Tulevaisuuden inhimillinen johtaminen

Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista

Toimitus ja esipuhe:

• Minna Murto-Unkila, KTT, HTM, HHJ, yliopettaja, Vastuulliset palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu

Artikkelien kirjoittajat:

• Jani Heikkilä, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Annukka Ilvola, restonomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Johanna Kleemola, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Piritta Pehkonen, sosionomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Jarna Pennanen, sosionomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Tuuli Pulkkinen, restonomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Laura Raittola, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu
• Assi Rusanen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu

Tiivistelmä

Tämä kokoomateos koostuu kolmesta eri toimeksiantajaorganisaatioihin toteutetusta tutkimus- ja kehittämismenetelmiä soveltavasta opinnäytetyöartikkelista, joissa lähestytään tulevaisuuden inhimillistä johtamista erilaisista toisiaan täydentävistä näkökulmista. Artikkeleissa syvennytään työntekijöiden, johdon ja organisaation strategiseen näkökulmaan hyvinvoinnin, työurien ja viestinnän kehittämisessä. Teoksen tulevaisuussuuntautunut kehittämisluonne kytkee kehittämisen ja ennakoivan toiminnan tiiviisti toisiinsa.

Lapin ammattikorkeakoulun Ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntija YAMK ‑koulutuksessa opiskelijat tuottavat opinnäytetyöartikkelinsa monialaisissa teema- ja pienryhmissä. Tämän kokoomateoksen kolme opinnäytetyöartikkelia avaavat ennakoinnin ja kehittämisen laaja-alaisia ulottuvuuksia. Kehittämisen vaikutukset ulottuvat poikkileikkaavasti organisaation kaikkiin rakenteisiin sekä operatiiviseen ja strategiseen toimintaan.

Esipuhe

Lapin ammattikorkeakoulun opinnäytetyöt ovat tutkimus- ja kehittämispainotteisia töitä, joissa kehittämis- ja tutkimusmenetelmien käyttö on keskeisessä roolissa. Opinnäytetöissä ratkaistaan työelämän ongelmia tutkimustietoon perustuen ja valittuja menetelmiä hyödyntäen. (Lapin AMK 2026a.)

Opinnäytetöissä sovellettavat menetelmät pohjautuvat hyvään tieteelliseen käytäntöön ja eettiseen toimintaan (Arene ry. 2024, 4–10). Tutkimuseettinen neuvottelukunta korostaa, että hyvän tieteellisen käytännön perusperiaatteita ovat luotettavuus, rehellisyys, arvostus ja vastuunkanto. Näistä erityisesti luotettavuus kytkeytyy läheisesti menetelmälliseen toteutukseen. (TENK 2023, 12.)

Menetelmällisiä valintoja opinnäytetyössä suunnitellaan jo opinnäytetyöprosessin alkuvaiheessa. Opiskelijat määrittelevät opinnäytetyösuunnitelmassaan kehittämistyön tarkoituksen, tavoitteet ja kysymyksenasettelun. Lisäksi he perustelevat ja kuvaavat, mitä tutkimus- ja kehittämismenetelmiä he hyödyntävät opinnäytetyön tavoitteiden saavuttamiseksi. (Lapin AMK 2026b.) Näin ollen pohja luotettavuudelle rakennetaan jo opinnäytetyön suunnitteluvaiheessa tietoperustan ja menetelmällisten ratkaisujen kautta, mikä heijastuu suoraan synteesin ja tulosten luotettavuuteen.

Yhtenä luotettavuutta edistävänä tekijänä pidetään triangulaatiota (Åkerblad & Seppänen-Järvelä 2024, luku 3.3, Triangulaatio tutkimusperinteenä). Triangulaatiolla tarkoitetaan ilmiön tutkimista eri näkökulmista (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 105). Se kytkeytyy luotettavuuteen siten, että sen avulla pyritään varmistamaan ja vahvistamaan tutkimuksen tuloksia sekä luomaan kokonaisvaltaisempaa ymmärrystä tutkimuskohteesta (Åkerblad & Seppänen-Järvelä 2024, luku 3.3, Triangulaatio tutkimusperinteenä, viittaen Greene 2007; Greene & Hall 2010.)

Tarkasteltaessa triangulaation ulottuvuuksia Denzin (2017, 301) viittaa Campbellin ja Fisken (1959) ja Webb ym. (1966) teoksiin todetessaan, että perinteisesti triangulaatiolla on tarkoitettu saman tutkimuskohteen tutkimista useilla eri menetelmillä. Denzin tarkastelee sitä kuitenkin laajemmin neljän eri näkökulman kautta: datan, tutkijoiden, teorioiden ja metodologian triangulaationa. Datan triangulaatio tarkoittaa hänen mukaansa ajan, henkilöiden ja paikan triangulaatiota. Tutkijoiden triangulaatiolla Denzin (2017, 303) viittaa useiden eri tutkijoiden toteuttamaan tutkimukseen. Tutkijatriangulaatio on mahdollista erityisesti työryhmänä toteutetuissa tutkimuksissa (Åkerblad & Seppänen-Järvelä 2024, luku 3.3, Triangulaatio tutkimusperinteenä). Teorioiden triangulaatiolla Denzin (2017, 303–304) tarkoittaa saman ilmiön tarkastelua erilaisista hypoteesien tai teoreettisten viitekehysten kautta. Metodologinen triangulaatio puolestaan viittaa erilaisten menetelmien sekä menetelmällisten yhdistelmien hyödyntämiseen saman ilmiön tutkimisessa ja erilaisten menetelmällisten yhdistelmien hyödyntämiseen (Denzin 2017, 307–308). Toisaalta Denzin (2017, 308–309) toteaa, että esimerkiksi kysely ja havainnointi sopivat hyvin erilaisiin tilanteisiin ja että menetelmän valinta vaikuttaa jo sellaisenaan tulosten tarkoituksenmukaisuuteen.

Opinnäytetyössä erilaisten triangulaatioiden hyödyntämistä ja toteutusta rajoittavat käytettävissä olevan ajan ja resurssien lisäksi tutkimuksen tavoitteet ja tarkoitus sekä tarkoituksenmukaisuuden näkökulma. Toisaalta tutkimuksen tavoitteiden saavuttamiseksi opinnäytetyön kehittämisprosessi voi edetä rinnakkaisten menetelmien sijasta vaiheittaisena, toisiinsa linkittyvänä ja toisiaan täydentävänä prosessina (Turner, Cardinal & Burton 2017). Menetelmien valinta kytkeytyy siihen, millaisia tavoitteita kehittämistyöllä halutaan saavuttaa (Turner, Cardinal & Burton 2017, 246).

Tämän kokoomateoksen ensimmäisessä, Pennasen ja Rusasen artikkelissa, tarkastellaan työntekijöiden hyvinvoinnin edistämistä. Tutkimus kohdennettiin sekä esihenkilöihin että työntekijöihin. Menetelminä hyödynnettiin työpajaa ja kyselyä, jotka menetelmällisesti linkittyivät toisiinsa ja teoreettiseen viitekehykseen. Toisessa, Kleemolan ja Pehkosen artikkelissa, tarkastellaan ennakointiosaamisen kehittämistä työurajohtamisessa. Tutkimus kohdennettiin esihenkilöihin ja organisaation soveltamaan varhaisen välittämisen malliin. Menetelminä hyödynnettiin teemahaastattelua, joka kytkettiin toimeksiantajaorganisaation varhaisen välittämisen malliin ja teoreettiseen viitekehykseen. Kolmannessa, Heikkilän, Ilvolan, Pulkkisen ja Raittolan artikkelissa, tarkastellaan viestinnän strategista kehittämistä muutosjohtamisessa. Tutkimus kohdennettiin organisaation johdolle. Menetelminä hyödynnettiin puolistrukturoitua ryhmähaastattelua ja työpajaa, jotka etenivät vaiheittain ja kytkeytyivät teoreettiseen viitekehykseen. Kaikki artikkelit toteutettiin monialaisissa pienryhmissä, mikä on mahdollistanut tutkijoiden välisen työnjaon ja esimerkiksi aineistojen yhteisanalysoinnin.

Kokoomateoksen artikkelit avaavat ennakoivan inhimillisen johtamisen näkökulmia laajasti ja monipuolisesti. Kehittämistyöt tukevat toimeksiantajaorganisaatioiden toiminnan kehittämistä. Toisaalta artikkeleiden tuloksia voidaan hyödyntää muissa organisaatioissa ja eri toimialoilla niin yksityisellä kuin julkisellakin sektorilla.

Onnittelut opinnäytetyöartikkelit kirjoittaneille. Yhteistyö ja vuorovaikutus opinnäytetyöprosessin aikana ovat olleet hyvin antoisaa, ja olette osoittaneet yhteisöllisyyttä ja proaktiivista asennetta – kiitokset myös niistä. Kiitos toimeksiantajaorganisaatioille ennakoivista kehittämismahdollisuuksista sekä rakentavasta ja sitoutuneesta ohjauksesta. Kiitos myös opettaja Antti Koivusaarelle opinnäytetyösuunnitelmien ja näiden artikkeleiden kielenohjauksesta.

23.4.2026

Minna Murto-Unkila, KTT, HTM
yliopettaja, Lapin ammattikorkeakoulu

Tässä esipuheessa on hyödynnetty näkökulmien ideointiin sekä ilmaisujen kehittämiseen ChatGPT -kielimallia (OpenAI GPT-5.3). Tekstin kielen selkeyttämiseen ja luettavuuden parantamiseen on hyödynnetty organisaation sisäistä M365 Copilotia.

Lähteet

Avaa haitari Sulje haitari

Arene ry. 2024. Ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden eettiset suositukset. Viitattu 13.4.2026 https://arene.fi/julkaisut/opinnaytetoiden-eettiset-suositukset/.

Denzin, N. K. 2017. The Research Act. A Theoretical Introduction to Sociological Methods. New York: Routledge.

Lapin ammattikorkeakoulu. 2026a. Opinnäytetyö. Viitattu 21.4.2026 https://lapinamk.fi/opiskelijalle/opintojen-sisalto/opinnaytetyo/.

Lapin ammattikorkeakoulu. 2026b. Opinnäytetyön suunnitteluvaihe. Viitattu 21.4.2026 https://lapinamk.fi/opiskelijalle/opintojen-sisalto/opinnaytetyo/opinnaytetyon-suunnitteluvaihe/.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Turner, S. F., Cardinal, L. B. & Burton, R. M. 2017. Research Design for Mixed Methods: A Triangulation-based Framework and Roadmap. Organizational Research Methods, Vol. 20(2) 243–267. https://doi.org/10.1177/1094428115610808.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK). 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan HTK-ohje 2023. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023.

Åkerblad, L. & Seppänen-Järvelä, R. 2024. Monimenetelmällinen tutkimus. Opas suunnitteluun ja toteutukseen. Helsinki: Gaudeamus Oy.

Tulevaisuuden inhimillinen johtaminen

Jani Heikkilä, Annukka Ilvola, Johanna Kleemola, Piritta Pehkonen, Jarna Pennanen, Tuuli Pulkkinen, Laura Raittola & Assi Rusanen

Johdanto

Tämä artikkelikokoelma koostuu kolmesta ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyöstä, joita yhdistää inhimillisen johtamisen tarkastelu työelämän kehittämisen näkökulmasta. Työt on toteutettu osana Lapin ammattikorkeakoulun YAMK-koulutusohjelmaa Ennakointi ja kehittäminen ja niiden taustalla on monialaisesti rakennettu yhteinen tietoperusta. Tämä viitekehys liittyy johtamisen inhimillisiin ulottuvuuksiin, työelämän muutosten ennakointiin sekä organisaatioiden kehittämiseen.

Artikkelikokoelma osoittaa, että nopeasti muuttuva työelämä asettaa haasteita organisaatioille, ja inhimillinen johtaminen tarjoaa työkaluja näiden haasteiden kohtaamiseen. Tässä yhteydessä työntekijät nähdään aktiivisina osapuolina organisaatioiden kehittämisessä, mikä edistää sitoutumista, osallistumista ja yhteistyötä. Kokoelman yhteinen tietoperusta rakentuu inhimillisen johtamisen, vuorovaikutuksen, työhyvinvoinnin sekä työurajohtamisen teemoille. Lähtökohtana on ihmiskäsitys, jossa työntekijä nähdään aktiivisena, arvokkaana ja merkityksellisyyttä tavoittelevana toimijana. Inhimillinen johtaminen näyttäytyy kokonaisvaltaisena lähestymistapana, jossa henkilöstön hyvinvointi, psykologinen turvallisuus ja dialoginen vuorovaikutus kytkeytyvät organisaation tavoitteelliseen kehittämiseen. Muutosjohtamisen näkökulmasta korostuvat kuuntelemisen taidot, avoin viestintä sekä henkilöstön osallistaminen kehittämisprosesseihin.

Opinnäytetyöt on toteutettu laadullisina ja työelämälähtöisinä tutkimuksina, joissa on hyödynnetty kehittämisorientoituneita menetelmiä, kuten toimintatutkimusta, tapaustutkimusta ja työpajatyöskentelyä. Aineistonkeruumenetelminä on käytetty kyselyitä ja haastatteluja sekä analyysissä on sovellettu sisällönanalyysiä. Tutkimuksille on ominaista käytännön kehittämiseen suuntautunut ote, jossa teoria ja työelämän tarpeet yhdistyvät.

Kokonaisuutena artikkelikokoelma osoittaa, että inhimillinen johtaminen voi vahvistaa organisaatioiden uudistumiskykyä, tukea kestävien työurien rakentumista ja edistää työyhteisöjen hyvinvointia muuttuvassa toimintaympäristössä. Se tarjoaa käytännönläheisiä näkökulmia siihen, miten ennakointiosaamista ja vuorovaikutteista johtamista voidaan hyödyntää työelämän kehittämisessä nyt ja tulevaisuudessa.

Artikkelikokoelman ensimmäinen opinnäytetyö käsittelee Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluiden työntekijöiden kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin edistämistä itsemääräämisteorian ja positiivisen psykologian PERMA-V-mallin viitekehyksessä. Toisen opinnäytetyön aiheena on esihenkilöiden ennakointiosaamisen kehittäminen työurajohtamisessa. Opinnäytetyö on toteutettu laadullisena tapaustutkimuksena taloushallinnon asiantuntijayrityksessä. Artikkelikokoelman kolmas opinnäytetyö tutkii Espoon kaupungin työllisyyspalveluiden muutoksen viestintää vuoden 2024 aikana ennen työllisyyspalveluiden siirtymistä valtiolta kuntien tuottamaksi palveluksi.

Seuraavissa luvuissa kuvataan yhteinen teoriaosuus, tutkimusmenetelmälliset lähtökohdat sekä tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus. Yhteinen tietoperusta auttaa hahmottamaan inhimillistä johtamista ilmiönä, jossa korostuvat vuorovaikutus, henkilöstön osallistaminen ja työelämän muutoksiin vastaaminen.

Inhimillinen johtaminen ja inhimillinen organisaatio

Inhimilliseen johtamiseen ja organisaatioon liittyvän ihmiskäsityksen mukaan ihminen on ainutlaatuinen ja arvokas juuri sellaisena kuin hän on. Ihminen on aktiivinen toimija ja vuorovaikuttaja ympäristössään, hänen ajatuksensa ja tunteensa ovat tärkeitä. Inhimillisen johtamisen tavoitteena on huolehtia työntekijöiden hyvinvoinnista ja samalla edistää organisaation tavoitteiden toteutumista tämän ihmiskäsityksen mukaisesti. Lisäksi inhimillisen organisaation rakentamiseen tarvitaan myös jokaisen työntekijän panosta. (Sippola 2023, 23–25, 41.) Inhimillisessä organisaatiossa kaikki tulevat kohdelluksi ja kohtelevat toisiaan arvokkaasti ja empaattisesti sekä ottavat vastuuta omasta työstään ja toiminnastaan (Townsend & Romme 2024, 63).

Tärkeintä inhimillisen organisaation rakentumisessa on arjen pienet teot, jotka mahdollistavat muutoksen kohti yksilöiden kokonaisvaltaista hyvinvointia. Inhimillisyyttä edistetään organisaatioissa panostamalla vuorovaikutukseen, psykologiseen turvallisuuteen ja hyvinvointiin, huomioimalla ja hyödyntämällä työntekijöiden vahvuudet, mahdollistamalla merkityksellisyyden kokemukset, keskittymällä positiivisuuteen sekä työntekijöiden sisäisen motivaation vahvistamiseen.

Inhimillisyyden edistämisessä hyödynnetään muun muassa PERMA:a, joka on positiivisen psykologian hyvinvointimalli. (Sippola 2023, 41, 44–47.) PERMA-malli sisältää viisi hyvinvoinnin ulottuvuutta, joita ovat myönteisyys, uppoutuminen, ihmissuhteet, merkityksellisyys ja aikaansaaminen. Kiinnittämällä huomiota näihin hyvinvoinnin ulottuvuuksiin ihmisen hyvinvointi ja kukoistus lisääntyvät. (Seligman 2011, 27, 31.) Inhimillisyyden edistämiseen organisaatiossa liittyy olennaisesti myös ihmisen psykologiset perustarpeet (Ikonen ym. 2023, 58). Psykologisiin perustarpeisiin vastaamalla voidaan vahvistaa yksilön sisäistä motivaatiota ja kokonaisvaltaista hyvinvointia itsemääräämisteorian mukaisesti (Ryan & Deci 2017, 10–11; Määttä ym. 2023, 310).

Kujanpään (2017, 32) mukaan johtajuus on keskeinen osa esimiestyötä ja se edustaa johtamisen inhimillistä puolta. Laadukas lähijohtaminen on sidoksissa inhimillisiin voimavaroihin, joita ovat muun muassa osaaminen, työhyvinvointi, motivaatio, lähijohtaminen ja sitoutuminen. Esihenkilöille tulee antaa selkeät tavoitteet, heitä on tuettava ja valmennettava, sekä heidän hyvinvoinnistaan tulee huolehtia. (Viitala 2021, luku 2.1, luku 2.9.) Henkilöstöresurssien johtamisesta käytetään lyhennettä HRM, human resource management (Viitala 2021, luku 1.2.). Henkilöstöjohtaminen voi olla kovaa tai pehmeää, joista kovassa lähestymistavassa henkilöstö nähdään resurssina, kun taas pehmeässä korostetaan inhimillistä henkilöstöjohtamista (Viitala 2021, luku 1.3.).

Inhimillisen johtajuuden näkökulmasta työntekijöistä tulee huolehtia, koska he ovat organisaatiolle hyödyllisiä. Työntekijät, jotka kokevat tukea ja arvostusta, ovat motivoituneita tekemään enemmän kuin odotetaan, odottaen saavansa ponnisteluistaan merkittävän korvauksen (Pyöriä 2020, 98). Esihenkilöiden on luotava työympäristö, jossa työntekijät voivat ilmaista huolensa ja tarpeensa. Tämä kehittää työntekijöiden omia työskentelytapoja ja parantaa hyvinvointia. Inhimillinen johtajuus, joka perustuu luottamukseen ja kaikenkattavaan kommunikaatioon, auttaa organisaatioita sopeutumaan muuttuviin olosuhteisiin ja löytämään uusia tapoja kehittää työntekijöiden hyvinvointia ja tehokkuutta. (Viitala 2021, luku 3.12.) Kun organisaatioissa hyödynnetään mahdollistavaa toiminta- ja johtajuuskulttuuria, jossa keskeistä on toimintatapojen, päätöksenteon ja viestinnän muokkaaminen työntekijöiden hyvinvointia ja onnistumisia tukevaksi, lisääntyy myös ihmiskeskeinen ja inhimillinen johtaminen (Sippola 2023, 107).

Työurajohtaminen

Pyöriän (2020, 96) mukaan työura, eli työhistoria, on perinteisesti ymmärretty keskeytymättömänä ammatillisena kehityksenä yksilön omassa työssä. Tutkimuksellisesta näkökulmasta tarkasteltuna työura voi tarkoittaa sekä yksilön työkokemusten ajallisesti rakentuvaa (hierarkkista) järjestystä että niiden jatkuvuutta (Pyöriä 2020, 97). Pyöriä (2020, 97) toteaa, että pitkäaikainen työsuhde mahdollistaa katkeamattoman työtehtävien jatkumon samassa työpaikassa, mikä puolestaan voi edistää sekä urakehitystä että ansioiden kasvua. Lisäksi työura kehittyy koko ajan ihmisen elämänkulun myötä (Pyöriä 2020, 97).

Inhimillisen johtamisen näkökulmasta tunteet kehittyvät työuralla sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, ja niiden ilmaiseminen riippuu kulttuurista ja työyhteisön käytännöistä (Fredriksson & Saarivirta 2015, 16–17). Työyhteisön kulttuuri voi siis määritellä, mitkä tunteet ovat sallittuja ja miten niitä käsitellään. Fredriksonin ja Saarivirran (2015, 16–17) mukaan hyvien suhteiden luominen alaisiin on keskeistä tunneälyjohtamisessa, mikä vaikuttaa positiivisesti työpaikan ilmapiiriin ja oppimisilmastoon. Johtaja, joka hahmottaa työntekijöidensä tunteita, voi innostaa heitä ylittämään itsensä ja sitoutumaan yhteiseen visioon, mikä puolestaan vahvistaa työyhteisön identiteettiä ja edistää organisaation kehitystä (Fredriksson & Saarivirta 2015, 16–17).

Esihenkilöillä on tärkeä rooli työntekijöiden kokemassa arvostuksessa ja unelmien tukemisessa. Tehokas esihenkilö ymmärtää olevansa ihmisten voimavarojen kehittäjä. Työntekijät tuntevat olonsa arvostetuksi ja heidän työhyvinvointinsa paranee, kun heidän vahvuutensa ja piilevät kykynsä tunnistetaan. (Juuti & Vuorela 2015, 146.)

Vuorovaikutusjohtaminen

Winkin (2007, 8, 201) mukaan hyvien kehityskeskusteluiden tulisi olla dialogimuotoisia, ja niissä tulisi vallita luottamuksen ilmapiiri. Dialogeissa syntyy luottamuspuhetta, joka kehittää keskustelua. Tavanomainen keskustelu työntekijän ja esihenkilön välillä voi jättää odotukset epäselviksi eikä edistä uusia toimintatapoja. Dialogimuotoisessa keskustelussa osapuolet jakavat mielipiteitään, mikä luo myönteistä suhtautumista, uusia ideoita ja toivoa. Wink (2007, 201) viittaa Juutiin (2005), jonka mukaan johtamisen tarkoitus on herättää toivoa avoimen dialogin ja yhteisen kehittymisen kautta.

Vuorovaikutusosaaminen on monimerkityksellinen käsite, joka voidaan helposti sekoittaa sosiaalistumiseen (Rouhiainen-Neunhäuserer 2009, 20, 31–33). Fredriksson ja Saarivirta (2015, 7) korostavat, että vuonna 2015 johtamiskäsityksessä painottuivat vuorovaikutus, innostaminen, sosiaaliset ja tunnetaidot sekä yksilöllinen kohtelu. Nykyisin työyhteisöjen ja tiimien laajuus vaikeuttaa yksilöllistä vuorovaikutusjohtamista, minkä vuoksi esihenkilöt saattavat turvautua yleisiin ohjeistuksiin, ja johtaminen on yhä enemmän sähköistä ja etäistä. Inhimillisessä johtajuudessa on huolehdittava inhimillisten voimavarojen riittävyydestä ja esihenkilöiden on aktiivisesti kuultava ja ymmärrettävä työntekijöidensä tarpeet, tunteet ja tavoitteet. (Viitala 2021, luku 1.3.) Inhimillinen johtajuus viittaa siis pehmeään henkilöstöjohtamiseen, joka vaatii myös empatiaa. (Viitala 2021, luku 1.3.)

Ikäjohtaminen

Halme (2011, 14) tarkastelee ikäjohtamista henkilöstövoimavarojen johtamisena. Työurajohtamisessa on ennakoitava työstä poistyöntäviä tekijöitä. Vaikka työuralla jatkaminen riippuu osittain yksilön päätöksistä, on silti erotettava milloin ikä vaikuttaa vain yksilöön ja milloin se huolettaa yhteiskuntaa tai organisaatiota. Työntekijöiden ikä voi siis pakottaa organisaatiot kehittämään joustavampia työskentelymalleja sekä tarjoamaan koulutusmahdollisuuksia, jotka vastaavat eri ikäryhmien tarpeita. Halmeen (2011, 22–24) mukaan yhteiskunnan ikäpolitiikka voi myös vaikuttaa rekrytointiin, sillä ikääntyneiden sosiaaliturvakustannukset voivat olla korkeammat kuin nuorempien.

Muutosjohtaminen ja viestintä

Johtajalla on merkittävä rooli organisaation ja yksittäisen työyhteisön resilienssin vahvistamisessa. Luomalla avoimen ja keskustelevan ilmapiirin hän mahdollistaa työympäristön, jossa voidaan oppia virheistä ja jakaa yhdessä niistä saatuja oppeja. (Sippola 2023, 194) Scharmer (2018, 42–43) korostaa U-teoriassaan johtajan sisäistä läsnäoloa ja kuuntelemisen tasoja (lataava, tosiasiallinen, empaattinen, generatiivinen), jotka mahdollistavat hyvän johtajuuden ja innovatiivisuuden. Scharmerin (2018, 35–36) mukaan johtajan tulee kyetä kuuntelemaan ja päästämään irti oletuksistaan. Pysähtymällä ja aistimalla yhteistä tahtotilaa johtaja voi päästää irti omasta näkökulmastaan ja tunnistaa vanhoja toimintamalleja ja mahdollistaa yhteisen kehittämisen muutostilanteissa (Joutsenvirta 2022, 17–18).

Viestinnän johtamisessa korostuu dialogi ja yhteisen merkityksen rakentaminen (Åberg 2022, 14). Kiivastahtisessa työelämässä korostuu tarve ihmisten väliseen luottamukseen, kasvotusten tapahtuvaan kohtaamiseen ja yhdessä oppimiseen (Joutsenvirta 2022, 17–18). Johtamisen tulisi tukea kokeiluja ja rohkaista uuden kehittämistä organisaation suorittavalla tasolla mikä mahdollistuu psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä ja vuorovaikutuksessa ihmisten kesken (Edmondson 2019, 201; Joutsenvirta 2022, 19).

Åbergin (2022, 19) mukaan muutos vaatii työyhteisöä luomaan erilaisia ratkaisuja, jossa kaikki ovat vastuussa viestinnästä. Yhteisössä vuorottelevat viralliset viestit sekä vapaa viestintä tilanteissa, joissa painopiste on kasvotusten tapahtuvissa kohtaamisissa. (Åberg 2022, 19) Inhimillisesti johdetun organisaation viestinnässä korostuu kahdensuuntainen vuorovaikutus. Tieto kulkee ilman esteitä ja henkilöstölle tärkeistä asioista tiedotetaan avoimesti ja heille tarjotaan mahdollisuus tuoda esille omia näkemyksiään ja antaa palautetta johdolle. Inhimillisessä johtamisessa korostuu ihmiskeskeinen johtaminen. Inhimillinen johtamiskulttuuri tukee henkilöstön osallistumista päätöksentekoon ja mahdollisuuksia vaikuttaa toimintaan. (Sippola 2023, 57, 101.)

Tutkimus- ja kehittämismenetelmät

Työelämän soveltavassa tutkimuksessa korostuu ammatillisuus eli oman ammatti- ja toimialan ilmiöiden tutkiminen teoriaa, käytännön toimintatapoja ja kokemusta yhdistämällä. Tutkimustarpeet ovat ajankohtaisia ja työelämälähtöisiä. Tutkimuskohteina ovat erilaiset työelämän käytännöt, jotka tarvitsevat kehittämistä, muuttamista tai uudistamista. Työelämän tutkimuksellisessa kehittämistyössä tarkastellaan esimerkiksi sitä, miten aiemmin tuotettu tutkimustieto soveltuu käytäntöön ja voiko sen avulla luoda uusia sovellutuksia työelämän tarpeisiin. Tutkimuksen tavoitteena on ammatillisten asiantuntijoiden ja heidän verkostonsa käytännön osaamisen kehittäminen paikallisesti, kansallisesti ja kansainvälisesti. Tavoitteena on myös luoda yhteistyötä ja yhteistä keskustelukulttuuria eri toimialojen ja niiden sidosryhmien välille. Verkostoituminen ja yhteistyö eri ammattiryhmien ja toimialojen kesken edistää uusien innovaatioiden siirtämistä käytäntöön. Yhteinen päätöksenteko ja sitoutuminen tehtyihin päätöksiin helpottuu, kun ratkaisut perustuvat tutkimuksella tuotettuun tietoon. (Vilkka 2025, luku 1.)

Artikkelikokoelman opinnäytetyöt on toteutettu laadullisina tutkimuksina. Laadullisen tutkimuksen tavoitteena on syvällinen ymmärrys ilmiöistä, ei yleistettävyyteen pyrkiminen (Puusa & Julkunen 2020, luku 12). Se sopii menetelmäksi erityisesti silloin, kun tutkittavaa ilmiötä ei vielä tunneta, mutta siitä halutaan saada selkeä kuvaus. Laadullisessa tutkimuksessa on mahdollisuus hyödyntää monimenetelmäisyyttä joko rinnakkain tai peräkkäin (Kananen 2015, 70–71). Edellä esitetyt asiat ovat vaikuttaneet siihen, miksi tämän artikkelikokoelman opinnäytetöissä on päädytty hyödyntämään menetelmänä laadullista tutkimusta. Kehittämismenetelminä opinnäytetöissä on hyödynnetty toimintatutkimusta, tapaustutkimusta ja työpajoja.

Toimintatutkimus

Toimintatutkimuksessa yhdistetään tutkimusmenetelmiä ja käytännöllistä kehittämistyötä. Menetelmän tavoitteena on löytää tieto, jonka avulla voidaan kehittää toimintaa ja käytänteitä. Toimintatutkimuksen avulla voidaan nostaa hiljainen tieto keskustelun kohteeksi. Tällä tavoin myös teoria ja käytäntö saadaan vuorovaikutukseen keskenään. Toimintatutkimuksen tarkoituksena on selvittää sitä, miten tutkimuksen kohteena olevan asian tulisi olla ja millä keinoilla toivottava asiantila voitaisiin saavuttaa. (Heikkinen 2018, Osa 2.) Hälisen ja Järvisen (2023, 584) mukaan toimintatutkimusta tehdessä on tärkeää ottaa huomioon, halutaanko tutkimuksella selvittää ratkaisuja huonoon toimintaan vai selvittää ratkaisuja käyttämättömien mahdollisuuksien osalta.

Toimintatutkimuksessa tieteelliset viittaukset korostavat tavoiteltavia hyötyjä ja sitä, mitä yhteisiä muuttujia tutkittavasta ilmiöstä löytyy. Käytännön sovellutukset ja rajaukset kuvaavat sitä, miten tutkimus noudattaa toimintatutkimuksen periaatteita ja miten tutkimusta on rajattu. Uudet tutkimusideat rohkaisevat julkaisemaan tuloksia, joissa on näkyvissä se, miten esimerkiksi puutteellinen dokumentointi voi vaikuttaa mahdollisuuksien havaitsemiseen. Toimintatutkimuksen hyödyt kohdeorganisaation ulkopuolisille organisaatioille mahdollistuvat, kun tutkimuksesta voidaan julkaista avoimesti kaikkien luettavaksi. (Hälinen & Järvinen 2023, 588–589.) Yllä kuvatun kautta Hälinen ja Järvinen (2023, 588) määrittelevät toimintatutkimuksen laaja-alaisemmin kuin esimerkiksi Davisonin, Martinsonsin ja Kockin (2004, 69), joiden mukaan toimintatutkimus etenee viiden eri vaiheen kautta. Davisonin, Marintonsin ja Kockin (2004, 69) esimerkki on kuvattuna kuviossa 1.

Kuvio 1. Toimintatutkimus prosessina. (Davison, Martinson & Kock, 2004, 69.)

Toimintatutkimus etenee spiraalinomaisesti ongelman havaitsemisesta kohti sen tunnistamista ja seuraavaksi kohti sen kartoittamista. Aineistoina toimintatutkimuksessa voi olla esimerkiksi haastatteluita ja osallistuvaa havainnointia. (Tutkimusmenetelmien verkkokäsikirja 2025). Lehtosen (2015, 245) mukaan toimintatutkimus on hyvä valinta tutkimukseen, jossa halutaan tutkia ilmiöitä paikallisesti organisaation sisältä käsin. Tutkimuksessa korostuu tutkijan reflektiivisyys ja ymmärrys siitä, että heidän toimintansa vaikuttaa kohdeorganisaation toimintaan. Tämä vaatii tutkijalta kykyä säilyttää analyysivaiheessa kriittinen suhtautuminen aineistoon. Reflektiivisyys auttaa myös tukimuksen kohdetta tunnistamaan omaa toimintaa ja kehittämään sitä. (Lehtonen 2020, 245–247; Heikkinen, 2018 osa 2.)

Tapaustutkimus

Tapaustutkimuksessa tutkimuksen kohde valikoituu sen mukaan, mitä käytännön tarpeita ja kehittämistyön tavoitteita halutaan edistää. Tutkimuksen kohteena voi olla esimerkiksi ihmisryhmä tai organisaatio. Tapaustutkimuksen avulla on mahdollista tuottaa kehittämisehdotuksia ja -ideoita tutkimuksen kohteena olevalle organisaatiolle. Sen avulla voidaan tuottaa syvällistä ja yksityiskohtaista tietoa ja näin ymmärtää tutkimuksen kohdetta sen omassa toimintaympäristössään kokonaisvaltaisesti. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 52–54.) Usein lähtökohtana tapaustutkimukselle on ajatus tai tieto siitä, että jokin tapaus on merkittävä. Ajatus jäsentyy kuitenkin vasta tutkimuksen edetessä. Tapaustutkimus voidaan aloittaa pohtimalla tutkimuksen kohdetta ja käsitteitä sen ympärillä. On myös mahdollista, että tutkimuksen kohde on jo selvillä, jolloin pohditaan, mikä on kohteeseen liittyvä tapaus. Tällöin keskiössä on tiettyjen käsitteiden käyttäminen ja kehittäminen. Usein tapaustutkimus on kuitenkin jotain näiden kahden mallin väliltä. (Laine, Bamberg & Jokinen 2015, 10–11.)

Tapaustutkimusta aloittaessa on hyvä tutustua aiempiin aiheeseen liittyviin tutkimuksiin, sopiviin teorioihin sekä metodeihin, jotta kehittämistehtävä on mahdollista määritellä perustellusti ja jäsennellysti. Tapaustutkimuksen seuraavassa vaiheessa kerätään empiirinen aineisto ja analysoidaan se tarkoituksenmukaista menetelmää hyödyntäen (Ojasalo ym. 2015, 53–54). Aineistonkeruu on mahdollista toteuttaa tapaustutkimuksessa monimenetelmäisesti (Laine ym. 2015, 9).

Työpaja kehittämis- ja aineistonkeruumenetelmänä

Kehittämisessä on mahdollista käyttää yhteisöllisiä luovuuteen perustuvia menetelmiä, kun halutaan saada tuoreita ajatuksia ja ratkaisuvaihtoehtoja. Niiden syntymistä voidaan edesauttaa työskentelemällä ryhmässä. (Ojasalo ym. 2015, 158.) Ajatuksena on, että ryhmä pystyy itse parhaiten kehittämään toimintaansa, ratkaisemaan ongelmia ja ryhmän työskentelystä voi kerätä tietoa ja lisätä ymmärrystä osallistujien ajatuksista tutkittavasta aihepiiristä (Summa & Tuominen 2009, 8–9; Vilkka 2021, osa II). Työpajamenetelmän avulla on tarkoitus tehdä yhteisestä kehittämisestä vaivatonta ja saada organisaation edustajien osaaminen hyödynnettyä. (Summa & Tuominen 2009, 8–9.) Yhteistyöllä saadaan enemmän ideoita, joista lopulta jalostuu ratkaisuja (Ojasalo ym. 2015, 158).

Fasilitaattorin roolina on työpajan suunnittelu, organisointi ja ryhmän tukeminen prosessin aikana sekä ajankäytön hallinta muuttuvissa tilanteissa (Summa & Tuominen 2009, 8–9; Sipponen-Damonte 2020, luku 2). Fasilitoinnin tavoitteena on antaa vastuu osallistujille niiden asioiden edistämisestä, joita ryhmä synnyttää omassa työssään. Fasilitoijan roolina on olla neutraali, mikä vaatii kykyä luoda keskusteleva ja turvallinen olo asuttumatta kenenkään puolelle. (Sipponen-Damonte 2020, luku 1.) Tämän artikkelikokoelman kahdessa opinnäytetyöartikkelissa työpajamenetelmiä on käytetty sekä kehittämis- että aineistonkeruumenetelminä.

Aineistonkeruumenetelmät

Laadullisessa tutkimuksessa aineisto on mahdollista hankkia useilla eri tavoilla. Aineisto voi muodostua jo olemassa olevista dokumenteista ja sitä voidaan kerätä myös erikseen. Tutkimusta varten tarvittava ja hankittava tieto eli niin kutsuttu primääriaineisto voidaan kerätä esimerkiksi havainnoimalla, haastattelemalla tai laatimalla kysely. (Kananen 2015, 132.) Tämän artikkelikokoelman opinnäytetöiden aineistonkeruumenetelminä on hyödynnetty kyselyä, haastattelua, teemahaastattelua sekä ryhmähaastattelua. Lisäksi aineistonkeruussa on hyödynnetty työpajaa, josta on kerrottu tutkimus- ja kehittämismenetelmiä kuvaavassa luvussa.

Kysely

Kysely on yleinen laadullisessa tutkimuksessa käytetty aineistonkeruumenetelmä (Tuomi & Sarajärvi 2018, 83). Se on vakioitu eli jokainen vastaaja vastaa täsmälleen samanlaiseen kyselyyn. Kyselyn etuna on, että sen avulla voidaan saada nopeasti ja vaivattomasti vastauksia laajalta ja hajanaiselta joukolta (Vilkka 2025, luku 4). Kysely soveltuu aineistonkeruumenetelmänä sekä määrällisiin että laadullisiin tutkimuksiin. Sähköisen kyselysovelluksen, esimerkiksi Webropolin, hyödyntäminen tutkimuksessa mahdollistaa nopean tiedon keräämisen lisäksi myös tulosten ajantasaisen raportoinnin. (Ojasalo ym. 2015, 41,121,128.) Etuna on myös kyselyn anonyymius. Riskinä kyselylomakkeen käytössä on, että tutkittavat eivät vastaa kyselyyn ja vastausprosentti jää alhaiseksi. (Vilkka 2025, luku 4.)

Kyselyn suunnittelussa on tärkeää hyödyntää olemassa olevaa tietoperustaa kyselyn pohjana, muotoilla kysymykset huolellisesti ja valita analysointimenetelmät. Perusjoukko ja otanta on määriteltävä huolellisesti, jotta kyselyn tuloksista voi tehdä johtopäätöksiä ja mahdollisia yleistyksiä. (Ojasalo ym. 2015, 41,121,128.) Vilkkan (2025, luku 4) mukaan tutkijan on varmistettava, että kyselyn käsitteet ovat ymmärrettäviä vastaajalle. Tätä edesauttaa se, että tutkijalla on selkeä käsitys siitä, keitä tutkimukseen osallistujat ovat. Kyselylomake tulee testata etukäteen, jotta voidaan varmistua, että sillä saadaan tarkoituksenmukaisia vastauksia. Kysymykset voivat olla avoimia tai suljettuja. Avoimissa kysymyksissä vastaaja saa vastata kysymykseen vapaasti. Kysymysten suunnittelussa tärkeää on, että yhdessä kysymyksessä kysytään vain yhtä asiaa.

