Henkilöstöjohtaminen työhyvinvoinnin ja osaamisen mahdollistajana 20.11.2024 Artikkelikokoelma, Opinnäyte Maarit Tihinen (toim.) Liiketoiminta ja yrittäjyys Yhteiskunta Metatiedot Tyyppi: Kokoomateos Julkaisija: Lapin ammattikorkeakoulu Oy Julkaisuvuosi: 2024 Sarja: Pohjoisen tekijät – Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 12/2024 ISBN: 978-952-316-526-7 ISSN: 2954-1654 PDF-linkki: Pohjoisen tekijät 12 2024 Tihinen Maarit.pdf Oikeudet: CC BY 4.0 Kannen kuva: Jaana Paloviita Kieli: suomi © Lapin ammattikorkeakoulu ja tekijät Kirjoittajat Maarit Tihinen (toim.) FT, yliopettaja, Vastuulliset palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu Sisällys Näytä sisällysluettelo TekijätTiivistelmäEsipuheHenkilöstöjohtaminen työhyvinvoinnin ja osaamisen mahdollistajanaHoidon tarpeen arviointia tekevien sairaanhoitajien osaamisen johtaminenEsihenkilöiden työhyvinvoinnin lisääminen positiivisen johtamisen tietoja ja taitoja kehittämälläTyöyhteisön osallisuuden vahvistaminenOsa-aikaisuuden johtaminen hyvinvoinnin näkökulmastaProjektin henkilöstöjohtamista kehittämällä laadukkaampaa TKI-toimintaa Liitetiedostot Liitteet 1-6 Haapakoski ja Hamalainen Liitteet 1-5 Haapala ja Juotasniemi Liitteet 1-4 Paloviita Liitteet 1-4 Marjasto Miettinen ja Satokangas Liitteet 1-5 Hentila ja Jakola Jaa somessa Jaa Facebookissa Jaa Facebookissa (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa LinkedInissä Jaa LinkedInissä (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa X:ssä Jaa X:ssä (avautuu uuteen ikkunaan) Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista Tekijät Toimittaja: Maarit Tihinen, FT, yliopettaja, Vastuulliset palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu Artikkelien kirjoittajat: Anu Haapakoski, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Mirka Haapala, terveydenhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Aija Hentilä, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Noora Hämäläinen, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Mirva Jakola, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Maria Juotasniemi, sosionomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Veera Marjasto, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Tiina Miettinen, sosionomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Jaana Paloviita, sosionomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Heli Satokangas, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Esipuhe: Maarit Tihinen, FT, yliopettaja, Vastuulliset palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu Tiivistelmä Ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntija YAMK-koulutuksessa opiskelijat tekevät opinnäytetyönsä pääosin monialaisissa pienryhmissä. Tässä julkaisussa esitetyt tulokset ovat syntyneet MONT-prosessissa, joka käynnistyi tammikuussa 2023 ja päättyi toukokuussa 2024. Prosessin aikana opiskelijat muodostivat kaikkiaan kolme teemaryhmää: 1) Ennakointi, 2) Johtaminen ja 3) Vaikuttavuus. Kukin teemaryhmä muodosti opinnäytetyöprosessin aikana kotipesän, jossa ryhmäohjaus tapahtui säännöllisesti ja tavoitteellisesti. Tämä julkaisu kokoaa Johtaminen-teemaryhmän työskentelyn tulokset. Ryhmän julkaisun otsikoksi muotoutui prosessin aikana: ”Henkilöstöjohtaminen työhyvinvoinnin ja osaamisen mahdollistajana”. Henkilöstöjohtaminen on osa johtamisen tematiikkaa. Johtaminen on toimintaa, jossa organisaatiota viedään kohti sovittua, asetettua päämäärää. Johtajan tehtävä on ohjata, tukea ja motivoida työntekijöitä organisaation yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Koska henkilöstö on koko toiminnan perusta, niin henkilöstöjohtaminen on oleellinen yrityksen menestystä ja onnistumista määrittävä tekijä. Henkilöstöstrategia liittyykin usein organisaation liiketoimintastrategiaan keskeisenä osana. Tämän artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa avataan sekä johtamisen että erityisesti henkilöstöjohtamisen määritelmiä ja viimeaikaisia tutkimustuloksia. Tässä artikkelikokoelmassa esiteltävät opinnäytetyöt on tehnyt kymmenen (10) monialaisen opiskelijan ryhmä, joiden pohjakoulutukset olivat sairaanhoitaja (AMK), terveydenhoitaja (AMK), sosionomi (AMK) sekä tradenomi (AMK). Opiskelijat työskentelivät sekä yksityisellä että julkisella sektorilla erilaisissa asiantuntija- ja kehittämistehtävissä. Julkaisun artikkeleissa käsiteltyjen kehittämistöiden toimeksiantajat olivat BRP Finland Oy, Lapin ammattikorkeakoulu, MIELI Suomen Mielenterveys Ry, Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialue (Pohde) ja Vaalan kunta. Esipuhe Ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntija YAMK-koulutus käynnistyi täysin uutena ja ainutlaatuisena koulutuksena tammikuussa 2023 Lapin ammattikorkeakoulussa. Koulutuksen opetussuunnitelmaa, sisältöjä ja painotuksia kehitettiin laajassa moniammatillisessa työryhmässä vuoden 2022 aikana. Jo ensimmäinen opiskelijahaku osoitti, että koulutus kohdistui työelämän tarpeisiin: hakijamäärä ylitti reilusti odotuksemme. Koulutuksen ydinopinnot pureutuvat ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntijatehtävissä vaadittavien tietojen ja osaamisten hankkimiseen ja laajentamiseen monipuolisesti. Näiden lisäksi erityisesti opinnäytetyöllä on merkittävä asema ammattikorkeakouluasetuksen (1129/2014) yleisten YAMK-tutkintotavoitteiden saavuttamisessa: ”Tutkinnon suorittaneella tulee olla laajat ja syvälliset tiedot toimia työelämän kehittäjinä vaativissa asiantuntija- ja johtamistehtävissä sekä valmiudet seurata ja eritellä alan tutkimustiedon ja ammattikäytännön kehitystä.” Koska YAMK-koulutuksessa opinnäytetöiden laajuus on 30 opintopistettä, niin se mahdollistaa tavoitteiden saavuttamisen todentamisen. Ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntijakoulutuksessa YAMK-opinnäytetyö laaditaan pääosin ns. monialaisena opinnäytetyönä (MONT) pareittain tai pienryhmissä osana monialaisen teemaryhmän työskentelyä. Opinnäytetyöprosessin aikana yhteistyö työelämän kanssa korostuu, koska opinnäytetyöt tehdään toimeksiantona eli aitona työelämän kehittämistehtävinä. Näinpä opinnäytetöistä kehkeytyy ainutlaatuisia ”oppimisympäristöjä”, joissa opiskelijat verkostoituvat ja syventävät TKI-osaamistaan työelämäläheisesti, tavoitteellisesti ja virtuaalisesti toimien. Tämä artikkelikokoelma sisältää Johtaminen-teemaryhmän tuottamat opinnäytetyöartikkelit. Kokoomateos rakentuu seuraavasti. Alkuosassa on kaikille artikkeleille yhteinen tietoperusta ikään kuin johdatteluna yhteiseen teemaan sekä yksittäisiin opinnäytetöihin. Yhteisen tietoperustan jälkeen tulee erilliset opinnäytetyöartikkelit. Jokaisessa artikkelissa kuvataan yksityiskohtaisemmin opinnäytetyön ajankohtaista työelämästä noussutta kehittämistehtävää teoreettisine viitekehyksineen, tutkimuskysymyksineen, menetelmällisine valintoineen, aineiston keruineen, tuloksineen sekä johtopäätöksineen. Ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntija YAMK-koulutuksessa opinnäytetyöprosessi käynnistyi välittömästi opiskelun käynnistyttyä tammikuussa 2023. Aluksi kartoitimme opiskelijoiden kiinnostusten kohteita, aiheita ja aihioita nettikyselyn avulla. Alustavat monialaiset teemaryhmät muodostettiin. Niissä lähdettiin työstämään oppimistehtäviä sekä kypsyttelemään ja terävöittämään opinnäytetyöaiheita. Teemaryhmien ja niiden sisällä pienryhmien muodostuminen vaatii aikaa ja aktiivista kommunikointia erilaisin digitaalisin välinein ennalta täysin tuntemattomien kanssaopiskelijoiden kanssa. Tavoitteena on, että ryhmän yhteinen teema muodostaa laajemman viitekehyksen ajankohtaisiin ilmiöihin. Yksittäisissä opinnäytetöissä pienryhmät sitten tarkastelevat näitä ajankohtaisia työelämän haasteita ja ilmiöitä toimeksiantajaorganisaatioidensa tarpeiden mukaisesti. Tammikuussa 2023 yhteensä 42 Ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntija YAMK-tutkinto-opiskelijaa lähti työstämään opinnäytetöitään. Luvussa on mukana pieni joukko syksyllä 2022 opintonsa aloittaneita ns. pilottiryhmän jäseniä. Heistä osa päätyi tekemään perinteisen opinnäytetyön ja siten eivät osallistuneet teemaryhmien työskentelyyn. Lopulta kaikkiaan 34 opiskelijaa tuotti opinnäytetyönsä teemaryhmissä. MONT-prosessin aikana muotoutui kolme teemaryhmää: 1) Ennakointi, 2) Johtaminen ja 3) Vaikuttavuus. Tämä julkaisu kokoaan Johtaminen-teemaryhmän työskentelyn tulokset. Teemaryhmissä opinnäytetyöt suunniteltiin ja toteutettiin: ne kehittyivät ja fokusoituivat. Näin Johtaminen-teemaryhmän julkaisun otsikoksi muotoutui lopulta: ”Henkilöstöjohtaminen työhyvinvoinnin ja osaamisen mahdollistajana”. Henkilöstöjohtaminen on osa johtamisen tematiikkaa. Johtaminen on toimintaa, jossa organisaatiota viedään kohti sovittua, asetettua päämäärää. Johtajan tehtävä on ohjata, tukea ja motivoida työntekijöitä organisaation yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Koska henkilöstö on koko toiminnan perusta, niin henkilöstöjohtaminen on oleellinen yrityksen menestystä ja onnistumista määrittävä tekijä. Henkilöstöstrategia liittyykin usein organisaation liiketoimintastrategiaan keskeisenä osana. Tämän artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa avataan sekä johtamisen että erityisesti henkilöstöjohtamisen määritelmiä ja viimeaikaisia tutkimustuloksia. Tässä artikkelikokoelmassa esiteltävät opinnäytetyöt on tehnyt kymmenen (10) monialaisen opiskelijan ryhmä: Anu Haapakoski, Mirka Haapala, Aija Hentilä, Noora Hämäläinen, Mirva Jakola, Maria Juotasniemi, Veera Marjasto, Tiina Miettinen, Jaana Paloviita ja Heli Satokangas. Ryhmän opiskelijoiden pohjakoulutukset olivat sairaanhoitaja (AMK), terveydenhoitaja (AMK), sosionomi (AMK) sekä tradenomi (AMK). Opiskelijat työskentelivät sekä yksityisellä että julkisella sektorilla erilaisissa asiantuntija- ja kehittämistehtävissä. Julkaisun artikkeleissa käsiteltyjen kehittämistöiden toimeksiantajat olivat BRP Finland Oy, Lapin ammattikorkeakoulu, MIELI Suomen Mielenterveys Ry, Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialue (Pohde) ja Vaalan kunta. MONT-opinnäytetyöprosessi käynnistyi tammikuussa 2023 ja päättyi toukokuussa 2024, jonka aikana teemaryhmä kokoontui noin kerran kuukaudessa ohjaajavetoisiin tapaamisiin. Näitä koko teemaryhmän ja ohjaajan yhteisiä virtuaalisia tapaamisia oli kaikkiaan kaksitoista. Lisäksi kaikki teematyhmät yhdessä kokoontuivat neljä kertaa viestinnän opettajan ryhmäohjaukseen. Tällainen prosessi vaati opiskelijoilta aktiivista osallistumista ja kommunikointia sekä tutustumista toisiinsa digitaalisia välineitä hyödyntäen. Teemaryhmäkohtaisen ohjauksen lisäksi oli mahdollista saada opinnäytetyökohtaista ohjausta prosessin aikana. Työkohtaiset ohjaukset ajoittuivat aluksi opinnäytetyösuunnitelmien hyväksymisvaiheeseen, myöhemmin opinnäytetyökohtaisesti ko. tietoperustan tarkasteluun, opinnäytetöiden rakentamiseen artikkelimaiseen muotoon, tulosten esitystapaan ja yhteenvetoon sekä opinnäytetyöartikkeleiden esitarkastusversioiden kommentoimiseen ja huomioiden viestimiseen. Tämän lisäksi opiskelijat kokoontuivat säännöllisesti keskenään: kukin pari tai pienryhmä omaa opinnäytetyötänsä edistämään sekä lisäksi koko teemaryhmä yhdessä kaikille yhteisten käsitteiden tunnistamista ja jäsentämistä sekä teoreettisen tietoperustan rakentamista varten. Huhtikuun 2024 alussa pidettiin opinnäytetyöwebinaari, jossa teemaryhmässä tuotetut opinnäytetyöt tuloksineen ja johtopäätöksineen esiteltiin. Webinaariin osallistui myös usean opinnäytetyön toimeksiantajan edustaja. MONT-prosessi on suunniteltu etenemään vaiheittain, joita oppimistehtävät tukevat ja edistävät. Kuitenkin jokainen MONT-prosessi on aina ainutlaatuinen ja yllätyksellinenkin. Mukana oleva opiskelijaryhmä muovaa prosessin sisällöt ja tapaamiset omanlaisikseen. Ohjaajalle MONT-prosessi on rikas ja antoisa. Se tarjoaa uusia näkökulmia ja myös uutta tietoa, joiden avulla myös ohjaaja voi syventää omaa osaamistaan. Samalla ohjaajakin pääsee kurkistamaan työelämän haasteisiin ja tarpeisiin. Puolentoistavuoden opinnäytetyöprosessin aikana teemaryhmästä muotoutuu kotipesä, jonne voi tulla jakamaan huolensa ja murheensa tietäen saavansa apua ja tukea. Myös yhdessä ideoidut uudet näkökulmat tai jaetut vinkit tietolähteistä tai työkaluista edistävät yhteenkuuluvuutta. Tämän teemaryhmän erityispiirteenä olikin aito tukemisen ja välittämisen tahto. Varmasti jokainen ryhmäläinen vuorollaan sai kokea ryhmän tukea ja turvaa. Tällainen henkinen tuki auttoi opinnäytetyöprosessin karikoissa ja myös rohkaisi jokaista vuorollaan asiantuntijakasvuprosessinsa aikana. Tämän julkaisun yhteisen tietoperustan työstäminen tapahtui tällaisessa ainutlaatuisessa yhteishengessä, kunkin opiskelijan vahvuuksia hyödyntäen. Ohjaajana olen erittäin ylpeä jokaisesta teistä sekä jokaisesta valmistuneesta opinnäytetyöstä. On kiitosten aika. Kiitos, kun kuljitte kanssani tämän prosessin. On hienoa ohjata opiskelijoita, jotka ottavat ohjauksen vastaan kuunnellen ja pohtien sekä lopulta tuottaen saamansa ohjauksen innoittamana lopputuloksen ihan uudelle tasolle oman tiedonhankinnan, kiinnostuksen, sitoutumisen ja asiantuntevuuden avulla. Tässä kokoomajulkaisussa esitellyt opinnäytetyöartikkelit tuovat runsaasti ajantasaista tietoa sekä esittelevät uusia toimintamalleja tai työelämän tarpeisiin kehitettyjä ratkaisuja joko suoraan käyttöönotettaviksi tai edelleen jatkokehitettäviksi. Lopuksi haluan kiittää jokaista toimeksiantajan edustajaa panostuksestanne. Aito työelämälähtöinen ongelma on oppimisprosessin ydin. Kiitos ajastanne, jota käytitte kehittämistehtävien ohjaukseen tahoillanne. Ilman teitä tässä julkaisussa esiteltyjä ratkaisuja ja kehittämisehdotuksia ei olisi syntynyt. Rovaniemellä 31.5.2024 FT Maarit Tihinen, yliopettaja (TKI), Vastuulliset palvelut, Lapin AMK Master School. Henkilöstöjohtaminen työhyvinvoinnin ja osaamisen mahdollistajana Anu Haapakoski, Mirka Haapala, Aija Hentilä, Noora Hämäläinen, Mirva Jakola, Maria Juotasniemi, Veera Marjasto, Tiina Miettinen, Jaana Paloviita ja Heli Satokangas Johdanto Osana Ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntijan koulutusohjelmaa toteutettu artikkelikokoelma rakentuu viidestä ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyöstä (kuvio 1). Koko artikkelikokoelmaa koskevan yhteisen tietoperustan kirjoittamiseen ovat osallistuneet kaikki tämän kokoelman artikkeleiden kirjoittajat MONT (monialainen opinnäytetyö) prosessin periaatteen mukaisesti. MONT on työelämää kehittävä prosessi, jossa eri ammattiryhmiä edustavat opiskelijat yhdessä tekevät näkyväksi monialaista osaamista ja tietoa. Yksi tavoitteista on löytää uusia näkökulmia ja luoda verkostoja (Lapin AMK 2024). Kuvio 1. Kokoomateoksen sisältämät opinnäytetyöartikkelit Opinnäytetöitä yhdistää henkilöstöjohtamisen tematiikka. Henkilöstöjohtamisen avulla organisaation henkilöstövoimavarat saadaan valjastettua niin, että yrityksen on mahdollista saavuttaa strategisia tavoitteita. Edellytyksenä tälle on yrityksen kyky varmistaa oikeanlaisen työvoiman suorituskyky, joka perustuu esimerkiksi henkilöstön osaamiseen ja työhyvinvointiin. (Viitala 2021, 12.) Vastaanottotyössä keskeinen osa potilaan hoitoa on hoidon tarpeen arviointi (HTA), jonka avulla tehdään arvio potilaan tarvitsemasta hoidosta, hoidon kiireellisyydestä sekä siitä, minkä terveydenhuollon ammattilaisen hoidon tai tutkimusten tarpeessa potilas on. Hoidon tarpeen arviointia tekevien sairaanhoitajien osaamisen johtaminen– artikkelissa tuotettiin johtamisen tueksi tietoa sairaanhoitajien HTA-osaamisesta ja osaamistarpeista. Tutkimustulosten mukaan onnistuneen perehdytyksen ja työhön saattelevan mallin avulla voidaan siirtää osaamista ja hiljaista tietoa kokeneemmalta kollegalta uudelle työntekijälle. Perehdyttämisen prosessimallin avulla osaamista johtamalla ja HTA-osaamista järjestelmällisesti seuraamalla, varmistetaan osaamisen ja toimintatapojen paras mahdollinen hyöty. Tutkimus tehtiin laadullisena tapaustutkimuksena, jossa menetelmänä käytettiin puolistrukturoitua ryhmähaastattelua ja aineisto analysoitiin teoriaohjaavan sisällönanalyysin avulla. Opinnäytetyönä toteutetun kehittämistyön toimeksiantajana toimi Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialue (Pohde). Esihenkilöiden työhyvinvoinnin lisääminen positiivisen johtamisen tietoja ja taitoja kehittämällä -artikkelin aiheen lähtökohtana oli työhyvinvoinnin johtamisen kehittäminen ja positiiviseen psykologiaan pohjaava positiivisen johtamisen viitekehys. Toimeksiantajan MIELI Suomen Mielenterveys ry:n tavoitteena on kehittyä kohti positiivista johtamista hyödyntävää organisaatiota. Tässä työssä keskityttiin organisaation esihenkilöiden positiivisen johtajuuden teoriatiedon lisäämiseen, kiinnostuksen herättelemiseen sekä yhteisöllisyyden tuen kohottamiseen. Opinnäytetyö oli laadullinen tapaustutkimus, jonka kohderyhmänä oli organisaation esihenkilöt ja aineiston muodostivat esihenkilöille laaditut kolme erillistä kyselyä. Esihenkilövalmennus osallistavan työpajan muodossa havaittiin toimivaksi kehittämistavaksi. Työyhteisön osallisuuden vahvistaminen – artikkelissa käsitellään Vaalan kunnan hyvinvointiosaston henkilöstöltä kerättyä tietoa osallisuuden kokemuksia vahvistavista tekijöistä valmentavan ja positiivisen johtamisen kulttuurissa. Osallisuuden kokemus työssä on tärkeä henkilöstölle, koska osallisuus omaan työhön tukee tavoitteisiin sitoutumista ja henkilöstön työhyvinvointia. Laadullisen tapaustutkimuksen aineisto kerättiin osallistavassa työpajassa, jonka jälkeen sisällönanalyysin avulla löydettiin henkilöstön keskeiset näkemykset osallisuuden vahvistamiseen. Tuotoksena rakentui työkalupakki esihenkilötyön tueksi. Henkilöstö osallistui työkalupakin sisällön arviointiin evaluointikyselyllä. Opinnäytetyön tutkimuksessa esiin nousivat yhteisöllisyyden ja luottamuksellisen vuorovaikutuksen merkitys osallisuuden kokemukselle. Osa-aikaisuuden johtaminen hyvinvoinnin näkökulmasta – artikkelin toimeksiantajana toimi BRP Finland, joka haluaa tukea henkilöstönsä työuran eri vaihteita ja hyvinvointia sekä vahvistaa osa-aikaisuuden johtamista. Tutkimuksessa luotiin toimintamalli, jonka tavoitteena oli selkeyttää esihenkilötyötä ja tukea valmentavaa johtamista. Tutkimuksessa hyödynnettiin laadullista tapaustutkimusta, jossa menetelmänä käytettiin puolistrukturoitua haastattelua. Aineisto analysoitiin teoriaohjaavan sisällönanalyysin avulla. Tutkimuksessa todettiin osa-aikaisuudella olevan positiivinen vaikutus henkilöstön hyvinvointiin vaikuttaen erityisesti työn ja vapaa-ajan tasapainoon. Toimintamallissa huomioitiin erityisesti siirtymävaiheet ja viestintä, sekä valmentavan johtamisen näkökulma. Projektin henkilöstöjohtamista kehittämällä laadukkaampaa TKI-toimintaa –artikkelissa käsitellään projektin johtamista henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Opinnäytetyössä kartoitettiin Lapin ammattikorkeakoulun tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnassa (TKI) olemassa olevia projektin henkilöstöjohtamisen käytänteitä. Opinnäytetyön tavoitteena oli kerätä toimeksiantajalle myös kehittämisehdotuksia projektihenkilöstön johtamisen kehittämisen tueksi. Tutkimusmenetelmänä käytetiin laadullista tapaustutkimusta. Tutkimuksessa tuli erityisesti huomioida tutkittava ilmiö: projektipäällikön direktio-oikeuden puuttuminen. Tutkimuksen aineisto kerättiin järjestämällä yhteiskehittämisen työpajat, joissa mahdollistettiin myös osaamisen jakaminen osallistujien kesken. Tutkimuksen tuloksena saatiin toimeksiantajalle kehittämisehdotuksia projektipäälliköiden henkilöstöjohtamisen osaamisen kehittämiseksi. Tulokset ovat hyödynnettävissä mihin tahansa projektiluontoiseen toimintaympäristöön. Seuraavissa luvuissa käsitellään artikkeleita yhdistäviä henkilöstöjohtamisen alalajeja, joista esitellään osaamisen ja työhyvinvoinnin johtaminen sekä valmentavan ja positiivisen johtamisen johtamisteoriat. Lisäksi yhteisessä tietoperustassa käsitellään töitä yhdistäviä kehittämis-, aineistonkeruu- ja analyysimenetelmiä sekä yleisesti tutkimustyötä ohjaavaa tutkimusetiikkaa. Yhteinen teoriaosuus luo pohjan ja auttaa ymmärtämän kokoomateoksen artikkeleiden tutkimusprosessia sekä niiden teoreettista viitekehystä. Johtaminen työyhteisön kehittämisen välineenä Yrityksen henkilöstöllä on parhaimmillaan kilpailuetua, menestystä ja arvoa tuottava vaikutus, mutta sen realisoituminen vaatii onnistunutta henkilöstöjohtamista (Joki 2021, 97; Viitala 2007, 10; Viitala 2021, 7–12). Jatkuvasti muuttuvassa työelämässä voimavarojen ylläpitäminen vahvistaa työntekijöiden selviytymiskykyä (Joki 2021, 13). Hyvinvoiva henkilöstö on työpaikkojen tärkeimpiä voimavaroja, ja työhyvinvointiin panostaminen maksaa itsensä takaisin (Työterveyslaitos 2023). Henkilöstöjohtaminen Johtaminen on toimintaa, jonka tarkoitus on saavuttaa haluttuja päämääriä. Keskeistä on ymmärtää millä ratkaisuilla ja valinnoilla tavoite saavutetaan. Henkilöstöjohtamisen termiä käytetään, kun ihmiset ovat osa ratkaisua. (Puolustusvoimat 2022, 12; Viitala 2021, 10–11.) Henkilöstöjohtaminen on tärkeä yrityksen menestystä määrittävä tekijä, sillä henkilöstö on paitsi koko toiminnan perusta myös merkittävä rahallinen kustannus (Viitala 2007, 10). Henkilöstöjohtaminen voidaan jaotella pehmeään ja kovaan tapaa johtaa ihmisiä. Kovassa tavassa keskitytään henkilöstöön resurssina, keskiössä ovat kustannus- ja tehokkuusnäkökulmat ja tavoitteena saavuttaa liiketoiminnan kannalta paras hyöty. Pehmeä tapa johtaa korostaa henkilöstön inhimillistä luonnetta ja tarkoitus on tuottaa arvoa kehittymällä yrityksen hyväksi. (Viitala, Järlström & Uotila 2014, 11–14.) Organisaatioiden henkilöstöstrategian muodostumiseen vaikuttavat sekä ulkoinen että sisäinen ympäristö. Muita tekijöitä henkilöstöstrategian muotoutumiseen ovat henkilöstöresurssien niukkuus, näkemykset henkilöstön mahdollisuuksista, organisaation vahvuudet ja heikkoudet sekä organisaation liiketoimintastrategia. Henkilöstöstrategia liittyy usein liiketoimintastrategiaan, jonka perusteella henkilöstöstrategia muodostuu. Tärkeitä henkilöstöstrategian näkökohtia on tunnistaa nykyinen tilanne ja tulevaisuuden tarpeet sekä se, miten niihin vastataan. Tulevaisuuden tarpeet edellyttävät usein suunnitelmaa niiden toteuttamiseksi. (Joki 2021, 21.) Sisäisiä yrityksen resursseja voidaan luoda ja vahvistaa laadukkaalla henkilöstöjohtamisella, jonka avulla saavutetaan operationaalista tuloksellisuutta (Järlström & Luoma 2014, 42–43). Henkilöstöjohtamisen onnistumisen edellytyksenä on johtaa ihmisiä siten, että heillä on riittävät tiedot tavoitteista, tarvittavasta osaamisesta ja motivaatiosta sekä hyvät työvälineet ja olosuhteet, jotka auttavat ihmisiä voimaan psyykkisesti ja fyysisesti hyvin, ja näiden tietojen ja keinojen avulla sitoutumaan organisaatioon (Viitala 2021, 11). Onnistuneella henkilöstöjohtamisella paitsi varmistetaan strategian toteutuminen myös taataan riittävä osaaminen ja tuetaan henkilöstön hyvinvointia (Viitala 2007, 10–12). Henkilöstön hyvinvoinnin kannalta henkilöstöjohtamisessa avainasemaan nousee yrityksen kyky optimoida työntekijöiden voimavarojen ja vaatimusten välinen suhde (Viitala 2007, 214). Osaamisperusteinen henkilöstöjohtaminen taas yhdistää henkilöstöjohtamisen osaamismalliin ja sitä kautta kehittää työntekijöiden osaamista organisaation tarpeen mukaisesti. Osaamisperusteinen henkilöstöjohtaminen keskittyy henkilöihin, jolloin myös lähijohtajien oman osaamisen kehittyminen mahdollistuu. (Gunwan, Aungsuroch, Fisher, McDaniel & Liu 2021, 2.) Osaamisen johtaminen Työn osaaminen koostuu kolmesta osa-alueesta: yleisestä, ammattikohtaisesta ja tehtäväkohtaisesta. Yleistä työelämäosaamista tarvitaan ammatista ja tehtävästä riippumatta. (Viitala & Jylhä 2019) Työelämäosaamisen perusvaatimuksia ovat kielellinen kommunikointi, matemaattiset taidot, tieteen ja teknologian perustietämys, digitaaliset taidot, kansalaistaidot, sosiaaliset taidot, taito oppimaan oppimiseen, yrittäjyystaidot, aloitekyky, kulttuurillinen tietoisuus ja ilmaiseminen, yhteistyötaidot sekä alais- ja esihenkilötaidot (Kangasniemi, Hipp, Häggman-Laitila, Kallio, Karki, Kinnunen, Pietilä, Saarnio, Viinamäki, Voutilainen & Waldén 2018, 12–13). Yleisiä työelämätaitoja ovat myös taito johtaa itseä, kansainvälisyystaito, kehittämiskyky sekä muutoksiin sopeutuminen ja niissä suoriutuminen (Viitala & Jylhä 2019). Yleisestä digitaalisesta osaamisesta on viime vuosina tehty tutkimuksia ja niiden perusteella luotu suositukset ydinosaamisesta. Yleistä digiosaamista on teknisen osaamisen lisäksi teknologian mielekkään käytön ja kriittisen arvioinnin osaaminen. (Jauhiainen, Sihvo, Hämäläinen, Hietanen, Nykänen, Hämäläinen, Fransila & Tikkanen 2020, 94.) Työelämätaitojen lisäksi ammattilainen tarvitsee ammatillista eli geneeristä osaamista, jota käytetään työn toteuttamiseksi. Geneerinen osaaminen on kokonaisuus, joka koostuu aiemman osaamisen ja minäpystyvyyden kokemuksista, asenteista, taidoista ja tiedoista. Ammatilliset taidot määräytyvät toimialan ja työtehtävän mukaisesti. Ammattiala-kohtainen peruskoulutus antaa tehtäväkohtaisen osaamisen valmiudet (Kangasniemi ym. 2018, 12–13, 68–69). Osaamisen johtamista voidaan kutsua joissain yhteyksissä osaamisperusteiseksi johtamiseksi tai osaamisperusteiseksi henkilöresurssin johtamiseksi. Osaamisen johtaminen on tiedolla johtamisen muoto (Kiviniitty, Kamau, Mikkonen, Hammaren, Koskenranta, Kuivila & Kanste 2023) ja vuorovaikutuksellista toimintaa, jonka avulla hallinnoidaan ja ohjataan organisaatiossa jo olevaa tai tarvittavaa osaamista kuten tietoa, taitoa ja kokemusta organisaation tavoitteiden mukaisesti (Laaksonen & Ollila 2017, 176). Osaamisen johtamisen kannalta olisi tärkeää innostaa koko työyhteisö kehittämään osaamista. Kuitenkin Lundenin (2022, 82–83) tutkimuksen mukaan sosiaali- ja terveysalan esihenkilöt kokivat sen haasteelliseksi, sillä työntekijät eivät välttämättä kokeneet tyytymättömyyttä omaan osaamisensa. Työntekijät osoittivat kuitenkin tiedostavansa oman vastuunsa osaamisen kehittämisessä, mutta kokemus vähäisestä vaikutusmahdollisuudesta työyksikön kehittämiseen ei motivoinut tuomaan esiin osaamistarpeita tai kehittämisideoita. (Lunden 2022, 82–83.) Eräs osaamisen johtamisen osa-alue on urasuunnittelu ja -kehitys, johon liittyy organisaation luomat mahdollisuudet ammatilliselle kasvulle (Kiviniitty ym. 2023). Osaaminen on kilpailutekijä ja sen kanavointi toiminnaksi vaatii osaamisen johtamista, sekä ymmärrystä siitä että osaaminen ja työelämän oppimismahdollisuudet lisäävät henkilöstön työhyvinvointia (Laine 2015, 30). Osaamisen johtaminen voidaan jakaa neljään osaamisen osa-alueeseen: tunnistaminen, arviointi, hankinta ja käyttö. Osaamisen tunnistamisessa johtaja valitsee työhön ja sijoittaa työntekijän osaamisen perusteella oikeaan tehtävään. Osaamisen arviointi määrittää, miten ja milloin osaamista arvioidaan sekä miten organisaatio arvioi omaako työntekijä työn edellyttämän erityisosaamisen. Osaamisen hankinnassa johtajalla on vastuu päättää osaamisen hankkimisesta. (Kiviniitty ym. 2023.) Viitala (2002,12) toteaa osaamisen johtamisen sisältävän organisaatiossa jo olemassa olevan tiedon hyödyntämisen lisäksi osaamisen kehittämistä ja uudistamista. Osaamisen johtamisella voidaan koulutuksen ja arvioinnin avulla parantaa ja kehittää työntekijöiden tietoja, taitoja ja asenteita. Osaamisen johtajat ovat ydinasemassa luomassa rakennetta, joka helpottaa osaamisen kehittämistä ja tukee yhteistä oppimista. (Kiviniitty ym. 2023.) Yksilön osaaminen on merkityksellistä koko organisaation tavoitteiden saavuttamisen kannalta. Osaamista tulee johtaa, jotta osaamista voidaan hyödyntää mahdollisimman tehokkaasti. (Laaksonen & Ollila 2017, 175.) Strateginen osaamisen johtaminen on edellytys yrityksen pitkän aikavälin menestykseen (Harisalo 2021; Vuorinen & Huikkola 2023, 11). Hyvin suunniteltu osaamisen hallinta on tärkeä osa organisaation työkaluja kilpailukyvyn varmistamiseksi ja tulevaisuuden haasteisiin vastaamisessa. Jotta organisaatio pystyy varmistamaan kilpailukykynsä ja vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin, organisaation tulee suunnitelmallisesti huolehtia työntekijöiden osaamisesta. (Alzahmi, Almazrouei & Zacca 2021, 46–47.) Valmentava johtaminen Työelämän merkittävät muutosvoimat eli vauhdilla muuttuva ympäristö, työn monipuolistuminen verkostoihin ja henkilöstön odotukset suhteessa inhimilliseen johtamiseen ovat tärkeitä tekijöitä valmentavien johtamismenetelmien omaksumisen taustalla (Soback 2021, 12, 57–59). Valmentava johtajuus on vuorovaikutussuhde (Soback 2021, 57) sekä arvostavaa, osallistavaa ja