehty ja mihin ne ovat johtaneet (esim. positiiviset kehitystoimet). Tai jos on jotain poikkeaman kautta tullutta tietoa yleisestä väärästä toimintatavasta ja sitä on saatu korjattua yleisesti poikkeaman kirjaamisen ansiosta. Nostaa esille raportoinnin positiivista vaikutusta yrityksen toimintaan, sen vaikuttavuutta.

Eettisyys ja luotettavuus

Opinnäytetyö on tehty noudattaen tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2020) ohjeita. Opinnäytetyössä ei käsitelty henkilötietoja eikä tutkimus kohdistunut yksityishenkilöihin, jonka vuoksi eettistä arviointia aiheesta ei tarvinnut tehdä. Opinnäytetyö käsitteli poikkeamien raportointiaktiivisuutta eikä työssä pureuduttu yksittäisiin poikkeamiin. Luotettavuudessa kiinnitettiin erityistä huomiota opinnäytetyön tekijän asemaan, koska hän on toiminut toimeksiantajalla laatupäällikkönä vuoden 2025 alusta. Koska opinnäytetyön tekijä oli ollut tehtävässään vain vähän aikaa, hänelle ei ollut vielä vahvoja käsityksiä prosessin toimivuudesta eikä hän ollut osallisena prosessin käyttöönotossa. Tämä auttoi tekijää pysymään puolueettomana, mikä lisää myös opinnäytetyön luotettavuutta. Kyselymuotoinen toteutus auttoi henkilöstöä säilyttämään anonymiteettinsa, vaikka tekijän ollessa heidän kollegansa. Anonymiteetin suojelemiseksi kaikkiin taustamuuttujiin mahdollistettiin vastaukseksi ”en halua vastata”, koska näiden kautta osa olisi voinut olla tunnistettavissa. Potentiaalinen tunnistautumisvaara nostettiin henkilöstölle esille rehellisesti saatteessa, jossa oli maininta lisäksi vastauksien massakäsittelystä.

Verkon kautta tehtävien tutkimuksien luotettavuuteen vaikuttaa nykyisin myös vastaajien mahdollinen tekoälyn käyttö, josta tutkija ei saa laisinkaan tietoa. Avoimien kysymyksien kohdalla on pohdittava, onko saadut vastaukset mahdollisesti tekoälyllä tuotettuja. Tekoälyn laaja-alaista käyttöä voidaan pitää epätodennäköisenä niin aiheen kuin avoimien kysymyksien vähäisen määrän vuoksi. Ensimmäinen kysymys, jossa pyydettiin määrittelemään poikkeama, on ainoa, jossa tekoälyn käyttö on ollut mahdollista. Opinnäytetyön tekijä käytti Copilot-tekoälyä sparrailuapuna tuloksien analysoinnissa ja muutaman lähteen etsinnässä. Löytäen tekoälyn avulla esimerkiksi tärkeimmät korrelointikohdat ja kuinka tuloksia olisi parhain analysoida. Avoimet vastaukset ryhmiteltiin aluksi ilman tekoälyä tutkijan toimesta ja tekoälyä pyydettiin kokoamaan tiivistelmiä ja tekemään aiheista nostoja lopuksi. Tämä auttoi opinnäytetyön tekijää varmistumaan siitä, ettei hän ollut puolueellinen avoimien vastauksien käsittelyssä eikä hänen taustansa vaikuttanut käsittelyyn liiaksi.

Reliabiliteetti kertoo tutkimuksesta sen, olisiko sitä mahdollista toistaa luotettavasti uudelleen samoilla tuloksilla (Valli 2015; Vilkka 2025). Tutkimus on toistettavissa uudelleen, mutta koska se käsittelee mielipiteitä nykytilasta ei samaan lopputulokseen päästä enää kehittämistoimien jälkeen. Toistettaessa tutkimus esimerkiksi vuoden päästä olisi kuitenkin nähtävillä vertailukelpoinen seuranta sille, onko tehdyt toimenpiteet vaikuttanut halutusti opinnäytetyön kehityskohteena olleeseen poikkeamaraportoinnin aktiivisuuteen. Vilkan (2025) mukaan validiteetti kertoo sen, onko tutkimuksessa mitattu juuri sitä asiaa, mitä on haluttukin mitata. Opinnäytetyö antoi vastaukset tutkimuskysymyksiin ja loi kattavan kuvan tutkimusongelman kausaalisuhteista, joten tutkimuksen validiteetti voidaan todeta hyväksi sekä täyttyneeksi.

Pohdinta ja kehitysehdotukset

Opinnäytetyön alussa työlle määriteltiin seuraava hypoteesi: Organisaation kokoon nähden vähäinen poikkeamien ilmoitusmäärä johtuu poikkeamien negatiivisesta mielikuvasta ja termi poikkeama on väärinymmärretty. Opinnäytetyön tuloksien pohjalta voidaan todeta, että hypoteesi on konfirmoitu. Konfirmoitu hypoteesi tarkoittaa Tötön (2025) mukaan sitä, että hypoteesi on pystytty todistamaan todeksi. Opinnäytetyön tuloksista huokuu se, että henkilöstö kaipaa poikkeamista lisää tietoa ja ymmärrystä. Määritelmää poikkeamista ei aukottomasti ymmärretä ja varsinkin rajatapaukset koetaan hankalaksi.

Tutkimusongelmaan ”Miksi toimeksiantajaorganisaatiossa poikkeamaraportointi ei ole systemaattista?” voidaan todeta syyn johtuvan ymmärryksen puutteesta ja negatiivisesta mielikuvasta. Aihetta ei pidetä kauttaaltaan tärkeänä ja aihetta on vähätelty. Tuloksien avulla voidaan vastata toiseen kysymykseen: ”Mitä tulisi muuttaa, jotta poikkeamaraportointi olisi systemaattista ja osa organisaationkulttuuria?”, että muutos on oltava kokonaisvaltainen niin raportointivälineisiin kuin asenteisiinkin vaikuttava. Nopeaa tai yksinkertaista ratkaisua ei ole, mutta pitkäjänteisellä laatutyöllä raportointiaktiivisuus on nostettavissa täysin uudelle tasolle.

Organisaatiokulttuurissa muhiva negatiivinen ilmapiiri poikkeamista on korjattava positiiviseksi. Opinnäytetyön kehitysehdotuksena on poikkeamaraportointipohjan kokonaisvaltainen uudistus ja poikkeamien uudelleen brändäys. Nämä kaksi konkreettista kehityskeinoa yhdessä mahdollistavat uuden positiivisemman vireen juurruttamisen aloituksen organisaatiokulttuuriin. Kokonaisvaltaisen muutoksen myötä on huomioitava, että koulutusmateriaali sekä ohjeet on tarkistettava ja päivitettävä. Suurempi muutos toisaalta mahdollistaa uuden ja positiivisemman viestinnän rakentamisen poikkeamaraporttien ympärille.

Koska muutos täytyy tehdä syvälle asenteisiin ja kulttuuriin, ei tulokset välttämättä tule nopeasti näkyviin. Kuten Luoma (2025, 263–264) mainitsee, on laatujohtamisen oltava pitkäjänteistä. Muutosvastarinta usein johtuu liian nopeasta ja suuresta muutoksesta. Pienet askeleet ovatkin oivallinen vauhti, koska ihmiset luontaisesti jatkavat samaan suuntaan, johon ovat menossa. Asennemuutokseen auttaa uudet kokemukset, tarinat sekä keskustelu ja esimerkit. (Torkkola 2015.) Näin ollen organisaatiossa on hyväksyttävä, ettei muutos ole nopea. Poikkeamien uudelleen brändäys mahdollistaa jouhevasti uusien positiivisien kokemuksien ja tarinoiden jakamisen organisaatiossa.

Poikkeamaprosessi vaatii suuren muutoksen, jotta poikkeamaraportoinnista saadaan systemaattista ja positiiviseksi osaksi organisaatiokulttuuria sekä strategiaa. Poikkeamaohjeet tulee tarkistaa ja uudistaa, mutta erityisesti on luotava selkeyttä poikkeaman määritykseen ja rajatapauksien hahmottamiseen. Poikkeamat on nostettava täysin uudelle tasolle ja erään vastauksen mukaisesti saatava ”jokamiehen/naisen oikeudeksi”. Hyvää muutosta saadaan aikaiseksi sillä, kun nostetaan esille kaikki hyvät kehitykset, joita on saatu poikkeamien ansiosta tehtyä. Poikkeamista on jo nykyisin löydetty hyviä sekä näkyviä kehitystoimenpiteitä organisaatiossa. Näiden kohdalla on vain jäänyt henkilöstölle viestimättä, että kehitys on saanut alun poikkeamasta.

Säännöllisesti tehdyt tietoiskut poikkeamista sekä varsinkin niistä seuranneista kehityksistä kasvattavat henkilöstön tietotaitoa ja lisäävät kokonaisvaltaista ymmärrystä aiheesta. Laatupäällikön vierailut yksiköiden palavereissa mahdollistaa kohdennetut tietoiskut sekä osallistavat yksikkökohtaiset keskustelut. Keskusteluissa tulisi paremmin perehtyä siihen, millaisia poikkeamia työtehtävässä voi joko syntyä tai nähdä. Tämä auttaa henkilöstön jäseniä konkreettisesti havainnoimaan ja tunnistamaan poikkeamatilanteita. Samassa yhteydessä on mahdollista käydä läpi aiempia poikkeamia ja niistä syntyneitä kehitystoimenpiteitä sekä tarkistaa poikkeamien kehittävä käsittelytapa.

Nykyinen raportointipohja ei mahdollista parhainta laatudatan tuottamista, jonka vuoksi uudistettu pohja on perusteltu kehitysehdotus uudelleen brändäyksen ohelle. Russell ym. (2016, 30) mukaan hyvä data hyvistä välineistä on kaikkien laadukkaiden päätösten takana. Parantamalla saatavaa laatudataa, paranee myös organisaation päätöksentekokyky. Samalla parannetaan organisaation riskienhallintaa ja otetaan henkilöstö mukaan tuottamaan päätöksiä ohjaavaa dataa. Kun poikkeamaraportoinnista tulee osa organisaatiokulttuuria ja niistä saadaan parhainta mahdollista laatudataa, nousee poikkeamien arvo niin henkilöstön kuin organisaation johdon silmissä entisestään. Näin saadaan nostettua poikkeamaraportointi organisaatiossa vielä tärkeämmäksi strategiseksi työkaluksi, jolloin laadun vallankumous pääsee näyttämään todelliset kykynsä.

Certification 2025. ISO – International Organization for Standardization. Viitattu 15.8.2025 https://www.iso.org/certification.html.

Crosby, P. B. 1979. Quality is free: The art of making quality certain. New York:  McGraw-Hill.

Elliott, G. & Corey, D. 2018. Build it: The rebel playbook for world class employee engagement. Chichester, West Sussex, UK: John Wiley & Sons Ltd.

Fundin, A., Lilja, J., Lagrosen, Y. & Bergquist, B. 2025. Quality 2030: Quality management for the future. Total quality management & business excellence, 36(3–4), 264–280. Viitattu 4.5.2025 doi:10.1080/14783363.2020.1863778.

Ilmonen, I., Kallio, J., Koskinen, J. & Rajamäki, M. 2022. Johda riskejä: Käytännön opas yrityksen riskienhallintaan. 4. päivitetty painos. Helsinki: Finva Finanssi- ja vakuutuskustannus.

Kauppi, M., Toivanen, M., Känsälä, M. & Yli-Kaitala, K. 2025. Psykologinen turvallisuus ja uudistava toiminta. Psykologia, 57(4), 331–345. Viitattu 15.7.2025 doi:10.62443/psykologia. v57i4.110138.

Kielitoimiston sanakirja. 2025. Kotimaisten kielten keskus ja Kielikone Oy. Viitattu 30.9.2025. https://www.kielitoimistonsanakirja.fi/#/poikkeama?searchMode=all.

Laine, M. & Rikosseuraamusalan koulutuskeskus. 2022. Kriminologia ja rankaisun sosiologia. 2., uudistetun laitoksen 2. painos. Helsinki: Tietosanoma / Art House Oy.

Luoma, M. 2025. Näin teet hyvän strategian. 1. painos. Helsinki: Kauppakama-ri.

McCausland, T. 2023. Creating Psychological Safety in the Workplace. Re-search technology management, 66(2), 56-58. Viitattu 5.7.2025 https://doi.org/10.1080/08956308.2023.2164439.

Newsec lyhyesti. 2025. Newsec. Viitattu 15.8.2025 https://www.newsec.fi/tietoa-meista/newsec-lyhyesti.

Rinne, N. 2021. Rohkea organisaatio: Turvallinen työyhteisö menestyy. Helsin-ki: Alma Talent.

Russell, J. P., Russell, J. P. 1. a. & Arter, D. R. 2016. ISO lesson guide 2015: Pocket guide to ISO 9001:2015. Fourth edition. Milwaukee, Wisconsin: ASQ Quality Press.

Sammut, R., Griscti, O. & Norman, I. J. 2021. Strategies to improve response rates to web surveys: A literature review. International journal of nursing studies, 123, p. 104058. https://doi:10.1016/j.ijnurstu.2021.104058.

SFS-EN ISO 9001:2015. Laadunhallintajärjestelmät. Vaatimukset. 5.painos. Suomen Standardoimisliitto SFS.

Simons, J. P. 2023. What is quality improvement? Journal of vascular surgery. Vascular insights, 1, p. 100010 Viitattu 8.8.2025.2025. https://doi:10.1016/j.jvsvi.2023.100010.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2020. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2019. Viitattu 11.10.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2021-01/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2020.pdf.

Torkkola, S. 2015. Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Helsinki. Talentum Pro.

Töttö, P. 2025. Tilastomenetelmiä yhteiskuntatieteilijöille. Tampere. Vastapaino.

Valli, R. 2015. Johdatus tilastolliseen tutkimukseen. 2., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa: Määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Tammi.

Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. 6., uudistettu painos. Jyväskylä: Santalahti-kustannus.