Haastattelu

Haastattelu on menetelmänä joustava ja mahdollistaa vuoropuhelun ja kysymysten selventämisen (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 3.1; Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 4.3.2.). Haastattelu sopii tutkimusmenetelmäksi, kun on tarpeen saada aiheesta syvällistä tietoa. Haastattelun luotettavuutta on mahdollista parantaa havainnoimalla. Haastattelun huonoina puolina voidaan pitää sen työläyttä ja haastattelijan roolin haasteellisuutta. Sillä ei voida myöskään saavuttaa täyttä anonyymiutta. Haastattelun luotettavuus voi kärsiä, mikäli haastateltavat suodattavat vastauksiaan. Aineiston analysointi voi olla haastavaa ja johtaa erilaisiin lopputuloksiin analyysin tekijän mukaan, kun aineiston tulkintaan ei ole valmiita malleja. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 3.1.)

Puusan (2020a, luku 6) mukaan haastatteluihin valitaan ne henkilöt, joilla tiedetään olevan tietoa ja kokemusta tutkimuksen kohteesta. Näin valittu otanta on harkinnanvarainen ja antaa tutkijalle mahdollisuuden sitoa haastattelukysymykset teoreettiseen viitekehykseen ja esittää tarkentavia kysymyksiä haastattelun aikana. (Puusa 2020a, luku 6.) Ryhmäkeskusteluna toteutettavissa haastatteluissa tutkijalta edellytetään kykyä kohdentaa kysymyksiä tarvittaessa jokaiselle osallistujalle sekä kannustaa osallistujia keskustelemaan keskenään tutkimuksen kohteena olevasta aiheesta (Valtonen & Viitanen 2020, luku 7).

Teemahaastattelu

Puolistrukturoidussa teemahaastattelussa keskitytään ennalta määrättyihin teemoihin ja sillä tavoitellaan haastateltavien näkemysten ja tulkintojen tavoittamista. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 4.3.2.) Tavoitteena on tunnistaa tutkimuksen kannalta keskeiset teemat, joiden käsittely on olennaista tutkimusongelman ymmärtämiseksi. Teemahaastattelun voi toteuttaa hyvin vapaasti tai strukturoidusti, eikä ole väliä, missä järjestyksessä teemat käsitellään. (Vilkka 2025, luku 5; Tuomi & Sarajärvi, luku 3.1.1.) Teemat muodostetaan teorian ja aiemman tutkimustiedon perusteella. Ne ovat teoria-aineistosta johdettuja alaluokkia, joiden perusteella haastattelua ohjaavat kysymykset muodostetaan. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 5.5.2.) Teemahaastattelussa tutkijan tehtävänä on varmistaa, että haastattelussa pysytään suunnitelluissa teemoissa. Haastattelun voi toteuttaa joko yksilö- tai ryhmähaastatteluna. (Vilkka 2025, luku 5.)

Ryhmähaastattelu

Kehittämistutkimuksessa, jossa halutaan edistää vuorovaikutusta ja lisätä ymmärrystä tutkittavasta aiheesta, voi olla perusteltua käyttää ryhmähaastattelua aineiston hankintaan (Vilkka 2025, luku 5). Ryhmähaastattelussa haastatellaan samaan aikaan montaa henkilöä. Osallistujat voidaan valikoida esimerkiksi sen perusteella, että heillä katsotaan olevan aiheeseen liittyvää asiantuntemusta ja mahdollisuus edistää muutosta. Haastattelun tarkoitus voi olla arvioida tai kuvailla jotain ilmiötä melko vapaasti. Keskustelun avulla on mahdollista saada monipuolinen yhteinen näkemys tutkittavasta aiheesta. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 5.3.) Ojasalon ym. (2015, 111) mukaan ryhmädynamiikan avulla voidaan myös saada uudenlaisia näkökulmia. Haastateltavat eivät toimi tutkimuksessa vain tiedon välittäjinä, vaan tutkimuksella on mahdollisuus laajentaa heidän näkökulmaansa aiheeseen. Siten tutkimuksella voi olla positiivista vaikutusta tutkittavien toimintaan ja ajatuksiin myös tutkimuksen jälkeen. Tutkimukseen osallistuminen voi siten olla emansipatorista eli vapauttavaa tai voimaannuttavaa. (Vilkka 2025, luku 5.)

On suositeltavaa, että haastattelija on organisaation ulkopuolinen henkilö (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 5.3.). Haastattelijan tehtävänä on varmistaa, että jokaisella osallistujalla on mahdollisuus esittää näkemyksiä haastattelutilanteessa (Vilkka 2025, luku 5). Yksi ryhmähaastattelun eduista on sen nopeus ja se että yhdellä kertaa saadaan tietoa useammalta tutkittavalta (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 5.3.). Ryhmähaastattelun luotettavuuteen voi vaikuttaa heikentävästi ryhmiin liittyvät valtahierarkiat ja osallistujien pois jääminen haastattelusta. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 5.3.).

Analyysimenetelmät

Tutkimusta tehdessä ja analyysimenetelmää valitessa on ensisijaisesti ymmärrettävä, että kerätystä aineistosta tulee löytää piilossa oleva, tutkimuksen kannalta oleellinen tieto. Analyysimenetelmä valitaan aina aineiston ehdoilla. On tärkeä pohtia sitä, miten aineistosta esimerkiksi saadaan esille toistuva, tutkimuksen kannalta oleellinen tieto. Erilaisia analyysimenetelmiä on paljon, ja valintaa tehdessä on tärkeää tutustua aikaisempiin tutkimuksiin ja hyödyntää tarkoituksenmukaisesti niissä käytettyjä tutkimusasetelmia sekä menetelmiä. (Hakala 2017, 158–161.) Tämän artikkelikokoelman opinnäytetöissä on käytetty sekä aineistolähtöistä että teorialähtöistä sisällönanalyysia.

Sisällönanalyysi soveltuu hyvin erilaisten ja eri tavoin kerättyjen aineistojen tarkasteluun (Vuori 2021). Sisällönanalyysin voi tehdä kaikille kirjoitetussa muodossa oleville aineistoille ja sen avulla saadaan aineistosta esille kaikkein olennaisimmat tutkimuskysymyksiin liittyvät asiat (Kananen 2012, 116). Sisällönanalyysi kuvaa dokumenttien sisältöä sanallisesti ja etsii tekstin merkityksiä, mutta voi tuottaa myös numeerista aineistoa. Tällainen käsittely perustuu loogiseen päättelyyn ja tulkintaan, jolloin analyysin tekijä päättää, keskittyykö ilmeiseen sisältöön vai myös piilotettuihin viesteihin (Ojasalo ym. 2015, 137). Suorannan (1995, 17) mukaan analyysi, tulkinta ja ymmärtäminen muodostavat laadullisessa tutkimuksessa erottamattoman synteesin, jossa jokainen osa luo kokonaisuuden tutkittavasta ilmiöstä. Sisällönanalyysiä voidaan käyttää sekä testaamaan teoriaa että luoda kerätystä aineistosta analyysi, joka on helposti toistettavissa (Elo, Kajula, Tohmola & Kääriäinen 2022, 216).

Aineistolähtöinen sisällönanalyysi

Aineistolähtöiseen eli induktiiviseen sisällönanalyysiin kuuluu tutkimusaineiston pelkistäminen, ryhmittely ja käsitteellistäminen. Ryhmittelyn avulla luodaan pohjaa tutkimuksen perusrakenteelle ja ensimmäinen kuva tutkimuksen tutkittavasta ilmiöstä. Abstrahointi eli käsitteellistämisvaiheessa erotetaan aineistosta tutkimuksen kohteelle merkittävimmät tiedot ja muodostetaan niiden pohjalta teoreettisia käsitteitä. Tällä tavoin edetään empiirisestä aineistosta lähemmäksi käsitteellistettyä näkemystä tutkimuksen kohteena olevasta ilmiöstä. (Tuomi & Sarajärvi 2025, 123–125.)

Analyysin tarkoituksena on antaa tutkijalle ymmärrystä ilmiöstä tutkittavien oman näkökulman kautta (Tuomi & Sarajärvi 2025, 127). Analyysi lähtee liikkeelle teoreettisen viitekehyksen tunnistamisesta ja kerätystä aineistosta sekä tutkijan ennen analyysiä päättämästä näkökulmasta. (Vilkka 2021, osa III; Vilkka 2025, luku 6). Tavoitteena on selkiyttää aineisto, jotta analyysi kuvaa sanallisesti ja selkeästi tutkittua ilmiötä (Tuomi & Sarajärvi 2018, 4.4.2). Analyysin yksiköksi voidaan tutkimuksessa valita esimerkiksi lause tai ajatuksellinen kokonaisuus. Lopulta aineistoa tarkastellaan yhdessä teoreettisen viitekehyksen kanssa ja vertailemalla sitä aiempiin tutkimuksiin ja olemassa oleviin teorioihin. (Elo ym. 2022, 219; Vilkka 2025, luku 6.) Aineistosta muodostuu yhteenveto, joka muodostaa perustellun tulkinnan ja esittää johtopäätöksiä tutkittavasta ilmiöstä (Puusa 2020b, luku 9).

Teorialähtöinen sisällönanalyysi

Toinen laadullisen tutkimuksen sisällönanalyysityyppi on teorialähtöinen eli deduktiivinen sisällönanalyysi, jossa aineiston analyysin luokittelu perustuu aikaisempaan tutkimustietoon tai teoriaan (Suoranta 1995, 17). Jotta teorialähtöinen sisällönanalyysi voidaan toteuttaa, on aiheesta oltava tuotettu teoria tai riittävästi aikaisempaa tutkimustietoa. Analysointiprosessi aloitetaan laatimalla teoriaan perustuva luokittelumatriisi, jossa pääluokiksi merkitään teoriaan pohjautuvat käsitteet. Alkuperäisestä aineistosta poimitaan kaikki pelkistetyt ilmaukset niille sopiviin kohtiin luokittelumatriisissa. Pelkistetyistä ilmauksista muodostetaan ja nimetään uusia alaluokkia. Mikäli aineistosta löytyy ilmauksia, jotka eivät sovi analyysimatriisiin mutta vastaavat tutkimuskysymykseen, siirretään ne omaan listaansa ja luokitellaan aineistolähtöisellä analyysilla. Tulosten raportoinnissa avataan tulokset luokkien mukaisesti ja verrataan tuloksia aiempiin tutkimuksiin. Tulosten vertailussa käytetään tutkimuksia, joiden pohjalta analyysimatriisi on luotu. (Elo ym. 2022, 218–219, 222–223.)

Laadullisen aineiston käsittelyssä haasteena voi olla aineiston suuruus, jolloin aineiston hahmottaminen ja ymmärtäminen voi olla aluksi vaikeaa. Siksi on tärkeää varmistaa heti analysointiprosessin alussa, että analyysi etenee oikeaan suuntaan ja aineistot luokitellaan johdonmukaisesti eikä luokissa ole päällekkäisyyksiä. Analyysimatriisin luokkien on vastattava tutkimuksessa asetettuun tutkimuskysymykseen tai ongelmaan. (Elo ym. 2022, 224.)

Eettiset lähtökohdat ja luotettavuus

Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK) on linjannut tutkimuksia ja tutkimusten tekijöitä varten ohjeen hyvästä tieteellisestä käytännöstä, johon lukeutuvat luotettavuus, rehellisyys, arvostus ja vastuunkanto. Tutkimusaineiston säilytyksessä on noudatettava voimassa olevaa tietosuojalainsäädäntöä sekä salassapito-, luottamuksellisuus- ja vaitiolovelvoitteita ja säännöksiä. Aineiston käsittelyssä ja hallinnassa on otettava huomioon myös aineiston avoimuus ja aineiston jatkokäyttö-mahdollisuudet. (TENK 2023, 6, 11–13.)

Ihmisiin kohdistuvissa tutkimuksissa eettiset kysymykset puhututtavat tutkimuksen joka vaiheessa. Eettisistä ongelmista ei voi antaa mitään yleispäteviä ohjeita, mutta ihmisiin kohdistuvissa tutkimuksissa on otettava huomioon erityisesti osallistujien suostumus, luottamuksellisuus, seuraukset ja yksityisyys. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 2.3.) Ennakkoarviointilausunto ihmistieteiden eettiseltä toimikunnalta on pyydettävä, mikäli tutkimuksesta voi mahdollisesti aiheutua tutkittaville turvallisuusuhkia tai henkistä haittaa, tutkittaville esitetään voimakkaita ärsykkeitä, tutkimuksessa kajotaan tutkittavien fyysiseen koskemattomuuteen tai tutkimuksen sisällöstä ei kerrota vaadittavia ennakkotietoja tutkittaville (TENK 2019, 16).

Tutkittavien henkilöiden itsemääräämisoikeuden ja ihmisarvon kunnioittamisesta on huolehdittava tarjoamalla heille riittävästi tietoa tutkimuksesta. Osallistuminen tutkimukseen on vapaaehtoista ja henkilöiden suostumus on varmistettava ennen tutkimuksen toteuttamista. Haastateltaville on kerrottava selkeästi ja totuudenmukaisesti haastatteluiden nauhoittamisesta sekä kerätyn aineiston käyttötarkoituksesta, säilyttämisestä ja hävittämisestä tutkimuksen valmistuttua. Tutkittavilla on oikeus keskeyttää tai peruuttaa osallistumisensa tutkimukseen. (TENK 2019, 7–8.)

Tutkimuksessa on otettava huomioon eettisten periaatteiden lisäksi tietosuojaa koskeva lainsäädäntö. EU:n yleisen tietosuoja-asetuksen (EU 2016/679) tavoitteena on suojata unionin kansalaisten perusoikeuksia ja henkilötietoja sekä varmistaa niiden turvallinen liikkuvuus EU:n sisällä. Osallistujille on toimitettava etukäteen tutkimusseloste, tietosuojailmoitus ja suostumuslomake, jolla osallistuja antaa kirjallisen suostumuksensa sekä tutkimukseen osallistumiseen että henkilötietojen käsittelyyn. Suostumuslomake sisältää henkilötietoja, kuten nimen ja sähköpostiosoitteen ja niiden käsittelyssä noudatetaan erityistä huolellisuutta ja tiedot on suojattava luvattomalta pääsyltä. Kaikki tunnistettavissa olevat henkilötiedot kuuluvat asetuksen piiriin. (EU 2016/679, 4 artikla.) Rekisterinpitäjillä on velvollisuus osoittaa tarvittaessa, että henkilötietoja on käsitelty ja säilytetty asianmukaisella tavalla (EU 2016/679, 5 artikla). Osallistujilta on pyydettävä kirjallinen lupa heidän henkilötietojensa käsittelyyn opinnäytetyön tekemistä varten (EU 2016/679, artikla 6). Osallistujia on informoitava suostumuksen peruutusmahdollisuudesta ja että peruuttamisen ”tulee olla yhtä helppoa kuin suostumuksen antaminen” (EU 2016/679, 7 artikla).

Tutkimuksen luotettavuutta voi lisätä hyödyntämällä triangulaatiota, eli ilmiön ja tutkimusongelman tarkastelua eri näkökulmista. Triangulaatiolla tarkoitetaan esimerkiksi useiden eri tiedonkeruu- ja analysointimenetelmien käyttöä tai usean tutkijan hyödyntämistä tutkimuksessa. (Ojasalo ym. 2015, 105.) Myös aineiston kerääminen monilta eri tiedonantajaryhmiltä ja eri teorioiden hyödyntäminen tutkimuksessa laajentavat tutkimuksen näkökulmaa (Tuomi & Sarajärvi 2018, 168). Artikkelikokoelman opinnäytetöissä on käytetty triangulaatiota monipuolisen aineiston keräämiseksi sekä tulosten luotettavuuden ja hyödynnettävyyden varmistamiseksi. Opinnäytetyöt on toteutettu joko ryhmä- tai parityönä ja opiskelijat ovat työ- ja opiskelutaustaltaan eri aloilta. Opinnäytetöissä on hyödynnetty useita erilaisia aineistoja ja analysointimenetelmiä.

Tutkimusten aineistot ovat joko pseudonymisoitu tai anonymisoitu. Pseudonymisoinnissa kaikki tiedot, joista tutkittavat voivat olla tunnistettavissa poistetaan koodaamalla aineistoon jokaiselle henkilölle oma koodinsa. Yksi henkilö voi toimia koodiavaimen haltijana ja vain hän pystyy tunnistamaan uudelleen jokaisen tutkimukseen osallistuvan henkilön. Anonymisoinnissa henkilötiedot käsitellään siten, ettei henkilöä voida tunnistaa aineistosta lainkaan. Siinä pitää varmistua myös siitä, ettei tietoja ole mahdollista palauttaa sellaiseen muotoon, että osallistujan voisi niistä tunnistaa. Anonymisoinnin voi toteuttaa esimerkiksi yleistämällä aineisto tai muuttamalla tiedot tilastollisiksi. Tärkeää on, että kaikki tunnistetiedot on hävitetty lopullisesti, niin ettei tunnistettavuutta voi palauttaa edes rekisterinpitäjä. (Tietosuoja.fi 2025.)

Lähteet

Avaa haitari Sulje haitari

Davidson, R. M. & Martinsons, M. G. & Kock, N. 2004. Principles of canonical action research. Teoksessa Information Systems Journal. Vol 14 (1), 65-86. United Kingdom: Oxford.

Edmondson, A. 2019. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Harvard Business School. John Wiley & Sons, Inc.

Elo, S., Kajula, O., Tohmola, A. & Kääriäinen, M. 2022. Laadullisen sisällönanalyysin vaiheet ja eteneminen. Hoitotiede, Vol 34 Nro 4 (2022), 215–225. Viitattu 29.1.2026 https://journal.fi/hoitotiede/article/view/128987/78028.

Euroopan parlamentin ja neuvoston asetus (EU) 2016/679 luonnollisten henkilötietojen käsittelyssä sekä näiden tietojen vapaasta liikkuvuudesta (yleinen tietosuoja-asetus). EUVL L 119, 4.5.2016. Viitattu 23.12.2025 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FI/TXT/?uri=CELEX%3A32016R0679.

Fredriksson, M. & Saarivirta, T. 2015. Johtaminen eilen ja tänään – johtamisen rooli oppimisen mahdollistajana. Ammattikasvatuksen aikakausikirja Vol 17 Nro 1 (2015), 7–12. Viitattu 19.9.2025 https://journal.fi/akakk/article/view/90152.

Hakala, J. T. 2017. Tulevan maisterin graduopas. Helsinki: Gaudeamus.

Halme, P. 2011. Iästä johtamiseen: ikäjohtaminen ja eri-ikäisyys johtajuuden tutkimuskohteena. Väitöskirja. Jyväskylän yliopisto. Jyväskylä University Printing House, Jyväskylä. Viitattu 20.2.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-4423-0.

Heikkinen, H. L. T. 2018. Toimintatutkimus: kun käytäntö ja tutkimus kohtaavat. Teoksessa Valli, R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1: Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle, Osa 2. Jyväskylä: PS-Kustannus Oy.

Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. 2. uudistettu painos. Helsinki: Gaudeamus.

Hälinen, R. & Järvinen, P. 2023. Toimintatutkimus muutoshankkeissa. Teoksessa Hallinnon Tutkimus 42 (5), 584–590. Viitattu 12.4.2026. https://doi.org/10.37450/ht.130531.

Ikonen, O., Aro, A., Heikkilä, A., Holmgren, E., Juujärvi, P., Morikawa, M., Rå-man, S. & Sahimaa, J. 2023. Inhimillinen tehokkuus. Teoksessa O. Ikonen, A Aro, A. Heikkilä, E. Holmgren, P. Juujärvi, M. Morikawa, S. Råman & J. Sahimaa (toim.) Inhimillinen tehokkuus – Jännitteet hyötykäyttöön. Helsinki: Alma Talent, 53–60.

Joutsenvirta, M. 2022. Miten opitaan tulevaisuudesta käsin? Teoksessa Työn Tuuli. Kyvykkyyden johtaminen organisaation menestystekijäksi 1/2022, 14–20.

Juuti, P. & Vuorela, A. 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Kananen J. 2012. Kehittämistutkimus opinnäytetyönä. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen käytännön opas. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Kananen J. 2015. Opinnäytetyön kirjoittajan opas. Näin kirjoitat opinnäytetyön tai pro gradun alusta loppuun. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Kujanpää, K. 2017. Henkilöstövoimavarojen johtaminen ja monikulttuurisen työyhteisön työhyvinvointi. Väitöskirja. Helsinki: Helsingin yliopisto. Viitattu 14.12.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-51-2586-6.

Laine, M., Bamberg, J. & Jokinen, P. 2915. Tapaustutkimuksen käytäntö ja teoria. Teoksessa M. Laine, J. Bamberg & P. Jokinen (toim.) Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press, 9–40.

Lehtonen, P. 2020. Tapaus- ja toimintatutkimuksen yhdistäminen. Teoksessa Laine, M. & Bamberg, J. & Jokinen, P. 2020. Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press, 245–253.

Määttä, S., Palmu, I., Hankonen, N., Huhtiniemi, M., Lehtivuori, A., Martela, F., Polet, J., Sjöblom, K., Stenius, M. & Vasalampi, K. 2023. Itsemääräämisteoria ymmärrettäväksi: Pääteesit, suomennokset ja väärinkäsitysten oikaisua. Psykologia, 58(4), 305–323. Viitattu 13.1.2026 https://doi.org/10.62443/psykologia.v58i4-6.131169.

Ojasalo, K. Moilanen, T., & Ritalahti J. 2015. Kehittämistyön menetelmät: Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Puusa A. 2020a. Haastattelutyypit ja niiden metodiset ominaisuudet. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy, luku 6.

Puusa A. 2020b. Näkökulmia laadullisen aineiston analysointiin. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy, luku 9.

Puusa, A. & Julkunen, S. 2020. Uskottavuuden arviointi laadullisessa tutkimuksessa. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy, 152–170.

Pyöriä, P. 2020. Työurien tutkimus. Käsitteelliset, teoreettiset ja empiiriset lähtökohdat. Teoksessa Ojala, S. & Pyöriä, P. (toim.) Pirstoutuvatko työurat? Tampere University Press, 95–143.

Rouhiainen-Neunhäuserer, M. 2009. Johtajan vuorovaikutusosaaminen ja sen kehittyminen: Johtamisen viestintähaasteet tietoperustaisessa organisaatiossa. Jyväskylä Studies in Humanities 128. Jyväskylän yliopisto. Viitattu 19.9.2025 https://jyx.jyu.fi/bitstreams/fffcf42f-fac0-40ef-b908-23ca06fa4c5d/download.

Ryan, R. M. & Deci, E. L. 2017. Self-Determination Theory. Basic Psychological Need in Motivation, Development and Wellness. New York: Guilford Publications. Viitattu 13.1.2026 https://doi.org/10.1521/978.14625/28806.

Scharmer, C. O. 2018. The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications. Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Seligman, M. E. P. 2011. Flourish – A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. New York: Free Press.

Sippola, P. 2023. Inhimillisyyden voima työelämässä. Kohti menestystä ja hyvinvointia. Helsinki: Basam Books.

Sipponen-Damonte, M. 2020. Varmuutta fasilitointiin. Helsinki: Alma Talent.

Summa, T. & Tuominen, K. 2009. Fasilitaattorin työkirja. Menetelmiä sujuvaan ryhmätyöskentelyyn. Kepan raporttisarja / Kehitysyhteistyön palvelukeskus, 103. Viitattu 1.2.2026 https://globaalikasvatus.fi/wp-content/uploads/sites/6/2021/08/fasilitaattorin-tyokirja-menetelmia-sujuvaan-ryhmatyoskentelyyn.pdf.

Suoranta, J. 1995. Laadullisen tutkimuksen kurjuus opiskelijoiden kertomana. Kasvatus 1/1995. Artikkelit. Viitattu 26.3.2025 https://moodle.eoppimispalvelut.fi/pluginfile.php/2688823/mod_resource/content/1/Suoranta%201995.pdf.

Tietosuoja.fi. 2025. Pseudonymisoidut ja anonymisoidut tiedot. Viitattu 2.3.2026. https://tietosuoja.fi/pseudonymisointi-anonymisointi.

Townsend, M., & Romme, A. G. L. 2024. The emerging concept of the human-centered organization: A review and synthesis of the literature. Humanistic Management Journal, 9(1), 53–74. Viitattu 12.1.2026 https://doi.org/10.1007/s41463-024-00168-w.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2025. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 10.5.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 3/2019. Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Helsinki. Viitattu 1.6.2025 https://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2019.pdf.

Tutkimusmenetelmien verkkokäsikirja. 2025. Toimintatutkimus. Viitattu 14.9.2025. https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/tutkimusasetelma/toimintatutkimus/.

Valtonen, A. & Viitanen, M. 2020. Ryhmäkeskustelut laadullisena tutkimusmetodina. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy, luku 7.

Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen. Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. 1. painos. Helsinki: Edita Publishing Oy.

Vilkka, H. 2021. Näin onnistut opinnäytetyössä. Ratkaisut tutkimuksen umpikujiin. Jyväskylä: PS-kustannus.

Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: Santalahti-kustannus.

Vuori, J. 2021. Laadullinen sisällönanalyysi. Viitattu 3.5.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/analyysitavan-valinta-ja-yleiset-analyysitavat/laadullinen-sisallonanalyysi/.

Wink, Heini. 2007. Kehityskeskustelu dialogina ja diskursiivisina puhekäytäntöinä. Tapaustutkimus kehityskeskusteluista metsäteollisuuden organisaatiossa. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Viitattu 9.11.2025 https://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-6995-4.

Åberg, L. 2022. Merkityksellistävän yhteisöviestinnän malli. E. Juholin (toim.) Management Institute of Finland MIF Oy. Viitattu 18.10.2025 https://mif.fi/wp-content/uploads/2022/02/Leif-Aberg_Merkityksellistavan-yhteisoviestinnan-malli_Ladattava-aineisto.pdf.

Työntekijän hyvinvoinnin edistäminen kokonaisvaltaisesti – tapaustutkimus varhaiskasvatuspalveluissa

Jarna Pennanen & Assi Rusanen

Johdanto

Hyvinvoiva varhaiskasvatuksen henkilöstö on varhaiskasvatuksessa olevien lasten etu (Työturvallisuuskeskus 2024). Tämä opinnäytetyö on toteutettu laadullisena tapaustutkimuksena ja sen tarkoituksena on selvittää, miten Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluiden esihenkilöt ja työntekijät voivat edistää työntekijän hyvinvointia työntekijöiden lähtökohdista käsin. Tavoitteena on löytää konkreettisia keinoja Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluiden esihenkilöille työntekijän hyvinvoinnin edistämiseksi itsemääräämisteorian viitekehyksessä. Tavoitteena on myös löytää ne keinot, joilla Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluiden työntekijät voivat edistää hyvinvointiaan positiivisen psykologian PERMA-V-mallia hyödyntäen (Seligman 2011, 31).

Varhaiskasvatuksen henkilöstölle tehtyjen valtakunnallisten kyselyjen mukaan työntekijöiden kokemus työkyvystä on heikentynyt viime vuosien aikana. Työntekijät kokevat myös omat vaikutusmahdollisuutensa hyvinvoinnin edistämiseksi heikentyneen. (Pekkarinen 2024; Pekkarinen, Korhonen & Erkkilä 2025, 33, 35.) Tämä havainto on tehty myös Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluissa, joka toimii opinnäytetyön toimeksiantajana. Opinnäytetyön avulla Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluiden työntekijöille pyritään tekemään näkyväksi ne vaikutusmahdollisuudet, joita heillä on hyvinvointinsa edistämiseksi. Varhaiskasvatusjohtajan kanssa käydyn keskustelun perusteella päädyimme siihen, että kehittämistutkimuksemme avulla tuemme myös esihenkilöitä työntekijöiden hyvinvoinnin edistämisessä. Näin kehittämistyölle saadaan kokonaisvaltainen näkökulma.

Työntekijöiden psykologisten perustarpeiden tyydyttyminen sekä yksilölliset lähtökohdat ja kokemukset vaikuttavat aitoon hyvinvointiin ja innostuneisuuden tilaan töissä ollessa. (Hakanen 2011, 5–7,11, 31–34.) Tässä opinnäytetyössä selvitetään varhaiskasvatuspalveluiden esihenkilöille järjestetyn työpajan avulla ne keinot, joita esihenkilöillä on työntekijöiden hyvinvoinnin edistämiseksi. Työpajassa hyödynnetään itsemääräämisteoriaa, mikä mahdollistaa työntekijöiden hyvinvoinnin edistämisen tarkastelun työntekijöiden lähtökohdista käsin huomioimalla työntekijöiden psykologiset perustarpeet (Ryan & Deci 2017, 3). Työntekijöille suunnatussa sähköisessä kyselyssä hyödynnetään positiivisen psykologian PERMA-V-mallia, joka sisältää ihmisen kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin liittyvät ulottuvuudet ja painottaa erityisesti yksilön mahdollisuuksia hyvinvointinsa edistämiseen (Seligman 2011, 31).

Varhaiskasvatuksen työntekijöiden hyvinvoinnin edistämisestä itsemääräämisteorian ja positiivisen psykologian PERMA-V-mallin viitekehyksessä ei saamiemme tietojen mukaan ole aikaisemmin tehty tutkimuksia. Itsemääräämisteoriaa ja PERMA-V-mallia on kuitenkin tutkittu jo vuosia kansainvälisesti sekä johtamisen että yksilön hyvinvoinnin edistämisen näkökulmasta (Määttä ym. 2023, 305; Leskisenoja 2023, 235–236). Tapaustutkimuksen hyödyntäminen tutkimuksessamme on mahdollistanut ymmärryksen syventämisen itsemääräämisteorian ja PERMA-V-mallin hyödyntämisestä työntekijöiden kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin edistämisessä valitsemassamme organisaatiossa.

Opinnäytetyön tutkimuskysymykset ovat:

1. Miten Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluiden esihenkilöt voivat edistää työntekijöiden hyvinvointia työntekijöiden lähtökohdista käsin itsemääräämisteorian viitekehyksessä?
2. Miten Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluiden työntekijät voivat edistää hyvinvointiaan positiivisen psykologian PERMA-V-mallia hyödyntäen?

Opinnäytetyössä on hyödynnetty Keenious- sekä Microsoft Copilot-tekoälysovelluksia. Keeniousta on käytetty apuvälineenä tiedonhaussa ja Copilotia on hyödynnetty apuvälineenä opinnäytetyön aiheeseen tutustumisessa sekä tiivistelmän englanninkielisen käännöksen tarkastamisessa. Opinnäytetyön sisältö on kokonaisuudessaan tekijöiden itse tuottamaa, muokkaamaa ja kriittisesti arvioimaa. Opinnäytetyön suunnittelu, teorian etsiminen, aineiston kerääminen, analysointi ja tulosten pohdinta sekä kehittämis- ja jatkotutkimusehdotukset on tehty yhdessä. Raportin kirjoittamistyö on jaettu tasan opiskelijoiden kesken.

Inarin kunnan varhaiskasvatuspalvelut

Inarin kunnan varhaiskasvatuspalvelut tuottaa lakisääteisiä varhaiskasvatuspalveluita Inarin kunnan alueella. Varhaiskasvatuksella tarkoitetaan pedagogisesti painottunutta kokonaisuutta, joka muodostuu lasten suunnitelmallisesta ja tavoitteellisesta kasvatuksesta, opetuksesta ja hoidosta (Opetushallitus 2022, 9). Varhaiskasvatuspalvelut ovat osa sivistyspalveluiden toimialaa, jota ohjaa, kehittää ja valvoo Inarin kunnan sivistyslautakunta (Inarin kunta 2026a). Valtakunnallisella tasolla varhaiskasvatuksen järjestämistä ohjaa Varhaiskasvatuslaki (Varhaiskasvatuslaki 540/2018 § 1:1) sekä Valtioneuvoston asetus varhaiskasvatuksesta (Valtioneuvoston asetus varhaiskasvatuksesta 753/2018).

Inarin kunnan varhaiskasvatuspalvelut muodostavat palveluverkoston, joka tuottaa varhaiskasvatuspalveluita maantieteellisesti Suomen laajimmassa kunnassa (Inarin kunta 2026b). Pitkien välimatkojen lisäksi varhaiskasvatuspalveluiden järjestämisessä tulee huomioida erityisesti alueen monikulttuurisuus. (Saarela 2026.) Inarin kunnassa käytetään suomen kielen rinnalla virallisesti kolmea eri saamen kieltä, joita ovat inarinsaame, koltansaame ja pohjoissaame. (Inarin kunta 2026c.) Monikulttuurisuuteen vaikuttaa myös kasvava ja kansainvälinen matkailuala, joka työllistää ulkomaalaisia työntekijöitä. Heidän joukossaan on myös perheitä, jotka tarvitsevat varhaiskasvatuspalveluita (Saarela 2026).

Inarin kunnan varhaiskasvatuksen palveluverkostoon kuuluu kolme päiväkotia, vuorohoitoryhmä, inarinsaamenkielinen ryhmäperhepäivähoitoyksikkö sekä kaksi inarinsaamen ja kaksi koltansaamen kielipesää. Kielipesissä toteutetaan kielikylpymenetelmää, joka on tarkoitettu kielivähemmistöön tai alkuperäiskansaan kuuluville varhaiskasvatusikäisille lapsille. Päiväkodeissa järjestetään varhaiskasvatusta suomeksi ja pohjoissaameksi. Kunta järjestää myös perhepäivähoitoa tarpeen ja mahdollisuuksien mukaan. Ryhmissä työskentelee henkilöstöä eri ammattinimikkeillä, joita ovat varhaiskasvatuksen opettaja, sosionomi ja lastenhoitaja sekä ryhmäohjaaja, perhepäivähoitaja ja varhaiskasvatuksen erityisopettaja. Jokaisessa päiväkodissa on päiväkodinjohtaja sekä varajohtaja. Kielipesien ja perhepäivähoidon työntekijöiden esihenkilönä toimii varhaiskasvatusyksikön johtaja. Varhaiskasvatuspalveluista Inarin kunnassa vastaa kokonaisuudessaan varhaiskasvatusjohtaja. (Saarela 2026.)

Itsemääräämisteoria

Itsemääräämisteoria eli SDT (self-determination theory) on yksi tämänhetkisistä johtavista motivaatiopsykologisista teorioista. Sen ovat kehittäneet Richard M. Ryan ja Edward L. Deci. (Määttä ym. 2023, 305.) Itsemääräämisteoria on yksilön käyttäytymiseen, persoonallisuuden kehitykseen ja hyvinvointiin liittyvä teoria, ja se keskittyy sellaisiin sosiaalisiin olosuhteisiin, jotka tukevat tai estävät yksilön hyvinvointia ja kukoistusta. (Ryan & Deci 2017, 3.) Kukoistuksella tarkoitetaan muun muassa yksilön potentiaalin toteuttamista, mielekkyyden kokemusta ja kokonaisvaltaista, hyvää elämää (Ojanen 2023, 27, 83).

Sisäinen motivaatio

Itsemääräämisteorianihmiskäsityksen mukaan ihminen on luonnostaan aktiivinen, utelias ja itseohjautuva. Hän asettaa itselleen tavoitteita ja päämääriä, joihin kokee voivansa voi sitoutua. Ihmisen sisäiseen taipumukseen liittyy uteliaisuus ja halu tutkia, vaikuttaa ja ymmärtää asioita, mikä itsemääräämisteoriassa yhdistetään sisäiseen motivaatioon. (Ryan & Deci 2017, 10–11.) Sisäisellä motivaatiolla tarkoitetaan siis ihmisen motivoitumisen taustalla olevia tekijöitä. Ihminen motivoituu tekemään jotain silloin, kun on itse kiinnostunut asiasta ja asian tekeminen tuottaa hänelle mielihyvää sekä nautintoa. Toiminta on tällöin myös hänen arvojensa mukaista. (Ryan & Deci 2000, 56; Ryan & Deci 2017, 14.)

Sisäinen motivaatio eroaa ulkoisesta motivaatiosta, jossa yksilön toimintaa motivoi välineellisesti ulkoinen tekijä kuten palkinto, sosiaalinen hyväksyntä tai arvostetun tuloksen saavuttaminen. (Ryan & Deci 2000, 56; Ryan & Deci 2017, 14.) Sisäisen motivaation pohjalta toimiminen lisää yksilön hyvinvointia. Sosiaalinen ympäristö voi tukea tai heikentää tätä motivaatiota. Kun sosiaalinen ympäristö täyttää yksilön psykologiset perustarpeet, yksilön sisäinen motivaatio, kokonaisvaltainen hyvinvointi ja itseohjautuvuus lisääntyvät. (Vasalampi 2017, 55, 59.)

Psykologiset perustarpeet ja työntekijöiden hyvinvoinnin edistäminen

Itsemääräämisteoria sekä siihen liittyvä sisäinen motivaatio ja psykologiset perustarpeet ovat nousseet yhdeksi merkittäviksi tarkastelukohteeksi, kun on alettu pohtia, miten parhaalla mahdollisella tavalla voidaan tukea työntekijän uuden oppimista, itseohjautuvuutta sekä merkityksellisyyden ja hyvinvoinnin kokemusta muuttuvassa työelämässä. (Martela ym. 2017, 100–102.) Johtamisen näkökulmasta työntekijän sisäistä motivaatiota ja tätä kautta hyvinvointia voidaan vahvistaa huomioimalla työntekijöiden psykologiset perustarpeet sekä luomalla parhaat mahdolliset edellytykset niiden täyttymiselle (Martela & Jarenko 2015, 155–159). Psykologisia perustarpeita on kolme ja ne ovat autonomia, kykenevyys sekä yhteenkuuluvuus (Ryan & Deci 2017, 10–11; Määttä ym. 2023, 310).

Autonomialla tarkoitetaan yksilön tarvetta säädellä itse kokemuksiaan sekä toimintaansa. Tähän liittyy halukkuuden, vapaaehtoisuuden sekä omaehtoisuuden kokemus. Autonomian tarpeen täyttyessä yksilön käyttäytyminen on yhtenevää hänen omien arvojensa sekä aitojen kiinnostusten kohteiden kanssa. Yksilö kokee tunteensa, ajatuksensa ja toimintansa merkityksellisiksi ja on valmis sitoutumaan ja omistautumaan toimintaan. (Ryan & Deci 2017, 10; Määttä ym. 2023, 310–311.)

Toinen ihmisen psykologinen perustarve on kykenevyys. Tällä tarkoitetaan tarvetta tuntea vaikuttavuutta sekä hallintaa. Kykenevyyden tarve täyttyy silloin, kun ihminen kokee, että hänellä on toimintaan vaadittava taito, osaaminen ja resurssit. Tällöin ihminen hyödyntää taitojaan ja osaamistaan tehokkaasti tärkeissä tilanteissa sekä kehittää osaamistaan edelleen. Kykenevyyden tunne heikkenee tilanteissa, joissa haasteet ovat liian suuria, toiminnasta saatu palaute on negatiivista tai toiminnan yhteydessä on sosiaalista vertailua tai kritiikkiä. Kykenevyyden tunnetta taas vahvistaa sopivan haastavat tehtävät, joissa ihminen kokee onnistumisen tunteita. (Ryan & Deci 2017, 11; Määttä ym. 2023, 311.)