tavoitteellista yhteistoimintaa (Ristikangas & Ristikangas 2010, 12), joka pyrkii kehittämään työntekijöiden kykyä oman työnsä viisaaseen johtamiseen sekä vapauttamaan yksilöiden potentiaalia organisaation käyttöön (Soback 2021, 57–59). Valmentava johtajuus on kokonaisvaltainen tapa olla, vaikuttaa toisiin ja tulla vaikutukseksi (Ristikangas & Ristikangas 2010, 12). Ryhmässä potentiaali tukee vastavuoroisesti yksilöiden voimaantumista. Valmentava johtajuus perustuu luottamukseen ja se kuuluu kaikille. Valmentava johtajuus on myös kaikkien ominaisuuksien huomioimista, ja ytimessä on mahdollistaa työntekijän omat oivallukset, mikä edellyttää tilan antamista ajattelulle ja ratkaisujen kokeilemiselle omassa työssään. (Isoaho 2009, 28; Lanne-Eriksson 2021, 110; Parppei 2018, 77–78.) Valmentava tapa johtaa voidaan jakaa voimaannuttavaan ja fasilitoivaan johtamiseen. Voimaannuttava johtaminen kannustaa ja rohkaisee vastuunottoon, tukee itseohjautuvuuteen, tavoitteiden asettamiseen ja oman suorituksen arvioimiseen. (Uutela 2019, 27; Viitala & Jylhä 2019, 265–266.) Voimaannuttamista tukeva esihenkilö esittää kysymyksiä, joilla tukee työntekijän itsensä kehittämistä (Uutela 2019, 27). Fasilitoivassa johtamisessa taas mahdollistetaan etenkin oppiminen ja kehittyminen luomalla tietoisuutta omasta osaamisen tilasta ja kehittämisen päämääristä. (Viitala & Jylhä 2019, 265–266.) Arjen johtamistyötä ohjaa valmentavan tiimin johtamisen kolme keskeistä toimintatapaa eli tavoitteellinen suunnannäyttäjä, osallistava yhteistyön rakentaja ja arvostava ote. Tavoitteellinen suunnannäyttäjä eli esihenkilö pitää tiimin selvillä siitä, mitä ollaan tekemässä ja miksi, eli ohjaa johdettaviaan toimimaan tavoitteellisesti. Osallistavana yhteistyön rakentajana valmentavan tiimin johtaja työskentelee tasavertaisena kollegana ja aktivoi tiimiä yhteistyöhön niin, että tavoitteet saavutetaan. Arvostava ote taas kumpuaa ihmiskäsityksestä ja suhtautumisesta toisiin. Työyhteisössä arvostus näkyy keskinäisenä luottamuksena, aktiivisena yhteistyönä, tiedon jakamisena ja yhdessä oppimisena sekä uskalluksena nostaa vaikeita asioita käsittelyyn, puuttua epäkohtiin ja korjata yhdessä tunnistettuja toimimattomuuksia. (Ristikangas, Lönnroth, Ristikangas & Ristikangas 2021, 52–55; Uutela 2019, 24–25.) Organisaation toimeenpanokyvykkyys muodostuu valmentavasta johtajuudesta, johtamisen prosesseista ja volitiosta eli toimeenpanon taidosta. Toimeenpanokyvykkyyden kehittäminen auttaa työntekijää keskittymään tavoitteiden mukaisiin työtehtäviin, mikä paitsi tehostaa työn tekoa myös vähentää stressiä ja lisää työhyvinvointia. Yksilön toimeenpanotaitojen merkitys korostuu epäsäännöllisten työaikojen ja itseohjautuvuutta vaativien työmuotojen, kuten etätyön, yleistyessä. (Parppei 2018, 17–20.) Tilanteissa, joissa ollaan uuden työn tai toimintatavan äärellä korostuu myös esihenkilön rooli toiminnan ohjaajana. Esihenkilön tulee ymmärtää yksilöllisen tuen ja ohjauksen tarve sekä varmistaa, että jokaisen työntekijän pystyvyyden tunne vahvistuu ja tärkein keino tähän on keskustelu. (Collin & Lemmetty 2019, 213–214.) Valmentava johtaminen on todettu toimivaksi esihenkilön johtamistyyliksi juuri yllä kuvatun laisissa muutostilanteissa (Uutela 2019, 41). Positiivinen johtaminen Positiivinen johtaminen perustuu positiivisen psykologian periaatteisiin ja tutkii ilmiöitä ja prosesseja, jotka edistävät hyvinvointia. Se vaatii henkilökohtaista tarkastelua ja tarjoaa keinoja hyvinvoinnin ja innostuksen johtamiseen. Tavoitteena on lisätä hyvinvointia ja ohjata myönteiseen muutokseen. (Wenström 2020.) Positiivinen psykologia on psykologian tutkimusalue, joka kehitettiin 2000-luvun alussa Martin Seligmanin ja Mihály Csíkszentmihályin toimesta. Psykologian aiempiin puutteisiin kuului se, ettei se pystynyt selittämään mikä tekee ihmisen elämästä merkityksellisen. Lisäksi psykologiassa ei ollut otettu huomioon ihmisten vahvuuksia, hyveitä tai onnellisuutta. (Mattila 2008, 363–364.) Positiivisen johtamisen päämääränä on edistää myönteisyyttä ja parantaa yksilöiden, yhteisöjen ja johtajien hyvinvointia. Se toimii myös tehokkaana johtamiskeinona. Positiivisen johtamisen avulla pyritään ohjaamaan esimerkiksi työntekijöiden innostusta, hyvinvointia, menestystä ja oppimista. (Wenström 2020.) Hyvät vuorovaikutustaidot ja kyky johtaa henkilöstöä positiivisesti vaikuttavat työntekijöiden hyvinvointiin. Positiivisesti johtava henkilö korostaa onnistumisia ja investoi työntekijöiden vahvuuksien kehittämiseen, mikä luo myönteisiä työkokemuksia työntekijöille (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2018, 11). Positiivinen työilmapiiri kannustaa yhteistyöhön ja sillä on tärkeä tehtävä työhyvinvoinnin näkökulmasta (Manka & Manka 2016). Positiivinen johtaminen koostuu viidestä erilaisesta johtamisteoriasta: transformationaalisen, autenttisen, palvelevan, henkisen ja eettisen johtamisen teorioista. Näitä yhdistää positiivinen lähestymistapa ja työntekijöiden motivointi. Positiivinen johtaminen hyödyntää myös positiivisen psykologian periaatteita. (Wenström 2020.) Positiivinen johtaminen synnyttää myönteistä muutosta ja vastaa työelämän tarpeeseen ihmisläheisestä ja empaattisesta johtamistavasta (Cameron 2012, 4–5; Syväjärvi & Vakkala 2019, 226). Perinteinen johtamisajattelu korostaa järkiperusteisuutta, suunnittelua ja ylhäältä alas -johtamismallia (Syväjärvi & Vakkala 2019, 226). Positiivinen johtajuus pyrkii luomaan sensitiivisiä ja sosiaalisia työyhteisöjä, jotka vastaavat työyhteisön odotuksiin. Tavoitteena on tarjota johdettaville hyviä kokemuksia ja lisätä johtajien tyytyväisyyttä ja motivaatiota. (Syväjärvi & Vakkala 2019, 220.) Positiivinen johtaminen ei poista virheitä, kriisejä tai ongelmia organisaatiossa, mutta sen avulla on mahdollista käsitellä haasteita eteenpäin suuntautuvalla ja myötätuntoa herättävällä tavalla (Cameron 2012, 7). Positiivisessa johtajuudessa korostetaan aitoutta ja läsnäoloa työyhteisössä. Johtaja ymmärtää, miten johtaminen vaikuttaa työntekijöiden elämään ja huomioi heidät kokonaisvaltaisesti. Hän tiedostaa, että elämässä on muitakin tärkeitä asioita kuin työ. (Syväjärvi & Vakkala 2019, 226–227.) Positiivinen johtaja inspiroi, haastaa ja motivoi työntekijöitä luomalla innostavia päämääriä. Hän vaalii positiivisia tunteita, kehittää vahvuuksia, tunnistaa saavutuksia ja osoittaa välittämistä ja empatiaa. (Wenström 2020.) PRIDE -teoria, jonka kehitti Rainbow Cheung (2014, 265–266) tutkimusryhmineen, on yksi viitekehys, jota hyödynnetään positiivisessa johtamisessa. PRIDE-teorian osa-alueet ovat myönteiset käytänteet (P), vuorovaikutus ja yhteistyö (R), vahvuudet (I), positiivinen johtaminen (D) ja myönteiset tunteet (E) (kuvio 2). Wenströmin (2020) mukaan myönteiset käytänteet ovat konkreettisia toimintatapoja ja rakenteita, jotka edistävät muita osa-alueita PRIDE-teoriasta. Kuvio 2. PRIDE -teorian osa-alueet (Cheung 2014, 265–266) PRIDE-teorian mukaan myönteiset käytänteet tukevat vuorovaikutusta ja yhteistyötä sekä vahvuuksien hyödyntämistä ja kehittämistä. Esimerkiksi tiimipalaverit mahdollistavat vuorovaikutuksen, jossa voi kehittää ja jakaa asioita yhteisesti. Vuorovaikutus ja yhteistyö ovat osa innostusta, jota tukee myönteinen vuorovaikutus ja yhdessä innostuminen. Innostumista lisää muilta saatu myönteinen palaute, kannustus ja emotionaalinen tuki. Innostus saa verkostoitumaan sekä hakeutumaan yhteistyöhön. Vahvuudet voimistuvat, kun saa arvostusta muilta. Työn itsessään on oltava riittävän haastavaa ja tarjottava mahdollisuuksia uuden kokeilemiseen. Vahvuuksien ja osaamisen jakaminen ja kehittäminen kasvattavat innostusta. Innostuksen mahdollistava organisaatio ja johtaminen rakentuvat yksilöllisille voimavaroille ja vahvuuksille. Positiivinen johtaminen on perusta innostukselle. (Wenström 2020.) Positiivisen johtamisen tutkimukset ja mallit sopivat sovellettaviksi mihin tahansa organisaatioon. PRIDE-teoria on hyödyllinen johtamisen malli erityisesti muutosjohtamisen tukena sekä erilaisissa projekteissa ja kehitysprosesseissa. Se toimii myös hyvin viitekehyksenä esimies- ja tiimivalmennuksissa. Vaikka malli ei tarjoa suoria toimintaohjeita, se mahdollistaa organisaation positiivisesti vaikuttavien tekijöiden tutkimisen. (Wenström 2020.) Työhyvinvoinnin johtaminen Viitala (2020) ja Naumanen (2023, 24–25) määrittelevät työhyvinvoinnin johtamisen tarkoittavan kokonaisuutta, joka sisältää toimenpiteitä työhyvinvoinnin edistämiseksi. Lisäksi se tarkoittaa työhyvinvointityön organisoimista selkeillä roolituksilla, työhyvinvointia tukevan yhteistyöverkoston luomista ja työhyvinvoinnin edistämiseen tarvittavien resurssien varmistamista. Työhyvinvoinnin johtamisen tavoitteena on varmistaa työntekijöiden kokonaisvaltainen hyvinvointi. Tähän kokonaisuuteen kuuluu työhyvinvointia tukeva päivittäinen johtaminen sekä työhyvinvoinnin tuloksellisuuden arviointi ja työhyvinvoinnin johtamisen kehittäminen. Esihenkilöiden saama koulutus tiimin johtamisesta, johtajuudesta tai hyvinvoinnista on osoittautunut heidän hyvinvointiaan lisääväksi tekijäksi (Bachman, Henry, Jackson, Mitchell & Crocco 2023). Hyvin toimiva johtaminen, esihenkilötyö ja sopivat rakenteet ovat perusta hyvinvoinnin tukemiselle ja tulosten tuottamiselle työssä. Tutkimusten mukaan oikeudenmukaiseksi koettu päätöksenteko ja esihenkilön toiminta ovat yhteydessä työhyvinvointiin, työtyytyväisyyteen sekä työhön sitoutumiseen. (Juuti & Vuorela 2015; Suonsivu 2022, 106). Hyvä henkilöstöjohtaminen on samalla työhyvinvoinnin johtamista, sillä sen avulla voidaan vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin ja työyhteisön toimivuuteen. Osaava johtaminen luo parhaimmillaan myönteisen työilmapiirin ja toimivan työn organisoinnin sekä edistää innostavaa ja palkitsevaa työkulttuuria. Ryhmähengen ja työtyytyväisyyden tasoa nostaa kannustava ilmapiiri, johon kuuluu esihenkilöiden ja työntekijöiden välinen viestintä sekä emotionaalinen tuki. On tärkeää tiedottaa avoimesti työpaikan uudistuksista ja muutoksista sekä kuunnella muita. Esihenkilöllä on tässä merkittävä rooli, jotta työntekijät kokevat kuuluvansa työyhteisöön. (Juuti & Vuorela 2015; Manka 2012, 126.) Kun esihenkilö kokee hallinnan tunnetta työssään, hänellä on epätodennäköisemmin ahdistuneisuutta sekä parempi työhyvinvoinnin taso, mikä heijastuu pitkällä aikavälillä johtamistaitoihin sekä hyvinvoinnin johtamiseen (Bachman ym. 2023). Kehittämismenetelmät Laadullinen tutkimus Tämän kokoomateoksen opinnäytetyöt ovat laadullisia tutkimuksia. Laadullinen eli kvalitatiivinen tutkimus on laaja käsite, jonka alle mahtuu monia erilaisia tutkimuksia ja metodeja (Tuomi & Sarajärvi 2018, 10). Näitä kaikkia lähestymistapoja yhdistää se, että tutkinnan kohteena on joku tai jotkin merkityskokonaisuudet, jotka juontuvat ihmisten koetusta todellisuudesta. Kvalitatiivisella tutkimuksella ei tavoitella totuuden löytämistä vaan tarkoituksena on tulkita ihmisten kokemuksia ja avata yllä kuvatun kaltaisia merkityskokonaisuuksia. (Vilkka 2021a, 94–96.) Laadullisen tutkimuksen kautta pyritään kokonaisvaltaisen tiedonhankinnan avulla selittämään, kuvaamaan ja löytämään erityisiä merkityksiä ihmisten välisille sosiaalisille ilmiöille todellisen elämän, kuten työelämän tilanteissa eli ennemminkin löytämään tai paljastamaan jotain ilmiötä kuin todentamaan sitä (Eskola & Suoranta 2005). Laadullisen tutkimuksen avulla on mahdollista tutkia ja tuoda merkitystä esimerkiksi tutkimuskohteille, joihin muut tutkimusmenetelmät eivät sovellu, joista tiedetään hyvin vähän tai jotka käsittelevät ihmisryhmien epävirallista todellisuutta eli kokemuksia (Gillham 2000, 11). Laadullisessa tutkimuksessa vastataan usein kysymyksiin miksi, millainen tai miten ja tutkimuksen kohdejoukko valikoidaan harkinnanvaraisesti panostaen laatuun (Eskola & Suoranta 2005). Aineistonkeruun menetelmät pyrkivät saamaan osallistujien näkökulman esille (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2000, 155). Tiedon hankinnan välineenä toimivat ihmiset eli ihmisten tuottamaa ainutlaatuista tietoa hyödynnetään ja analysoidaan. Laadullinen tutkimus suosii induktiivista päättelyä, jonka tarkoituksena on paljastaa tietystä tutkittavasta tapauksesta jotain odottamatonta. Kullakin tiedon lähteellä on oma todellisuutensa perustuen omiin kokemusmaailmoihin, joihin vaikuttavat muun muassa kulttuuri, kieli, elämänkokemukset, asema, aikaisemmat käsitykset. Saadun tiedon avulla kehitetään organisaation toimia tai käytäntöjä eteenpäin. (Eskola & Suoranta 2005.) Tutkijan osallistuessa tulkintaan ja johtopäätösteen tekemiseen tulee puolueettomuuteen kiinnittää huomiota, mikä vaatii tutkijalta tutkimuskohteen tarkastelua ulkopuolisen näkökulmasta (Eskola & Suoranta 1998). Tapaustutkimus Tapaustutkimusta hyödynnettiin tämän kokoomateoksen kaikissa tutkimuksissa. Tapaustutkimus keskittyy yksittäiseen tapaukseen tai ilmiökokonaisuuteen syvällisesti ja pyrkii tekemään tutkittavasta tapauksesta mahdollisimman ymmärrettävän. Tapaustutkimus on laadullisen tutkimuksen muoto, ja se voi olla erityisen hyödyllinen ilmiöiden ymmärtämisessä monimutkaisissa konteksteissa, kuten silloin kun tutkimus kohdistuu laajempaan kontekstiin esimerkiksi jonkin organisaation, oppilaitoksen, yrityksen, työpaikan tai projektin toiminnassa. (Laine, Bamberg & Jokinen 2007, 31–32.) Prosessina tapaustutkimus soveltuu opinnäytetyön tutkimukseen, sillä tapaustutkimus liittyy ihmisten toiminnan tutkimiseen tilanteessa, jossa itse kehitettävän ilmiön asiantuntijat voivat kuvata ja selittää ilmiötä. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 53–57; Vuori 2023.) Tapaustutkimukselle ominaista on, että tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa ja kehittämisehdotuksia valitusta ilmiöstä aina jollekin tietylle määritellylle kokonaisuudelle, joka voi olla esimerkiksi yksilö tai organisaatio (Ojasalo ym. 2015, 52–53; Vilkka, Saarela & Eskola 2018, 163). Tutkimuksella haetaan vastausta kysymyksiin mitä, miten ja miksi, sekä sen avulla halutaan tukea kohteen kehittämistyötä (Eriksson & Koistinen 2005, 5; Ojasalo ym. 2015, 53; Vilkka ym. 2018, 162). Tapaus voi olla jokin yksittäinen prosessi, silloin kun tutkitaan esimerkiksi jonkin asian muutosta tai tapahtuneen muutoksen käsittelyä (Kallinen & Kinnunen 2021). Kohteen rajaaminen on yksi tapaustutkimuksen kriittisimmistä vaiheista (Eriksson & Koistinen 2005, 6). Tapaustutkimus on tutkimusta ohjaava lähestymistapa, joka voi hyödyntää monia erilaisia tutkimusmenetelmiä (Eriksson & Koistinen 2005, 4). Tapaustutkimuksen tyypillisin piirre on, että monenlaisia menetelmiä hyödyntäen saadaan kokonaisvaltainen, monipuolinen ja syvällinen kuva tutkittavasta tapauksesta (Ojasalo ym. 2015, 53–57; Vuori 2023). Tapaustutkimus saa alkunsa tutkittavasta tapauksesta eli kehittämiskohteen tunnistamisesta ja alustavan kehittämistehtävän muodostamisesta (Ojasalo ym. 2015, 54–55). Usein tutkijalla on aiheesta tai ilmiöstä jo aiempaa tietämystä, mikä mahdollistaa kehittämistehtävän määrittelyn (Ojasalo ym. 2015, 53–57; Vuori 2023). Seuraavaksi tutustutaan olemassa olevaan kirjallisuuteen, josta pyritään tunnistamaan tutkimuskohteen kannalta oleellinen tieto, jonka avulla kehittämistehtävää voidaan täsmentää. Teoriapohjan luomisen jälkeen fokus siirtyy aineiston keräämiseen ja analysoimiseen niin määrällisiä kuin laadullisiakin menetelmiä hyödyntäen. (Ojasalo ym. 2015, 54–55.) Monipuolisen kuvan saamiseksi tapaustutkimuksessa hyödynnetään useita aineistoja kuten muun muassa havaintoja, haastatteluita, tapauksesta kertovia asiakirjoja, valokuvia ja tilastoja (Kallinen & Kinnunen 2021). Analyysin perusteella tutkimuksen tuloksena muodostuu kohteen kehittämismalli (Ojasalo ym. 2015, 54–55). Tapaustutkimuksen prosessi yleisesti ei ole kuitenkaan kovin suoraviivainen vaan enemmän iteratiivinen. Vaiheiden välillä liikutaan ja palataan, verrataan aineistoja keskenään ja kehitetään niiden välistä vuoropuhelua. (Eriksson & Koistinen 2005, 19.) Tapausta rakentaessa onkin oleellista koko prosessin ajan peilata tehtyä tutkimustyötä käsillä olevaan tutkimusongelmaan, jotta voidaan joko varmistua vastauksen saannista tai tarvittaessa tarkentaa tutkimusongelmaa (Vilkka ym. 2018, 164). Tapaustutkimuksella on mahdollisuus luoda teoreettisia käsitteitä, tuottaa uusia olettamuksia sekä tutkimuksen kohteena olevasta tapauksesta laaja-alainen ja kokonaisvaltainen kuva. (Eskola & Suoranta 1998.) Tapaustutkimus pyrkii lisäämään ymmärrystä tutkittavasta tapauksesta sen omassa toimintaympäristössä sen sijaan, että pyrittäisiin löytämään yleistettävissä olevaa tietoa (Ojasalo ym. 2015, 52–53). Erityyppisistä tapauksista saadut tulokset ovat mittasuhteiltaan hyvin erilaisia. Tapaustutkimukseen liittyviä tutkimustuloksia ja niiden yleistettävyyttä tutkija joutuu väistämättä pohtimaan. (Kallinen & Kinnunen 2021.) Aineistonkeruumenetelmät Kokoomateoksessa esitellyissä opinnäytetöissä käytettiin aineistonkeruumenetelminä haastatteluja, kyselyä ja työpajatyöskentelyä. Tutkimusaineiston keräämisen lähtökohtana ovat tutkimuskysymykset, jotka ohjaavat menetelmien valintaa. Aineistonkeruu on työvaihe, joka vaatii suunnittelua, harkintaa ja rajaamista. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006b.) Haastattelu Haastattelut litterointeineen ja analyyseineen ovat aikaa vievä menetelmä, mutta niistä on mahdollista saada monipuolisempi kuva tutkitusta aiheesta kuin esimerkiksi kyselyllä. Avainasemaan nousee kyky tunnistaa tutkimuksen kannalta oleelliset haastateltavat sekä keskittyä niihin kysymyksiin, jotka ovat oleellisia tutkimuksen kannalta ja joihin ei löydy vastausta muilla keinoin. (Gillham 2000, 61–66.) Onkin tärkeää muistaa, että laadullisessa tutkimuksessa oleellista on kerätyn aineiston laatu eikä sen määrä eli haastatteluiden lukumäärään panostamisen sijaan fokuksen tulisi olla haastattelun sisällössä (Vilkka 2021a, 104). Haastattelun kestoon voidaan vaikuttaa antamalla haastateltaville tiedoksi jo etukäteen vähintään haastattelun aihe, mutta mielellään myös teemat ja kysymykset. Näin haastateltava voi valmistautua haastatteluun paremmin, jolloin pohdintaan käytetty aika vähenee ja saadun tiedon määrä lisääntyy. Haastatteluiden etuna on niiden joustavuus ja vuoropuhelu tiedonantajan kanssa, sillä toisin kuin kyselyssä, ne mahdollistavat kysymyksien toistamisen ja selventämisen, joka vähentää väärinymmärrysten todennäköisyyttä. Haastattelu mahdollistaa myös haastateltavan havainnoinnin, jolloin muistiin kirjautuu myös tiedonantajan sanaton viestintä. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 63.) Haastattelukeinoja on monia erilaisia ja menetelmän valintaan vaikuttaa minkälaista ilmiötä tai ongelmaa halutaan tutkia. Käytännössä menetelmien väliset erot näkyvät esimerkiksi strukturoinnin tasossa ja pääsääntöisesti laadullisessa tutkimuksessa keskitytään puolistrukturoituihin ja strukturoimattomiin menetelmiin. Haastattelujen osalta tämä tarkoittaa käytännössä puolistrukturoituja haastatteluja kuten teemahaastattelua sekä strukturoimattomia haastatteluja kuten syvähaastattelua (Hyvärinen 2017, 16–17; Tuomi & Sarajärvi 2018, 62–65.) Teemahaastattelu on muodostunut eräänlaiseksi yleistermiksi puolistrukturoiduista haastatteluista puhuttaessa ja kyseisiä termejä käytetään usein synonyymin tavoin (Hyvärinen 2017, 17). Teemahaastattelu eroaa muista puolistrukturoiduista haastatteluista, koska kysymysten järjestyksen ja muotoilun ei tarvitse välttämättä olla identtinen jokaisessa haastattelussa (Hirsjärvi & Hurme 2022, 45–48). Teemahaastattelun strukturoinnin taso vaihtelee tutkimusten välillä ja on tutkijoiden päätettävissä, kysytäänkö kysymykset yhdenmukaisesti jokaiselta haastateltavalta vai eteneekö haastattelu tilanteen mukaan. Olennaista on kuitenkin, että haastattelun näkökulma eli teema on määritelty etukäteen. Teema pohjautuu teoreettiseen viitekehykseen, jonka pohjalta haastattelun kysymykset on muodostettu tutkimustehtävää tukevaksi. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 64–65.) Puolistrukturoidulle haastattelulle on ominaista, että vastaustapa on vapaa, mikä mahdollistaa sen, että tutkijan näkökulma ei täysin määrittele haastattelun tulosta vaan haastateltava saa äänensä kuuluviin tutkimukselle tärkeiden teemojen tiimoilta (Hirsjärvi & Hurme 2022, 45–48). Puolistrukturoidusti haastattelemalla on mahdollista saada perusteltuja vastauksia haastattelukysymyksiin ja muokata aineiston keräämistä joustavasti haastateltavien ja tilanteen edellyttämällä tavalla. Haastattelun avulla tutkittavasta asiasta saadaan vastauksia monipuolisesti eri näkökulmista. Tarvittaessa vastauksia on myös mahdollista selventää tai syventää haastattelun aikana. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2000, 192.) Puolistrukturoidussa haastattelussa kysymykset laaditaan etukäteen, mutta niiden paikkoja sekä sanamuotoja voidaan vaihdella. Tarpeettomat tai sopimattomat kysymykset voidaan jättää kysymättä ja uusia haastattelun aikana herääviä kysymyksiä voidaan lisätä. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2018, 108.) Kysymysten laadinnassa tulisi suosia avoimia kysymyksiä. Lisäkysymyksellä voidaan vastaajaa pyytää perustelemaan ja tarkentamaan vastaustansa. (Vilkka 2021a, 128.) Ryhmähaastattelulla voidaan tavoitella käsitteiden ja toimintatapojen ymmärtämistä työelämän kehittämishankkeissa. Ryhmähaastattelussa tutkijoiden tavoitteena on aikaansaada ja edistää keskustelua sekä samalla huomioida, että jokainen haastateltava saa osallistua keskusteluun. (Vilkka 2021a, 125–126.) Tämän kokoomateoksen tutkimuksissa käytettiin yksilö- ja ryhmähaastatteluja. Kyselytutkimus Kyselytutkimus on yksi yleisimmistä tutkimusmenetelmistä. Se on menetelmä, jolla kerätään tietoa kysymysten avulla vastaajilta. Kyselytutkimuksen tarkoitus on selvittää vastaajien mielipiteitä, käyttäytymistä ja asenteita. Kyselytutkimus voi olla kvalitatiivinen tai kvantitatiivinen. (Vilkka 2021b.) Kyselytutkimus voidaan toteuttaa eri tavoin, kuten postikyselynä, puhelinkyselynä tai sähköisenä kyselynä. Sähköinen kyselytutkimus on yleistynyt viime vuosina, koska se on nopea ja kustannustehokas tapa kerätä tietoa. (Ojasalo ym. 2015, 128–129; Tuomi & Sarajärvi 2018; Vilkka 2021b.) Kyselytutkimuksen tärkein tavoite on kerätä tietoa, jota voidaan käyttää päätöksenteossa ja suunnittelussa (Tuomi & Sarajärvi 2018). Kysymysten tulee olla selkeitä, ymmärrettäviä ja tarkoituksenmukaisia vastaajien taustatiedot huomioiden. Kysymysten muotoilu ja järjestys voivat vaikuttaa vastausten laatuun ja määrään, joten niitä tulee harkita huolellisesti. (Ojasalo ym. 2015, 121–122.) Kyselytutkimuksen toteuttaminen vaatii huolellista suunnittelua ja toteutusta, jotta saadaan luotettavaa ja hyödyllistä tietoa. Otoksen valinta, kerättävän tiedon laatu ja kyselytutkimuksen aikataulutus ovat tärkeitä tekijöitä, jotka tulee huomioida kyselytutkimusta suoritettaessa. (Ojasalo ym. 2015, 130; Vilkka 2021b.) Jotta tulokset ovat luotettavia, tulee tutkittavasta kohderyhmästä saada riittävän laaja otos. Satunnaisotanta on yleinen otoksen valintamenetelmä. (Ojasalo ym. 2015, 123–124,126; Vilkka 2021b.) Kyselytutkimusta hyödynnettiin kokoomateoksen yhdessä opinnäytetyössä. Fasilitoitu työpaja Työpajatyöskentely on tavoitteellista ja ennalta suunniteltua (Aaltonen, Hytti, Lepistö & Mäkitalo-Keinonen 2016). Osallistujien tulee tietää, minkä vuoksi työpaja järjestetään ja mitä tavoitteita työpajalla on. Lisäksi heidän on tiedettävä, mihin työpajan tuotoksia käytetään. (Vilkka 2021b, 61.) Tämä ymmärrys vaikuttaa merkittävästi etenemistapaan sekä kehittämistyön luonteeseen. Työpaja on tuomittu epäonnistumaan, mikäli osallistujat eivät ymmärrä kehittämistyön tarkoitusta ja tavoitteita. (Tucker 2007, 26.) Fasilitointi tarkoittaa ryhmän työpajatyöskentelyn tavoitteellista ohjaamista niin, että kaikki osallistuvat aktiivisesti ja tasapuolisesti työskentelyyn. Huolellinen suunnittelu ja erilaiset ryhmätyömenetelmät auttavat luomaan turvallisen ja osallistavan ilmapiirin. Fasilitoidussa tilaisuudessa ryhmä itse analysoi tunnistettujen haasteiden taustoja, tuottaa ideoita, löytää ratkaisuja, tekee päätöksiä ja konkretisoi toimenpiteitä yhdessä työpajan vetäjän johdolla. (Kantojärvi 2017, 54–55; Sipponen-Damonte 2020, 14–15.) Tämän kokoomateoksen kahdessa tutkimuksessa käytettiin työpajatyöskentelyä aineistonkeruumenetelmänä. Analysointimenetelmät Laadullisen aineiston analyysi voidaan jakaa neljään vaiheeseen: kiinnostuksen kohteen pitävä valinta, aineistosta kiinnostukseen liittyvien asioiden löytäminen ja erottelu muusta aineistosta, aineiston luokittelu sekä yhteenvedon rakentaminen (Tuomi & Sarajärvi 2018, 103–104). Tämän kokoomateoksen tutkimusartikkeleissa analyysimenetelmänä on käytetty sisällönanalyysiä, joka mahdollistaa tekstin systemaattisen tarkastelun. Analyysin tavoitteena on paitsi järjestää aineisto sellaiseen muotoon, joka luo pohjan johtopäätöksien tekemiselle, myös luoda tiivistetty sanallinen kuvaus tutkinnan kohteesta. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 78–90.) Aineisto järjestyy aluksi tiiviiseen ja selkeään muotoon kadottamatta keskeistä tietoaineistoa. Pelkistäminen ja tiivistäminen on tarpeellista, sillä rikas aineisto on hajanaista. Tavoite on tehdä hajanaisesta aineistosta mielekästä, selkeää ja yhtenäistä informaatiota sisältävä kokonaisuus, jonka avulla voi tehdä johtopäätöksiä. Sisällönanalyysi on keino jäsentää aineistoa tulkintaa varten. (Puusa 2020, 145.) Sisällönanalyysi voidaan jakaa kolmeen luokkaan siinä käytetyn päättelyn logiikan perusteella. Nämä kolme luokkaa ovat aineistolähtöinen, teorialähtöinen ja teoriaohjaava sisällönanalyysi. Näissä hyödynnetään induktiivista, deduktiivista ja abduktiivista päättelyä, tässä järjestyksessä. Käytännössä jako perustuu siihen mistä lähtökohdasta analysointia lähestytään eli ohjaako aineisto, teoria vai näiden vuoropuhelu analyysin tekoa. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 78–90.) Siinä missä teorialähtöinen sisällönanalyysi pyrkii uudistamaan jo olemassa olevaa teoreettista käsitystä, keskittyy aineistolähtöinen sisällönanalyysi kuvaamaan tutkinnan kohteen toimintaa ja ajatuksia (Vilkka 2021a, 135–136). Sen sijaan, että sisällönanalyysi määrittelisi tarkkaan analyysin eri vaiheet, toimii se ennemminkin metodisena viitekehyksenä (Puusa 2020, 144). Sisällönanalyysi rakentuu valmistelu-, analyysi- ja raportointivaiheesta (Elo, Kajula, Tohmola & Kääriäinen 2022, 218). Alkuun aineisto käydään läpi useita kertoja, jotta aineistosta muodostuu alustava käsitys ja syntyy varmuus siitä, että aineiston perusteella on mahdollista saada vastaus tutkimuskysymyksiin. Seuraava vaihe eli aineiston perusteellisempi analysointi toteutuu esimerkiksi pelkistämällä haastateltavien lauseita ja vastauksia yksinkertaisiksi ilmaisuiksi, joita voidaan ryhmitellä niiden eroavaisuuksien tai samankaltaisuuksien perusteella. Vaihetta voidaan kutsua myös koodaamiseksi. Koodatun aineiston perusteella voidaan lähteä tekemään teemoittelua eli luokittelemaan edellä kuvattuja yksiköitä joko etukäteen suunniteltujen teemojen tai aineistosta syntyneiden teemakokonaisuuksien alle. (Puusa 2020, 145–148.) Ensin mainittu luokittelu toteutuu teorialähtöisessä sisällönanalyysissa ja jälkimmäinen aineistolähtöisessä sisällönanalyysissa. Teemojen yhdistelyä eli kategorisointia esimerkiksi ala-, ylä- ja pääluokiksi voidaan jatkaa niin pitkään kuin se on tutkimuskysymysten kannalta tarpeellista. Saadut tulokset raportoidaan esimerkiksi vastauksina tutkimuskysymyksiin ja niiden tueksi voidaan liittää taulukko luokittelua kuvaamaan tai lainauksia aineistosta. Lopuksi suoritetaan vertailua teoreettiseen viitekehykseen. (Elo ym. 2022, 218–223.) Luotettavuus ja eettisyys Tutkimusta tehdessä tulee tutkijoiden sitoutua noudattamaan eettisiä tutkimus- ja aineistonkeruumenetelmiä koko tutkimusprosessin ajan. Tutkimuseettinen keskustelu seuraakin osana tutkimusta aina ideoinnista tiedottamiseen. Keskiöön nousee tutkimusetiikka eli yhteisten pelisääntöjen sekä hyvän tieteellisen käytännön noudattaminen. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023b; Vilkka 2021a, 37.) Tutkimusetiikalla tarkoitetaan esimerkiksi sitä, että tutkimuksessa noudatetaan teoreettisen toistettavuuden periaatetta sekä harjoitetaan avoimuutta. Toistettavuus varmistetaan tutkimusprosessin tarkalla kuvailulla, kun taas avoimuus saavutetaan esimerkiksi avaamalla tutkijan suhdetta tutkinnan kohteeseen. (Vilkka 2021a, 40.) Luotettavuutta arvioitaessa tarkastellaan tutkimuksen suhdetta teoriaan, analyysimenetelmää sekä tutkijoiden omaa päätelmää aineistosta ja teoriapohjasta (Vilkka 2021a). Luotettavuutta tarkastellaan kolmesta näkökulmasta, joita ovat vakuuttavuus, validiteetti ja reliabiliteetti. Reliabiliteetti kuvaa tutkittavan ilmiön eri aikaan tehtyjen tutkimusten tulosten samankaltaisuutta. Validiteetilla tarkoitetaan tutkimustulosten oikeellisuutta ja sitä, että tutkimustyö on tehty huolellisesti. Vakuuttavuus on laadullisen tutkimuksen luotettavuutta kuvaava käsite. Tekemällä näkyväksi tutkimuksen, aineiston ja sen argumentointia koskevat valinnat ja tulkinnat tutkija voi vakuuttaa tutkimuksensa luotettavuuden. (Saaranen-Kauppinen, Puusniekka, Kuula, Rissanen & Karvinen 2009, 25–26; Toikko & Rantanen 2009, 121–123.) Tutkimuksen luotettavuutta voidaan lisätä ja tarkastella triangulaation periaatteiden kautta. Triangulaation tavoitteena on kokonaisvaltaisempi tulkinta tutkinnan kohteesta, johon pyritään moninäkökulmaisuudella. Moninäkökulmaisuutta voidaan tavoitella hyödyntämällä useita aineistoja tai tiedonlähteitä (aineistotriangulaatio), tutkijoita (tutkijatriangulaatio), teoreettisia perspektiivejä (teoriatriangulaatio) tai tutkimusmenetelmiä (menetelmätriangulaatio). (Aaltio & Puusa 2020, 177.) Tulkinnan kokonaisvaltaisuus on keskeinen tekijä myös tutkimuksen uskottavuutta tarkastellessa, sillä laadullisen tutkimuksen uskottavuutta lisää nimenomaan tutkinnan kohteen monipuolinen ymmärtäminen ja kuvaaminen (Puusa & Julkunen 2020, 181). Tässä kokoomateoksessa on toteutettu viisi laadullista tutkimusta. Objektiivisuus on perinteisesti ollut keskeinen osa tutkimuseettistä ihannetta, mutta laadullista tutkimusta tehdessä on hyväksyttävä se, että kyseinen lähestymistapa on lähtökohtaisesti aina jokseenkin subjektiivinen. Laadullisessa tutkimuksessa avainasemaan nouseekin ennemmin subjektiivisuuden tiedostaminen. (Puusa & Julkunen 2020, 181–183; Vilkka 2021a.) Tutkimuksen luotettavuutta voi parantaa tutkijan itsekriittisellä ja arvioivalla asenteella sekä tutkimusprosessin valintojen avoimella dokumentoinnilla (Eskola & Suoranta 1998; Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006a; Vilkka 2021a). Uskottavuuden arviointia kokoomateoksen tutkimusprosesseissa on lisännyt opiskelijaryhmän vertaisarviointi ja Lapin ammattikorkeakoulun ohjaus. Tutkijan tulee noudattaa menettelytapoja, joilla tuottaa kestävää tietoa ja kohtelee tutkimiansa henkilöitä ihmisarvoisesti koko tutkimusprosessin ajan. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023b; Vuori 2021). Kaikki tutkimuskohteelta saatu tieto on arvokasta, vaikka tutkija ei olisi tuloksista samaa mieltä. Kriittinen tutkija ei anna erilaisten arvojen tai tulkintojen vääristää tutkimuksen tulosta. (Vuori 2021.) Tutkittavien henkilöiden on tiedostettava roolinsa tutkimuksessa ja tietää mitä tutkija on tekemässä (Ojasalo ym. 2015, 48–49). Osallistuminen on kohteelleen aina vapaaehtoista. Osallistujilta tarvitaan suostumus ennen tutkimuksen aloittamista (Eskola & Suoranta 1998; Vilkka 2021a) ja sen voi perua missä tahansa tutkimuksen vaiheessa (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019, 8–9). Tutkijat kantavat vastuun omasta tutkimuksestaan (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023b) eli heidän vastuullaan on, että tutkimus on toteutettu eettisesti ja luotettavasti sekä avoimuuteen, uskottavuuteen ja jatkuvuuteen panostaen (Vilkka 2021a, 44). Tutkimuksen tavoitteiden tulee olla korkean moraalin mukaisia ja toiminnan inhimillistä (Ojasalo ym. 2015, 48–49). Tutkimustyötä ja sen tuloksia raportoidessa tulee tutkijoiden panostaa rehellisyyteen sekä toisten tutkijoiden kunnioittamiseen, joka tapahtuu käytännössä lähdeviitteiden paikkansapitävyyteen sekä toisten tutkimustulosten oikeelliseen esittämiseen panostamalla. Mikäli tätä tutkimuseettistä ohjetta rikotaan, syyllistyvät tutkijat vilppiin tai piittaamattomuuteen. Ensin mainitulla tarkoitetaan suoranaista epärehellistä toimintaa kuten plagiointia kun taas jälkimmäinen on ennemminkin harkitsemattomuutta kuten lähteiden virheellistä tulkintaa. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023a, 15–17; Vilkka 2021a, 37–38.) Tutkimuksen jatkuvuus varmistetaan sitomalla tutkimus jo olemassa olevaan teoriaan sekä luomalla uusia jatkotutkimuskohteita (Vilkka 2021a, 49). Lähteet Aaltio, I. & Puusa, A. 2020. Mitä laadullisen tutkimuksen arvioinnissa tulisi ottaa huomioon? Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy, 169–180. Aaltonen S., Hytti U., Lepistö T. & Mäkitalo-Keinonen T. 2016. Yhteiskehittäminen: kaikki siitä puhuu, mutta mitä se on ja miten siinä onnistua? Turun yliopisto 4.4.2016. Viitattu 10.8.2023 https://www.utu.fi/fi/ajankohtaista/uutinen/yhteiskehittaminen-kaikki-siita-puhuu-mutta-mita-se-on-ja-miten-siina. Alzahmi, R., Almazrouei, H. & Zacca, R. 2021. Developing Future Leaders: Evidence of Talent Management Planning. International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, Vol 12 Issue 4 (2021), 46–60. Viitattu 5.3.2024 https://doi.org/10.4018/IJCRMM.2021100104. Bachman, J., Henry, R., Jackson, C., Mitchell, T. & Crocco, O. S. 2023. Must It Be Lonely at the Top? Developing Leader Well-Being in Organizations. Advances in developing human resources, 25(2), 73–94. Viitattu 22.2.2024 https://doi:10.1177/15234223231153765. Cameron, K. 2012. Positive leadership strategies for extraordinary performance. 2nd Edition. Berrett-Koehler Publishers. Cheung, R. 2014. An ethnographic case study on transformation of a social welfare agency into a positive organization. Väitöskirja, Hong Kong Polytechnic University. Viitattu 30.12.2023 https://theses.lib.polyu.edu.hk/handle/200/8209. Collin, K. & Lemmetty, S. 2019. Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä. Helsinki: Edita. Elo, S., Kajula, O., Tohmola, A. & Kääriäinen, M. 2022. Laadullisen sisällönanalyysin vaiheet ja eteneminen. Hoitotiede, Vol 34 Nro 4 (2022), 215–225. Viitattu 29.1.2024 https://journal.fi/hoitotiede/article/view/128987/78028. Eriksson, P. & Koistinen, K. 2005. Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutkimuskeskuksen julkaisuja 2005:4. Viitattu 1.3.2024 http://hdl.handle.net/10138/153032. Eskola, J. & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 2. painos. Tampere: Vastapaino. Eskola J. & Suoranta J. 2005. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 7. painos. Tampere: Vastapaino. Gillham, B. 2000. Case study research methods. Lontoo: Continuum International Publishing Group. Gunwan, J., Aungsuroch, Y., Fisher, M. L., McDaniel, A. M. & Liu, Y. 2021. Competence-based human resource management to improve managerial competence of first-line nurse managers: A scale development. International Journal of Nursing Practice, Vol 28 Issue 1, February 2022. Viitattu 30.1.2024 https://doi.org/10.1111/ijn.12936. Harisalo, R. 2021. Organisaatioteoriat. Helsinki: Tietosanoma. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus Oy. Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2000. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi. Hyvärinen, M. 2017. Haastattelun maailma. Teoksessa M. Hyvärinen, P. Nikander & J. Ruusuvuori (toim.) Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Kustannusosakeyhtiö Vastapaino, 9–38. Isoaho, M. 2009. Uskalla johtaa, haasta itsestäänselvyydet. Helsinki: Kauppakamari. Jauhiainen, A., Sihvo, P., Hämäläinen, S., Hietanen, A., Nykänen, J., Hämäläinen, H., Fransila, P. & Tikkanen, K. 2020. eAmmattilaisen osaaminen käyttöön sosiaali- ja terveydenhuoltoon. Finnish Journal of eHealth and eWelfare Vol 12 Nro 2 (2020), 93–104. Viitattu 2.2.2024 https://doi.org/10.23996/fjhw.85401. Joki, M. 2021. Henkilöstöasiantuntijan käsikirja. 7. uudistettu painos. Helsinki: Kauppakamari. Juuti, P. & Vuorela, A. 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi, 5. uudistettu painos. Jyväskylä: PS-Kustannus. Järlström M. & Luoma M. 2014. Henkilöstöjohtamisen strategisuus – Retoriikkaa vai reaalitodellisuutta. Teoksessa M. Järlström & R. Viitala (toim.) Ikkunoita henkilöstötyön tulevaisuuteen. Tutkimuksia henkilöstöbarometrin 2010 tuloksista Vaasan yliopiston julkaisuja, 10–21. Viitattu 18.2.2024 https://www.uwasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-537-4.pdf. Kallinen, T. & Kinnunen, T. 2021. Etnografia. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 31.8.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/. Kangasniemi, M., Hipp, K., Häggman-Laitila, A., Kallio, H., Karki, S., Kinnunen, P., Pietilä, A-M., Saarnio, R., Viinamäki, L., Voutilainen, A. & Waldén A. 2018. Optimoitu sote-ammattilaisten koulutus- ja osaamisuudistus. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 39/2018. Viitattu 23.8.2023 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/160883/39-2018-Optimoitu%20sote-osaaminen.pdf. Kantojärvi, P. 2017. Fasilitointi luo uutta. Menesty ryhmän vetäjänä. Helsinki: Alma Talent. Kiviniitty, N., Kamau, S., Mikkonen, K., Hammaren, M., Koskenranta, M., Kuivila, H-M. & Kanste, O. 2023. Nurse leaders’ perceptions of competence-based management of culturally and linguistically diverse nurses: A descriptive qualitative study. Nursing Open Vol 10, September 2023. Viitattu 29.1.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe20231024141162. Laaksonen, H. & Ollila, S. 2017. Lähijohtamisen perusteet terveydenhuollossa. 3. uudistettu painos. Sähkökirjalaitos. Helsinki: Edita Publishing Oy. Laine, P. 2015. Oppimismahdollisuudet, osaaminen ja työhyvinvointi. Aikuiskasvatus 35 (1): 30–46. Viitattu 25.10.2023 https://journal.fi/aikuiskasvatus/article/download/94120/52798. Laine, M., Bamberg, J., & Jokinen, P. 2007. Tapaustutkimuksen käytäntö ja teoria. Teoksessa M. Laine, J. Bamberg, & P. Jokinen (toim.) Tapaustutkimuksen taito, 9–38. Helsinki: Gaudeamus. Lanne-Eriksson, M. 2021. Ihmislähtöinen johtaminen. Teoksessa S. Rousu & M. Lanne-Eriksson (Toim.) Lähijohtaminen sosiaalialalla, 104–126. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja OIVA-sarja 39. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-328-308-4. Lapin AMK 2024. Haluatko sinä olla työelämän monialainen kehittäjä? Viitattu 23.4.2024 https://www.lapinamk.fi/fi/Hakijalle/YAMK-tutkinnot/Monialainen-YAMK-opinnaytetyo. Lunden, A. 2022. Osaamisen ja näyttöön perustuvan toiminnan johtaminen hoitotyössä. Väitöskirja, Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 15.10.2023 https://erepo.uef.fi/bitstream/handle/123456789/28587/urn_isbn_978-952-61-4670-6.pdf?sequence=1. Manka, M.-L. 2012.Työn ilo. 3. painos. Helsinki: Talentum Media. Manka, M.-L. & Manka, M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Talentum Pro. Mattila, A. 2008. Lääketieteellinen aikakauskirja Duodecim. 124(4):363–4. Onnellisuudesta. Vitattu 15.4.2024. https://www.duodecimlehti.fi/duo97077. Naumanen, P. 2023. (toim.) Fokus työhyvinvoinnin johtamiseen – Arviointi, kehittämisehdotukset, keinot ja menetelmät kehittämiseen. Vaasa: FOKUS- hankeen työryhmä. Ojasalo, K., Moilanen, T., Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät – Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2018. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–5. Painos. Helsinki: Sanoma Pro. Parppei, R. 2018. Tee, toimi, saa aikaan! Kehitä ja johda toimeenpanoa. Helsinki: Alma Talent. Puolustusvoimat 2022. Johtajan käsikirja. Viitattu 25.2.2024 https://puolustusvoimat.fi/documents/1948673/105354831/PEVIESTOS_JOHT_KK_2022.pdf/b8a89b1a-e5e7-ab4d-b103-826ca6058167/PEVIESTOS_JOHT_KK_2022.pdf?t=1649668158066. Puusa, A. 2020. Näkökulmia laadullisen aineiston analysointiin. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy, 141–152. Puusa, A. & Julkunen, S. 2020. Uskottavuuden arviointi laadullisessa tutkimuksessa. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus Oy, 181–193. Ristikangas, M., Lönnroth, A., Ristikangas, V. & Ristikangas, V. 2021. Valmentavan tiimin johtaminen. Yhdessäohjautuvuus ja systeeminen ajattelu onnistumistekijöinä. Helsinki: Alma Talent. Ristikangas, M. & Ristikangas, V. 2010. Valmentava johtajuus. Helsinki: WSOYpro. Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006a. KvaliMOTV – Menetelmäopetuksen tietovaranto. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 26.3.2024 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L3_3_3.html. Saaranen-Kauppinen, A. & Anna Puusniekka,A. 2006b. KvaliMOTV – Menetelmäopetuksen tietovaranto. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 27.4.2024 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/kvali/L6.html. Saaranen-Kauppinen, A., Puusniekka, A., Kuula A., Rissanen R. & Karvinen I. 2009. Menetelmäopetuksen tietovaranto KvaliMOTV. Kvalitatiivisten menetelmien verkko-oppikirja. Teoksessa Saaranen-Kauppinen, A., Puusniekka, A. (toim.) Tampere: Yhteiskuntatieteellisen tietoarkiston julkaisuja. Viitattu 26.2.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/tietoarkisto/julkaisut/kvalimotv.pdf. Sipponen-Damontie M. 2020. Varmuutta fasilitointiin. Helsinki: Alma Talent. Soback, D. 2021. Valmentava johtajuus. Opas voiman, viisauden ja myötätunnon herättämiseen. Helsinki: Basam Books. Suonsivu, K. 2022. Työhyvinvointi osana henkilöstöjohtamista. 4. painoksen mukaan. Tallinna: United Press. Syväjärvi, A. & Vakkala, H. 2019. Myönteisyys ja voimavaraisuus ihmisten johtamisessa. Teoksessa Pietiläinen, V. & Syväjärvi, A. 2019. (toim.) Johtamisen psykologia. Jyväskylä: PS-kustannus. 201–234. Toikko T. & Rantanen T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy. Tucker, K. 2007. Establishing a Mentoring and Coaching Programme. Randburg, Etelä-Afrikka: Knowres Publishing. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 3/2019. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 27.3.2024 https://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/Iehmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2019.pdf. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023a. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 25.3.2024 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023b. Hyvä tieteellinen käytäntö. Viitattu 25.3.2024 https://tenk.fi/fi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk. Työterveyslaitos 2023. Työhyvinvoinnin tiedolla johtaminen sote-alalla. Viitattu 10.11.2023. https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/tyohyvinvoinnin-tiedolla-johtaminen-sote-alalla. Uutela, U. 2019. Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa. Fenomenografinen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 4.4.2024 www.urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-144-6. Viitala, R., 2002. Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Väitöskirja, Vaasan yliopisto. Viitattu 17.10.2023 https://osuva.uwasa.fi/handle/10024/7813. Viitala, R. 2007. Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. Helsinki: Edita Publishing Oy. Viitala, R., Järlström, M. & Uotila, T-P. 2014. Henkilöstöjohtamisen työkenttä. Teoksessa M. Järlström (toim.) Henkilöstöjohtaminen uuden edessä. Henkilöstöbarometrin nostavat kehityshaasteet. Vaasan yliopiston julkaisuja, 1–12. Viitattu 18.2.2024 https://osuva.uwasa.fi/bitstream/handle/10024/7810/isbn_978-952-476-537-4.pdf?sequence=1#page=9. Viitala, R. & Jylhä, E. 2019. Johtaminen. Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita. Viitala, R. 2020. Mitä tehdään, kun johdetaan työhyvinvointia? Viitattu 20.1.2024 https://www.fokukseen.fi/mita-tehdaan-kun-johdetaan-tyohyvinvointia/. Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. 1.–2. painos. Helsinki: Edita Publishing Oy. Vilkka, H., Saarela, M. & Eskola, J. 2018. Riittääkö yksi? Tapaustutkimus kuvaajana ja selittäjänä. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus, 161–171. Vilkka, H. 2021a. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkka, H. 2021b. Näin onnistut opinnäytetyössä. Ratkaisut tutkimuksen umpikujiin. Jyväskylä: PS-kustannus. Vuori, J. 2021. Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 25.3.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/tutkimusetiikka/tutkimusetiikka-ihmistieteissa/. Vuori, J. 2023. Tapaustutkimus. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 30.10.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/tutkimusasetelma/tapaustutkimus/. Vuorinen, T. & Huikkola, T. 2023. Strategiakirja. Helsinki: Alma Talent. Wenström, S. 2020. Positiivinen johtaminen. Johda paremmin opetus- ja kasvatusalalla. Jyväskylä: PS-kustannus. Hoidon tarpeen arviointia tekevien sairaanhoitajien osaamisen johtaminen Anu Haapakoski ja Noora Hämäläinen Competence Management of the Nurses Assessing a Need for Treatment The assessment of the need for treatment (hereinafter referred to as ANT) is an assessment made by a healthcare professional of the treatment required by the patient and the urgency of the treatment. ANT requires a wide range of competence, in which professional competence plays a significant role. Work experience is a very important factor in achieving a high-quality and consistent ANT. It is the employer’s duty to ensure proper ANT training and guidance. Competence in the work community can be utilised at ANT through successful competence management. One of the objectives of the wellbeing services counties of North Ostrobothnia is to harmonise ANT’s operating methods. This thesis examined what kind of ANT process competence the reception nurses have. The thesis produced information on nurses’ ANT competence, competence needs and the tools and methods used by ANT to support management. A qualitative case study was chosen as the research approach. The thesis sought wide-ranging knowledge of the ANT process and its competence. The data collection methods were interviews. The results of the study showed that nurses’ competence consisted of a wide range of areas. Competence consisted of competence gained through experience and competence gained in training and studies. Important issues for the development of nurses’ competence were orientation and feedback received from ANT. The study revealed a need for uniform ANT orientation and ANT competence assurance. Keywords: Assessment of the need for treatment, competence, competence development, competence management Johdanto Hoidon tarpeen arviointi (jatkossa HTA) on keskeinen osa potilaan hoitoa. Se on arvio potilaan tarvitsemasta hoidosta, hoidon kiireellisyydestä sekä siitä, minkä terveydenhuollon ammattilaisen hoidon tai tutkimusten tarpeessa potilas on. (STM 2023.) HTA:n tekemiseen vaaditaan kokemusta ja tehtävän osaamista. Työnantaja on velvollinen huolehtimaan asianmukaisesta HTA-koulutuksesta ja -ohjauksesta sekä valvomaan työntekijöitä. (Valvira 2017.) HTA tehdään terveydenhuollon ammattihenkilön suorittaman haastattelun ja potilaan kertomien oireiden perusteella (Islam, Sabbe, Heeren & Milisen 2021; Pelttari & Kaila 2014, 34). HTA:n avulla varmistetaan, että potilaiden tarpeet tulevat hoidetuiksi yhdenvertaisesti, oikea-aikaisesti ja oikeita asioita tekemällä sekä samalla turvataan sosiaali- ja terveyspalveluiden (jatkossa sote-palveluiden) tarkoituksenmukainen käyttö (Duodecim 2022). Hoitotakuu eli kiireettömään hoitoon pääsyn enimmäisajat perusterveydenhuollossa tiukentuivat 1.9.2023 alkaen. HTA on tehtävä saman yhteydenoton tai viimeistään saman vuorokauden aikana. Muutos koskee perusterveydenhuollon avosairaanhoidon ja suun terveydenhuollon kiireetöntä hoitoa. Samalla astui voimaan laki, joka poistaa nimikesuojattujen terveydenhuollon ammattihenkilöiden oikeuden tehdä HTA:ta 31.8.2027 jälkeen. (STM 2023.) Henkilöstön osaamisen ja toimintatapojen paras mahdollinen yhdistäminen sekä niistä saatava hyöty varmistetaan osaamisen johtamisen keinoin. Osaamisen johtaminen on tiedon, taidon ja kokemuksen tunnistamista ja ohjaamista niin, että kaikki käytössä oleva kapasiteetti saadaan organisaatiossa parhaalla mahdollisella tavalla käyttöön tavoitteiden saavuttamiseksi. (Laaksonen & Ollila 2017,181.) Ennen sote-uudistusta opinnäytetyön toimeksiantajan vastaanottopalveluita tuottivat useat kuntayhtymien tai sairaanhoitopiirien alaiset yksiköt, jotka nyt ovat kaikki vuoden 2023 alusta aloittaneen hyvinvointialueen yksiköitä. Toimeksiantajan mukaan eri yksiköissä toimintatavat poikkeavat toisistaan ja hyvinvointialueen sote-keskusten vastaanotoilla on tavoitteena yhtenäistää toimintatapoja. Opinnäytetyössä tutkitaan terveydenhuollon laillistettujen ammattihenkilöiden HTA-prosessin osaamista yhdellä Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialueen alueella. Opinnäytetyössä tuotetaan johtamisen tueksi tietoa sairaanhoitajien HTA-osaamisesta ja osaamistarpeista. Opinnäytetyössä saadaan tietoa HTA:han käytetyistä menetelmistä ja työkaluista sekä tuotetaan saadun tiedon perusteella kehittämisehdotuksia. Toimintaympäristön kuvaus Hyvinvointialueet ovat vastanneet perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon, sosiaalihuollon ja pelastustoimen palveluiden järjestämisestä vuoden 2023 alusta lähtien (Valtiovarainministeriö 2024). Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialue eli Pohde vastaa noin 416 000 asukkaan hyvinvoinnista, terveydestä ja turvallisuudesta alueellaan. Sote-keskusten palveluja kehitetään asteittain monipuolisemmiksi sekä uusia teknologioita ja digitaalisia palveluja tullaan hyödyntämän laajemmin. (Pohde 2024a.) Kuvio 1. Organisaatiorakenne Kehittämistehtävässä tarkastellut terveyskeskukset ovat Pohteen organisaatiossa terveyden ja sairaanhoidon toimialueen, alueellisten palveluiden palvelualueen, vastaanotto- ja infektiontorjunta vastuualuetta (Pohde 2024b). Terveyskeskuksissa tarjotaan hoitoa kiireellisiin ja kiireettömiin terveysongelmiin hoitajan tekemän HTA:n perusteella (Pohde 2024c). Rannikon ja Oulun eteläisen vastuualueella on yhteensä 20 sote-keskuksen vastaanottoa, joissa tehdään HTA:ta päivittäin. Sosiaali- ja terveysalan osaaminen Osaamisella kuvataan tietoja, taitoja, oppimistuloksia sekä pätevyyttä ja sillä tarkoitetaan tehtävistä selviytymistä (Komulainen 2019, 2). Osaaminen rakentuu sosiaalisesti sekä kehittyy tietoisesti ja tiedostamatta työelämässä formaalin ja non-formaalin oppimisen kautta (Laine 2015, 33). Osaamiseen liittyy henkilön kyvyt ja persoonallisuuden piirteet (Tarkiainen 2023, 15). Työelämässä osaamisesta käytetään ammattitaidon ja ammatillisen osaamisen käsitteitä, joihin liittyy myös kyvykkyys. Osaaminen voidaan määritellä työn tavoitteiden saavuttamiseen käytettävien ominaisuuksien ja taitojen hallinnaksi ja käytöksi. (Laine 2015, 33.) Ammattitaitoinen työskentely edellyttää kykyä yhdistää oma persoona ammattiroolin vaatimuksiin (Ström 2009, 50). Tiedollinen osaaminen koostuu teoriatiedosta, käsitteistä ja kognitiivisesta osaamisesta sekä kriittisestä ajattelusta ja hiljaisesta tiedosta. Hiljainen tieto rakentuu pikkuhiljaa tietojen, taitojen ja kokemuksen pohjalta. (Komulainen 2019, 2.) Hiljainen tieto koostuu havaitsemisen ja ajattelun kautta saavutettavasta tiedosta sekä teknisestä tiedosta. Hiljaiseen tietoon sisältyvät ajattelumallit, arvot ja uskomukset ovat vaikeasti eriteltävissä. Hiljaisen tiedon kokoama osaamisen kokonaisuus on perustana työskentelylle ja uuden oppimiselle. (Kivinen 2008,49.) Taidollisen osaamisen myötä ihminen osaa soveltaa käytäntöön teoriatietoa sekä kykenee ymmärtämään ja tekemään häneltä vaaditut tehtävät (Komulainen 2019, 2). Sosiaali- ja terveysalan ammatillinen eli geneerinen osaaminen Tarkiainen (2023, 28) määrittelee sote-alan ammatillisen osaamisen koskevan kaikkia ammattiryhmiä. Sote-alan ammatillista osaamista ovat eettinen osaaminen sekä kyky toimia vaativissa tilanteissa ja johtaa itseään (Komulainen 2019, 2). Sote-alalle on laadittu toiminnan eettiset suositukset, joiden mukaan potilaan etu on lähtökohta toiminnalle sekä potilaiden ihmisarvoa ja perusoikeuksia tulee kunnioittaa (ETENE 2011, 5–7). Ammatillinen osaaminen koostuu kolmesta osa-alueesta, jotka ovat asiakastyön osaaminen, työn ja palveluiden kehittämisosaaminen sekä työntekijyys- ja muutososaaminen yhteistoiminnassa (Kangasniemi ym. 2018, 70). Asiakastyöosaaminen koostuu Cederbergin ja Backmanin (2021, 53) sekä Kangasniemen ym. (2018, 69) mukaan lainsäädännön ja etiikan tuntemuksesta sekä asiakaslähtöisyyden, neuvonnan, ohjauksen ja palvelujärjestelmän osaamisesta. Kaiken sote-alan työskentelyn perustana on etiikka- ja lakiosaaminen, joihin liittyy tietosuojaan ja kirjaamiseen liittyvien normien tuntemus sekä palvelujärjestelmän tunteminen (Kangasniemi ym. 2018, 69–70). Asiakaslähtöisyyden osaaminen näkyy moniammatillisuutena ja vuorovaikutusosaamisena, joka on kykyä kuulla ja kohdata potilaat voimavaralähtöisesti (Cederberg & Backman 2021, 53–54, 56–57.) sekä käyttäen selkeää ja ymmärrettävää käsitteistöä (Kangasniemi ym. 2018, 69). Asiakaslähtöisyyden osaamiseen kuuluu keskeisesti osallisuuden ja vaikutusmahdollisuuksien tukeminen sekä tarpeiden tunnistaminen (Moisanen, Cederberg & Arell-Sundberg 2020, 11). Palvelutarpeen arviointi, jonka perusteella potilas ohjautuu oikea-aikaisiin palveluihin lisää potilaan sitoutuneisuuden lisäksi kustannustehokkuutta sekä vaikuttavuutta. Olennaista on tuntea palvelujärjestelmä, jotta ohjaaminen ja neuvonta on mahdollista. (Cederberg & Backman 2021, 55–56.) Palvelujärjestelmän osaamisessa tärkeää on tunnistaa yksittäiset palvelut osana kokonaisuutta ja strategiaa, jolloin voidaan tunnistaa päällekkäiset palvelut (Kangasniemi ym. 2018, 70). Työn ja palveluiden kehittämisosaamista ovat tutkimus- ja kehittämisosaaminen sekä kustannus-, laatu- ja vaikuttavuustieto ja -osaaminen (Kangasniemi ym. 2018, 70–71). Laatu-, kustannus- ja vaikuttavuusosaaminen koostuu mittareiden käytön ja seurannan osaamisesta, tiedon hallinnan osaamisesta sekä liiketoimintaosaamisesta (Kangasniemi ym. 2018, 70). Tiedon hankkiminen ja kriittinen soveltaminen sekä siitä viestiminen ovat asiantuntijatasoista osaamista. Oman toiminnan perustana tulee olla ymmärrys palveluiden vaikuttavuudesta ja hyödyllisyydestä. Lisäksi omaa asiantuntijuutta ja osaamista tulee osata arvioida. (Leinonen & Lintula 2021, 61, 64.) Työtekijän kyvyt oman osaamisen suunnittelussa ja arvioinnissa, urasuunnittelussa, kehittämisessä, markkinoinnissa, muutoksissa ja itsensä johtamisessa muodostavat työntekijyysosaamisen, johon liittyy myös työntekijän työmarkkina-arvo. (Kangasniemi ym. 2018, 7, 70–73.) Työntekijyysosaamiseen liittyy ammatillinen itsetunto, verkostotyöskentely ja johtaminen työyhteisössä. Kiire ja hektisyys hidastavat työntekijyysosaamisen kehittymistä sekä osaamisen hyödyntämistä käytännössä. (Rajala 2021, 71.) Sote-palveluissa tarvittava osaamisen kokonaisuus on monialainen ja laaja, joten moniammatillisuuden lisäksi tarvitaan monialaista yhteistyötä potilaiden ja asiakkaiden palvelutarpeeseen vastaamiseksi (Kangasniemi ym. 2018, 73–74). Yhteistyön edellytyksenä on näyttöön perustuvan toiminnan ja ihmisten kohtaamisen osaaminen sekä asiantuntijuus ja luottamus muiden asiantuntijuuteen (Rajala 2021, 72). Sairaanhoitajan kliininen eli tehtäväkohtainen osaaminen Kliinistä osaamista voidaan kutsua myös substanssiosaamiseksi ja peruskoulutus antaa siihen valmiudet (Kangasniemi ym. 2018, 68–69). Sairaanhoitajan kliiniseen osaamiseen sisältyy kliininen käytännön osaaminen, ammatillinen kasvu, eettinen päätöksen teko, yhteistyö- ja konsultaatiotaidot, kliiniset johtamistaidot ja kriittinen ajattelu (Willman, Bjuresäter & Nilsson 2020). Sosiaali- ja terveysalan yhteisten eettisten suositusten (ETENE 2011) lisäksi sosiaali- ja terveysalan ammattikunnille on luotu omia eettisiä ohjeita. Sairaanhoitajan eettisten ohjeiden perusteella sairaanhoitajan tulee ylläpitää ja parantaa hyvää hoitoa ja ehkäistä aiheutuvia haittoja (Suomen sairaanhoitajat 2021). Sairaanhoitajan ydinosaamisen perustana on toiminta, joka perustuu eettiseen ja tiedostettuun osaamisen sekä näkemykseen siitä, että terveys on ihmisoikeus (Huuskonen 2020, 13–14). Sairaanhoitajan osaamisen vähimmäisvaatimukset Sairaanhoitajien koulutuksesta vastaavat ammattikorkeakoulut saavat vapaasti tuottaa opetuksen (Silén-Lipponen, Kinnunen & Seppänen 2018, 38), kunhan toteutus noudattaa EU-direktiivin ydinosaamisen vaatimuksia (Erikson, Korhonen, Merasto & Moisio, 2015. 