Huoneistohotellin riskienhallinnan strateginen kehittäminen

Teija Simonen

Strategic development of risk management in apartment hotels

The purpose of the thesis was to map the current situation of Lietsu Boutique Aparthotel’s risk management, determine the goals for risk management in accordance with their strategy, describe the key risks of operations and the measures to manage them regarding operational risks. The starting point of the thesis was the need to develop risk management to be more systematic and strategic.

The thesis was carried out as constructive research. Information was collected through interviews, surveys and benchmarking. In addition, experiential data relevant to constructive research was collected in workshops using the learning café method and the collected information was utilised in the initiation of the risk management process. The material was analysed by comparing and theming.

The thesis process clarified the target and methods of risk management at Lietsu Boutique Aparthotel. Based on the data collection, it was found that risk management is already diverse, but fragmented. The study revealed that there was a need that there was a need to review the operating instructions of the company’s personnel. During the process, the personnel’s understanding of risk management was increased and they were motivated to manage risks in accordance with the company’s values and goals. As a result, a risk register was created to support the risk management of Lietsu Boutique Aparthotel.

Keywords: risk management, competence development, strategic planning, tourism sector

Johdanto

Riskienhallinnan merkitys korostuu, kun olosuhteet ympärillä vaihtelevat. Sen avulla voidaan vahvistaa yrityksen resilienssiä ja sopeutumista. (Settembre-Blundo, González-Sánchez, Medina-Salgado & García-Muiña 2021, 107.) Matkailualaa on koeteltu muun muassa koronapandemian, Venäjän Ukrainaan aloittaman hyökkäyssodan ja ilmastonmuutoksen myötä, ja globaalit ilmiöt vaikuttavat matkustajien käyttäytymiseen ja valintoihin (Suomen matkailustrategia 2022, 16).

Riskienhallinta on nykyään vahvasti sidoksissa strategisuuteen ja ulottuu myös muuhun kuin perinteisten riskien tunnistamiseen ja poistamiseen. Keskeistä on riskienhallinnan arkinen työ ja jalkauttaminen laajasti organisaation toimintaan ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Tämän päivän muuttunut, monimuotoinen toimintaympäristö pakottaa tarkastelemaan riskienhallintaa perinteistä laajemmassa mittakaavassa. Riskienhallinta ei liity enää pelkkään tietoon vaan myös tunteisiin ja kommunikointiin. (Taussi 2024, 393–398.) Asiakkaiden tyytyväisyys riippuu siitä, miten hankittu palvelu vastaa omaa mielikuvaa ja odotuksia (Lecklin 2006, 105).

Suomen matkailustrategiassa vuosille 2022–2028 keskeisiksi teemoiksi matkailualan tulevaisuudesta nostetaan muun muassa kestävyyden vahvistaminen, tiedolla johtaminen ja työvoiman saatavuus sekä turvallisuus (Suomen matkailustrategia 2022, 17–18). Henkilöstön hyvinvointi parantaa yrityksen tuottavuutta. Työntekijöiden hyvinvointiin vaikuttavat fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus sisältäen muun muassa turvalliset työskentelytilat ja häirinnän ehkäisyn. Hyvinvoinnin kokemusta lisäävät myös yhteistyö, ylpeys työpaikasta ja työntekijöiden kokemus työpanoksensa merkityksellisyydestä yrityksen toiminnassa. (Wickman-Viitala 2023, 20–21.)

Tässä konstruktiivisena tutkimuksena toteutetussa opinnäytetyössä paneudutaan strategisen riskienhallinnan kehittämiseen operatiivisten riskien osalta matkailualan yrityksessä. Opinnäytetyön toimeksiantajana toimiva Lietsu Palvelut Oy (myöhemmin Lietsu) on majoitus-, puhtaus- ja asiantuntijapalveluja tuottava yritys, jonka toiminnassa vastuullisuus on keskeinen arvo. Lietsun toimitusjohtajan Helena Puhakka-Tarvaisen (2025a) mukaan yrityksen riskienhallinnan tavoitteena on pyrkiä strategisuuteen myös operatiivisten riskien hallinnassa. Lietsussa oli tarve kehittää riskienhallintaa yhdessä henkilökunnan kanssa ja toteuttaa riskienhallinnan tueksi riskirekisteri, sillä haasteena on ollut, ettei sen riskienhallinta ole suunnitelmallista. Strategisuuteen liittyen opinnäytetyön tavoitteena oli lisätä henkilökunnan ymmärrystä riskienhallinnasta ja motivoida heitä pohtimaan arkista riskienhallintaa yrityksen arvojen ja tavoitteiden mukaisesti.

Keskeiset tutkimuskysymykset opinnäytetyössä ovat:

  • Mikä on Lietsun riskienhallinnan nykytila?
  • Mitkä ovat riskienhallinnan tavoitteet?
  • Mitä ovat keskeiset operatiiviset riskit?
  • Mitä toimenpiteitä riskien hallitsemiseksi on?

Opinnäytetyöartikkelissa avataan toimintaympäristöä sekä operatiiviset riskit ja strateginen vastuullisuus. Näiden lisäksi artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa on avattu riskienhallinta ja riskienhallintaprosessi sekä konstruktiivinen tutkimus, valituista menetelmistä haastattelu ja kysely. Artikkelissa esitellään Lietsun riskienhallinnan kehittämisprosessi ja muita prosessissa käytettyjä menetelmiä, tulokset sekä pohditaan, miten työtä voisi jatkaa Lietsussa tai soveltaa muihin organisaatioihin. Lopuksi arvioidaan opinnäytetyön luotettavuutta ja eettisyyttä.

Toiminta matkailualalla

Matkailualaa koskeva lainsäädäntö ja työturvallisuus

Matkailuala palvelee toimintaa, jossa ihmiset matkustavat normielinpiiriinsä ulkopuolelle oleskelemaan esimerkiksi vapaa-ajalla tai liikematkan puitteissa. Matkailuala koostuu muun muassa majoitus-, ravitsemus- ja virkistyspalveluista, mutta siihen liittyy suoraan muita elinkeinoja, kuten kiinteistö- ja turvallisuusala, elintarviketuotanto ja jätehuolto. (Suomen matkailustrategia 2022–2028 2022, 50.)

Digi- ja väestötietoviraston (2025) mukaan majoituspalveluissa on muun muassa laadittava matkustajailmoitus, huolehdittava työnantajavelvoitteista sekä elintarvikkeisiin liittyvistä velvoitteista, kun tarjoillaan elintarvikkeita. Myös esimerkiksi pelastuslaissa (379/2011 § 9) määritellään velvollisuuksia muun muassa tulipalon ennaltaehkäisemiseksi ja pelastustoiminnan mahdollistamiseksi.

Hotelli- ja ravintola-alan työturvallisuus rakentuu työntekijöiden ja johdon vahvalla yhteistyöllä johdon vastatessa siitä. Työnantajan vastuulla on tunnistaa työhön liittyvät riskit sekä pyrkiä poistamaan ja estämään niitä. On luotava toimintatapa turvallisuushavaintojen raportointiin ja pyrittävä toiminnan kehittämiseen. Työturvallisuuteen liittyy muun muassa perehdyttäminen, yksintyöskentely, työtavat, tilasuunnittelu ja välineet, ääniympäristö ja valaistus, kemialliset aineet, mutta myös työn kuormittavuus, väkivallan uhka ja onnettomuuksiin varautuminen. (Hotellin ja ravintolan työturvallisuus 2022, 4–7.)

Huoneistohotelli Lietsu

Lietsu on vastuullisuuteen pyrkivä majoitus-, puhtaus- ja asiantuntijapalveluja tuottava yritys. Yrityksen arvoja ovat vieraanvaraisuus, paikallisuus, omaleimaisuus ja vastuullisuus. Lietsun toiminta työllistää yrittäjien lisäksi kahdeksan henkilöä tarjotessaan majoitusta Joensuun keskustassa kerrostalon ylimmistä kerroksista vuokratuissa tiloissa. Samassa kiinteistössä toimii muitakin yrityksiä. (Lietsu Palvelut Oy 2019.) Toiminnassa tavoitellaan muun muassa Joensuun parasta asiakastyytyväisyyttä, ja vastuullisuus perustuu mitattaviin vastuullisuustekoihin (Lietsu Palvelut Oy 2024). Toimitusjohtaja Helena Puhakka-Tarvaisen (2024) mukaan osa Lietsun henkilökunnasta on toiminut yrityksessä sen perustamisvuodesta 2019 saakka ja vaihtuvuus henkilökunnassa on ollut pientä. Yritykseen on pystytty rekrytoimaan osaavaa henkilökuntaa.

Lietsun keskeisiä sidosryhmiä ovat työntekijät, asiakkaat, saman kiinteistön muut yritykset, vuokranantaja, pankki, vakuutuslaitos, ostopalvelut sekä muut kumppanit, kuten Joensuun kaupunki ja erilaiset verkostot (Puhakka-Tarvainen 2024). Strategisen riskienhallinnan myötä syntyvän suunnitelman avulla riskienhallintaa voidaan esitellä sidosryhmille, kuten viranomaisille (Kupi, Keränen & Lanne 2009, 14). Sidosryhmistä erityisesti kuluttaja-asiakkaat odottavat, että yrityksillä riskienhallinta on kunnossa. Tiettyjä asioita odotetaan myös esimerkiksi alihankkijoilta ja viranomaisen puolelta työnantajaorganisaatioilta. (Ilmonen, Kallio, Koskinen & Rajamäki 2022, 25–26.) Tässä opinnäytetyössä sidosryhmistä riskienhallinnan prosessiin otettiin mukaan henkilökunta.

Strateginen riskienhallinta ja vastuullisuus

Operatiivisten riskien hallinta

ISO 31000 -standardin mukaan riskienhallinta on koordinoitua toimintaa, jossa käytetään hallintakeinoja, joilla voidaan säilyttää tai muuttaa riskiä (SFS ISO 31000 2018). Riskit voidaan jaotella eri tavoin ja yksi tapa on jakaa ne strategisiin, taloudellisiin, operatiivisiin ja vahinkoriskeihin (Ilmonen ym. 2022, 78). Riskit voivat olla esimerkiksi taloudellisia, oikeudellisia tai liittyä maineeseen tai toimitusketjuun (Voutilainen 2018, 35). Riskienhallintaa käsitteenä avataan enemmän artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa, mutta artikkelissa avataan tälle opinnäytetyölle olennaista termiä operatiiviset riskit.

Ilmonen ym. (2022, 80–81) määrittävät operatiivisten riskien liittyvän päivittäisiin toimintoihin organisaatiossa, ja ne voivat liittyä esimerkiksi prosesseihin, henkilöstön toimintaan, teknologisiin ratkaisuihin ja johtamiseen sekä tietoturvaan ja sopimusehtoihin. He kuvaavat toteutuneen operatiivisen riskin usein aiheuttavan jonkinlaisen kriisin, joka voi olla seurausta esimerkiksi onnettomuudesta, liiketoiminnan keskeytymisestä tai vaikkapa keskeisten materiaalien kustannusten noususta. Jos näihin kriiseihin ei olla valmistauduttu, ne voivat aiheuttaa vielä suurempien riskien toteutumisen. Näiden riskien hallinnassa ja toteutuneiden riskien seurausten minimoimisessa keskeistä on onnistunut viestintä. (Ilmonen ym. 2022, 81–82.)

Riskienhallinnan toimenpiteet voidaan jaotella 4T-mallin mukaan riskin lopettamiseen (Terminate), käsittelyyn (Treat), siirtämiseen (Transfer) ja sietämiseen (Tolerate) (Hopkin & Thompson 2021, 146–147). Seurannan tueksi laaditaan riskirekisteri ja raportointikanavat. (Ilmonen 2022, 103–107.) Riskirekisteri (tai riskinkäsittelysuunnitelma) kokoaa yhteen tiedon muun muassa riskeistä, ehdotetuista toimenpiteistä ja seurannasta (SFS ISO 31000 2018).

Strateginen vastuullisuus

Strategia on suunnitelma, jonka avulla päästään haluttuun päämäärään sekä ylläpidetään jo saavutettua etua. Tiivistetysti yrityksen toiminnassa strategia määrittelee, millä aloilla halutaan toimia ja miten halutaan erottautua kilpailussa. (Tieteen termipankki 2025.) Strategia käytäntönä eli strategisuus voidaan määritellä toiminnaksi, jolla on keskeisiä seurauksia tai joka mielletään strategiseksi. Se voi olla myös toimintaa, jota strategit toteuttavat tai toimintaa, joka toteuttaa toistuvaa toimintamallia. (Seidl, Ma & Splitter 2024, 2398.) Tässä työssä tarkastellaan strategisuutta erityisesti toimintana, jolla on keskeisiä seurauksia.

Lietsun strategiassa keskeisessä roolissa on vastuullisuus, sillä tuloksia tavoitellaan ja toimintaa johdetaan ja kehitetään vastuullisuudesta tinkimättä. Vastuullisuus liittyy sekä Lietsun operatiivisen toiminnan järjestämiseen että uusien palvelujen kehittämiseen. (Lietsu Palvelut Oy 2024.) Koska Lietsussa on selkeä strategia ja tahto toimia vastuullisesti, myös riskienhallinta toteutetaan pohjaten strategiaan ja sieltä nousevaan vastuullisuuteen (Puhakka-Tarvainen 2024).

Organisaation vastuullisella toiminnalla voidaan saada vähennettyä riskejä ja kustannussäästöjä. Vastuullisuuden ollessa osa strategiaa organisaatio voi saada taloudellista hyötyä tarttuessaan kestävän kehityksen synnyttämiin markkinoihin ja ratkaistessaan yhteiskunnallisia ongelmia. Riskienhallinta on perinteisin strategisen vastuullisuuden muoto. Strateginen vastuullisuus voi näyttäytyä myös kustannustehokkuutena, kun luonnonvaroja ja henkilöstöresurssia käytetään viisaammin. Yrityksen toiminta voidaan rakentaa tietoisesti megatrendien ympärille ja ottaa vastuullisuus erottautumistekijäksi. (Siivonen, Kaskinen, Kuittinen, Neuvonen, Ritola, Hämäläinen, Nuutinen, Tarvainen & Lahtinen 2013, 5–6, 11.)