Kolmas psykologinen perustarve on yhteenkuuluvuus. Yhteenkuuluvuuden tarve täytetään luomalla toisiin ihmisiin sellaisia yhteyksiä, jolloin ihminen tuntee olevansa muille merkityksellinen. Tarpeen täyttymiseen liittyy yksilön tunne siitä, että hän voi olla toisia kohtaan avulias sekä hyödyllinen ja hän kokee osallisuutta ryhmän jäsenenä. (Ryan & Deci 2017, 11.) Kun ihmisen yhteenkuuluvuuden tarve täyttyy, hän kokee sitoutumista, huolenpitoa sekä vastavuoroista välittämistä. (Vansteenkiste, Ryan & Soenens 2020, 3.)

Positiivinen psykologia ja PERMA-malli

Psykologit Martin E. P. Seligman ja Mihaly Csikszentmihalyi ovat esitelleet positiivisen psykologian periaatteita vuonna 2000 American Psychologist-lehdessä. Tämän tieteenalan pääpiirteenä on yksilön vahvuuksien ja hyveiden tutkiminen sen sijaan, että keskityttäisiin vain sairauden ja heikkouksien korjaamiseen. Positiivisen psykologian mukaan luonteenvahvuuksien ja positiivisten ominaisuuksien tukeminen ja vahvistaminen voivat auttaa yksilöitä ja yhteisöjä kukoistamaan sen sijaan, että ihmiset pyrkisivät vain selviytymään elämässä. (Seligman & Csikszentmihalyi 2000, 7, 13.) Positiivisen psykologian päämääränä onkin ihmisen hyvinvointi ja kukoistaminen. Viiden ulottuvuuden hyvinvointiteoria eli PERMA-malli mittaa ihmisen kukoistusta. (Seligman 2011, 27, 31.)

PERMA-mallin osa-alueet

PERMA-mallin osa-alueet eli hyvinvoinnin ulottuvuudet ovat myönteisyys (positive emotion), uppoutuminen (engagement), ihmissuhteet (relationships), merkityksellisyys (meaning) ja aikaansaaminen (accomplishment). Jokainen osa-alue täyttää kolme ehtoa. Ensinnäkin jokainen ulottuvuus edistää hyvinvointia. Jokainen ulottuvuus on myös määriteltävissä yksinään ja mitattavissa muista osa-alueista riippumatta. Ihminen tavoittelee hyvinvoinnin ulottuvuutta myös sen itsensä vuoksi, eikä välineenä saadakseen muita asioita. (Seligman 2011, 27, 31.)

PERMA-mallin myönteisyyden osa-alueeseen kuuluvat muun muassa riemu, mielihyvä, mukavuus ja lämpö. Tämän osa-alueen ympärille rakentuvaa elämää kutsutaan “miellyttäväksi elämäksi”. Uppoutuminen ja sitoutuminen, eli flow-tila, tarkoittaa ajantajun ja itsetietoisuuden katoamista kiinnostavan tehtävän ja tekemisen aikana. Luonteenvahvuuksiaan hyödyntämällä ihmisen on todennäköisempää päästä flow-tilaan. (Seligman 2011, 26.)

PERMA-mallissa positiivisilla ihmissuhteilla tarkoitetaan koettuja myönteisiä tunteita muiden ihmisten seurassa. Myös muiden auttaminen lisää merkittävästi ihmisen omaa hyvinvointia. Merkityksellisyyden ulottuvuus korostaa ihmisen tarvetta elää elämää, jolla on tarkoitus sekä ihmisen tarvetta kuulua johonkin itseään suurempaan instituutioon. Aikaansaamisen ja saavuttamisen ulottuvuus korostaa sitä, mitä ihminen on valmis tekemään itsensä ja hyvinvointinsa vuoksi, eikä vain saavuttaakseen tiettyjä päämääriä. (Seligman 2011, 27, 34–35.)

PERMA-V-malli ja elinvoimaisuuden ulottuvuus

PERMA-malliin ei ole alkujaan kuulunut elinvoimaisuus (vitality), vaan tämän kuudennen osa-alueen malliin ovat lisänneet useat tutkijat ja asiantuntijat. Tällöin puhutaan PERMA-V-mallista. Petersonin ja Seligmanin (2004, 274) mukaan elinvoimaisuuden osa-alue on yhteydessä sekä fyysiseen että psykologiseen terveyteen. Fyysisellä tasolla elinvoimainen ihminen tuntee itsensä eläväksi, terveeksi ja tarmokkaaksi. Psykologisella tasolla ihmisen elinvoimaisuus näkyy valppautena, innostuneisuutena ja eloisuutena. Jos ihminen kokee olevansa eriytynyt tai vailla suuntaa, hänen elinvoimaisuutensa kokemus voi heikentyä. Myös psykologinen kuormitus, ristiriidat ja erilaiset stressitekijät vaikuttavat kielteisesti elinvoimaisuuden tunteeseen. (Peterson & Seligman 2004, 274.)

Elinvoimaisuuden osa-alueessa korostetaan riittävää palautumista ja omien stressireaktioiden tunnistamista kuormitustilan säätelyssä. Väsyneenä ja pitkittyneessä stressitilassa ihmisen on vaikeaa edistää hyvinvoinnin ulottuvuuksia. Työyhteisössä stressaavista tilanteista keskusteleminen voi mahdollistaa omaan työhön vaikuttamisen sekä kuormituksen tasapuolisemman jakamisen. Elinvoimaisuuden osa-alueeseen kuuluu myös työn ja vapaa-ajan erottaminen toisistaan. Vapaa-ajalla on huomioitava riittävä työstä irrottautuminen sekä mieluisat harrastukset, jotta palautuminen on mahdollista. Myös oma asenne voi vaikuttaa palautumiseen. Mikäli työstä on vaikeaa irrottautua, on hyvä miettiä, johtuuko se esimerkiksi kuormittavasta työtilanteesta vai omasta suhtautumisesta työtä kohtaan. (Yrttiaho & Posio 2021, 205, 211.)

Positiivinen psykologia ja PERMA-V-malli hyvinvoinnin edistämisessä

Positiivista psykologiaa hyödyntämällä ihminen voi oppia tuntemaan itsensä paremmin ja tunnistamaan omaan hyvinvointiinsa vaikuttavat tekijät sekä vahvistamaan hyvinvointitaitojaan. Hyvinvointitaitoja, kuten läsnäolo-, ihmissuhde- ja selviytymistaitoja harjoittamalla ihminen pärjää paremmin haastavissa elämänvaiheissa ja muutostilanteissa. Myös ihmisen asenteet työtä kohtaan sekä työpäivän ulkopuolella tehdyt valinnat vaikuttavat hyvinvointiin ja niihin on mahdollista vaikuttaa. (Yrttiaho & Posio 2021, 58–60.)

Bakerin, Greenin ja Faleckin varhaiskasvatusta ja positiivista psykologiaa koskevan katsausartikkelin mukaan varhaiskasvatuksen työntekijöiden hyvinvoinnin tutkimuksessa pääpaino on ollut mielenterveyden haasteiden ja stressin syiden tunnistamisessa. Positiivisen psykologian näkökulmaa soveltamalla voidaan paremmin tunnistaa varhaiskasvattajien hyvinvointia edistävät tekijät. Se tarjoaa varhaiskasvatuksen työntekijöille avun oman hyvinvoinnin ymmärtämisessä ja kehittämisessä. (Baker, Green & Falecki 2017, 5.)

Tapaustutkimuksen toteuttaminen

Opinnäytetyömme kehittämismenetelmä on laadullinen tapaustutkimus. Tapaustutkimuksessa tutkimuksen kohde valitaan käytännön tarpeen ja kehittämistyölle asetettujen tavoitteiden mukaisesti. Kehittämistyön prosessi lähtee liikkeelle alustavan kehittämistehtävän tai -ongelman määrittelystä. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 53–54.) Tapaustutkimuksen teoriaa on avattu lisää artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Täsmentääksemme ja rajataksemme opinnäytetyömme kehittämistehtävää tutustuimme aiheeseen liittyviin teorioihin sekä aikaisemmin tehtyihin opinnäytetöihin ja tutkimuksiin. Laadimme tutkimus- ja aineistonhallintasuunnitelman sekä hankimme tarvittavan tutkimusluvan Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluilta.

Aineiston keruu ja analysointi

Tapaustutkimuksen seuraavassa vaiheessa kerätään empiirinen aineisto ja analysoidaan aineisto sopivaa menetelmää hyödyntäen (Ojasalo ym. 2015, 54). Tiedonhankinnassa on kunnioitettava ihmisten itsemääräämisoikeutta antamalla heille mahdollisuus päättää vapaasti tutkimukseen osallistumisesta (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2009, 25). Opinnäytetyössämme tutkittaville annettiin riittävä tieto tutkimuksen sisällöstä saatekirjeellä ja tutkittavat vahvistivat osallistumisensa tutkimukseen suostumuslomakkeella. Esihenkilöille oli oma saatekirje (liite 1) ja työntekijöille oma (liite 2). Saatekirjeessä on käytävä ilmi tutkimuksen tarkoitus, tavoite, tutkimuksen osapuolet, aikataulu, aineiston käsittelyyn liittyvä tieto ja säilyttämisestä sekä tutkimuksesta vastaavien yhteystiedot (Vilkka 2021, 189–191).

Tutkimukseen osallistuminen ei saa aiheuttaa haittaa tutkittaville ja heidän henkilötietonsa salataan. Tutkimustietoja käsitellään luottamuksellisesti eikä niitä käytetä muuhun, kuin luvattuun tarkoitukseen. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 156.) Tutkittaville tiedotettiin henkilötietojen ja aineiston käsittelystä tietosuojailmoituksella. Saatteella ja suostumuslomakkeella mainittiin myös, että emme kerää terveyteen, etniseen taustaan tai uskonnolliseen vakaumukseen liittyviä tietoja.

Työpaja ja kysely

Tapaustutkimuksessa on mahdollista hyödyntää monimenetelmäistä aineistonkeruuta (Laine, Bamberg & Jokinen 2007, 9), ja tutkimuksessamme keräsimmekin aineistot työpajan ja sähköisen kyselyn avulla. Tapaustutkimuksessa kysymykset muotoillaan “miten” ja “millä keinoin”-muotoihin (Kananen 2013, 54). Käytimme aineiston keräämisessä näitä kysymyksenasetteluja.

Esihenkilöille pidimme Innopaja-työskentelymallin mukaisen osallistavan kehittämistyöpajan lokakuussa 2025. Työpajaan osallistui viisi henkilöä, jotka toimivat erilaisissa esihenkilötehtävissä Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluissa. Innopajan järjestämiseen liittyy kolme periaatetta. Ensiksi työskentelyllä täytyy olla yhteinen kohde. Toiseksi työpajaan osallistuvat kehitettävän asian kannalta keskeiset toimijat; olennaista on erilaisten näkökulmien huomioiminen sekä jaetun näkemyksen muodostuminen. Kolmas periaate on, että kaikki esitetyt näkökulmat ovat samanarvoisia. (Peränen 2013, 4–5.)

Työpajan aluksi esihenkilöille kerrottiin työpajan sisältö ja tavoitteet. Avasimme, mitä itsemääräämisteoria sekä siihen liittyvät psykologiset perustarpeet tarkoittavat ja miten työntekijöiden hyvinvointia voidaan tukea niiden pohjalta. Esihenkilöt jaettiin kahteen pienryhmään arvonnan perusteella. Pienryhmiltä kerättiin tehtäväpapereille ajatuksia siitä, miten esihenkilö voi tukea työntekijöiden hyvinvointia hyödyntämällä itsemääräämisteoriaa. Tehtäväpapereihin olimme kirjoittaneet ihmisen psykologisiin perustarpeisiin (autonomia, kykenevyys, yhteenkuuluvuus) pohjautuvat pääkysymykset sekä apukysymyksiä helpottamaan vastaamista (liite 3). Työpajan jälkeen pidimme arvioivan keskustelun, jossa osallistujat saivat antaa palautetta työpajasta. Osallistujat kokivat työpajan hyödyllisenä ja työpajan opetusmateriaalin sellaisena, jota voisi hyödyntää myös organisaation muilla toimialoilla.

Toinen tutkimukseen liittyvä aineisto kerättiin varhaiskasvatuksen lapsiryhmissä työskenteleviltä työntekijöiltä. Laadullisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmänä kysely sopi tutkimuksemme menetelmäksi, koska sen avulla voi kerätä laajan tutkimusaineiston (Hirsjärvi ym. 2009, 195). Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluissa on noin 70 työntekijää eri puolella laajaa kuntaa, jolloin sähköinen kysely oli luontevin tapa kerätä aineisto. Laadimme työntekijöille Webropol-kyselyn, jonka teoreettinen viitekehys pohjautui positiiviseen psykologiaan ja PERMA-V-malliin. Kysely lähetettiin kaikille varhaiskasvatuksen ryhmissä työskenteleville työntekijöille, joita tutkimuksen ajankohtana oli yhteensä 73. Kyselyssä oli kuusi avointa kysymystä (liite 4), joista jokainen perustui yhteen PERMA-V-mallin hyvinvoinnin ulottuvuuteen. Kysely toteutettiin marraskuussa 2025 ja vastausaikaa kyselyssä oli 3 viikkoa. Saimme 28 vastausta, jolloin vastausprosentti oli 38.

Teorialähtöinen sisällönanalyysi

Aineistonkeruun jälkeen tutkimuksen seuraava vaihe oli aineiston analysointi (Ojasalo ym. 2015, 54). Käytimme aineiston analysoinnissa teorialähtöistä sisällönanalyysia, josta on kerrottu lisää artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Sisällönanalyysi sopi käytettäväksi molempien aineistojemme analysointiin, sillä se soveltuu hyvin erilaisten ja eri tavoin kerättyjen aineistojen tarkasteluun (Vuori 2021). Sisällönanalyysin voi tehdä kaikille kirjoitetussa muodossa oleville aineistoille ja sen avulla saadaan aineistosta esille kaikkein olennaisin asia tutkimuskysymykseen liittyen (Kananen 2012, 116).

Aloitimme aineiston teorialähtöisen analyysiprosessin laatimalla analyysimatriisit. Merkitsimme työpajasta saamamme aineiston pääluokiksi itsemääräämisteorian pääkäsitteet (liite 5) ja kyselystä saamamme aineiston pääluokiksi PERMA-V-mallin pääkäsitteet (liite 6). Tutustuimme huolellisesti aineistoon ja pelkistimme alkuperäisilmaukset. Siirsimme pelkistetyt ilmaukset analyysimatriisiin ja muodostimme ilmauksista ylä- ja alaluokkia, jotka liittyivät pääluokassa mainittuun käsitteeseen (ks. esim. Elo, Kajula, Tohmola & Kääriäinen 2022, 218–219). Tulokset raportoitiin muodostuneiden luokkien perusteella ja johtopäätöksissä vertasimme tuloksia aiemmin tehtyihin tutkimuksiin.

Työpajan ja kyselyn tulokset

Työpajan tulokset

Työpajan tulokset muodostuvat työntekijöiden autonomian, kyvykkyyden sekä yhteenkuuluvuuden kokemusten edistämisestä. Työpajan päätulokset on esitelty myös taulukossa 1. Tuloksia havainnollistavat teorialähtöiset analyysimatriisit ovat liitteissä (liite 5).

Työntekijöiden autonomian kokemuksen edistäminen

Tulosten mukaan varhaiskasvatuspalveluiden esihenkilöt voivat edistää työntekijöiden autonomian kokemusta muokkaamalla työntekijöiden työn sisältöä työntekijälähtöisesti, edistämällä toimintatapojen vapautta sekä työn tekemisen mielekkyyttä. Autonomian kokemuksen edistämisessä korostuu tulosten mukaan erityisesti työntekijöiden työn sisällön muokkaaminen työntekijälähtöisesti. Tämä tarkoittaa esihenkilöiden mukaan sitä, että he huomioivat työntekijöiden toiveet ja vahvuudet työnkuvissa. Tuloksissa ilmenee, että esihenkilöt antavat työntekijöille mahdollisuuden tulla kuulluksi sekä vaikuttaa työhönsä ja työnsä tavoitteisiin keskustelun ja yhteisen pohdinnan avulla erityisesti kehityskeskusteluissa.

Työntekijöiden kyvykkyyden kokemuksen edistäminen

Varhaiskasvatuspalveluiden esihenkilöt kokevat, että he voivat edistää työntekijöiden kyvykkyyden kokemusta tukemalla työntekijöiden hallinnan ja aikaansaamisen tunnetta sekä työntekijöiden uuden oppimista ja kehittymistä. Työntekijöiden kyvykkyyden kokemuksen edistämisessä esihenkilöt pitävät tulosten mukaan merkittävänä erityisesti työntekijöiden hallinnan kokemuksen vahvistamista. Esihenkilöiden mukaan he voivat edistää työntekijöiden hallinnan tunnetta selkeyttämällä työntekijöiden työnkuvia, työtehtäviä ja työn tavoitteita, mutta myös panostamalla selkeään ja johdonmukaiseen viestintään. Tätä edesauttaa esihenkilöiden mukaan se, että työtä suunnitellaan yhdessä työntekijöiden kanssa ja mahdollisista haasteista keskustellaan avoimesti yhdessä.

Tulosten mukaan työntekijöiden kyvykkyyden kokemuksen edistämiseksi esihenkilöt pitävät tärkeänä myös työntekijöiden aikaansaamisen tunteen vahvistamista. Aikaansaamisen tunteen vahvistamiseksi tuloksissa ilmeni, että esihenkilöt voivat pitää palautekeskusteluja sekä mahdollistaa työntekijöille tehokkaan ajankäytön. Tämä toteutuu esihenkilöiden mukaan tarjoamalla työntekijöille riittävästi suunnittelu- ja valmisteluaikaa, mutta tarvittaessa myös ohjaamalla työntekijöitä työajan tehokkaaseen hyödyntämiseen.

Työntekijöiden yhteenkuuluvuuden kokemuksen edistäminen

Varhaiskasvatuksen esihenkilöiden näkemysten mukaan he voivat edistää työntekijöiden yhteenkuuluvuuden kokemusta tukemalla hyvää ryhmähenkeä, kohtelemalla työntekijöitä myötätuntoisesti ja arvostavasti sekä toimimalla reilusti ja luotettavasti työntekijöitä kohtaan. Tuloksissa korostuu erityisesti esihenkilöiden ajatus reilusta ja luotettavasta toiminnasta, joka sisältää työn tasapuolisen organisoinnin työntekijöiden kesken sekä työntekijöiden yhdenvertaisen kohtelun. Esihenkilöiden näkemysten mukaan tämä tarkoittaa sitä, että he huolehtivat tasapuolisesta työvuorosuunnittelusta sekä tasapuolisesta tehtävien ja vastuun jaosta. Yhdenvertainen kohtelu mahdollistuu esihenkilöiden mukaan soveltamalla kaikkiin työntekijöihin samoja ohjeita ja sääntöjä sekä keskustelemalla tasapuolisesti työntekijöiden kanssa.

Taulukko 1. Yhteenveto esihenkilöiden työpajan päätuloksista

Autonomian edistämisen keinot	Kykenevyyden edistämisen keinot	Yhteenkuuluvuuden edistämisen keinot
Työn sisällön muokkaaminen työntekijälähtöisesti Toimintatapojen vapauden edistäminen Tekemisen mielekkyyden edistäminen	Hallinnan tunteen edistäminen Aikaansaamisen tunteen edistäminen Uuden oppimisen ja kehittymisen edistäminen	Hyvän ryhmähengen edistäminen Työntekijän kohteleminen myötätuntoisesti ja arvostavasti Reilu ja luotettava toiminta

Kyselyn tulokset

Kyselyn tulokset muodostuvat PERMA-V-mallin kuudesta hyvinvoinnin ulottuvuudesta: positiivisten tunteiden edistäminen, uppoutumisen edistäminen, myönteisten ihmissuhteiden edistäminen, merkityksellisyyden edistäminen sekä saavuttamisen ja elinvoimaisuuden edistäminen. Taulukossa 2 on yhteenveto kyselyn tuloksissa korostuneista asioista. Tuloksia havainnollistavat teorialähtöiset analyysimatriisit ovat liitteissä (liite 6).

Positiivisten tunteiden edistäminen

Positiivisten tunteiden ulottuvuudessa tuloksissa (liite 6) tulee esiin erityisesti myönteinen vuorovaikutus. Tuloksissa painottuvat myös myönteinen ajattelutapa, huomion suuntaaminen hyviin asioihin sekä ratkaisukeskeinen työskentelyote. Työntekijät kokevat, että he voivat lisätä positiivisia tunteitaan työssä olemalla ystävällisiä ja kunnioittavia työkavereitaan kohtaan sekä tervehtimällä ja kiittämällä työkavereita. Tulosten mukaan myös työkaverin kehuminen, rohkaiseminen ja positiivisen palautteen antaminen edistävät työntekijöiden positiivia tunteita. Ilon jakaminen arjessa, eli keskinäinen huumori ja mukavista asioista jutteleminen nousevat myös esiin tuloksissa.

Uppoutumisen kokemuksen edistäminen

Uppoutumisen ulottuvuudessa tuloksissa (liite 6) korostuvat erityisesti omasta työrauhasta huolehtiminen, huomion suuntaaminen ja oman työn suunnitteleminen. Työntekijöiden mukaan he voivat edistää uppoutumisen kokemusta hakeutumalla rauhalliseen työtilaan, pyytämällä työkaverilta työrauhaa, keskittymällä tekeillä olevaan työtehtävään sekä olemalla läsnä tilanteessa. Työntekijät kokevat, että työhön keskittymistä edistävät erityisesti asioihin perehtyminen ja priorisointi sekä ajankäytön suunnitteleminen ja riittävän ajan varaaminen työtehtäviin.

Myönteisten ihmissuhteiden edistäminen

Myönteisten ihmissuhteiden ulottuvuudessa tuloksissa (liite 6) tulee ilmi samanlaiset asiat, kuin positiivisten tunteiden ulottuvuuden tuloksissa. Tulosten mukaan työntekijöiden välisiä myönteisiä ihmissuhteita edistää erityisesti toisia arvostavan toimintakulttuurin ylläpitäminen. Työntekijät pitävät tärkeänä hyvien käytöstapojen noudattamista, työyhteisön jäsenien tasa-arvoista kohtelemista, työkaverin kunnioittavaa kohtaamista, avointa ja rehellistä vuorovaikutusta, tuen antamista toisille sekä työkaverin tekemiseen luottamista. Positiivisten tunteiden ulottuvuuteen vertailtaessa myös tässä ulottuvuudessa tuloksissa korostuvat positiivinen ja ratkaisukeskeinen asenne työhön sekä myönteisen palautteen antaminen. Työntekijät kokevat, että sosiaalisia suhteita voi aktiivisesti ylläpitää olemalla aidosti kiinnostunut työkaverin ajatuksista ja kuulumisista sekä olemalla itse helposti lähestyttävä. Vapaa-ajan viettämistä työkavereiden kanssa ei pidetty vastauksissa yhtä tärkeänä asiana ihmissuhteiden ylläpitämisessä.

Merkityksellisyyden kokemuksen edistäminen

Merkityksellisyyden ulottuvuudessa tuloksissa (liite 6) painottuu erityisesti myönteisyyden vahvistaminen työssä. Työntekijöiden näkemysten mukaan myönteisyyttä voi lisätä keskittymällä esimerkiksi siihen, mikä työssä erityisesti motivoi ja tuottaa iloa. Tulosten mukaan työntekijä voi myös pohtia, miksi on hakeutunut työskentelemään alalle ja mitkä asiat ovat hänelle merkityksellisiä työssä. Työntekijät pitävät tärkeänä omien vahvuuksien ja onnistumisten huomaamista työssä sekä työn merkityksen huomaamista lasten kasvun ja kehityksen kannalta. Työntekijät kokevat, että osaamisen kehittäminen eli koulutuksiin hakeutuminen, ammattikirjallisuuteen perehtyminen ja uusien asioiden oppiminen voivat edistää työntekijän merkityksellisyyden kokemusta.

Saavuttamisen kokemuksen edistäminen

Saavuttamisen ulottuvuudessa tuloksissa (liite 6) nousee esille erityisesti työn suunnittelu, työn organisointi, osaamisen kehittäminen ja olennaisiin asioihin keskittyminen töissä. Nämä asiat toistuvat myös uppoutumisen ulottuvuuden tuloksissa. Työntekijöiden näkemysten mukaan saavuttamisen ja uppoutumisen kokemukset vahvistuvat, kun työntekijä johtaa itseään eli suunnittelee työtään ja keskittyy työtehtävään. Myös tuen pyytäminen omalta tiimiltä nousee tuloksissa esille, eli työkaverilta saatu apu koetaan aikaansaamisen tunnetta edistäväksi asiaksi. Tulosten mukaan kouluttautuminen ja osaamisen kehittäminen edistävät työssä onnistumista sekä tavoitteiden saavuttamista.

Elinvoimaisuuden edistäminen

Elinvoimaisuuden ulottuvuudessa tuloksissa (liite 6) korostuu fyysisen hyvinvoinnin edistäminen ja vapaa-aikaan panostaminen. Tuloksissa nousee esille myös oman hyvinvoinnin arvioiminen palautumista, kuormituksen syitä ja elintapoja tarkastelemalla. Tulosten mukaan työntekijä voi tarkastella elintapojaan siitä näkökulmasta, tukevatko elintavat työssä jaksamista. Työntekijät kokevat, että he voivat edistää fyysistä hyvinvointiaan huolehtimalla lepäämisestä, terveellisestä ruokavaliosta ja riittävästä liikunnasta. Tulosten mukaan elinvoimaisuutta edistää myös mieleisten asioiden tekeminen ja työstä irrottautuminen vapaa-ajalla.

Myös elinvoimaisuuden ulottuvuudessa tuloksissa nousee esille myönteisyyden vahvistaminen töissä. Tulosten mukaan työntekijä voi edistää elinvoimaisuuttaan ylläpitämällä positiivista asennetta ja keskittymällä töissä hyviin asioihin. Työntekijöiden mielestä hyvinvointia voi tukea erityisesti se, ettei työntekijä jää hautomaan negatiivisia tunteita, vaan kohtaa ja käsittelee ne.

Taulukko 2. Yhteenveto työntekijöiden kyselyn tuloksissa korostuneista asioista

Positiivisten tunteiden edistäminen	Myönteinen vuorovaikutus, myönteinen ajattelutapa, huomion suuntaaminen hyviin asioihin, ratkaisukeskeinen työskentelyote.
Uppoutumisen kokemuksen edistäminen	Omasta työrauhasta huolehtiminen, huomion suuntaaminen, oman työn suunnitteleminen.
Myönteisten ihmissuhteiden edistäminen	Toisia arvostavan toimintakulttuurin ylläpitäminen, positiivinen ja ratkaisukeskeinen asenne, myönteisen palautteen antaminen.
Merkityksellisyyden kokemuksen edistäminen	Myönteisyyden vahvistaminen, motivaatiotekijöiden löytäminen työstä, kouluttautuminen.
Saavuttamisen kokemuksen edistäminen	Työn suunnittelu, työn organisointi, osaamisen kehittäminen, olennaisiin asioihin keskittyminen töissä.
Elinvoimaisuuden edistäminen	Fyysisen hyvinvoinnin edistäminen, vapaa-aikaan panostaminen, myönteisyyden vahvistaminen.

Pohdinta ja johtopäätökset

Tutkimus- ja kehittämistyömme tavoitteena on ollut löytää konkreettisia keinoja Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluiden esihenkilöille työntekijän hyvinvoinnin edistämiseksi itsemääräämisteorian viitekehyksessä. Tavoitteena on ollut myös löytää ne keinot, joilla Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluiden työntekijät voivat edistää hyvinvointiaan positiivisen psykologian PERMA-V-mallia hyödyntäen.

Johtopäätökset esihenkilöille järjestetyn työpajan tuloksista

Tulosten perusteella esihenkilöt voivat edistää työntekijöiden autonomian kokemusta erityisesti huomioimalla työntekijöiden ajatuksia ja toiveita, jotka liittyvät työn sisältöihin sekä toimintatapojen valintaan. Ryanin ja Decin (2017, 10) mukaan yksilön autonomian kokemukseen vaikuttaa nimenomaan halukkuuden, vapaaehtoisuuden ja omaehtoisuuden kokemus. Tämä täyttyy varhaiskasvatuspalveluissa, kun esihenkilöt antavat työntekijöille valinnanmahdollisuuksia omassa työssään. Yksilön autonomian kokemusta edistää myös se, että yksilö saa tehdä asioita, jotka erityisesti kiinnostavat häntä (Ryan & Deci 2017, 10). Tuloksien mukaan esihenkilöt pyrkivätkin edistämään työntekijöiden tekemisen mielekkyyttä mm. tarjoamalla työntekijöille heitä itseään innostavia työtehtäviä.

Decin, Olafsenin ja Ryanin (2017, 20) mukaan yksilön työssä kokemaan autonomiaan vaikuttaa muun muassa se, että hän ymmärtää työnsä arvon ja tarkoituksen ja saa työstään selkeää palautetta. Esihenkilöiden vastauksista ei noussut autonomian kokemuksen edistämiseen liittyviä keinoja, joilla olisi yhteys työntekijöiden ymmärryksen vahvistamiseen erityisesti heidän tekemänsä työn arvosta ja tarkoituksesta. Vastauksista ei myöskään noussut esille palautteen antaminen työntekijöille keinona edistää työntekijöiden autonomian kokemusta. Decin ym. (2017, 23) mukaan työntekijöiden autonomian kokemuksen edistäminen vaikuttaa tutkitusti myös muiden psykologisten perustarpeiden eli kykenevyyden ja yhteenkuuluvuuden tarpeen täyttymiseen. Esihenkilöiden vastauksissa painottuivat selkeästi vahvimmin työntekijöiden kykenevyyden ja yhteenkuuluvuuden kokemuksen edistämisen keinot autonomian edistämisen sijaan.

Hardré ja Reeve (2009, 169) ovat esittäneet tutkimuksessaan myös johtamisen keinoja työntekijän autonomian kokemuksen edistämiseksi. Näitä keinoja ovat informatiivisen ja ei-kontrolloivan kielen käyttö, pyyntöjen perusteleminen sekä työntekijöiden negatiivisten tunteiden ilmaisujen tunnustaminen ja hyväksyminen (Hardré & Reeve 2009, 169). Nämä vuorovaikutukseen liittyvät johtamisen keinot eivät nousseet esille esihenkilöiden vastauksissa itsemääräämisteorian viitekehyksessä. Informatiivisella ja ei-kontrolloivan kielen käytöllä Hardré ja Reeve tarkoittavat sitä, että työntekijöille annetaan palautetta tietoisesti ja joustavasti erityisesti sellaisissa tilanteissa, jolloin työntekijällä on haasteita käyttäytymisessä tai haasteita suoriutua tehtävistään. Työntekijää autetaan ja tuetaan ensin empaattisesti huomaamaan syy haasteisiinsa, jonka jälkeen häntä tuetaan etenemään kohti ratkaisua. (Hardré & Reeve 2009, 169–170).

Pyyntöjen perustelemisella tarkoitetaan sitä, että työntekijälle selitetään johtajan pyyntöjen taustalla olevat syyt erityisesti tilanteissa, jotka eivät ole työntekijälle mieluisia. Työntekijän on helpompi motivoitua tekemään pyydetty asia, kun hän tietää, miksi kyseinen asia on todella työntekijän huomion, ponnistelun ja vaivan näkemisen arvioista. Työntekijöiden negatiivisten tunteiden ilmaisujen tunnustaminen ja empaattinen hyväksyminen tukee rakentavan vuorovaikutuksen kehittymistä sekä työntekijän autonomian kokemusta. Johtaja kuuntelee ymmärtäväisesti työntekijän kritiikkiä, vastustusta tai turhautumista torjumatta ilmaistua asiaa ja tunnetta. Tämän jälkeen johtaja pyrkii yhdessä työntekijän kanssa etsimään ratkaisun työntekijän kokemaan haasteeseen olemalla kiinnostunut erityisesti siitä, miten työntekijä lähtisi ratkaisemaan tilanteen. (Hardré & Reeve 2009, 170.)

Työntekijöiden kykenevyyden kokemusta esihenkilöt voivat edistää tukemalla työntekijöiden työssä kokemaa hallinnan ja aikaansaamisen tunnetta sekä edistämällä työntekijöiden uuden oppimista ja kehittymistä työssään. Kykenevyyden kokemuksella Ryan ja Deci (2017, 11) tarkoittavatkin juuri yksilön hallinnan kokemusta, jota tukee se, että hänellä on toimintaan vaadittava osaaminen ja resurssit. Työntekijän kykenevyyden kokemusta voidaan vahvistaa erityisesti antamalla työntekijälle positiivista palautetta sellaisesta työstä, jossa työntekijä kokee itsekin onnistuneensa hyvin (Ryan & Deci 2000, 234–234). Tutkimustulokset eivät kuitenkaan osoita, että esihenkilöt edistäisivät työntekijöiden kykenevyyden kokemusta antamalla palautetta työntekijöille tavoitteellisesti juuri tällaisissa tilanteissa.

Tutkimustulosten mukaan esihenkilöt voivat tukea työntekijöiden yhteenkuuluvuuden kokemusta edistämällä työyhteisön hyvää ryhmähenkeä, mutta myös kohtelemalla itse työntekijöitä arvostavasti ja myötätuntoisesti sekä toimimalla reilusti ja luotettavasti heitä kohtaan. Williamsin ym. (2014, 406) mukaan empaattinen ja kunnioittava suhtautuminen työntekijöitä kohtaan sekä lämminhenkisen työyhteisön luominen tukevatkin työntekijöiden yhteenkuuluvuuden kokemuksen täyttymistä. Kokemuksen vahvistumiseen vaikuttaa myös se, että työntekijä kohdataan myönteisesti myös silloin, kun hän ei saavuta odotettuja tuloksia työssään (Williamsin ym. 2014, 406). Lisäksi työntekijän yhteenkuuluvuuden kokemusta edistää hänen tunteidensa ehdoton hyväksyminen ja tunnustaminen (Parfyonova ym. 2019, 21). Nämä keinot eivät nousseet esille esihenkilöiden vastauksissa työntekijöiden yhteenkuuluvuuden kokemuksen edistämiseksi.

Johtopäätökset työntekijöille tehdyn kyselyn tuloksista

Työntekijöiden kyselytutkimuksen tuloksissa hyvinvoinnin edistämisen keinona korostuu erityisesti myönteisyyden vahvistaminen työssä. Työntekijät kokevat, että myönteinen vuorovaikutus, ilon jakaminen, positiivisen palautteen antaminen ja toisia arvostava toimintakulttuuri edistävät työntekijän hyvinvointia. Myös myönteinen ja rakentava ajattelutapa sekä huomion suuntaaminen hyviin asioihin nousivat tuloksissa merkittäviksi keinoiksi työntekijän hyvinvoinnin edistämisessä. Aikaisempi tutkimustieto vahvistaa, että työntekijän kokemat positiiviset tunteet edistävät merkittävästi tämän hyvinvointia. Dreerin (2024, 61, 69) tutkimuksessa PERMA-mallin myönteisten tunteiden ulottuvuus nousi tärkeimmäksi osa-alueeksi opettajien hyvinvoinnin kokemuksessa ja työtyytyväisyydessä. (Dreer 2024, 61, 69.) Kun työyhteisön toimintakulttuuri on toisia arvostavaa ja työntekijä tuntee itsensä arvostetuksi ja työnsä merkitykselliseksi, hän kokee enemmän onnellisuutta työssään (Charles-Leija, Castro, Toledo & Ballesteros-Valdés 2023, 1, 12.) Tutkimustieto tukee myös tuloksissa ilmennyttä hyvinvoinnin edistämistä suuntaamalla huomiota myönteisiin asioihin. Työntekijä voi aktiivisesti vaikuttaa hyvinvointiinsa luomalla myönteisyyden kehiä, jotka johtavat merkityksellisyyden kokemuksiin ja mielekkääseen elämään. Tämä tapahtuu keskittymällä työssä tapahtuviin hyviin asioihin ja jakamalla myönteisiä kokemuksia toisten kanssa. (Ilies, Bono & Bakker 2024, 85.)

Kyselytutkimuksen tuloksissa itsestä huolehtimisen ja hyvinvoinnin edistämisen merkitys nousi esille useassa PERMA-V-mallin hyvinvoinnin ulottuvuudessa. Työntekijät kokevat, että itsestä huolehtiminen lisää elinvoimaisuutta. Lisäksi itsestä huolehtiminen lisää työntekijän positiivisia tunteita ja edistää uppoutumisen ja saavuttamisen kokemuksia työssä. Myös Petersonin ja Seligmanin mukaan (2004, 274) elinvoimaisuus on myönteinen tunne. Elinvoimaiset ihmiset tuntevat usein myös innostusta, jonka he kanavoivat valitsemiinsa toimintoihin uppoutuakseen niihin. (Peterson & Seligman 2004, 274.)

Muiden oma-aloitteinen auttaminen on todettu edistävän ihmisen hyvinvointia. Ihmisillä, joilla on aito motivaatio muiden auttamiseen, suoriutuvat paremmin työssään ja saavuttavat tavoitteitaan työelämässä. (Liao, Su, Ptashnik & Nielsen 2022, 158.) Myös myötätunnon osoittaminen toista kohtaan ja pyrkimys lieventää toisen kokemaa stressiä lisää työntekijän omia positiivisia tunteita ja onnellisuutta työpaikalla (Pradhan, Jandu, Hati & Panda 2022, 208, 219). Kyselytutkimuksen tuloksissa nousee esille työkaverin auttaminen tarvittaessa, mutta nimenomaisesti muiden oma-aloitteinen auttaminen ei tule ilmi keinona työntekijän hyvinvoinnin edistämiseksi. Myötätuntoinen suhtautuminen toiseen ja toisen kokeman stressin lieventäminen eivät myöskään nouse tuloksissa esille työntekijän hyvinvointia lisäävinä tekijöinä.

Omien vahvuuksien hyödyntäminen tukee kaikkia PERMA-mallin osa-alueita. Kun ihminen hyödyntää omia vahvuuksiaan, se edistää uppoutumisen ja saavuttamisen kokemuksia. Vahvuuksien hyödyntäminen johtaa myös myönteisten tunteiden ja merkityksellisyyden lisääntymiseen sekä parempiin ihmissuhteisiin. (Seligman 2011, 39.) Esimerkiksi oman työn muokkaamisen ja kehittämisen avulla työntekijä voi hyödyntää omia vahvuuksiaan tehokkaammin. Kun työntekijä ottaa itse aktiivisen roolin työn muokkaamisessa, hänen hyvinvointinsa ja sitoutuminen työhön paranevat (Mushtaq & Mehmood 2023, 113). Kyselytutkimuksen tuloksissa oman työn muokkaaminen ja sen myötä omien vahvuuksien hyödyntäminen ei noussut merkittävästi esille työntekijän hyvinvoinnin edistämisessä.

Kehittämisehdotukset

Kehittämisehdotukset esihenkilöitä varten

Tulosten perusteella esihenkilöillä on itsemääräämisteoriaan perustuvia johtamisen keinoja, joiden avulla he voivat tukea työntekijöiden hyvinvointia. Huomioimalla tutkimukseemme perustuvat kehittämisehdotukset esihenkilöt voivat syventää ymmärrystään itsemääräämisteoriaan pohjautuvasta johtamisesta. Kehittämisehdotukset ovat arjessa hyödynnettäviä johtamisen keinoja.