3, 35) sekä tutkintojen ja muiden osaamiskokonaisuuksien viitekehyksen lakia (93/2017) ja valtioneuvoston asetusta (120/2017). Kaikki sairaanhoitajia kouluttavat ammattikorkeakoulut sitoutuivat yleissairaanhoidosta vastaavan sairaanhoitajan (180 op) ammatillisen osaamisen osaamisvaatimuksiin. Koulutuksessa laajimmat opintokokonaisuudet ovat kliininen hoitotyö, näyttöön perustuva toiminta ja päätöksenteko, asiakaslähtöisyys ja terveyden- ja toimintakyvyn edistäminen. (Erikson ym. 2015, 3, 35.) Sosiaali- ja terveysministeriön työryhmä (2016) painotti perusterveydenhuollossa sairaanhoitajan avopalveluiden ja akuuttihoitotyön osaamista. Sairaanhoitajan vastaanottotoiminta- erikoistumiskoulutus suunniteltiin ammattikorkeakoulujen ja työelämän edustajien yhteistyönä ja sen opetussuunnitelma hyväksyttiin 2018. Erikoistumiskoulutus muodostuu seuraavista toisiaan täydentävistä kokonaisuuksista: sairaanhoitajan kliininen osaaminen vastaanottotoiminnassa ( 15 op), asiakaslähtöinen ohjaus (8 op) ja vastaanottotoiminnan näyttöön perustuva kehittäminen (7 op). (Seamk 2019.) Osaamisen kehittäminen ja elinikäinen oppiminen Erityisesti kokeneiden hoitajien väheneminen hoitoalalla vaikuttaa negatiivisesti hoitajien osaamiseen, koska pelkkä koulutus ei anna täydellistä ammatillista osaamista (Willman, Bjuresäter & Nilsson, 2020). Sote-alalla tarvitaan laajaa moniosaamista sekä syvää mutta kapeaa erikoisosaamista (Komulainen 2019, 40). Vastavalmistuneet, kokemattomat hoitajat eivät välttämättä pysty huomaamaan ja vastaamaan potilaiden muuttuviin tarpeisiin ja heidän päätöksentekokykynsä on vielä kehittymätöntä (Willman, Bjuresäter & Nilsson 2020). Kokemattomien sairaanhoitajien taidot kliinisessä työssä ja kyvyt työskennellä kliinisessä ympäristössä ovat usein puutteellisia. Vain joka neljäs palkatuista kokemattomista sairaanhoitajista ovat johtajien mielestä riittävän taitavia. (Liou & Cheng 2013, 56.) Hoidon laatu ja potilaiden turvallisuus voi vaarantua, mikäli kokematon hoitaja joutuu työskentelemään ilman kokeneiden kollegoiden tukea. Kun kokematon kerää kokemusta, hän pystyy paremmin arvioimaan omia kykyjään ja tunnistaa helpommin tilanteet, joissa hän tarvitsee apua. (Willman, Bjuresäter & Nilsson 2020.) Osaamisen kehittyminen on jatkuva prosessi, joka koostuu uuden oppimisesta sekä vanhasta poisoppimisesta ja siihen vaikuttavat oppijan henkilökohtaiset ominaisuudet. Osaamisen kehittymistä edistäviä ominaisuuksia ovat aktiivisuus, sopeutuminen ja suoriutuminen muutoksista, positiiviset oppimiskokemukset sekä tähtäin parantaa ja kehittää työtä. (Viitala & Jylhä 2019.) Osaamisen kehittymisen asteittaisen prosessin kautta noviisista, eli kokemattomasta sairaanhoitajasta tulee asiantuntija. Noviiseille on tyypillistä tehtäväorientoituneisuus, ei niinkään kokonaisvaltainen kuva potilaasta. (Willman, Bjuresäter & Nilsson 2020.) Ammatillinen aikuiskoulutus, perehdytys, coaching ja mentorointi kehittävät osaamista työelämässä (Laine 2015, 32). Tulevaisuudessa työntekijöiden osaaminen ja vaadittavat taidot voivat erota voimakkaasti nykypäivän osaamis- ja taitovaatimuksista, eikä niitä välttämättä vielä osata ennakoida (Holvikivi & Lintula 2020, 108). Organisaatioissa tulevaisuuden osaamistarpeita voidaan selvittää kartoittamalla tulevia haasteita (Otala & Ahonen 2003, 114–115). Tulevaisuudessa sote-alalla tarvitaan kliinistä, näyttöön perustuvan toiminnan, vaikuttavuuden, moniammatillisuuden, vuorovaikutuksen, kulttuurin, kansainvälisyyden, teknologian ja ekologisuuden osaamista (Komulainen 2019, 7–14). Nykyajan jatkuvasti muuttuvassa ja monimutkaisessa terveydenhuolto järjestelmässä sairaanhoitajien osaamista voidaan kehittää vain elinikäisellä ja jatkuvalla oppimisella (Liou & Cheng 2013, 64). Elinikäinen oppiminen kasvattaa osaamista ja kehittää hoitotyötä laadukkaammaksi. Elinikäisen oppimisen taitoja ovat kriittinen ajattelu, reflektointi, kyseenalaistaminen sekä oppimisesta nauttiminen. Prosessina elinikäinen oppiminen on päättymätöntä ja sisältää uusia näkökulmia taitoihin, tietoihin, vuorovaikutukseen ja ympäristöön. (Willman, Bjuresäter & Nilsson 2020.) Työntekijät saavat uutta tietoa työnsä tueksi kollegoilta, opiskelijoilta, esihenkilöiltä, käytännön työstä, teoriatiedosta ja työpaikkakoulutuksista sekä osastokokouksista. Työntekijän ikääntyessä omassa työssä oppiminen on merkityksellisempää ja ikääntynyt oppija osaa suunnata oppimisen oman työn kannalta olennaiseen. (Heikka 2018, 38–40.) Hoidon tarpeen arviointi HTA:sta saadun tiedon avulla potilaalle pyritään antamaan tarpeen mukainen hyvä hoito ja samalla varmistamaan sote-palveluiden voimavarojen tarkoituksenmukainen käyttö. HTA edellyttää tekijältään kokemusta ja sen tulisi olla tasalaatuista. (Duodecim 2022.) Hoitoon pääsyn toteutuminen on määritelty terveydenhuoltolaissa (1326/2010) ja sen toteutumista seurataan sähköisillä Avohilmo eli perusterveydenhuollon avohoidon hoitoilmoituksilla (Saukkonen & Ålander 2021, 5), jotka ovat osa sosiaali- ja terveydenhuollon hoitoilmoitusjärjestelmää (Hilmo) (THL 2022). HTA:n osalta Avohilmoon tallentuu arvioimisaika, arvioinnin tehneen terveydenhuollon ammattilaisen ammatti, käyntityyppi, kiireellisyysluokitus ja arvioinnin tulos (Saukkonen & Ålander 2021, 7). HTA:ta voidaan toteuttaa terveyskeskuksessa vastaanotolla, puhelimitse, digitaalisesti etäpalveluna tai päivystyksellisesti, jolloin se tapahtuu ensihoidossa, erikoissairaanhoidon tai perusterveydenhuollon päivystyksessä tai puhelinneuvonnassa (Duodecim 2022; Ylilehto, Liljamo, Raatiniemi & Kanste 2021, 34). Puhelimessa tapahtuvan HTA:n on nähty toimivan lupaavana työkaluna vastata terveydenhuollon kasvaviin vaatimuksiin. Puhelimessa tapahtuva HTA on osoitettu tehokkaaksi, mutta prosessin turvallisuudesta sekä kustannustehokkuudesta on ristiriitaista tietoa. (Islam, ym. 2021.) Murdoch ym. (2015) ovat todenneet, että onnistuneen puhelimessa tehtävän HTA:n vaikuttavuudesta lääkäreiden työmäärään, potilasturvallisuuteen ja -tyytyväisyyteen sekä kustannuksiin ei ole riittävästi tietoa. Kuitenkin kuusi vuotta myöhemmin Ylilehto ym. (2021, 34) toteavat, että erityisesti päivystystoiminnassa voidaan asiakkaiden määriin, ajoittumiseen, palveluiden saatavuuteen ja kustannuksiin vaikuttaa toimivalla HTA:lla. Puhelimessa tehtävä HTA on keskeinen osa hoitoa, jotta potilas hoidettaisiin mahdollisimman tehokkaasti, mutta turvallisesti (Smits, Keizer, Ram & Giesen 2017). Puhelimessa tehtävää HTA:ta tekevät sairaanhoitajat kokevat toimivansa portinvartijana potilaan ja palveluiden välissä (Ström 2009, 22). Puhelimessa tehtävässä HTA:ssa on suuret riskit ja hoidon taso tai kiireellisyys on arvioitu väärin joka kymmenennessä puhelimessa tehtävässä HTA:ssä (Smits ym. 2017). Puhelimessa tehtävän HTA:n riskiä lisää, että se tehdään ilman näköyhteyttä potilaaseen (Smits ym. 2017) ja tällöin monimutkaiseen ja kriittistä ajattelua vaativaan päätöksentekoprosessiin on pystyttävä ilman visuaalista informaatiota (Ström 2009, 22). Puhelimessa tehtävää HTA:ta tekevät sairaanhoitajat kohtaavatkin tästä syystä usein ongelmia (Ström 2009, 22). Puhelimessa tehtävässä HTA:ssa sairaanhoitajan valta-asema suhteessa potilaaseen korostuu. Terveydenhuollon ammattilainen on puhelun aikana vastuussa vuorovaikutuksen toteutumisesta sekä sen etenemisestä. Hoidon tavoitteista tulee neuvotella yhdessä potilaan kanssa. (Kyngäs ym. 2007, 39; Ström 2009, 22.) Sähköiset työkalut hoidon tarpeen arvioinnissa Digitalisaatio muuttaa sote-ammattilaisten työtä, mutta ammattilaisten teknologinen ja etämenetelmien käytön osaaminen ei ole riittävällä tasolla (Arolaakso 2017, 21). Kuitenkin kolme vuotta myöhemmin Jauhiainen ym. (2020, 94–95) ovat todenneet ammattilaisten perustaitojen olevan hyvällä tasolle, mutta on huomattu, että sote-ammattilaiset tarvitsevat tietoa digipalveluista, niiden hyödyistä ja käytöstä potilastyössä. Digitaalinen teknologia ja sen kehittyminen tuo uusia osaamistarpeita sote-alan kaikille ammattialoille. Ammattilaiset tarvitsevat koulutusta ja ohjausta potilaiden tukemiseen digipalveluiden käytössä. Digiratkaisuiden käyttöönotossa merkittävää on käyttötaitojen lisäksi asenteet ja kokemukset sekä kollegoiden ja organisaation tuki. (Jauhiainen ym. 2020, 94–95.) Sähköisten palveluiden yleistyminen tulee helpottamaan ja muuttamaan HTA:n tekemistä (Ylilehto ym. 2021, 38). Ammattilaisten tulee tulevaisuudessa osata tunnistaa ja työskennellä digitaalisessa ja automaattisessa ympäristössä sekä osata arvioida tuotetun palvelun ja hoidon turvallisuutta, laatua ja tuloksia (Jauhiainen ym. 2020, 94–95). Palveluiden kehittyessä resursseja voi vapautua fyysiseen potilastyöhön, mutta järjestelmien lisääntyminen voi aiheuttaa tietoteknisen työn kasvua ja varsinaisen potilastyön vähenemistä (Ylilehto ym. 2021, 38–39). Digitaalisten palveluiden erityisosaajia tulisi saada toimialueille ja heillä tulisi olla sote-alan kliinistä osaamista (Jauhiainen ym. 2020, 97). Sähköisten palveluiden kehittymisen avulla tulevaisuudessa voidaan saada kokonaisvaltaisempaa ja jäsennellympää tietoa asiakkaasta monesta eri tietojärjestelmästä (Ylilehto ym. 2021, 39). Sähköisistä työkaluista puhutaan kliinisen päätöksenteon tukijärjestelminä (eng. clinical decision support systems eli CDSS). Tukijärjestelmien tarkoitus on parantaa terveydenhuollon palveluita yhdistelemällä kohdennettua kliinistä tietoa, potilaasta saatavaa tietoa ja muuta terveystietoa lääketieteelliseen päätöksen tekoon. (Sutton ym. 2020.) Puhelimessa tehtävässä HTA:ssa käytetään järjestelmiä, jotka on suunniteltu tukemaan ammattilaisen osaamista ja puheluiden hoitamista. Tukijärjestelmällä voidaan teoriassa saada laadukkaita ja johdonmukaisia hoidon tarpeen arvioita riippumatta siitä, miten pätevä tai kokenut työntekijä on, mutta käytännössä niitä ei aina saavuteta. Johdonmukaisuuteen vaikuttavia tekijöitä ovat työkokemuksen pituus ja laatu, joustavuus päätöksenteossa, tukijärjestelmien herkkyys sekä potilaiden ikä ja oireet. (Islam ym. 2021.) Suomessa HTA:han on tullut ja tulee lisää erilaisia sähköisiä työkaluja, mutta niitä ei juuri ole käytännössä käytössä (Ylilehto ym. 2021, 37–38). Suomessa HTA:n tukena on muun muassa seuraavia tukijärjestelmiä, tietovarantoja ja työkaluja: Hoidonperusteet.fi, Terveysportti, Käypä hoito- suositukset ja Omaolo-oirearvio. Hoidonperusteet.fi on kiireellisen HTA:an tarkoitettu digitaalinen ohjekirjasto, joka on suunnattu terveydenhuollon ammattilaisille (DigiFinland 2022). Kiireellistäkään hoitoa tarvitsevien potilaiden ei välttämättä tarvitse saada hoitoa välittömästi, vaan hoidon järjestämisen perustana on lääketieteellinen HTA. Tätä helpottamaan on laadittu kiireellisen hoidon suositukset, jotka helpottavat käytännön työtä ja päätöksentekoa. Päätökset hoidosta tehdään aina potilaskohtaisesti. (Ilkka & Lampilinna 2020, 5.) Hoidonperusteet.fi palvelun avulla voidaan varmistaa kansallisesti yhdenvertainen ja tutkittuun tietoon perustuva HTA. Palvelun sisältö perustuu oirekortteihin. (DigiFinland 2022.) Terveysportti on terveydenhuoltoalan ammattilaisille suunnattu tietovaranto (Kustannus oy Duodecim 2019). Terveysportin kautta on suora pääsy Käypä hoito -suosituksiin, jotka ovat tutkimusnäyttöön perustuvia suomalaisten terveyden- ja sairaanhoidon tueksi laadittuja hoitosuosituksia (Käypä hoito 2024). Omaolo-oirearvio on kansalaisille suunnattu verkossa käytettävä oirearviolomake (DigiFinland 2023). Omaolo-palvelu pyrkii ohjattujen kysymysten avulla tukemaan potilaan kykyä arvioida omaa terveydentilaansa ja auttamaan hoitoon hakeutumisessa (Liu, Sellegren, Kaila & Koskela 2021, 102). Hoidon tarpeen arvioinnissa tarvittava osaaminen HTA:ssa tarvittavaa osaamista ovat eettinen ja teoreettinen osaaminen, terveyden edistämisen, vuorovaikutuksen, yhteistyön, opetuksen ja ohjaamisen osaaminen sekä johtamisosaaminen, johon kuuluu päätöksenteon osaaminen (Sneitz-Varjakoski 2017, 26). HTA:n tekeminen edellyttää pätevyyttä, joka koostuu ymmärryksestä, tiedosta, taidosta ja asenteesta. Teoreettisen tiedon lisäksi tarvitaan taitoja lisäävää koulutusta, työn merkityksellisyyden kokemusta ja asennetta. (Ström 2009, 21.) Puhelimessa tehtävä HTA edellyttää vahvaa osaamista terveydenhuollon eri sektoreiden toiminnasta ja palveluista sekä osaamista puhelin- ja vastaanottotyöstä (Roivainen 2022). Puhelimessa tehtävän HTA:n vaatimat osaamistarpeet tulisi huomioida sairaanhoitajien ja ensihoitajien AMK-koulutuksissa (Roivainen 2022). Erään hollantilaisen HTA-osaamisen arviointiin kehitetyn kriteeristön perusteella osaamistarpeita ovat lääketieteelliset tiedot, HTA-arviointityökalun käyttö, kysymysten relevanttius ja asettelu, päätöksenteko-, ohjaus-, vuorovaikutus- ja konsultaatio-osaaminen sekä järjestelmällisyyden osaaminen (Smits ym. 2017). Sairaanhoitajien kokemusten mukaan HTA-osaamiseen ei ole tarjolla riittävästi koulutusta ja osaamisen kehittäminen on pohjautunut omaan aktiivisuuteen ja tekemällä oppimiseen. HTA:n opettaminen on tunnistettu haastavaksi, koska jokainen potilastilanne ja kohtaaminen on erilainen. Kokeneen kollegan tuki on koettu parhaimmaksi tavaksi oppia HTA:n tekemistä. (Karen 2022, 16–17.) Osaamisen johtaminen Osaamisen johtajan tulisi tunnistaa puutteet vaaditun ja hankitun osaamisen välillä, tunnistaa työyhteisön ydinosaajat sekä päättää kenen tulisi hankkia uutta osaamista (Kiviniitty ym. 2023). Osaamisen johtaminen on osaamisen kehittämistä ja uudistamista (Viitala 2002, 12). Sote-alan lähijohtajien roolien painotus on muuttunut kliinisestä ja hallinnollisesta esihenkilöstä puhtaampaan johtamiseen (Gunwan, Aungsuroch, Fisher, McDaniel & Liu, 2021, 2). Osaamisen johtamisesta kerrottu tarkemmin kokoomateoksen yhteisessä tietoperustassa. Osaamisen arviointi Yksi osa osaamisen johtamista on osaamisen arviointi (Kiviniitty ym. 2023) ja sen laillinen lähtökohta on Terveydenhuoltolaissa (1326/2010), joka ohjaa kaikkea terveydenhuollon toimintaa. Osaamisen arviointi alkaa työyhteisön ja sen yksilöiden osaamisen kartoittamisella. Osaamisen kehittämisen tehokkuus ja tarkoituksenmukaisuus perustuu ammatilliselle kehittämisstrategialle. (Ylimäki 2018, 5–6.) Osaamisen jatkuvalla kehittämisellä olisi mahdollista saada laki- ja etiikkaosaaminen sovellettua käytännön työhön (Cederberg & Backman 2021, 57). Hoidon laatu on riippuvainen sairaanhoitajien osaamisesta ja tämä osaaminen vaatii päivittämistä väestöllisten muutosten, kuten palvelutarpeen muuttumisen ja sen alueellisten erojen sekä ikääntymisen vuoksi. Lisäksi työtehtävissä tapahtuneet muutokset ja uudistukset, sote-uudistus, digitalisaation ja robotiikan kehittyminen sekä globalisaatio tuotavat osaamisen päivittämiselle tarvetta. Ammattilaisten peruskoulutuksessa lähiopetuksen määrän väheneminen herättää huolta. (Silén-Lipponen, Kinnunen & Seppänen 2018, 38–39.) Verkkopainotteisen opetuksen kautta voi olla haastavaa oppia esimerkiksi ihmislähtöisyyttä, empatiaa ja inhimillisyyttä (Komulainen 2019, 39–40). Sote-alalla käytössä olevia osaamisen mittareita ovat kehityskeskustelut, työolokyselyt, täydennyskouluttautuminen, lääkehoitotentit sekä perehdytys (Ylimäki 2018, 6). Esimerkiksi kehityskeskustelujen osana tehtävä työntekijöiden yksilöllisen osaamisen kuvaamisen kautta voidaan tehdä näkyväksi keskeisten osaamisalueiden osaajien määrä yksikössä (Otala & Ahonen 2003, 114–115). Osaajan oma arviointi ei välttämättä riitä osaamisen arvioimiseksi, vaan tarvitaan ulkopuolelta tulevaa arviointia. Osaamisen arvioinnista ja varmistamisesta hyötyy eniten potilas, joka saa tällöin turvallista ja laadukasta näyttöön perustuvaa hoitoa. (Silén-Lipponen, Kinnunen & Seppänen 2018, 38–39.) Suomalainen ammatillisen osaamisen ja osaamiskokonaisuuksien viitekehys perustuu EQF-suositukselle, joka on Euroopan parlamentin ja neuvoston suositus eurooppalaisten tutkintojen viitekehysten perustamiselle. Näiden viitekehysten tavoitteena on edistää elinikäistä oppimista sekä mahdollistaa maiden välinen liikkuvuus. (Rasku ym. 2019, 12.) Suomalaisen viitekehyksen taso 6 kuvaa muun muassa ammattikorkeakoulututkintojen tuottamaa osaamista. Taso 7 kuvaa muun muassa ylempien ammattikorkeakoulututkintojen ja rajatun lääkkeenmääräämisen erikoispätevyyden tuottamaa osaamista. (Valtioneuvoston asetus tutkintojen ja muiden osaamiskokonaisuuksien viitekehyksestä 120/2017.) Alkuperäisen asetuksen jälkeen asetuksessa olevia tutkintoja ja osaamiskokonaisuuksia on laajennettu opetus- ja kulttuuriministeriön asettaman työryhmän perusteella vuonna 2018 (Rausku ym. 2019). Sotetie-hankkeella on tuotettu osaamisvaatimukset, jotka on myös määritelty eurooppalaisille yksilön osaamisen tasoille, jotka ovat tutkintojen ja muiden osaamiskokonaisuuksien viitekehyksen lain (93/2017) tasojen mukaisia. (Holvikivi, Nummela & Arell-Sundberg 2021, 46–49.) Sairaanhoitajien ammatillisen osaamisen arvioinnilla voidaan taata riittävää osaamista, tukea työtä aloittavia sekä työhön palaavia (Silén-Lipponen, Kinnunen & Seppänen 2018, 38). Sairaanhoitajan ammatillista osaamista voidaan arvioida viiden eri osa-alueen kautta, jotka ovat kohtaaminen, tietäminen, suorittaminen, kypsyminen ja kehittyminen. Kohtaamisen osaaminen on eettinen perusta kliiniselle osaamiselle. Tietämisen osaaminen on näyttöön perustuvan, ajantasaisen ja moniammatillisen tiedon hyödyntämistä ja kriittistä arviointia. Suorittamisen osaaminen on tietojen ja taitojen sekä potilaan toiveiden yhdistelyä muuttuvissa hoitotilanteissa. Kypsymisen osaaminen on kykyä olla joustava, sitoutunut ja kasvaa ammatillisesti. Kehittymisen osaaminen on hoidon sekä itsensä kehittämistä prosessinomaisesti jakaen, oppien ja opettaen. (Kiljunen 2019, 3.) Osaamisen johtaminen muutoksissa Sote-alan jatkuvan muutoksen vuoksi päivittäisjohtamiselle asetettu keskeinen vaatimus on muutoksen hallinnan osaaminen. Sote-alan ominaispiirteet, kuten potilasturvallisuus ja toimintojen jatkuvuus muutoksesta huolimatta, tulee ottaa huomioon koko muutosprosessin ajan. (Kallankari 2019, 111–112.) Muutoksessa on tärkeää seurata henkilöstön tuntemuksia ja käytöstä sekä tarvittaessa reagoida niihin. Kompleksisissa muutoksissa korostuu vahva osaaminen asioiden- ja ihmistenjohtamisessa. Asiajohtamisen keskeinen elementti on toimenpiteiden toteutumisen seurannan ohella muutostoimenpiteiden hallinta. (Kallankari 2019, 111–112, 119.) Nopeat, suunnittelemattomat muutokset tuottavat haasteita osaamisen johtamiseen, jos muutoksiin vastaamiseksi ei ole riittävästi tarjolla toimintoja tukevia palveluita eikä resursseja (Lunden 2022, 82–83). Muuttuvan sote-alan muuttuvat osaamistarpeet lisäävät kehittämistarpeita. Ammattilaisten osaamisen taso tulee olla riittävän korkealla potilasturvallisuuden sekä hoidon laadun takaamiseksi. Osaamista tulisi vahvistaa kaikilla osa-alueilla sote-alalle valmistavissa koulutuksissa sekä valmistuneille sote-ammattilaisille suunnatuissa täydennyskoulutuksissa. Johtaminen on tärkeässä roolissa osaamisen kehittämistarpeisiin vastaamisessa, jotta saataisiin työelämässä olevien osaamista kehitettyä. (Komulainen 2019, 14–15, 39–40.) Sairaanhoitajien osuus osaamisen kehittämisessä nähtiin tärkeänä ja sitä on mahdollista edistää antamalla palautetta osaamisesta (Lunden 2022, 83). Tutkimuksen tarkoitus, tavoitteet ja tutkimuskysymykset Opinnäytetyössä tarkoituksena oli tutkia terveydenhuollon laillistettujen ammattihenkilöiden HTA-prosessin osaamista Pohteen Rannikon ja Oulun eteläisen alueen vastaanotto- ja infektiotorjuntayksiköissä. Tavoitteena opinnäytetyössä oli tuottaa johtamisen tueksi tietoa sairaanhoitajien HTA-osaamisesta ja -osaamistarpeista. Tavoitteena oli saada tietoa HTA:han käytetyistä menetelmistä ja työkaluista sekä tuottaa saadun tiedon perusteella kehittämisehdotuksia. Tutkimuskysymyksinä opinnäytetyössä olivat ”Millaista hoidon tarpeen arviointiin liittyvää osaamista ja osaamistarpeita sairaanhoitajilla on?” ja “Millä työkaluilla ja menetelmillä tutkituissa yksiköissä hoidon tarpeen arviointia tehdään?” Menetelmällinen toteutus Tutkimuksen lähestymistavaksi valikoitui laadullinen tapaustutkimus tavoitellun tuloksen luonteen vuoksi. Laadullisen tutkimuksen tavoitteena ei ole luoda tilastollisia yleistyksiä vaan tietyn tapahtuman kuvaaminen ja toiminnan ymmärtäminen (Tuomi & Sarajärvi 2018, 98). Laadullisen tutkimuksen periaatteita on kuvattu laajemmin kokoomateoksen yhteisessä tietoperustassa. Tutkimuksessa haettiin laaja-alaista tietoa HTA-prosessista ja sen osaamisesta tutkittavassa toimeksiantajaorganisaatiossa. Saatujen tulosten avulla toimeksiantajaorganisaation oli mahdollista ideoida ja tehdä kehittämistyötä aiheen parissa. Aineistonkeruumenetelmäksi valittiin haastattelu käytettävissä olevien resurssien rajallisuuden vuoksi. Haastattelun periaatteita on kuvattu laajemmin kokoomateoksen yhteisessä tietoperustassa. Haastateltavat saatiin suunnitellusti mukaan tutkimukseen ja heidät on myös tarvittaessa mahdollista tavoittaa myöhemmin mahdollista seurantatutkimusta varten. Haastattelut toteutettiin Microsoft Teams- ohjelman avulla. Haastattelu tapahtui puolistrukturoituna haastatteluna, jolla voidaan Vilkan (2021, 124) mukaan pyrkiä saamaan vastaukset tutkimuskysymyksiin ja -ongelmaan valittujen teemojen ympärille keskittyvillä aiheilla. Kysymysten laadinnassa tulisi suosia kysymyksiä, jotka eivät tuota kyllä ja ei vastauksia tai lisäkysymyksellä näitä tulisi pyytää perustelemaan ja tarkentamaan (Vilkka 2021, 128). Haastattelun kysymykset (Liite 1) laadittiin etukäteen teoreettisen viitekehyksen perusteella. Kysymykset olivat pääsääntöisesti kartoittamaan ja kuvailujen saamiseen pyrkiviä ”millaisia” ja ”miten” kysymyksiä. Kysymykset kysyttiin ennalta määritellyssä järjestyksessä, mutta tarkentavia ja lisäkysymyksiä kysyttiin haastattelujen aikana. Osallistuvien määrää valitessa huomioitiin tutkimuksen lähtökohdan mukainen teoreettinen edustavuus eli tutkittavasta kohteesta saatiin mahdollisimman kattava ilman, että tutkittavaa tietoa tuli liikaa. Liiallisen tutkittavan tiedon haasteena on olennaisen tiedon löytäminen (Kylmä & Juvakka 2007, 58–59). Haastateltavia kutsuttiin kolmesta eri toimipisteestä, jokaisesta kuusi sairaanhoitajaa eli yhteensä 18, joista 12 osallistuivat haastatteluun. Laadullisessa tutkimuksessa osallistujien tulisi tietää tutkimuksen kohteesta mahdollisimman laajasti tai omata kokemusta aiheesta (Tuomi & Sarajärvi 2018, 98). Toimipisteiden sairaanhoitajat ovat tutkittavan aiheen asiantuntijoita koulutuksensa ja kokemuksensa perusteella. Tutkimuksen kattavuuden varmistamiseksi oli osallistujien joukkoon tärkeää saada sekä vähemmän aikaa työssä olleita, että kokeneita asiantuntijoita. Yksikön esihenkilöt olivat avainasemassa osallistujien valinnassa, koska heillä oli tietämys yksikkönsä hoitajien kokemuksen määrästä. Haastattelun toteutusmuotona oli ryhmähaastattelu. Ryhmähaastattelussa tutkijan tehtävänä huomioida, että jokainen haastateltava saa osallistua keskusteluun. (Vilkka 2021, 126). Tutkimukseen jokaiseen ryhmään kutsuttiin kaksi sairaanhoitajaa samasta toimipisteestä, jotta he pystyivät tukemaan tarvittaessa toisiaan haastattelun aikana. Aineiston keruun ja analysoinnin toteutus Tutkimukselle laadittiin aineistonhallinta suunnitelma (Liite 2). Tutkimuksessa toteutettiin kolme ryhmähaastattelua, joihin osallistui neljä, kuusi ja kaksi henkilöä. Haastatteluaineistoa kertyi yhteensä kolme tuntia videoituna, joka aineistonhallintasuunnitelman mukaisesti pseudonymisoitiin ja litteroitiin sanasta sanaan. Tutkijat tarkistivat ja tarvittaessa muokkasivat litteroinnissa apuna käytetyn Teamsin oman litterointityökalun tuottaman tekstin. Laadullisen aineiston analyysin periaatteita on kuvattu laajemmin kokoomateoksen yhteisessä tietoperustassa. Aineiston analyysi tapahtui analyysin perusvaiheiden kautta, joita ovat kohteen valinta, asioiden löytäminen ja erottelu, luokittelu ja yhteenvedon rakentaminen (Tuomi & Sarajärvi 2018, 103–104). Aluksi aineisto stilisoitiin ja kirjotettiin yleisellä puhekielellä poistaen murresanat ymmärtämisen helpottamiseksi. Molemmat tukijat kävivät tahoillaan aineiston useaan kertaan läpi ja lajittelivat aineiston haastattelukysymysten mukaisesti, koska osa vastauksista tuli ilmi toisen haastattelukysymyksen vastuksien yhteydessä. Tämän jälkeen molempien tutkijoiden lajittelut yhdistettiin alustaviksi tuloksiksi. Tämän molemmat tutkijat kokivat tarpeellisena kohtalaisen laajan tutkimusaineiston analysoimiseksi ja haastatteluissa kerrottujen asioiden syvällisten tarkoitusten ymmärtämiseksi. Haastatteluissa esiin tuli asioita, joita teoreettista viitekehystä luodessa ei ollut osattu huomioida riittävän laajasti. Tällaisia asioita olivat palvelujärjestelmän osaaminen, osaamisen arviointi ja perehdytys. Tutkimuksen aineiston alustavien tulosten luomisen jälkeen teoreettista viitekehystä syvennettiin sekä laajennettiin ennen aineiston varsinaista analysointia. Tutkimuksia haettiin kansainvälisistä lähteistä, jotta aiheesta saataisiin mahdollisimman laaja ymmärrys kansainvälisessäkin mittakaavassa. Tutkimuskysymysten perusteella keskityttiin kaikkiin aineistosta ilmeneviin osaamiseen ja osaamistarpeisiin sekä työkaluihin ja menetelmiin liittyviin ilmaisuihin eli tutkijat tekivät pitävän kiinnostuksen kohteen valinnan. Aineistolähtöinen sisällönanalyysi alkaa pelkistämisellä, jolloin epäolennainen jää pois (Tuomi & Sarajärvi 2018, 123). Tutkimuksessa molemmat tutkijat kokosivat tahoillaan pelkistetyt ilmaukset luetteloiksi. Seuraavaksi aineisto ryhmitellään samankaltaisuuksien ja/tai eroavaisuuksien mukaan ja muodostetaan alaluokat (Tuomi & Sarajärvi 2018, 124). Molempien tutkijoiden pelkistetyt ilmaukset yhdistettiin samaan taulukkoon (Liite 3) ilmausten ja tulkintojen perusteella. Osaamisen ja osaamistarpeiden luokkia muodostui neljä ja työkalujen ja menetelmien luokkia muodostui kaksi. Nämä luokat koettiin olevan riittäviä aineiston käsitteellistämiseksi. Aineiston käsitteellistämisessä, johon myös ryhmittely kuuluu, erotellaan olennainen tieto ja muodostetaan teoreettiset käsitteet (Tuomi & Sarajärvi 2018, 125). Ryhmittelyn perusteella kirjoitettiin auki keskeiset tulokset. Keskeiset tulokset Haastateltavia tutkimuksessa oli 12 (n=12), joista 11 oli sairaanhoitajia ja yksi sairaanhoitajaopiskelija. Ennen sairaanhoitajaopintoja kolme haastateltavaa oli työskennellyt lähihoitajana. Viidellä haastateltavista oli lisäkoulutuksilla hankittu pätevyys esim. päivystävä sairaanhoitaja. Työkokemusta haastateltavilla oli viidestä kuukaudesta 40 vuoteen, josta suurin osa oli vastaanottotyöstä. Vastaanottotyöstä karttunutta HTA-kokemusta haastateltavilla oli viidestä kuukaudesta 32 vuoteen. Osaaminen ja osaamistarpeet Tutkimuksen perusteella havaittiin HTA-osaamisen ja -osaamistarpeiden jakautuvan neljään osa-alueeseen, jotka olivat koulutus, kokemus, yksilön ominaisuudet ja osaamisen arviointi. Koulutus koostui peruskoulutuksesta, erikoistumiskoulutuksista ja työnantajan järjestämistä koulutuksista. Peruskoulutuksessa on vasta viimevuosina opetettu HTA:ta. Erikoistumiskoulutukset olivat HTA-osaamisen kannalta merkittäviä ja ne kasvattivat yksilön osaamisen lisäksi työyhteisön osaamista konsultaation kautta. HTA:ssa koettiin tarvittavan myös digitaitoja, tietotaitoa, hoitotyön osaamista, jatkuvaa oppimista, työkalujen käytön osaamista ja palvelujärjestelmäosaamista. Koko hyvinvointialueen yhteiset HTA-koulutukset nähtiin tärkeinä HTA:n tasalaatuisuuden vuoksi ja näin eräs haastateltava asiasta kertoi: …se on aika semmoista itseohjautuvaa ja sitten varmasti se hoidon tarpeen arviointi ja. Ja siellä laadukkuus ja tämmöinen yhdenmukaistaminen vaatisikin sitä, että sitä koulutusta tarjottaisiin, että se olisi se tasalaatuinen. (N1) Yksikön käytännöt, käytettävissä olevat resurssit ja koulutuksen järjestämismuoto vaikuttivat siihen, miten HTA-osaaminen kehittyi ja miten vaikuttavana koulutus koettiin. Yksikön käytäntöjä olivat koulutuksiin osallistuminen vuorotellen ja yksikkökohtaiset koulutukset. Resursseiksi luettiin koulutuksiin käytettävä aika ja se, kuinka moniammattilista osaamista hyödynnettiin. Lähi- ja etäkoulutukset koettiin haastateltavien keskuudessa eri tavoin ja kaksi haastateltavaa kuvasi asiaa näin: Tuosta koulutuksesta niin mä en, mä en niinku, mä en saa näistä nettikoulutuksesta yhtään mitään. (N2) Ja etänä se on monesti sillee, että sit se vaan niinku läntätään sinne jonnekin työpäivän keskelle, että käyt äkkiä siellä koulutuksessa ja sitten se menee siinä työn lomassa. (N3) HTA-osaaminen karttui joko kokemuslähtöisesti tai tietolähtöisesti eli teoriatiedon, koulutusten ja perehdytyksen ohjaamana. Kokemuslähtöisen osaamisen karttuminen tapahtui ilman perehdytystä ja itseohjautuen sekä sitä jäsensi ja tuki myöhemmin hankittu teoriatieto. Perehdytys oli kokemukseen, yksilön ominaisuuksiin ja osaamisen arviointiin linkittyvä kokonaisuus, jossa perehdyttäjä jakaa tietoja, taitoja ja käytänteitä perehdytettävälle. HTA-perehdytys oli järjestetty muun muassa vierikoulutuksena, jossa perehdytettävä seurasi perehdyttäjän työtä vierestä siirtyen pikkuhiljaa itsenäiseen työhön, kuitenkin aluksi perehdyttäjän tukemana. Perehdytyksen koettiin olevan täysin