Johtamalla saadaan luotua organisaatioon kulttuuri, joka ruokkii vastuullista toimintaa (Siivonen ym. 2013, 15). Vastuullisuuden edistäminen johtamisen keinoin edellyttää, että organisaatiossa johtajista henkilökuntaan ymmärretään vastuullisen toiminnan mukana tulevien muutosten tuovan heille ja organisaatiolle lisäarvoa. Kestävään kehitykseen liittyvät ohjeet ja tavoitteet on oltava osa liiketoiminnan strategiaa eli vastuullisuuteen liittyvien tavoitteiden ja toimenpiteiden on integroiduttava kokonaisuuteen. Organisaatiossa on ymmärrettävä liiketoiminnan olevan sidoksissa yhteiskunnan ja ympäristön muutoksiin. (Yilmaz & Flouris 2010, 170.)

Lietsun riskienhallinnan kehittäminen

Opinnäytetyö toteutettiin konstruktiivisena tutkimuksena. Konstruktiivinen prosessi alkaa tarpeen määrittelystä ja jatkuu aiheeseen liittyvän tiedon hankintaan. Tuotoksen laatimiseksi hankitaan sekä teoreettista tietoa että käytännöstä saatavaa tietoa. (Ojasalo ym. 2015, 67.) Tässä artikkelissa esitelty prosessi on kuvattu kuviossa 1. Tarpeen määrittely eli mielekkään ongelman määrittely tehtiin yhdessä toimeksiantajan kanssa jo ennen opinnäytetyösopimuksen tekemistä. Opinnäytetyön lähtökohta oli Lietsun tarve kehittää operatiivisten riskienhallintaa järjestelmällisemmäksi, joten prosessi alkoi kartoittamalla nykytilannetta. Tiedonhankinta jakautui useampaan vaiheeseen.

Kuvio 1. Opinnäytetyön eteneminen mukaillen Ojasalon ym. (2015, 67) esittämien konstruktiivisen tutkimuksen prosessivaiheita.

Opinnäytetyön tutkimuskysymykset jaettiin ohjaamaan prosessin eri vaiheita. Mielekäs ongelma oli kartoitettu toimeksiantajan kanssa jo opinnäytetyön suunnitelmaa laadittaessa, ja sen pohjalta asetettiin opinnäytetyön ja riskienhallinnan tavoitteet. Koska Lietsun toimintaa ohjaa vahvasti strategia, myös operatiivisten riskien hallinta haluttiin sitoa arvoihin ja liiketoiminnan tavoitteisiin. Tämän vuoksi kartoituksessa perehdyttiin tarkasti myös Lietsun strategiaan. Teoreettisen tiedon hankintaa tehtiin jo opinnäytetyötä suunniteltaessa ja sitä jatkettiin työn edetessä. Teoreettista tietoa käytettiin käytännön tiedon hankinnan tukena, jotta hankittu tieto oli tarkoituksen mukaista.

Riskienhallinnan lähtötilanne

Tiedon hankinnan ensimmäisessä vaiheessa Lietsun toimintaympäristöä ja nykyistä riskienhallintaa selvitettiin useista materiaaleista, kuten työterveyshuollon ja vakuutusyhtiön kartoituksista (liite 1). Aineiston tarkastelun ja toiminnanjohtajan haastattelun tueksi laadittiin kysymyksiä (liite 1), jotka pohjautuvat ISO 31000 -standardin ohjeeseen arvioida ja suunnitella riskienhallintaa organisaation toimintaympäristön mukaisesti. Kysymyksiin etsittiin aluksi vastauksia kirjallisesta materiaalista ja tämän jälkeen tietoa täydensi toimitusjohtajan haastattelu. Toimitusjohtajan haastattelulla saatiin korjattua kirjallisista materiaaleista löytynyttä vanhentunutta tietoa sekä avattua arjessa tapahtuvaa riskienhallintaa sekä henkilökunnan suhtautumista riskitekijöihin. Puolistrukturoitu haastattelu sopi ensimmäiseen vaiheeseen, sillä Ojasalon ym. (2015, 106) mukaan haastattelulla voidaan syventää olemassa olevaa tietoa eli tässä tapauksessa Lietsun ohjeista ja muista aineistoista saatua tietoa. Puolistrukturoitu malli sopii tilanteeseen, jossa pyritään selvittämään jonkin ilmiön merkitystä osallistujille. Menetelmässä ennakkoon laadittuja kysymyksiä pystyy haastattelun edetessä tarkentamaan ja muokkaamaan. (Ojasalo ym. 2015, 108–109.)

Saatua tietoa analysoitiin sisällönanalyysin keinoin. Vilkan (2025, luku ”Sisällönanalyysi”) mukaan sisällönanalyysissä aineistosta karsitaan epäolennainen pois ja sitä tiivistetään. Tiivistetty aineisto ryhmitellään sen mukaan, mitä ollaan etsimässä. Läpi käydystä aineistosta tunnistettiin, että Lietsussa on hallussa lakisääteiset velvollisuudet ja asiakaskokemusta parantavia tekoja on paljon. Riskienhallinta on hajanaista, eikä sitä ole sidottu strategiaan. Työhön liittyvät prosessit on avattu tarkasti, niiden liittyminen toisiinsa on selkeää ja riskien toteutumista on jo seurattu muun muassa työturvallisuuteen liittyen. Toimitusjohtajan mukaan (Puhakka-Tarvainen 2025a) henkilökuntaa ei ole ohjattu toimimaan riskienhallinnassa strategisesti. Työntekijät ovat aktiivisia tunnistamaan arjen haasteita ja kehittämään toimivampia ratkaisuja, mutta joissain tilanteissa ratkaisut eivät ole kovin pitkälle mietittyjä esimerkiksi sähköturvallisuuden osalta. Työntekijät eivät välttämättä tunnista riskien toteutumisen vaikutuksia yrityksen maineeseen. Aineiston pohjalta määriteltiin toimitusjohtajan kanssa keskeiset prosessit, joita seuraavan vaiheen työpajassa tarkasteltiin. Valitut prosessit olivat vastaanottotyö, keittiötyö, siivous ja kerroshuolto sekä tiedonsiirto.

Muun kartoituksen rinnalla tehtiin benchmarkingia muiden organisaatioiden riskienhallintaan. Benchmarkingin avulla saadaan selvitettyä muiden organisaatioiden toimintatapoja ja onnistutaan ottamaan sieltä hyväksi havaittuja keinoja omaan käyttöön. Keskeistä on määritellä, mitä itse ollaan kehittämässä. (Ojasalo ym. 2015, 186.) Tässä tapauksessa kyseessä oli riskienhallinnan kehittäminen ja työkalun luominen riskienhallinnan tueksi, joten benchmarking sopi hyvin muiden organisaatioiden riskienhallintatyökalujen eli riskirekistereiden vertailuun.

Benchmarkingissa tarkasteltiin, mitä osioita muiden riskirekistereissä on (liite 2). Tuloksia tarkasteltiin Lietsun tarpeiden pohjalta. Tulosten pohjalta Lietsun riskirekisteriä varten valittiin ainoastaan osiot riski, syyt, seuraukset, todennäköisyys, vaikutus, riskiarvo, keinot, suunnitelma ja onko hoidossa, sillä Lietsun työkalu haluttiin pitää selkeänä ja arjen riskienhallintaa tukevana. Analyysissä esiin nousseet asiat sekä riskirekisterin suunnitelmaa hyödynnettiin seuraavan vaiheen työpajatyöskentelyn alustuksessa ja ohjeistuksissa.

Riskien tunnistaminen ja arviointi

Toisessa vaiheessa tietoa kerättiin työpajassa, jossa menetelmänä käytettiin oppimiskahvilaa. Oppimiskahvila sopii ongelman ratkaisuun ja uusien ajatusten ja ratkaisujen ideoimiseen tiettyyn teemaan liittyen (Ojasalo ym. 2015, 162). Menetelmän valintaan vaikutti työpajaan osallistuvien työntekijöiden määrä sekä arvio siitä, minkä verran työntekijöillä uskottiin olevan ennestään ajatuksia riskeistä. Työntekijät pystyivät täydentämään toistensa ajatuksia tunnistetuista riskeistä ja opinnäytetyöntekijä tukemaan työntekijöiden keskustelua. Oppimiskahvilassa aihetta käsitellään teemoittain ja pienissä ryhmissä paneudutaan yhteen teemaan kerrallaan (Ojasalo ym. 2015, 162). Yhteisen keskustelun avulla tavoiteltiin myös uusia oivalluksia. Oppimiskahvilaa käytettiin myös työskentelyn myöhemmässä vaiheessa toisessa työpajassa, kun tunnistettiin nykyisiä ja uusia keinoja hallita riskejä. Ojasalon ym. (2015, 162) mukaan oppimiskahvilassa saadaan nopeasti kerättyä erilaisia ajatuksia, joten se sopi hyvin Lietsun arjessa käytettäväksi, kun aikaa oli rajallisesti käytettävissä.

Työpajan tavoitteena oli tunnistaa operatiiviset riskit ja mitä niiden hallitsemiseksi tehdään. Työpajaan osallistui koko henkilökunta sekä toimitusjohtaja, joka oli pääasiassa sivussa työskentelystä ja hoiti samalla asiakaspalvelua. Näin haluttiin turvata työntekijöiden vapaata pohdintaa teemoista, ilman toimitusjohtajan vaikutusta. Työpaja toteutettiin osana Lietsun henkilöstöpalaveria, jolloin valtaosa henkilökunnasta pääsi paikalle työvuorosuunnittelun avulla. Työpajan aluksi käytiin läpi riskienhallinnan käsitteitä ja prosessia läpi pääpiirteittäin, jotta varmistettiin yhteinen ymmärrys termeistä ja käsillä olevasta asiasta. Keskeistä oli huomioida, että työpajaan osallistuneista osalle suomen kieli ei ollut äidinkieli, joten alustus ja työskentelyn ohjeistus oli rakennettava erityisen selkeäksi.

Työpajassa käsiteltiin kysymyksiä ”Mitä riskejä toimintaan liittyy?” ja ”Millä tavalla riskeihin vastataan tällä hetkellä?”. Työpajaan osallistuneita heräteltiin aiheeseen esimerkein ja ohjattiin tarkastelemaan eri prosesseja apusanoin, mitkä oli ryhmitelty Lietsun arjen prosessien mukaan. Herättelyssä oli esimerkkejä matkailualan toteutuneista riskeistä lehtileikkeiden muodossa sekä sarjakuvia kuvitteellisista tilanteista, mitä voisi tapahtua myös Lietsun arjessa. Apusanat oli poimittu Lietsun perehdytyskansiosta, työntekijöiden ohjeistuksista sekä työterveyden raportista ja muista materiaaleista. Varsinainen työskentely toteutettiin pienissä ryhmissä asioita paperille kirjaten. Jokainen ryhmä kävi läpi kaikki teemat ja lopuksi ajatuksia koottiin yhteen suullisesti.

Saatu aineisto pelkistettiin eli poimittiin olennaiset tiedot sekä ryhmiteltiin eli yhdisteltiin samankaltaisia riskejä (Ojasalo ym. 2015, 139–140), jotta sitä oli helpompi käsitellä seuraavassa vaiheessa. Aineisto siirrettiin digitaaliseen muotoon ja tunnistetut riskit muotoiltiin yhdenvertaisesti arvioitavaan muotoon. Aineiston pelkistämisessä havaittiin, että osa tunnistetuista riskeistä ei ollut varsinaisia riskejä, vaan riskejä aiheuttavia syitä. Nämä käännettiin riskeiksi. Esimerkiksi työntekijöiden kirjaama ”toimiston ovi lukitsematta (rahat/matkalaukut/henkilötiedot varastetaan)” tarkennettiin riskiksi ”arvotavarat varastetaan”, jolloin oven lukitsematta jääminen oli riskin toteutumiseen johtava tapahtuma. Toimitusjohtaja tarkasti lopullisen listan ja varmisti niiden vastaavan sitä, mitä heidän arjessaan tapahtuu, ja mitä työntekijät olivat mahdollisesti tarkoittaneet. Pelkistettyjä, tunnistettuja riskejä tuli 135 kappaletta.

Lietsun johto arvioi tunnistettujen riskien merkityksellisyyttä paperisen kyselyn avulla. Keskeistä oli kerätä omat vastaukset jokaiselta ja mahdollistaa jokaiselle vastaaminen työn ohessa omaan tahtiin hektisen kesäsesongin aikana. Kyselylomakkeen ohjeistuksessa pyrittiin selkeyteen ja esimerkkien avulla varmistamaan, että jokainen vastaaja vastaa samalla ajatuksella (liite 3). Lomake pohjautui pääasiassa numeraaliseen riskien todennäköisyyden ja liiketoimintaan syntyvien vaikutusten arviointiin 1–10 asteikolla, mutta myös Lietsun strategisiin tavoitteisiin. Laajalla asteikolla varmistettiin, että eri riskien välille syntyy selkeää hajontaa. Kertomalla saadut arvot keskenään saatiin riskiarvo kullekin riskille ja pystyttiin vertailemaan arvoja ja tunnistamaan korkeimman riskiarvon saaneet eli keskeisimmät riskit. Korkeimmat arvot saaneita riskejä verrattiin johdon arvioon riskin toteutumisen vaikutuksista strategisiin tavoitteisiin valitsemalla kunkin riskin kohdalta olennaiset tavoitteet. Seuraavaan vaiheeseen valittiin ne riskit, jotka olivat saaneet sekä korkean riskiarvon että arvioitiin vaikuttavan keskeisesti strategisiin tavoitteisiin.

Riskit haltuun ja rekisteriin

Toisessa työpajassa riskienhallintaa vietiin eteenpäin jälleen oppimiskahvilan avulla. Työpajaan osallistuneista osa ei ollut mukana ensimmäisessä työpajassa. Työpajan alussa pidettiin kertaus riskienhallinnan perusteista ja aiemmasta työpajasta, jotta kaikki ymmärsivät, mitä ollaan käsittelemässä. Keskeinen tavoite oli tunnistaa uusia keinoja hallita tunnistettuja riskejä. Teoriaosuudessa käytiin riskienhallinnan keinoja läpi ja esiteltiin 4T-malli. Käsiteltäviä riskejä oli teemoittain ryhmiteltynä 39 kappaletta ja tarvittaessa pystyi antamaan saman ratkaisun useammalle riskille kerralla.