Työntekijöiden autonomian kokemuksen edistämiseksi esihenkilöt voivat vahvistaa työntekijöiden ymmärrystä oman työnsä arvosta ja merkityksestä. Esihenkilöt voivat hyödyntää myös informatiivisen ja ei-kontrolloivan kielen käyttöä vuorovaikutuksessa työntekijöiden kanssa sekä perustella tekemiään pyyntöjä työntekijää tukevalla tavalla. Myös työntekijöiden negatiivisten tunteiden ilmaisujen tunnustaminen ja hyväksyminen vahvistavat työntekijöiden autonomian kokemusta. Esihenkilöt voivat kiinnittää erityisesti huomiota positiivisen palautteen antamiseen työntekijöille. Kun positiivista palautetta annetaan tavoitteellisesti erityisesti sellaisissa tilanteissa, joissa työntekijä kokee itsekin onnistuneensa, esihenkilöllä on mahdollisuus vaikuttaa edistävästi työntekijän kykenevyyden tunteeseen.

Työntekijöiden yhteenkuuluvuuden kokemusta edistäessään esihenkilöt voivat kiinnittää huomiota niihin tilanteisiin, joissa työntekijä ei saavuta odotettuja tuloksia työssään. Näissä tilanteissa on tärkeää, että työntekijä kohdataan työn tuloksista huolimatta myönteisesti. Yhteenkuuluvuuden tunnetta voidaan vahvistaa myös työntekijöiden tunteiden ehdottomalla hyväkymisellä ja tunnustamisella. Työntekijöiden hyvinvoinnin edistämiseksi on tärkeää huomioida erityisesti työntekijöiden autonomian kokemus ja sen vahvistaminen. Samalla, kun esihenkilöt panostavat työntekijöiden autonomian kokemuksen edistämiseen, myös työntekijöiden kykenevyyden ja yhteenkuuluvuuden kokemukset vahvistuvat.

Kehittämisehdotukset työntekijöitä varten

Tulosten perusteella työntekijöillä on PERMA-V-malliin perustuvia keinoja, joilla he voivat edistää hyvinvointiaan kaikissa hyvinvoinnin ulottuvuuksissa. Tutkimuksen tuloksena olemme löytäneet lisää keinoja, joiden avulla työntekijä voi vaikuttaa hyvinvointiinsa. Tutkimustulosten pohjalta olemme laatineet myös työntekijän itsearviointilomakkeen (liite 7).

Tutkimustulosten ja aikaisempien tutkimusten perusteella (Liao ym. 2022, 158; Pradhan ym. 2022, 208, 219) työntekijän hyvinvointia voi edistää empaattinen suhtautuminen muihin työntekijöihin sekä oma-aloitteinen avun tarjoaminen toisille. Työntekijä voi lieventää toisen työntekijän stressiä esimerkiksi tarjoutumalla auttamaan työtehtävässä tai kuuntelemalla tämän huolia. Hyvän tekeminen toiselle voi lisätä työntekijän omaa ja samalla koko työyhteisön hyvinvointia.

Työntekijä voi pyrkiä löytämään omat vahvuutensa työssä ja pohtia, miten ne pääsevät parhaiten käyttöön. Työntekijä voi käyttää hyväksi toteamiaan keinoja työn suunnittelussa ja toteutuksessa mahdollisuuksien mukaan. Työntekijä voi ottaa aktiivisen roolin oman työnsä kehittämisessä. Hän voi keskustella esihenkilön kanssa omista vahvuuksistaan ja miettiä yhdessä esihenkilön kanssa, onko työtä tai työn tekemisen tapoja mahdollista muokata vahvuuksien tehokkaan hyödyntämisen mahdollistamiseksi.

Tutkimusten mukaan PERMA-mallin hyödyntäminen ja hyvinvoinnin mittaaminen työympäristössä voi edistää työntekijöiden hyvinvointia. Neumeierin, Brookin, Ditchburnin ja Sckopken (2017, 555, 560–561) tutkimuksessa tutkijat kehittivät PERMA-mallin hyvinvoinnin ulottuvuuksiin pohjautuneen verkossa toimivan hyvinvointiohjelman. Ohjelma sisälsi työntekijän hyvinvointiin liittyviä itsearviointitehtäviä, jotka perustuivat PERMA-mallin hyvinvoinnin ulottuvuuksiin. Tutkimuksessa ilmeni, että työntekijöiden hyvinvointi oli merkittävästi parantunut heidän kokeiltuaan hyvinvointiohjelmaa. (Neumeier ym. 2017, 555, 560–561.) Myös Butlerin ja Kernin tutkimuksessa kehitetty PERMA-malliin perustuva hyvinvoinnin mittari PERMA-profiler todettiin hyödylliseksi työkaluksi ihmisen kukoistuksen ja hyvinvoinnin arvioinnissa (Butler & Kern 2016, 1).

Kehittämistyönä tässä tutkimuksessa olemme laatineet työntekijöille hyvinvoinnin edistämisen itsearviointilomakkeen. Lomakkeen kysymykset perustuvat PERMA-V-malliin ja kyselytutkimuksen tuloksiin. Toimeksiantaja voi hyödyntää itsearviointilomaketta kehityskeskusteluissa tai tilanteissa, joissa työntekijä voisi hyötyä oman hyvinvointinsa tarkastelusta. Itsearviointilomake on työntekijän ja esihenkilön keskustelua luonnollisesti ohjaava apuväline hyvinvoinnin eri osa-alueita tarkasteltaessa. Lomakkeen täyttäminen kannustaa työntekijää pohtimaan oman hyvinvointinsa edistämiseen liittyviä asioita säännöllisesti. Vahvuudet, mahdolliset kehittämiskohteet ja vaikutusmahdollisuudet oman hyvinvoinnin edistämisessä tulevat näin myös näkyviksi työntekijälle.

Tulosten vertailussa syntyneet kehittämisehdotukset

Esihenkilöiden tuloksissa nousi esille mieleisten työtehtävien antaminen työntekijöille ja työntekijöiden vahvuuksien huomioiminen työntekijän autonomian kokemuksen edistämisessä. Työntekijöiden kyselyn tuloksissa oman työn aktiivinen muokkaaminen ja oma-aloitteinen vahvuuksien hyödyntäminen työssä eivät kuitenkaan nousseet merkittävästi esille. Kehittämisehdotuksena tähän on tietoinen pysähtyminen asian äärelle sekä työhön liittyvistä toiveista keskusteleminen yhdessä työntekijän ja esihenkilön kesken.

Työntekijöiden tuloksissa korostui myönteisen palautteen antaminen arjessa työntekijän hyvinvoinnin edistämiseksi. Esihenkilöiden tuloksissa ilmeni, että palautetta annetaan palautekeskusteluissa. Työntekijän kykenevyyden ja hyvinvoinnin edistämiseksi esihenkilö voi panostaa palautteen antamiseen myös arjen lomassa, ei pelkästään palautekeskusteluiden yhteydessä.

Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys

Opinnäytetyöprosessissamme sitouduimme hyvän tieteellisen käytännön periaatteisiin, jotka on esitelty artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Valitsimme sopivimmat tutkimus- ja aineistonkeruumenetelmät tutkimusongelman ratkaisemiseksi ja keräsimme kattavan aineiston johtopäätöksien tekemiseksi. Tutkimuksen luotettavuutta lisää triangulaatio eli tutkimusmenetelmien yhteiskäyttö (Hirsjärvi ym. 2009, 233). Opinnäytetyössämme käytimme kehittämismenetelmänä tapaustutkimusta ja keräsimme aineiston kahdella eri menetelmällä. Käsittelimme tutkimusaineistoa laatimamme aineistonhallintasuunnitelman mukaisesti. Tutkimussuunnitelman tekeminen kuuluu hyvään tieteellisen käytäntöön (Vilkka 2021, 45), joten laadimme opinnäytetyösuunnitelman huolella.

Tutkimusryhmän jäsenen työ- tai virkasuhde toimeksiantajaan on oleellinen tieto tutkimustuloksia arvioitaessa. (Vilkka 2021, 46.) Tuomen ja Sarajärven mukaan (2018, 160) tutkimuksen objektiivisuutta tarkasteltaessa on huomioitava vaikuttaako esimerkiksi tutkijan virka-asema siihen, miten hän tulkitsee aineistoja. Toinen opiskelija työskentelee opinnäytetyön toimeksiantajalla. Toinen opiskelija ei työskentele varhaiskasvatuksessa, mikä mahdollisti tiedon tulkitsemisen eri näkökulmista ja lisäsi tutkimuksen puolueettomuutta. Aineistot analysoitiin yhdessä analysoinnin luotettavuuden ja johdonmukaisuuden varmistamiseksi.

Inarin kunta sijaitsee tunnistetulla saamelaisalueella ja kohdeorganisaatiossa työskentelee saamelaisia työntekijöitä. Perehdyimme Saamelaisia koskevan tutkimuksen eettisiin ohjeisiin Suomessa (Heikkilä ym. 2024) ja varmistimme TKI-etiikkaa opettavalta opettajalta, että tutkimusluvan hakeminen saamelaisyhteisöltä ei ollut tarpeen. Anonyymissä kyselyssä selvitettiin ainoastaan työssä koettuun hyvinvointiin liittyviä asioita. Erityisiin henkilötietoryhmiin eli työntekijän etniseen taustaan, uskonnolliseen vakaumukseen tai terveyteen liittyviä näkökulmia ei nostettu tutkimuksessa esille. Varmistimme ennen aineiston keräämistä aineiston henkilötietoluokan, ja sitä vastaavat aineistonkeruu- sekä säilytysmenetelmät yhteistyössä Lapin AMKin tietoasiantuntijan ja tietosuojavastaavan kanssa. Mikäli vastauksissa olisi ilmennyt erityisiä henkilötietoja, olimme valmiita muuttamaan henkilötietoluokkaa, aineistonkäsittelymenetelmiä ja tietosuojailmoitusta sekä pyytämään uudet suostumukset tutkimukseen osallistujilta. Eettinen ennakkoarviointilausunto (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019, 16) ihmistieteiden eettiseltä toimikunnalta ei ollut tarpeen tutkimuksessamme. Ennakkoarviointilausunnosta on kerrottu lisää artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa.

Hyvän tieteellisen käytännön mukaisesti tutkimustuloksia ei vääristellä tai yleistetä kritiikittömästi. Tutkimuksessa käytetyt menetelmät selostetaan tutkimustekstissä huolellisesti ja mahdolliset tutkimuksen puutteet tuodaan myös julki. (Hirsjärvi ym. 2009, 26.) Opinnäytetyössämme olemme avanneet tutkimusprosessin vaiheet selkeästi. Kerätty aineisto oli riittävä kehitysehdotusten ja johtopäätösten laatimiseksi. Saavutimme tutkimukselle asetetun tavoitteen löytää keinoja työntekijöiden hyvinvoinnin edistämiseksi. Aineiston määrä ei kuitenkaan riittäisi tekemään yleistyksiä laajemmin kohdeorganisaation ulkopuolelle. Kehittämisehdotuksemme, esimerkiksi itsearviointilomake, voisivat kuitenkin olla hyödynnettävissä myös muissa organisaatioissa.

Jatkotutkimusehdotukset

Opinnäytetyömme kehittämisehdotusten pohjalta voitaisiin tehdä seurantatutkimus, jossa tarkasteltaisiin kehittämisehdotustemme vaikuttavuutta Inarin kunnan varhaiskasvatuspalveluissa. Seurantatutkimuksessa voitaisiin selvittää, millaisia itsemääräämisteoriaan pohjautuvia työntekijöiden hyvinvoinnin edistämisen keinoja esihenkilöillä on ollut käytössään ja miten työntekijät kokevat niiden vaikuttavuuden. Lisäksi voitaisiin tutkia, miten hyvinvoinnin itsearviointilomakkeen käyttö on vaikuttanut työntekijöiden kokemukseen heidän vaikutusmahdollisuuksistaan oman hyvinvointinsa edistämiseksi. Esihenkilöiltä voitaisiin kerätä tietoa itsearviointilomakkeen hyödyntämisestä ja sen mahdollisista kehittämistarpeista.

Lähteet

Avaa haitari Sulje haitari

Baker, L., Green, S., & Falecki, D. 2017. Positive early childhood education: Expanding the reach of positive psychology into early childhood. European Journal of Applied Positive Psychology. Vol 1 article 8. Viitattu 14.6.2025 https://www.academia.edu/68446717/Positive_early_childhood_education_Expanding_the_reach_of_positive_psychology_into_early_childhood#loswp-work-container.

Butler, J. & Kern, M. L. 2016. The PERMA-profiler: A brief multidimensional measure of flourishing. International Journal of Wellbeing, Vol 6 No 3, 1–48. Viitattu 8.2.2026 https://doi.org/10.5502/ijw.v6i3.526.

Charles-Leija, H., Castro, C. G., Toledo, M. & Ballesteros-Valdés, R. 2023. Meaningful work, happiness at work, and turnover intentions. International Journal of Environmental Research and Public Health, Vol 20 No 4, 1-15. Viitattu 15.2.2026 https://doi.org/10.3390/ijerph20043565.

Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. 2017. Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, Vol 4 (2017), 19–43. Viitattu 1.2.2026 https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-032516-113108.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. 2000. The ”what” and ”why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, Vol 11 Nro 4 (2000), 227–268. Viitattu 24.1.2026 https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01.

Dreer, B. 2024. Teachers´ well-being and job satisfaction: the important role of positive emotions in the workplace. Educational studies, Vol 50 No 1, 61–77. Viitattu 11.2.2026 https://doi.org/10.1080/03055698.2021.1940872.

Hakanen, J. 2011. Työn imu. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 10.2.2026 https://urn.fi/URN:ISBN:9789522618276.

Hardré, P. L., & Reeve, J. 2009. Training corporate managers to adopt
a more autonomy-supportive motivating style toward employees:
an intervention study. International Journal of Training and
Development, Vol 13 Nro 3 (2009), 165–184. Viitattu 1.2.2026 https://doi.org/10.1111/j.1468-2419.2009.00325.x.

Heikkilä, L., Kuokkanen, R., Lehtola, V., Magga, P., Magga, S., Näkkäläjärvi, J., Valkonen, S. & Virtanen, P. 2024. Saamelaisia koskevan tutkimuksen eettiset ohjeet Suomessa. Viitattu 2.6.2025 https://urn.fi/URN:NBN:fi:oulu-202405294076.

Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2009. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Ilies, R., Bono. J. E., Bakker, A. B. 2024. Crafting well-being: employees can enhance their own well-being by savoring, reflecting upon, and capitalizing on positive work experiences. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, Vol 11, 63-91. Viitattu 15.2.2026 https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-110721-045931.

Inarin kunta 2026a.  Inarin kunnan sivistyspalvelut. Viitattu 17.1.2026 https://www.inari.fi/fi/palvelut/sivistyspalvelut.html.

Inarin kunta 2026b. Tilastotietoa Inarin kunnasta. Viitattu 17.1.2026 https://www.inari.fi/fi/inari-info/tilastotietoa.html.

Inarin kunta 2026c. Suurin ja kaunein. Viitattu 17.1.2026 https://www.inari.fi/fi/inari-info.html.

Kananen, J. 2013. Case-tutkimus opinnäytetyönä. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Kananen J. 2012. Kehittämistutkimus opinnäytetyönä. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen käytännön opas. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu.

Laine, M., Bamberg, J. & Jokinen, P. 2007. Tapaustutkimuksen taito. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press.

Leskisenoja, E. 2023. PERMA-teoria hyvinvointiopetuksen kivijalkana. Teoksessa L. Uusitalo (toim.) Positiivisen psykologian voima. Jyväskylä: PS-kustannus, 224–256.

Liao, H., Su, R., Ptashnik, T. & Nielsen, J. 2022. Feeling good, doing good and getting ahead: a meta-analytic investigation of the outcomes of prosocial motivation at work. Psychological Bulletin, Vol 148 No 3-4, 158-198. Viitattu 11.2.2026 https://doi.org/10.1037/bul0000362.

Martela, F. & Jarenko, K. 2015. Draivi. Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Talentum.

Martela, F., Mäkikallio, I. & Virkkunen, V. 2017. Itsemääräämisteoria ja psykologiset perustarpeet työssä. Teoksessa K. Salmela-Aro & J-K Nurmi (toim.) Mikä meitä liikuttaa. Motivaatiopsykologian perusteet. 3., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus, 100–115.

Mushtaq, A. & Mehmood, H. 2023. Impact of job crafting intervention on psychological empowerment, work engagement and affective well-being in teachers. Journal of Professional & Applied Psychology, Vol 4 No 2, 98-116. Viitattu 15.2.2026 https://doi.org/10.52053/jpap.v4i2.138.

Määttä, S., Palmu, I., Hankonen, N., Huhtiniemi, M., Lehtivuori, A., Martela, F., Polet, J., Sjöblom, K., Stenius, M. & Vasalampi, K. 2023. Itsemääräämisteoria ymmärrettäväksi: Pääteesit, suomennokset ja väärinkäsitysten oikaisua. Psykologia, Vol 58 Nro 4 (2023), 305–323. Viitattu 1.6.2025 https://doi.org/10.62443/psykologia.v58i4-6.131169.

Neumeier, L. M., Brook. L., Ditchburn, G. & Sckopke, P. 2017. Delivering your daily dose of well-being to the workplace: a randomized controlled trial of an online well-being programme for employees. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol 26 No 4, 555–573. Viitattu 8.2.2026 https://doi.org/10.1080/1359432X.2017.1320281.

Ojanen, M. 2023. Positiivisen psykologian käsikirja. Helsinki: Basam Books.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät – uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Opetushallitus 2022. Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet 2022. Viitattu 18.1.2026 oph.fi/sites/default/files/documents/Varhaiskasvatussuunnitelman_perusteet_2022_2.pdf.

Parfyonova, N. M., Meyer, J. P., Espinoza, J. A., Anderson, B. K., Cameron, K. A., Daljeet, K. N. & Vaters, C. 2019. Managerial support for employees’ psychological needs: A multidimensional approach. Canadian Journal of Behavioral Science / Revue canadienne des sciences du comportement, Vol 51 Nro 4 (2019), 1–15. Viitattu 4.2.2026 https://doi.org/10.1037/cbs0000126.

Pekkarinen, L., Korhonen, M. & Erkkilä, T. 2025. Julkisen alan työhyvinvointi vuonna 2024. Kevan tutkimuksia 2:2025. Viitattu 22.5.2025 https://www.keva.fi/globalassets/2-tiedostot/ta-tiedostot/esitteet-ja-julkaisut/kevan-tutkimus-julkisen-alan-tyohyvinvointi-vuonna-2024.pdf.

Pekkarinen, L. 2024. Työssä jaksamisen riskitekijöitä varhaiskasvatusalalla – tärkeässä työssä yksi ongelma ylitse muiden. Eläkevakuuttaja Keva 23.4.2024. Viitattu 6.5.2025 https://www.keva.fi/blogi-kirjoitukset/tyossa-jaksamisen-riskitekijoita-varhaiskasvatusalalla–tarkeassa-tyossa-yksi-ongelma-ylitse-muiden/.

Peränen, N. 2013. Innopajaopas kehittäjälle. Viitattu 3.5.2025 https://innokyla.fi/sites/default/files/2020-02/Innopajaopas%20kehitt%C3%A4j%C3%A4lle%205%203%202013.pdf.

Peterson, C. & Seligman, M. E. P. 2004. Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Washington, New York: American Psychological Association, Oxford University Press.

Pradhan, R. K., Jandu, K. Hati, L. & Panda, M. 2024. Being nice goes long way: manifesting compassion for others enacts in experiencing positive emotions and workplace happiness for the employees. Business perspective and research, Vol 12 No 2, 208–223. Viitattu 14.2.2026 https://doi.org/10.1177/22785337221113157.

Ryan, R. M. & Deci, E. L. 2000. Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary educational psychology, Vol 25 Nrp 1, 54–67. Viitattu 22.1.2026 https://doi.org/10.1006/ceps.1999.1020.

Ryan, R. M. & Deci, E. L. 2017. Self-Determination Theory. Basic Psychological Need in Motivation, Development and Wellness. New York: Guilford Publications. Viitattu 22.1.2026 https://doi.org/10.1521/978.14625/28806.

Saarela, P. 2026. Inarin kunta. Varhaiskasvatusjohtajan haastattelu 16.1.2026.

Seligman, M. E. P. 2011. Flourish – A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. New York: Free Press.

Seligman, M. E. P. & Csikszentmihalyi, M. 2000. Positive Psychology – an introduction. American Psychologist. Vol 55 No 1 (2000), 5–14. Viitattu 14.6.2025 https://www.researchgate.net/publication/11946304_Positive_Psychology_An_Introduction.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Viitattu 4.6.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2021-01/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2020.pdf.

Työturvallisuuskeskus 2024. Varhaiskasvatuksen sujuva arki – uusi opas auttaa työyhteisöjä kuormituksen keventämisessä. Viitattu 7.5.2025 https://ttk.fi/2024/05/30/varhaiskasvatuksen-sujuva-arki-uusi-opas-auttaa-tyoyhteisoja-kuormituksen-keventamisessa/.

Vansteenkiste, M., Ryan, R. M., & Soenens, B. 2020. Basic psychological need theory: Advancements, critical themes, and future directions. Motivation and emotion, Vol 44 Nro 1 (2020), 1–31. Viitattu 4.6.2025 https://doi.org/10.1007/s11031-019-09818-1.

Vasalampi, K. 2017. Itsemääräämisteoria. Teoksessa Mikä meitä liikuttaa. Teoksessa K. Salmela-Aro & J-K Nurmi (toim.) Motivaatiopsykologian perusteet. 3., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus, 54–65.

Valtioneuvoston asetus varhaiskasvatuksesta 23.8.2018/753. Viitattu 18.1.2026 https://www.finlex.fi/fi/lainsaadanto/saadoskokoelma/2018/753.

Varhaiskasvatuslaki 1.9.2018/540. Viitattu 18.1.2026 https://www.finlex.fi/fi/lainsaadanto/2018/540.

Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-Kustannus.

Vuori, J. 2021. Laadullinen sisällönanalyysi. Viitattu 3.5.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/analyysitavan-valinta-ja-yleiset-analyysitavat/laadullinen-sisallonanalyysi/.

Williams, G. C., Halvari, H., Niemiec, C. P., Sørebø, Ø., Olafsen, A. H. & Westbye, C. 2014. Managerial support for basic psychological needs, somatic symptom burden and work-related correlates: A self-determination theory perspective. Work & Stress, Vol 28 Nro 4 (2014), 404–419. Viitattu 5.2.2026 https://doi.org/10.1080/02678373.2014.971920.

Yrttiaho, R. & Posio, S. 2021. Opettajan hyvinvointikirja. Positiivisen psykologian työkaluja hyvinvoinnin tueksi. Jyväskylä: PS-kustannus.

Liitteet

Liite 1. Saatekirje esihenkilöille
Liite 2. Saatekirje työntekijöille
Liite 3. Työpajan kysymykset
Liite 4. Sähköisen kyselyn kysymykset
Liite 5. Esihenkilöiltä kerätyn aineiston analyysimatriisit
Liite 6. Työntekijöiltä kerätyn aineiston analyysimatriisit
Liite 7. Työntekijöiden hyvinvoinnin edistämisen itsearviointilomake

Liitteet saatavilla: https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202604206925

---

Ennakointiosaamisen kehittäminen työurajohtamisessa – Tapaustutkimus taloushallinnon asiantuntijayrityksessä

Johanna Kleemola & Piritta Pehkonen

Johdanto

Opinnäytetyössä käsitellään ennakointiosaamisen kehittämistä työurajohtamisen näkökulmasta taloushallinnon asiantuntijayrityksessä. Kehittämisen näkökulmasta selvitetään, mitä konkreettisia toimenpiteitä olisi suositeltavaa toteuttaa, jotta yrityksen taloushallinnon esihenkilöt osaisivat entistä paremmin ennakoida työurajohtamista.

Toimeksiantajayrityksen nimeä ei paljasteta tietosuojan ja anonymiteetin varmistamiseksi. Yrityksen toiveesta taloushallinto valittiin tutkimuskohteeksi, koska siellä on eniten esihenkilöitä, ja ennakointiosaamisesta arvioitiin olevan heille hyötyä. Toimeksiantajan toiveena oli saada tukea olemassa olevan tiedon hyödyntämiseen ja soveltamiseen, jotta organisaatiossa voitaisiin ennakoida ja ehkäistä tulevia haasteita. Työurajohtamista tarkastellaan osana inhimillistä johtamista. Artikkelissa tuodaan esiin inhimillisen johtamisen arjen käytännöissä ja pohditaan, miten esihenkilötyössä voidaan toteuttaa arjessa vuorovaikutusta, ikäjohtamista ja kehityskeskusteluja. Tutkimuksen lopputuloksena laadittiin esihenkilöiden käyttöön johtamisen itsearviointimalli, jossa ennakointiosaamisen kehittäminen on olennaisessa roolissa. Artikkelikokoelman yhteinen tietoperusta avaa tarkemmin inhimillisen johtamisen määritelmää.

Kehittämistyön tavoitteena oli luoda kehitysehdotuksia ja suosituksia yrityksen taloushallinnon esihenkilöiden ennakointiosaamisen parantamiseksi sekä lisätä tietoisuutta käytettävissä olevasta tiedosta, nykyisestä toiminnasta ja tulevaisuuden mahdollisuuksista. Työ tarjoaa lisäksi yhteistyömahdollisuuden, sillä tutkimustulosten perusteella kehitettyjä hyviä käytäntöjä voidaan jakaa muiden taloushallinnon yritysten ja ulkopuolisten toimijoiden kanssa, mikä voi parantaa kaikkien osapuolten toimintatapoja ja tuoda uusia näkemyksiä. Tutkimusperustaisiin kehittämistöihin kuuluvat muun muassa kehittämis- ja kehityshankkeet (Vilkka 2025, luku 1).

Opinnäytetyön tutkimuskysymys on:

“Miten ennakointiosaamista voidaan kehittää yrityksen taloushallinnon esihenkilöiden työurajohtamisessa?”

Aineisto kerättiin haastattelemalla kuutta yrityksen taloushallinnon esihenkilöä ja analysoimalla yrityksen käytössä olevaa varhaisen välittämisen mallia. Systemaattisena vertailupohjana sisällönanalyysissä käytetään TYÖ2030-ohjelman työelämän mielenterveysohjelmaa, jonka tavoitteena oli vahvistaa ennakointiosaamista ja ennaltaehkäisevää mielenterveystukea työpaikoilla yhteistyössä työterveyshuollon kanssa. (Tupala ym. 2023, 11.)

Opinnäytetyössä hyödynnettiin OpenAI:n kehittämää ChatGPT versio 4 tekoälysovellusta sekä Microsoft Copilot-tekoälysovellusta tekstin sujuvoittamiseen, kieliopin tarkistamiseen ja loogisen rakenteen tukemiseen. Tekoälyn ehdotuksia käytettiin apuvälineinä lopullisen tekstin laatimisessa kriittisen arvioinnin jälkeen.

Tietoperusta

Työurajohtamisessa työn ja vapaa-ajan yhteensovittamista pidetään tärkeänä kaikille työntekijöille, erityisesti ruuhkavuotta eläville. Esihenkilöiden on nykyisin vaikeaa arvioida henkisesti kuormittavan työn aiheuttamaa rasitusta työntekijöille, koska työn ja vapaa-ajan välinen ero häilyy. Yleistä ajatustyötä voidaan tehdä missä tahansa, ja työntekijät ovat tavoitettavissa myös työajan ulkopuolella. Tästä syystä työntekijöiden ajatustyön arvioiminen työajan puitteissa on haastavaa. (Sinokki 2016, 273.) Esihenkilöiden tulee huomioida työntekijöiden erilaiset tarpeet työuran eri vaiheissa etätyön kontekstissa. Joillekin etätyön joustavuus on tärkeää, mutta toiset kokevat vaikeuksia työn ja vapaa-ajan erottamisessa. Suorien kohtaamisten puute hankaloittaa työuupumuksen tunnistamista. Fyysinen vuorovaikutus edistää innostusta ja auttaa uusia työntekijöitä integroitumaan, kun taas etätyöntekijät voivat tuntea itsensä ulkopuolisiksi. (Pirinen 2023, 233–234).

Organisaation viestintä perustuu esihenkilöiden ja työntekijöiden vuorovaikutukseen, joka muovautuu ympäristön ja työpaikan yhteisvaikutuksesta. Onnistumisen avaimia ovat avoimuus, palaute ja tiedon jakaminen (Johansson, Miller & Hamrin 2011, 25–26, 29). Schoenebornin, Kuhnin ja Kärremanin (2019, 489–491) mukaan CCO-paradigma (Communication as Constitutive of Organization) määrittelee organisaation jatkuvaksi viestinnän ja vuorovaikutuksen prosessiksi, ei pelkästään fyysiseksi paikaksi. Erityisesti etätyössä vuorovaikutuksen muuttuminen voi heikentää työntekijöiden yhteyttä organisaatioon, mikä korostaa vuorovaikutusjohtamisen merkitystä. Jatkuva viestintä ylläpitää organisaation elinvoimaa, vahvistaa yhteisöllisyyttä ja mahdollistaa toiminnan eri toimipisteissä. Esihenkilöiden hyvät vuorovaikutustaidot, kuten aktiivinen kuuntelu ja palautteenanto, ylläpitävät etätyön mielekkyyttä ja yhteisöllisyyttä.

Saimaan Tukipalveluiden ja Coronaria Työelämäpalvelujen “SaTumaisia polkuja työuran hallintaan” -hankkeessa kehitettiin työuraluotsaus-väline esihenkilötyön tueksi. Hankkeen tavoitteena oli vahvistaa esihenkilöiden vuorovaikutusjohtamista, ennakointikykyä ja työurajohtamisen osaamista sekä heidän ymmärrystään työelämän muutoksista. Väline tukee esihenkilöitä kaikissa työuravaiheissa, mukaan lukien perehdytys, varhaisen uran siirtymät ja seniorivaihe. Työuraluotsaus auttaa tunnistamaan työntekijöiden tarpeet sekä kehityskeskustelujen sisällöt eri vaiheissa. (Levänen & Ojanaho 2022a.) Se kattaa opinnäytetyön kannalta olennaisia käsitteitä, kuten kehityskeskustelut, työurasiirtymät ja hiljaisen tiedon, jotka tukevat työelinkaaren ymmärtämistä (Levänen & Ojanaho 2022b). Työuraluotsaus-välineen käyttö esihenkilöiden johtamisen itsearviointimallin suunnittelussa rikastuttaa heidän työurajohtamisensa tarkastelua ja huomioi eri vaiheiden tarpeet.

TYÖ2030-ohjelma tavoittelee työelämäohjelmien kokonaisuutta, sisältäen työn, terveyden ja työkyvyn kehittämisohjelmat sekä mielenterveysohjelman. Sen päämääränä on muun muassa kehittää työelämän ratkaisuja ja saavuttaa paras mahdollinen työhyvinvointi tähdäten johtavaksi työelämäinnovaatioiden kehittäjäksi vuoteen 2030 mennessä. Ohjelmassa painotetaan aiemmin kehitettyjen toimintamallien käyttöönottoa työpaikoilla edistäen työhyvinvointia ja tuottavuutta. (Alasoini ym. 2023, 13.) TYÖ2030-ohjelma on valittu tutkimustulosten analysointiin, koska se tarjoaa kattavia suuntaviivoja ja käytännön toimintamalleja. Sen mielenterveysohjelma vahvistaa ennaltaehkäisevää tukea työpaikoilla työterveyshuollon yhteistyössä, mikä tekee siitä sopivan viitekehyksen tutkimustulosten tarkasteluun.

Kuvio 1. Kehittämisprosessin vaiheet ja TYÖ2030-ohjelman hyödyntäminen

Kehittämisprosessia ja opinnäytetyön menetelmällisiä vaiheita sekä niiden yhteyksiä havainnollistetaan kuviossa 1. Opinnäytetyössä tarkasteltiin TYÖ2030-ohjelman työhyvinvointiin liittyviä kysymyksiä. Kehittämisessä hyödynnettiin TYÖ2030-ohjelman avoimia materiaaleja ja osallistuttiin 11.6.2025 järjestettyyn verkkokeskustelutilaisuuteen “Uudistuminen muuttuvassa työelämässä: Vahvista organisaatiosi muutoskykyä”, josta saadut ideat rikastuttivat työn toteutusta ja tukivat haastattelujen suunnittelua. Prosessiin sisältyi taloushallinnon esihenkilöiden osallistuminen 3.9.2025 suunniteltuun keskustelutilaisuuteen, joka kuitenkin peruuntui ennakkotiedoista poiketen.

Keskeiset käsitteet

Opinnäytetyössä käsitellään ennakointiosaamisen ja työurajohtamisen käsitteitä aineiston pohjalta. Lisäksi työssä tarkastellaan lyhyesti täydentäviä käsitteitä, kuten varhaisen välittämisen mallia ja ikäjohtamista. Ennakointiosaamista käsitellään vahvistamisen ja varhaisen välittämisen mallin näkökulmista, kun taas työuraa, johtamista ja ikäjohtamista tarkastellaan osittain erikseen ja osittain yhdistellen.

Ennakointiosaaminen ja varhaisen välittämisen malli

Hines, Gary, Daheim ja van der Laan esittelevät (2017, 123, 130) ennakointiosaamisen mallia (foresight competency model, fcm), jonka avulla organisaatiot voivat vahvistaa henkilöstönsä ennakointiosaamista. Mallin pohja muodostuu kolmesta mallia tukevasta osaamiskokonaisuudesta: henkilökohtainen, akateeminen ja työpaikan osaaminen. Hines ym. (2017, 126) mukaan yksilöllinen ennakointiosaaminen täydentää organisaation kokonaisvaltaista kehittämistä. Ennakointikyvykkyys (foresight competence) auttaa tunnistamaan tulevaisuuden mahdollisuuksia ja ymmärtämään järjestelmien monimutkaisuutta. Tämä kyvykkyys tukee myös vaarojen tunnistamista ja päätöksentekoa kohti toivottua tulevaisuutta. (van der Laan & Erwee 2012, 376.) Laurila (2011, 55) näkee jatkuvan ennakoinnin ja proaktiivisuuden parantavan kilpailukykyä ja Sinokin (2016, 153, 156) mukaan olemassa olevan tiedon hyödyntäminen ja ylimmän johdon yhteistyötaitoihin panostaminen vahvistavat organisaation älykkyyttä. Rytilän (2011,211) mukaan tietoperustaisessa johtamisessa liikkeenjohdollisen ja henkilöstöjohtamisen osaamisen yhdistyminen mahdollistavat ennakoivan johtamisen.

Organisaation ja työntekijän välisiä yhteisiä kehityssuuntia ovat muun muassa kannustaminen, vaikuttamismahdollisuudet, osallisuuteen perustuva johtaminen ja koulutusmahdollisuuksien hyödyntäminen. Yksilön työuran kehitys liittyy organisaation kehitykseen, ja on tunnistettu tekijöitä, jotka tukevat tätä kehittymistä. On pohdittava, muuttuuko organisaation suunta siten, että se mahdollistaa yksilön kehittymisen ja tulevaisuuden suunnitelmien yhdistämisen. (Järvensivu, Isacsson, Raatikainen, Simula-Alha & Heinilä 2020, 249, 251.)

Työnantajalla on työterveyshuoltolain (1383/2001) 4 §:n mukaan velvollisuus järjestää työterveyshuolto sekä huolehtia työntekijöiden työturvallisuudesta, työkyvystä ja terveydestä. Varhaisen välittämisen mallin hyödyntäminen on esimerkki työyhteisön ennakointiosaamisesta, ja se on tässä opinnäytetyössä sidottu systeemiteoriaan. Systeemiteoria käyttää malleja, joiden avulla ymmärretään maailman toimintaa sekä sopeutetaan toimintaa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi ja rakennetaan ohjausjärjestelmiä, jotka varmistavat “hyvää tulevaisuutta” (Lautala, Ollus & Walhström 2014, 23). Systeemiälyinen johtaminen parantaa kykyä tehdä valintoja, jotka lisäävät systeemin toimivuutta ja nostavat inhimillistä potentiaalia, mikä puolestaan parantaa työhyvinvointia. Systeemiälykäs johtaja ymmärtää inhimilliset tekijät, tiedostaa ihmisten halun kuulua yhteisöön ja menestyä sekä huomioi yksilöiden, ryhmän, organisaation ja toimintaympäristön intressit. (Geier, Kemell, Seppälä ja Svärd 2023, 13.) Varhaisen välittämisen malli ottaa tämän näkökulman huomioon ja pyrkii tunnistamaan tukitarpeet. Geier ym. (2023, 18) viittaavat myös Virolaiseen (2012), Manka & Mankaan (2016) ja Heikkilä-Tammen (2021), joiden mukaan yksilön työhyvinvoinnin neljä osa-aluetta (organisaatio, johtaminen, työyhteisö, työ ja työntekijä) ovat vuorovaikutuksessa keskenään.

Työurajohtaminen ja ikäjohtaminen

Työurajohtaminen koostuu kahdesta eri käsitteestä työura ja johtaminen. Johtajan tulee olla hyvä ihmistuntija (Jabe 2017, 24). Esihenkilöt ovat osittain vastuussa työntekijän kokemasta arvostuksesta ja unelmista. Hyvä esihenkilö tunnistaa olevansa ihmisten voimavarojen kehittäjä, ja työntekijöiden vahvuuksien tunnistaminen sekä heidän piilevien taitojensa löytäminen lisäävät arvostuksen kokemusta ja työhyvinvointia. (Juuti & Vuorela 2015, 146.) Työura alkaa varhaisessa vaiheessa jatkuen läpi elämän. Tässä opinnäytetyössä ikäjohtamisen käsitettä tarkastellaan tältä pohjalta. Vaikka ikäjohtaminen onkin nuori käsite, se on ajankohtainen yhteiskunnan ikärakenteiden muutoksissa (Simström 2009, 23, 44). Ikäjohtamiseen liittyvää kritiikkiä on esitetty erityisesti sen keskittymisestä vain ikääntyvien ja ikääntyneiden työntekijöiden aseman parantamiseen.

Ikää ja ikääntymistä sekä niiden vaikutusta työurajohtamiseen voidaan tarkastella johtamisen ja organisaation näkökulmasta. Yksilön, yhteiskunnan ja organisaation välillä on kolmikantainen yhteys työuralla jatkamiseen; yksilön on huolehdittava hyvinvoinnistaan työssä jaksamisen takaamiseksi samalla kun yhteiskunta pyrkii säästämään eläkemenoissa ja pidentämään työuria. Organisaatiot vaativat jatkuvaa tuloksellisuutta ja työn tehostamista, mikä voi olla ristiriidassa iän vaikutusten kanssa työssä jaksamiseen. (Halme 2011, 26, 51.) Hiljaisen tiedon siirtyminen ja sukupolvien välinen oppiminen onnistuvat paremmin, kun työntekijät eivät koe ikäsyrjintää (Vuori, Törnroos, Ruokolainen ja Wallin 2019, 14–15).