työntekijöiden vastuulla ja se oli jokaisen työntekijän velvollisuus, joten perehdytyksen laatu vaihteli sen perusteella kuka tai ketkä olivat perehdytyksen tehneet. Monta perehdyttäjää nähtiin parempana kuin yksi perehdyttäjä, mutta työpisteestä toiseen siirtyessä perehdyttäjän vaihtuminen nähtiin huonona. Toisesta työyksiköstä siirtyvän, HTA-kokemusta omaavan työntekijän koettiin myös tarvitsevan perehdytystä uuden työyksikön HTA-prosessin toimintatavoista. Yksiköiden perehdytyksen ohjeistuksia pidettiin HTA-prosessin osalta puutteellisina tai niitä ei ollut lainkaan. Perehdyttämisen jälkeen oletettiin perehdytettävän olevan heti valmis kaikkeen työhön, kuten eräs haastateltava totesi: Uudet sitten otetaan ja sysätään siihen syvään päähän, että räpiköi siellä pärjäile. (N1) Kokemus nähtiin merkittävänä HTA-osaamisen kannalta ja kokemus ylipäätään vastaanottotyöstä nähtiin olevan välttämätöntä. Mitä enemmän kokemusta, sitä helpompaa HTA:ta oli tehdä. HTA:n tekeminen koettiin vaativaksi tehtäväksi, jossa on merkittäviä riskitekijöitä. Erityisesti puhelimessa tehtävä HTA koettiin olevan pelottavaa alkuun, varsinkin jos ei ollut saanut perehdytystä. Kokemattomuus ja osaamattomuus oli ymmärretty kollegoiden keskuudessa, mutta oman osaamisen ja valmiuden arviointi sekä sen kertominen nähtiin olevan työntekijän itsensä vastuulla. Erittäin pitkän kokemuksen nähtiin aiheuttavan ikääntymisen lisäksi urautuneisuutta, jolloin vanhasta poisoppiminen ja uuden oppiminen vaikeutuivat. Urautumisen vaarat ymmärrettiin ja nähtiin tärkeänä, että valmius ja halu käyttää työkaluja HTA:n tekemisen tukena, pitkästä kokemuksesta huolimatta, olisi olemassa. Kokemuksen mukanaan tuomaa HTA-osaamista sekä hiljaista tietoa on voitu jakaa perehdytyksessä, koulutustilaisuuksissa, kahvihuonekeskusteluissa, yksikön palavereissa sekä konsultaatioissa. Konsultaation rooli HTA-osaamisen jakamisessa nähtiin merkittävänä. Konsultaation avulla oli voitu jakaa tietoja, taitoja ja käytäntöjä moniammatillisesti. HTA:ssa tärkeäksi koettiin matalalla kynnyksellä ja helposti tehtävä konsultaatio. Sen nähtiin kehittävän HTA-osaamista konsultaatiosta saadun tiedon omaksumisen perusteella. Nähtiin, että taito konsultoida oli olettamus ja odotus ja näin eräs haastateltava totesi: Se, että työntekijällä jotenkin oletetaan tai odotetaan sitä valmiutta siihen konsultoimiseen. (N1) HTA-osaamiseen vaikuttavia yksilön ominaisuuksia nähtiin olevan vuorovaikutustaidot sekä kuuleminen ja kuullun analysointitaito, erityisesti puhelimessa. Puhumaan saamisen taito, intuitio, auttamisen halu, kiinnostuneisuus asiakkaan tilanteesta sekä halu tehdä ja kehittää omaa työtä nähtiin myös merkittävinä ominaisuuksina. Työntekijän persoona nähtiin vaikuttavana tekijänä siihen, miten nopeasti on valmis aloittamaan HTA:n tekemisen. Itseohjautuvuus tiedon hankinnassa, muutoksiin sopeutuminen ja uuden omaksuminen koettiin tärkeiksi, koska HTA oli muuttunut vuosien aikana. Työnantajan tarjoamat koulutukset olivat tiedossa, mutta niihin ei välttämättä ole osallistuttu. Oli huomattu, että mikäli asioista puhutaan paljon, ne muistetaan paremmin ja niitä osataan hyödyntää. Tämä tuli ilmi digitaalisesta sote-keskuksesta keskustellessa sekä osaamisen varmistamisen yhteydessä ja näin kaksi haastateltavaa asiasta kertoivat: Meillä se digisotekeskus niinku ainakin alussa näky ehkä enempi ja sen muisti jotenkin itekin paremmin. (N6) Ehkä jotain yleisiä tämmöistä, että muista, palautus mieleen kaikkea, mutta aika paljon sitten minkä kanssa on tekemisissä niin sitten se jää päähän niinku ja tota. (N7) Palaute nähtiin vaikuttavan HTA-osaamiseen ja kehittämiseen, erityisesti aloittelijana. Palautetta koettiin saaduksi monelta taholta ja monella välineellä. Rakentavalla palautteella oli voitu opettaa, ohjata ja muokata toimintaa tehokkaammaksi, mutta palautteen antaminen kollegalle koettiin haastavaksi, vaikka se tiedostettiin olevan velvollisuus. Negatiivista palautetta pyrittiin ehkäisemään käytäntöjen kehittämisellä. HTA-prosessin testaus ja siitä saatava palaute koettiin mahdollisuutena kehittää prosessia sekä osaamista, kuten eräs haastateltava kertoi: Ja varmaan sekin sitten, että se, että testattaisiin jotenkin se, että onko, miten se prosessi onnistuu ja saataisiin sitä palautetta. (N8) Omaa osaamista arvioitiin sillä, että kollegat konsultoivat juuri sinua. Oman HTA-osaamisen arviointia voitiin tehdä lääkäreiden hoitoratkaisujen, tutkimuspyyntöjen ja annettujen ohjeiden perusteella sekä moniammatillisessa yhteistyössä. Osaamisen arviointi nähtiin keinona kehittää HTA-osaamista, mutta osaamista ei ole tiedettävästi seurattu eikä varmistettu. Oletettiin, että esihenkilö on varmistanut osaamisen palkatessaan työntekijää työhön. HTA:n tekijän työyksikön nähtiin vaikuttavan osaamisen ja siten myös sen varmistamiseen. Tämän myötä ilmeni tarve saada yksikkökohtaiset toimintaprosessin kuvaukset, jotka olisivat helposti kaikkien saatavilla. Työkalut ja menetelmät Lähes kaikki hoitajat käyttivät sähköisiä ohjelmia, tietokantoja ja -järjestelmiä HTA:n tekemisen tukena sekä toimivat yhteistyössä digitaalisen sote-keskuksen kanssa. Vuorovaikutuksellisten keinojen käyttö ja niiden vaikutus HTA:n tekemiseen, nähtiin olevan yhteydessä henkilökohtaisiin ominaisuuksiin, osaamiseen ja kokemukseen. HTA:n tekemisen käytettiin Hoidonperusteet.fi, Terveysportti, Terveyskylä.fi ja Käypä hoito verkkopalvelujärjestelmiä. Sähköisten työkalujen koettiin helpottavan HTA:n tekemistä, mutta niiden käytettävyyteen toivottiin parannuksia. Tiedostettiin, että ohjelmista löytyy hyödyllisiä mittareita ja laskureita, mutta niiden löytäminen tietokoneelta koettiin hankalaksi ja aikaa vieväksi, jota eräs haastateltava kuvasi: Mutta siellä on tosi hyviä kyllä, kun ne olisi sillä tavalla että minä saan ne jostakin yhtäkkiä, eikä minun tarvitse miettiä. Niin olisi valtavan hyviä kaikkia laskureita, mittareita. Moneen asiaan. (N5) Yleisimpien oireiden ja sairauksien kohdalla koettiin, että HTA voitiin tehdä aiemman tiedon ja kokemuksen perusteella. Jos potilaan oire tai vaiva ei ollut hoitajalle tuttu, koettiin sähköisten työkalujen käyttö erityisen tarpeellisena. Silloin sähköisten työkalujen ohjaavuuden koettiin tuovan tukea HTA:n johdonmukaiseen tekemiseen, jota yksi haastateltava kuvasi: Ja, no en tiedä käyttääkö päivittäin, mutta niitä oirekortteja käytän, jos tuntuu vähänkään, että mistä saisi kiinni tässä tilanteessa. Niitä monesti sitten aukaisen ja katson, että onko siellä mitään mitä voisi vielä lisää kysyä, että saisi enemmän irti. (N4) Sähköisiä työkaluja käytettiin HTA:han enimmäkseen itseohjautuvasti, myös työnantajalta oli saatu suosituksia käyttää niitä. Kaikkien ei koettu olevan sitoutuneita sähköisten työkalujen käyttöön, vaikka niiden olemassaolosta tiedettiin. Omalla asenteella ja valmiudella käyttää sähköisiä järjestelmiä koettiin olevan vaikutusta siihen, minkä verran sähköisiä työkaluja käytettiin. Vastaanottopalveluiden ja digitaalisen sote-keskuksen HTA:n tekemisessä koettiin olevan päällekkäisyyttä, koska potilaat voivat käyttää palveluita yhtä-aikaisesti. Potilastietojärjestelmän kirjausten tarkistaminen heti HTA:n alussa nähtiin tärkeänä, jotta päällekkäisen työn tekemiseltä vältyttäisiin. Digitaalisen sote-keskuksen kasvava rooli tiedostettiin kivijalkapalvelun rinnalla. Digitaalisen sote-keskuksen koettiin vähentäneen vastaanoton lääkäreiden konsultaatioiden määrää ja potilailta saatu palaute oli ollut positiivista. Digitaalinen sote-keskus etsii kuitenkin vielä paikkaansa palveluvalikoimassa, yhteistyössä on vielä kehitettävää eikä sitä vielä osata hyödyntää parhaalla mahdollisella tavalla. Joissakin yksiköissä käytettiin työyksikön omia HTA-toimintaprosessiohjeita hoidon kiireellisyydestä ja hoidon porrastuksesta. Ohjeiden käyttöön oli saatu koulutusta yksikön omissa palavereissa. HTA:han liittyvää tietoa, käytäntöjä, uusia tutkimuksia tai ohjeita käytiin läpi yksikön omissa palavereissa ja myös vapaamuotoisissa keskusteluissa. Tätä pidettiin tärkeänä keinona saada tietoa ja vertailla kokemuksia, kuten eräs haastateltava kertoi: Jos on jotain uusia asioita, niin niistä monesti keskustellaan tai uusia tutkimustuloksia tai uusia tapoja, miten hoidetaan tai jotakin niin keskustellaan yleensä kyllä tuolla kahvihuoneessa hoitajien kesken että kaikki muutkin sitten saa sen uuden tiedon. (N7) Konsultointia pidettiin tärkeänä HTA:n tekemisen työkaluna. Kollegan konsultointi koettiin tärkeäksi keinoksi saada tukea ja apua HTA:n tekemisessä. Kollegan sijainti samassa huoneessa helpotti HTA:n tekemistä ja tätä hyödynnettiin erityisesti sairaanhoitajien perehdytyksessä. Toisaalta myös kokeneemmat hoitajat kokivat tärkeänä saada keskustella tai kysyä toisen kollegan mielipidettä haastavassa HTA:ssa. Eri sote-ammattilaisten konsultointi ei ole sujuvaa, koska kaikkia toimintamalleja ole luotu, erityisesti tämä korostui mielenterveyspalveluiden konsultoinnissa. Lääkäreitä voitiin konsultoida sähköisesti tai parhaimmillaan konsulttilääkäri oli paikan päällä tavattavissa. Pienen yksikön etuna nähtiin kollegoiden ja lääkäreiden konsultoinnin helppous hoitoprosessin aikaisen tiiviin yhteistyön vuoksi. Puhelimessa tehtävä HTA koettiin haastavana, koska HTA on tehtävä ilman näköhavaintoa potilaan kuvailemasta vaivasta, eikä käytettävissä ole ilmeistä ja eleistä saatavaa sanatonta informaatiota. Yhtenä keinona HTA:n tekemisessä kuvattiin toimintamalli, jossa potilaalle puhelimessä tehdyn HTA:n lisäksi tehtiin toinen HTA uudestaan siinä vaiheessa, kun potilas saapui vastaanotolle. Tällä kaksinkertaisella tarkistusmallilla varmistettiin, olivatko puhelimessa tehdyn HTA:n hoitolinjaukset ajantasaisia ja oikeita. Vaikka kuvattu malli koettiin osittain saman työn toistamisena, todettiin kuitenkin, että sen avulla potilaat saivat tarvitsemansa hoidon oikea aikaisesti ja oikealta terveydenhuollon ammattilaiselta. Pohdinta ja johtopäätökset Opinnäytetyön tavoitteena oli tuottaa johtamisen tueksi tietoa sairaanhoitajien HTA-osaamisesta, –osaamistarpeista, HTA:han käytetyistä menetelmistä ja työkaluista sekä tuottaa saadun tiedon perusteella kehittämisehdotuksia. Haastattelututkimuksen vastausten perusteella luotiin toimeksiantajalle HTA-perehdytyksen prosessikaavio (liite 6), jota on mahdollista muokata hyvinvointialueen yksiköiden tarpeisiin työnantajan ja työntekijän perehdyttämisen tarkistuslistaksi. Työssä saatu HTA-kokemus oli merkittävä HTA-osaamiseen liittyvä tekijä ja osaaminen oli henkilökohtaista, kokemuksen kautta saavutettua hiljaista tietoa sekä opinnoissa ja koulutuksissa hankittua kliinistä osaamista. Komulaisen (2019, 2) mukaan osaaminen koostuu teoriatiedosta, käsitteistä ja kognitiivisesta osaamisesta sekä kriittisestä ajattelusta ja hiljaisesta tiedosta. Hiljainen tieto ja kyky arvioida omia taitoja koostuu pikkuhiljaa tietojen, taitojen ja kokemuksen pohjalta sekä se toimii perustana uuden oppimiselle. (Komulainen 2019, 2; Willman, Bjuresäter ja Nilsson 2020; Kivinen 2008, 49; Komulainen 2019, 2.) HTA tehtiin sekä itsenäisen perehtymisen ja kollegoiden konsultaatiotuen että vierikoulutusmallisen perehdytyksen pohjalta. Karenin (2022, 16–17) ja Lundenin (2022, 83) mukaan kokeneen kollegan tuki ja palautteen saaminen osaamisesta mahdollistavat osaamisen kehittämisen. Koulutuksen lisäksi osaamista työyhteisössä kehittää perehdytys (Laine 2015, 32). HTA-osaamista ei varmistettu tai seurattu järjestelmällisesti, vaikka se nähtiin tärkeänä. Kiviniityn ym. (2023) ja Komulaisen (2019, 14–15, 39–40) mukaan organisaation johdolla on päätösvastuu osaamisen hankinnasta ja kehittämisestä. Osaamisen arvioinnin avulla organisaatio voi selvittää, onko organisaatiossa työn edellyttämää osaamista. (Kiviniitty ym. 2023; Komulainen 2019, 14–15, 39–40.) Osaamistarpeita tunnistettiin koulutuksen, palautteen hyödyntämisen osaamisen, perehdyttämisen ja prosessin osaamisen alueilta. Koulutukset koettiin tärkeinä osaamisen ja työn teoriapohjaa lisäävänä tekijänä ja tarve työnantajan järjestämille HTA-prosessin kehittämis- ja yhtenäistämiskoulutuksille tunnistettiin. Karenin (2022, 16–17) mukaan HTA-osaamisen kehittämiseksi ei ole ollut tarjolla riittävästi koulutusta ja tähän osittain vaikuttaa HTA:n opettamisen haastavuus, koska jokainen asiakaskontakti on erilainen. HTA-sähköset työkalut olivat laajasti käytössä. Lähes kaikki haastateltavat kertoivat käyttävänsä erilaisia työkaluja HTA:n tekemisen apuna. Suttonin ym. (2020) mukaan ammattilainen voi hyödyntää erilaisten päätöksenteon tukijärjestelmien tuottamaa tietoa omassa päätöksenteossaan sekä hakea varmistusta omalle osaamiselleen. Mielenkiintoista on, että tutkimustulos erosi Ylilehdon ym. (2021, 37–39) tutkimuksen tuloksesta, jossa johtajien käsitys oli, että HTA:han on tullut erilaisia sähköisiä työkaluja, mutta niitä ei juuri ole käytännössä käytössä. Tulosten päinvastaisuus voi selittyä kolmen vuoden aikana tapahtuneella digitalisaation kehityksellä. Haastateltujen sairaanhoitajien vastauksista ei käynyt ilmi lainsäädännön ja etiikan osaamisen merkitystä HTA:ssa. Tämä voi selittyä sillä, että laki- ja etiikka osaaminen koetaan olevan niin kiinteä osa työtä ja työssä käytettäviä menetelmiä, ettei sitä kyetä kysyttäessä erittelemään. Kehittämisehdotukset ja jatkotutkimusehdotukset Opinnäytetyön tutkimuksen tulosten mukaan perehdyttämisen hidastaminen ja työhön saatteleva malli tukee HTA-osaamisen kehittymistä, koska silloin voidaan siirtää osaamista ja hiljaista tietoa kokeneemmalta kollegalta uudelle työntekijälle. HTA-perehdyttämisen prosessikuvausta (Liite 6) voidaan laajentaa perehdyttämiseen yleisemminkin. Opinnäytetyön tutkimuksen tulosten mukaan hoidon tarpeen arviointiin tarvitaan osaamisen varmistamiseen malli, jolla osaaminen varmistettaan ja sitä seurattaan järjestelmällisesti. Toimeksiantajalla on osaamisen varmistamisen prosessi suunnitteilla. Mielenkiintoisia jatkotutkimusaiheita olisivat työssä oppimisen ja hiljaisen tiedon hyödyntäminen tulevaisuuden osaamisen tarpeiden näkökulmasta. Myös tutkimus HTA-osaamisen vaikutuksesta HTA:n tasalaatuisuuteen olisi ajankohtainen vaikuttavuutta mittaava tutkimusaihe. Opinnäytetyön eettisyys ja luotettavuus Tutkimuksen eettisyys toteutui Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) hyvän tieteellisen käytännön mukaisesti (Tenk 2023). Tutkimustuloksia peilattiin tietoperustaan, jossa käytettiin sekä kotimaisia että kansainvälisiä tutkimuksia, kirjallisuutta ja tieteellisiä julkaisuja. Lähteiksi valittiin mahdollisimman ajantasaisia, luotettavia lähteitä ja viitaukset tehtiin asianmukaisella tavalla. Tutkimuksen luotettavuuteen vaikutettiin laajentamalla näkökulmaa tutkijatriangulaation avulla. Triangulaatio lisää luotettavuutta tutkittavan asian monipuolisen kuvaamisen ja käsittelyn kautta. Tutkimushaastattelu (Liite 1) on toistettavissa uudelleen. Tutkimuksen tuloksia voidaan hyödyntää myös muissa vastaavanlaisissa sote-organisaatioissa, joten tutkimustulokset ovat käyttökelpoisia, mutta eivät yleistettävissä tapaustutkimuksellisen tutkimusotteen vuoksi. Tutkimuksen luotettavuuden ja eettisyyden periaatteista on kerrottu laajemmin kokoomateoksen yhteisessä tietoperustassa. Tutkimuskysymykset testattiin koehaastateltavilla, jotka kokivat kysymykset ymmärrettäviksi ja johdonmukaisiksi. Tutkimukseen osallistuneille haastateltaville lähetettiin sähköpostitse tutkittavan tiedote (Liite 4) ja allekirjoitettava suostumuskirje (Liite 5). Tutkittavan tiedotteessa kerrottiin tutkimuksen nimi, tarkoitus ja tavoitteet sekä perusteet miksi haastateltava on valittu tutkimukseen. Tiedotteessa kuvattiin lisäksi henkilötietojen ja kerätyn tiedon ja tutkimustulosten käsittely, haasteltavan oikeudet ja tutkijoiden ja rekisterinpitäjän yhteystiedot. Tutkimukseen ei ollut tarpeellista tehdä eettistä ennakkoarviointia tai tutkimuslupaa, koska tutkimusaihe ei ole eettisen ennakkoarvioinnin piirissä eikä se sisällä lääketieteellistä eikä psyykkiseen koskemattomuuteen liittyvää tutkimusta ja kaikki haastateltavat olivat täysi-ikäisiä (Tenk 2019, 7–11). Aineiston analysointivaiheessa pseudonymisoimme henkilötiedot ja valmiissa työssä osallistujia ei ole mahdollista tunnistaa. Opinnäytetyön valmistumisen ja arvioinnin jälkeen poistamme kaikki kerätyt tiedot (videotallenteet, pseudonymisoitu litteroitu tiedosto, sähköpostit, joissa on osallistujien nimiä ja/tai sähköpostiosoitteita). Henkilötiedot ovat vain tutkijoiden ja toimeksiantajan edustajan tiedossa. Tutkimukselle on laadittu aineistonhallintasuunnitelma (Liite 2). Lähteet Arolaakso, S. 2017. Sosiaali- ja terveyspalvelut etänä, ONNI lähellä. Teoksessa L. Viinamäki & E. Jumisko (toim.) Hyvinvointipalvelut SOTEmyllyssä. 14 puheenvuoroa lappilais-sotesta. Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja. Sarja B. Tutkimusraportit ja kokoomateokset 25/2017. Viitattu 28.2.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-316-205-1. Cederberg, A. & Backman, A. 2021. Sosiaali- ja terveysalan ammattilaisen arvioita asiakastyöosaamisen geneerisistä osaamiskuvauksista. Teoksessa M. Arell-Sundberg, J. Holvikivi, S. Laanterä, J. Ritsilä, T. Säilä & P. Tikkanen (toim.) Sotetie – Sote-alan ammattilaisen jatkuvan oppimisen tiekartta, Osa 1 Yhteiset osaamiset, 52–59. Viitattu 7.2.2023 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2021113057997. DigiFinland 2022. Hoidonperusteet.fi. Viitattu 29.10.2023 https://digifinland.fi/toimintamme/hoidonperusteet-fi/. DigiFinland 2023. Omaolon käyttöohje. Viitattu 29.10.2023 https://www.omaolo.fi/kayttoohjeet/omaolo-kayttoohjeet.pdf. Duodecim 2022. Taustamateriaali 3. Hoidon tarpeen arviointi. Viitattu 29.7.2023 https://www.terveysportti.fi/apps/dtk/ltk/article/nix03125/search/hoidon%20tarpeen%20arviointi. Erikson, E., Korhonen, T., Merasto, M. & Moisio, E-L. 2015. Sairaanhoitajan ammatillinen osaaminen, sairaanhoitajakoulutuksen tulevaisuus- hanke. Ammattikorkeakoulujen terveysalan verkosto ja suomen sairaanhoitajaliitto ry. Viitattu 30.10.2023 https://www.epressi.com/media/userfiles/15014/1442254031/loppuraportti-sairaanhoitajan-ammatillinen-osaaminen.pdf. ETENE (Valtakunnallinen sosiaali- ja terveysalan eettinen neuvottelukunta) 2011. Sosiaali- ja terveysalan eettinen perusta. Etene-julkaisuja 32. Viitattu 6.2.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-3195-4. Gunwan, J., Aungsuroch, Y., Fisher, M., McDaniel, A. & Liu, Y. Competence-based human resource management to improve managerial competence of first-line nurse managers: A scale development. International Journal of Nursing Practice. Vol 28, February 2022. Viitattu 30.1.2024 https://doi-org.ez.lapinamk.fi/10.1111/ijn.12936. Heikka, H. 2018. Elinikäinen oppiminen. Ikääntyvä työntekijä omassa työssään oppimassa. Pro gradu, Lapin yliopisto. Viitattu 26.2.2024 https://lauda.ulapland.fi/bitstream/handle/10024/63563/Heikka.Heidi.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Holvikivi, J. & Lintula, L. 2020. Työntekijyysosaaminen muutoksessa. Teoksessa Laanterä, S. & Saunders, H. (toim.) Sosiaali- ja terveysalan ammattilaisten geneerinen osaaminen. Mikkeli: Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu, 106–114. Viitattu 26.10.2023 https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2022120827384. Holvikivi, J., Nummela, A. & Arell-Sundberg, M. 2021. Yhdessä kehittäen tulevaisuuden sote geneeristä osaamista. Teoksessa M. Arell-Sundberg, J. Holvikivi, S. Laanterä, J. Ritsilä, T. Säilä & P. Tikkanen (toim.) Sotetie – Sote-alan ammattilaisen jatkuvan oppimisen tiekartta, Osa 1 Yhteiset osaamiset. Viitattu 6.2.2023 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2021113057997, 46–51. Huuskonen, M. 2020. Terveyden edistämisen osaaminen sairaanhoitajien opetussuunnitelmissa dokumennttianalyysi. Pro gradu, Itä-Suomen Yliopisto. Viitattu 30.10.2023 http://urn.fi/urn:nbn:fi:uef-20200280. Ilkka, L. & Lampilinna, V. 2020. Aikuisten valtakunnalliset yhtenäiset kiireellisen hoidon perusteet. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2020:19. Viitattu 26.2.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-5441-0. Islam, F., Sabbe, M., Heeren, P. & Milisen, K. 2021. Consistency of decision support software-integrated telephone triage and associated factors: a systematic review. BMC Med Inform Decis Mak Vol 21 Nro 107 (2021). Viitattu 6.2.2023 https://doi.org/10.1186%2Fs12911-021-01472-3. Jauhiainen, A., Sihvo, P., Hämäläinen, S., Hietanen, A., Nykänen, J., Hämäläinen, H., Fransila, P. & Tikkanen, K. 2020. eAmmattilaisen osaaminen käyttöön sosiaali- ja terveydenhuoltoon. Finnish Journal of eHealth and eWelfare Vol 12 Nro 2 (2020), 93–104. Viitattu 2.2.2024 https://doi.org/10.23996/fjhw.85401. Kallankari, S. 2019. Muutoksen johtaminen arjessa, opas sosiaali- ja terveydenhuoltoon. Helsinki: Kustannus Oy Duodecim. Kangasniemi, M., Hipp, K., Häggman-Laitila, A., Kallio, H., Karki, S., Kinnunen, P., Pietilä, A-M., Saarnio, R., Viinamäki, L., Voutilainen, A. & Waldén A. 2018. Optimoitu sote-ammattilaisten koulutus- ja osaamisuudistus. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 39/2018. Viitattu 23.8.2023 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/160883/39-2018-Optimoitu%20sote-osaaminen.pdf. Karen, J. 2022. Sairaanhoitajien kokemuksia hoidon tarpeen arvioinnin koulutuksesta Vantaan terveysasemilla. YAMK opinnäytetyö, Metropolia ammattikorkeakoulu. Viitattu 15.10.2023 https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/747374/Kar%C3%A9n_Julia.pdf. Kiljunen, O. 2019. Care home nursing Professional’s competense in older people nursing. Väitöskirja, Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 29.10.2023 https://erepo.uef.fi/bitstream/handle/123456789/20448/urn_isbn_978-952-61-2949-5.pdf. Kivinen, T. 2008. Tiedon ja osaamisen johtaminen terveydenhuollon organisaatioissa. Väitöskirja, Kuopion Yliopisto. Viitattu 30.10.2023 http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-27-1068-3. Kiviniitty, N., Kamau, S., Mikkonen, K., Hammaren, M., Koskenranta, M., Kuivila, H-M. & Kanste, O. 2023. Nurse leaders’ perceptions of competence-based management of culturally and linguistically diverse nurses: A descriptive qualitative study. Nursing Open Vol 10, September 2023. Viitattu 29.1.2024 https://doi-org.ez.lapinamk.fi/10.1002/nop2.1899. Komulainen, K. 2019. Tulevaisuuden sote-osaaminen. Dedukstiivis-induktiivinen sisällönanalyysi sote-asiantuntijoiden haastatteluista. Pro gradu, Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 26.10.2023 http://urn.fi/urn:nbn:fi:uef-20190750. Kustannus oy Duodecim 2019. Terveysportti ammattilaisen apuna. Viitattu 29.10.2023https://www.duodecim.fi/wp-content/uploads/sites/9/2019/09/Terveysportti_A5_esite_syksy_2019_WEB.pdf. Kylmä, J. & Juvakka, T. 2007. Laadullinen terveystutkimus. Helsinki: Edita Prima. Kyngäs, H., Kääriäinen, M., Poskiparta, M., Johansson, K., Hirvonen, E & Renfors, T. 2007. Ohjaaminen hoitotyössä. Helsinki: WSOY Oppimateriaalit Käypä hoito. 2024.17.1.2024. Viitattu 23.2.2024 https://www.kaypahoito.fi/kaypa-hoito. Laaksonen, H. & Ollila, S. 2017. Lähijohtamisen perusteet terveydenhuollossa. 3. uudistettu painos. Sähkökirjalaitos. Edita Publishing Oy. Laine, P. 2015. Oppimismahdollisuudet, osaaminen ja työhyvinvointi. Aikuiskasvatus 35 (1): 30–46. Viitattu 25.10.2023 https://journal.fi/aikuiskasvatus/article/download/94120/52798. Laki tutkintojen ja muiden osaamiskokonaisuuksien viitekehyksestä 10.2.2017/93. Viitattu 16.2.2024 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2017/20170093. Leinonen, R. & Lintula, L. 2021 Sote-ammattilaisten arvioita sosiaali- ja terveyspalveluiden ja työn kehittämisosaamisen geneerisistä osaamiskuvauksista. Teoksessa M. Arell-Sundberg, J. Holvikivi, S. Laanterä, J. Ritsilä, T. Säilä & P. Tikkanen (toim.) Sotetie – Sote-alan ammattilaisen jatkuvan oppimisen tiekartta, Osa 1 Yhteiset osaamiset, 60–68. Viitattu 7.2.2023 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2021113057997. Liou, S-R. & Cheng, C-Y. 2013. Developing and validating the Clinical Competense Questionnaire. A self-assessment instrumet for upcoming baccalaureate nursing graduates. Journal of Nursing Education and Practice vol.4 nro 2. Viitattu 25.10.2023 http://dx.doi.org/10.5430/jnep.v4n2p56. Liu, V-D., Sellgren, L., Kaila, M & Koskela, T.2021. Sähköisten oirearvioiden käytettävyys. Julkaistu 16.6. 2018.Finnish Journal of eHealth and eWelfare vol.13 nro 2 Viitattu 23.2.2024 DOI: https://doi.org/10.23996/fjhw.97020. Lunden, A. 2022. Osaamisen ja näyttöön perustuvan toiminnan johtaminen hoitotyössä. Väitöskirja, Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 15.10.2023 https://erepo.uef.fi/bitstream/handle/123456789/28587/urn_isbn_978-952-61-4670-6.pdf?sequence=1. Moisanen, K., Cederberg, A. & Arell-Sundberg, M. 2020. Asiakaslähtöisen osaamisen sisällön tarkastelua sosiaali- ja terveysalan kontekstissa. Teoksessa Laanterä, S. & Saunders, H. (toim.) Sosiaali- ja terveysalan ammattilaisten geneerinen osaaminen. Mikkeli: Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu, 8–22. Viitattu 26.10.2023 https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2022120827384. Murdoch, J., Varley, A., Flecher, E., Britten, N., Price, L., Calitri, R., Green, C., Lattimer, V., Richards, S., Richards, D., Salisbury, C., Taylor, R. & Cambel, J. 2015. Implementing telephone triage in general practice: a process evaluation of a cluster randomised controlled trial. BMC Family Practice 47 (2015). Viitattu 5.2.2024 https://doi.org/10.1186/s12875-015-0263-4. Otala, L. & Ahonen, G. 2003. Työhyvinvointi tuloksen tekijänä. Porvoo: WS Bookwell OY. Pelttari, H., & Kaila, M. 2014. Kiireettömään hoitoon pääsyn selvitys. Nykytila ja toimenpide ehdotuksia. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2014:27. Viitattu 9.2.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-3515-0. Pohde. 2024a. Terveyden ja sairaanhoidon palvelujen toimialue. Viitattu 22.2.2024 https://pohde.fi/tietoa-meista/. Pohde.2024b. Hyvinvointialueen organisaatiokaaviot.5.2.2024. Viitattu 22.2.2024 https://pohde.fi/wp-content/uploads/2023/10/Pohde_organisaatiokaaviot.pdf. Pohde. 2024c.Lääkärin ja hoitajan vastaanotto terveyskeskuksessa. Viitattu 22.2.2024 https://pohde.fi/palvelut/laakarin-ja-hoitajan-vastaanotto-terveyskeskuksessa/. Rajala, K. 2021. Sote-ammattilaisten arvioita työntekijyyden ja yhteistoiminnan muutososaamisen geneerisistä osaamiskuvauksista. Teoksessa M. Arell-Sundberg, J. Holvikivi, S. Laanterä, J. Ritsilä, T. Säilä & P. Tikkanen (toim.) Sotetie – Sote-alan ammattilaisen jatkuvan oppimisen tiekartta, Osa 1 Yhteiset osaamiset, 69–73. Viitattu 7.2.2023 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2021113057997. Rausku, S., Vuorinen, B., Ainoa, A., Aro, S., Blomqvist, C., Kaivola, J., Kinnunen, A., Lerssi, R., Lundell, R., Luomala, J., Maijala, J-P., Makkonen, K., Mielityinen, I., Nousiainen, R., Polvinen, M., Rasinaho., K., Reiman, K., Rinta-Säntti, V., Roikonen, S., Sainio, K., Salminen, H., Salo-Kopperi, E., Tillander, J., Tujula, M., Vieltojärvi, M., Viklund, E., Virtanen, M., Ågen, S., Kurppa, K. & Niemi, J. 2019. Osaaminen ratkaisee. Viitekehyksen laajentamistyöryhmän loppuraportti. Opetus- ja kuttuuriministeriön julkaisuja 2019:3. Opetus- ja kulttuuriministeriö. Viitattu 16.2.2014 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-263-615-7. Roivainen, P. 2022. Kiireettömien ensihoitotehtävien hoidon tarpeen arviointi puhelinsairaanhoitajan toteuttamana. Väitöskirja, Oulun yliopisto. Viitattu 26.10.2023 https://oulurepo.oulu.fi/bitstream/handle/10024/37321/isbn978-952-62-3265-2.