Osallistujista muutama tarvitsi työskentelyyn enemmän tukea, kun taas osalla ideoita syntyi hyvin. Toimitusjohtaja kannusti pohtimaan ratkaisuja pohtimatta rahaa tai todellisia resursseja. Osallistujat keksivät ratkaisuja yhtä vaille jokaiseen riskiin ja ratkaisuissa oli havaittavissa kaikkia eri riskienhallinnan muotoja. Osassa oli pienennetty riskiä, jotkut riskit oli suunniteltu poistettaviksi. Joidenkin riskien kohdalla oli pohdittu ainoastaan seurausten pienentämistä. Ilman ratkaisua jääneen riskin osalta todettiin yhdessä, että sen kanssa on vain elettävä. Osallistujat totesivat työpajan päätteeksi ajatusten lähteneen liikkeelle. Toimitusjohtaja tunnisti asioita, mitä on hyvä jatkossa kerrata työyhteisössä ja mitä asioita pitäisi avata tarkemmin, jotta on selvää, miksi ne täytyy tehdä tietyllä tavalla.

Opinnäytetyön tuotoksena laadittiin riskirekisteri Lietsun riskienhallinnan tueksi. Riskirekisteri toteutettiin Excel-tiedostona, sillä se saatiin integroitua Lietsun intraan. Riskirekisteriin koottiin prosessin aikana tunnistetut riskit, niiden numeraaliset arviot ja riskiarvot, toimenpiteet niiden hallitsemiseksi sekä joissain kohdissa vastuutahot. Riskirekisteri laskee tunnistetuille ja arvioiduille riskeille automaattisesti riskiarvon ja riskin yhteyteen saa merkittyä, onko riskin hallinta aloittamatta, kesken vai valmis, joten riskirekisteriä on helppo jatkossa käyttää seurannan tukena ja täydentää uusien riskien osalta. Konstruktiiviseen tutkimuksen liittyvä lopputuloksen käytännön toimivuuden arviointi jäi toimeksiantajan vastuulle, eikä sisälly tähän työhön. Tuotoksen hyötyä muille organisaatioille on arvioitu kehittämisehdotuksissa.

Oivalluksia ja työkaluja arkeen

Opinnäytetyön tulokset vastaavat hyvin opinnäytetyön tarkoitukseen kartoittaa Lietsun riskienhallinnan nykytilanne, määrittää Lietsun strategian mukaiset tavoitteet riskienhallinnalle, kuvailla toiminnan keskeiset riskit sekä toimenpiteet riskien hallitsemiseksi koskien operatiivisia riskejä. Opinnäytetyöllä saatiin selvitettyä, mitä ja miten Lietsun riskienhallinnalla tavoitellaan. Toimeksiantaja sai arkeensa sopivan työkalun riskienhallinnan tueksi. Lisäksi onnistuttiin opinnäytetyön tavoitteessa lisätä henkilökunnan ymmärrystä riskienhallinnasta ja motivoida heitä pohtimaan työskentelyään riskienhallinta huomioiden, Lietsun arvojen ja tavoitteiden mukaisesti.

Alkukartoituksessa läpi käydyistä Lietsun materiaaleista sekä toimitusjohtajan haastattelusta kävi ilmi, että riskienhallintaa tehdään jo paljon ja erityisesti määräystenmukaisesti, mutta asioita ei ole pohdittu kokonaisuutena. Lietsulla on selkeä, arvopohjainen strategia, joten riskienhallintaprosessin edellyttämät tavoitteet saatiin asetettua sitoen riskienhallinta strategiaan.

Haastattelu, työpajatyöskentely ja kysely tuottivat konstruktiivisessa tutkimuksessa tarvittavaa kokemustietoa teorian tueksi. Riskienhallintaprosessin vaiheet toteutuivat tunnistamisen, arvioinnin ja keinojen määrittelyn osalta tutkimuksen eri vaiheissa. Lisäksi prosessissa onnistuttiin yhteisen työskentelyn avulla vaihtamaan tietoja ja lisäämään ymmärrystä työyhteisön sisällä. Työntekijät saivat oivalluksia ja heidän ymmärryksensä riskienhallintaa kohtaan lisääntyi, sillä he pystyivät tunnistamaan toiminnan keskeisiä riskejä laajasti ja toimeksiantaja oli tyytyväinen henkilökunnan työskentelyyn. Aineiston läpikäynnin yhteydessä toimitusjohtaja (Puhakka-Tarvainen 2025b) totesi: ”Kylläpä tosi laajasti saivat emännät asioita paperille, olen ylpeä heistä!” Tilaisuudet avasivat keskustelua riskeistä ja auttoi työyhteisöä tunnistamaan asioita, mitkä eivät olleet itsestäänselvyyksiä kaikille. Lietsuun saatiin myös toteutettua kaivatuksi riskienhallinnan työkaluksi riskirekisteri (liite 4).

Pohja riskienhallinnalle ja toistettava prosessi

Opinnäytetyöprosessissa lisättiin työntekijöiden tietoa riskienhallinnasta, luotiin pohja Lietsun riskienhallinnan strategisuudelle ja riskirekisteri riskienhallinnan johdonmukaiselle tekemiselle. Lietsun henkilökunta sai koulutusta riskienhallinnasta ja koulutuksissa käytetyt materiaalit käyttöönsä jatkoa varten. Työpajoissa syntyi yhteistä tietoa, mitä riskienhallinta juuri Lietsun arjessa tarkoittaa ja mihin sillä pyritään. Lisäksi työpajat avasivat johdolle työntekijöiden ymmärryksen tasoa sekä toi esiin asioita, mitä on hyvä tarkentaa ja kehittää jatkossa esimerkiksi perehdytyksen osalta. Opinnäytetyöprosessin tuotoksena syntynyt Lietsun tarpeiden mukainen riskirekisteri tukee jatkossa sekä perehdyttämistä että riskienhallinnan seurantaa ja kehittämistä.

Opinnäytetyön teon aikana syntyi toistettavissa oleva prosessi riskienhallinnan käynnistämiselle myös muissa pienissä organisaatioissa. Joitakin prosessin materiaaleja ja vaiheita kannattaa jatkoa ajatellen tarkentaa. Esimerkiksi riskit, syyt ja seuraukset kannattaa jatkossa määritellä ja käsitellä selkeästi omina termeinään, jotta annetut vastaukset täsmäävät haettuun tietoon paremmin, eikä väleissä olevaa aineiston siistimistä ja tarkentamista tarvitse tehdä niin paljoa tai välttämättä ollenkaan.

Eettiset lähtökohdat ja luotettavuus

Opinnäytetyön eettisyydessä ja luotettavuuden arvioinnissa pätevät samat periaatteet kuin yleensä tutkimuksessa. Keskeistä on esimerkiksi tiedottaa tutkimukseen osallistuvia aineiston käytöstä ja korostaa haastateltavien vapaaehtoisuutta tutkimukseen osallistumiseksi. Tulkinta on työn tekijän ja aineiston vuoropuhelua. (Vilkka 2025; luku ”Hyvä tieteellinen käytäntö”, luku ”Avoin ja vastuullinen tiede”, luku ”Tulkinnan yleistäminen”.)

Kaikkea käytettyä ja tuotettua materiaalia ei esitellä artikkelissa tarkemmin, sillä opinnäytetyön pohjana käytettiin yleisesti saatavilla olevan tiedon lisäksi muun muassa Lietsun liiketoimintasuunnitelmaa ja muita salassa pidettäviä tietoja, ja riskirekisteriin kirjattiin asioita, joita ei toimeksiantajan edun vuoksi voi esitellä julkisesti. Opinnäytetyöntekijä ei ollut sidoksissa Lietsuun, eikä tuntenut sen henkilökuntaa tai yrittäjiä, joten toimiminen täysin ulkopuolisena fasilitaattorina keskustelutilanteissa ja muun aineiston käsittelyssä tuki opinnäytetyön toteuttamista luotettavasti ja eettisesti. Tiedonkeruuseen osallistuneille työntekijöille tiedotettiin opinnäytetyön tarkoituksesta, tavoitteista ja työtavoista etukäteen kirjallisesti, ja heillä oli mahdollisuus kieltäytyä osallistumasta työskentelyyn. Osallistujista ainoastaan toimitusjohtajan henkilöllisyys on todennettavissa opinnäytetyöstä, eikä muiden henkilöiden vastauksia voi erottaa kerätystä aineistosta. Toimitusjohtajalta ja työntekijöiltä varmistettiin kirjallisesti, että he ymmärtävät, mihin tutkimukseen ovat osallistumassa ja miten tietoja käytetään.

Aineiston käytöstä, säilyttämisestä työskentelyn aikana ja sen jälkeen oli sovittu toimeksiantajan kanssa kirjallisesti, ja tämä tieto jaettiin prosessiin osallistuneille tietosuojaselosteella. Pääasiassa sovittiin, että opinnäytetyön tekijä käyttää saamaansa ja keräämäänsä tietoa vain tässä tutkimuksessa ja työn valmistuttua toimeksiantaja saa työpajoissa syntyneet materiaalit käyttöönsä jatkokehittämistä varten. Työssä syntyneen riskirekisterin oikeudet säilyvät opinnäytetyön tekijällä, mutta Lietsu saa niihin käyttöoikeuden.

Aineistonkeruuta toteutettaessa keskeistä oli avata riskienhallinta ja sen merkitys Lietsun toiminnalle ymmärrettävästi, jotta osallistujat pystyivät vastaamaan kysymyksiin ja osallistumaan työpajaan parhaansa mukaan. Tilanteessa oli myös huomioitava mahdollisuus, että työnantajan läsnäolo voi vaikuttaa halukkuuteen nostaa esiin työssä huomattuja riskejä rehellisesti. Tästä syystä tilaisuuksissa korostettiin, että on tärkeää sanoa kaikki mieleen tulevat haasteet, ja että tunnistetut riskit ovat yhteisen hyödyn kannalta keskeistä tuoda esille. Haastatteluihin, kyselyihin ja työpajoihin osallistuvien oli ymmärrettävä, että riskeihin ei voida vaikuttaa, jos niitä ei uskalleta tuoda esille. Toinen ymmärtämisen ja todellisen osallistumismahdollisuuden kannalta tärkeä asia oli käytetty kieli. Työyhteisössä on useita henkilöitä, joille suomi ei ole äidinkieli eli työpajoissa ja materiaaleissa käytettävän suomen kielen selkeyteen ja kuvalliseen materiaaliin oli erityisesti kiinnitettävä huomiota.

Työpajoissa syntyneistä keskusteluista ja kysymyksistä pystyi päättelemään, että teoriaosuuksissa käytetty kieli oli ollut riittävän selkeää. Täsmentävät kysymykset liittyivät enemmän siihen, miten tunnistetut asiat ilmaistaan paperille, kuin käsiteltävään asiaan. Esihenkilön läsnäolo saattoi vaikuttaa vastauksiin, sillä tunnistetuissa riskeissä ei ollut juuri lainkaan asioita, mitkä liittyisivät suoraan esimerkiksi esihenkilön antamiin ohjeisiin tai esihenkilötyöhön liittyvään työpanokseen. Johtamiseen liittyvistä asioista riskeissä oli mainittuna lähinnä yhteisiä ja yhdessä kehitettyjä ohjeita, kuten siivouslista. Toimitusjohtaja itse toi esiin omaan työpanokseensa liittyviä riskejä, kuten sen, ettei hän seuraa järjestelmiä ja varauksia vuorokauden ympäri, ja että tästä syystä ratkaisuja on pystyttävä tekemään myös työntekijätasolla.

Kyselylomakkeeseen vastaaminen tapahtui itsenäisesti, joten ohjeistuksella piti varmistaa vastaajien vastaavan samalla periaatteella, jotta vastaukset olisivat toisiinsa verrattavissa. Kysely on keskeistä testata ennakkoon ja kuvata, mikä tutkimus on kyseessä (Ojasalo ym. 2015, 133.), joten kysely kävi ulkopuolisen ihmisen tarkastuksessa ennakkoon ja näin varmistettiin saatetekstin ja kirjallisten ohjeiden avulla ymmärrettävä muotoilu. Saateteksti laadittiin mahdollisimman selkeäksi ja napakaksi, jotta se on helppo omaksua arjen kiireiden keskellä. Lisäksi korostettiin, että neuvoa saa kysyä. Yhtenäisen tarkastelun turvaamiseksi vastaajille annettiin ohjeeksi arvioida riskien toteutumisen vaikutuksia pahimmassa skenaariossa. Yhtenäinen ajatus vastaamisessa vaikutti toteutuneen, sillä vastauksissa ei ollut suurta heittoa yhtä yksittäistä vastausta lukuun ottamatta. Kyselyiden heikkoutena pidetään sitä, ettei vastaajien perehtyneisyyttä tai kyselyyn suhtautumista pystytä arvioimaan (Ojasalo ym. 2015, 121). Tässä tapauksessa kyselyn järjestämisen taustalla oli kuitenkin jo yhteisessä työpajassa kasvatettu tietoisuus asiasta, joten vastaajien perehtyneisyyden voidaan katsoa olleen riittävän samalla tasolla. Riskien vaikutusta yrityksen arvioihin oli haastavampi verrata, sillä arviointi toteutettiin ainoastaan rasti ruutuun tyylillä, ilman numeraalista arviota. Näin ollen vastaajien arvion mukaan valtaosa riskeistä vaikutti isoon osaan riskejä.

Tässä opinnäytetyössä on käytetty tekoälytyökalua ChatGPT:n versiota 5 opinnäytetyön tiedonhaussa työn viimeistelyvaiheessa. Tekoälyn avulla on etsitty sopivia lähteitä tiettyihin, yksittäisiin asioihin, joista tekijä on muistanut lukeneensa, mutta joihin ei ole merkinnyt lähdettä talteen, tai mistä tekijällä on tietoa kokemuksen kautta, mutta on tarvinnut työtä varten vahvistuksen tietämykselleen. Tietoa haettiin riskimatriisin määrittelyyn, riskienhallinnan merkityksen korostumiseen muuttuvissa olosuhteissa sekä asiakaskokemuksen näkymiseen palautteissa. Opinnäytetyön tekijä on perehtynyt tekoälyn esittelemiin lähteisiin itse ja viitannut tekstissä suoraan kyseisiin lähteisiin.