Rautio (2024, 67, 72–75) tarkastelee työura- ja ikäjohtamisen yhteyttä. Työntekijöiden eri uravaiheet vaikuttavat heidän uratavoitteisiinsa ja työssä menestymiseen. Henkilökohtainen kehitys, menestyminen ja hyvinvointi ovat tiiviisti yhteyksissä toisiinsa. Esihenkilöiden käsitykset uratuesta jakautuvat kolmeen kategoriaan: osaamisen kehittämiseen, yrityskeskeiseen tukeen ja yksilökeskeiseen tukeen. Osaamisen kehittäminen tukee työntekijöitä osaamisvaatimusten saavuttamisessa, yrityskeskeinen tuki kohdistuu yrityksen etuihin sekä uramahdollisuuksiin ja yksilökeskeinen tuki korostaa avointa keskustelua yksilön tarpeista. Uravaiheiden huomioiminen sekä työ- ja vapaa-ajan yhteensovittaminen ovat olennaisia, ja työntekijöille tarjotaan joustavia koulutus- ja työratkaisuja.

Kehityskeskustelu

Työntekijöiden kehitystarpeiden ja urahaaveiden tunnistaminen siis parantaa heidän työhyvinvointiaan ja sitoutumistaan (Juuti & Vuorela 2015, 146). Aarnikoivu (2016, 8) tuokin esiin, kuinka kehityskeskustelut tukevat organisaation menestystä ja edistävät sitoutuneen henkilöstön muodostumista.

Kehityskeskustelut toimivat esihenkilöiden johtamisen työkaluna, auttaen saavuttamaan mielekkään työn, työnilon ja onnistumisen kokemuksia. Organisaatiossa on tärkeää ylläpitää vuoropuhelua arvostavaa kulttuuria, jossa keskusteluita käydään kehityskeskusteluiden lisäksi myös arjessa. Avoin vuorovaikutus on edellytys hyödyllisille kehityskeskusteluille. (Aarnikoivu 2016, 22–23, 161.) Kehityskeskustelu sisältääkin kolme vaihetta: valmistautumisen, keskustelutilanteen ja jälkihoidon. Yhden vaiheen puuttuminen voi heikentää toteutusta. Dokumentointi auttaa seuraamaan kehitystä ja muistamaan aiempia keskusteluja, mikä tukee myös uusien esihenkilöiden työskentelyä (Aarnikoivu 2016, 108–109, 135). Esihenkilöiden ratkaisukeskeinen lähestymistapa auttaa kartoittamaan työntekijöiden uratoiveita. Se on tulevaisuussuuntautunutta, kannustavaa ja työntekijöiden tarpeisiin perustuvaa, ja se edistää työntekijöiden unelmointia. Kehityskeskusteluun kuuluu myös palaute. Arvostava ja kehittävä palaute kannustaa työntekijää kehittymään. (Aarnikoivu 2016, 162–163, 168.)

Tarkoitus, tavoitteet ja kysymyksenasettelu

Opinnäytetyön tarkoituksena on kehittää toimeksiantajayrityksen taloushallinnon esihenkilöiden työurajohtamisen ennakointiosaamista. Työn tavoitteena on selvittää, miten ennakointiosaamista hyödynnetään tällä hetkellä ja miten sen käyttöä voidaan tulevaisuudessa kehittää tukemaan työurajohtamista. Kehittämisen näkökulmasta tarkastellaan, mitä konkreettisia toimenpiteitä pitäisi tehdä, jotta toimeksiantajayritys osaisi entistä paremmin ennakoida taloushallinnon esihenkilöiden työurajohtamista. Kehittämällä työurajohtamisen ennakointiosaamista pyritään siihen, että organisaatiossa on tulevaisuudessakin osaavaa, hyvinvoivaa ja sitoutunutta henkilöstöä.

Opinnäytetyön tutkimuskysymyksen pääteema on työuralla jatkaminen. Toimeksiantajayritys haluaa saada tukea jo olemassa olevan tiedon hyödyntämiseen, ymmärtämiseen ja soveltamiseen. Opinnäytetyön pääkysymys on:

Miten ennakointiosaamista voidaan kehittää yrityksen taloushallinnon esihenkilöiden työurajohtamisessa?

Pääkysymyksen avulla luotiin seuraavat alakysymykset kolmen alateeman avulla:

1. Miten yrityksen taloushallinnon esihenkilöt voivat tunnistaa ja havaita varhaisen tuen tarpeita ja signaaleja?
2. Miten yrityksen taloushallinnon esihenkilöt voivat tunnistaa kehitystarpeita ja tukea urakehitystä?
3. Mikä on yrityksen taloushallinnon esihenkilöiden nykytila ja osaaminen työurajohtamisessa, ja millaisia resursseja on käytettävissä?

Haastattelukysymykset (liite 1) on laadittu siten, että ne keskittyvät esihenkilöiden itsearviointiin ja ohjaavat esihenkilöitä kertomaan näkemyksistään yleisluontoisesti. Opinnäytetyön viitekehys perustuu ennakointiosaamisen, työurajohtamisen, ikäjohtamisen ja kehityskeskustelun käsitteisiin sekä varhaisen välittämisen malliin. Kyseiset käsitteet ohjaavat haastattelukysymyksiä ja niiden sisällön ymmärtämistä. Liitteissä 1 ja 2 on havainnollistettu haastattelukysymysten yhteyttä tietoperustaan. Bonuskysymyksillä (liite 3) selvitettiin, kuinka esihenkilöiden rooli ja johtamiskäyttäytyminen voivat vaikuttaa työntekijöiden kehitykseen ja hyvinvointiin eri työuran vaiheissa sekä kuinka ne auttavat vastaamaan megatrendien tuomiin haasteisiin. Liitteessä 3 on myös havainnollistettu haastattelukysymysten kytkeytymistä tietoperustaan.

Herätteet työuran alku-, keski- ja loppuvaiheessa: Tietoperusta huomioi työurajohdon eri vaiheiden merkityksen ja haasteet. Esimerkiksi Pyöriä (2020, 96–98) on maininnut, että työura on jatkuva prosessi, joka muuttuu ajan myötä. Esihenkilön tulisi huomioida, että työuran alkuvaiheessa työntekijät ovat herkkiä oppimaan ja tutkimaan vaihtoehtoja, kun taas keski-iässä he etsivät vakiintumista ja urakehitystä, jolloin tuki osaamisen kehittämiseen ja uratavoitteiden saavuttamiseen on tärkeää. Loppuvaiheessa esihenkilön tulisi huomioida ikääntyvien työntekijöiden tarpeet ja mahdolliset eläkeaikeet. Tähän liittyy myös Halmeen (2011, 14, 22–24) havainto, että työuralla jatkaminen on osittain yksilön päätös, mutta esihenkilö voi vaikuttaa myönteisesti työssä pysymiseen. Järvensivu ym. (2020, 249, 251) korostavat, että työuran eri vaiheissa kannustaminen, osallisuuteen perustuva johtamistapa ja koulutusmahdollisuudet ovat merkittäviä työntekijöiden kehitykselle. Ennakointiosaaminen auttaa organisaatioita sopeutumaan muuttuviin tarpeisiin ja yhdistämään työntekijöiden tulevaisuudensuunnitelmat strategisiin tavoitteisiin mahdollistaen samalla yksilön kehittymisen.

Megatrendit, kuten tekoälyn käyttö: Työurajohtamisessa esihenkilön on huomioitava megatrendit, jotka vaikuttavat työelämään. Tietoperustassa mainitaan jatkuva kehittämishalu ja proaktiivinen toiminta organisaation kilpailukyvyn ylläpitämiseksi (Laurila, 2011, 55). Tekoälyn käyttö voisi esimerkiksi olla yksi tällainen megatrendi, joka voi muuttaa työprosessien luonnetta. Esihenkilön tulisi olla tietoinen siitä, miten tekoäly voi vaikuttaa työntekijöiden osaamisvaatimuksiin eri työuran vaiheissa. Esihenkilön on tuettava työntekijöiden uudelleenkoulutusta ja osaamisen kehittämistä, jotta he voivat sopeutua tekoälyn aiheuttamiin muuttuviin vaatimuksiin.

Menetelmällinen toteutus

Strategia määrittelee halutun tavoitteen ja sen saavuttamisen keinoja (Kehusmaa 2010, 17). Opinnäytetyön tarkoitus ohjasi työn strategisia ja menetelmällisiä valintoja, joita määrittivät myös toimeksiantajan asettamat aikarajat, tavoitteet ja odotetut muutokset. Tutkimuksessa käytettiin laadullista tapaustutkimusta (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 36), joka mahdollisti esihenkilöiden ennakointiosaamisen nykytilan ja kehittämistarpeiden syvällisen tarkastelun. Tavoitteena oli kehittää taloushallinnon esihenkilöiden ennakointiosaamista työurajohtamisessa, keskittyen kuuden esihenkilön näkemyksiin. Haastateltaviksi valittiin vapaaehtoisesti osallistuvia esihenkilöitä, joilla oli kokemusta aiheesta. Haastateltavien pieni määrä on perusteltu laadullisen tutkimuksen näkökulmasta, joka keskittyy ilmiön syvälliseen ymmärtämiseen (Puusa & Julkunen 2020, luku 12). Eri-ikäisistä ja kokeneista esihenkilöistä koostuva aineisto tukee tutkimuksen luotettavuutta ja lisää löydösten yleispätevyyttä. Laadullinen aineisto mahdollistaa syvällisemmän analyysin esihenkilöiden käytännöistä ja niiden vaikutuksista organisaation toimintaan, tarjoten arvokasta tietoa ja käytännön ohjeistusta myös muille organisaatioille.

Haastattelukysymykset perustettiin teoreettisen viitekehyksen ja aloituspalaverissa käsiteltyjen teemojen mukaan. Syvällisemmän tiedonkeruun mahdollistamiseksi käytettiin avoimia teemahaastatteluja (Ojasalo ym. 2015, 41; Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 3.1.1.), joissa esihenkilöt jakoivat kokemuksiaan ja näkemyksiään. Aineisto koostui teoreettisista lähteistä ja haastatteluaineistosta (Hirsjärvi & Hurme 2000 & 2022, 3.1.), mikä auttoi ymmärtämään ennakointiosaamista ja työurajohtamista.

Tutkimus hyödynsi triangulaatiota aineistojen näkökulmasta, yhdistäen haastattelut, varhaisen tuen mallin ja TYÖ2030-ohjelman materiaalin. Tapaustutkimus kehittyi prosessin aikana ilman etukäteen rajattua tutkimusasetelmaa, mikä mahdollisti jatkuvan tarkentamisen (Valli 2018, 201; Eriksson & Koistinen 2014; George & Bennett 2005). Tarkoituksena oli tarjota kehitysehdotuksia esihenkilöiden kokemuksiin perustuen, vaikka työntekijänäkökulma jätettiin rajausten vuoksi tutkimuksen ulkopuolelle. Tietoperustan ja haastatteluaineiston yhdistäminen tuotti syvällisen käsityksen ennakointiosaamisen ja työurajohtamisen käsitteistä. Tämä ymmärrys auttaa esihenkilöitä soveltamaan tietoa käytännössä ja syventämään heidän asiantuntemustaan näissä aiheissa.

Aineiston keruu, tietosuojaperiaatteet ja analysointi

Henkilötietojen käsittelyssä noudatettiin EU:n yleistä tietosuoja-asetusta (GDPR, 2016/679). Haastateltavilta pyydettiin suostumus opinnäytetyöhön ja henkilötietojen käsittelyyn. He saivat tutkimusselosteen ja tietosuojailmoituksen, ja osallistumisen peruminen oli mahdollista milloin tahansa. Osallistujille kerrottiin ennakkoon rajallisesta osallistujamäärästä. Yksilöhaastattelut toteutettiin etänä Microsoft Teamsin avulla.

Kerätty aineisto muutettiin analysoitavaan muotoon. Tyypillisesti tämä tarkoittaisi litterointia (Vilkka 2025, luku 5), mutta tässä opinnäytetyössä haastatteluja ei nauhoitettu, vaan toinen haastatteli ja toinen kirjasi vastaukset tarkasti. Tarpeettomia henkilötietoja ei kerätty, ja tunnistettavat tiedot anonymisoitiin tietosuoja- ja eettisistä syistä. Haastattelukysymykset laadittiin siten, että ne ohjasivat oikeisiin aiheisiin ja rajoittivat arkaluonteisten tietojen ilmituloa, mikä mahdollisti tutkimuksen toteuttamisen ilman eettistä ennakkoarviointia. Tulokset esiteltiin yleisellä tasolla, jotta yksittäisiä henkilöitä ei voitu tunnistaa.

Opinnäytetyön analyysimenetelmäksi valittiin aineistolähtöinen sisällönanalyysi, joka tarkastelee tekstiä systemaattisesti ja teoreettisesti, perustuen teemahaastattelun runkoon sekä ennakointiosaamisen ja työurajohtamisen teorioihin (Klenke 2016, 98). Haastatteluista kerätyt tiedot järjestettiin teemoittain aihealueisiin (Vilkka 2025, luku 5), ja analyysissä keskityttiin TYÖ2030-viitekehykseen, varhaisen tuen malliin sekä työuralla jatkamisen pääteemaan. Sisällönanalyysiä kuvaillaan yksityiskohtaisemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Sisällönanalyysiprosessi toteutettiin Tuomen ja Sarajärven (2018, luku 4.4.3) mukaan, mikä takaa menetelmän systemaattisuuden ja luotettavuuden. Pääteemoiksi muodostuivat vuorovaikutusjohtaminen, ikäjohtaminen ja kehityskeskustelu, jotka tarjosivat tutkimukselle rakenteen ja kontekstin. Teemojen väliset suhteet selkeyttivät pääteemojen kytköksiä, ja käsitteet yksinkertaistettiin, mikä teki analyysin esittelystä ymmärrettävämmän.

Kuuden taloushallinnon esihenkilön haastattelut tuottivat riittävän aineiston sisällönanalyysille, ja analyysin laatu perustuikin aineiston sisältöön eikä haastateltavien määrään. Tulkintojen syvyys ja kestävyys ovat tärkeitä sisällönanalyysissä (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 3.4). Opinnäytetyön arvo perustuu sen tarkoitukseen, ja aineistoa oli varauduttu täydentämään tarvittaessa tarkentavilla kysymyksillä tai jatkohaastatteluilla. Sisällönanalyysissä hyödynnettiin aikaisempia tutkimuksia luokittelun tueksi: Rytilän väitöskirjassa (2011, 211) yhdistetään tietoperusteinen johtaminen liikkeenjohdon ja henkilöstöjohtamisen osaamiseen, Raution väitöskirjassa (2024, 72–75) esitellään uratuen kategoriat, Simströmin (2009, 23) näkemyksessä laajennetaan ikäjohtamista, ja Halmeen väitöskirjassa (2011, 22) käsitellään työstä poistyöntäviä tekijöitä.

Tulokset

Tässä osiossa esitetään opinnäytetyön tulokset, jotka perustuvat kerättyyn aineistoon ja analyysimenetelmiin. Esihenkilöiden haastattelujen tueksi käytettiin etukäteen laadittua haastattelulomaketta. Tulokset on saatu analysoimalla haastateltavien vastaukset sisällönanalyysin (liite 4) avulla.

Analyysissä nousi esiin kolme teemaa: vuorovaikutusjohtaminen, ikäjohtaminen ja kehityskeskustelu. Vastausten perusteella taloushallinnon esihenkilöiden työurajohtamisen ennakointiosaamista voidaan vahvistaa kehittämällä näiden teemojen ympärille rakenteellisia käytäntöjä. Esimerkiksi vuorovaikutusjohtamisen vahvistaminen edellyttää säännöllisiä yhteistyö- ja palautekeskusteluja, jotka auttavat esihenkilöitä paremmin ymmärtämään tiimin jäsenten kehittymis- ja uratavoitteita. Ikäjohtamisen käytännöissä kehitetään malleja, jotka tukevat eri-ikäisten työntekijöiden tietojen ja kokemusten jakamista, mikä parantaa organisaation kykyä suunnitella tulevia työuria ja kehitystarpeita. Kehityskeskustelujen roolia tulisi vahvistaa, jotta ne käsittelisivät myös tulevaisuuden kehitysmahdollisuuksia ja urasuunnittelua, mikä parantaisi esihenkilöiden kykyä tukea työntekijöiden urapolkuja. Näiden keinojen avulla voidaan kehittää kokonaisvaltaisempi lähestymistapa, joka parantaa ennakointiosaamista ja työurajohtamisen käytäntöjä taloushallinnossa.

Vuorovaikutusjohtaminen työurajohtamisen näkökulmasta

Tutkimuksen tulokset osoittavat, että vuorovaikutusjohtaminen kuuluu olennaisena osana työurajohtamiseen. Tärkeitä teemoja olivat arjessa jaksaminen, taloushallinnon työn vaativuus, vuorovaikutus eri toimintaympäristöissä ja omien tiimien tuntemisen merkitys esihenkilöiden johtamisessa. Esihenkilöiden rooli työntekijöiden uraunelmien tukemisessa on merkittävä. Lisäksi etäjohtaminen tuo omia haasteitaan. Esihenkilöiden tulisi olla helposti lähestyttäviä sekä edistää suoraa ja avointa vuorovaikutusta.

Virolaisen (2012) mukaan, johon Geier ym. (2023, 18) viittaavat, yksilön työhyvinvointi rakentuu fyysisen, psyykkisen, sosiaalisen ja henkisen vuorovaikutuksen kautta. Geier ym. korostavat myös Mankan ja Mankan (2016) sekä Heikkilä-Tammen (2021) näkemyksiä, joiden mukaan organisaatio, johtaminen, työyhteisö, työ ja työntekijä muodostavat toisiaan täydentävän vuorovaikutteisen kokonaisuuden. Toimeksiantajayrityksessä vuorovaikutus toteutuu aktiivisesti organisaation, työyhteisön sekä esihenkilöiden ja alaisten välillä, mikä muodostaa vahvan perustan yhteiselle toiminnalle ja työhyvinvoinnille. Haastateltavat raportoivat saavansa tukea organisaatiolta ja pitävät resursseja riittävinä. Osa heistä ei kuitenkaan ole täysin tietoinen kaikista tarjotuista mahdollisuuksista, mikä voi heikentää heidän psykologista turvallisuuttaan ja vaikuttaa negatiivisesti työssä jaksamiseen, kuten Virolainen (2012) ja Geier ym. (2023, 18) tutkimuksissaan korostavat.

Työurajohtamisessa on olennaista huomioida sekä yksilön, yrityksen että yhteiskunnan roolit, sillä työuralla jatkaminen perustuu näiden tekijöiden yhteisvaikutukseen (Halme 2011, 22–24). Johanssonin ym. (2011, 25–26, 29) tutkimus tukee tätä näkemystä, korostaen, että vuorovaikutussuhteet ja viestintä syntyvät ympäristön ja työpaikan vuorovaikutuksesta. Esihenkilöt nostivat haastatteluissa esiin samanlaisia havaintoja. Haastatteluissa korostui, että esihenkilöt käyvät säännöllisesti keskustelua työntekijöidensä kanssa tarvittaessa jopa viikoittain. Tarpeen mukaan he myös nopeasti reagoivat varaamalla ylimääräisiä keskusteluaikoja, mikäli he huomaavat poikkeavuuksia työntekijöiden tilanteissa. Tutkimustulokset painottavat siis syvällisen ymmärryksen merkitystä toimintaympäristöstä. Organisaation menestys edellyttää tietämystä asiakkaista, työntekijöistä, sidosryhmistä sekä sisäisistä prosesseista. Tämä kokonaisvaltainen ymmärrys tukee tehokasta vuorovaikutusta ja johtamista organisaation sisällä.

Toimeksiantajayrityksen varhaisen välittämisen malli keskittyy esihenkilöiden ja työntekijöiden vuorovaikutuksen sekä luottamuksen vahvistamiseen, painottaen avointa puheeksi ottamista. Tämä lähestymistapa on linjassa Tupalan ym. (2023, 48) työelämän mielenterveysohjelman vaikutusarvioinnin johtopäätösten kanssa, jotka korostavat avoimen keskustelun ja yhteistyön merkitystä työyhteisöissä. Toimeksiantajayrityksen esihenkilöiden aktiivinen toiminta on siis suunnattu työntekijöiden mielen hyvinvoinnin tukemiseen. Kuitenkin Tupalan ym. (2023, 88) tutkimus paljastaa, että perinteinen mielen hyvinvointia tukeva vuorovaikutusjohtaminen ei enää riitä vastaamaan nykypäivän haasteisiin. Työterveysyhteistyön mallit ovat puutteellisia tai vanhanaikaisia, ja palveluiden jäykkyys estää yksilöllisten tarpeiden huomioimisen. Suuri asiantuntijavaihtuvuus myös heikentää luottamusta ja luo haasteita erilaisten tavoitteiden yhteensovittamiselle. Tutkimuksen mukaan muutostarpeiden vuoksi onkin tärkeää kehittää käytäntöjä, jotka keskittyvät luottamuksen rakentamiseen ja esihenkilöiden mielenterveysosaamisen vahvistamiseen. (Tupala ym. 2023, 87–89.) Mielenterveysneuvonta ja ennakoiva osaaminen ovat osa nykyaikaista vuorovaikutusjohtamista, ja nämä elementit liittyvät vahvasti esihenkilön kykyyn tuntea tiiminsä. Tulosten perusteella ennakointiosaamisen koettiinkin olevan sitä laadukkaampaa, mitä paremmin esihenkilö tuntee oman tiiminsä.

”Miten jaksaminen siellä arjessa lähtee pyörimään…työ on todella kuormittavaa. Henkisestikin, kun tulee vaatimuksia asiakkailta, työnantajalta ja henkilöiltä itseltään. Osaamiseen vaaditaan tosi suuria ja pitäisi osata kaikki, taloushallinnon työssä ei kuitenkaan pysty kaikkea heti osaamaan. Osaamista karttuu sitä mukaa, kun työvuosia karttuu. Oppiminen ei tunnu loppuvan missään vaiheessa.”

”Alussa voisi varmistaa, että tietääkö se mitä odotetaan, missä me tällä hetkellä mennään, eihän ole olo, et hän on hukassa. Et on tunne, et saa apua ja on se tietty henkilö tai mentori, keneltä kysyä apua…se on olennainen ja tärkeä asia, toivoisin itsekin, että se perehdyttäminen olisi mahdollisimman laajaa ja hyvää, et pääsee sisälle työhön.”

Toimeksiantajayrityksen varhaisen välittämisen mallissa ilmenee myös yhteys systeemiälyiseen johtamiseen, systeemiteoriaan ja ennakointiosaamiseen. Systeemiälyisessä johtamisessa korostuvat inhimilliset tekijät sekä yksilöiden halu menestyä niin henkilökohtaisessa elämässään kuin työssä (Geier ym. 2023, 13). Mallipohjainen systeemiteoria tarjoaa keinoja sopeutua muuttuviin olosuhteisiin ja saavuttaa asetetut tavoitteet (Lautala ym. 2014, 23). Rytilän (2011, 211) mukaan tietoperustainen johtaminen vahvistaa tätä lähestymistapaa hyödyntämällä käytännön kokemuksia erilaisten mallien luomisessa, jotka edistävät ennakoivaa ja tavoitteellista johtamista. Haastateltavat nostivat esiin tärkeitä systeemiälyisiä viestintäkäytänteitä, jotka tukevat tietoperustaista johtamista. Eräs esihenkilö kuvasi itseään johtajana, joka arvostaa selkeää viestintää tavoitteista ja yhteishengestä. Hän viestii säännöllisesti varmistaakseen, että työntekijöillä on selkeä ymmärrys odotuksista. Tämä käytäntö liittyy suoraan tietoperustaiseen lähestymistapaan, sillä se perustuu kokemukseen ja tietoisuuteen työntekijöiden tarpeista (Rytilä 2011, 213). Lisäksi esihenkilö osaa perustella ja selittää tietyt toimenpiteet, mikä puolestaan viittaa ennakoivaan johtamiseen. Tällaiset käytännönläheiset viestintästrategiat auttavat ymmärtämään työntekijöiden sitoutumista ja organisaation tavoitteita, mikä puolestaan vahvistaa varhaisen välittämisen mallin vaikutuksia.

Esihenkilöiden kuuntelutaito vahvistaa työpaikan vuorovaikutussuhteita ja kehityskeskusteluja, kuten Rouhiainen-Neunhäuserer (2009, 20, 31–33) painottaa. TYÖ2030-ohjelman 11.6.2025 järjestetyssä keskustelutilaisuudessa todettiin, että luottamusta rakentavat kuunteleminen, tunneälykkyys ja ihmisten aito kohtaaminen. Luottamus nähtiin työpaikan supervoimana, koska se loi perustan yhteisöllisyydelle. Työntekijät voivatkin kokea vahvempaa yhteisöllisyyttä kuin esihenkilöt, mikä heijastaa luottamuksen merkitystä erityisesti tiimityössä. Avoin keskustelu voi puolestaan purkaa organisaatioissa muodostuneita ei-toivottuja kuppikuntia. Toimeksiantajayrityksen esihenkilöt arvostavat hyvää ihmistuntemusta ja kykyä lukea ihmisiä, ja heiltä odotetaan rohkeutta ottaa asioita puheeksi ajoissa. Haastatteluissa myös ilmeni vastavuoroisuuden merkitys, mikä vahvistaa sitä, että vuorovaikutussuhteet perustuvat molemminpuoliseen kunnioitukseen ja ymmärrykseen. Tämän kokonaisuuden myötä sisäinen vuorovaikutus ja luottamus organisaatiossa voivat kehittyä hallitummaksi ja toimivammaksi.

”Vaikka ajattelenkin, että pitäisi olla joustavuutta, niin pitäisi muistaa, että töihin ollaan tulossa tekemään töitä. Se on molemminpuolinen sopimus. Ei voi olla niin, että toinen joustaa ja toinen ei.”

Haastatteluiden perusteella toimeksiantajayrityksessä toteutetaan yksilöllistä vuorovaikutusjohtamista ja yksilökeskeistä uratukea. Yksilöllisessä vuorovaikutusjohtamisessa korostuvat Fredrikssonin ja Saarivirran (2015, 7) mukaan vuorovaikutus, innostaminen, sosiaaliset ja tunnetaidot sekä kyky kohdata työntekijät yksilöinä. Raution (2024, 67, 72–75) esittämät esihenkilöiden uratukinäkökulmat korostavat avoimen keskustelun merkitystä, työntekijöiden uravaiheiden huomioimista sekä työ- ja vapaa-ajan yhteensovittamista. Haastateltavat korostivat, että työntekijän tahtotilan ja sisäisen motivaation arviointi on tärkeää kaikilla osa-alueilla. On tärkeää miettiä, sopiiko työntekijän luonne työtehtäviin, sillä monet kokevat haasteita, jos tehtävät eivät vastaa heidän odotuksiaan. Kannustaminen, vaikuttamismahdollisuudet, osallisuuteen perustuva johtamistapa ja muodollisten koulutusmahdollisuuksien hyödyntäminen rakentavat yhteistä kehityssuuntaa organisaation ja työntekijän välillä (Järvensivu ym. 2020, 249). Samoja havaintoja tunnistettiin esihenkilöiden haastatteluissa. Esihenkilön oma substanssiosaaminen taloushallinnon asiantuntijan työstä lisäsi vuorovaikutusta esihenkilön ja työntekijän välillä. Järvensivun ym. (2020, 251) mukaan on myös pohdittava, onko organisaation ala muuttumassa suuntaan, joka mahdollistaa yksilön kehittymisen ja tulevaisuuden suunnitelmien yhdistämisen.

”Ymmärränkö riittävän hyvin, millaista taloushallinnon asiantuntijan työtehtävä on? – Nyt kun oon ite tehny sitä työtä, niin oon saanut siitä palautetta. Jonkunlainen minimivaatimus olisi hyvä olla esihenkilö-työtä tekevällä.”

”Koen olevani vahva, että tiiän mihin henkilöt pystyy, kuinka paljon pystyvät tekemään kirjanpitoa ja asiakaspalvelua…Seuraan liukumakehitystä ja laskutustavoitteita, pyrin myös rakentamaan henkilöille sopivia tehtäviä sen verran mitä omassa hallinnassa on. Muutamalle olen rakentanut erilaisia tehtävänkuvia omaan tiimiin, on esim. mentoreita, toimialan kehittäjiä tai semmoisia, jotka haluaa tehdä enemmän talouspäällikkötyötä, on semmoisia, jotka pääsee tekemään vaikeita asioita ja tekee prosessiparannuksia. Tekevät tehokkaammin töitä ja pystyvät auttamaan kollegoita.”

Vuorovaikutusjohtaminen vaatii aktiivisuutta sekä työntekijältä että esihenkilöltä ja sen merkitys lisääntyy varsinkin etätyössä. Työntekijän organisaatioyhteys voi heiketä, jos viestintä on satunnaista etäviestintää, eikä työntekijä ole osallinen sellaiseen viestintään, jossa organisaatio ja yhteinen toiminta muodostuvat. (Schoeneborn ym. 2019, 489–491.) Esihenkilöiden voi olla haastavaa tunnistaa työntekijöiden vaikeuksia kuten työuupumusta, ellei fyysisiä tapaamisia kasvotusten ole (Pirinen 2023, 233–234). Toisaalta etäjohtamisessa koettiin myös onnistumisia.

”Etäjohtaminen ei ole ihan helppoa, kun sitä on joutunut/tai päässyt tekemään. Olen saanut sen kuitenkin ihan hyvin toimimaan ja saanut hyvää palautetta siitä. Koen, että se toimii ihan hyvin. Haasteellista on, ettei pysty aina olemaan läsnä työntekijän kanssa. Et ikinä tiedä et mikä tilanne siellä on, kun et ole siellä joka viikko arjessa mukana. Esim. läsnä olevien työntekijöiden kanssa saattaa tulla kahvitunnilla tieto työntekijältä, että mulla on vähän huono päivä tänään. Jos työntekijä ei itse soita tai en itse soita hänelle, niin en välttämättä tiedä mitä kuuluu, samalla tavalla kuin niiden kanssa, kenen kanssa toimin päivittäin arjessa.”

Ikäjohtaminen työurajohtamisen näkökulmasta

Haastatteluaineiston analyysissa tunnistettiin ikäjohtamisen merkitys työurajohtamisessa. Esiin nousseita aiheita olivat muun muassa ikäjohtamisen rooli työyhteisön dynamiikassa, eri ikäryhmien tarpeet ja odotukset sekä johtamiskäytännöt, jotka edistävät eri-ikäisten työntekijöiden hyvinvointia ja työmotivaatiota. Tulosten mukaan taloushallinnon esihenkilöt keskittyivät ikäjohtamisessaan työntekijöiden erilaisiin elämäntilanteisiin ja niiden vaikutukseen työurajohtamisessa. Ikäjohtamisessa huomioitiin iän merkitys työntekijöiden kehityksessä, erityisesti nuorten ohjauksessa, sekä iäkkäiden työntekijöiden tukemisessa eläköitymisen lähestyessä. Lisäksi henkilöstön henkinen hyvinvointi ja tasapuolinen kohtelu olivat huomioitavia teemoja.

Ikäjohtamisen tuloksia verrataan opinnäytetyössä esitettyyn tietoperustaan, jotta ymmärrys ikäjohtamisesta ja sen merkityksestä taloushallinnon esihenkilöiden työssä syvenee. Liitteessä 5 esitellään keskeisiä ikäjohtamiseen liittyviä haastattelutuloksia. Haastatteluista löydettiin eri teemoja liittyen muun muassa työntekijöiden elämäntilanteisiin ja nuorten työntekijöiden ohjaamiseen. Eräs haastateltava korosti, että ikäjohtamista varten olisi hyvä olla pitkän tähtäimen suunnitelmia. Hän mainitsi, että nuorilla on nykyajan polte ja halu päästä nopeasti eteenpäin urallaan, jolloin olisi hyvä ohjeistaa nuoria ottamaan askel kerrallaan ja oppimaan perusteet ennen seuraavaan asiaan siirtymistä. Myös eläkkeelle jäävien työntekijöiden kohdalla olisi hyvä miettiä tarjottavien lisätehtävien tarpeellisuutta. Pyöriän (2020, 98) näkemys työurasta jatkuvana ja kehittyvänä prosessina tukee tutkimuksen tuloksia, jotka osoittavat eri työvaiheiden, kuten nuorten ja iäkkäämpien työntekijöiden tarpeiden vaativan erilaista huomiota. Haastatteluissa korostui esihenkilöiden ymmärrys elinikäisestä oppimisesta, sekä esihenkilön kyky ennakoida työmäärää suhteessa työntekijän kokemukseen ja jaksamiseen.

“…kun uusi työntekijä aloittaa meillä, täytyy minun miettiä, miten henkilö pystyy lisäämään tekemistä ja kuinka paljon pystyy lisäämään työtä ja missä vaiheessa. Pitää pystyä lukemaan miten pystyy tekemään työtä, miten kehittyy eri mittarit, pysyykö työaika normaalissa työajassa, miten tehokkuus kehittyy. Samalla miten ihminen pystyy oppimaan ja omaksumaan tietoa, sitä tulee tosi paljon uutena henkilönä varsinkin…”

Simströmin (2009, 57) mukaan ikäjohtaminen käynnistyy organisaatiossa, kun johto tunnistaa muutoksia työntekijöiden ikärakenteessa, jotka tuovat mukanaan sekä uhkia että mahdollisuuksia. Hän kritisoi (2009, 23) ikäjohtamisen keskittymistä ainoastaan ikääntyneisiin työntekijöihin ja korostaa, että esihenkilöiden on huomioitava eri-ikäisten työntekijöiden tarpeet, jotta kaikki voivat työskennellä yhdessä menestyksekkäästi. Tutkimustulokset osoittavat, että hiljaisen tiedon siirto sukupolvelta toiselle on tärkeää. Kuitenkin haastateltavat mainitsivat, että tieto on siirretty vain osittain ja epäselvästi, mikä heikentää organisaation kykyä hyödyntää tehokkaasti työntekijöidensä asiantuntemusta. Tämä voi osaltaan johtua siitä, että työntekijät vaihtavat työpaikkaa ennen eläkeikää, mikä vähentää tarvetta kehittää hiljaista tiedon siirtoa. Ikäjohtamisen yhtenä strategiana on kuitenkin edistää toisilta oppimista ja hiljaisen tiedon jakamista (Simström 2009, 60).

“…Loppuvaiheessa jos on semmoinen fiilis, että täällä ei pääse enää tekemään mitään asioita, ja kaikki tuntuu liian helpolta, että miten pystyisi tukemaan siinä. Ja jos on jäämässä eläkkeelle, niin pyritään ottamaan henkilöstä kaikki sisäinen tieto käyttöön, myös siinä tapauksessa, että henkilö on lähdössä pois…”

“…Pitää ymmärtää, että tiedon käsittely ja uusien ohjelmien käyttö voi olla haastavaa, eikä se välttämättä ole niin nopeaa. Se, että pysytään tyytyväisinä ja heitä kuunnellaan, pyritään toteuttamaan sitä työtä heidänkin ehdoillaan, kun malttaa kuunnella ja ymmärtää, että miten ihminen sitä työtään näkee…Työura katkeaa ennen eläkkeelle jäämistä organisaatiossa…”

Ikäjohtaminen keskittyy inhimillisten resurssien tehokkaaseen hallintaan organisaatioissa, huomioiden sekä työntekijöiden ikääntymisen, että niihin liittyvät julkiset politiikat ja työehtosopimukset (Simström 2009, 211). Simström (2009, 45) määrittelee ikäjohtamisen viisi osa-aluetta: rekrytoinnin, koulutuksen ja kehittämisen, joustavat työjärjestelyt sekä ergonomian. On olennaista ymmärtää näiden osa-alueiden lisäksi myös organisaation asenteen merkitys ikääntyviä työntekijöitä kohtaan, jotta ikäjohtaminen onnistuu. Haastateltavien mukaan he kokevat kuitenkin, että heidän mahdollisuutensa vaikuttaa yksittäisten työntekijöiden urapolkuihin ovat rajalliset, sillä loppujen lopuksi työntekijät tekevät itse päätökset omasta suunnastaan. Tämä viittaa siihen, että vaikka yhteiskunta ja ikäpolitiikka luovat puitteet ja organisaatioilla on vahva rooli ikäjohtamisessa, myös työntekijöiden omat valinnat ja sitoutuminen ovat elintärkeitä urakehityksen kannalta.

“…Voi antaa henkilölle polkuja, joita hänen pitäisi lähteä itse pohtimaan. Valmiiksi ei voi tehdä…”

Poliittisesta näkökulmasta tarkasteltuna ja TYÖ2030 työelämän mielenterveysohjelman raportin mukaan työolobarometrin tulokset vuosilta 2013–2020 ovat osoittaneet huolestuttavaa nousua työn henkisessä kuormittavuudessa. Erityisesti toimihenkilöt, keski-ikäiset työntekijät ja julkisella sektorilla työskentelevät ovat kokeneet tämän kuormituksen kasvavan. Työntekijät ovat ilmaisseet epäuskoaan sen suhteen, että he jaksaisivat työskennellä eläkeikään saakka. (Tupala ym. 2023, 17.) Haastateltavat käsittelivät pääasiassa omia henkilökohtaisia näkemyksiään ikäjohtamisesta, eivätkä juurikaan tarkastelleet asiaa yleisestä näkökulmasta. Tämä näkökulma lisää kritiikkiä Halmeen (2011, 27) tutkimukseen, jossa todetaan, että ikääntymisen tulisi olla osa johtamistyötä, jotta se ei muodostuisi esteeksi yritykselle. Oikean tiedon saaminen iän vaikutuksista työhön auttaa välttämään stereotypioita.

“…Organisaatio asettaa raamit rakenteisiin, mitä tarjotaan jollekulle, niin pitää pystyä tarjoamaan myös muille. Pystyn hahmottamaan erilaisia elämäntilanteita ja ymmärtämään, että miten eri sukupolvet toimivat. Se mikä toimii parikymppiselle nii se ei välttämättä toimi vanhemmille…”

“…ehkä työntekijät näkevät, että urapolut ei ole selkeästi esillä ja mitä pystyisi tekemään. Eihän meilläkään ole selkeää näkymää, että mitä tulee tapahtumaan tulevaisuudessa. Emme mekään osaa sanoa, että voit tänne ja tänne suuntautua. Tilanteet vaihtuvat. Voidaan auttaa kehittämään työntekijän omia kompetensseja tiettyyn suuntaa, mihin hänellä on kiinnostusta. Mutta ei voida luvata, että se tuottaa hedelmää. Ja että olisi juuri siihen positioon tehtävä auki. Pieniä mahdollisuuksia on ja resursseja on…”

Haastateltavan kokemus tukee Halmeen (2011, 22–24) esittämää kolmiportaisuutta (yksilö, yritys, yhteiskunta) ikäjohtamisessa. Esihenkilön kertomuksessa korostuu, että uusille palkanlaskijoille annetaan kehittymismahdollisuuksia, mutta on ymmärrettävä, että työura voi johtaa myös muihin rooleihin organisaatiossa. Eri-ikäisten työntekijöiden elämäntilanteet vaikuttavat heidän urapolkuihinsa. Tämä näkökulma liittyy Halmeen (2011, 50–51) korostamaan yksilön vastuuseen hyvinvoinnistaan ja yhteiskunnan rooliin työuran pidentämisessä. Haastateltavan mukaan organisaatioiden tulee huomioida jatkuvan menestyksen odotus ikäjohtamisessa, jotta työntekijöiden työhyvinvointi ja työkyky voivat pysyä hyvänä mahdollisimman pitkään. TYÖ2030-ohjelman 11.6.2025 järjestämässä keskustelutilaisuudessa käsiteltiinkin aivoergonomian ja fyysisen ergonomian merkitystä. Aivoergonomia liittyy työntekijöiden henkiseen kuormitukseen ja työkykyyn, mikä on relevanttia ikäjohtamisen näkökulmasta. Organisaatioiden tulee huomioida ikäjohtamisessa ja sen kehittämisessä eri-ikäisten työntekijöiden hyvinvointi ja urapolkuihin liittyvät tarpeet, jotka voivat vaihdella työuran eri vaiheissa.