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Saukkonen, S-M. & Ålander, A. 2021. Hoidon tarpeen arviointi. Nykytilan selvitys. THL. Viitattu 6.7.2023 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/142812/Hoidon%20tarpeen%20arviointi_nykytilan%20selvitys%20_julkaisu.pdf?sequence=1. Seamk.2019. Erikoistumiskoulutus, sairaanhoitajan vastaanottotoiminta opetussuunnitelma. Viitattu 27.2.2024 sisalto-sh-vastaanottotoim-erko-19-20-1.pdf Silén-Lipponen, M., Kinnunen, P., Seppänen, S. 2018. Sairaanhoitajien osaaminen varmistetaan valtakunnallisella kokeella. Tutkiva Hoitotyö Vol 16 Nro 2 (2018), 38–40 Viitattu 7.2.2024 https://shlehti.sairaanhoitajat.fi/digilehti/th-2-2018-2/1-79. Smits, M., Keizer, E., Ram, P. & Giesen, P. Development and testing of the KERNset: an instrument to assess the quality of telephone triage in out-of-hours primary care services. BMC Health Services Research, 798 (2017). Viitattu 2.2.2024 https://doi.org/10.1186/s12913-017-2686-1. Sneitz-Varjakoski, L. 2017. Onnistunut hoidon tarpeen arviointi hyödyttää sekä potilasta että hoitohenkilöstöä. Sotilaslääketieteen aikakausilehti, Vol 92 Nro 1 (2017), 26–27. Viitattu 27.10.2023 http://puolustusvoimat.fi/documents/1948673/2015558/Sotilasl%C3%A4%C3%A4ketieteen+aikakauslehti+1_2017/0162b9ea-2f18-4c38-8d08-8e101d7e6c91. Ström, M. 2009. Telefonrådgivning, en verksamhet i tiden. Studier ur ett patient och sjusköterskeperspektiv. University of Gothenburg. Institute of medicine. Department of Public Health and Community Medicine. Väitöskirja.Viitattu 8.2.2024. https://gupea.ub.gu.se/bitstream/handle/2077/21197/gupea_2077_21197_1.pdf?sequence=1&isAllowed=y Sutton, R., Pincock, D., Baumgart, D., Sadowski, D., Fedorak, R. & Kroeker, K. An overview of clinical decision support systems: benefits, risks, and strategies for success. National Library of Medicine Vol 3, February 2020. Viitattu 1.2.2024 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7005290/. STM (Sosiaali- ja terveysministeriö) 2023.Ohje: Kiireettömään hoitoon pääsyä koskevat säännökset tiukentuvat 1.9.2023 alkaen. Viitattu 29.10.2023. https://stm.fi/documents/1271139/150188883/Hoitotakuu_ohjekirje_2023.pdf/5b3e07e9-8764-9ba1-7a6e-ef4b8e8fe34f/Hoitotakuu_ohjekirje_2023.pdf/Hoitotakuu_ohjekirje_2023.pdf?t=1690883764435. Suomen sairaanhoitajat 2021. Sairaanhoitajan eettiset ohjeet. Viitattu 30.10.2023 https://sairaanhoitajat.fi/ammatti-ja-osaaminen/kollegiaalisuus-ja-ammattietiikka/. Tarkiainen, E-K. 2023. Henkilöstön näkökulma osaamiseen ja osaamisen kehittämiseen hyvinvointialueella. Pro gradu, Vaasan yliopisto. Viitattu 28.7.2023 http://www.urn.fi/URN:NBN:fi-fe2023051243944. Tenk 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 3/2019. Viitattu 28.7.2023 https://tenk.fi/sites/default/files/2021-01/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2020.pdf Tenk 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa 2023. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Viitattu 28.7.2023 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf Terveydenhuoltolaki 30.10.2010/1326. Viitattu 29.10.2023. https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2010/20101326. THL. 2022. Perusterveydenhuollon avohoidon hoitoilmoitus (Avohilmo). Viitattu 27.10.2023 https://thl.fi/fi/tilastot-ja-data/ohjeet-tietojen-toimittamiseen/perusterveydenhuollon-avohoidon-hoitoilmoitus-avohilmo. Tuomi, J. & Sarajärvi A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällön analyysi. Helsinki: Tammi. Valtioneuvoston asetus tutkintojen muiden osaamiskokonaisuuksien viitekehyksestä 23.2.2017/120. Viitattu 16.2.2024 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2017/20170120. Valtiovarainministeriö. 2024. Hyvinvointialueiden tehtävät ja toiminta. Viitattu 22.2.2024. https://vm.fi/hyvinvointialueiden-tehtavat-ja-toiminta. Valvira 2017. Hoidon tarpeen arviointi. Viitattu 6.7.2023 https://www.valvira.fi/terveydenhuolto/hyva-ammatinharjoittaminen/hoidon_tarpeen_arviointi. Viitala, R., 2002. Osaamisen johtaminen esimiestyössä. Väitöskirja, Vaasan yliopisto. Viitattu 17.10.2023. https://osuva.uwasa.fi/handle/10024/7813. Viitala, R. & Jylhä, E. 2019. Johtaminen. Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus. Willman, A., Bjuresäter, K. & Nilsson, J. 2020. Newly graduated registered nurses’ self-assessed clinical competence and theis need for further training. Nurs Open. Jan 22; 7(3): 720–530. Viitattu 25.10.2023 https://doi.org/10.1002/nop2.443. Ylilehto, M., Liljamo, P., Raatiniemi, L. & Kanste, O. 2021. Johtajien käsitykset e-palveluiden yleistymisen vaikutuksista hoidon tarpeen arviointitoimintaan. Laadullinen tutkimus erikoissairaanhoidon yhteispäivystyksestä. Finnish Journal of eHealth and eWelfare, Vol 13 Nro 1 (2021), 32–48. Viitattu 27.10.2023 https://doi.org/10.23996/fjhw.96161. Ylimäki, S. 2018. Sairaanhoitajan ammatillisen osaamisen tukeminen. Kandidaatin tutkielma, Oulun yliopisto. Viitattu 8.2.2024 http://jultika.oulu.fi/files/nbnfioulu-201805221861.pdf. LIITTEET Liite 1. Haastattelun kysymykset Liite 2. Aineistonhallintasuunnitelma Liite 3. Ryhmittely Liite 4. Tutkittavan tiedote Liite 5. Suostumuskirje Liite 6. HTA-perehdytyksen prosessikuvaus Esihenkilöiden työhyvinvoinnin lisääminen positiivisen johtamisen tietoja ja taitoja kehittämällä Mirka Haapala ja Maria Juotasniemi Increasing Supervisors’ Work Well-being by Increasing the Knowledge and Skills in Positive Leadership The purpose of the thesis was to find out how positive leadership methods increase the well-being at work experienced by supervisors in the organization. The objective of the thesis was to collect development suggestions that would help the organisation to increase the well-being and working capacity of the supervisors. The research questions were: How can supervisors positive leadership thinking and utilizing be increased? How does increasing the theoretical knowledge and the practical application of the positive leadership effect on the well-being and work performance of supervisors? The thesis was conducted as a qualitative case study with MIELI Mental Health Finland. The target group consisted of all supervisors of the organization. The research data was collected by using surveys, the data consisted of three separate surveys conducted for the supervisors from October 2023 to January 2024. The data was analysed using a data-driven content analysis. A participative workshop was organized for the supervisors to raise their theoretical awareness on positive leadership. MIELI’s supervisors already had some knowledge about positive leadership and this knowledge increased during the period under review. Strategic planning, supporting independent information search, coaching supervisors and participatory workshop may be suitable for increasing positive leadership knowledge and thinking. Positive leadership is used in different ways by the supervisors in their work. It would be useful in the future to share good practices and agree on common approaches in becoming a positive organization. Keywords: model document, human resource management, well-being at work, supervisors, positive psychology, organizational psychology Johdanto Opinnäytetyön lähtökohtana oli työhyvinvoinnin johtamisen kehittäminen ja positiiviseen psykologiaan pohjautuva positiivisen johtamisen viitekehys. Hallituksen laaja-alaisessa Työ2030-ohjelmassa tutkittiin ja kehitettiin suomalaisen työelämän tarpeisiin sopivia, tulevaisuuteen suuntaavia työkaluja ja toimintamalleja. Ohjelma päättyi keväällä 2023, ja sen päätöswebinaarissa kiteytettiin ohjelman opit viiteen hyvinvointia ja tuottavuutta työelämässä lisäävään ratkaisuun: “luottamuksen vahvistaminen, vuoropuhelun lisääminen, yhdessä oppimisen mahdollistaminen, luovuuden vapauttaminen ja johtamisen kehittäminen”. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2023.) Ratkaisut linkittyvät monin paikoin myös positiivisen johtamisen tuloksiin ja ovat sovellettavissa useissa organisaatioissa työhyvinvoinnin kehittämisessä. Esihenkilöiden työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä on tutkittu huomattavasti vähemmän kuin työntekijöiden (Bachman, Henry, Jackson, Mitchell & Crocco 2023), vaikka esihenkilöt ovat työntekijöitä myös ja useimmat itsekin alaisia. Positiivisen johtamisen on todettu lisäävän työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä. Positiivisuus on vaikeina aikoina osoittautunut tärkeäksi niin johtajille, seuraajille kuin organisaatioillekin. Positiivisen johtamisen vaikutukset heijastuvat positiivisesti työntekijöiden toivoon, tehokkuuteen, optimismiin ja resilienssiin. (Ekşi̇li̇ 2023, 123.) Työntekijät voimaantuvat, keskustelevat, ovat vastuuntuntoisia ja menestyvät työssään, kun heidän esihenkilönsä toimii positiivisen johtamisen keinoin (Azila-Gbettor ym. 2024, 1). Opinnäytetyön toimeksiantajan MIELI Suomen Mielenterveys ry:n (myöhemmin MIELI ry) kanssa tavoitteena oli koota kehittämisehdotuksia, joiden avulla organisaatio voi lisätä esihenkilöiden kokemaa työhyvinvointia ja työkykyä, ja kehittyä kohti positiivista johtamista hyödyntävää organisaatiota. Tässä työssä keskityttiin organisaation esihenkilöiden positiivisen johtajuuden teoriatiedon lisäämiseen, kiinnostuksen herättelemiseen sekä yhteisöllisyyden tuen kohottamiseen. Pitkäaikaisempana tavoitteena organisaatiossa on soveltaa järjestelmällisemmin positiivisen johtamisen ja positiivisen organisaation periaatteita. Näiden tiedetään tutkimustiedon perusteella lisäävän työhyvinvointia (Wenström 2020). Tietoa esihenkilöiden osaamisesta ja työhyvinvoinnista selvitettiin kyselytutkimuksin. Esihenkilöille järjestettiin opinnäytetyön tekijöiden toimesta esihenkilövalmennuksena työpaja positiivisen johtamisen teoriasta ja soveltamisesta työssä osana heidän päällikköfoorumiaan. Esihenkilöt saivat myös itseopiskelumateriaalia ja vinkkejä oman osaamisen kartuttamiseen positiivisesta johtamisesta kunkin esihenkilön oma kiinnostus ja aiempi osaaminen huomioiden. Toimintaympäristön kuvaus MIELI Suomen Mielenterveys ry on kolmannen sektorin mielenterveysjärjestö, joka edistää mielenterveyttä, tarjoaa kriisiapua ja ehkäisee mielenterveysongelmia. Yhdistys turvaa jokaisen oikeuden hyvään ja terveeseen mieleen. MIELI ry on maailman vanhin mielenterveysalan kansalaisjärjestö, joka on auttanut suomalaisia yli 120 vuoden ajan. Yhdistys toimii valtakunnallisesti 54 paikallisen jäsenjärjestön avustuksella ja tarjoaa tukea niin yksilöille kuin ammattilaisille ja työyhteisöillekin. (MIELI ry 2023.) MIELI ry:n strategiassa 2020–2025 kehittämistyön yhtenä painopisteenä on kirjattu sisäinen uudistuminen ja vakaus. Tällä tarkoitetaan muun muassa sisäisen yhteistyön johtamista ja kehittämistä, innovatiivista digitaalisuuden hyödyntämistä, laadun kehittämistä, hallinnon prosessien ja rakenteiden vahvistamista sekä strategista osaamista. (MIELI ry 2023.) Tutkimusaihe liittyy MIELI ry:n strategisiin painopistealueisiin ja sen tuloksia voidaan hyödyntää muun muassa esihenkilövalmennusten suunnittelussa. Positiivisen johtamisen teoreettista perustaa ja käytäntöön soveltamista lisäämällä organisaation on mahdollista lisätä esihenkilöidensä työhyvinvointia. Positiivinen johtaminen työhyvinvoinnin edistäjänä Positiivisessa organisaatiossa myönteiset käytänteet ovat arjen toimintatapoja, rakenteita tai prosesseja, jotka edistävät hyvinvointia, suoriutumista ja oppimista. PRIDE-teoria auttaa tunnistamaan positiivisia tekijöitä organisaatiossa. (Wenström 2020.) PERMA +H-malli tarkastelee hyvinvointia viiden eri osa-alueen kautta. Esihenkilöt voivat vaikuttaa näihin osa-alueisiin edistääkseen hyvinvointia ja rakentaakseen myönteistä organisaatiokulttuuria. Opinnäytetyön teoreettisen viitekehyksen keskeisiä termejä on kuvattu kuviossa 1. Kuvio 1. PRIDE- ja PERMA+H-mallien välisiä yhteyksiä sekä muita opinnäytetyöartikkelissa kuvattuja käsitteitä (mukaillen mm. Wenström 2020; Leskisenoja 2017, 37, 48–49) Hyvinvointi rakentuu useista tekijöistä Seligmanin kehittämä positiivisen psykologian PERMA-malli kuvaa hyvinvoinnin eri ulottuvuuksia. Malli on yksi tunnetuimmista positiivisen psykologian malleista, jossa hyvinvointia tarkastellaan kokonaisvaltaisesti. (Yrttiaho & Posio 2021; Leskisenoja 2016, 33–34.) Mallissa tarkastellaan ihmisen hyvinvointia ja onnellisuutta viiden eri osa-alueen kautta, jotka auttavat edistämään, ylläpitämään yksilöiden ja työyhteisöjen kokonaisvaltaista hyvinvointia (Seligman 2011, 18–19). Myöhemmin alkuperäiseen PERMA-teoriaan liitettiin kuudenneksi osa-alueeksi +H, joka tarkoittaa terveyttä. Terveyteen vaikuttavia tekijöitä ovat esimerkiksi ravitsemus, liikunta ja uni. (Leskisenoja 2017, 37, 48–49). PERMA+H-teorian osa-alueet ovat: myönteiset tunteet (Positive emotions), sitoutuminen (Engagement), ihmissuhteet (Relationships), merkityksellisyys (Meaning), saavutukset (Accomplishment) (Seligman 2011,16–19) ja terveys (Health) (Leskisenoja 2017, 37, 48–49). PERMA+H-malli mahdollistaa kokonaisvaltaisen viitekehyksen tutkittaessa ihmisen onnellisuutta ja hyvinvointia eri tutkimuskonteksteissa. PERMA-malliin pohjautuvan työhyvinvointikyselyn käyttö voi kasvattaa työntekijän tietoisuutta työhyvinvointiin liittyvistä tekijöistä, mikä auttaa häntä tunnistamaan vahvuutensa, löytämään oman paikkansa työssä, vahvistamaan työpaikan ihmissuhteita ja työn näkemistä positiivisena. Hyvinvointi työssä parantaa yrityksen houkuttelevuutta ja menestystä. (Kun, Balogh & Gerákné Krasz 2017; 60, 62.) PERMA-mallin osien riippuvuussuhteet toisiinsa muodostavat monimutkaisen verkoston. Yhden hyvinvoinnin osa-alueen vahvistaminen voi vaikuttaa välillisesti myös toiseen tekijään. Ihmisten samanarvoiseksi kokema hyvinvointi voi koostua erilaisista tekijöiden yhdistelmistä. (Merritt, Heshmati, Oravecz & Donaldson 2023, 8–9.) Hyvinvointi työssä Työhyvinvointi on laaja teema, joka kattaa työelämän fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen hyvinvoinnin näkökohdat sisältäen myös työntekijän kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin sekä tyytyväisyyden työhönsä ja työympäristöönsä (Manka & Manka 2023, 69–71). Työhyvinvointi on määritelty itsemääräämisoikeusteoriaan pohjautuen yksilön vaikutusmahdollisuuksina omaan työhön ja työympäristöön, mahdollisuutena muodostaa laadukkaita suhteita työssä sekä tunteena oman työn hallitsemisesta. Kun itsenäisyys, yhteenkuuluvuus ja osaaminen toteutuvat yksilön kohdalla työssä, tämä on parhaimmillaan. (Slemp, Kern & Vella-Brodrick 2015.) Hyvinvointiin työssä vaikuttavat tekijät niin työpaikalla kuin sen ulkopuolellakin, ja työhyvinvointi on alati muutoksessa elämän osa-alueiden tasapainon vaihdellessa. Työhön paneutuminen ja toimiva yhteistyö ovat työhön paneutumisen näkyviä muotoja. (Puttonen, Hasu & Pahkin 2016, 6.) Hyvinvoiva ja tyytyväinen työntekijä on innovatiivisempi, sitoutuneempi ja motivoitunut keksimään luovia ideoita ja ratkaisuja (Ibrahim, Mohamad Sharif, Saleh, Mat Hasan & Jayiddin 2023, 3). Yritysten ja organisaatioiden menestys riippuu myös työhyvinvoinnista, mistä huolehtiminen kuuluu sekä työnantajille että työntekijöille. Työnantajien on varmistettava turvallinen työympäristö, hyvä johtaminen ja työntekijöiden tasa-arvoinen kohtelu. Työntekijöillä on kuitenkin merkittävä vastuu työkykynsä ja ammatillisen suorituskykynsä ylläpitämisestä. (Työterveyslaitos 2023.) Työhyvinvointi vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon, voimavaroihin työssä, sitoutumiseen (Manka & Manka 2023, 108–109), tuottavuuteen, laadukkuuteen ja tuloksellisuuteen (Puttonen ym. 2016, 6). Työhyvinvoinnin johtaminen Työhyvinvoinnin johtaminen on määritelty yhteisessä tietoperustassa. Se on osa hyvää henkilöstöjohtamista, joka luo myönteisen työilmapiirin ja toimivan työn organisoinnin. Kannustava ilmapiiri työyhteisössä nostaa ryhmähengen ja työtyytyväisyyden tasoa. Tärkeää on viestintä esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä sekä avoin tiedottaminen työpaikan uudistuksista ja muutoksista. Esihenkilöllä on merkittävä rooli työntekijöiden sitoutumisessa työyhteisöön. (Juuti & Vuorela 2015; Manka 2012, 126.) Esihenkilöllä, joka kokee hallinnan tunnetta työssään, on vähemmän ahdistuneisuutta, matalammat kortisolitasot ja parempi työhyvinvointi. Tämä vaikuttaa positiivisesti hänen johtamistaitoihinsa ja kykyyn johtaa hyvinvointia pitkällä aikavälillä. Esihenkilöiden saama koulutus tiimin johtamisesta, johtajuudesta tai hyvinvoinnista on osoittautunut heidän hyvinvointiaan lisääväksi tekijäksi. (Bachman, Henry, Jackson, Mitchell & Crocco 2023.) Hyvin toimiva johtaminen, esihenkilötyö ja sopivat rakenteet ovat perusta hyvinvoinnin tukemiselle ja tulosten tuottamiselle työssä. Oikeudenmukaiseksi koettu päätöksenteko ja esihenkilön toiminta ovat yhteydessä työhyvinvointiin, työtyytyväisyyteen sekä työhön sitoutumiseen. (Juuti & Vuorela 2015; Suonsivu 2022, 106). Työkykyisyys on yksi työhyvinvoinnin indikaattori Työntekijä itse voi arvioida omaa työhön pystyvyyttään terveydentilaansa työn vaatimuksiin suhteutettuna (Gragnano, Villotti, Larivière, Negrini & Corbière 2021, 495). Lääketieteellinen lähestymistapa vertailee työkykyä tai -kyvyttömyyttä pohtien terveyttä eli sairauksien puutetta. Työkyky voidaan määritellä ihmisen kyvyksi tehdä työtä tai saada omat työtehtävänsä suoritetuiksi. (Järvikoski, Takala, Juvonen-Posti & Härkäpää 2018, 8–9.) Erilaisia työkykyä määrittäviä tekijöitä ovat laajemmin tarkasteltuina terveys ja elintavat, toimintakyky, arvot ja asenteet, osaaminen ja työn erityispiirteet sekä henkilön sosiaalinen ympäristö ja elämäntilanne (TTL, Kela, ETK & KTL 2006, 17). Työkykytalo-malli (Kuvio 2) tarkastelee työkykyä tasapainotilana yksilön ja ympäristön välillä vuorovaikutteisena ja tasapainoon pyrkivänä kokonaisuutena (Anttila ym. 2021, 23). Kuvio 2. Työterveyslaitoksen työkykytalo-malli (Anttila ym. 2021, 23) Työkykypistemäärä on työntekijän oma arvio Työkykypistemäärä on mittari, joka kuvaa koettua työkykyä. Sitä on käytetty FinTerveys-tutkimuksessa ja Kykyviisari-hankkeessa. Pistemäärä ennustaa sairauspoissaoloja ja työkyvyttömyyseläkkeelle siirtymistä. Henkilö arvioi nykyisen työkykynsä verrattuna parhaimpaansa asteikolla 0–10. Pistemäärä jaetaan neljään luokkaan: huono (0–5), kohtalainen (6–7), hyvä (8–9) ja erinomainen (10). (Wikström, Unkila, & Räsänen 2023, 10–11, 30, 34; Gould, Härkäpää & Koskinen 2015, 11.) Kansainvälisestikin käytetty työkykypistemäärä on osoitettu yhtä luotettavaksi kuin monen kysymyksen työkykyindeksi (Gragnano ym. 2021, 496, 505). Koettu työkyky pohjaa työntekijän kokemukseen työssä suoriutumisesta sekä sisäistetyistä normeista. Terveyden heikentyminen tai muut työn ulkopuoliset ongelmat, motivaation tai osaamisen puute, työn raskaus, työyhteisölliset tai organisoinnin ongelmat heikentävät koettua työkykyä. (TTL ym. 2006, 111.) Työn organisointiin ja johtamiseen liittyvät syyt kuin myös työntekijöiden vanhenemiseen, perheeseen ja lähiympäristöön liittyvät syyt vaikuttavat työkykyisyyteen, mikä tekee työkykyyn vaikuttamisesta ja tutkimisesta kompleksista (Ilmarinen 2019, 3). Esihenkilöille suunnattu tutkimus havaitsi seurannassaan laskevan trendin koetussa työkyvyssä: 1996: ka 8,71, 1999: ka 8,46 ja 2006: ka 8,16, mitä selittää muun muassa ikä. (Serguskin 2008, 17, 30.) FinTerveys 2017 -tutkimuksen mukaan itse raportoitu työkykypistemäärä 30–69-vuotiailla suomalaisilla oli naisilla keskimäärin 8,0 ja miehillä 7,8. Koettu työkyky heikkenee iän myötä taulukon 1 osoittamalla tavalla. (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2018, 133.) Taulukko 1. Iän vaikutukset työkykypistemäärään (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2018, 133) NaisetMiehet30–39 v.8,88,840–49 v.8,58,350–59 v.7,87,560–69 v.6,96,8 Riittämätön psykologinen palautuminen on yhteydessä koettuun heikentyneeseen työkykyyn työkykypistemäärällä arvioituna nyt ja kahden vuoden kuluttua sekä korkeampiin sairauspoissaololukuihin (Pursio, Siukola, Huhtala & Nygård 2021, 40). Myönteinen suhtautuminen työhön lisää uskoa omasta työssä selviytymisestä tulevaisuudessa. Työssä jaksaminen ja työkyky lisääntyvät työtyytyväisyyttä lisäävillä keinoilla. (Gould & Polvinen 2006, 169.) Positiivinen johtaminen organisaatiossa Positiivisen johtamisen perusteita ja PRIDE-teoriaa on tarkasteltu yhteisessä tietoperustassa. Positiivisen psykologian ja positiivisen organisaatiotutkimuksen tutkimustietoa soveltavaa johtamisteoriaa kutsutaan positiiviseksi johtamiseksi (Wenström 2020). Tämän psykologisen tutkimuksen alan kehittivät Martin Seligman ja Mihály Csíkszentmihályi 2000-luvun alussa. He väittivät, että psykologia ei ollut aiemmin vastannut kysymykseen, mikä tekee ihmisen elämästä arvokkaampaa ja tuottavampaa sekä miten ihminen voi saavuttaa täyden potentiaalinsa. Perinteinen psykologia keskittyy lääketieteen haarana ihmisten puutteiden, heikkouksien ja erilaisten oireiden tutkimiseen, kun taas positiivinen psykologia tarjoaa menetelmän ihmisten onnellisuuden, resurssien, vahvuuksien, hyveiden, kykyjen ja taitojen tutkimiseen. Positiivinen psykologia pyrkii kattamaan rakkauden, kasvun, opiskelun ja työn teemoja. (Mattila 2008, 363–364; Ekşi̇li̇ 2023, 121.) Positiivisen psykologian ja organisaatiokäyttäytymisen tutkimus ovat kehittyneet rinnakkain, mitä kutsutaan yhdessä positiiviseksi organisaatiokäyttäytymiseksi tai -psykologiaksi (Blanch, Gil, Antino, & Rodríguez-Muñoz 2016, 170). Positiivisten organisaatioiden tutkimus selvittää ilmiöitä ja mekanismeja, jotka tuovat optimaalista hyvinvointia yksilöille ja työyhteisöille, sekä tukee organisaatioiden ja työyhteisöjen johtamista ja kehittämistä. Esimerkkejä tästä ilmiöstä ovat innostus, työhön keskittyminen ja kukoistaminen. (Wenström 2020.) Hyväntahtoisuus, hyveellisyys, vastuullisuus, suvaitsevaisuus, demokratia ja työmoraali ovat yksilön ominaisuuksia, jotka kukoistavat positiivisissa organisaatioissa (Ekşi̇li̇ 2023, 122). Positiivisiin käytänteisiin liittyvät välittäminen, myötätuntoinen tuki, anteeksiantavaisuus, inspirointi, merkityksellisyys sekä kunnioitus, rehellisyys ja kiitollisuus (Cameron, Mora, Leutscher & Calarco 2011, 268–271). Kuviossa 3 on esitetty positiivisten käytänteiden seurausvaikutuksia. Kuvio 3. Positiivisten käytänteiden oletetut seuraussuhteet organisaation tehokkuudelle (mukaillen Cameron ym. 2011, 268) Nykyisin johtajuusteoriat huomioivat niin johtajan, seuraajat, kontekstin kuin kulttuurinkin. Positiivisia johtajuustutkimuksia yhdistää inhimillinen ihmiskäsitys, jossa läsnä ovat itsetietoisuus, arvot, ajatukset ja tunteet. (Karima 2023, 17–19.) Esihenkilön käyttäytyminen ja toteuttama johtajuussuuntaus vaikuttaa myös esihenkilön itsensä työhyvinvointiin (Bachman ym. 2023). Johtajuus on yksi oleellinen tekijä organisaatioiden ja työntekijöiden hyvinvoinnissa. Positiivinen johtajuus yhdistää muun muassa autenttisen, palvelevan, eettisen sekä transformaatiojohtajuuden piirteitä ja toimiikin näitä kokoavana viitekehyksenä. (Blanch ym. 2016, 170–176.) Alateorioiden keskeisimpiä piirteitä on esitelty taulukossa 2. Eri teoriasuuntausten tutkimustulokset ovat havainneet pääosin positiivisia vaikutuksia johdettavissa, tosin transformationaalisen ja autenttisen johtamisen tutkimuksissa on havaittu myös negatiivisia syy-seuraussuhteita (Azila-Gbettor ym. 2024, 9). Positiivisen johtamisen ja organisaatiotutkimuksen alalla on paljon avoimia tutkimuskysymyksiä, joita positiivisen johtamisen tutkimus pyrkii ratkaisemaan. Johtajan on tärkeää kokea työn imua ja välttää työuupumusta toimiakseen autenttisesti. Autenttinen johtajuus edellyttää hyvinvointia ja kognitiivista kyvykkyyttä. (Bolschakow, Rigotti & Otto 2023, 426–431). Mitä eettisemmäksi esihenkilö organisaationsa kokee, sitä enemmän hän kokee työn imua, ja vähemmän eettistä stressiä ja työuupumusta (Huhtala, Kaptein, Muotka & Feldt 2022, 437). Koulutusta transformaatiojohtajuudesta saaneet esihenkilöt kokivat työhyvinvointinsa lisääntyneen (Bachman ym. 2023, Brownin & Mayn 2012 mukaan). Työntekijät, joita johtaa positiivinen johtaja, ovat hyvinvoivempia, sitoutuneempia ja heillä esiintyy enemmän positiivisia tunteita ja vuorovaikutussuhteet ovat parempia (Blanch ym. 2016, 173). Työn imu 2000-luvun alussa noin 95 % työterveyspsykologian tieteellisen julkaisun Journal of Occupational Health Psychology -lehden artikkeleista käsitteli sairautta tai epähyvinvointia eikä suinkaan terveyttä ja hyvinvointia. Työhön sitoutuneisuus (engl. work engagement) on yksi näistä positiivisista uusista tutkimusalueista, joita on tällä vuosituhannella lähdetty kasvavissa määrin tutkimaan. Työhön sitoutuneisuuden vastaparina on nähty työuupumus, jota luonnehtii vähäinen Taulukko 2. Positiivisen johtamisen eri teoriasuuntausten vertailu (mukaillen Karisma 2023, 20–21; Azila-Gbettor ym. 2024, 7–9) JohtajuusteoriaKeskeistä teoriassaPositiiviseen johtamiseen liitetyt ominaisuudetToiminnan positiiviset vaikutukset (esimerkkejä)TransformationaalinenRohkaiseminen, valmentaminen, innostaminen ja itsensä haastaminenVahvuuksien tukeminen ja kehittäminen, työntekijän kasvu ja oppiminenPsykologinen ja työhyvinvointi, työtyytyväisyys, elämänlaatu, innovatiivisuusAutenttinenArvo- ja periaatejohtaminen, tietoisuus ajatuksista ja tunteistaVilpitön, sydämellinen ja eettinen toiminta, rehellisyys, esimerkillä johtaminenPsykologinen, mielen ja työhyvinvointi, työn imu, stressitason lasku, kiintymys, itsetunto, motivaatio, työtyytyväisyysPalvelevaAlaiset ovat toiminnan ydinVoimaannuttaminen, nöyryys, empatia, aitous ja alaisiin luottaminenPsykologinen, henkinen ja työhyvinvointi, sitoutuneisuus, luottamus omiin kykyihinEettinenJohtajan toimintaa ohjaa hänen omat eettiset periaatteensaReilu, kunnioittava ja luottavainen toiminta, oikea ja eettinen toimintaTyöhyvinvointi, sitoutuneisuus, eettinen käytös, tiedon jakaminen, luottamus johtajaan, työtyytyväisyys virittyneisyys ja mielihyvä. Hakanen on kääntänyt termin suomeksi työn imuksi. (Schaufeli & Bakker 2004, 3; Hakanen 2004, 28.) Työn imu on positiivisen psykologian käsite, joka korostaa positiivisia resursseja ja vahvuuksia työssä. Työn imu tarkoittaa myönteistä tunne- ja motivaatiotilaa työtehtävässä. Työn imu koostuu kolmesta ulottuvuudesta: tarmokkuudesta, omistautumisesta ja uppoutumisesta. Työn imu näkyy työhyvinvointina, kun työntekijä on motivoitunut ja kokee työnsä merkitykselliseksi. Työn imu syntyy hyvistä työolosuhteista ja johtamisesta, ja se voi levitä koko työyhteisöön. (Hakanen 2011, 18–19) Työn ja perhe-elämän hyvällä tasapainolla on havaittu positiivinen vaikutus esihenkilön kokemaan työn imuun (Bachman ym. 2023). Hakanen (2011, 41) kuvailee työn imua kokevia työntekijöitä seuraavasti: …saavat aikaan, ovat aloitteellisia ja uudistushakuisia työssä, auttavat työtovereitaan vapaaehtoisesti, ovat tuottavia ja herättävät asiakastyytyväisyyttä ja -uskollisuutta, sitoutuvat nykyiseen työhönsä ja työpaikkaansa, haluavat ja aikovat jatkaa pidempään työelämässä, tartuttavat työn imua myös työtovereihin ja puolisoonsa, ovat terveempiä, kokevat työn rikastuttavan muun elämän laatua, ovat tyytyväisempiä rooleihinsa puolisoina ja vanhempina ja ovat kaiken kaikkiaan muita työntekijöitä onnellisempia. Vuorovaikutussuhteet työpaikalla Vuorovaikutussuhteiden on havaittu olevan esihenkilön hyvinvoinnin perusta, kuin myös se vaikuttaa alaisten hyvinvointiin (Bachman ym. 2023). Esihenkilön ja alaisen positiivinen vuorovaikutussuhde ennustaa työtyytyväisyyttä, joka taas voi johtaa positiiviseen ja laadukkaaseen vuorovaikutukseen heidän välillään. Autenttisen johtajan ja alaisen välisen vuorovaikutuksen lisääntyminen voi vähentää johtajan kuormittumista. (Bachman ym. 2023, Gardnerin, Fischerin & Huntin 2009 mukaan.) Toisaalta myös alaisten kokema työn imu tai uupumus voi siirtyä esihenkilön kokemukseksi (Bachman ym. 2023, Wirtzin, Rigottin, Otton & Loebin 2017 mukaan). Vuorovaikutussuhteet työpaikalla muodostavat monitahoisen verkoston, jossa asioilla on monen suuntaisia vaikutussuhteita. Luonteenvahvuudet Hyveet ovat yleismaailmallisia, ajasta ja paikasta riippumattomia sekä positiivisiksi koettuja, ja tähtäävät hyvään elämään (Peterson & Seligman 2004, 53, 95). Hyveiden pohjalta on luotu maailmanlaajuinen avoin psykometrisesti validoitu luonteenvahvuuksia kartoittava persoonallisuustesti, joka on käännetty kymmenille eri kielille (VIA Institute on Character 2023). Hyveet ja luonteen vahvuudet viittaavat ihmisen luonteenpiirteisiin, joilla on universaalia moraalista arvoa ja löytyvät kaikista ihmisten toimista, ajatuksista ja tunteista. (Wenström 2020). Hyveellisiin toimintatapoihin paneutuminen ennustaa organisaation kannattavuutta, tuottavuutta, asiakastyytyväisyyttä ja laadun paranemista (Femi-Jegede, Swearingen, Stivers & Schultz 2021, 105–111). “Luokittelun kuusi hyvettä ja niihin johtavat luonteenvahvuudet ovat: – viisaus ja tieto (luovuus, uteliaisuus, arviointikyky, oppimisen ilo ja näkökulmanottokyky)– rohkeus (rohkeus, sinnikkyys, rehellisyys ja innostus)– inhimillisyys/humaanius (rakkaus, ystävällisyys ja sosiaalinen älykkyys)– oikeudenmukaisuus (yhteistyö, reiluus ja johtajuus)– kohtuullisuus (anteeksianto, vaatimattomuus/nöyryys, harkitsevuus ja itsesäätelykyky)– transsendenssi eli henkisyys ja merkityksellisyys (kauneuden ja erinomaisuuden arvostaminen, kiitollisuus, toiveikkuus, huumori ja henkisyys)” (Aktan-Collan & Eerola 2023). Vahvuuksiaan hyödyntämällä ihminen voi kasvattaa voimavarojaan, saada onnistumisen kokemuksia, parantaa itsetuntoaan ja itsensä arvostamistaan. Henkilöt, jotka hyödyntävät vahvuuksiaan, voivat keskimääräistä paremmin, ovat tyytyväisempiä elämäänsä, kärsivät vähemmän stressistä ja kestävät vastoinkäymisiä paremmin, sekä kokevat onnellisuuden, tarkoituksellisuuden, merkityksellisyyden sekä luottavaisuuden tunteita. Ihmisissä on useita vahvuuksia, niiden käyttö voi vaihdella eri konteksteissa, ja niitä on mahdollista kehittää. (Aktan-Collan & Eerola 2023.) 