Kehittämisehdotukset riskienhallinnan edelleen kehittämiseksi

Lietsun riskienhallinnan käynnistämisen jälkeen prosessi jatkuu organisaatiosta käsin. Ensimmäinen vaihe on määritellä riskirekisteriin vastuuhenkilöt ja riskienhallinnan tila kunkin riskin osalta. Työpajoissa tunnistettiin asioita, jotka eivät ole itsestäänselvyyksiä koko henkilökunnalle, vaikka ne käydään läpi esimerkiksi perehdytyksessä. Lisäksi todettiin, että työntekijät muistavat työhönsä liittyviä ohjeita väärin tai puutteellisesti, sillä papereiden kiertäessä pöydästä toiseen, kun seuraava pöytäryhmä saattoi korjata edellisen kirjaamia toimintatapoja. Lietsun toiminnassa on useita erilaisia prosesseja ja arkeen vaikuttavia säädöksiä, joten riskienhallinnan tueksi olisi hyödyllistä rakentaa riskienhallinnan vuosikello. Vuosikellon avulla voitaisiin varmistaa, että säännöllisin väliajoin muistetaan nostaa esille myös tutut, mahdollisesti itsestäänselvyyksiksi oletetut asiat ja ohjeet.

Opinnäytetyössä luotu riskienhallinnan prosessi voidaan monistaa muille aloille, mutta myös Lietsun sisällä koskemaan muita toimintoja, kuten Lietsun asiantuntijapalveluja. Jatkossa voisi tarkastella selkeästi myös johtamisen riskejä sekä tunnistaa riskien tuomia mahdollisuuksia. Jälkimmäinen sopii esimerkiksi strategian päivityksen yhteyteen. Jos prosessia monistaa strategiseen riskienhallintaan jatkossa, kannattaa arvioida numeraalisesti myös riskien vaikutus arvoihin. Opinnäytetyön tuotoksena syntynyt riskirekisteri on mahdollistaa yhdistää muihin työkaluihin. Nyt riskirekisteri toteutettiin 1–10-asteikolla, mutta usein käytetään esimerkiksi 1–5 asteikkoa. Riskirekisteriä on mahdollista päivittää ja annetut arvot voidaan muuttaa 1–5-asteikolle, jos tämä auttaa hyödyntämään sitä johonkin muuhun liiketoiminnan prosessiin tai toimintoon.

Digi- ja väestötietovirasto 2025. Luvat. Viitattu 18.1.2025. https://www.suomi.fi/yritykselle/luvat.

Hopkin, P. & Thompson, K. C. 2021. Fundamentals of Risk Management: Understanding, Evaluating and Implementing Effective Risk Management. Kuudes painos. Lontoo: Kogan Page.

Hotellin ja ravintolan työturvallisuus 2022. Työturvallisuuskeskus, palveluryhmä. Viitattu 19.1.2025 https://ttk.fi/wp-content/uploads/2022/12/Hotellin-ja-ravintolan-tyoturvallisuus_202227.pdf.

Ilmonen, I. Kallio, J., Koskinen, J. & Rajamäki, M. 2022. Johda riskejä: käytännön opas yrityksen riskienhallintaan. Finva Finanssi- ja vakuutuskustannus. Helsinki: FINVA Finanssikoulutus.

Kupi, E., Keränen, J. & Lanne, M. 2009. Riskienhallinta osana pk-yritysten strategista johtamista. VTT:n Working Papers 137. Viitattu 5.10.2024 https://publications.vtt.fi/pdf/workingpapers/2009/W137.pdf.

Lecklin, O. 2006. Laatu yrityksen menestystekijänä. 5.p. Helsinki: Talentum Oyj.

Lietsu Palvelut Oy 2019. Liiketoimintasuunnitelma.

Lietsu Palvelut Oy 2024. Strategia 2023–2025.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät.
Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. uud. p. Helsinki: Sanoma Pro.

Pelastuslaki 379/2011. Viitattu 19.1.2025. https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2011/20110379.

Puhakka-Tarvainen, H. 2024. Lietsu Palvelut Oy. Keskustelu toimitusjohtajan kanssa 25.10.2024.

Puhakka-Tarvainen, H. 2025a. Lietsu Palvelut Oy. Toimitusjohtajan haastattelu 11.4.2025.

Puhakka-Tarvainen, H. 2025b. Työntekijöiden tunnistamat riskit. Yksityinen sähköpostiviesti 3.6.2025. Viestin saaja: Teija Simonen.

Seidl, D., Ma, S., & Splitter, V. 2024. What makes activities strategic: Toward a new framework for strategy-as-practice research. Strategic Management Journal, 45(12), 2395–2419. https://doi.org/10.1002/smj.3668

Settembre-Blundo, D., González-Sánchez, R., Medina-Salgado, S., & García-Muiña, F. E. 2021. Flexibility and Resilience in Corporate Decision Making: A New Sustainability-Based Risk Management System in Uncertain Times. Global journal of flexible systems management, 22 (Suppl 2), 107–132. Viitattu 3.10.2025 https://doi.org/10.1007/s40171-021-00277-7

SFS ISO 31000 2018. Riskienhallinta. Ohjeet. 2. painos. Suomen Standardoimisliitto SFS.

Siivonen, R. (toim.), Kaskinen, T., Kuittinen, O., Neuvonen, A., Ritola, M., Hämäläinen, M., Nuutinen, J., Tarvainen, A. & Lahtinen, V. 2013. Strateginen vastuulli-suus. 20 esimerkkiä keskisuurista yrityksistä. Helsinki: Sitra. Viitattu 6.10.2024. https://www.sitra.fi/wp/wp-content/uploads/2017/02/Strateginen_vastuullisuus-2.pdf.

Suomen matkailustrategia 2022–2028 ja toimenpiteet 2022–2023. Yhdessä enemmän – kestävää kasvua ja uudistumista Suomen matkailuun. Työ- ja elinkeinoministeriö 2022:51. Viitattu 7.3.2025 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-772-4.

Taussi, T. 2024. Moderni riskienhallinta laajenee muodollisten raamien ulkopuolelle merkitysten tulkintaan ja antamiseen. Psykologia, 59(4). Viitattu 3.10.2025 https://journal.fi/psy/article/view/147296.

Tieteen termipankki 2025. Strategia. Viitattu 26.9.2025 https://tieteentermipankki.fi/wiki/Kasvatustieteet:strategia.

Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. 6., uudistettu painos. Jyväskylä: Santalahti-kustannus.

Voutilainen, R. 2018. Riskienhallinta tänään – hyvän ja pahan päivän varalta. Teoksessa (toim.) A. Ahteensivu, L. Koskinen, J. Kulmala & P. Havakka Riskienhallinnan ajankohtaisia teemoja. Tampere: Tampere University Press. Viitattu 5.10.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0701-1.

Wickman-Viitala, T. 2023. Työhyvinvointi investointina ja sen mittaaminen. Teoksessa Tuominen, P. & Tarnanen, P. (toim.) Smart work: rakennetaan yhdessä menestystä ja työhyvinvointia. Tampereen ammattikorkeakoulu, s. 16–21. Viitattu 3.10.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-7266-86-1.

Yilmaz, A. K. & Flouris, T. 2010. Managing corporate sustainability: Risk management process based perspective. Teoksessa African Journal of Business Management Vol.4 (2), 162–171. Academic Journals. Viitattu 9.10.2024 https://hdl.handle.net/11421/18611.

Skenaariotyömallin kehittäminen riskienhallinta- organisaatiolle

Talala Tero

Development of a scenario working model for a risk management organization

The purpose of the thesis was to develop a systematic model of future research and forecasting for use in the risk management department of an insurance company acting as a principal of the thesis and to build a systematic scenario work model for this purpose. The thesis sought answers to research questions about how it is possible to optimize the implementation of the evaluation of alternative futures both in the short and longer term with a systematic scenario work model. The goal was to use the model and process to be developed to be able to implement various future modelling cases based on scenarios and to improve the ability to anticipate changes in the operating environment and manage the risk caused by changes. The knowledge base was prepared through a background investigation related to the description of the current situation with the help of document analyses, operational model analysis and interviews, as well as with the help of material related to risk management and scenario work.

The development work was carried out by applying the methods of qualitative research. As the research progressed, the development work expanded from the understanding-producing approach of the case study to the concrete output of action research and constructive research to carry out the change in people’s actions.

As a result of the development work, a unified systematically implemented and documented scenario working model was implemented for the principal. Model consists of a theoretical basis and detailed method-specific instructions and model documentation. The developed model and related details and documents are not public.

Keywords: Risk management, scenarios, futures research, anticipation

Johdanto

Tämän opinnäytetyön aiheena on vakuutusyhtiön riskienhallintatoiminnon riskien tunnistamisen ja arvioinnin parantaminen kehittämällä yhtenäinen järjestelmällisesti toteutettava ja dokumentoitava skenaariotyöskentelymalli. Opinnäytetyön tekijä työskentelee toimeksiantajan palveluksessa. Malli kehitetään toimeksiantajan riskienhallintatoiminnon käyttöön muutosten ennakointia varten. Yhtenäinen toimintamalli parantaa toimeksiantajaorganisaation kykyä ennakoida muutoksia ja hallita toteutuvista muutoksista aiheutuvaa riskiä. Järjestelmällinen toimintatapa ja yhtenäinen ohjeistus varmistaa skenaariotyön tasalaatuisuuden ja vertailukelpoisuuden ja yhtenäinen dokumentaation hallinta mahdollistaa aiemmin toteutettujen mallinnusten arvioinnin, päivittämisen ja jatkotyöstön.

Aihe on erityisen ajankohtainen tämänhetkisessä yritysten toimintaympäristössä jossa sodat, geopoliittiset muutokset ja toimitusketjujen ongelmat muuttavat tilannetta poikkeuksellisen nopeassa syklissä. Rauhallisesti tiettyyn suuntaan etenevän muutoksen lisäksi historia on täynnä yksittäisiä harvinaisia yllätyksellisiä tapahtumia, jotka muuttavat merkittävästi organisaation tai jopa koko maailman tulevaisuudenkuvaa. Tällaisia yllättävien pandemioiden ja sotien kaltaisia tapahtumia Taleb (2010,16) kuvailee nimellä musta joutsen. Taleb toteaa mustien joutsenten olevan etukäteen ennakoimattomia tavanomaisen odotusten ulkopuolella olevia tapahtumia ja siten äärimmäisen vaikeita huomioida päätöksenteossa.

Opinnäytetyön tarkoituksena on kehittää määrämuotoisen skenaariotyömallin avulla toimeksiantajan käyttöön yhtenäinen toimintatapa muutosten ennakointia varten. Skenaariotyömallin kehittämisen yhteydessä tarkoituksena on muodostaa organisaatiolle myös yhteinen järjestelmällinen tulevaisuuden tutkimuksen ja ennakoinnin malli. Olennainen osa muodostettavan mallin toteutusta on käyttäjien erilaisista taustoista ja osaamisesta johtuvien riskien arviointiin liittyvien erilaisten kognitiivisten vinoumien tunnistaminen ja hallinta. Käytännössä vinoumien hallinta toteutetaan määrittelemällä jokaiseen käyttöön otettavaan skenaariomalliin liittyvät tyypilliset kognitiiviset vinoumat ja niiden hallintatavat.

Tavoitteena on yhtenäisen kehitettävän mallin ja prosessin avulla kyetä toteuttamaan erilaisia skenaarioihin perustuvia tulevaisuuden mallinnuksia tasalaatuisesti toimeksiantajan strategia huomioiden. Yhtenäisen toimintamallin avulla pyritään parantamaan toimeksiantajaorganisaation kykyä ennakoida muutoksia ja hallita toteutuvista muutoksista aiheutuvaa riskiä ja siten parantaa organisaation resilienssiä.

Opinnäytetyössä haetaan vastauksia seuraaviin tutkimuskysymyksiin:

  1. Miten vakuutusalan toiminnassa kriittisen vaihtoehtoisten tulevaisuuksien arviointi toteutetaan järjestelmällisellä skenaariotyöskentelymallilla?
  2. Miten skenaariotyöskentelyä voidaan hyödyntää toisaalta pidemmän aikavälin strategiaa toteuttavassa toiminnassa ja toisaalta lyhyen aikavälin operatiivisessa toiminnassa?

Alakysymys on: Miten asiantuntijoiden osaamisesta ja kokemuksesta huolimatta syntyviä kognitiivisia vinoumia voidaan järjestelmällisen ohjeistuksen ja toteutuksen avulla tunnistaa ja minimoida.

Toimintaympäristön kuvaus

Kehitystyön toimeksiantaja on suomalaisen vakuutusyhtiön riskienhallintatoiminto. Dawd ja Benlagha (2023, 11–12) osoittivat tutkimuksessaan, että 16 tutkitun OECD-maan talouskasvun ja vakuutusalan kehittyneisyyden välillä on suora yhteys ja vakuutustoiminnalla on merkittävä vaikutus yhteiskunnan toimintakykyyn riskinoton mahdollistamisen ja laajan sijoitustoiminnan kautta. Suomessa vakuutusalan merkitystä lisää se, että merkittävä osa sosiaaliturvasta on järjestetty lakisääteisten sosiaalivakuutusten avulla (Sosiaali- ja terveysministeriö 2025).

Toiminta on merkittävyytensä vuoksi laajasti säänneltyä ja ohjattua ja alan toimijoilla on laaja raportointivelvollisuus valvoville viranomaisille. Vakuutusalalla on käynnissä suuri murrosvaihe megatrendien, kuten digitalisaation, teknologian kehityksen ja kaupungistumisen vaikuttaessa riskikenttään ja kuluttajien käyttäytymiseen. Muutostahti on nopeaa ja muutosten ennakointi ja niihin valmistautuminen on yhä kriittisempi osa vakuutusyhtiön strategiatyötä ja toimintamalleja.

Opinnäytetyöprosessin aikana skenaariotyöhön ja siihen liittyviin vaihtoehtoisiin toimintatapoihin on hankittu laaja tietoperusta, mutta organisaation riskienhallinnan ja skenaariotyön nykytilan selvitys on toteutettu opinnäytetyöprosessin ulkopuolella ja nykytilan selvitystä ei kuvata kehitystyön yhteydessä muuten kuin viittaamalla nykytilan selvitykseen tai sen tuloksiin soveltuvin osin opinnäytetyön eri vaiheissa.