Työntekijöiden uratavoitteet ja työssä menestymisen kokemus ovat tiiviisti sidoksissa henkilöstön osaamisen kehittämiseen (Rautio 2024, 67, 72–75). Haastateltavat korostivat, että tämä ajattelutapa linkittyy työurajohtamiseen, jossa esihenkilöiden tulee tukea työntekijöitä joustavilla koulutusratkaisuilla, jotka ottavat huomioon eri ikäryhmien erityispiirteet. Sinokin (2016, 30–31) tarkastelu nykypäivän monimuotoisista työmarkkinoista havainnollistaa eri-ikäisten työntekijöiden työhön suhtautumisen vaihtelun. Tämän erilaistuvan työelämän haasteiden ymmärtäminen liittyy voimakkaasti ikäjohtamiseen, mutta myös yleisesti työurajohtamisen ennakointiosaamiseen.

“…Elämän vastoinkäymiset voivat näyttäytyä eri tavalla eri-ikäisille… toiset voi olla hyvinkin tyytyväisiä siihen, että on työpaikka, on tällaisia etuja, on mukavat asiakkaat. Mutta esim. nuorilta tulee herkästi et pitää olla vapaapäivä, kun on konsertti tai pitää olla etäpäiviä. Vaatimukset ovat eriä, ennen pyydettiin vapaapäivää, kun on hautajaiset, nyt pyydetään vapaapäivää, kun on festarit. Huomaa, että on tapahtunut isokin ero, kun vertaa tämän päivän kesätyöntekijöihin… vaatimukset mitä sen työn pitäisi olla, niin ne saattavat ihan säväyttää…Nykyään se on enemmän toteamista, että minä sitten lähden perjantaina…”

Kehityskeskustelu työurajohtamisen näkökulmasta

Tulosten analysoinnissa nousi esiin myös keskeisenä teemana kehityskeskustelu, joka on osa työurajohtamista. Toimeksiantajayrityksessä käydään ura- ja kehityskeskustelut vähintään kerran vuodessa, joskus useamminkin, kun mietitään henkilön työuraa ja polkua kohti hänen omaa unelmaansa. Lisäksi esihenkilöille järjestetään kuukausittain HR-vartteja, joissa paneudutaan aina tiettyyn asiaan. Kehityskeskustelut koettiin hyödyllisiksi tulevaisuuden rakentamista ja kehittämistä varten.

Omien henkilökohtaisten uratavoitteiden saavuttaminen työn kautta on tärkeää työntekijöille ja he näkevät työssä menestymisen, henkilökohtaisen kehityksen ja hyvinvoinnin olevan yhteydessä toisiinsa. Osaamisen kehittämisen näkökulmasta työntekijöitä kehitetään ammatillisesti ja heille tarjotaan tukea määritettyjen osaamisvaatimusten saavuttamiseksi. Yrityskeskeinen uratuki määrittelee uramahdollisuuksien tarjonnan laajuuden yrityksen näkökulmasta, kun taas yksilökeskeinen uratuki tuo esiin avoimen keskustelun ja yksilön merkityksen. (Rautio 2024, 67, 72–75.) Toimeksiantajayrityksen esihenkilöt tunnistavatkin kehityskeskusteluiden tärkeyden, sillä niiden avulla esihenkilöt voivat tukea työntekijöitä uratoiveiden kartoittamisessa ja tarjota heille joustavia koulutus- ja työratkaisuja.

Haastattelun tulokset myötäilivät Aarnikoivun (2016, 8) näkemystä siitä, että kehityskeskustelut toimivat esihenkilön johtamisen työkaluna, joka tukee laadukasta johtamista sekä edistää työhyvinvointia, työn mielekkyyttä ja onnistumisen kokemuksia. Haastateltavat kokivat työurajohtamisen näkyvän aika vahvasti omassa työssään ja organisaatiossa. Hyödyllinen kehityskeskustelu edellyttää kuitenkin avointa vuoropuhelua (Aarnikoivu 2016, 8) ja keskustelun tulisi olla luottamuspuhetta sisältäen kehitysehdotuksia ja osapuolten omia mielipiteitä. (Wink 2007, 8, 201). Esihenkilön ja työntekijän välisen luottamuksen merkitys korostuu myös toimeksiantajayrityksen varhaisen välittämisen mallissa sekä Tupalan ym. (2023, 48) työelämän mielenterveysohjelmassa.

Esihenkilöt oppivat tuntemaan tiimiläisensä ja heidän vahvuutensa keskusteluiden avulla. He kannustavat työntekijöitään erilaisia urapolkuja kohti ja auttavat etsimään sopivia tehtäviä. Aarnikoivun mukaan (2016, 8) kehityskeskusteluilla, organisaation menestyksellä ja sitoutuneen henkilöstön välillä voidaankin nähdä selvä yhteys. Työntekijöiden sitoutuvuus ja työhyvinvointi ovat yhteydessä työntekijöiden kehitystarpeiden ja urahaaveiden tunnistamisessa. (Juuti & Vuorela 2015, 146). Erään haastateltavan mukaan työurajohtaminen on muuttunut viimeisen viiden vuoden aikana paljon. Työntekijöiden erilaiset elämäntilanteet huomioidaan ja työtehtävät pyritään järjestämään joustavasti tarpeen vaatiessa.

”… on rakennettu erilaisia urapolkuja, kerrotaan mihin palkanlaskija voi suuntautua, esim. HR-, -esihenkilö- tai muihin tehtäviin. Kaikki on kyse työntekijästä, näitä esitellään ja halutaan kannustaa työntekijää…”

Aiemmat kehityskeskustelumateriaalit tukevat esihenkilöitä heidän työurajohtamisessaan ja mahdollistavat kehittymisen seuraamisen. Esihenkilön tulee toiminnallaan osoittaa, että työntekijä on tullut kuulluksi. (Aarnikoivu 2016, 102, 108–109, 135.) Kehityskeskustelujen tallentaminen olisi täten oleellista, jotta esihenkilö voisi osoittaa työntekijälle muistavansa, mistä edellisellä kerralla puhuttiin. Organisaatiossa on käytössä tietokanta, johon ura- ja kehityskeskustelut voidaan tallentaa, mutta käytännössä järjestelmää ei aina hyödynnetä tarkoituksenmukaisesti. Eräs haastateltava kertoi, ettei hän ollut voinut hyödyntää aiempia kehityskeskustelumateriaaleja, koska häntä edeltävä esihenkilö ei ollut tallentanut lainkaan kehityskeskusteluja. Esihenkilö koki kehityskeskustelujen pitämisen haasteelliseksi ilman ennakkotietoja.

”Huomasin itsekin, että kun yhdistyi kaksi tiimiä, ja toiset tuli minulle täysin uutena, niin ei ollut mitään, mistä lähteä liikkeelle. Olivat kokeneita työntekijöitä, niin se lähti aina alusta kuitenkin, kun en tuntenut heitä. Omiakaan keskusteluja ei ole käyty säännöllisesti läpi. Ja mitä siellä on käyty aiemmin läpi, niin ei niitä kukaan ole välttämättä lukenut. Järjestelmä mahdollistaa keskustelujen kirjauksen, mutta onko arjen kiireet ajaneet sen ohi. Kaikki eivät kirjaa ylös keskusteluja, niin niitä aukkoja sitten on.”

Aarnikoivu (2016, 162–163, 168) osoittaa, että arvostavalla ja kehittävällä palautteella sekä ratkaisukeskeisellä lähestymistavalla on merkitystä työntekijöiden urahaaveita kartoitettaessa. Osa haastateltavista hyödynsi aiemmin kirjattuja kehityskeskustelumateriaaleja. Kaiken kaikkiaan kehityskeskusteluiden koettiin tuovan apua työurajohtamiseen. Esihenkilöt totesivat, että työntekijän tulisi saada niin esihenkilöltä kuin organisaatiolta kiitosta tehdystä työstä. TYÖ2030-ohjelman 11.6.2025 järjestetyssä keskustelutilaisuudessa myötäiltiin tätä näkemystä ja esitettiin, että organisaatiossa tulisi alkuvaiheen selkeiden ja strukturoitujen perehdytysprosessien lisäksi järjestää loppuvaiheessa myös erilliset lähtöhaastattelut.

”Toivoisin, että itse ainakin saisin arvostusta sekä talolta että esihenkilöltä – tää ihminen on arvokas, hänellä on merkitystä organisaation kannalta. Sit se, joka on lähdössä tai eläköitymässä, tai jos on vaihtamassa urapolkua, niin pitää jäädä semmonen fiilis, että hänenkin työpanostaan on arvostettu ja kertoo ihmiselle, että on tervetullut myös takaisin. Eläköityvälle pitää muistaa antaa kiitosta tehdystä työstä.”

Johtamisen itsearviointimalli

Kehittämistyön tuloksena laadittiin esihenkilöiden käyttöön tarkoitettu johtamisen itsearviointimalli (liite 6), jossa keskiössä on esihenkilön ennakointiosaamisen kehittäminen työuraluotsauksen näkökulmasta. Malli perustuu “SaTumaisia polkuja työuran hallintaan” -työuraluotsaukseen (Levänen & Ojanaho 2022a). Johtamisen itsearviointimalli jakautuu kolmeen osaan: työuran alkuvaihe, keskivaihe ja loppuvaihe. Itsearviointimalli helpottaa esihenkilöitä tunnistamaan vahvuuksiaan ja kehitysalueitaan työuran eri vaiheissa. Uran alkuvaiheessa painottuvat työntekijän ja esihenkilön väliset odotukset, keskivaiheessa osaamisen kehittäminen ja urasuunnittelu ja loppuvaiheessa eläkeikään tai uusiin tehtäviin siirtyminen. Tavoitteena oli tarjota esihenkilöille työkalu, joka auttaa heitä tukemaan työntekijöidensä kehitystä ja urapolkujen hallintaa kaikissa näissä vaiheissa. Tämä kokonaisvaltainen lähestymistapa mahdollistaa työuran hallinnan ja ennakoinnin tehostamisen organisaation sisällä.

Työuran alkuvaiheessa arvioidaan esihenkilöiden taitoja uusien työntekijöiden perehdytyksessä, tavoitteiden asettamisessa, viestinnässä, palautteen antamisessa ja oman osaamisen kehittämisessä. Työuran keskivaiheessa tarkastellaan esihenkilöiden ennakointikykyä, resurssien hallintaa, tiimityötä, muutosstrategioita ja työhyvinvoinnin edistämistä. Loppuvaiheessa arviointi kohdistetaan siihen, miten esihenkilö tukee työntekijöitä eläkkeelle siirtymisessä, varmistaa osaamisen siirtymisen muille, mahdollistaa uusiin tehtäviin siirtymistä sekä ohjaa muutosprosesseissa ja antaa rakentavaa palautetta. Työuran eri vaiheet arvioidaan asteikolla 1–5. Itsearviointimalli päättyy esihenkilön henkilökohtaiseen toimintasuunnitelmaan, jossa määritellään kehitystavoitteet, resurssit ja tukitoimet sekä aikataulut kehitystoimien toteuttamiselle.

Kuvio 2. Johtamisen itsearviointimalli mukaillen “SaTumaisia polkuja työuran hallintaan” -työuraluotsaus -mallia (Levänen & Ojanaho 2022b)

Itsearviointimallia havainnollistetaan kuviossa 2. Kuvioon on koottu teemoja ja asioita, jotka nousivat esiin esihenkilöiden haastatteluissa ja TYÖ2030-keskustelutilaisuudessa. Työuran ympärillä kiertävät teemat vuorovaikutusjohtaminen, kehityskeskustelut ja ikäjohtaminen. Tulosten ja teorioiden yhteyttä on tarkasteltu aiemmin tässä opinnäytetyössä. Kuviossa on huomioitu muun muassa ikäjohtamisen jaottelu viiteen eri osa-alueeseen: rekrytointiin, koulutukseen ja kehittämiseen, joustaviin työjärjestelyihin, ergonomiaan sekä organisaation asenteisiin ikääntyviä työntekijöitä kohtaan (Simström 2009, 45).

Tulosten ja teorian yhteys johtamisen itsearviointimallissa

Johtamisen itsearviointimalli kehitettiin haastateltavien esihenkilöiden esittämien toiveiden ja näkemysten perusteella. Useiden haastateltavien esiin nostama muistilista voisi toimia Lautalan (2014, 23) malleihin perustuvan systeemiteorian mukaisesti apuna ennakoimaan ja varmistamaan hyvää tulevaisuutta. Systeemiälykäs johtaminen ottaa huomioon myös inhimilliset muuttujat, jolloin eräänlainen muistilista tukee päämäärätietoista johtamista nostaen esiin oleelliset seikat, jotka esihenkilöiden tulisi muistaa huomioida työurajohtamisessaan (Geier ym 2023, 13).

”…en tiedä olisiko se sana arviointi vai esim. check list. Työurajohtamisen näkökulma, vaikka se näkyy arjessa käytännön toimina, mutta siitä ei ehkä puhuta, että kaikkea tämmöstä tähän liittyy…”

“…semmoinen check-lista. Itsearviointimallissa ajatus, että missä ollaan nyt ja mihin ollaan menossa…”

Tietoperustainen johtaminen edellyttää tiedonhallinnon prosessin ymmärrystä ja henkilöstöjohtamisen osaamista (Rytilä 2011, 211). Kokemusperäisen tiedon avulla voidaan listata ylös asioita, jotka helpottavat esihenkilöiden työtä. Haastateltavat korostivat, että mallin tulisi olla selkeä ja yksinkertainen sekä sisältää helposti ja nopeasti täytettäviä osioita.

”… Semmoinen ei auta, et jos siinä on kakskytä asiaa. Siellä pitäisi jotenkin nousta, että nämä on esim. kolme tärkeää asiaa, johon sun pitäisi keskittyä. Ne voisi nousta jonku kyselylomakkeen avulla, et nää asiat on hälyttäviä, näille asioille pitäisi tehdä jotain…”

Simströmin (2009, 23) mukaan eri-ikäisten työntekijöiden tarpeiden huomioiminen on edellytys menestyksekkäälle organisaatiolle. Rautio (2024, 67, 72–75) esittää, että osaamisen kehittämisen ja työntekijöiden uratavoitteiden välillä on tiivis yhteys. Sinokki (2016, 30–31) tuo esiin eri-ikäisten työntekijöiden työhön suhtautumisen vaihtelun. Tulokset osoittavat, että esihenkilöt pitävät tarpeellisena työkalua, joka liittyy työuran eri vaiheiden tarkasteluun ja tukee heidän johtamisprosessiaan.

”… Jotenkin näen, että se lähtee siitä, että tunnetko tekijäsi, heidän vahvuudet, mitä he uran aikana tavoittelee, me käydään tämmösiä urakeskusteluja, käydään vähän sitä useamman vuoden ajalta, mihin haluaa päätyä. Eli että tunnettaisiin ne omat tekijät. Siihen ehkä liittyy se, että millaisessa elämäntilanteessa elää, onko ruuhkavuodet käynnissä tai toisaalta myös se, että onko tarvetta jonkunlaiselle joustolle…”

Avoimet, dialogin muotoiset kehityskeskustelut, joissa esihenkilöt ja työntekijät toteuttavat vastavuoroisuutta (Wink 2007, 8, 201), auttavat kehittämään työtä ja työurajohtamista. Organisaation varhaisen välittämisen mallissa sekä Tupalan ym. (2023, 48) työelämän mielenterveysohjelmassa esiin tuotu luottamus ja sen merkitys ovat edellytys myönteiselle vuorovaikuttamiselle ja hyödylliselle keskustelulle. Johtamisen itsearviointimalliin kerättiin myös ideoita, jotka liittyvät tarkastelujaksojen määrittämiseen, jotta itsearviointi tulee toteutetuksi säännöllisesti; tämä kuitenkin jää esihenkilöiden ratkaistavaksi, koska tutkimuksen tekijöillä ei ole mahdollisuutta seurata toteutuksen edistymistä.

”… mulla on tiettyjä asioita, jotka laitan paperille, että onko tämä asia tehty tähän päivään mennessä… ja jos vuoden päästä tehdään tämä uudestaan, niin näkee sen muutoksen tai kehittymisen ainakin siinä yhdessä asiassa…”

“…listan tsekattavat asiat voisi olla tietyin väliajoin, kun meidän toimialalla on tuo kvartaalikatsaus käytössä. Ei olisi niin, että katsotaan vain vuoden välein. Ja mitä ylempi johtaja meillä on, sitä kiireisempi hän on. Voisi itsekin johtaa itseä enemmän, ja tulisi tehtyä asioita…”

Eettiset lähtökohdat ja luotettavuus

Tutkimuksessa noudatettiin tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) hyvän tieteellisen käytännön perusperiaatteita ja ohjeistuksia tutkimusaineiston käsittelystä, hallinnasta ja säilytyksestä (TENK 2023, 6, 11–13.) Opinnäytetyössä noudatettiin ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettisiä periaatteita (TENK 2019, 7, 14). Kokoelmateoksen yhteisessä tietoperustassa on kuvattu tarkemmin hyvän tieteellisen käytännön ja ihmistutkimuksen eettiset lähtökohdat.

Opinnäytetyön luotettavuutta voitiin arvioida sen mukaan, kuinka hyvin tutkimuksen eri osat tukivat toisiaan ja vastasivat tutkimusongelmaa. Otannan laajuus huomioitiin tulosten tulkinnassa: toimeksiantajayrityksen valitsema otanta on saattanut vaikuttaa tutkimuksen puolueettomuuteen eikä kuuden esihenkilön haastatteluaineisto voi tarjota yleistettäviä johtopäätöksiä. Tutkimus tuotti kuitenkin organisaation näkökulmasta asiantuntevaa tietoa, jonka avulla tuotettiin kehittämisehdotuksia toimeksiantajayrityksen taloushallinnon esihenkilöille.

Johtopäätökset ja pohdinta

Työntekijöiden sitoutuminen organisaatioon ja työtyytyväisyys tukevat menestyksekkään työyhteisön muodostumista. Esihenkilöiden tulee ymmärtää kehityskeskusteluiden tärkeys ja sitoutua niihin, jotta henkilöstö kokee tulevansa kuulluksi. (Aarnikoivu 2016, 102.) Kun työntekijä tuntee olevansa olennainen ja arvostettu osa työyhteisöä, hänen sitoutumisensa vahvistuu. Tämän saavuttamiseksi esihenkilöiden tulisi tunnistaa työntekijöidensä kehitystarpeet. (Juuti & Vuorela 2015, 74–75.) Osaamisen kehittäminen ja ennakointiosaaminen voivat lisätä työntekijöiden halukkuutta suositella organisaatiota työnantajana (Yaneva 2018, 225–226).

Sinokki (2016, 30–31) on pohtinut työn ja työelämän muuttumista. Työelämä on monimuotoinen ja nykypäivänä sitä lisäävät myös eläkeläiset. Eri-ikäiset työntekijät suhtautuvat työhön eri tavalla. Ihmisten elinikä on pidentynyt ja terveet elinvuodet lisääntyneet, joten työurajohtamiseen tulee panostaa myös uran loppupäässä. Tulevaisuudessa työhön suhtaudutaan entistä yksilöllisemmin. Jotkut haluavat tehdä töitä ansaitakseen palkan, toiset kehittääkseen itseään, ja kolmannet kokevat työnsä kutsumuksekseen. Työurat myös monipuolistuvat ja saman työnantajan alaisuudessa koko työelämänsä ajan työskentelevien määrä tulee todennäköisesti vähenemään entisestään.

Organisaation aineettomaan psykologiseen pääomaan ja sitä kautta onnistuneeseen työurajohtamiseen sisältyy myös laaja ymmärrys työhyvinvoinnista. Kunta 10 -kysely on ajalla 1/1997–12/2030 tehtävä kunta- ja hyvinvointialan henkilöstön laaja seurantatutkimus, jossa seurataan henkilöstön hyvinvointia ja terveyttä, mutta myös työtä ja työssä tapahtuvia muutoksia. Kunta 10 -kyselyssä yhdistyy laajasti aineettoman pääoman merkitys suhteessa yksilön työ- ja siviilielämään. Kyselyssä selvitetään mm. vastaajan unen määrää, ravinto- ja liikkumistottumuksia, työn psyykkisiä kuormittavuustekijöitä ja henkilökohtaisia kokemuksia lähiesimiestyöskentelystä. (Työterveyslaitos 2025). Todettava on, että työhyvinvointi linkittyy vahvasti siviilihyvinvointiin, mikä tarkoittaa yksinkertaistettuna sitä, että ihmisen siviilielämä väistämättä heijastuu työssäjaksamiseen.

Opinnäytetyön tulokset mukailevat Pyöriän (2020, 98) näkemystä siitä, että työura on jatkuva ja kehittyvä prosessi, jonka eri vaiheilla on merkittäviä vaikutuksia työssä suoriutumiseen ja hyvinvointiin. Vuorovaikutus- ja ikäjohtamisen merkitys korostuvat erityisesti työntekijöiden hyvinvoinnin ja urakehityksen tukemisessa. Avoimen ja säännöllisen vuorovaikutusjohtamisen avulla esihenkilöt oppivat tuntemaan tiimiläisensä paremmin, jolloin he mahdollisesti havaitsevat tarpeeksi ajoissa varhaisia merkkejä esimerkiksi arjessa jaksamisen haasteista tai yksittäisen työntekijän urapolkutoiveista. (Fredriksson & Saarivirta 2015, 7; Rautio 2024, 67, 72–75; Rouhiainen-Neunhäuserer 2009, 20, 31–33.) Työyhteisössä vallitseva luottamus voidaan nähdä eräänlaisena supervoimana, joka lisää työyhteisössä koettavaa yhteisöllisyyttä ja psykologista turvallisuutta. Säännöllinen vuorovaikutusjohtaminen on myös erityisen tärkeää etätyöskentelyolosuhteissa, joissa vaaditaan aktiivista vuoropuhelua niin työntekijältä kuin esihenkilöltä (Schoeneborn ym. 2019, 489–491.)

Johtopäätöksenä voidaan todeta, että organisaation varhaisen välittämisen malli vahvistaa tehokkaasti esihenkilöiden ja työntekijöiden vuorovaikutusta ja luottamusta. Tämä malli, joka painottaa avointa keskustelua, vastaa Tupalan ym. (2023, 48) esittämiä näkemyksiä mielenterveysohjelman vaikutuksista ja peräänkuuluttaa tarvetta uudistaa mielen hyvinvointia tukevaa vuorovaikutusjohtamista, sillä nykyiset käytännöt eivät enää kohtaa nykypäivän haasteita. Mielenterveysneuvonta ja ennakoiva osaaminen ovat elementtejä modernissa vuorovaikutusjohtamisessa, ja esihenkilön kyky tuntea tiiminsä parantaa entisestään työntekijöiden hyvinvointia ja sitoutumista.

Erilaisuus on voimavara, joka tulee ottaa huomioon organisaatiossa. Monimuotoisuutta työyhteisöön tuovat eri-ikäisyys, sukupuoli, perhesuhteet, erilaiset koulutustaustat sekä arvot ja asenteet. Työntekijöinä voivat olla juuri työuransa aloittaneet henkilöt, jotka ovat perustaneet perheen ja pyrkivät yhdistämään työn ja perhe-elämän. Lisäksi joukkoon kuuluu kokeneita asiantuntijoita, jotka ovat pitkän uran tehneitä, osa voi olla siirtymässä eläkkeelle lähivuosina. Iäkkäät työntekijät nähdään sitoutuneina työnantajaansa kohtaan, kun nuorten vahvuuksia ovat innostus, teknologiaosaaminen, rohkeus ja ennakkoluulottomuus. Esihenkilöiden tehtäviin kuuluu yhdistää eri-ikäisten työntekijöiden vahvuudet ja kiinnittää huomiota työmotivaatioon, sen kehittämiseen ja säilyttämiseen. (Joki 2024, 163–164.)

Esihenkilöiden kyky ymmärtää omaa tiimiään ja ennakoida heidän tarpeitaan parantaa organisaation kykyä reagoida haasteisiin nopeasti. Erityisesti nuorten ja iäkkäiden työntekijöiden erilaiset tarpeet vaativat yksilöllisiä lähestymistapoja, ja esihenkilöiden rooli näiden tarpeiden tunnistamisessa on olennainen. (Simström 2009, 23). Eri-ikäisten työntekijöiden tarpeet on huomioitava tehokkaan yhteistyön ja hiljaisen tiedon siirron tueksi. (Simström 2009, 60; Vuori ym. 2019, 14–15.) Työntekijöiden tarpeiden tunnistaminen puolestaan lisää työntekijöiden sitoutumista ja työtyytyväisyyttä (Juuti & Vuorela 2015, 146).

Työurajohtamisen viitekehys tarjoaa näkökulman siihen, kuinka työuran eri vaiheissa tapahtuvat muutokset ja kehitys kokemuksineen vaikuttavat työntekijöiden suoriutumiseen. Ihmisten päätökset urapoluistaan eivät perustu aina pelkästään rationaalisiin perusteisiin, vaan ne voivat olla myös sattumanvaraisia (Pyöriä 2020, 99.) Organisaatiossa on luotu tietty tavoite, johon pääsemiseksi henkilöstöltä edellytetään tiettyjen taitojen ja osaamisen kehittämistä. Työyhteisö ei ole koskaan valmis. Sen sijaan toimintaa on kehitettävä jatkuvasti. Oppiminen ja kokemusten kartuttaminen tapahtuu työtä tekemällä. (Juuti & Vuorela 2015, 67–68, 71, 75.) Henkilöstön kehittäminen lähteekin organisaation strategiasta, jonka pitäisi perustua arvoihin ja antaa näin suunnan työurajohtamiselle.

Kehityskeskustelujen osalta havaittiin, että niiden hyödyntäminen ei aina ollut systemaattista, ja aiempien keskustelujen dokumentointi oli puutteellista. Tämän seurauksena työntekijöiden kehitystarpeet saattoivat jäädä huomaamatta. Organisaation tulisi panostaa kehityskeskusteluprosessien kehittämiseen, jotta työntekijät kokisivat tulleensa kuulluiksi ja että heidän panoksensa olisi arvostettua. (Aarnikoivu 2016, 102, 108–109, 135; Wink 2007, 8, 201.)

Lopuksi todetaan, että vuorovaikutus- ja ikäjohtamisen kehittäminen edistää paitsi työntekijöiden henkilökohtaista ja ammatillista kasvua, myös organisaation hyvinvointia ja menestystä kokonaisuutena. Esihenkilöiden on hyödynnettävä jatkuvasti tietoa ja kokemusta työntekijöiden potentiaalin maksimoimiseksi.

Lähteet

Avaa haitari Sulje haitari

Aarnikoivu, H. 2016. Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu. Helsinki: Kauppakamari.

Alasoini, T., Antila, J., Hakala, L., Hakonen, N., Kulmala, S., Lautala, K., Lyly-Yrjänäinen, M., Närhinen, A. & Rissanen, M. 2023. Työelämän kehittäminen kolmikantaisessa yhteistyössä: Työ2030-ohjelma. TYÖ2030 esittelyjulkaisu. Työterveyslaitos. Viitattu 20.5.2025 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/146304/TTL-978-952-391-096-6.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Euroopan parlamentin ja neuvoston asetus (EU) 2016/679. Yleinen tietosuoja-asetus (GDPR). Viitattu 23.12.2025 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FI/TXT/?uri=CELEX%3A32016R0679.

Fredriksson, M. & Saarivirta, T. 2015. Johtaminen eilen ja tänään – johtamisen rooli oppimisen mahdollistajana. Ammattikasvatuksen aikakausikirja Vol 17 Nro 1 (2015), 7–12. Viitattu 19.9.2025 https://journal.fi/akakk/article/view/90152.

Geier, S., Kemell, K., Seppälä, M. & Svärd, E. 2023. Systeemistä johtamista valmentavalla otteella. Teoksessa M. Seppälä & A. Raulo (toim.) Johda kokonaisuutta älä osia. Työkirja systeemiseen johtamiseen. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 323, 12–27. Viitattu 23.5.2025 https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/792368/JAMKJULKAISUJA3232023_2_web.pdf?sequence=5.

Halme, P. 2011. Iästä johtamiseen: ikäjohtaminen ja eri-ikäisyys johtajuuden tutkimuskohteena. Väitöskirja. Jyväskylän yliopisto. Jyväskylä University Printing House, Jyväskylä. Viitattu 20.2.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-4423-0.

Hines, A., Gary, J., Daheim, C. & van der Laan, L. 2017. Building Foresight Capacity. Toward a Foresight Competency Model. World Futures Review, Vol 9 Nro 3 (2017), 123–141. Viitattu 23.5.2025 https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1946756717715637.

Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2000 & 2022.Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Gaudeamus Oy.

Jabe, M. 2017. Erilaisten ihmisten johtaminen. Helsinki: Kauppakamari.

Johansson, C., Miller, V. & Hamrin, S. 2011. Communicative leadership: Theories, concepts, and central communication behaviors. Sveriges Informationsförening, KK-Stiftelsen, Mituniversitetet. Viitattu 19.9.2025 https://miun.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A468707&dswid=1885.

Joki, M. 2024. Henkilöstöasiantuntijan käsikirja. Kauppakamari. Helsingin Kamari Oy ja tekijä. Hansaprint Oy 2024.

Juuti, P. & Vuorela, A. 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Järvensivu, A., Isacsson, A., Raatikainen, E., Simula-Alha, N. & Heinilä, H. 2020. Organisaatiositoutuminen työurien kaaosteorian valossa. Hallinnon tutkimus 4/2020.  Journal.fi 26.1.2021. Viitattu 8.5.2025 https://journal.fi/hallinnontutkimus/article/view/102248/59582.

Kehusmaa, K. 2010. Strategiatyö – organisaation voimanlähde. Helsingin seudun kauppakamari/Helsingin Kamari Oy.

Klenke, K. 2016. Qualitative Research in the Study of Leadership. Second edition. Emerald Group Publishing Limited.

Laurila, M. 2011. Muutosjohtamisen haasteet suomalaisessa henkilöstötyössä. Teoksessa R. Viitala, V. Suutari & M. Järlström (toim.) Ikkunoita henkilöstötyön tulevaisuuteen. Tutkimuksia henkilöstöbarometrin 2010 tuloksista. Vaasan yliopiston julkaisuja. Selvityksiä ja raportteja 171, 45–60. Viitattu 14.9.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-374-5.

Lautala, P., Ollus, M. & Walhström, B. 2014. Systeemiteoria yksinkertaisesti1. Teoksessa B. Walhström & M. Ollus (toim.) Systeemiteoria ennen ja nyt – systeemit muuttuvassa maailmassa. Helsinki: Aalto-yliopiston julkaisusarja Tiede + Teknologia 6/2014. Viitattu 22.5.2025 https://sal.aalto.fi/publications/pdf-files/rwah14.pdf.

Levänen, P. & Ojanaho, V. 2022a. Satumaisia työurapolkuja – työuraluotsaus läpi työelämän.  Loppuraportti. SaTumaisia polkuja työuran hallintaan -hanke. Saimaan Tukipalvelut Oy & Coronaria Työelämäpalvelut. Viitattu 15.9.2025 https://oma.tsr.fi/api/projects/3f43faad-17cc-4355-ad96-651b1cea09b1/attachment/4c1f3bd9-8dd4-47c8-bd73-e0584acc5f31.

Levänen, P. & Ojanaho, V. 2022b. Työuraluotsausmalli. SaTumaisia polkuja työuran hallintaan -hanke. Saimaan Tukipalvelut Oy & Coronaria Työelämäpalvelut. Viitattu 15.9.2025 https://oma.tsr.fi/api/projects/3f43faad-17cc-4355-ad96-651b1cea09b1/attachment/9a858d16-2253-43d0-afb7-6ade7c66edb0.

Ojasalo, K. Moilanen, T., & Ritalahti J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: SanomaPro.

Pirinen, H. 2023. Esihenkilö muutoksen johtajana. Helsinki: Alma Talent.

Puusa, A. & Julkunen, S. 2020. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P. (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Gaudeamus Oy.

Pyöriä, P. 2020. Työurien tutkimus. Käsitteelliset, teoreettiset ja empiiriset lähtökohdat. Teoksessa S. Ojala & P. Pyöriä (toim.) Pirstoutuvatko työurat? Teollisuusalat talouden ja teknologian murroksessa. Tampereen yliopisto. Tampere University Press. Viitattu 6.5.2025 https://library.oapen.org/viewer/web/viewer.html?file=/bitstream/handle/20.500.12657/43217/Pirstoutuvatko_ty%c3%b6urat.pdf?sequence=1&isAllowed=y.

Rautio, K. 2024. Career Development and Success at Work in and around Construction Sites – Experiences and Perspectives within Finnish Construction Management. Academic dissertation. Rovaniemi: University of Lapland, Faculty of Education. Viitattu 23.4.2025 http://www.urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-451-5.

Rouhiainen-Neunhäuserer, M. 2009. Johtajan vuorovaikutusosaaminen ja sen kehittyminen: Johtamisen viestintähaasteet tietoperustaisessa organisaatiossa. Jyväskylä Studies in Humanities 128. Jyväskylän yliopisto. Viitattu 19.9.2025 https://jyx.jyu.fi/bitstreams/fffcf42f-fac0-40ef-b908-23ca06fa4c5d/download.

Rytilä, M. 2011. Tietoperustainen johtaminen palvelutoiminnan suunnittelussa julkisella terveydenhuoltoalalla. Akateeminen väitöskirja. Lapin yliopisto. Rovaniemi: Lapin yliopistokustannus. https://urn.fi/URN:NBN:fi:ula-201111081198.

Schoeneborn, D., Kuhn, T. & Kärreman, D. 2019. Perspectives: The Communicative Constitution of Organization. Organization Studies, 40(4), 475–496. Viitattu 19.9.2025 https://journals.sagepub.com/doi/epub/10.1177/0170840618782284.

Simström, H. 2009. Tunneälytaidot ikäjohtamisessa. Esimiehen tunneälytaidot ja niiden tärkeys kuntahenkilöstön arvioimana. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Tampereen yliopistopaino Oy – Juvenes Print. Tampere 2009. Viitattu 20.2.2025 https://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-7742-3.

Sinokki, M. 2016. Työmotivaatio. Innostusta, laatua ja tuottavuutta. Printon, Tallinna: Tietosanoma Oy.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Kustannusosakeyhtiö Tammi 2018.

Tupala, T., Ranta, J., Leskelä, R-L., Pitkänen, S., Valtakari, M., Larjovuori R-L., Heikkilä-Tammi, K., Rissanen, P., Jalava, J. & Koskiaho, I. 2023. Työelämän mielenterveysohjelman vaikutusarviointi: Raportti joulukuu 2022. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2023:18. Sosiaali- ja terveysministeriö. Viitattu 14.11.2025 https://urn.fi/URN:NBN:fi:tuni-202306196830.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 10.5.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf.

Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 3/2019. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 10.5.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2021-01/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2020.pdf.

Työterveyshuoltolaki 1383/2001. Viitattu 23.5.2025 https://www.finlex.fi/fi/lainsaadanto/2001/1383. laitos. 2025. Hanke. Kunta- ja hyvinvointialan henkilöstön seurantatutkimus (FPS). Viitattu 3.4.2025 https://www.ttl.fi/tutkimus/hankkeet/kunta-ja-hyvinvointialan-henkiloston-seurantatutkimus-fps.

Valli, R. 2018. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-Kustannus.

Van der Laan, L. & Erwee, R. 2012. Foresight styles assessment: a valid and reliable measure of dimensions of foresight competence? Foresight, Vol 14 Nro 5 (2012), 374–386. Viitattu 23.11.2025 https://browzine.com/libraries/3270/journals/10093/issues/5670396.

Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. 6., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus.

Vuori, J., Törnroos, K., Ruokolainen, M. & Wallin, M. 2019. Enhancing late-career management among aging employees – A randomized controlled trial. Journal of Vocational Behavior 115 (2019) 103327. Viitattu 7.9.2025 https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0001879119300910?via%3Dihub.

Wink, Heini. 2007. Kehityskeskustelu dialogina ja diskursiivisina puhekäytäntöinä. Tapaustutkimus kehityskeskusteluista metsäteollisuuden organisaatiossa. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Viitattu 9.11.2025 https://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-6995-4.

Yaneva, M. 2018. Employee Satisfaction vs. Employee Engagement vs Employee NPS. European Journals of Economics and Business Studies. Vol 4 (1) s. 221–227. Viitattu 28.3.2025 https://doi.org/10.26417/ejes.v10i1.p228-23.

Liitteet

Liite 1. Haastattelukysymykset ja niiden kytkeytyminen tietoperustaan, a
Liite 2. Haastattelukysymykset ja niiden kytkeytyminen tietoperustaan, b
Liite 3. Bonus-kysymysten kytkeytyminen tietoperustaan
Liite 4. Sisällönanalyysi-taulukko
Liite 5. Ikäjohtamiseen liittyvät tulokset haastatteluista
Liite 6. Johtamisen itsearviointimalli

Liitteet saatavilla: https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202602022175

---

Viestinnän strateginen kehittäminen muutosjohtamisessa

Jani Heikkilä, Annukka Ilvola, Tuuli Pulkkinen & Laura Raittola

Johdanto

Työelämän muutokset ovat jatkuvia eikä niiden johtamiseen tai työntekijöiden motivointiin ole olemassa valmista mallia tai kaavaa (Pirinen 2023, 44; Järvinen 2025, 20). Muutosjohtaminen on olennainen osa organisaatioiden toimintaa ja tehokas viestintä on keskeinen tekijä muutosten onnistumisessa (Juuti & Virtanen 2009, 151–152; Juholin 2022, 26). Viestinnän laatu vaikuttaa työntekijöiden kokemaan psykologiseen turvallisuuteen ja luottamukseen, joiden merkitys korostuu erityisesti epävarmuutta lisäävissä muutostilanteissa (Salin 2025, 46–47).

Johtajat ja esihenkilöt voivat toiminnallaan ja viestinnällään vähentää työyhteisön polarisaatiota ja lisätä yhteenkuuluvuutta (Peltoniemi 2018, 201, 208–209). Viestinnässä korostuu tiedonjakamisen lisäksi merkitysten rakentaminen ja ihmisten tukeminen muutoksessa. (Salin 2025, 46–47.) Organisaatiot, jotka panostavat avoimeen ja osallistavaan viestintään, kohtaavat vähemmän muutosvastarintaa ja saavuttavat parempia lopputuloksia (Ahoniemi 2009, 117).

Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on kartoittaa Espoon kaupungin muutosjohtamisen viestintää ja sen kehittämiskohteita. Opinnäytetyön avulla pyritään tunnistamaan viestinnän vahvuudet ja kehittämiskohteet sekä parantamaan Espoon työllisyyspalveluiden muutosjohtamisen käytäntöjä. Espoon kaupungin kaltaisessa suuressa organisaatiossa muutosviestinnän kehittäminen voi merkittävästi vaikuttaa työntekijöiden sitoutumiseen ja muutosten sujuvuuteen. Opinnäytetyön avulla pyritään edistämään viestinnän selkeyttä ja vuorovaikutteisuutta, mikä tukee henkilöstön sitoutumista ja organisaation muutoskyvykkyyttä.

Tutkimuksen teoreettinen viitekehys rakentuu muutosviestinnän teoriasta sekä Scharmerin U-teoriasta. U-teoria tarjoaa viitekehyksen muutoksen tarkasteluun prosessina, jossa keskeistä on pysähtyminen, kuunteleminen ja yhteisen ymmärryksen luominen (Scharmer 2019, 1–4; Joutsenvirta 2022, 18–19). Teoria ohjaa viestinnän johtamisen tarkastelua erityisesti muutoksen inhimillisestä ja vuorovaikutuksellisesta näkökulmasta.

Tapaustutkimus toteutetaan laadullisena kehittämistutkimuksena. Aineisto kerätään johdon ryhmähaastattelun sekä kehittämistyöpajan avulla. Ryhmähaastattelun tavoitteena on muodostaa kuva siitä, miten viestintää johdettiin työllisyyspalveluiden muutoksessa. Kehittämistyöpajan avulla pyritään tunnistamaan muutosjohtamisen kehittämiskohteita sekä tuottamaan Espoon kaupungille käytännönläheisiä kehittämisehdotuksia.

Opinnäytetyömme liittyy tiiviisti ylemmän ammattikorkeakoulun ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntija -koulutusohjelmaan, erityisesti organisaatioviestinnän ja muutosjohtamisen osa-alueisiin. Työelämän näkökulmasta opinnäytetyö tarjoaa käytännönläheisiä kehitysehdotuksia, jotka voivat tukea Espoon kaupungin viestintästrategioita ja henkilöstön hyvinvointia muutostilanteissa. Tutkimuksen tuloksia voivat hyödyntää myös muut muutosviestinnän kehittämisestä kiinnostuneet organisaatiot ja tahot.

Tutkimuksen tarkoitus, tavoitteet ja tutkimuskysymykset

Tutkimuksen tarkoituksena on kartoittaa ja analysoida Espoon kaupungin työllisyyspalveluiden muutoksen viestintäkäytäntöjä, tunnistaa niiden vahvuudet ja kehittämiskohteet. Tutkimalla viestintää tunnistetaan viestinnän vahvuuksia ja kehittämiskohteita toteutetussa muutoksessa. Opinnäytetyön tavoitteena on kehittää työllisyyspalveluiden muutoksissa tapahtuvaa henkilöstöviestintää.

Tutkimus hyödyttää Espoon kaupungin työllisyyspalvelua tarjoamalla konkreettisia kehitysehdotuksia viestinnän tehostamiseksi muutosjohtamisen kontekstissa. Tutkimuskysymyksiksi on muotoutunut yhdessä työllisyyspalveluiden kanssa käytyjen keskustelujen pohjalta seuraavat kysymykset.

• Millaista viestintää työllisyyspalveluiden muutoksessa tapahtui?
• Miten työllisyyspalveluiden muutoksen viestintää voitaisiin kehittää?

Espoon työllisyyspalveluiden viestintä

Vuosien 2021–2024 aikana työllisyyspalvelut Espoossa toteutettiin Espoon kaupungin vastuulla olevassa kuntakokeilussa, joita toteutettiin Suomessa kaikkiaan 25. Kokeiluissa oli mukana 118 kuntaa tai kaupunkia. Kuntakokeiluihin ohjattiin rajattujen kriteereiden mukaisesti esimerkiksi kaikki alle 30-vuotiaat työnhakijat. (Lindström 2025, 5, 22.) Nopeasti kokeilun alettua hallitus teki päätöksen siitä, että 1.1.2025 alkaen työllisyyspalvelut tullaan järjestämään kuntien, kuntayhtymien tai vastuukuntamallin mukaisesti kuntien järjestämänä valtion sijaan (Lindström 2025, 6; Työ- ja elinkeinoministeriö 2025). Kuviossa 1 kuvataan työllisyyden tulosyksikön sijoittuminen Espoon kaupunkiorganisaatiossa. (Espoo 2025.)

Kuvio 1. Espoon kaupungin organisaatiorakenne (mukaillen Espoo 2025)

Alun perin työllisyyspalveluiden muutoksen piti tapahtua 1.1.2024, mutta se viivästyi ja käytännössä kansallisesti puhuttu TE2024-muutos astui voimaan vasta vuoden 2025 alusta. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2024). Vuoden 2023 aikana selvitettiin muun muassa sitä, millaisilla kokonaisuuksilla kunnat tulevaisuudessa tulevat palvelunsa järjestämään ja lopullisesti päätökset valtion hyväksymistä työllisyysalueista saatiin vuodenvaihteessa 2023–2024. Espoon kaupungin osalta 1.1.2025 lähtien työllisyyspalvelut on järjestetty Espoo-Kauniainen työllisyysalueella, joka toteutetaan vastuukuntamallilla (Työ- ja elinkeinoministeriö 2025).

Työllisyyspalveluiden organisaatio jakautuu hallinnollisesti kolmeen palvelualueeseen, jotka ovat kehittämispalvelut; tieto-, neuvonta- ja ohjauspalvelut sekä työllistymisen ja rekrytoinnin palvelut. Jokaisella palvelualueella on oma palvelualuepäällikkö, joka johtaa kyseistä aluetta. Palvelualuepäälliköiden alaisuudessa toimivat päälliköt vastaavat työntekijöiden johtamisesta. (Espoo 2024a, 17.) Kuviossa 2 kuvataan näiden palvelualueiden sisältöjä.

Kuvio 2. Espoon työllisyyspalveluiden hallinto-organisaation rakenne (mukaillen Espoon kaupunki 2024a, Espoon kaupunki 2024b)

Yleinen hallinnon rakenne oli tiedossa jo tammikuussa 2024, jolloin sitä esiteltiin henkilöstölle ensimmäisessä muutosta koskevassa infossa (Espoon kaupunki 2024c, 18). Työllisyyspalveluiden organisaatio sijoittuu yhdeksään eri työpisteeseen, jotka sijaitsevat Leppävaaran ja Matinkylän suuralueilla. Seitsemän muuta toimipistettä ovat yhteistyöverkostojen tiloja esimerkiksi kirjastojen ja nuorisopalveluiden tilojen yhteydessä. (Espoon kaupunki 2024a, 20.)

Espoon kaupungin viestinnän johtamisesta vastaa kaupunginhallitus. Yhteisökuvan ja viestinnän ohjauksesta ja kehittämisestä on vastuussa konsernihallinto. Eri toimialat ja tulosyksiköt vastaavat omista viestintään liittyvistä tehtävistään. Työllisyyspalveluiden viestintää johtaa työllisyyspalveluiden ylin johto ja heidän viestintäpäällikkönsä (Espoon kaupunki 2024a, 2). Palvelusta vastaavien päälliköiden vastuulla on hoitaa oman vastuualueensa viestintää ja asiakaspalvelu- ja työyhteisöviestintään osallistuvat kaikki työntekijät. Viestinnän asiantuntijat tukevat ja vahvistavat organisaation viestintäosaamista. (Tarkastuslautakunta 2025, 37.)

Muutosta varten laadittiin kesäkuun ja joulukuun 2024 välille viestintäsuunnitelma, joka pohjaa kaupungin viestinnän ohjeisiin. Suunnitelman laadinnan ajankohtaan vaikutti se, että Espoo sai valtiolta tiedon siirtyvien työntekijöiden nimistä ja tehtävistä kesäkuuhun 2024 mennessä. Viestinnän painopisteinä olivat yhteisten infojen järjestäminen työntekijöille, yhteisen tervetuloa-alustan luominen Teamsiin sekä erilaisten hallinnollisten prosessien kuvaaminen viestinnän rinnalla. Muutosta valmisteltiin erilaisten työpajojen avulla, joita järjestettiin erikseen esihenkilöille ja työntekijöille. (Espoon kaupunki 2024d, 3–4.)

Uutta organisaatiota esiteltiin tarkemmin henkilöstölle huhtikuun henkilöstöinfossa, jossa annettiin tieto tiimien määristä eri palvelualueilla sekä henkilöstömäärästä. Henkilöstömäärän arvioitiin olevan noin 370. Henkilöstölle kerrottiin myös osaamiskartoituksesta, joka heille järjestettiin touko-kesäkuussa 2024. (Espoon kaupunki 2024b, 6–7, 8.) Lokakuun infossa kuvattiin kuntakokeilun henkilöstön muutoksen kuormaa kaupungin työfiiliskyselyn kautta. Näissä havaittiin laskua henkilöstön työssä jaksamisen osalta. Myös arviot johtamisesta olivat laskeneet ja olivat alimmillaan sitten kuntakokeilun alkamisen. Infossa käsiteltiin kehityskohteita, joista yksi oli muutoksen johtamiseen ja viestintään panostaminen. (Espoon kaupunki 2024e, 4, 6.) Koonti Espoon kaupungin muutosjohtamisen viestintään vaikuttavista tekijöistä on kuvattu kuviossa 3.

Kuvio 3. Espoon työllisyyspalveluiden muutoksen vaiheet (mukaillen Espoon kaupunki 2024e; Espoon kaupunki 2024f; Espoon kaupunki 2024g; Espoon kaupunki 2024h; Espoon kaupunki 2024i).

Viestinnän merkitys organisaatiomuutoksissa

Bakerin (2007, 65) mukaan muutoksista tulisi viestiä hyvissä ajoin ja läpi koko prosessin, erityisesti silloin, kun muutoksen syitä avataan henkilöstölle. Henkilöstölle tulee antaa mahdollisuus osallistua muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen, mikäli se on mahdollista. Tutkimusten perusteella viestinnän ajoitus, jatkuvuus ja vuorovaikutteisuus, tukevat henkilöstön ymmärrystä muutoksen syistä ja vahvistavat luottamusta (Baker 2007, 65; Lewis 2011, 53; Peltoniemi 2018, 201).

Muutosjohtaminen

Muutosjohtamisen voidaan nähdä olevan sarja toimenpiteitä, joiden avulla mahdollistetaan tavoiteltu parannus olemassa olevaan systeemiin tai organisaatioon. Muutoksia voidaan tehdä, jotta organisaatio kehittyisi nopeammaksi, kestävämmäksi, yhtenäisemmäksi tai tehokkaammaksi. Muutosjohtamiseen voidaan suhtautua proaktiivisesti – toteuttamalla muutoksia suunnitellusti ja järjestelmällisesti – tai reaktiivisesti vastaamalla ulkopuolelta tuleviin vaatimuksiin. (Baker 2007, 16.) Työelämässä muutokset ovat jatkuvia, ja muutosjohtaja johtaa samanaikaisesti itseään, liiketoimintaa, tiimiä ja yksittäistä työntekijää (Pirinen 2023, 44).

Muutoksen laajuudesta riippumatta muutosstrategian rakentamisessa huomioidaan laajempi toimintaympäristö. Se voi edellyttää pidemmän aikavälin tarkastelua ja yksityiskohtaisempaa suunnittelua. Muutoksenhallintasuunnitelman avulla voidaan ennakoida muutosten vaikutuksia organisaation eri osa-alueisiin ja hyödyntää onnistuneita ratkaisuja myös laajemmin. (Baker 2007, 16.) Pirisen (2023, 381–382) mukaan suunnitteluvaiheessa määritellään muutoksen kohde ja tavoite, varmistetaan tarvittava osaaminen sekä resursointi ja aikataulutus. Samalla kiinnitetään huomiota prosessin johdonmukaisuuteen ja viestintään (Pirinen 2023, 381–382).

Viestintä muutoksen mahdollistajana

Viestintä on olennainen osa muutoksen johtamista ja sen onnistumista. Se on monivaiheinen prosessi, jonka vaikutuksia voi olla vaikea ennakoida. Viestintä mahdollistaa tiedon jakamisen, ymmärryksen ja yhteistyön, ja se sisältää paitsi sanallisen viestinnän myös eleet ja ilmeet. (Juholin 2022, 26.) Viestintä ei kuitenkaan yksin riitä muutoksen onnistumiseen. Siihen vaikuttavat myös poliittiset, rakenteelliset ja taloudelliset tekijät, ja muutos voi epäonnistua, mikäli se ei vastaa poliittisten päätöksentekijöiden näkemyksiä (Lewis 2011, 55).

Viestintä voidaan jakaa formaaliin ja informaaliin muotoon. Formaali viestintä sisältää organisaation viralliset viestintäkanavat, kuten intranet-uutiset ja henkilöstötiedotteet. Informaali viestintä puolestaan muodostuu ihmisten omista tavoista viestiä muutoksesta. Johtajien oma suhtautuminen välittyy vahvasti epävirallisten käytäntöjen kautta. Kriittistä on se, miten muutoksista viestitään ensimmäistä kertaa, sillä viestin ajoitus, sisältö ja viestijän tapa ilmaista asiansa vaikuttavat sen vastaanottoon. (Lewis 2011, 53.)

Nykypäivän kiireisessä viestintäympäristössä korostuvat selkeys ja oikea-aikaisuus, sillä viestinnän katkokset voivat heikentää työntekijöiden kokemusta siitä, että heidät halutaan pitää ajan tasalla (Lewis 2011, 56). Viestinnän laatu vaikuttaa myös työntekijöiden kokemaan psykologiseen turvallisuuteen ja luottamukseen, joiden merkitys korostuu erityisesti epävarmuutta lisäävissä muutostilanteissa (Salin 2025, 46–47). Nykypäivän työyhteisöissä viestintävälineiden moninaisuus lisää vuorovaikutusta ja nopeuttaa tiedonkulkua. Viestintä perustuu vastavuoroisuuteen, ja kaikilla organisaation tasoilla vaaditaan kykyä antaa ja vastaanottaa palautetta. (Koivistoinen & Pellinen 2014, 117.)

Digitaalinen viestintä antaa työntekijälle mahdollisuuden tuoda omia ideoita ja osaamistaan monipuolisemmin esille esimerkiksi kuvien, videoiden ja linkkien avulla (Salin 2025, 53). Digitaalisten kanavien kasvu on lisännyt työntekijöiden mahdollisuuksia saada äänensä kuuluviin asemasta riippumatta, ja erityisesti etätyö korostaa johtajien joustavuutta, analysointitaitoja ja kykyä tarkastella asioita laajemmasta näkökulmasta (Salin 2025, 47–48).

Muutosten onnistuminen ja yhtenäisyyden kokemus

Työntekijöiden kokemus yhtenäisyydestä vaikuttaa muutosprosessien onnistumiseen. Johtajat ja esihenkilöt voivat toiminnallaan ja viestinnällään vähentää työyhteisön polarisaatiota ja lisätä yhteenkuuluvuutta mahdollistamalla yhteistä toimintaa, kuten kokouksia ja osallistumista muutosprojekteihin. Ihmisellä on tarve ymmärtää muutoksen merkitys. Johtajat voivat tukea tätä toistuvalla viestinnällä ja keskustelumahdollisuuksien luomisella (Peltoniemi 2018, 201, 208–209).

Viestinnän merkitys korostuu erityisesti psykologisen tuen näkökulmasta. Teknologinen kehitys ja globalisaatio aiheuttavat epävarmuutta ja kuormitusta, jolloin keskijohdon viestintätavat ovat keskeisiä psykologisen turvallisuuden ja luottamuksen vahvistamisessa. (Salin 2025, 46–47.) Zittingin, Hietapakan, Laulaisen, Niiran ja Sinervon (2020, 174–182) mukaan johtajien kiire, laajentuvat työnkuvat ja epäselvät vastuut voivat vaikeuttaa vuorovaikutusta henkilöstön kanssa. Työntekijät kuitenkin toivovat keskustelua muutoksista juuri esihenkilöiden kanssa. Avoin kommunikaatio ja selkeät johtamisvastuut vahvistavat luottamusta ja edistävät muutosten onnistumista. (Zitting ym. 2020, 174–182.)

Esihenkilön rooli ja viestintäosaaminen

Johtajien omat oletukset työntekijöistä ja muutosvastarinnasta voivat vaikeuttaa viestintää ja muutoksen toteutusta. Näiden ajattelumallien tunnistaminen edellyttää johtajalta kykyä reflektoida omaa ajatteluaan. Johtajat voivat myös kokea strategian vaikeasti liitettäväksi arjen työhön, mikä vähentää strategista keskustelua. Muutoksen läpivienti kuitenkin edellyttää toistuvaa viestintää ja yhteistä tekemistä. (Peltoniemi 2018, 201, 207–208.)

Ylin johto luo strategisen suunnan, mutta keskijohdon tehtävänä on toimia sillanrakentajana strategian ja arjen työn välillä. Keskijohto purkaa strategiset linjaukset käytännön toimintatavoiksi ja ylläpitää kahdensuuntaista viestintää eri organisaatiotasojen ja sidosryhmien välillä. (Salin 2025, 45–46.) Digitaalisen viestinnän yleistymisen myötä keskijohdon tehtävänä on nykyään myös tasapainottaa kasvokkaisen ja digitaalisen viestinnän käyttöä sekä varmistaa psyykkinen turvallisuus ja emotionaalinen tuki muutostilanteissa (Salin 2025, 47–48).

Johtajan työ on kommunikatiivista ja vuorovaikutusosaaminen on keskeinen osa ammatillista suoriutumista. Pelkkä tiedottaminen ei riitä, vaan johtajan on valittava tarkoituksenmukaiset ja vaikuttavat viestintäkeinot varmistaakseen viestin ymmärrettävyyden (Lamberg 2014, 121; Koivistoinen & Pellinen 2014, 111). Kyky ilmaista itseään selkeästi, kuunnella tarkasti ja tulkita toisten viestejä edistää ymmärrystä ja yhteistyötä sekä vahvistaa organisaation toimintakykyä ja yhteenkuuluvuutta (Kauppila 2005, 19–20). Digitaalisen viestinnän kasvaessa myös johtajien ihmissuhdetaidot korostuvat. Heidän tehtävänsä on viestiä empaattisesti, luoda ja ylläpitää ihmissuhteita sekä varmistaa tiedon saavutettavuus kaikille (Salin 2025, 48–49.) Muutostilanteissa tulisi panostaa selkeään ja avoimeen kommunikaatioon sekä esihenkilöiden ohjaamiseen. Myös johtajat tarvitsevat tukea ja perusteluja muutoksen merkityksistä, jotta viestintä säilyy johdonmukaisena koko organisaatiossa (Zitting ym. 2020, 168–181).

Strateginen viestintä ja viestintäkanavat

Strateginen viestintä edellyttää kykyä sovittaa viestintä organisaation strategian ja muuttuvien tarpeiden välille (Juholin & Rydenfelt 2025, 27). Strateginen henkilöstöviestintä on vastuullista vuoropuhelua, jonka tavoitteena on lisätä ymmärrystä organisaation toiminnasta ja vahvistaa sen menestystä. Viestintä perustuu avoimuuteen, yhteiseen pohdintaan ja mahdollisuuteen antaa palautetta. Tunteiden merkitys tunnistetaan, ja viestintävastuu kuuluu koko työyhteisölle. Jos strateginen viestintä perustuu vain johtotason näkemyksiin ja pyrkimykseen suostuttaa henkilöstö haluttuun strategiaan, vaikuttaa se viestinnän aitoon vaikuttavuuteen. (Juholin, Åberg & Aula 2015, 9–10.)

Viestinnän toiminnassa tarvitaan erilaisia viestinnän keinoja, kuten johdettua keskustelua, tiedottamista, yhteisöllistä viestintää ja vastuullista vuorovaikutusta. Näiden avulla varmistetaan strategian ymmärrettävyys ja työn merkityksellisyys. Operatiivinen viestintä kattaa päivittäisen työn ja ohjauksen viestinnän sekä siihen liittyvät järjestelmät. Viestinnän ammattilaiset tukevat kanavien ja järjestelmien tarkoituksenmukaista käyttöä (Åberg 2022, 16–18.) Huolellisesti suunniteltu viestintä tukee organisaation kehitystä ja vahvistaa luottamusta. Avoin ja luotettava viestintä edistää strategisten tavoitteiden toteutumista. (Strandman 2009, 49–52.)

Kun johtaja viestii muutoksesta johdonmukaisesti ja toistuvasti eri kanavissa, muodostuu yhteinen käsitys tavoitteista ja toivotuista tuloksista (Peltoniemi 2018, 200–202). Katsarosin, Tsirikasin & Banin (2014,46) mukaan tiedon jakamisen ajankohtaan ja määrään on kiinnitettävä huomiota ja työntekijöille tulisi tarjota koulutusta muutokseen liittyen. Avoin kommunikaatio, koulutus ja prosessin läpinäkyvyys voivat helpottaa muutoksen hyväksymistä (Katsaros, Tsirikas & Bani 2014, 46). Esihenkilöiden viestintää voi vaikeuttaa tiedonpuute tai epäselvyydet muutoksen suunnitelmista. Ennakoiva ja yksilöllinen viestintä voi ehkäistä väärinkäsityksiä ja kielteistä spekulaatiota. (Laurila 2017, 149–150.)

Yhteisöllisyys, osallistavuus ja merkityksellisyys

Åbergin (2022, 13) mukaan viestintä rakentuu kahdelle peruspilarille: selkeälle suunnalle ja yhteisöllisyydelle. Organisaation viestintä tarvitsee sekä strategisia että yhteisöllisiä muotoja. Viestintä sitoo ihmiset yhteen ja liittää heidät mukaan muutokseen. (Åberg 2022, 13.) Viestintä tekee näkyväksi strategiat, päätökset ja niihin vaikuttaneet tekijät. Vastaanottajat antavat viesteille merkityksen omien tulkintojensa kautta, ja vuorovaikutus mahdollistaa yhteisen ymmärryksen rakentamisen. Viestinnän kehyskertomus koostuu organisaation lähtötilanteesta, nykytilasta, tavoitteista ja tarkoituksesta, ja sen avulla luodaan tavoitekuva toiminnalle (Åberg 2022, 14–16).

Yhteenkuuluvuuden ja yhteisöllisyyden vahvistaminen edellyttää yhteistä tekemistä ja kasvokkaista vuorovaikutusta myös etäympäristöissä. Viestinnästä vastaavien tehtävänä on kehittää osallistumista tukevia toimintatapoja (Åberg 2022, 19). Digitaalisen viestinnän kehittymisestä huolimatta kasvokkainen vuorovaikutus on edelleen rikkaimpana pidetty tapa välittää monimutkaista tietoa. Asioista on hyvä keskustella ja johtajan varmistua siitä, että työntekijä on ymmärtänyt viestin oikein. (Salin 2025, 50.)

U-teoria muutosjohtamisen ja viestinnän viitekehyksenä

Otto Scharmerin (2019, 1–4) mukaan perinteinen muutosjohtaminen on usein liian teknistä ja yksisuuntaista ja se tehdään vain ihmisille, ei heidän kanssaan. Tämä luo etäisyyttä ja kyynisyyttä, sillä muutosta johdetaan ylhäältä alas ilman tietoisuuden ja yhteisen merkityksen rakentamista. Scharmerin kehittämä U-teoria tarjoaa tähän vaihtoehtoisen lähestymistavan, se korostaa tietoisuuden (awareness) ja yhteisen ymmärryksen syventämistä muutosprosessin perustana. Muutos ei ala yksilöstä tai organisaatiosta, vaan tietoisuuden muutoksesta, joka mahdollistaa uudenlaisen tavan nähdä, kuulla ja toimia yhdessä. (Scharmer 2019, 1–4.)

Joutsenvirta (2022,16–20) kuvaa kestävän muutoksen syntyvän, kun yhteisö uskaltaa pysähtyä, päästää irti vanhoista toimintamalleista ja kuunnella, mitä tulevaisuus kutsuu tekemään. U-teorian keskeinen käsite presencing (presence + sensing) tarkoittaa juuri tätä, pysähtymistä ja tulevaisuuden aistimista nykyhetkessä. Kun yhteisö oppii “kuuntelemaan tulevaisuudesta käsin”, se voi löytää uuden tekemisen tason, jossa rationaalinen tieto, tunne ja intuitio kietoutuvat yhteen päätöksenteossa. (Joutsenvirta 2022, 18–19).

Muutosjohtamisen viestinnässä U-teoria muuttaa perinteisen tiedottamisen yhteiseksi oivaltamiseksi. Viestintä toimii tällöin johtamisen työkaluna, joka ei ainoastaan välitä tietoa, vaan rakentaa merkityksiä, luottamusta ja yhteistä tahtotilaa. Viestinnän perustuessa avoimeen mieleen ja tahtotilaan, se luo tilaa yhteisille prosesseille ja empaattiselle dialogille, joissa uudet ratkaisut voivat syntyä. (Scharmer 2019, 1–4; Joutsenvirta 2022, 19–20.)

Tutkimuksen toteutus

Tieteellisen tutkimuksen prosessi on vaiheittainen (Kuvio 4) ja etenee ideasta aiheeseen perehtymiseen ja suunnitelman tekemiseen. Sen jälkeen keskitytään aineistonkeruuseen, analysointiin ja tulosten raportointiin. Vaiheet vaikuttavat toisiinsa ja kulkevat limittäin. (Günther & Hasanen, 2021.)

Kuvio 4. Malli tutkimusprosessin kulusta (mukaillen Günther & Hasanen 2021.)

Tutkimusstrategiana hyödynsimme toimintatutkimuksellista lähestymistapaa, jossa yhdistyivät laadullinen haastatteluaineisto ja kehittämistyöpaja. Tavoitteena oli luoda vuorovaikutteinen prosessi, jossa teoreettinen viitekehys ja organisaation käytännön toiminta kohtasivat. Näin mahdollistettiin kohdeorganisaation tarpeista nouseva, yhteisöllinen kehittämistyö. (Heikkinen 2018, Osa 2.) Yhdistämällä haastattelu- ja työpajamenetelmiä saimme syvällisen ymmärryksen konkreettisista toimenpiteistä, joiden perusteella viestintää muutostilanteissa tulisi kehittää. Työpajamenetelmän avulla tutkittavat pääsivät ideoimaan ja kehittämään toimintakulttuuriaan ja omaan toimintaympäristöönsä sopivia kehittämisehdotuksia. Toimintatutkimusta, haastattelua ja työpajamenetelmää on kuvattu tarkemmin kokoelmateoksen yhteisessä tietoperustassa.

Tutkimusprosessia kuvaava kuvio (Kuvio 4) pohjautuu tekijöiden omaan tutkimusprosessiin ja mukailee Güntherin ja Hasasen (2021) esittämää mallia. Teoreettista viitekehystä havainnollistava kuvio (Liite 4) perustuu Scharmerin (2009) U-teoriaan sekä Sitran (2018) systeemiseen jäävuorimalliin. Kuvioiden teoreettinen sisältö, rakenteellinen jäsentely, tulkinta ja tutkimuksellinen analyysi ovat kokonaisuudessaan tutkijoiden tuottamia, ja tutkijat vastaavat niiden oikeellisuudesta ja tieteellisestä tulkinnasta.

Haastattelu

Tutkimusaineisto kerättiin haastattelemalla Espoon kaupungin työllisyyspalveluiden johtoa ja päälliköitä, jotka olivat mukana kuntakokeilun aikana (2021–2024) sekä valmistelemassa työllisyyspalveluiden siirtymää. Espoon kaupungin työllisyyspalveluiden toiveesta otanta oli rajattu koko tulosyksikön johtajista niihin johtajiin, jotka olivat mukana kuntakokeilussa vuosina 2021–2024. Ajatus oli, että heillä olisi paras asiantuntemus viestinnästä kyseisen muutoksen johtamisessa. Haastatteluun käytimme eliittiotantaa. Tällaisessa otannassa haastateltaviksi valitaan henkilöt, joilla tiedetään olevan kattavin asiantuntemus tutkittavasta aiheesta (Tuomi & Sarajärvi 2025, 99). Työllisyyspalveluiden muutos vuodenvaihteessa 2024–2025 oli vielä kesken, joten emme katsoneet järkeväksi tutkia keskeneräistä muutosta. Esimerkiksi palkkaukseen liittyvät muutokset olivat edelleen käynnissä ja kevään 2025 aikana oli myös tullut työaikoihin liittyviä muutoksia (Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajat KT ry 2024).

Koska tutkimuksemme kohdistui muutoksen johtamisessa tapahtuneeseen viestintään, rajasimme tutkittavaa joukkoa siten, että haastateltavat ja työpajaan osallistujat olivat kaikki esihenkilönä toimivia tai toimineita, joiden tehtävänä oli toteuttaa ja tukea muutosjohtamista organisaatiossa. Heikkilän (2014) mukaan otanta kannattaa rakentaa siten, että se sisältää mahdollisimman yhtenäisen joukon. Tämän harkinnanvaraisen näytteen kautta pystyimme saavuttamaan tutkimuksen kannalta luotettavimman tuloksen. Otanta sisälsi noin 50 prosenttia työllisyyspalveluiden ylimmistä johtajista.

Alkuperäisen tutkimussuunnitelman mukaan haastattelut oli tarkoitus toteuttaa erikseen kaupungin ylimmälle johdolle ja keskijohdolle. Käytännön aikataulu- ja osallistujahaasteiden vuoksi päädyimme yhdistämään varatut haastatteluajat ja aineistonkeruu toteutettiin yhtenä yhteisenä ryhmähaastatteluna Microsoft Teamsin välityksellä. Haastattelu toteutettiin puolistrukturoituna teemahaastatteluna. Sen tavoitteena oli tavoittaa haastateltavien näkemyksiä ja tulkintoja muutosviestinnän toteutumisesta. Haastattelun (liite 1) ennalta määrätyt teemat perustuivat tutkimuskysymyksiin sekä opinnäytetyön teoreettiseen viitekehykseen. Kysymysten tarkoituksena oli saada tietoa tutkimuksen keskeisistä teemoista viestinnän toteutukseen liittyen. Teemoja olivat viestinnän johtaminen, viestintäkanavat ja tiedonvälitys muutoksessa, yhteisöllisyys, osallistavuus ja merkityksellisyys ja viestinnän vaikutukset ja arviointi.

Haastattelussa selvitettiin, miten työllisyyspalveluiden muutoksen viestintäsuunnitelma laadittiin, millaisia periaatteita sen pohjana oli sekä millaisia konkreettisia ohjeita ja vastuita viestintään liittyen annettiin eri johtotasoille. Keskustelua syvennettiin tarkentavilla kysymyksillä. Erityistä huomiota kiinnitettiin siihen, miten viestinnän vastuut ja roolit jäsentyivät ylimmän johdon, keskijohdon ja esihenkilöiden välillä sekä miten tämä tuki muutoksen johtamista ja toimeenpanoa. Yhteinen haastattelutilanne mahdollistaa eri johtotasojen näkökulmien rinnakkaisen tarkastelun sekä kokemusten vertailun ja täydentämisen keskustelun kautta (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 4.3.2; Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 3.1.).

Haastattelu nauhoitettiin osallistujien suostumuksella ja litteroitiin analyysiä varten. Aineisto pseudonymisoitiin ja raportoinnissa vältettiin tunnistettavuutta lisääviä yksityiskohtia, kuten suoria lainauksia. Jos haastattelulla ei voida saavuttaa täyttä anonyymiutta, on pseudonymisointi hyvän tieteellisen käytännön noudattamisen edellytys (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 3.1.). Espoon kaupungilla työskentelevä työryhmän jäsen ei osallistunut haastattelun toteutukseen eikä pseudonymisointiin, vaan keskittyi aineiston analyysiin. Tallenteet ja litteraatit säilytettiin Lapin AMK:n pilvipalvelussa rajatuin käyttöoikeuksin. Aineiston käsittelyä ja tutkimuksen eettisiä lähtökohtia on kuvattu tarkemmin kokoelmateoksen yhteisessä tietoperustassa.

Kehittämistyöpaja

Haastattelutulosten analysoinnin jälkeen toteutettiin yhteisöllinen kehittämistyöpaja, jossa U-teoria toimi kehittämistyön teoreettisena viitekehyksenä. Työpajan tavoitteena oli syventää ymmärrystä haastatteluissa esiin nousseista viestintään liittyvistä ilmiöistä sekä tunnistaa viestinnän kehittämistarpeita muutostilanteissa. Työpajassa hyödynnettiin Sitran muutospaja-menetelmää, josta valittiin yksi osio, jännitteiden jäävuori, jotta sovittu 1,5 tunnin työskentelyaika riittäisi tehtävän käsittelyyn. Sitran (2025) mukaan jännitteiden jäävuoren avulla voidaan tarkastella muutokseen liittyviä tiedostamattomia ajatusmalleja. Muutospaja -menetelmä tarjoaa välineen pysähtyä tarkastelemaan muutostarpeita ja organisaation muutoskykyä sekä arvioimaan niin henkilökohtaista kuin yksikönkin muutosvalmiutta (Sitra 2025).

Työpajaan osallistui kolme henkilöä työllisyyspalveluiden johdosta. Työpajan alussa esiteltiin lyhyesti U-teorian keskeiset periaatteet, jotta osallistujille muodostui käsitys kehittämistyön taustalla olevasta ajattelumallista, sekä työpajan tavoitteesta luoda yhteistä ymmärrystä viestinnän kehittämistarpeista (liite 5). Lisäksi esiteltiin haastatteluvaiheen keskeiset tulokset, jotka toimivat työskentelyn sisällöllisenä lähtökohtana.

Varsinainen työskentely toteutettiin ryhmätyönä Sitran jäävuorimallia mukaillen. Jäävuorimallin pinnalle sijoitettiin haastatteluissa nousseet keskeiset teemat ja pinnan alla olevat tarkastelutasot muokattiin ohjaamaan keskustelua viestintään ja sen kehittämiseen liittyviin ilmiöihin (liite 6). Työskentelyssä tarkasteltiin viestinnän pinnan alla vaikuttavia tekijöitä, kuten viestinnän rakenteita, rooleja, ajatusmalleja, kehityskulkuja sekä ennakoinnin merkitystä muutostilanteissa.

Työskentelyä ohjasivat Sitran jäävuorimalliin pohjautuvat kysymykset (liite 8), Miro-työkalussa laaditut vastauslaatikot (liite 6) sekä fasilitoitu aikataulutus. Liitteen 8 kysymykset johdettiin jäävuorimallista, tutkimuksen teoreettisesta viitekehyksestä sekä tutkimuskysymyksistä. Työpajan fasilitoinnista vastasivat opinnäytetyön neljä tutkijaa, jotka ohjasivat työskentelyä ja huolehtivat aikataulussa etenemisestä. Työpaja päätettiin yhteenvetoon ja keskusteluun, jossa koottiin ryhmätyöskentelyn keskeiset havainnot ja kehittämisehdotukset.

Työpajan aikana syntynyt kirjallinen aineisto koottiin Miro-taululle (liite 6). Aineisto analysoitiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin avulla. Sen perusteella tunnistettiin useita viestinnän kehittämiseen liittyviä havaintoja ja kehittämiskohteita. Työpajan analyysissä esiin nousseet teemat, havainnot ja kehittämiskohteet on esitetty liitteessä 7.

Työpajan päätteeksi osallistujilta pyydettiin suullista palautetta sen toteutuksesta. Palautteen perusteella työpajan alussa esitetty teoreettinen osuus koettiin sopivan mittaiseksi ja tarkoituksenmukaiseksi. Myös haastattelutulosten avaaminen nähtiin hyödyllisenä, ja osallistujat pitivät myönteisenä sitä, ettei työpajaan edellytetty ennakkovalmistautumista.

Työnjako

Kaikki tutkijat vastasivat tutkimuksen käsitteellisestä muotoilusta ja ideoinnista sekä datan asianmukaisesta hallinnasta. Haastattelun ja työpajan valmistelu oli koko työryhmän vastuulla. Ilvola ja Heikkilä vastasivat haastattelemisesta, Pulkkinen sen tallentamisesta, litteroinnista ja pseudonymisoinnista. Raittola ja Heikkilä analysoivat haastatteluaineiston, kun taas Ilvola ja Pulkkinen vastasivat työpajan tulosten analysoinnista. Projektinhallintaa tehtiin yhdessä viikoittaisissa Teams-tapaamisissa. Kaikki osallistuivat työn kirjoittamiseen, arviointiin ja tarkistukseen. Raittola vastasi viestinnästä Espoon kaupungille, ajanvarausten varaamisesta sekä työryhmälle että toimeksiantajalle ja toimialan kuvaamisesta.

Tekoälyn käyttö

Opinnäytetyössä hyödynnettiin tekoälyavusteista työkalua (OpenAI ChatGPT) kahden kuvion visuaalisen esitysmuodon laatimisessa. Tekoälyä käytettiin teknisenä apuvälineenä kuvioiden graafisen rakenteen ja visuaalisen havainnollistamisen tuottamisessa tutkijoiden määrittelemän sisällön pohjalta. Tekoälyä ei käytetty aineiston analysointiin tai tulosten rakentamiseen.

Aineiston analysointi

Aineistolähtöinen sisällönanalyysi

Opinnäytetyössämme tutkimme Espoon kaupungin työllisyyspalveluissa tapahtunutta muutosta ja johdon näkemyksiä viestinnän toimivuudesta kyseisen muutoksen johtamisen välineenä. Menetelmänä laadullinen sisällönanalyysi sopii muutosjohtamisen viestintään liittyvän datan analysointiin ja sen merkityksen tulkitsemiseen (Elo ym. 2014). Sisällönanalyysiä käytettiin haastatteluiden ja työpajan aineistojen analysointiin. Haastatteluanalyysin avulla etsittiin vastauksia tutkimuskysymyksiin ja analyysi ohjasi johtoryhmälle järjestettävän työpajan suunnittelua ja toteutusta. Työpajan analyysi auttoi hahmottamaan aineistosta nousevia kehittämiskohteita.

Ryhmähaastattelu litteroitiin ja aineistosta tunnistettiin tutkimustehtävään liittyviä ilmaisuja. Ryhmittelyn avulla muodostettiin alustava kuvaus tutkimuksen kohteena olevasta ilmiöstä. Tuomen & Sarajärven mukaan abstrahointivaiheessa aineistosta erotetaan tutkimuksen kannalta olennaiset tiedot, joiden perusteella muodostetaan teoreettiset käsitteet. (Tuomi & Sarajärvi 2025, 123–125.) Tässä tutkimuksessa analyysimenetelmää hyödynnettiin tarkastelemaan, millaista viestintää muutostilanteessa esiintyi esihenkilöiden näkökulmasta sekä miten viestintää voisi kehittää tulevia muutoksia varten. Sisällönanalyysiä on kuvattu tarkemmin kokoelmateoksen yhteisessä tietoperustassa.

Ryhmähaastattelun tulokset

Ryhmähaastattelun avulla selvitettiin työllisyyspalveluiden johtajien näkemyksiä siitä, millaista viestintää työllisyyspalveluiden muutoksessa tapahtui. Analyysi toteutettiin aineistolähteisellä sisällönanalyysillä. Haastatteluissa toistuivat viestintään ja muutokseen liittyvät kuvaukset. Liitteen 2 taulukko viestinnän analyysistä kuvaa sitä, miten haastateltavat kuvasivat muutosviestinnän johtamista Espoon työllisyyspalveluiden muutoksessa. Haastateltavien vastaukset jakautuivat kuvauksiin viestinnästä ja muutoksen johtamisesta. Haastateltavien vastausten analyysi muutosjohtamisen näkökulmasta on kuvattuna liitteen 3 taulukossa.

Viestinnän kuvaus

Työllisyyspalveluiden muutoksessa viestintä oli keskeinen osa muutosprosessia ja kytkeytyi tiiviisti muutosjohtamisen sekä projektimaiseen valmisteluun. Viestintää toteutettiin useilla organisaatiotasoilla ylimmän johdon linjausten mukaisesti ja sitä ohjasivat sekä työllisyyspalveluiden johto että operatiivinen johto. Vastauksissa korostui viestinnän suunnitelmallisuus sekä monikanavaisuus, jonka avulla pyrittiin tavoittamaan eri kohderyhmät samanaikaisesti.

”Johtoryhmän jäsenet vastasivat henkilöstöviestinnästä ja tiedonkulusta.”

Aineistosta nousivat esiin viestinnän oikea-aikaisuuteen ja riittävyyteen liittyvät haasteet. Muutoksen keskeneräisyys ja osittainen tiedon puute edellyttivät harkintaa siitä, milloin ja missä muodossa tietoa voitiin jakaa. Tämä johti tasapainoiluun avoimen tiedottamisen ja henkilöstön työrauhan turvaamisen välillä. Vastaajat kuvasivat myös tarvetta selkeyttää viestintää ja tunnistaa mikä tieto on muutoksen kannalta olennaista.

Viestinnän onnistumista tukivat erityisesti selkeästi määritellyt pääkanavat, kuten uutiskirjeet sekä mahdollisuus vuorovaikutukseen infotilaisuuksissa ja esihenkilöviestinnän kautta. Viestinnän koettiin tukevan ennakoitavuutta ja turvallisuuden tunnetta muutostilanteissa, kun henkilöstölle pystyttiin tarjoamaan riittävä kokonaiskuva muutoksen etenemisestä ja omasta roolistaan siinä.

”Uutiskirjeillä oli ennalta tiedetty aikataulu ja niihin kerättiin kaikki tarvittava informaatio yhteen paikkaan.”

Muutoksen johtaminen

Työllisyyspalveluiden muutoksessa muutosjohtamista tapahtui samanaikaisesti useilla eri organisaation tasoilla. Ylin johto vastasi strategisista linjauksista, joiden mukaan työllisyyspalveluiden johto ja operatiivisen tason johto toimivat. Muutoksella oli oma erillinen projektin ohjausryhmä, jonka osallistujat olivat koko kaupungin organisaatiosta. Substanssitason valmistelusta vastasi työllisyyspalveluiden johto ja työllisyyspalveluiden johtoryhmät. Työllisyysjohtajan kuvattiin olleen tärkeässä roolissa, sillä hän osallistui kaikkiin valmisteluun liittyviin ryhmiin, minkä koettiin selkeyttävän valmistelua.

”Isot linjat oli ylimmällä johdolla ja operatiivinen keskijohdolla.”

Vastauksissa toistuivat kuvaukset haasteista tiedonsaannissa ja tahtotila viestiä oikea-aikaisesti tiedossa olevista asioista. Nämä aiheuttivat tarvetta tasapainoiluun toiminnan rauhoittamisen ja muutoksen kannalta tärkeiden toimenpiteiden toteuttamisen välillä. Johtamista ohjasi myös valinta, että asioista haluttiin kertoa niiden varmistuttua ja siten, että tieto ei kuormita työntekijöitä liikaa. Lyhyiden muutosvarttien avulla haluttiin antaa työntekijöille mahdollisuus kysyä muutoksesta. Lisäksi yksityiskohtaisia kysymyksiä varten oli käytössä niin kutsuttu ”HR-puhelin”, johon soittamalla sai vastauksia henkilökohtaisiin kysymyksiin. Työntekijät pystyivät myös laittamaan muutokseen liittyviä kysymyksiään avoimeen Webropol-kyselyyn ja näiden kysymysten pohjalta laadittiin vastauksia organisaation yhteisiin infotilaisuuksiin. Haastateltavat korostivat myös organisaatiokulttuurin merkitystä muutoksissa ja sitä, että sen tulisi toimia tukipilarina muutoksissa.

”Jos tukijalka ei ole kunnossa tulee muutoksen johtamisesta päälle liimattua…jos esimerkiksi luottamus ei ole kunnossa ja organisaatio tai kulttuuri ei tue sitä…että selvitään muutoksista.”

Osa-alueita yhdistävät teemat

Liitteen 4 taulukossa kuvataan tulosten yhdistymistä yhdistäviin teemoihin. Viestinnän ja muutoksen johtamisen osa-alueet yhdistyivät kohtaamiseen, odotusten hallintaan ja arjen turvaamisen tärkeyteen. Nämä kolme teemaa näkyivät haastateltavien ilmaisuissa koko muutosta läpileikkaavina teemoina, joihin yhdistyi sekä muutoksen johtamiseen että viestintään liittyviä ilmiöitä.

Muutosviestinnässä panostettiin kohtaamiseen

Muutosviestinnässä pyrittiin tietoisesti kasvokkaisuutta ja vuorovaikutusta tukeviin ratkaisuihin, vaikka viestintää toteutettiin osin etäyhteyksien varassa. Viestinnässä pyrittiin välttämään pelkästään kirjalliseen tiedottamiseen nojaamista ja panostettiin siihen, että henkilöstö näki ja kuuli muutosta johtavat henkilöt. Infotilaisuuksien, infotilaisuuksien tallenteiden sekä esihenkilöiden kautta tapahtuneen viestinnän koettiin tukevan luottamusta ja lisäävän viestien uskottavuutta. Kohtaamisen nähtiin mahdollistavan myös kysymysten esittämisen ja vuoropuhelun, mikä vahvisti kokemusta siitä, että henkilöstöä kuullaan muutoksen aikana.

Työllisyyspalveluiden muutoksessa järjestettiin työtiimeille kokoontumisia, joissa heille viestittiin mahdollisimman pian tietojen saavuttua, miten työtiimit muuttuvat muutoksen jälkeen. Valtion puolen työntekijöille järjestettiin loka-marraskuussa tapaamiset uusien työtiimien kanssa ja jokainen valtion puolelta siirtyvä työntekijä tavattiin ennen liikkeenluovutusta. Vapaamuotoista yhteistä tutustumista mahdollistettiin järjestämällä Teamsissa kahvitaukoja, joissa työntekijät pystyivät vapaasti puhumaan muutoksesta ja vapaamuotoisesti tutustumaan toisiinsa.

Odotusten hallintaan tulisi kiinnittää enemmän huomiota

Aineistoista nousi esiin muutosviestintään liittyvä haaste odotusten hallinnassa. Muutoksen keskeneräisyys ja vaiheittain tarkentuva tieto loivat tilanteita, joissa henkilöstön odotuksiin ei pystytty vastaamaan käytettävissä olevilla tiedoilla. Haastateltavat korostivat, että olisi tärkeää ennakoida paremmin, millaisia odotuksia viestintä herättää ja miten keskeneräisyyttä voidaan sanoittaa selkeämmin. Odotusten hallinta näyttäytyi erityisesti tasapainoiluna avoimen viestinnän ja realististen lupausten välillä, jotta epävarmuus ei kasvaisi eikä viestintä loisi virheellisiä mielikuvia muutoksen etenemisestä.

Johtamisessa odotusten hallintaan pyrittiin vaikuttamaan luomalla työntekijöille tunne, että he ovat osa muutosta. Tätä pidettiin vaikeana ja vastauksissa korostui epävarmuus siitä tukiko viestinnän oikea-aikaisuus tätä ja välittyikö tieto riittävän hyvin ylimmältä johdolta operatiivisen tason johdolle. Haastateltavat kuvasivat vastauksissaan sitä, miten tärkeää olisi miettiä ydinviestiä, jotta toivottu sanoitus olisi sama sekä ylimmän että operatiivisen johdon tuottamana. Johtoryhmissä käsiteltiin yhdessä muutoskäyrää, jota käsiteltiin tiimien muutosvarteissa operatiivisella tasolla. Tämän avulla oli saatu keskusteltua siitä, että myös negatiiviset tunteet ovat osa muutoskäyrää.

Arjen turvaaminen muutoksessa on tärkeää

Viestinnässä korostui myös arjen jatkuvuuden turvaaminen muutostilanteessa. Haastateltavat toivat esiin, että viestinnän määrää ja sisältöä jouduttiin suhteuttamaan henkilöstön kykyyn ylläpitää päivittäistä perustehtävää muutoksen rinnalla. Liiallisen tai liian yksityiskohtainen viestintä koettiin kuormittavaksi, kun taas selkeästi rajattu ja olennaiseen keskittyvä viestintä tuki työrauhan säilymistä. Viestinnän tehtävänä nähtiin tällöin muutoksen ennakoitavuuden lisääminen siten, että henkilöstö pystyi hahmottamaan oman roolinsa ja tulevat muutokset ilman, että arjen työ keskeytyi kohtuuttomasti.

Laajojen viestintäkanavien koettiin helpottavan arjen sujuvuutta, koska jokainen työntekijä pystyi valitsemaan haluamansa kanavan. Säännölliseen uutiskirjeen ja henkilöstöinfojen avulla tietoa pyrittiin rauhoittamaan arjen toimintaa. Tärkeäksi koettiin turvallisuuden luominen ja tiedottaminen pienissä hallittavissa osissa. Etenkin valtiolta kunnan puolelle siirtyville viestittiin, että heitä odotetaan ja mitä konkreettisia asioita heidän tulisi tehdä ennen muutosta. Turvallisuuden tunnetta luotiin myös yhteisellä aloituksella, joka tapahtui vuoden 2025 alussa.

Työpajan tulokset

Työpajan osallistujien tuottama aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä sisällönanalyysillä ja siitä tunnistettiin keskeisiä kehittämistarpeita sisäisessä muutosviestinnässä. Viestinnän merkitys korostui osana muutoksen johtamista ja erityisesti viestinnän oikea-aikaisuus ja ajantasaisuus nousivat keskeisiksi onnistumisen edellytyksiksi. Työpajassa kirkastui tarve selkeälle vastuunjaolle muutosviestinnässä. Johto nähtiin vastuullisena muutoksen sisällöstä ja linjauksista, viestinnän rooli painottui ydinviestien muotoiluun ja tukemiseen ja esihenkilöiden tehtäväksi hahmottui viestien vieminen käytäntöön. Aineistossa korostui ajatus siitä, että suurimman osan viestinnästä tekevät muut kuin viestinnän ammattilaiset ja jokainen organisaation jäsen toimii viestijänä.

U-teorian mukaisesti osallistava viestintä nousi keskeiseksi kehittämiskohteeksi. Työpajassa tunnistettiin tarve viestiä selkeästi, mitkä asiat on jo päätetty ja missä vaiheissa henkilöstöllä on mahdollisuus vaikuttaa. Tämä nähtiin olennaisena luottamuksen vahvistamisessa ja turvallisemman keskustelukulttuurin rakentamisessa. Esiin nousi myös tarve yhtenäisille ydinviesteille ja yhteiselle sanotukselle.

Selkeä ja toistuva viestintä koettiin keinoksi vähentää epävarmuutta, ehkäistä ristiriitaisia tulkintoja ja tukea muutoksen omaksumista organisaatiossa. Viestinnän resurssoinnin ja yhdistämisen strategisiin tavoitteisiin nähtiin tukevan muutosviestinnän vaikuttavuutta. Työpaja tuotti konkreettisia kehittämisajatuksia sisäisen muutosviestinnän rakenteiden, toimintatapojen ja ajatusmallien selkeyttämiseksi sekä vahvisti yhteistä ymmärrystä viestinnän roolista muutostilanteissa.

Kehittämisehdotukset

Tutkimuksen tulokset nostavat esiin useita muutosviestintään liittyviä teemoja, jotka ovat keskeisiä jatkotutkimuksen ja viestinnän kehittämisen näkökulmasta. Keskeinen kehittämisaihe liittyy odotusten hallintaan muutosviestinnässä. Tulosten perusteella olisi hyödyllistä tarkastella tarkemmin, millaisin viestinnällisin keinoin keskeneräisyyttä ja epävarmuutta voidaan sanoittaa siten, että viestintä tukee realistisia odotuksia eikä lisää epävarmuutta. Ahoniemen (2009, 117) mukaan vähäinen muutosvastarinta ja paremmat lopputulokset korreloivat sen kanssa, miten hyvin organisaatio onnistu osallistavassa ja avoimessa viestinnässä.

Toinen näkökulma koskee esihenkilöviestinnän roolia muutosviestinnän onnistumisessa. Tämän tutkimuksen tulokset viittaavat siihen, että operatiivisella tasolla tapahtuvalla viestinnällä on keskeinen vaikutus siihen, miten viestit tulkitaan ja miten ne vaikuttavat henkilöstön kokemuksiin. Esihenkilöiden viestinnällisten valmiuksien ja heille tarjottavan tuen merkitystä muutostilanteissa olisi perusteltua tarkastella syvällisemmin. Salin (2025, 46–47) korostaa psykologisen turvallisuuden merkitystä muutostilanteissa epävarmuutta vähentävänä tekijänä. Tätä vahvistaa myös käsitys siitä, että muutos vaatii tietoisuuden muutosta, jotta voidaan uudenlaisella tavalla nähdä, kuulla ja toimia yhdessä muutostilanteissa (Scharmer 2019, 1–4).

Lisäksi olisi aiheellista tarkastella digitaalisten ratkaisujen ja teknologian roolia muutosviestinnässä. Vaikka monikanavaisuuden hyödyt tunnistettiin, jatkossa olisi tärkeää tutkia miten esimerkiksi digitaaliset työkalut tai tekoälypohjaiset ratkaisut voisivat tukea viestien yhtenäisyyttä, oikea-aikaisuutta ja kohdentamista eri organisaatiotasoilla. Digitaalisten työvälineiden avulla työntekijöillä on myös paremmat mahdollisuudet saada omat ideansa kuuluviin (Salin 2025, 53).

Pohdinta

Tutkimuksen tarkoituksena oli kartoittaa ja analysoida Espoon kaupungin työllisyyspalveluiden muutoksen viestintäkäytäntöjä, niiden vahvuuksia ja kehittämiskohteita. Tutkimus toteutettiin laadullisena kehittämistutkimuksena. Aineisto kerättiin johtajien ryhmähaastattelun ja kehittämistyöpajan avulla. Tutkimuksen tavoitteena oli tarjota kehittämisehdotuksia, jotka voivat tukea Espoon kaupungin viestinnän strategista johtamista tulevissa muutostilanteissa.

Tutkimuksen perusteella muutosviestinnän johtaminen on kokonaisuus, jossa suunnitelmallisuus, viestinnän jatkuvuus ja selkeät vastuut ovat keskeisiä muutoksen onnistumista tukevia tekijöitä. Muutosjohtaminen edellyttää sekä strategista ennakointia että kykyä vastata toimintaympäristön muutoksiin (Baker 2007, 16). Muutosviestinnän vastuunjaon selkeys on edellytys onnistuneelle muutokselle. Työpajan keskusteluissa vahvistui yhteinen näkemys siitä, että johdon vastuulla on muutosten sisällön ja linjausten suunnittelu. Viestinnän tehtävänä on tukea ydinviestien muotoilussa, ja esihenkilöt vievät viestin arjen käytäntöihin. Tämä tukee kirjallisuudessa esitettyä näkemystä keskijohdon roolista sillanrakentajana strategian ja operatiivisen toiminnan välillä sekä kahdensuuntaisen viestinnän mahdollistajana (Salin 2025, 45–46; Zitting ym. 2020, 174–182). Samalla tulokset vahvistavat työpajassakin esiin noussutta huomiota siitä, että viestintä on koko organisaation yhteinen tehtävä (Juholin, Åberg & Aula 2015, 9–10).

Viestinnällä oli keskeinen rooli Espoon työllisyyspalveluiden muutoksessa. Viestintä kytkeytyi tiiviisti muutosjohtamiseen ja projektimaiseen valmisteluun, eikä se näyttäytynyt erillisenä tukitoimintona, vaan osana muutoksen kokonaisjohtamista. Viestintää johdettiin useilla organisaatiotasoilla ylimmän johdon linjausten mukaisesti ja viestinnän tavoitteena oli tukea muutoksen etenemistä sekä vahvistaa henkilöstön kokemusta ennakoitavuudesta ja turvallisuudesta.

Muutosviestinnässä on tärkeää tarjota henkilöstölle osallistumisen mahdollisuuksia ja selkiyttää heille syitä muutokselle (Baker 2007, 65). Viestinnän keskeisinä vahvuuksina korostuivat suunnitelmallisuus ja monikanavaisuus. Selkeästi määritellyt pääkanavat, kuten uutiskirjeet ja henkilöstöinfot loivat viestinnälle rakenteen sekä tukivat viestien johdonmukaisuutta. Vuorovaikutteiset viestinnän muodot, kuten infotilaisuudet muutosvartit ja esihenkilöviestintä mahdollistivat kysymysten esittämisen sekä tukivat kokemusta henkilöstön kuulluksi tulemista. Näiden voidaan tulkita vahvistaneen luottamusta johtoon ja viestien uskottavuutta muutostilanteessa.

Samanaikaisesti aineistosta nousi esiin viestintään liittyviä haasteita, jotka koskivat erityisesti viestinnän oikea-aikaisuutta, tiedon riittävyyttä ja keskeneräisyyden sanoittamista. Muutoksen vaiheittain tarkentuva luonne edellytti jatkuvaa harkintaa siitä, milloin ja missä tietoa voitiin jakaa. Tämä johti tasapainoiluun avoimen viestinnän ja henkilöstön työrauhan turvaamisen välillä, mikä korosti tarvetta hallita viestinnän määrää ja sisältöä muutoksen eri vaiheissa osana muutoksen kokonaisvaltaista hallintaa. Tulokset vahvistavat Lewisin (2011, 56) näkemystä siitä, että viestinnän selkeys ja oikea-aikaisuus vaikuttavat työntekijöiden tunteeseen siitä, että heillä on tieto muutoksen eri vaiheista.

Tuloksissa korostui myös kohtaamisen merkitys muutosviestinnässä. Kasvokkaisuus ja sitä tukevat ratkaisut etäympäristössä nähtiin keskeisinä keinoina luottamuksen rakentamisessa ja epävarmuuden vähentämisessä. Erityisesti organisaatiorajat ylittävässä muutoksessa kohtaaminen tuki henkilöstön kokemusta kuulumisesta uuteen työyhteisöön. Viestinnällä oli merkittävä rooli arjen jatkuvuuden turvaamisessa muutoksen aikana. Sen avulla pyrittiin varmistamaan, että henkilöstö pystyi ylläpitämään perustehtäväänsä muutoksen rinnalla ilman kohtuutonta kuormitusta. Onnistunut muutosviestintä näkyi siinä, että henkilöstö pystyi ennakoimaan muutoksen etenemistä ja hahmottamaan oman roolinsa muutoksessa. Tämä vahvisti turvallisuuden tunnetta epävarmuuden keskellä ja tuki arjen sujuvuutta muutoksen aikana.

Haastatteluiden perusteella muutoksessa koettiin tärkeänä erilaiset osallistavat toimenpiteet ja viestintäkanavat. Muutostilanteessa epävarmuuden sietäminen vaatii johtajilta erityistä panostamista. Etenkin odotusten hallinnan kannalta olisi tärkeää ennakoida muutosten vaikutuksia henkilöstöön ja sitä, millaisia erilaisia reaktioita muutos aiheuttaa henkilöstössä. Tiedonpuute ja epäselvyydet muutoksen suunnitelmissa vaikeuttavat esihenkilöiden viestintää (Laurila 2017, 149). Työllisyyspalveluiden muutoksessa muutosjohtamista ja viestintää vaikeuttivat valtakunnalliset tiedonsaannin haasteet, jotka hankaloittivat viestinnän suunnittelua ja muutoksen johtamista.

Muutosta johdettiin organisaatiotasolla projektina ja operatiivisella tasolla työllisyyspalveluiden johtajien toteuttamana. Haastatteluissa keskeisimmäksi johtajaksi muutoksessa nousi työllisyysjohtaja, joka osallistui sekä organisaatiotason että operatiivisen tason muutosjohtamisen suunnitteluun ja toteutukseen. Johtajien suhtautuminen ja se, miten muutoksesta viestitään ensimmäisiä kertoja vaikuttavat olennaisesti viestien vastaanottamiseen (Lewis, 2011, 53). Muutosjohtamisessa pidettiin tärkeänä sitä, että muutoksen kasvoina toimivat johtoryhmän jäsenet ja heidän näkyvyytensä yhteisissä muutokseen liittyvissä infoissa ja tilaisuuksissa korostui muutoksen edetessä. Muutoksen johtamismallia pidettiin toimivana ja viestintää tukevana.

Työpajassa esitettiin tarve yhtenäisille ydinviesteille ja yhteiselle sanotukselle. Myös tutkimuskirjallisuudessa painotetaan, että selkeä ja johdonmukainen viestintä vahvistaa henkilöstön ymmärrystä muutoksen syistä ja tavoitteista sekä lisää luottamusta johtoon (Baker 2007, 65; Lewis 2011, 56; Peltoniemi 2018, 200–202). Viestinnän heikko laatu, tietokatkokset tai ristiriitaiset viestit voivat puolestaan heikentää psykologista turvallisuutta ja lisätä kielteistä spekulaatiota muutostilanteissa (Salin 2025, 46–47; Laurila 2017, 148–150).

Osallistava viestintä nousi tutkimuksessa keskeiseksi kehittämiskohteeksi. Työpajassa tunnistettiin tarve selkeälle viestinnälle ja henkilöstön osallistumismahdollisuuksien määrittelylle. Tämä vastaa strategisen henkilöstöviestinnän periaatteita, joissa viestintä perustuu avoimuuteen, vuoropuheluun ja yhteiseen merkityksen rakentamiseen, ei yksisuuntaiseen tiedottamiseen (Juholin, Åberg & Aula 2015, 9–10; Åberg 2022, 14–16). Osallistava viestintä tukee työntekijöiden kokemusta osallisuudesta ja yhteenkuuluvuudesta, joiden on todettu edistävän muutosten onnistumista (Ahoniemi 2009, 117; Peltoniemi 2018, 208–209).

U-teorian näkökulmasta tutkimuksen tulokset vahvistavat ajatusta siitä, että muutosviestinnän tulisi siirtyä tiedon välittämisestä kohti yhteistä oivaltamista ja merkitysten rakentamista (Scharmer 2019, 1–4; Joutsenvirta 2022, 19–20). Työpajassa esiin nousseet tarpeet turvallisemmalle keskustelukulttuurille ja luottamuksen vahvistamiselle ovat linjassa Joutsenvirran (2022, 18–20) näkemyksen kanssa. Hänen mukaansa kestävät muutokset syntyvät yhteisestä kuuntelusta, pysähtymisestä ja tulevaisuuden mahdollisuuksien aistimisesta. Viestintä toimii tällöin keskeisenä johtamisen välineenä, joka mahdollistaa empaattisen dialogin ja uudenlaisten ratkaisujen syntymisen (Scharmer 2019, 1–4; Joutsenvirta 2022, 19–20).

Muutosviestinnän vaikuttavuus edellyttää riittävää resursointia ja organisaation strategian ja viestinnän liittämistä yhteen. Työpajassa esiin nousseet kehittämisajatukset sisäisen viestinnän rakenteiden ja toimintatapojen selkeyttämisestä tukevat strategisen viestinnän näkemystä, jonka mukaan huolellisesti suunniteltu ja johdonmukaisesti toteutettu avoin ja luotettava viestintä vahvistaa luottamusta ja edistää strategisten tavoitteiden saavuttamista (Strandman 2009, 49–52). Onnistunut muutosjohtaminen rakentuu selkeästä vastuunjaosta, jatkuvasta ja osallistavasta viestinnästä, ydinviestien selkeydestä sekä esihenkilöiden viestintäosaamisesta. Kun viestintä nähdään yhteisenä prosessina ja muutos tehdään yhdessä ihmisten kanssa, voidaan vahvistaa psykologista turvallisuutta, yhteenkuuluvuuden kokemusta ja muutoksen kestävyyttä organisaatiossa (Salin 2025, 46–47; Peltoniemi 2018, 208–209; Scharmer 2019, 1–4¸ Joutsenvirta 2022, 18–19).

Eettisyys ja luotettavuus

Tutkimuksen teossa ja tulosten käsittelyssä jokainen opinnäytetyömme tekijä on noudattanut hyvän tieteellisen käytännön periaatteita ja ohjeita aineiston säilyttämiseen, omistukseen, käyttöoikeuksiin sekä tutkimuksen kohteen rajaamiseen liittyen (TENK 2023, 6, 11–14). Huolehdimme tutkittavien henkilöiden itsemääräämisoikeuden ja ihmisarvon kunnioittamisesta tarjoamalla heille riittävästi tietoa tutkimuksesta. Osallistuminen tutkimukseen oli vapaaehtoista ja henkilöiden suostumus varmistettiin kirjallisesti ennen haastattelun ja työpajan toteuttamista. Haastateltaville kerrottiin selkeästi ja totuudenmukaisesti haastatteluiden nauhoittamisesta, sekä kerätyn aineiston käyttötarkoituksesta, säilyttämisestä ja hävittämisestä tutkimuksen valmistuttua. Tutkittavilla oli oikeus keskeyttää tai peruuttaa osallistumisensa tutkimukseen. (TENK 2019, 7–8.)

Tutkimusta varten kerättävät tiedot pseudonymisoitiin siten, ettei yksittäisiä henkilöitä voi tunnistaa. Pseudonymisoinnista huolimatta henkilöt voidaan tunnistaa Espoon kaupungin muiden asiakirjojen kautta. Hyvän tieteellisen käytännön mukaisesti tästä riskistä tiedotettiin osallistujille, kun heiltä pyydettiin suostumusta tutkimukseen. Noudatimme Espoon kaupungin voimassa olevia tietosuojaohjeistuksia sekä laadimme tutkimukselle tietosuojaselosteen, tiedotteen ja suostumuslomakkeen sekä huolehdimme, ettei kaupungin salassa pidettäviä asioita tuoda julki. (TENK 2023, 13–14.) Tutkimuksen eettisiä lähtökohtia ja hyvän tieteellisen käytännön periaatteita on kuvattu enemmän kokoelmateoksen yhteisessä tietoperustassa.

Opinnäytetyö toimitetaan tutkimukseen osallistuville henkilöille sekä Espoon kaupungin tutkimuslupakäytännön mukaisesti työn valmistuttua tutkimusluvan myöntäneelle konsernihallinnon toimialan kehittämisyksikölle. Opinnäytetyön luotettavuuden varmistamiseksi Espoon kaupungilla työskentelevä työryhmämme jäsen ei osallistunut haastatteluun tai tutkittavien pseudonymisointiin. Varmistimme tutkimuksen sisällöllisen luotettavuuden huolellisella aineistonkeruulla, analyysimenetelmien perustelulla sekä läpinäkyvällä raportoinnilla (TENK 2023, 13). Tutkimuksen osallistujamäärä oli suhteellisen pieni. Laadulliselle tutkimukselle on tyypillistä pieni otanta (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 3.4). Tuloksia ei voida yleistää, vaan ne kuvaavat ensisijaisesti tutkimukseen osallistuneiden henkilöiden näkemyksiä ja kokemuksia. Sekä haastattelun että kehittämistyöpajan tulokset perustuvat osallistujien yhteiseen keskusteluun ja ideointiin. Tämä voi vaikuttaa siihen, millaiset näkökulmat nousevat esiin. Rajoituksista huolimatta tutkimus tuottaa tietoa muutosviestinnän johtamisesta ja antaa näkökulmia toiminnan kehittämiseen.

Tässä tutkimuksessa keskityimme tutkimaan johtotason kokemuksia muutosviestinnästä ja sen kehittämiskohteista. Kattavamman ymmärryksen saamiseksi, olisi perusteltua tarkastella muutosviestintää myös henkilöstön näkökulmasta. Johdon ja henkilöstön näkökulmien vertailu voisi tuottaa syvempää ymmärrystä muutosviestinnän vaikuttavuudesta ja kehittämiskohteista. Henkilöstön kokemusten avulla työllisyyspalveluiden johto pystyisi yhdistämään tässä tutkimuksessa ja mahdollisessa jatkotutkimuksessa tehdyt havainnot ja kehittämään laaja-alaisesti sekä muutoksen että viestinnän johtamista.

Lähteet

Avaa haitari Sulje haitari

Ahoniemi, L. 2009. Näkökulmia muutosjohtamiseen. Teoksessa Johdatus johtamiseen: ajatuksia Johtamisen perusteet -opintojaksosta ja rakennusaineita tulevaan. Helsinki: Maanpuolustuskorkeakoulu: Johtamisen ja sotilaspedagogiikan laitos. 110–123. Julkaisusarja 2 Artikkelikokoelmat Nro 3.

Baker, D. 2007. Strategic Change Management In Public Sector Organizations. Oxford: Chandos Publishing.

Elo, S., Kääriäinen, M., Kanste, O., Pölkki, T., Utriainen, K., & Kyngäs, H. 2014. Qualitative content analysis: A focus on trustworthiness. Sage open, 4(1). https://doi.org/10.1177/2158244014522633.

Espoon kaupunki 2024a. Työllisyyspalveluiden info Uudenmaan TE-toimiston, ELY-keskuksen ja KEHA-keskuksen kuntiin siirtyvälle henkilöstölle sekä Espoon kuntakokeilun omalle henkilöstölle 14.3.2024.

Espoon kaupunki 2024b. Työllisyyspalvelut. Henkilöstöinfo 24.4.2025.

Espoon kaupunki 2024c. Työllisyyspalvelut. Henkilöstöinfo 25.1.2025.

Espoon kaupunki 2024d. TE-valmistelun henkilöstöviestintään liittyviä aikatauluja 2024. Päivittyvä dokumentti.

Espoon kaupunki 2024e. Työllisyyspalvelut. Henkilöstöinfo 9.10.2024.

Espoon kaupunki 2024f. Työllisyyspalvelut. Henkilöstöinfo 19.6.2025.

Espoon kaupunki 2024g. Työllisyyspavelut. Henkilöstöinfo 28.8.2025.

Espoon kaupunki 2024h. Työllisyyspalvelut. Henkilöstöinfo 30.10.2025.

Espoon kaupunki 2024i. Työllisyyspalvelut. Henkilöstöinfo 27.11.2025.

Espoo 2025. Organisaatio. Elinvoiman tulosalue. Viitattu 23.5.2025 https://www.espoo.fi/fi/kaupunki-ja-paatoksenteko/organisaatio#elinvoiman-tulosalue-5023.

Günther, K.& Hasanen, K. 2021. Tutkimuksen kulku. Teoksessa Vuori, J. (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 24.05.2025.  https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/.

Heikkilä, T. 2014. Tilastollinen tutkimus. Helsinki: Edita Publishing Oy.

Heikkinen, H. L. T. 2018. Toimintatutkimus: kun käytäntö ja tutkimus kohtaavat. Teoksessa Valli, R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1: Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle, Osa 2. Jyväskylä: PS-Kustannus Oy.

Heikkinen, H. L. T. & Kaukko, M. & Salo, P. 2023. Mitä toimintatutkimus on ja miten sitä tehdään? Teoksessa Heikkinen, H. L. T. & Kaukko, M. (toim.) Toimintatutkimus. Käytännön opas. Tampere: Vastapaino.

Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. 2. uudistettu painos. Helsinki: Gaudeamus.

Joutsenvirta, M.  2022. Miten opitaan tulevaisuudesta käsin? Teoksessa Työn Tuuli. Kyvykkyyden johtaminen organisaation menestystekijäksi 1/2022, 14–20.

Juholin, E. & Rydenfeldt, H. 2025. Strateginen viestintä muuttuvissa olosuhteissa: Päivityksiä vuosituhannen vaihteen lähtökohtiin. Helsinki: Teoksessa ProComma Academic 2025. Strateginen viestintä, 11–35. Viitattu 11.10.2025 https://helda.helsinki.fi/server/api/core/bitstreams/e8e566e1-9255-421f-90da-70918c441d21/content.

Juholin, E. 2022. Communicare! Ota viestinnät ilmiöt ja strategiat haltuun. Infor. Management Institute of Finland Oy.

Juholin, E., Åberg, L. & Aula, P. 2015. Strategic employee communication – What does it really mean? Towards responsible dialogue as a missing piece. Teoksessa A. Catellani, A. Zerfass & R. Tench (toim.) Communication ethics in a connected world: Research in public relations and organisational communication. Brussels: Peter Lang, 323–347.

Juuti, P. & Virtanen, P. 2009. Organisaatiomuutos. Helsinki: Otava.

Järvinen, P. 2025. Miten johtaa ihmistä: 102 ohjetta esimiehelle. Helsinki: Alma Talent.

Kaivo-Oja, J. & Santonen, T. 2022. Päätöksentekotilanteet ja sosiaalinen systeemiteoria ennakointitoiminnassa ja tulevaisuuden tutkimuksessa. Teoksessa H-K., Aalto, K., Heikkilä, P., Keski-Pukkila, M., Mäki, & M., Pöllänen (toim.) Tulevaisuuden tutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkkoakatemian julkaisuja 1/2022.  Turku: Tulevaisuuden tutkimuskeskus & Turun yliopisto, 89–104. Viitattu 14.8.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-563-1.

Katsaros, K., Tsirikas, A. & Bani, S-M. 2014. Exploring employees’ perceptions, job-related attitudes and characteristics during a planned organizational change. International Journal of Business Science and Applied Management, vol 9 nro 1 (2014), 36–50.

Kauppila, R. A. 2005. Vuorovaikutus ja sosiaaliset taidot. Opetus 2000. Jyväskylä: PS-Kustannus.

Koivistoinen, M. & Pellinen, K. 2014. Viestintä osana johtamisosaamista sosiaali- ja terveysalalla. Teoksessa V., Niiranen & M., Joensuu & J., Lammintakanen & M., Kerkkänen (toim.) Johtajana muutoksissa., 109–120. Helsinki: Kuntaliitto.

Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajat KT ry. 2024. TE2024-uudistuksen yhteydessä valtion palveluksesta kuntiin liikkeen luovutuksella 1.1.2025 siirtyvän henkilöstön palkan muodostuminen. Yleiskirje 21/2024. Viitattu 31.5.2025 https://www.kt.fi/yleiskirjeet/2024/21/TE2024-uudistuksen-yhteydessa-valtion-palveluksesta-kuntiin-liikkeen-luovutuksella-1.1.2025-siirtyvan-henkiloston-palkan-muodostuminen.

Lamberg, K. 2014. Johtajan viralliset viestintäkanavat. Teoksessa V., Niiranen & M., Joensuu & J., Lammintakanen & M., Kerkkänen (toim.) Johtajana muutoksissa., 121–124. Helsinki: Kuntaliitto.

Laurila, M. 2017. ”Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan” Esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta. Väitöskirja. Vaasan yliopisto. Viitattu 18.10.2025 https://www.uwasa.fi/sites/default/files/midgard/links/isbn_978-952-476-772-9.pdf.

Lewis, L. 2011. Organizational Change: Creating Change Through Strategic Communication. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.

Lindström, J. 2025. Työllisyyden kuntakokeilut 2021–2024. Loppuraportti. Helsinki: Kuntaliitto. https://www.kuntaliitto.fi/sites/default/files/media/file/Ty%C3%B6llisyyden%20kuntakokeilut%202021%E2%80%932024%20loppuraportti_0.pdf.

Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät: Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Peltoniemi, J. 2018. Kaiken keskellä: keskijohto strategisen muutoksen tekijänä ja kokijana. Väitöskirja. Jyväskylän yliopisto. Viitattu 14.9.2025 https://jyx.jyu.fi/jyx/Record/jyx_123456789_59127.

Pirinen, H. 2023. Esihenkilö muutoksen johtajana. Helsinki: Alma Talent.

Salin, L. 2025. E-leaders’ communication in professional service firms. Publications of the University of Eastern Finland, Dissertations in Social Sciences and Business Studies. Kuopio: University of Eastern Finland. Viitattu 1.9.2025. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-61-5475-6

Scharmer, C. O. 2019. Upgrading Change Management. Group. Interaction. Organization.

Sitra. 2025. Muutospaja – muutoskykyjen kehittämiseen. Viitattu 14.8.2025. https://www.sitra.fi/tyokalut/tieda-tunne-toimi-muutoskykyjen-kehittamiseen/.

Strandman, K. 2009. “Se vain ilmestyi”: vuorovaikutukseen perustuva strategian viestintä kuntaorganisaatiossa. Akateeminen väitöskirja. Rovaniemi. Lapin yliopisto. Viitattu 16.2.2025 https://urn.fi/URN:NBN:fi:ula-20111141036

Summa, T. & Tuominen, K. 2009. Fasilitaattorin työkirja. Menetelmiä sujuvaan ryhmätyöskentelyyn. Kepan raporttisarja / Kehitysyhteistyön palvelukeskus, 103. Viitattu 1.2.2026 https://globaalikasvatus.fi/wp-content/uploads/sites/6/2021/08/fasilitaattorin-tyokirja-menetelmia-sujuvaan-ryhmatyoskentelyyn.pdf.

Tarkastuslautakunta 2025. Espoon kaupungin arviointikertomus 2024. Viitattu 25.5.2025 https://admin.espoo.fi/sites/default/files/2025-05/Arviointikertomus%202024.pdf.

TENK 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Helsinki. Viitattu 1.6.2025 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf

TENK 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 3/2019. Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Helsinki. Viitattu 1.6.2025 https://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2019.pdf

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.

Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2025. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi.

Tutkimusmenetelmien verkkokäsikirja 2025. Toimintatutkimus. Viitattu 14.9.2025. https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/tutkimusasetelma/toimintatutkimus/.

Työ- ja elinkeinoministeriö 2024. Työvoimapalvelun uudistuvat 1.1.2025 – Kunnille vastuu työvoimapalveluista, valtiolle ohjausrooli. Viitattu 25.5.2025 https://valtioneuvosto.fi/-/1410877/tyovoimapalvelut-uudistuvat-1.1.2025-kunnille-vastuu-tyovoimapalveluista-valtiolle-ohjausrooli.

Työ- ja elinkeinoministeriö 2025. Työllisyysalueet. Viitattu 25.5.2025 https://tem.fi/tyollisyysalueet.

Zitting, J., Hietapakka, L., Laulainen, S., Niiranen, V. & Sinervo, T. 2020. Henkilöstön luottamus organisaatioon ja johtajiin sosiaali- ja terveyspalvelujen organisaatiomuutoksessa. Janus, vol 28 nro 2 (2020), 168–184.

Åberg, L. 2022. Merkityksellistävän yhteisöviestinnän malli. E. Juholin (toim.) Management Institute of Finland MIF Oy. Viitattu 18.10.2025 https://mif.fi/wp-content/uploads/2022/02/Leif-Aberg_Merkityksellistavan-yhteisoviestinnan-malli_Ladattava-aineisto.pdf.

Liitteet

Liite 1. Haastattelukysymykset
Liite 2. Haastattelun analyysi, viestintä
Liite 3. Haastattelun analyysi, muutosjohtaminen
Liite 4. Haastattelutulosten luokittelu
Liite 5. Jäävuorimalli ja U-teoria
Liite 6. Työpajan tulokset
Liite 7. Työpajan analyysi

Liitteet saatavilla: https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202604156564