Tulevaisuudentutkimus ja riskienhallinta

Tulevaisuudentutkimukselle ei ole yhtä yhteisesti käytössä olevaa tyhjentävää määritelmää. Rubin (2004) määrittelee tulevaisuudentutkimuksen olevan tulevaisuutta koskevan intuitiivisen ja muun tietämyksen keräämistä, kriittistä analysointia, luovaa syntetisointia ja systemaattista esittämistä. Tässä työssä tulevaisuudentutkimus kuvaa yläkäsitteenä kokonaisuutta, jossa lähtökohtana on tunnistaa erilaisia tulevaisuusvaihtoehtoja ja kyetä siten hankkimaan laajempi näkökulma erilaisten pitkän tähtäimen ratkaisuvaihtoehtojen löytämiseksi. Tulevaisuudentutkimus sinällään on akateeminen ja käsitteellinen näkökulma ja ennakointi on käsitteenä käytännönläheisempää toimijoiden toimintaan kiinnittyvää. Ennakointi tulee kuitenkin erottaa ennustamisesta sen epätieteellisessä merkityksessä. (Aalto, Heikkilä, Keski-Pukkila, Mäki & Pöllänen 2022, 11–12.)

Tulevaisuudentutkija Elina Hiltunen (2010, 4) kuvailee heikkojen signaalien olevan ensimmäisiä merkkejä kehityksestä ja joiden avulla on mahdollista yrittää ennustaa tulevia muutoksia. Kokonaan toisenlaisen näkökulman asiaan antaa Karl Popper kirjansa Poverty Of Historicism (2002) alkusanoissa. Popperin mukaan tulevaisuudessa käytössä olevaa tietoa ei voida ennustaa, joten tulevaisuutta ei voida lainkaan ennustaa. Vaikka Popperin ajatuksen mukaisesti varman tiedon saaminen tulevaisuudesta olisi mahdotonta, tulevaisuuteen tähtäävän suunnittelun tueksi on pyrittävä tekemään tulevaisuudesta niin hyviä ennusteita kuin mahdollista.

Vakuutusyhtiön riskienhallinta

Vakuutustoiminnassa vuosittainen vakuutusmaksujen ja varsinkin korvausten määrä voi vaihdella huomattavasti. Vaihtelu korvausten määrässä voi johtua pelkästään sattumasta tai esimerkiksi siitä, millaisesta vakuuttamisesta on kysymys. Autovakuuttamisessa lumeton talvi ja runsasluminen talvi voivat erota merkittävästi toisistaan vakuutusyhtiön korvausten määrän näkökulmasta. Satunnaisvaihteluun liittyvien muutosten riskienhallintakeino voi yksinkertaisimmillaan olla perusliiketoiminnan hyvä hoitaminen ja vakavaraisuuden varmistaminen. Vakuutusyhtiön kokonaisuuden kannalta toiminnasta johtuvaa riskiä hallitaan laajemmin erilaisilla rahoituksellisilla ratkaisuilla ja vakuuttamalla vakuutusyhtiön riskiä jälleenvakuutuksella. (Rantala & Kivisaari 2016, 190–200.) Riskienhallinnan prosessia ja toimintatapaa kuvataan tarkemmin artikkelikokoelman yhteisessä osassa.

Slagmulder ja Devoldere (2022, 736) kehittävät perinteistä riskienhallintaa ehdottamalla nopeasti muuttuvaan maailmaan strategista riskienhallintaa, jossa pyritään rakentamaan enemmän resilienttiä organisaatiota esimerkiksi muuttamalla riskien arviointia reagoivasta riskien tunnistamisesta tulevien riskien ja muutosten arviointiin sekä rakentamalla riskienhallinnan syvällistä yhdistämistä strategiaan.

Tässä kehitystyössä tarkastellaan käytännönläheistä näkökulmaa, jossa riskienhallintatoiminta keskittyy yksittäisten riskien tunnistamiseen ja arviointiin. Tämä toiminta voi kohdistua joko vakuutusyhtiön omiin riskeihin tai vakuutusyhtiön asiakkaan riskeihin.

Skenaariotyö riskienhallinnan menetelmänä

Skenaariotyön uranuurtaja Peter Schwartz (1991,4) kuvailee skenaarioiden olevan tarinoita siitä, miten maailma saattaa muuttua ja siitä, miten tarinat voivat auttaa meitä tunnistamaan nykyisen ympäristömme muuttuvat näkökohdat ja sopeutumaan niihin. Schwartz näkee skenaariotyön ennen kaikkea strategisen päätöksenteon työkaluna, mutta skenaariotyötä käytetään hyvin laajasti myös muun päätöksenteon ja tulevaisuuskuvien rakentamisen tukena. Rubin (2014) kuitenkin korostaa, että kaikki vaihtoehtoisten tulevaisuudentilojen kuvaukset eivät ole skenaarioita, vaikka niin arkikielessä usein esitetään. Skenaarioajattelussa olennaista on se, että tulevaisuutta ei nähdä yhtenä valmiiksi määrättynä todellisuutena vaan usean erilaisen vaihtoehtoisen tulevaisuudentilan mahdollisuutena. Chermak (2022, 284) korostaa lisäksi sitä, että skenaariosuunnittelu on prosessi, jossa skenaarioita luodaan ja niitä pelkän luomisen lisäksi aidosti käytetään strategiseen toimintaan.

Artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa kuvatulla tavalla riskit voidaan jakaa riskilajeihin kokonaisuuden helpottamiseksi ja tyypillisin tapa on jakaa riskit niin sanotun nelikentän mukaisesti. Riskilajit tässä jaottelussa ovat vahinkoriskit, operatiiviset riskit, strategiset riskit ja taloudelliset riskit. Skenaariotyöskentely soveltuu kaikkiin riskilajeihin ja niiden sisältämiin osa-alueisiin. Kehitystyön tuloksena ei puututa suoraan riskienhallinnan toteutukseen. Tavoitteena on skenaariotyön avulla kyetä tarkastelemaan riskejä kokonaisvaltaisesti ja tunnistaa vaihtoehtoisten toteutuvien tulevaisuuksien vaikutus riskin muutokseen.

Arviointiin ja päätöksentekoon vaikuttavat vinoumat

Kogntiivinen vinouma määritellään yleisesti arviointiin ja päätöksentekoon järjestelmällisesti vaikuttavaksi virheeksi tai vinoumaksi. Usein käytetään samassa tarkoituksessa myös termiä havaintovinouma, vaikka tarkkaan ottaen havaintovinoumassa on kyse nimenomaan aistienvaraiseen havaintoon liittyvästä vinoumasta. Eysenck ja Keane kuvaavat (2015,15) havaintovinouman johtuvan yksilön odotusten ja tietojen vaikutuksesta havaintoon, jolloin aistihavaintoa ei tulkita sellaisenaan. Tässä opinnäytetyössä käytetään jatkossa termiä ajatusvinoumat, jossa yhdistyvät molemmat vinoumatyypit.

Käytännössä ajatusvinoumia pohditaan tässä työssä ja toteutettavassa skenaariomallissa kahden näkökulman takia:

  1. Kun toteutettavaan työhön liittyvät tyypilliset ajatusvinoumat avataan yhteisessä keskustelussa, niiden olemassaolo ja mahdollinen vaikutus työn toteutukseen ja tuloksiin voidaan minimoida. 
  2. Huomioidaan mahdollisuus myös siihen, että työn toteuttamiseen saatu materiaali tai informaatio on jollain tavalla vinoutunutta tai värittynyttä.

Ajatusvinoumat käydään skenaariomallia toteutettaessa läpi sekä skenaariotyön ensimmäisessä vaiheessa että skenaariotyön tuloksen perusteella aloitettavan riskienhallintatyön aikana. Lisäksi skenaariotyön lopuksi työn oikeellisuutta arvioidaan loppuraportissa sanallisen arvion lisäksi numeraalisilla arvoilla.

Ajatusvinoumien merkitys riskienhallinnassa

Riskienhallintaprosessi sisältää useita vaiheita, joissa joudutaan tekemään arviota, tulkintoja, priorisointeja ja havaintoja. Ajatusvinoumilla missä tahansa prosessin vaiheessa voi olla merkittävä vaikutus riskienhallintaprosessin lopputulokseen.

Riskienhallintastandardi ISO 31000:2018 määrittää riskienhallintaprosessin vaiheet yhteisessä tietoperustassa kuvatulla tavalla. Yksi prosessin vaihe on riskien arviointi, joka sisältää riskien tunnistamisen, riskianalyysin ja riskien merkityksen arvioinnin. (SFS-ISO 31000:2018, 12.) Skenaariomalliin kuvataan erilaisia ajatusvinoumia riskienhallintaprosessin eri vaiheissa, riskien tunnistamisen osuuden eri vaiheisiin voivat vaikuttaa esimerkiksi seuraavat vinoumat:

  • Riskien tunnistaminen

Saatavuusharha. Riskejä tunnistaessa jonkin elementin toistuminen usein voi muuttaa elementin luonnetta arvioijan mielessä. Toistumisesta johtuva muutos voi olosuhteista riippuen johtaa siihen, että riski arvioidaan merkittävästi todellista suuremmaksi tai pienemmäksi. (Tversky & Kahneman 1974, 1128.)

  • Riskianalyysi

Jälkiviisausharha. Varsinainen vaikutus toteutuu yleensä vasta vahingon tapahtumisen jälkeen, mutta voi vaikuttaa kokeneenkin arvioijan lopputulokseen jo etukäteen aiempien tapahtumien ja jälkiarviointien kautta. Arvioija yleensä yliarvioi tulkintansa tarkkuuden, arvion lukija aliarvioi kuinka paljon on saanut tietoa tulkinnasta ja lopputuloksen jälkeen todetaan, että tapahtumat olisivat olleet tunnistettavissa paremmin kuin ne tosiasiassa olivat. (Heuer 1999, 161.) Käytännössä siis toteutuneet tapahtumat ja niiden seuraukset otetaan jo analysointivaiheessa huomioon jälkikäteen käytävää keskustelua ennakoiden.

  • Riskien merkityksen arviointi

Ankkurointiharha. Arvioija kiinnittyy ensimmäiseen numeraaliseen arvioon, joka asiasta annetaan ja jatkoarviot toteutetaan säätämällä tätä ensimmäistä arviota. Toteutuu käytännössä usein sekä yksilön että ryhmän tekemässä arvioinnissa. (Tversky & Kahneman, 1974, 1128.)

Tulkittavasta kohteesta ja riskistä riippuen voidaan lyhyen arvioinnin jälkeen havaita, että vinoumat voivatkin vaikuttaa voimakkaammin eri vaiheessa kuin edellä on kuvattu tai kyseinen vinouma ei juuri käsillä olevassa tulkinnassa ole millään tavalla olennainen. Vinoumien vaikutus onkin huomioitava aina tapauskohtaisesti.

Myös ajatusvinoumien hallintaa voidaan kehittää skenaariotyön avulla. Vinoumien tarkastelua varten voidaan rakentaa skenaario, jossa riskienhallinta on epäonnistunut ja toteutetaan analyysi epäonnistumiseen johtaneiden päätösten ketjusta tai yksittäisen päätöksen syistä ja seurauksista myöhemmin kuvattavalla takaisinmallinnusmenetelmällä lopputuloksesta taaksepäin.

Menetelmällinen toteutus

Kehittämistyön lopputuotoksena toimeksiantajalle on muodostettu kirjallisessa muodossa ei julkinen skenaariotyömallin runko ja ohjeistukset ja linjaukset skenaarioiden toteutukseen, dokumentointiin ja skenaariotyön tukena käytettävän datan valintaan ja käyttöön. Tutkimuksen lopputuloksena toteutettu skenaariomalli ei ole julkinen, joten mallin toteutukseen vaikuttaneet tekijät ja ratkaisut kuvataan yleisellä tasolla eikä yksittäisiä päätöksiä perustella toteutustavan osalta. Tutkimuksen vaiheet ja perustelut luonnollisesti avataan osana opinnäytetyötä. Tutkimus käynnistyi tutkimussuunnitelman mukaisesti nykytilanteen kuvauksella, johon sisältyi erilaisia taustaselvityksiä, dokumenttianalyysia ja haastatteluja. Lawrence (2014, 74) kuvaa laajan muutoksen epäonnistuvan usein jo lähtötilanteen tarkastelussa, koska jokaisella taholla ja organisaatiolla on oma historiaan ja osaamiseen liittyvä näkökulmansa, jonka läpi kaikkea tarkastellaan. Vasta kun omista valmiista näkökulmista ollaan valmiita luopumaan, yhteinen näkemys ja ymmärrys on mahdollista saavuttaa. Eri näkökulmia edustavien osapuolten haastattelujen jälkeen toteutettiin toinen kierros jossa keskustelemalla rakennettiin yhteistä tavoitetilaa.

Kehittämistyön tavoitteen ja tarkoituksen perusteella lähestymistavaksi valikoitui kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus. Tarkoituksena oli tutkia tapaustutkimuksen menetelmillä mitä skenaarioihin liittyviä toimintamalleja organisaatiossa on tällä hetkellä käytössä, miten dokumentointi toteutetaan ja kuinka niiden muuttaminen, laajentaminen tai uusiminen tulee toteuttaa uuden yhtenäisen mallin onnistumisen varmistamiseksi. Ojasalo, Moilanen ja Ritalahti (2015, 52) kuvaavat tapaustutkimuksen soveltuvan nimenomaan kehittämisehdotusten tuottamiseen, kehittämisen kohteen ymmärtämiseen ja uuden tiedon tuottamiseksi, joten tapaustutkimus oli luonnollinen valinta lähtökohdaksi. Taustaselvitysten ja aineistonkeruun aikana kävi kuitenkin ilmi, että uusi skenaariomalli johtaa prosessien ja toimintamallin laajempaan muutokseen eikä Ojasalon ym. (2015, 53) kuvaama tapaustutkimuksen usein tuottama vastaus kysymyksiin ”miten” ja ”miksi” ollut enää kehitystyön kannalta olennaista. Tavoite ei enää ollut kuvata nykytilaa mahdollisimman tarkasti, vaan tuottaa nykytila huomioiden ensin teoreettinen tausta uudelle toimintatavalle ja myöhemmin toimintamalli, jolla uusi toimintatapa viedään käytäntöön, joten painopiste siirtyi toimintatutkimuksen ja konstruktiivisen tutkimuksen suuntaan.

Toimintatutkimuksessa pyritään muuttamaan ihmisten toimintaa ja siinä painottuvat tutkitun tiedon tuottaminen ja käytännön muutoksen aikaansaaminen, keskeinen elementti on muutoksen käytäntöön vieminen. Konstruktiivisen tutkimuksen tavoitteena on kehittää konkreettinen tuotos ja siten ratkaista jokin käytännön ongelma. (Ojasalo ym. 2015, 37–38). Toimintatutkimuksessa ja konstruktiivisessa tutkimuksessa on yhteisiä piirteitä ja kehitystyössä lähestymistapoja yhdistettiin ja sovellettiin eri tavoin. Käytännössä toimintatutkimuksen menetelmiä ja näkökulmaa tuotiin mukaan tutkimuselementin kautta, joka Puusan ja Juutin (2020, Luku 17) mukaan on tieteellisen toimintatutkimuksen edellytys sen ohella, että prosessi toteutettiin tutkimuksen kohteiden osallistumiseen perustuvana tavoitteellisena toimintatapojen muutoksena.

Tässä opinnäytetyössä painopiste on käytännönläheisessä skenaariotyön avulla tehtävässä riskienhallinnassa, jossa tavoitteena on tunnistaa sekä heikot signaalit että äkilliset ja yllättävät muutokset, jolloin tulevaisuudentutkimuksen näkökulmasta käsitteellisesti kyse on ennakoinnista. Vaikka tulevaisuuden tutkimuksen ja skenaariotyön määritelmät ja taustat ovat hyvin samankaltaisia ja tutkimustapojen ero voi olla vaikeaa ja usein jopa tarpeetonta, tämän kehitystyön käytännön toteutuksen kannalta kysymys on kahdesta hyvin erilaisesta asiasta. Aika on hyvin ratkaiseva osa riskienhallintaa, riskin arviointi muuttuu merkittävästi tarkasteltavana olevan ajan mukaan. Kun pohditaan pitkällä aikavälillä tapahtuvaa riskin muutosta, asiaa pitää arvioida kahdesta näkökulmasta, varsinainen muutos ja tämän muutoksen vaikutus riskiin. Vakuutusyhtiön pitkän aikavälin muutoksen arviointikohde voi liittyä esimerkiksi ihmisten ikääntymiseen ja sitä kautta erilaisten terveyteen ja eläkkeisiin liittyviin arvioihin ja laskelmiin. Aiheeseen on olemassa runsaasti erilaista tilastodataa ja erilaiset laskelmat ovat siten kohtuullisen tarkasti suoritettavissa, mutta erilaiset lainsäädännön muutokset ja vastaavat kokonaisuuksia muuttavat päätökset voivat muuttaa eläkelaskennan pitkän aikavälin tuloksia todella merkittävästi.

Ikääntymisen vaikutuksia arvioitaessa ennakointimenetelmän ja skenaariotyön kannalta tarkasteltava tilanne on arvioitava kahdella tavalla. Ensin on tulevaisuuden tutkimuksen keinoin pyrittävä saamaan laaja yleiskuva tutkittavaan aiheeseen liittyvästä kokonaisuudesta valittuna ajankohtana ja tämän jälkeen arvioitava yksittäisen tekijän tilannetta.

Kehitettäessä uutta rakenteellista toimintamallia konstruktiivisen lähestymistavan avulla olennaista on toimintatutkimuksen tapaan kerätä vahva teoreettinen pohja ja rakentaa tämän pohjan avulla teoreettisesti perusteltu ratkaisu, jolla ratkaistaan lähtötilanteessa määritetty käytännön ongelma (Ojasalo ym. 2015, 65). Tavoitetilan selvityksen yhteydessä ja sen jälkeen toteutettiin tietoperustan kerääminen, jonka tavoitteena oli hankkia laadukkaan kirjallisen ja tutkimuksellisen aineiston avulla tietoperusta, jonka avulla skenaariomalli toteutetaan ja jonka avulla osallistujat voivat perehtyä erilaisten mallien taustoihin ja kulloinkin valitun toteutustavan periaatteisiin.

Seuraavaksi varsinaisen kehitettävän mallin rakenne ja vaihtoehtoiset toteutustavat rajattiin usean tyypillisen skenaariotyön toimeksiannon kautta. mallin lähtökohtana oli kyetä erilaisten mahdollisten toteutustapojen avulla joko kyetä suoraan tuottamaan vastauksia asetettuihin kysymyksiin tai menetelmällisesti soveltaen käyttää mallia poikkeavien toimeksiantojen toteutukseen. Ensimmäisen vaiheen skenaariomalli toteutettiin siten, että pääpaino oli yksittäiseen kysymykseen vastaavan skenaariotyön toteutuksessa. Toisaalta malli muotoiltiin siten että myös aiemmin kuvattu laajempi tulevaisuudentutkimuksen näkökulman mukainen laajempi mallinnus on mahdollista toteuttaa. Ensimmäisessä vaiheessa puhtaasti kvantitatiivinen mallinnus rajattiin pois, vakuutusyhtiöllä on tähän tarkoitukseen runsaasti muita tapoja.

Kehitystyön tulokset

Tässä kehitystyössä rakennettavalla skenaariomallilla haettiin lähtökohtaisesti vastausta yksittäiseen, usein tarkkaan kysymykseen suhteellisen lyhyellä aikavälillä. Kehitettävän mallin rakenne perustuu Börjesönin, Höjerin, Dreborgin, Ekvallin ja Finnvedenin (2006) kuviossa 1 kuvaamaan skenaarioluokitteluun, jossa tyyppiluokat ovat ennakoiva (predictive), tutkiva (explorative) ja tavoitteellinen (normative).

Kuvio 1. Skenaarioluokittelu (mukaillen Börjeson ym 2006, 725)

Skenaariomallia käytettäessä aiheen, tavoitteen ja tutkimuskysymyksen tai -kysymysten asettamisen jälkeen päätetään mitä kuvion 1 mukaista skenaariotyyppiä ryhdytään toteuttamaan.

Ennakoiva skenaariotyö toteutetaan siten joko ennustavana mallina, jossa tarkoituksena on selvittää, mitä tulee tapahtumaan todennäköisesti tai entä jos -mallina, jossa selvitetään mitä seuraa, jos tietty tapahtuma tai reunaehdot toteutuvat. Tutkiva tyyppiluokka vastaa kysymykseen: Mitä voi tapahtua? Näkökulmina ovat joko ulkoisen toimintaympäristön muutokset tai strateginen näkökulma, jolloin pohditaan seurauksia tietyn oman toiminnan seurauksia. Tavoitteellisen tyypin lähtökohtana on selvittää, kuinka tietty tulevaisuus tai tapahtuma on mahdollista saavuttaa. Säilyttävässä mallissa tavoitteeseen pyritään pääsemään säilyttämällä nykytila muuttumattomana, tyypillisesti tarkoitus on toteuttaa toivottu tulevaisuus minimikustannuksilla. Muutokseen tähtäävässä mallissa, kuten kehitettävän skenaariomallin yhden toteutustavan takaisinmallinnuksen kohdalla, tarkoitus on muutos ja työssä pyritään selvittämään miten tavoitteeseen päästään muuttamalla nykytilaa. (Börjeson ym. 2006, 726-729).

Skenaariotyypin valinnan jälkeen mallissa siirrytään skenaariotyön toteutukseen. Toteutustavan taustalla on sovellettu ajatus Chermakin (2011, 113) kuvaamasta viisiosaisesta skenaarioprojektista, jossa vaiheet ovat projektin valmistelu, skenaarion tutkimusvaihe, skenaarion kehitys, toteutusvaihe ja projektin arviointi.

Toteutustapaa muuntelemalla samaa skenaariomallia voidaan käyttää sekä laajemman kokonaiskuvan hankkimiseen tulevaisuuden tutkimuksen menetelmiä soveltamalla että yksittäiseen tulevaisuuteen sijoittuvaan tapahtumaan tai kokonaisuuteen liittyvään tarkkaan kysymykseen vastaamiseen. Toteutustapa luonnollisesti vaihtelee ja riippuu luonnollisesti skenaariotyön kohteesta.

Toimintamalli perustuu järjestelmälliseen etenemismalliin ja toteutuksen ja ohjeistuksen lähtökohtana on valmiiksi kuvatut prosessit. Edellä kuvattu Chermakin prosessimalli toimii yleisperiaatteena, mutta malli sisältää kuitenkin mahdollisuuden laajentaa tai muuttaa työvaiheiden järjestystä ja sisältöä toimeksiannon sisällön, aikataulujen tai muiden tekijöiden mukaisesti. Toteutuksen yhteydessä kuvataan ja dokumentoidaan sovellettu työjärjestys ja samalla varmistetaan että kaikki tarpeelliset osa-alueet ovat mukana mallin muokkauksen jälkeenkin. Esimerkiksi projektin valmisteluvaiheen aikana jossain vaiheessa on pohdittava toteutuksen näkökulma joko induktiivisen tai deduktiivisen mallin kautta. Ajatus sisältyy jo Börjeson ym. laatimaan aiemmin kuvattuun skenaarioluokitteluun mutta erilaisten tapojen yhdistelymahdollisuus tuo myös riskin siitä, että valittu toteutustapa ei kokonaisuutena vastaakaan tavoitetta, joten toteutuksen loogisuuden varmistamiseksi prosessin toteutustapa pohditaan ja perustelu kuvataan aina kirjallisesti lyhyesti erikseen. Valittu prosessitapa tuo lähtökohtaiset tapaan sopivat skenaariomenetelmät valittavaksi mallin mukaisesti.

Kehitettävässä mallissa skenaariotyö on tulevaisuuskuvan mallinnus, jonka tulosten perusteella aloitetaan toimeksiantoon liittyvän riskienhallintatyön toteutus. Kovasti yksinkertaistaen riskienhallintatyössä yleensä tunnistetaan riskejä olemassa olevassa viitekehyksessä. Tässä mallissa haetaan skenaariomallinnuksella haluttu tulevaisuuden hetki ja tila, jonka jälkeen ryhdytään järjestelmällisen riskienhallintaprosessin avulla tunnistamaan ja arvioimaan riskejä tunnistetussa valitussa tulevaisuuden hetkessä ja yleensä tarkasteluhetkestä poikkeavassa tilanteessa.

Vasta riskienhallintatyön jälkeen siirrytään skenaariotyön viimeiseen vaiheeseen eli projektin arviointiin. Projektia arvioidaan sekä eri osa-alueiden kautta että kokonaisuutena, jolloin sekä skenaariotyö, riskienhallintatyö että kokonaisprojekti pystytään hyödyntämään täysimääräisesti myös seuraavien projektien yhteydessä.

Malliin sisältyvät skenaariomenetelmät

Mallia on luonnollisesti tarkoitus käyttää useilla erilaisilla menetelmillä ja niiden yhdistelmillä, mutta tässä opinnäytetyön julkisessa osassa nimettäviksi menetelmiksi valikoitui kolme skenaariotyöhön liittyvää menetelmää. Popperin (2008, 64–65) määritelmien ja kuvion 2 tulevaisuustimantin mukaisesti kuvattuna laadullisista menetelmistä valittiin takaisinmallinnus (backcasting) ja Villi kortti (wild cards) ja laadullisen ja kvantitatiivisen yhdistelmänä toteutettava Delfoi (delphi) ja Lisäksi menetelmäkirjastoon rakennetaan sekä laadullisia että määrällisiä elementtejä sisältäviä menetelmiä, kuten trendipohjainen (trend-extrapolation) ja ristimatriisi (cross-impact analysis).

Kuvio 2. Tulevaisuustimantti (Popper 2008)

Delfoi-menetelmä

Rowen ja Wrightin mukaan (2001, 125–128) Delfoi-menetelmä sopii tyypillisesti tilanteisiin, joissa asiantuntijoiden arvioilla on mahdollista saavuttaa kvantitatiivisia vastauksia tuleviin kehityssuuntiin tai riskeihin. Käytännössä menetelmä toteutetaan määrittelemällä tutkimuskysymys ja valitsemalla 5–20 asiantuntijaa, jotka vastaavat anonyymisti ja itsenäisesti annettuun kysymykseen tai kysymyksiin. Seuraavilla kierroksilla asiantuntijoille voidaan antaa tavoitteista ja tutkimuskysymyksestä riippuen tietoa muiden vastauksista ja mahdollisuus muuttaa arviotaan.

Kehitettävässä mallissa Delfoi-menetelmän runsaasti aikaa ja resursseja vievän laajan toteutuksen lisäksi kuvataan Delfoi-menetelmän sovellus, jossa pyritään saamaan vastauksia pienemmällä asiantuntijamäärällä ja lyhyemmällä prosessilla.

Villi kortti

Voros (2005, 14) toteaa, että villi kortti (Wildcards) kuvataan yleensä matalan todennäköisyyden, mutta suuren vaikutuksen tapahtumiksi. Vakuutusyhtiön on omassa toiminnassaan pakko huomioida myös erittäin epätodennäköiset tapahtumat, mikäli tapahtuma aiheuttaa toteutuessaan suuria taloudellisia vaikutuksia. Villi kortti on kehitettävässä mallissa skenaariotyön lähtökohta, ei varsinainen menetelmä. Villi kortti -skenaariotyössä tutkimuksen kohteena olevaa tapahtumaa lähestytään useista näkökulmista ja usealla menetelmällä. Tarkoituksena on tunnistaa ja arvioida perinteisiä rajoja rikkovalla toimintamallilla myös tapahtumat jotka tyypillisessä asiantuntija-arviossa jäävät huomioimatta harvinaisuutensa takia tai siksi, että tapahtuman mahdollista vakavaa seurausta ei ole tunnistettu.

Takaisinmallinnus

Takaisinmallinnuksen lähtökohtana on määrättyyn tulevaisuuden hetkeen ajoittuva tarkkaan määritetty tavoitetila. Tyypillisesti takaisinmallinnuksessa käytetään pitkää aikajaksoa, esimerkiksi 25–50 vuotta ja tavoitteena on rakentaa ratkaisuja, joilla haluttu tavoite saavutetaan. (Börjeson ym 2006, 729) Kehitettävässä mallissa toteutetaan myös lyhyemmän aikajakson, kuten 10–15 vuoden päähän rakennettavia takaisinmallinnuksia.

Menetelmiä vertailtaessa ja valintoja tehtäessä ilmeni että paras lopputulos saavutetaan täydentämällä tai versioimalla olemassa olevia menetelmiä. Esimerkiksi Delfoi-menetelmään rakennettiin lähtökohdaksi valmius pelkästään asiantuntijatyönä tehtävään toteutukseen, mutta vaihtoehdoksi määriteltiin myös asiantuntijatyötä tukevan datan avulla toteutettavan kvantitatiivisen elementin lisäämisen mahdollisuus. Varho ja Tapio (2013,126–127) toteavat menetelmien yhdistämisen tai täydentämisen oikein toteutettuna lisäävän ymmärrystä ja laajentavan tutkimuksen tulkintamahdollisuuksia, mutta toisaalta yhdistäminen on vaikeampaa ja tutkimus vaatii monimutkaisuutensa enemmän aikaa. Menetelmiä yhdistettäessä tulee siten huolehtia siitä, että skenaariotyöhön osallistuvien joukossa on riittävästi molempien osa-alueiden osaamista ja pyrittävä arvioimaan vaadittavat laajemmat resurssit jo työn aloitusvaiheessa.

Skenaariomallin kuvaus

Toteutettu skenaariomalli ja ohjeistus sisältää seuraavat osa-alueet.

  • Teoriapohja. Prosessikuvaus joka sisältää skenaariotyöskentelyn kuvauksen siten, että myös skenaariotyötä tai riskienhallintaa tuntematon henkilö voi osallistua skenaariotyöhön ohjattuna. Käytännönläheisesti kuvattu teoriapohja ja ohjeistus skenaariotyön toteutuksesta ja siitä miten prosessi etenee ja mitä osallistujalta vaaditaan.
  • Skenaariotyöskentelyn ja riskienhallinnan yhdistäminen. Prosessin kuvaus ja ohjeistus.
  • Ohje käytännön toteutukseen, runko erilaisiin menetelmiin ja niiden yhdistelmiin.
  • Dokumenttimallipohja. Toimii yleislinjana, jota voidaan käyttää työn läpi viemiseen lähes kaikissa tilanteissa.
  • Datan käyttö. Datan käytön kuvaus ja dataan perustuva ennakointi.
  • Käytettävät dokumentit, dokumentoitavat asiat ja tallennustapa. Mallidokumentaatio, jolla skenaariotyö dokumentoidaan ohjatusti. Mahdollistaa järjestelmällisen tekemisen, jatkotyöstön ja tulosten vertailun.
  • Ajatusvinoumien tunnistamisen ohjeistus menetelmäkohtaisesti. Kuvataan tyypilliset ajatusvinoumat ja niiden minimointi jokaisessa menetelmässä.

Pohdinta

Opinnäytetyön aihe ja alustava sisältö perustui toimeksiantajan liiketoiminnalliseen tarpeeseen, ja työ eteni hyvin käytännönläheisesti sekä nykytilanteen kartoituksen että alustavan tietoperustan keräämisen osalta. Kehitystyön aikana kaikkia työn osa-alueita muokattiin useaan otteeseen ja painopiste muuttui mekaanisen riskienhallintatyön toteutuksesta laajempaan skenaariotyön ja riskienhallinnan yhdistämiseen. Muutokset ja toteutuksen laajennukset toivat haasteita työn toteutukseen, rajausten muuttaminen työn aikana vaikeuttivat kehitystyön hallintaa merkittävästi. Lopulta rajaukset saatiin toteutettua tarkasti ja työn lopputuloksen kannalta oikealla tavalla, mutta uudet rajaukset laajensivat ja muuttivat toteutusta jonkin verran. Toisaalta iteratiivinen toteutustapa toi jokaisella kierroksella jonkinlaisen lisäyksen, tarkennuksen tai parannuksen lopputulokseen.

Malli toteutettiin arvioidun tarpeen mukaiseksi, jolloin kirjallisuuden ja teoriamallien mukaisia perinteisiä toimintatapoja muokattiin tietoisesti alkuperäisistä poikkeavaksi vaikka kiinteä perinteinen malli olisi ollut helpompi toteuttaa ja ohjeistaa. Toteutetut valintamahdollisuudet ja mallien soveltaminen lisäävät riskiä siitä, että menetelmät ja toteutukset johtavat epäjohdonmukaiseen yhdistelmään, jossa lopputulos muuttuu virheelliseksi tai vääristyy menetelmävirheen takia. Olennainen osuus lopputuloksen arviointia ja skenaariotyön oikeellisuuden varmistamista on toteutukseen sisältyvien valintojen aiheuttaman mahdollisen vääristymän tunnistaminen ja korjaaminen.

Opinnäytetyössä haettiin vastauksia kahteen tutkimuskysymykseen ja yhteen alakysymykseen. Työn aikana kaikkiin kysymyksiin saatiin vastaukset ja niiden perusteella opinnäytetyön tuloksena valmistunutta skenaariomallia päästiin ottamaan käyttöön ja kehittämään edelleen. Ensimmäiseen tutkimuskysymykseen siitä, kuinka vaihtoehtoisten tulevaisuuksien arvioinnin toteutus optimoidaan, vastaus löytyi järjestelmällisen mallin ja monialaisen asiantuntijatyön yhdistämisestä. Valmiin mallin mukainen toimintatapa tuotti parhaan tuloksen osaamisen kehittämiseen, muutoksen ennakointiin ja ennakoinnin tuloksien hyödyntämiseen. Toisen tutkimuskysymyksen kykyä ennakoida muutosta sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä ei vielä käytännössä ole päästy riittävästi testaamaan, mutta alustavien kokemusten mukaan kehitetty malli mahdollistaa molempien vaihtoehtojen toteutuksen. Alakysymyksenä esitetty kognitiivisten vinoumien tunnistaminen osana vaihtoehtoisten tulevaisuuksien tunnistamiseksi osoittautui kehitystyön aikana eri osapuolten näkökulmasta tärkeimmäksi kehityksen osa-alueeksi ja ajatusvinoumien tunnistaminen ja minimointi on johtanut useisiin potentiaalisiin jatkokehityksen malleihin. Yhteenvetona voidaan todeta, että tutkimuskysymyksiin saatiin opinnäytetyön yhteydessä vastaukset ja ajatusvinoumien yhdistäminen kehitetyn mallin muihin osa-alueisiin tuotti selkeästi uutta arvoa toimintaan ja kehitetty malli tuottaa selkeän rungon skenaariotyön perusteella toteutettavaan riskienhallintatyöhön.

Kehitystyön ei-julkinen osa ei ollut opinnäytetyön kannalta paras mahdollinen ratkaisu. Suuri osa kehitystyön valinnoista jää opinnäytetyössä perustelematta ja vaihtoehtoja ei ole mahdollista kuvata. Toisaalta opinnäytetyön menetelmäkuvaus oli mahdollista kuvata lähes kaikilta osin, joten toteutustapa oli kuitenkin kokonaisuutena onnistunut.

Eettisyys ja luotettavuus

Tutkimuksessa noudatettiin Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) hyvän tieteellisen käytännön ohjeita. Kehitystyöhön osallistuneille kuvattiin opinnäytetyön ja ei julkisen kehitystyön tarkoitus ja tavoite. Tutkimusaineistoissa ei käsitelty henkilötietoja eikä tutkimus kohdistunut ihmisiin ja kehitystyön aikana varmistettiin, että mitään tutkimuksessa kerättyä informaatiota tai dataa ei voi yhdistää kehitystyöhön osallistuneisiin työntekijöihin.

Vilkan (2025, luku Laadullisen tutkimuksen arviointi) mukaan tutkimuksen yleistettävyys ja tulkinnan yleistäminen voidaan esittää väitteenä tai ohjeena ja tutkimuksen voi sanoa olevan luotettava, kun tulkittu materiaali ja tutkimuskohde ovat yhteensopivia eikä teorianmuodostukseen ole vaikuttaneet satunnaiset tekijät. Opinnäytetyön tekijä työskentelee toimeksiantajaorganisaatiossa osittain kehitystyöhön liittyvässä työtehtävässä, joten tutkimuksen luotettavuuteen kiinnitettiin erityistä huomiota työn kaikissa vaiheissa. Tutkimuksen lopputuloksena syntynyt malli on toteutettu yhdistämällä opinnäytetyön tekijän kokemusta ja teoreettista pohjaa, joten aineiston keräämisen ja sen tulkinnan osalta voidaan todeta, ettei tutkimus käytännössä välttämättä ole toistettavissa siten että lopputulos olisi sama tai edes samankaltainen.

Jatkokehitysehdotukset

Kehitetty malli sisältää laajan valikoiman olemassa olevia toimintatapoja ja menetelmiä, joita on muunneltu ja yhdistelty eri tavoin. Jatkokehitysmahdollisuudet liittyvät mallin ominaisuuksien muuttamiseen siten että mallia on mahdollista käyttää riskienhallintatyön lisäksi laajemmin yritysasiakkaiden riskienhallinnan työkaluna ja jatkuvuussuunnittelussa. Jatkokehityksessä mallin valintamahdollisuudet pitää ehdottomasti kuvata yksityiskohtaisesti ja luoda sallittujen ja ”kiellettyjen” yhdistelmien kirjasto. Ajatusvinoumien vaikutuksena arvioiminen, kuvaaminen ja tuominen osaksi työtä laajensi mallia ja tuotti useita jatkokehitysajatuksia.

Aalto, H-K., Heikkilä, K., Keski-Pukkila, P., Mäki, M. & Pöllänen, M. 2022. Tulevaisuudentutkimus tutuksi. Perusteita ja menetelmiä. Turku: Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. Viitattu 14.10.2025. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-563-1

Börjeson, L., Höjer, M., Dreborg, K-H., Ekvall, T. & Finnveden, G. 2006. Scenario types and techniques: Towards a user’s guide. Futures, Vol. 38, 723–739. 2006 Viitattu 15.10.2025 https://doi.org/10.1016/j.futures.2005.12.002.

Chermak, T.J. 2011. Scenario Planning in organizations: How to create, use and assess scenarios. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc.

Chermak, T.J. 2022. Using Scenarios: Scenario Planning for Improving Organizations. Oakland: Berret-Koehler Publishers, Inc.

Dawd, I, & Benlagha, N. 2023. Insurance and economic growth nexus: New Evidence from OECD countries. Cogent Economics & Finance Vol 11, 2023 – Issue 1. Viitattu 11.10.2025 https://doi.org/10.1080/23322039.2023.2183660.

Eysenck, W. & Keane, M. 2015. Cognitive Psychology: A Students Handbook. East Sussex: Psychology Press.

Heuer, J. 1999. Psychology of intelligence analysis. Washington: Central Intelligence Agency.

Hiltunen, E. 2010. Weak Signals in organizational Futures Learning. Väitöskirja, Helsingin Kauppakorkeakoulu. Viitattu 12.1.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-60-1022-9.

Lawrence, P. 2014. Leading Change: How successful leaders approach change management. London: Kogan Page.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Popper, K. 2002. The Poverty of Historicism. 2nd Edition. Lontoo:Routledge.

Popper, R. How are foresight methods selected? In: Foresight, Vol. 10, Issue 6, pp-62- 89. 2008. Viitattu 12.10.2025 DOI:10.1108/14636680810918586.

Puusa, A. & Juuti, P. 2020. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus.

Rantala, J. & Kivisaari, E. 2016. Vakuutusoppi. Helsinki: Finanssi- ja vakuutuskustannus Oy.

Rowe, G., & Wright, G. 2001. Expert opinions in forecasting: The role of the Delphi Technique. Teoksessa J. Armstrong (Ed.). Principles of Forecasting,125–144. Boston: Kluwer Academic. Viitattu 25.10.2025. DOI:10.1007/978-0-306-47630-3_7

Rubin, A. 2004. TOPI – Tulevaisuudentutkimuksen oppimateriaalit. Sanasto. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. Viitattu 25.9.2025 https://tulevaisuus.fi/lisamateriaalit/kasitesanasto/.

Rubin, A. 2014. Tulevaisuuksientutkimus tiedonalana ja tieteellisenä tutkimuksena. Metodix metoditietämystä kaikille. Viitattu 25.9.2025 https://metodix.fi/2014/12/02/anita-rubin-tulevaisuuksientutkimus-tiedonalana-ja-tieteellisena-tutkimuksena/.

SFS-ISO 31000:2018. Riskienhallinta. Ohjeet. Suomen Standardoimisliitto SFS.

Schwartz, P. 1991. The art of the long view: Paths to strategic insight for yourself and your company. New York: Doubleday.

Slagmulder, R. & Devoldere, B. 2018 Transforming under deep uncertainty: A strategic perspective on risk management. Business Horizons, Volume 61, Issue 5, 2018. Viitattu 9.10.2025.     https://doi.org/10.1016/j.bushor.2018.05.001.

Sosiaali- ja terveysministeriö 2025. Sosiaalivakuutus. Viitattu 12.10.2025. https://stm.fi/sosiaalivakuutus.

Taleb, N. 2010. Black Swan: The Impact of the Highly Impropable. 2nd Edition. Penguin Books.

Tenk 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö HTK. Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 14.10.2025.

Tversky, A. & Kahneman, D. 1974. Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Science, 185(4157) 1974, 1124–31. Viitattu 10.10.2025 http://www.jstor.org/stable/1738360?origin=JSTOR-pdf.

Varho, V., & Tapio, P 2013. Combining the qualitative and quantitative with the Q2scenario techique – The case of transport and climate. Technological Forecasting and So-cial Change, 80(4), 611–630. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2012.09.004

Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. 6., uudistettu painos. Jyväskylä: Santalahti-kustannus.

Voros J. 2005. A generic foresight process framework. Faculty of Business and Enterprise, Swinburne University of Technology.