24 luonteenvahvuutta ja PERMA-mallin mukaisia hyvinvoinnin osa-alueita tutkimalla on pystytty erottelemaan neljä erilaista persoonallisuustyyppiä: riutuja (languisher), joka on matalalla kaikilla osa-alueilla, epäsosiaalinen hyvinvoija (unsocial eudemonic), joka on matalalla nautinnossa ja positiivisissa suhteissa, mutta korkealla sitoutuneisuudessa, merkityksellisyydessä ja aikaansaamisessa, sosiaalinen nautiskelija (social hedonic), jolla on päinvastaiset piirteet kuin epäsosiaalisella hyvinvoijalla, sekä kukoistaja (flourisher), joka on korkealla kaikilla osa-alueilla. (Wagner, Gander, Proyer & Ruch 2020, 310–322.) Tunnetaidot työyhteisössä Organisaation ilmapiiristä jopa 50–70 % voi selittyä johdon toiminnalla, ilmapiiri taas voi selittää jopa 20–30 % organisaation liiketuloksesta, ja tyytyväiset työntekijät ovat 40 % tuottavampia kuin tyytymättömät. Tunteilla on myös merkittäviä vaikutuksia ihmisten terveyteen ja elämänlaatuun; paljon positiivisia tunteita kokevat elävät keskimääräistä pidempään, suurempi mielenrauha lisää terveyttä, kun taas negatiivisten tunteiden jatkuessa pitkään sairastuvuus lisääntyy. (Rantanen 2013.) Aito tunteiden näyttäminen on yhteydessä esihenkilöiden parempaan työhyvinvointiin (Bachman ym. 2023, Gardnerin, Fischerin ja Huntin 2009 mukaan). Tunteiden havaitseminen, käyttäminen, ymmärtäminen ja hallinta ovat osa tunneälykkyyttä. Neutraali vuorovaikutustapa johtajan ja alaisen välillä ei lisää arvoa ja voi johtaa negatiiviseen ilmapiiriin. Hyvä työilmapiiri syntyy, kun johtaja osaa käyttää tunteitaan ja rohkaisee alaisiaan parhaisiin suorituksiinsa, mutta myös negatiivisista asioista voidaan puhua avoimesti. (Manka & Manka 2016, 142–144.) Tunteisiin vaikuttamisella on kaksi suuntaa ja kolme tasoa. Suunnat ovat negatiivisten tunteiden käsittely ja positiivisten tunteiden herättely. Tasot taas ovat omat tunteet, toisen tunteet ja organisaation tunteet. (Rantanen 2013.) Esihenkilönä ja työyhteisön jäsenenä on tärkeää käsitellä omia negatiivisia tunteitaan sekä herätellä positiivisia, mutta toisten negatiivisten tunteiden kohtaaminen ja positiivisten tunteiden herättely ja vahvistaminen ovat myös merkityksellisiä organisaation tunneilmaston kehittämisessä. Työyhteisössä tapahtuva monitahoinen prosessi henkilön ilmaistessa positiivisia tunteitaan on kuvattu kuviossa 4. Vuorovaikutukselliseen prosessiin vaikuttavat tunteen vastaanottajan tunnetaidot ja aktiivisuus kyseisessä hetkessä. Työyhteisössä tämä toisen positiivisten tunteiden vahvistaminen voi kasvattaa psykologista turvallisuutta, lisätä yhteistyötä ja osapuolten hyvinvointia. (Rantanen 2013). Negatiivinen vinouma ja positiivinen poikkeama Negatiivinen vinouma vaikuttaa kielteisesti ihmisten käyttäytymiseen ja ilmaisuun. Evolutiivisesti vinouma on ollut tärkeä ominaisuus vaarojen havaitsemiseksi. Huomio kiinnittyy mahdollisiin riskeihin ja haasteisiin eikä pysty huomioimaan positiivisia mahdollisuuksia ja erilaisia vaihtoehtoja. (Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer & Vohs 2001.) Työntekijöiden sijoittaminen poikkeavuuden janalle on tapa arvioida heidän toimintaansa ja käyttäytymistään. Normaali toiminta ja käyttäytyminen sijoittuvat janan keskelle, kun taas negatiivinen poikkeama liittyy alentuneeseen tuottavuuteen, tehokkuuteen, korkeaan vaihtuvuuteen ja työperäiseen stressiin. Positiivinen poikkeama puolestaan johtaa positiivisiin tuloksiin ja voi olla seurausta positiivisista vaikuttimista. (Sharma & Chillakuri 2023, 933–934). Kuvio 4. Reagointiprosessi työtoverin positiivisten tunteiden vahvistamiseksi (mukaillen Paakkanen, Martela & Pessi 2021, 5) Positiivisesti poikkeava esihenkilö voi kannustaa ympäristöään positiivisuuteen ja lisätä työntekijöiden luovuutta ja tuottavuutta. Tunnustuksen antaminen tällaiselle työntekijälle voi lisätä hänen sitoutuneisuuttaan organisaatioon. Vastoinkäymiset voivat tarjota mahdollisuuden positiivisille poikkeamille. (Sharma & Chillakuri 2023, 947). Oleellista muutoksen aikaansaamiseksi on negatiivisten ajatusmallien ja tuntemuksien tunnistaminen ja positiivisten ajatusmallien vaikutuksen näkeminen. Opinnäytetyön tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset Opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää, miten positiivisen johtamisen menetelmät lisäävät organisaation esihenkilöiden kokemaa työhyvinvointia. Tavoitteena oli koota kehittämisehdotuksia, joiden avulla organisaatio voi lisätä esihenkilöiden kokemaa työhyvinvointia ja työkykyä. Tutkimuskysymykset olivat: 1. Miten esihenkilöiden positiivisen johtamisen ajattelua ja toimintaa voidaan lisätä? 2. Miten positiivisen johtamisen teoriaosaamisen ja käytäntöön soveltamisen lisääminen vaikuttavat esihenkilöiden kokemaan työhyvinvointiin ja työkykyyn? Menetelmällinen toteutus Opinnäytetyö oli laadullinen tapaustutkimus. Lähestymistavaksi soveltuu hyvin tapaustutkimus, kun halutaan ymmärtää syvällisemmin organisaation kehittämiskohdetta sekä pyrkiä tuottamaan tutkimuksen keinoin kehittämisehdotuksia. Laadulliselle tutkimukselle on tyypillistä keskittyä suhteellisen pieneen kohderyhmään, jolloin tieteellinen painoarvo on laadussa. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 5, 37, 104–105). Tähän opinnäytetyöhön tapaustutkimus sopi hyvin, koska siinä tutkittiin organisaation esihenkilöiden positiivisen johtajuuden kiinnostusta ja teoriatiedon lisäämisen vaikutusta työhyvinvointiin ja työkykyyn. Lisäksi opinnäytetyössä oli tavoitteena luoda kehittämisehdotuksia, joiden avulla organisaatio voi lisätä esihenkilöiden kokemaa työhyvinvointia ja työkykyä. Opinnäytetyössä käytetyt menetelmät ovat kuvattu artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa laajemmin. Työn aikataulu on kuvattu kuviossa 5. Kuvio 5. Opinnäytetyön prosessikuvaus Aineistonkeruu Tutkimusaineisto kerättiin kyselytutkimuksen menetelmää käyttäen. Menetelmää voidaan soveltaa monenlaisiin tutkimusaiheisiin. Tutkijan on ennakkoon perehdyttävä tutkimuksen aiheeseen, jotta kysymykset vastaavat tutkimusaiheeseen ja -kysymykseen. (Ojasalo ym. 2015, 121–122.) Kyselyiden tulokset ja teoriat perustuvat aineistoon ja teoreettiseen viitekehykseen. Teoreettinen viitekehys ohjaa tutkimuskysymysten muotoilua, ja kyselylomake koostuu useista kysymyksistä. Kysymykset voivat olla suljettuja, avoimia tai monivalintakysymyksiä. (Eriksson & Koistinen 2014, 22–24). Kyselymenetelmällä kerättiin tutkimuskysymyksiin vastauksia MIELI ry:n esihenkilöiltä heidän kokemuksistaan ja mielipiteistään, jotka auttoivat ymmärtämään organisaation sen hetkistä tietämystä ja valmiutta kontekstissa. Opinnäytetyön kyselyt luotiin Microsoft Forms -työkalulla. Kyselyt laadittiin teoriatiedon, aikaisempien tutkimusten ja toimeksiantajan kehittämistarpeen pohjalta. Työhyvinvointipäällikkö lähetti kyselyiden saatteet ja linkit kaikille 35 MIELI ry:n esihenkilöille. Alkukyselyn (Liite 1) yhteydessä lähetettiin “Positiivinen johtaminen -esittelyluento 28.4.2022” (2022) katsomista varten linkki halukkaille. Alkukyselyn jälkeen toteutettiin opinnäytetyön tekijän toimesta työpaja esihenkilöille päällikköfoorumissa lokakuussa 2023. Työpajan sisältö ja aikataulu ovat liitteenä (Liite 2). Välikysely (Liite 3) toteutettiin heti työpajan jälkeen ja samalla pyydettiin palautetta työpajasta. Kolme kuukautta työpajan jälkeen samoille henkilöille lähetettiin loppukysely (Liite 4), jossa oli alkukyselyn kysymykset sekä uusia tarkentavia kysymyksiä. Kyselyjen vastaukset annettiin Likertin asteikolla. Likert-asteikko soveltuu kyselyihin, joissa on mielipideväittämiä, jotka ilmaisevat sekä negatiivista että positiivista asennetta kyseiseen kysymykseen ja aiheeseen (Vilkka 2007, 46). Ensimmäisen tutkimuskysymyksen tavoitteena oli selvittää organisaation esihenkilöiden lähtötaso positiivisesta johtamisesta. Toisen tutkimuskysymyksen selvittämiseksi samassa kyselyssä esihenkilöitä pyydettiin arvioimaan kokemaansa työhyvinvointia asteikolla 0–10 sekä heidän työkykypistemääräänsä nyt ja kahden vuoden kuluttua asteikolla 0–10 (Liitteet 1, 3 ja 4). Näitä lähtötilanteen tuloksia verrattiin määrällisin tutkimusmenetelmin loppukyselyn jälkeen. Aineiston analyysi Opinnäytetyössä aineiston muodostivat esihenkilöille laaditut kolme erillistä kyselyä. Sisällönanalyysin avulla pyritään löytämään tekstiaineistosta tärkeät asiat ja niiden merkitykset (Elo ym. 2008, 218). Tämä menetelmä auttaa myös havaitsemaan tekstissä esiintyvät samankaltaisuudet ja erot sekä kuvaamaan niitä sanallisesti. Sisällönanalyysi on hyvä tapa analysoida aineistoa ja tiivistää tärkeät asiat sanalliseen muotoon. (Elo ym. 2008, 219–220; Tuomi & Sarajärvi 2018). Laadullinen sisällönanalyysi on tehokas tapa analysoida avoimia kysymyksiä syvällisesti ja tunnistaa teemoja vastauksista. Se tarjoaa yksityiskohtaista tietoa ja ymmärrystä tutkimusaiheesta, mikä vahvistaa määrällistä kyselytutkimusta. Sekametoditutkimus yhdistää määrällisen tutkimuksen laajuuden ja laadullisen tutkimuksen syvyyden, mahdollistaen kattavan näkemyksen tutkimusaiheesta (Tuomi & Sarajärvi 2018). Määrällisen tutkimuksen analysointiin sopii menetelmä, joka lisää tietoa tutkittavasta aiheesta. Tyypillisiä määrällisen aineiston analysointimenetelmiä ovat tilastollisten tunnuslukujen esittäminen, lukumäärien ja prosenttien yhteenvedot. (Vilkka 2007, 119–120.) Määrällisten tulosten osalta tuloksia analysoitiin tilastollisilla menetelmillä käyttämällä Microsoft Forms -kyselytyökalua ja Microsoft Excel -tilastointiohjelmaa. Määrälliset tulokset on osin esitetty taulukoina, joissa aineistoa kuvataan prosenteilla ja lukumäärillä. Osallistava työpaja esihenkilöille Opinnäytetyön tarkoituksena oli perehdyttää organisaation esihenkilöitä positiivisen johtamisen teoriaan itseohjautuvasti ja osallistavassa työpajassa. Työpaja toteutettiin esihenkilövalmennuksena osana MIELI ry:n päällikköfoorumia. Päällikköfoorumia kuvailtiin seuraavasti: “MIELI ry:n esihenkilöille tarkoitettu valmennus, johon osallistuu noin 35 erilaisista esihenkilötöistä vastaavaa työntekijää. Valmennusten tarkoituksena on lisätä organisaation esihenkilöiden kokemaa työhyvinvointia, kehittää johtamistaitoja sekä lisätä esihenkilöiden johtamistaitoja. Päällikköfoorumi kokoontuu neljä kertaa vuodessa erilaisilla ennakkoon valmistetuilla aiheilla.” Työpajan tavoitteena oli luoda organisaation esihenkilöiden työhyvinvoinnin nykytilan kuvaus, tulevaisuuden suunnitelma ja kehittämiskohteiden tunnistaminen sekä esihenkilöiden välisen yhteisöllisen tuen vahvistaminen. Työpajassa pyrittiin kehittämään yhteisiä toimintamalleja ja siirtämään positiivisen johtamisen ajatuksia käytäntöön työhyvinvoinnin edistämiseksi. Työpajan suunnittelussa otettiin huomioon Työ2030-hankkeen ratkaisut tulevaisuuden työelämälle ja tulevaisuustyöskentelyn menetelmiä. Lisäksi hyödynnettiin keväällä 2023 tehtyä MIELI ry:n esihenkilöiden työhyvinvointikyselyä teoriatiedon käytäntöön soveltamiseksi. Työpajan rakenne on tarkasteltavissa liitteessä 2. Työpajan toteutti toinen opinnäytetyön tekijöistä. Muutosneuvottelut opinnäytetyön aikana MIELI ry ilmoitti muutosneuvotteluista kesken tämän opinnäytetyöprosessin juuri ennen työpajaa. Muutosneuvotteluilla tarkoitetaan tiedon antamista henkilöstölle etukäteen suunniteltavista toimenpiteistä, perusteluista, vaikutuksista ja vaihtoehdoista henkilöstöön. Muutosneuvottelut tulee pitää, mikäli työnantaja suunnittelee useamman työntekijän irtisanomista, lomauttamista, osa-aikaistamista tai työsopimuksen olennaisen ehdon yksipuolista muuttamista taloudellisella tai tuotannollisella perusteella. (Parnila 2022, 70). Muutosneuvottelut kohdistuivat esihenkilötasoon irtisanomisten muodossa, mikä johti opinnäytetyön kohderyhmän henkilöiden osittaiseen vaihtumiseen, työtehtävien uudelleen muokkaamiseen sekä tärkeysjärjestysten uudelleenarviointiin kyselyiden tarkastelujaksolla. Irtisanomiset vaikuttavat työttömäksi jääneisiin ja ristiriitaisten tunteiden muodossa työssään jatkaviin henkilöihin ja heidän hyvinvointiinsa. Irtisanominen voi esimerkiksi heikentää itseluottamusta ja vähentää sosiaalisia suhteita. (Ropo 2016, 7.) Muutosneuvottelut voivat vaikuttaa työhyvinvointiin monin tavoin. Niiden negatiivinen vaikutus kasvaa, jos ne heikentävät työntekijöiden turvallisuuden tunnetta ja ennustettavuutta. Riittämätön tiedottaminen ja epäoikeudenmukaisuuden kokemus voivat johtaa tyytymättömyyteen ja työhyvinvoinnin heikkenemiseen. (Työturvallisuuskeskus 2013, 5; Työterveyslaitos 2024). Kyselyjen tulokset Alkukyselyyn vastanneita oli 22 (63 %), välikyselyyn 14 (40 %) ja loppukyselyyn 10 (29 %) kaikkiaan 35 MIELI ry:n esihenkilöstä. Kysymysten tavoitteena oli selvittää positiivisen johtamisen käsitteen tuttuutta organisaatiossa, teoreettista soveltamisen osaamista ja soveltamista käytännössä. Toisekseen selvitettiin esihenkilöiden työhyvinvointia, koettua työkykyä sekä työkykyennustetta. Samat kysymykset toistuivat kyselyissä, jotta saatiin kerättyä tietoa siitä, olivatko positiivisen johtamisen tiedot ja soveltaminen käytännön työssä sekä hyvinvointi työssä lisääntyneet. Positiivisen johtamisen osaamisen kehittyminen organisaatiossa Positiivisen johtamisen käsitteen tunteminen (‘jokseenkin tai täysin samaa mieltä’) kyselyihin vastanneiden keskuudessa lisääntyi 16,9 prosentilla (Kuvio 6). Loppukyselyyn vastanneista 30 prosenttia oli perehtynyt itsenäisesti lisää positiiviseen johtamiseen työpajan jälkeen. Tietämys positiivisen johtamisen hyödyntämisen mahdollisista keinoista esihenkilötyössä lisääntyi tarkastelujaksolla 23,3 prosenttia (Kuvio 7). Kuvio 6. Positiivisen johtamisen käsitteen tunteminen esihenkilöiden keskuudessa Organisaation esihenkilöt tunnistivat hyödyntävänsä aiempaa vahvemmin positiivisen johtamisen keinoja: 9,6 % enemmän kuin lähtötilanteessa (Kuvio 8). Täysin samaa mieltä olevien henkilöiden osuus nousi loppukyselyssä kuusinkertaiseksi. Esihenkilönä pyrkii kehittymään 90 % vastanneista: 70 % täysin, 20 % jokseenkin samaa mieltä. Kaikki vastanneet esihenkilöt kokevat olevansa tietoisia omasta tavastaan olla ja toimia vuorovaikutuksessa, täysin samaa mieltä oli 70 %. Vastanneista puolet koki olevansa täysin samaa mieltä ja puolet jokseenkin samaa mieltä väitteestä: Tunnen omat vahvuuteni esihenkilönä. 70 % vastanneista esihenkilöistä ottaa tunteet säännöllisesti alaistensa kanssa puheeksi ja lisäksi 20 % puhuu tunteista, mutta ei ehkä säännöllisesti. Kuvio 7. Tietämys positiivisen hyödyntämisen mahdollisuuksista esihenkilöroolissa Loppukyselyssä esihenkilöt saivat vapaamuotoisesti kertoa esimerkin omasta positiivisen johtamisen toiminnastaan, jonka yhtä lukuun ottamatta kaikki osasivat sanoittaa. Vahvuuksien huomiointi ja hyödyntäminen tiimissä, onnistumisten tarkempi tarkastelu, esihenkilön läsnäolo, kuuntelu, kehut sekä kaikista tunteista puhuminen ovat vastanneiden esihenkilöiden toteuttamia toimia. Esihenkilöistä 60 % pyrki tietoisesti hyödyntämään ja lisäämään positiivisia käytänteitä tiimissään, ja loput 40 % oli jokseenkin samaa mieltä. Tietoisesti positiivista johtamista huomioi 30 % vastaajista viimeisten viikkojen aikana. Tämä ei toki kerro siitä, onko positiivista johtamisotetta jätetty huomiottakaan, sillä tämä voi olla toisille esihenkilöille itsestään selvä ja luontainen tapa toimia. Kuvio 8. Positiivisen johtamisen hyödyntäminen esihenkilöroolissa Positiivisen johtamisen kehittämisen tärkeäksi kehityssuunnaksi organisaatiossaan näki 80 % vastanneista, 20 % ei ollut samaa eikä eri mieltä. Puolet vastanneista esihenkilöistä haluaa oppia positiivisesta johtamisesta lisää, 40 % oli jokseenkin samaa mieltä ja 10 % eri mieltä. Osallistava työpaja on yksi toimiva tapa edistää osaamista Suurin osa MIELI ry:n esihenkilöistä osallistui positiivisen johtamisen työpajaan. Työpajassa keskityttiin positiiviseen johtamiseen esihenkilötyössä hyödyntäen aiemman työtyytyväisyyskyselyn esihenkilötuloksia. Kaikki osallistuneet kokivat työpajan ainakin jossain määrin hyödyllisenä ja lähes kaikki vastanneet myös oivalsivat sen aikana jotakin uutta (Kuvio 9). Osallistavat, tarinalliset ja tulevaisuusorientoituneet menetelmät koettiin toimiviksi. Työpajan rakenne on kuvattu liitteessä 2. Kuvio 9. Työpajan palaute osallistujilta Työhyvinvoinnin kehittyminen organisaatiossa Loppukyselyssä tiedusteltiin positiivisen johtamisen hyödyntämistä esihenkilön arjessa, ja 60 % vastaajista kertoi käyttäneensä näitä keinoja. Esihenkilöt mainitsivat esimerkkeinä aktiivisen kuuntelun, vuorovaikutuksen, omien voimavarojen vahvistamisen ja vahvuuksien hyödyntämisen. Ote kyselyn avoimista vastauksista: Tietoinen positiivinen ote johtamiseen pitää myös oman mielen positiivisena ja optimistisena. Työhyvinvoinnin kehitys tarkastelujaksolla näyttäytyy kyselyiden perusteella heikentyneen (Liite 5, Taulukko 3), mutta tuloksia ei voida pitää kovinkaan kuvaavina heikon vastausprosentin vuoksi. Kaikkien vastaajien keskiarvo 8,55 (Liite 5, Taulukko 4) on hieman FinTerveys 2017 -tutkimuksen 30–59-vuotiaiden koettua työkykyä (8,3) parempi (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2018, 133). Kyselyjen perusteella MIELI ry:n esihenkilöt näkevät tulevaisuuden työkykynsä valoisana (Liite 5, Taulukko 5) eli lähes kaikki vastanneet uskovat olevansa kahden vuoden kuluttua työkykyisiä hyvin tai erittäin todennäköisesti. Esihenkilöiden kokemukset muutosneuvottelujen vaikutuksista vaihtelevat. Osa kokee lisääntyneen työmäärän ja henkisen kuormituksen, kun taas toiset kokevat vaikutuksen vähäisempänä. Jotkut ovat lisänneet aikaa alaistensa kuuntelulle muutosten myötä. Pohdinta ja kehittämisehdotukset Opinnäytetyön kyselytutkimusten perusteella MIELI ry:n esihenkilöt ovat jo osaavia inhimillisiä johtajia, jotka ovat valmiita ja halukkaita kehittymään johtajina. Tietoisuus positiivisesta johtamisesta, sen hyödyntämisen mahdollisuuksista sekä hyödyntäminen omassa työssä lisääntyivät seuranta-aikana. Esihenkilöt pitivät positiivista johtamista organisaatiolleen sopivana kehityssuuntana ja olivat kiinnostuneita aiheesta. Ensimmäiseen tutkimuskysymykseen, eli miten esihenkilöiden positiivisen johtamisen ajattelua ja toimintaa voidaan lisätä, on yhtenä vastauksena esihenkilövalmennus esimerkiksi osallistavan työpajan muodossa. Kaikki työpajan palautekyselyyn vastanneet olivat ainakin jossain määrin kokeneet sen hyödylliseksi, ja osallistavat, tarinalliset sekä tulevaisuussuuntautuneet menetelmät sopiviksi aiheen parissa työskentelyyn. Itsenäisen tiedonhankinnan tukeminen luonteenvahvuustestin, tutkimusten ja luentojen muodossa tukevat oppimista, kuten myös työyhteisön tuki oppimisessa. Työpajassa he ideoivat lukuisia konkreettisia tapoja, joilla viedä positiivista johtajuutta osaksi toimintaansa. Työpajassa kehitetyt ideat ovat organisaation sisäistä materiaalia. Muiden organisaatioiden tähdätessä samaan, on oleellista selvittää muutoksen alussa lähtöosaaminen, ja tarjota omaan tietotasoon sopivia menetelmiä. Johdon vaikutus työilmapiiriin on merkittävä, joten luontevaa on aloittaa kehittäminen positiiviseksi organisaatioksi heistä – miksei toki koko henkilökuntaa voisi kouluttaa samanaikaisestikin. Hyvinvoinnin osa-alueista puhuminen voi itsessään lisätä työntekijän tietoisuutta omista vahvuuksistaan ja työhyvinvointiinsa vaikuttavista tekijöistä. Uusien toimintatapojen kokeilua ja reflektointia on syytä kannustaa. Positiivisuus synnyttää positiivisuutta. Positiivisten käytänteiden lisääminen organisaatiossa voi lisätä hyvinvointia, mikä vahvistaa yksilön positiivista käytöstä, ja edelleen tehostaa organisaation toimintaa. Neutraalin vuorovaikutuksen sijaan positiivisten tunteiden ilmaisu ja sen vahvistaminen työtoverin toimesta voi lisätä muun muassa yhteistyötä ja tiimin oppimista. Positiivisuutta ympäristöönsä voi lisätä jo yksi positiivisesti normeista poikkeava esihenkilö. Organisaation, joka haluaa kehittää toimintaansa positiiviseksi organisaatioksi, kannattaa pitää keskustelua siitä yllä, toimia läpinäkyvästi, hyväksyä ihmiset omana itsenään ja tukea heidän vahvuuksiaan. Toinen tutkimuskysymys pyrki selvittämään, miten positiivisen johtamisen teoriaosaamisen ja käytäntöön soveltamisen lisääminen vaikuttavat esihenkilöiden kokemaan työhyvinvointiin ja työkykyyn. Opinnäytetyön aikana kohderyhmää koskeneet muutosneuvottelut vaikuttivat ainakin osaan vastanneista henkilöistä. Vastausaktiivisuus jäi loppukyselyssä niin pieneksi, ettei tässä työssä saatu näyttöä positiivisen johtamisen työhyvinvointia tai työkykyä nostavalle hypoteesille. Muutosneuvottelujen ja irtisanomisten tiedetään vaikuttavan työhyvinvointia laskevasti, joten loppukyselyssä havaittu laskusuuntainen työhyvinvointikokemus oli odotettukin. Teoreettisen viitekehyksen kautta on löydettävissä tietoa positiivisen johtajan toiminnan työhyvinvointia ja työkykyä lisäävistä vaikutuksista. Ihmisen hyvinvointi rakentuu PERMA+H-mallin mukaan myönteisistä tunteista, sitoutumisesta, ihmissuhteista, merkityksellisyydestä, saavutuksista ja terveydestä. Positiivisen organisaation PRIDE-teoria käsittää myönteiset käytänteet, vuorovaikutuksen ja yhteistyön, vahvuudet, positiivisen johtamisen sekä myönteiset tunteet. Malleissa on yhteneväisyyksiä, ja positiivisilla muutoksilla voi on myös välillisiä positiivisia vaikutuksia. Positiivisen johtamisen on todettu lisäävän työhyvinvointia, tyytyväisyyttä ja motivaatiota. Työn imu lisää muun muassa työntekijän myönteisyyttä, sitoutuneisuutta ja terveyttä. Vahvuuksiaan hyödyntävillä työntekijöillä on parempi resilienssi, ja he ovat keskimääräistä onnellisempia. Positiiviseen johtamiseen kuuluu myös se, että työssä voi olla omana itsenään ja omine vahvuuksineen, joten sama tapa toimia ei sovi jokaiselle. Jatkuva kehittyminen on muuttuvassa maailmassa tärkeää. Työ2030-ohjelman ratkaisuista vuoropuhelun lisääminen, yhdessä oppimisen mahdollistaminen, luovuuden vapauttaminen ja johtamisen kehittäminen kiteyttävät hyvin myös tämän opinnäytetyön tulokset. Ratkaisut johtavat luottamuksen vahvistamiseen, mikä edellä mainittujen toimintatapojen ohella voi lisätä työhyvinvointia ja tukea henkilöstön työkykyä. Esihenkilöt ovat avainasemassa organisaation työhyvinvoinnin kehittämisessä sekä mahdollistamisessa, mutta heidän kaksijakoinen roolinsa esihenkilönä ja itse työntekijänä on muistettava. Esihenkilöillä on oltava riittävästi omia voimavaroja tukeakseen alaisiaan ja näiden työhyvinvointia. MIELI ry:n strategiassa positiivinen johtaminen voi osaltaan vastata sisäisen yhteistyön kehittämiseen ja vahvistamiseen lisäämällä työn imua, vuorovaikutusta ja sitoutuneisuutta. Eettisyys ja luotettavuus Ensisijaista on toteuttaa tutkimus eettisesti ja luotettavasti hyvän tieteellisen käytännön edellyttämällä tavalla (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023, 6). Tutkimuksen etiikasta ja tutkimuksen luotettavuuteen liittyvistä tekijöistä on laajempi kuvaus artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Kyselyyn osallistuville kerrottiin etukäteen, mihin tällä tutkimuksella pyritään, ja mitkä ovat sen tavoitteet. Kyselyyn osallistuville tiedotettiin myös, että kaikki nimet ja sellaiset tiedot, joista voisi henkilöitä tunnistaa, poistetaan tutkimuksesta. Tutkimuskysymysten kannalta ei ollut tarpeellista jaotella tätä esihenkilöjoukkoa esimerkiksi iän tai sukupuolen perusteella. On todennäköistä, että tutkimuksen luotettavuuteen vaikuttavat kyselyihin vastanneiden pieni määrä sekä organisaatiossa ajoittuneet muutosneuvottelut tutkimusprosessin aikana. Opiskelijoiden osuus tutkimukseen oli puolueeton ulkopuolisina toimijoina ilman aikaisempaa yhteistyötä toimeksiantaja MIELI ry:n kanssa. Internetkyselyiden kysymyksen asettelut olivat kaikille samansisältöiset ja osa kysymyksistä toistettiin täsmälleen samassa muodossa luotettavuuden lisäämiseksi. Kysymyksen asetteluihin pyydettiin kommentteja sekä toimeksiantajan että ohjaavan opettajan suunnalta väärinymmärrysten välttämiseksi. Aikataulullisista syistä kyselylomakkeita ei ehditty testaamaan ennen ensimmäistä vastausaikaa, mutta tutkimuksen edetessä ei tullut ilmi haasteita kysymysasetteluihin liittyen. Kyselyt pyrittiin pitämään lyhyinä riittävän vastausjoukon saamiseksi. Loppukyselyyn (Liite 4) lisättiin enemmän täsmentäviä kysymyksiä toimeksiantajan muutosneuvottelujen vaikutuksen arviointia silmällä pitäen sekä käytännön esimerkkien kartoittamiseksi. Vastausvaihtoehdoissa hyödynnettiin pitkälti Likertin asteikkoa, joka on varmasti useimmille vastaajille tuttu ja helposti siten ymmärrettävä. Työhyvinvointi- ja työkykykysymyksien vastausvaihtoehdot oli esitetty lukujonoarviolla 0–10, joita hyödynnetään useissa tutkimuksissa työkykypistemäärän tutkimuksessa. Työkykypistemäärä on kansainvälisesti luotettavana pidetty koetun työkyvyn mittari. Työhyvinvointi päädyttiin kyselyn lyhyenä pitämiseksi kysymään numeraalisesti yhdellä kysymyksellä, vaikka sille ei tieteellistä viitekehystä löytynytkään. Kysely osoitettiin kaikille 35 toimeksiantajayrityksen esihenkilöille, ja tutkimuksen otoksen muodostavat kyselyihin vastanneet henkilöt. Kaikilla kohderyhmän osallistujilla on ollut yhtäläinen mahdollisuus osallistua. Alkukyselyn tuloksia voidaan pitää melko hyvin koko tapausjoukkoa kuvaavina. Vastaajista ei tiedetä, ovatko kyselyyn vastanneet samat vai eri henkilöt eri kyselykerroilla, mikä jonkin verran heikentää toisintokyselyiden verrattavuutta. MIELI ry:n muutosneuvottelut vaikuttivat erittäin todennäköisesti esihenkilöiden työhyvinvointiin tarkastelujaksolla, eikä vertailevaa seurantakyselyä voitu toteuttaa luotettavasti. Välikysely järjestettiin muutosten vaikutusten selvittämiseksi, mutta loppukyselyn tulokset olivat epäluotettavia pienen vastaajajoukon vuoksi. Muutosneuvottelut ja irtisanomisten voidaan katsoa vaikuttaneen työhyvinvointiin negatiivisesti. Pohdinta perustuu aiempaan tutkimustietoon työhyvinvoinnista ja työkyvyn lisäämisestä. Tässä opinnäytetyössä on keskitytty vain esihenkilöiden omaan ja heidän toteuttamaansa työhyvinvoinnin kehitystyöhön positiivisen johtamissuuntauksen näkökulmasta ottamatta kantaa muihin työhyvinvointiin vaikuttaviin tekijöihin. Lähteet Aktan-Collan, K. & Eerola, H. 2023. Luonteenvahvuudet. Helsinki: Kustannus Oy Duodecim. Viitattu 7.9.2023 https://www.terveyskirjasto.fi. Anttila, H., Jeskanen, J., Konttinen, R., Mäkelä, M., Pättikangas, M., Räty, T. Taina, J. & Valkeinen, H. 2021. Työ- ja toimintakykytiedon konsepti. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 27.1.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2021120158260. Azila-Gbettor, E. M., Honyenuga, B. Q., Atatsi, E. A., Ayertso Laryea, C. N. & Konadu Quarshie, A. N. 2024. Reviewing the influence of positive leadership on worker well-being: A comprehensive analysis. Heliyon, 10(2), e24134. Viitattu 20.2.2024 https://doi:10.1016/j.heliyon.2024.e24134. Bachman, J., Henry, R., Jackson, C., Mitchell, T. & Crocco, O. S. 2023. Must It Be Lonely at the Top? Developing Leader Well-Being in Organizations. Advances in developing human resources, 25(2), 73–94. Viitattu 22.2.2024 https://doi:10.1177/15234223231153765. Baumeister, R., Bratslavsky, E., Finkenauer, C. & Vohs, K. 2001. Bad is stronger than good. Review of general psychology, 5(4), 323-37. Viitattu 20.10.2023 https://doi:10.1037/1089-2680.5.4.323. Blanch, J., Gil, F., Antino, M. & Rodríguez-Muñoz, A. 2016. Positive Leadership Models: Theoretical Framework and Research. Psychologist Papers 37 (3), 170–176. Viitattu 27.10.2023 http://www.psychologistpapers.com. Bolschakow, X., Rigotti, T. & Otto, K. 2023. Leaders’ well-being – antecedent or consequence of authentic leadership? Leadership & organization development journal, 44(3), 423–436. Viitattu 22.2.2024 https://doi:10.1108/LODJ-08-2022-0358. Cameron, K., Mora, C., Leutscher, T. & Calarco, M. 2011. Effects of Positive Practices on Organizational Effectiveness. The Journal of applied behavioral science, 47(3), 266–308. Viitattu 8.2.2024 https://doi:10.1177/0021886310395514. Ekşi̇li̇, N. 2023. A Bibliometric Review of Positive Leadership Styles. Journal of Tourism Intelligence and Smartness, 6(2), 121–137. Viitattu 19.2.2024 https://doi.org/10.58636/jtis.133171. Elo, S., Kajula, O., Tohmola, A. & Kääriäinen, M. 2022. Laadullisen sisällönanalyysin vaiheet ja eteneminen. Hoitotiede, Vol 34 Nro 4 (2022), 215–225. Viitattu 1.3.2024 https://journal.fi/hoitotiede/article/view/128987/78028. Eriksson, P. & Koistinen, K. 2014. Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutkimuskeskuksen tutkimuksia ja selvityksiä 2014:11. Helsinki: Kuluttajatutkimuskeskus. Viitattu 18.2.2024 http://hdl.handle.net/10138/153032. Femi-Jegede, A., Swearingen, A., Stivers, W. & Schultz, J. L. 2021. Kim S. Cameron—Positively Making Organizations and the World Better: A Career Legacy Interview. Journal of leadership & organizational studies, 28(2), 105–111. Viitattu 8.2.2024 https://doi:10.1177/1548051821997414. Gould, R. & Polvinen, A. 2006. Työasenteet. Teoksessa Gould, R., Ilmarinen, J., Järvisalo J. & Koskinen, S. (toim.) Työkyvyn ulottuvuudet: Terveys 2000-tutkimuksen tuloksia. Helsinki: Eläketurvakeskus, 169–175. Viitattu 22.2.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201204193412. Gould, R., Härkäpää, K. & Koskinen, S. 2015. Työkyvyn arviointi väestötutkimuksessa. TOIMIA-verkosto. Viitattu 27.1.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201703315913. Gragnano, A., Villotti, P., Larivière, C., Negrini, A. & Corbière, M. 2021. A Systematic Search and Review of Questionnaires Measuring Individual psychosocial Factors Predicting Return to Work After Musculoskeletal and Common Mental Disorders. Journal of occupational rehabilitation, 31(3), 491–511. Viitattu 21.2.2024 https://doi:10.1007/s10926-020-09935-6. Hakanen, J. 2004. Työuupumuksesta työn imuun: työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna-alueilla. Työ ja ihminen Tutkimusraportti 27. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 19.2.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:9789522618153. Hakanen, J. 2011. Työn imu. Tampere: Tammerprint Oy. Viitattu 29.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:9789522618276. Huhtala, M., Kaptein, M., Muotka, J. & Feldt, T. 2022. Longitudinal Patterns of Ethical Organisational Culture as a Context for Leaders’ Well-Being: Cumulative Effects Over 6 Years. Journal of business ethics, 177(2), 421–442. Viitattu 22.2.2024 https://doi:10.1007/s10551-021-04744-0. Ibrahim, N. F., Mohamad Sharif, S., Saleh, H., Mat Hasan, N. H. & Jayiddin, N. F. 2023. PERMA well-being and innovative work behaviour: A systematic literature review. F1000 research, 12, 1338. Viitattu 19.2.2024 https://doi:10.12688/f1000research.141629.1. Ilmarinen, J. 2019. From Work Ability Research to Implementation. International journal of environmental research and public health, 16(16), 2882. Viitattu 21.2.2024 https://doi:10.3390/ijerph16162882. Juuti, P. & Vuorela, A. 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. 5. uud. p. Jyväskylä: PS-Kustannus. Järvikoski A., Takala E.-P., Juvonen-Posti P. & Härkäpää K. 2018. Työkyvyn käsite ja työkyky-mallit kuntoutuksen tutkimuksessa ja käytännöissä. Kela, Sosiaali- ja terveysturvan raportteja 13, 2018. Viitattu 13.4.2023 http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2018121050326. Karima, S., Kasvatustieteiden tiedekunta & Faculty of Education 2023. Millennial leadership in Great place to work companies in Finland. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 20.2.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-382-2. Kun, A. Balogh, P. & Gerákné Krasz, K. 2017. Development of the Work-Related Well-Being Questionnaire Based on Seligman’s PERMA Model. Periodica polytechnica. Social and management sciences, 25(1), 56. Viitattu 16.1.2024 https://doi:10.3311/PPso.9326. Leskisenoja, E. 2016. Vuosi koulua, vuosi iloa. PERMA-teoriaan pohjautuvat luokkakäytänteet kouluilon edistäjinä. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 2.2.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-484-915-9. Leskisenoja, E. 2017. Positiivisen pedagogiikan työkalupakki. Jyväskylä: PS-kustannus. Manka, M.-L. 2012.Työn ilo. 3. p. Helsinki: Talentum Media. Manka, M.-L., & Manka, M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Talentum Media. Manka, M.-L. & Manka, M. 2023. Työhyvinvointi. Keuruu: Alma Talent Oy. Mattila, A. 2008. Lääketieteellinen aikakauskirja Duodecim. Onnellisuudesta. Viitattu 6.9.2023 https://www.duodecimlehti.fi/duo97077. Merritt, S. H., Heshmati, S., Oravecz, Z. & Donaldson, S. I. 2023. Web of well-being: Re-examining PERMA and subjective well-being through networks. The journal of positive psychology, 1–11. Viitattu 19.2.2024 https://doi:10.1080/17439760.2023.2209538. MIELI ry 2023. Viitattu 8.9.2023 https://mieli.fi/mieli-ry/. Ojasalo, K., Moilanen, T., Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät – Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.-4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Paakkanen, M. A., Martela, F. & Pessi, A. B. 2021. Responding to Positive Emotions at Work – The Four Steps and Potential Benefits of a Validating Response to Coworkers’ Positive Experiences. Frontiers in psychology, 12. Viitattu 8.9.2023 https://doi:10.3389/fpsyg.2021.668160. Parnila K. 2022.Yhteistoimintalaki käytännönläheisesti. Helsinki: Kauppakamari. Peterson, C. & Seligman, M. E. P. 2004. Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Washington, DC : New York: American Psychological Association; Oxford University Press. Positiivinen johtaminen -esittelyluento 28.4.2022 2022. Viitattu 28.9.2023 https://www.youtube.com/watch?v=1BO4ZXU7g28. Pursio, H., Siukola, A., Huhtala, H. & Nygård, C. 2021. Metsäkoneyrittäjien ja -kuljettajien työkuormituksesta palautuminen ja työkyky työn muutoksessa. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti, 58(1), 8. Viitattu 19.2.2024 https://doi:10.23990/sa.89732. Puttonen, S., Hasu, M. & Pahkin, K. 2016. Työhyvinvointi paremmaksi: Keinoja työhyvinvoinnin ja työterveyden kehittämiseksi suomalaisilla työpaikoilla. Työterveyslaitos. Tampere: Juvenes Print. Viitattu 13.4.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-652-4. Rantanen, J. 2013. Vaikuta tunteisiin!: Lisää voimaa tekemiseen. Helsinki: Talentum. Ropo, A. 2016. Esimiehen minuuden legitimiteetti irtisanomistilanteessa. Pro gradu, Tampereen yliopisto. Viitattu 1.3.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi:uta-201701231055. Schaufeli, W. & Bakker, A. 2004. UWES Utrecht Work Engagement Scale. Occupational Health Psychology Unit. Viitattu 29.10.2023 https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/Test%20Manuals/Test_manual_UWES_English.pdf. Seligman, M. E. P. 2011. Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. New York: Simon & Schuster. Serguskin, L. 2008. Työkyvyn ja sen osa-alueiden pysyvyys ja muutos : esimiesten 10-vuotisseurantatutkimus. Pro gradu, Jyväskylän yliopisto. Viitattu 22.2.2024 http://urn.fi/URN:NBN:fi:jyu-201010052935. Sharma, N. & Chillakuri, B. K. 2023. Positive deviance at work: A systematic review and directions for future research. Personnel review, 52(4), 933–954. Viitattu 1.3.2024 https://doi:10.1108/PR-05-2020-0360. Slemp, G. R., Kern, M. L. & Vella-Brodrick, D. A. 2015. Workplace Well-Being: The Role of Job Crafting and Autonomy Support. Psychology of well-being, 5(1), 1. Viitattu 13.4.2023 https://doi.org/10.1186/s13612-015-0034-y. Sosiaali- ja terveysministeriö 2023. TYÖ2030-ohjelma kokosi viisi ratkaisua menestyvään työelämään. Viitattu 8.9.2023 https://hyvatyo.ttl.fi/tyo2030/uutinen/tyo2030-ohjelma-kokosi-viisi-ratkaisua-menestyvaan-tyoelamaan?hs_preview=xtsVuRTR-107635794219. Suonsivu, K. 2022. Työhyvinvointi osana henkilöstöjohtamista. 4. painoksen mukaan. Tallinna: United Press. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2018. Terveys, toimintakyky ja hyvinvointi Suomessa : FinTerveys 2017 -tutkimus. Toim. Koponen, P., Borodulin, K., Lundqvist, A., Sääksjärvi, K. & Koskinen, S. 2018. Viitattu 27.1.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-343-105-8. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta, k., Keiski, R. L., Hämäläinen, K., Karhunen, M., Löfström, E., Näreaho, S., . . . Aittasalo, M. 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa: Tutkimuseettisen neuvottelukunnan HTK-ohje 2023. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Työterveyslaitos 2023. Viitattu 6.9.2023 https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky. Työterveyslaitos 2024. Työntekijöiden hyvinvointi organisaatiomuutoksessa. Viitattu 18.1.2024 https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/organisaatiomuutos/tyontekijoiden-hyvinvointi-organisaatiomuutoksessa. Työterveyslaitos (TTL), Kansaneläkelaitos (Kela), Eläketurvakeskus (ETK) & Kansanterveyslaitos (KTL) 2006. Toim. Gould, R., Ilmarinen, J., Järvisalo, J. & Koskinen, S. Työkyvyn ulottuvuudet: Terveys 2000 -tutkimuksen tuloksia. Helsinki: Eläketurvakeskus. Työturvallisuuskeskus 2013. Työhyvinvointi muutostilanteissa. Viitattu 18.1.2024. https://ttk.fi/files/4678/tyohyvinvointi_muutostilanteissa.pdf. VIA Institute on Character 2023. About the VIA Institute on Character. Viitattu 7.9.2023 https://www.viacharacter.org/about. Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa. Määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Tammi. Wagner, L., Gander, F., Proyer, R. T., & Ruch, W. 2020. Character strengths and PERMA: Investigating the relationships of character strengths with a multidimensional framework of well-being. Applied Research in Quality of Life, 15(2), 307–328. Viitattu 8.9.2023 https://doi.org/10.1007/s11482-018-9695-z. Wenström, S. 2020. Positiivinen johtaminen: Johda paremmin opetus- ja kasvatusalalla. Jyväskylä: PS-kustannus. Wikström, M. Unkila, K. & Räsänen, H. 2023. Kykyviisari-käsikirja : Kykyviisari-itsearviointimenetelmän hyödyntäminen asiakastyössä ja toiminnan vaikutusten arvioinnissa. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 27.1.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-118-5. Yrttiaho, R. & Posio, S. 2021 Opettajan hyvinvointikirja. Jyväskylä: PS-kustannus. LIITTEET Liite 1. Alkukysely esihenkilöille Liite 2. Työpajan rakenne Liite 3. Välikysely esihenkilöille Liite 4. Loppukysely esihenkilöille Liite 5 Työhyvinvoinnin ja työkykypistemäärän tulokset Työyhteisön osallisuuden vahvistaminen Jaana Paloviita Strengthening the Involvement of the Work Community The subject of this thesis was to study how to strengthen the involvement of the work community. Employee involvement and inclusivity in work community have been topics of discussion as factors increasing the wellbeing at work. The aim of the thesis was to examine ways to increase and strengthen the employee involvement in work community. The objective was in the framework of coaching and positive leadership to use qualitative case study to find concrete ways to raise the employee participation. The thesis was carried out in the municipality of Vaala during autumn 2023 and early 2024. The data was collected in an inclusive co-design workshop and analysed through content analysis. Results where then used to build a toolkit to support the supervisors in increasing employee involvement. The personnel were involved evaluating the contents of the toolkit via survey. As a result of the thesis, two factors were identified for strengthening participation: confidential interaction and building community. Confidential interaction was built through communication, meeting policies, being seen and heard, and consideration of feelings. The building of communality was based on planning and target-orientedness, one’s place in the work community, influence and community maneuverability. Keywords: work communities, involvement, management by coaching, positive leadership Johdanto Käynnissä on suuri työelämän muutos johtuen covid-19-pandemiasta, etä- ja hybridityön lisääntymisestä sekä globaaleista kriiseistä. Työn itsenäistyminen on ollut näkyvissä jo jonkin aikaa, mutta covid-19-pandemia kiihdytti sitä, jolloin myös itsensä johtaminen on lisääntynyt. (Ranki, Koivula & Helaskoski 2023.) Kokemus työyhteisöön kuulumisesta sekä osallisuudesta omaan työhön lisäävät työhyvinvointia (Bergbom 2022). Osallistavasta johtamisesta ja työntekijöiden osallistamisesta työn tekemistä koskevaan päätöksentekoon puhutaan paljon, mutta etenkin kunnissa kokemukset kertovat johtamisen olevan yksisuuntaista, vähän dialogista ja heikosti osallistavaa. Johtaminen, osallistuminen ja yhdessä tuotettu tieto muodostavat yhteisen pohjan työskentelylle, mutta haasteeksi voi muodostua vuoropuhelun aikaansaaminen ja yhteisen ymmärryksen rakentaminen. (Salonen 2020, 104–106.) Myös kuntasektorilla on havaittu tarvetta kehittää yhteistä avointa keskustelua ja sitouttamista yhteisiin tavoitteisiin, jolloin on painotettava vuorovaikutusta kunnassa työskentelevien, luottamushenkilöiden sekä asukkaiden välillä (Schmidt-Thomé ym. 2020, 55–56). Kunnat ovat keskeisessä roolissa osallisuuden ja yhteisöllisyyden kehittämisessä (Kuntaliitto 2022). Vaalan kunta on sitoutunut maakunnallisella hyvinvointisopimuksella tekemään yhteistyötä Pohjois-Pohjanmaan kuntalaisten hyvinvoinnin edistämiseksi yhdessä muiden alueen toimijoiden kanssa (Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointisopimus 2019). Kunnassa on sitouduttu kaikilla toimialoilla parantamaan ja kehittämään kaikkien kuntalaisten osallisuutta yhdyspintoja hyödyntäen (Vaala 2022b, 40). Osallisuus on vaikuttamista, huolenpitoa, mukanaoloa sekä yhteisesti rakennetusta hyvinvoinnista osalliseksi pääsemistä (Sosiaali- ja terveysministeriö 2024). Opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää keinoja, joilla vahvistaa henkilöstön osallisuutta työyhteisössä. Tavoitteena oli löytää konkreettisia keinoja lisätä työntekijöiden osallisuutta hyödyntäen kunnassa käytössä olevaa valmentavan ja positiivisen johtamisen viitekehystä (Vaala 2022a) Vaalan kunnan hyvinvointiosastolla. Laadullisen tapaustutkimuksen aineisto kerättiin osallistavassa yhteiskehittämisen työpajassa, josta sisällönanalyysilla löydettiin pääluokat osallisuutta tukevaan johtamiseen. Pääluokkia ja niiden alaluokissa esiintyneitä termejä verrattiin käytössä olevaan valmentavan ja positiivisen johtamisen viitekehykseen. Opinnäytetyön tuotoksena syntyi Vaalan kuntaan esihenkilötyön tueksi osallisuuden vahvistamiseen työkalupakki, jonka sisällön vastaavuutta omiin kokemuksiin henkilöstö arvioi kyselyn avulla. Toimintaympäristö Vaalan kunta on pieni kunta Pohjois-Pohjanmaan ja Kainuun rajalla Oulujärven rannalla. Kunnassa on asukkaita noin 2700, lisäksi kesäisin mökkiläiset jopa kolminkertaistavat kunnan väkiluvun. Kunnan virasto-organisaatiossa on neljä itsenäistä osastoa, joita ovat hallinto-osasto, hyvinvointiosasto, sivistysosasto ja tekninen osasto (kuvio 1). Kunnassa työskentelee noin 160 työntekijää, joista hyvinvointiosastolla 13. Kuvio 1. Vaalan kuntaorganisaatio (Vaala 2024) Poikkihallinnollisen hyvinvointityön koordinaatiovastuu on hyvinvointilautakunnan alaisuudessa toimivalla itsenäisellä hyvinvointiosastolla. Vaalassa hyvinvointityö on organisoitu ikäkausiverkostoihin, joiden asettamisesta ja toiminnan edellytyksistä päättää hyvinvointilautakunta. Hyvinvointiosaston alaisuuteen kuuluvat hyvinvointi-, nuoriso-, liikunta-, kirjasto-, kulttuuri- ja kotouttamispalvelut. Myös vanhus- ja vammaisneuvosto, lapsiparlamentti, nuorisoneuvosto ja vapaa-ajan asukasneuvosto kuuluvat hyvinvointiosastolle. (Vaala 2022b, 2–3.) Opinnäytetyön tutkimus on toteutettu hyvinvointiosastolla, mutta opinnäytetyön tuotosta voivat käyttää kaikki kunnan esihenkilöt. Osallisuuden johtaminen työyhteisössä Osallisuudella työn yhteydessä voidaan viitata työntekijän vaikutusmahdollisuuksiin ja mahdollisuuksiin käyttää kaikkia taitojaan työssä. Lisäksi sillä voidaan tarkoittaa aloitteet huomioivaa johtamistapaa. (Kuokkanen 2021, 122.) Osallisuus määrittyy yksilön merkityksellisyyden kokemuksen perusteella (Kettunen 2021, 11). Osallisuus muodostuu vuorovaikutuksessa ja on hyvin kokonaisvaltainen kokemus. Osallisuus hyödyttää niin työntekijää, organisaatiota kuin yhteisöäkin, mutta se vaatii tekoja. Koko työyhteisö voimaantuu yksilöiden osallisuuden myötä ja osallisuus lisää myös luottamuksen tunteita työyhteisössä. (Kaltiaisenaho 2016, 59, 64.) Osallistaminen voidaan nähdä johtajan toimintana ja osallistuminen työyhteisön toimintana. Osallistavassa työyhteisössä edistetään oppimista ja sallitaan erilaisuutta. Oppivassa organisaatiossa tehdään yhdessä arviointia toiminnasta ja sen kehittämistarpeista sekä sovitaan toimenpiteitä. Osallisuus merkitsee työntekijän vastuuta ja sitoutumista. (Hannonen & Leinonen 2015, 55, 58–5.) Työyhteisön toiminta perustuu luottamukseen, avoimuuteen ja dialogiin eli toimivaan vuoropuheluun. Organisaatio myös osallistaa laatimaan yhteisiä toimintatapoja mahdollistamalla yhteisen tiedon käsittelyn. (Rousu 2021, 191, 194.) Sosiaalinen vuorovaikutus ja työyhteisön tuki vaikuttavat osallistumisen, reflektoinnin ja tietämisen rakentumisen prosesseissa. Työyhteisön sisäistä reflektointia ja keskinäistä tiedon jakamista ja vaihtamista tarvitaan hiljaisen tiedon muuttamiseksi toimintaa hyödyttäväksi tiedoksi. (Nonaka & Takeuchi, 1995, 62–73.) Toimivassa työyhteisössä jokainen kantaa vastuun omasta toiminnastaan ja luottaa toisiin ja heidän osaamiseensa. Työyhteisötaidoilla tarkoitetaan työssä tapahtuvaa vuorovaikutusta sekä kykyä toimia vastuullisena, rakentavana ja tuottavana työyhteisön jäsenenä. Työyhteisötaidot näkyvät ammatillisena käyttäytymisenä sekä myönteisenä asennoitumisena. (Työturvallisuuskeskus 2023.) Toimivassa työyhteisössä kaikki ymmärtävät toistensa roolit ja merkityksen työyhteisössä sekä yhteisten pelisääntöjen merkityksen, osaavat johtaa itseään sekä ottaa ja antaa palautetta. Sosiaaliset suhteet vaikuttavat työilmapiiriin. Me-henki näkyy esimerkiksi yhteisinä arvoina, luottamuksena ja arvostuksena toimijoiden välillä, joka saa työntekijät toimimaan vastuullisesti, toisiaan arvostaen, lupauksista kiinni pitäen, rehellisesti, avuliaasti sekä toisilleen tietoa välittäen. Tämä edistää myös tiedon kulkemista sekä monipuolisuutta. (Vesterinen 2010, 111–112; Salminen 2015, 135; Repo, Ravantti & Pääkkönen 2015, 17–18.) Työhön sitoutumisen edistäviä tekijöitä ovat positiivinen ajattelu (Pukkeeree, Na-Nan & Wongsuwan 2020, 10) sekä työympäristö, jossa eriävät mielipiteet ovat sallittuja (Al-Ghazali 2020, 1007–1008). Yhteisöllisyys on sosiaalista pääomaa, jolla tarkoitetaan yhteisön jäsenten kykyä toimia luottamuksellisesti keskenään (Mäkisalo-Ropponen 2016, 9–10). Yhteisöllisyyden kokemuksen pohjalla on ihmisen tarve tehdä toisille hyvää. Työyhteisön yhteenkuuluvuutta vahvistetaan hyvillä vuorovaikutus- ja yhteistyötaidoilla. Yhteisöllisyydellä, yhteistyöllä ja luottamuksella korostetaan yhteisön merkitystä yksilön elämässä sekä vaikutetaan hyvinvointiin ja turvallisuuteen. (Sippola 2023, 69, 74–75.) Työyhteisöön kuulumisen kokemus vaikuttaa työhyvinvointiin, koska kuuluminen porukkaan antaa mahdollisuuksia oppia ja edetä uralla. Yhteisöllisyyttä voi edistää perehdyttämisellä ja luomalla psykologisesti turvallista ilmapiiriä. Tutustuminen ja verkostoituminen työssä ovat tärkeässä roolissa yhteisöön kuulumisessa. Työpaikalla tarvitaan myös yhteistä keskustelua siitä, millainen käytös on hyväksyttävää. (Työterveyslaitos 2022.) Työyhteisön vuorovaikutuksella on merkitystä sitoutumiseen ja se tulisi mahdollistaa työn luonteesta riippumatta. Yhteishengellä, kannustamisella, tuella ja tiimillä on suuri merkitys. (Al-Ghazali 2020, 998–1000; Pukkeeree, Na-Nan & Wongsuwan 2020, 2–3.) Osallisuuden johtaminen Osallisuuden johtamisen määritelmään voidaan ajatella liittyvän sekä johtajan suoraa toimintaa työntekijöitä kohtaan että vaikuttamista puitteisiin, joissa toiminta tapahtuu. Osallistavat johtajat luovat ympäristön, jossa he auttavat työntekijöitä heidän tarpeissaan osoittaen tukea heille ja heidän mielipiteilleen. Johtajat toimivat samalla itse esikuvina tiimille niin, että kaikki tiimissä toimivat kannustaen ja tukien toisiaan ryhmän vuorovaikutuksessa. Rakentamalla turvallisen ilmapiirin osallistavat johtajat luovat yhteisöllisyyden tunteen sekä kannustavat tuomaan erilaisia näkökulmia ongelman ratkaisuihin. Johtajan lisäksi jokaisen työyhteisön jäsenen on toimittava itse aktiivisesti yhteisöllisyyden edistämiseksi. (Randel, Galvin, Sohre, Holcombe Ehrhart, Chung, Dean & Kedharnath 2018, 190–194.) Osallisuuden johtamisessa vaaditaan johtamisosaamista, kokemusta sekä itsensä johtamisen taitoa. Yhteisöllisyyden rakentaminen edellyttää työntekijöiden oikeudenmukaista ja yhdenvertaista kohtelua. Lisäksi johtajan on oltava avoin, kannustava ja kunnioitettava moninaisuutta työyhteisössä. (Heikkinen 2021, 85–86.) Osallisuuden johtamisen voidaan ajatella olevan johtamisen perusarvo, joka näyttäytyy oikeudenmukaisuutena, yksilön arvostamisena, tasa-arvon korostamisena sekä aitoutena ja luottamuksena (Salonen 2020, 106). Osallisuutta johtaessa on luotava mahdollisuuksia, valmennettava ja tuettava työntekijöiden itseohjautuvuutta. Keskusteleva johtamiskulttuurin luominen edellyttää, että on huomioitava työyhteisössä vallitsevan dialogin merkitys työntekijöiden motivaation ja sitoutumisen perustana. (Heikkinen 2021, 85–86.) Työn autonomian ja työn hallinnan lisääminen sitouttaa työntekijöitä (Viskari 2022, 49–52). Hyvinvointijohtamisessa osallisuus näkyy kuuntelemisena, keskusteluna, arvostavana ja tasavertaisena dialogina, työhyvinvoinnista huolehtimisena ja työn henkilökohtaistamisena. Käytännön johtamistyössä osallisuus näkyy vastuullisena ja itsenäisenä työyhteisön yhteistyönä, kokemustiedon käyttämisessä ja jokapäiväisissä johtamisteoissa. Työyhteisömenetelmänä osallisuus näkyy toimintojen organisoinnissa, yhteisöllisyyttä ja kannustavuutta tukevissa menetelmissä sekä yhteiskehittämisessä. (Salonen 2020, 106.) Johtajan on myös tuotava selkeästi esiin organisaation tarkoitus, missio ja arvot sekä luoda yhteinen ymmärrys organisaation pyrkimyksistä. Lisäksi johtajan tehtävänä on selventää jokaisen työntekijän rooli organisaatiossa. Johtaja myös sitouttaa työntekijöitä yhteisiin tavoitteisiin, koska ne ohjaavat toimintaa kaikilla tasoilla. Työntekijöitä on mahdollista sitouttaa osallistamalla heidät mukaan päätöksentekoon ja selkeästi määritettävien ja konkreettisten tavoitteiden asettamiseen. (Sippola 2023, 191–192, 198.) Ihmiset voivat yltää työssään parhaimpaansa, kun työyhteisön toiminta perustuu luottamukseen, avoimuuteen ja toimivaan vuoropuheluun. Vahva osallisuuden kokemus sekä kaikkien voimavaroja hyödyntävä toimintatapa on pohjana menestyvään, korkeaan laatuun ja tuloksiin yltävässä organisaatiossa, jossa on yhteisesti jaetut arvot ja niihin pohjautuvat toimintaperiaatteet. Avoin ja dialoginen strategiatyöskentely perustuu yhteiseen oppimisprosessiin sekä yhteiskehittämiseen. (Rousu 2021, 191–194.) Vuorovaikutuksen näkökulmiin kuuluvat osallisuus, osallistuminen ja osallistaminen itseohjautuvuuden ja yhteisöohjautuvuuden näkökulmasta (Wenström 2023). Kyseessä on yhteisen ymmärryksen rakentaminen eikä vain tiedon siirtäminen eteenpäin. Johdon ja esihenkilöiden keskeisiä tehtäviä viestinnässä ovatkin luottamuksen, arvostuksen, jaettujen tavoitteiden ja vastuunkannon rakentaminen sekä asiantuntemuksen ja tiedon tulkitseminen sekä niiden uudistaminen, kehittäminen ja vaikuttaminen. (Roivas & Rousu 2021, 184. Itseohjautuvuus on sekä henkilöiden että tiimien oma-aloitteisuutta ja vastuunottoa päätöksenteosta. Itseohjautuvuus liittyy myös valtaan päättää tavoista tehdä työtä, asettaa tavoitteita ja vastata työn tuloksista. (Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen 2021, 2.) Yksilöiden autonomia lisää motivaatiota uuden tiedon luomiseen. Tiedon hankinnassa, tulkinnassa ja yhdistämisessä itseohjautuva yksilö on todennäköisesti luovempi ja joustavampi rakentaessaan uutta tietoa, kuitenkin tiedon jalostamiseen tarvitaan koko tiimiä, jossa yksilöiden tieto jaetaan kaikkien hyödynnettäväksi. (Nonaka & Takeuchi, 1995, 75–76.) Itseohjautuvassa tiimityöskentelyssä tarvitaan myös työntekijöiden aktiivista osallistumista (Geerts, Bierbooms & Cloudt 2021, 117). Työntekijän itseohjautuvuus, jota voidaan kutsua myös vallaksi omaan työhön, tarkoittaa työntekijän vapautta päättää omaan työhönsä liittyvistä asioista. Työntekijän itseohjautuvuuteen liittyy kolme tasoa, joita ovat työn tekeminen, valta päättää työn päämääristä ja prioriteeteistä ja valta osallistua organisaation rakenteiden ja käytänteiden kehittämiseen. Itseohjautuva työntekijä pystyy toimimaan itsenäisesti edistäen yhteisiä päämääriä. (Martela, Hakanen, Hoang ja Vuori 2021, 4, 13–14.) Itseohjautuvat tiimit tarvitsevat aikaa keskustella ja luoda yhteisiä pelisääntöjä. Tiimit tarvitsevat myös esihenkilön ohjausta, etenkin siirtymävaiheessa, jonka jälkeen toiminta alkaa siirtyä enemmän tiimin itseohjautuvuuden suuntaan. Tärkeää on, että tiimin kaikki jäsenet tietävät odotukset ja tavoitteet toiminnalle. (Renkema, Bondarouk & Bos-Nehles 2018, 81–84.) Usein itseohjautuvuus on myös yhteisöohjautuvuutta (Martela 2021, 14). Yhteisöohjautuvuus on koko organisaation toimintatapojen ja rakenteiden tarkastelua (Salovaara & Mäkkeli 2021, 39), mikä edellyttää kulttuuria, jossa jokainen kokee olevansa vastuussa yhteisistä asioista ja pyrkii tunnistamaan hoidettavia asioita sekä nostaa ne esiin keskusteluissa (Martela ym. 2021, 14–15). Tulevat työelämän muutokset tukevat enemmän yhteisöohjautuvuuden suuntaan, koska työ tulee keskittymään tiimeihin, jotka sopivat yhdessä työn tekemisen tavoista ja tavoitteista. Sekä yhteisöohjautuvuudessa että itseohjautuvuudessa tarkoitetaan työntekijää, joka on motivoitunut tekemään työnsä hyvin, kun hänelle annetaan tilaa ja valtaa. (Martela 2021, 14–17.) Valmentava ja positiivinen johtaminen Valmentavaa ja positiivista johtamista on käsitelty kokoomateoksen yhteisessä tietoperustassa. Sekä valmentavan että positiivisen johtamisen keskiössä on vuorovaikutus. Valmentavan ja positiivisen johtamisen keskeiset sisällöt ja vaikutukset on esitelty kuviossa 2. Johtajan luomalla ympäristöllä on merkitystä työntekijöiden kokemukselle, mutta myös työntekijöiltä vaaditaan aktiivista osallistumista (Randel ym. 2018). Valmentaminen on johtamistapa, joka on kokonaisvaltaista ja edistää organisaatioiden kehittymistä ja yksilöiden muutosta (Bond ja Seneque 2013, 57–68). Valmentava esimiestyö, johon kuuluvat työssä oppiminen ja työhyvinvointi, muodostavat kokonaisuuden, jotka vahvistavat ja tukevat toisiaan (Uutela 2019, 138). Kuvio 2. Valmentavan ja positiivisen johtamisen vaikutusten tiivistelmä Positiivinen johtaminen on positiivisen organisaation keskiössä ja sen avulla organisaatio saavuttaa parempaa hyvinvointia, tuloksellisuutta ja laatua toiminnassaan (Wenström 2020, 68–69; Wenström 2019). Positiivinen johtaminen on toimimista omalla esimerkillä, arvoilla ja myönteisellä visiolla. Positiivinen johtaminen tapahtuu vuorovaikutuksessa, jonka keskiössä on esihenkilön kyky, halu ja aika olla aidosti läsnä, kohdata ja kuunnella työyhteisöä. Positiivinen johtaminen tähtää työyhteisöjen positiiviseen suoriutumiseen, koska vahvuuksia hyödyntämällä ihmiset kukoistavat ja innostuvat sekä kokevat arvostusta. Etenkin muutostilanteissa korostuu psykologisen turvallisuuden, luottamuksen ja toivon ylläpitäminen. Ihmiset jakavat osaamistaan luottamuksellisessa ja turvallisessa ilmapiirissä, jolloin luovuus ja yhteistyö lisääntyvät, ongelmanratkaisukyky paranee ja hyvinvointi vahvistuu. (Wenström 2019.) Ristiriitatilanteissa esihenkilön läsnäololla ja toimivalla vuorovaikutuksella on suuri rooli (Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014a, 29). Positiivisen johtamisen avulla on mahdollista vahvistaa työntekijän voimavaroja ja vastata työn vaatimuksiin. Myönteinen vuorovaikutus korostuu esihenkilön ja työntekijöiden välillä. Positiivinen johtaminen välittää ja vahvistaa myönteisiä tunteita (kuvio 3) sekä lisää psykologista turvallisuutta. Positiivisella johtamisella on mahdollista tukea ihmisen psykologisia perustarpeita kuten kyvykkyyttä, yhteisöllisyyttä ja autonomiaa, jolloin myös itseohjautuvuusteoria on positiivisessa johtamisessa keskiössä. (Wenström 2020, 51–57.) Kuvio 3. Myönteisyyden kehä (Wenström 2019.) Cheungin (2014, 265–266) kehittämä ja Wenströmin täsmentämä (2020, 70–72) PRIDE-teoria on esitelty kokoomateoksen yhteisessä tietoperustassa. Positiivisella johtamisella on havaittu olevan julkisissa organisaatioissa paljon mahdollisuuksia. Vuorovaikutukseen perustuvalla, vahvuuksia ja työn merkityksellisyyttä korostavalla sekä työntekijöitä arvostavalla johtamisella on merkitystä myönteisten tunteiden, työn imun ja työntekijöiden hyvinvoinnin lisääntymiselle. Positiivinen johtaminen voi auttaa kehittämään uusia toimintatapoja julkisen sektorin kompleksisessa ympäristössä toimimiseksi luomalla innostuksen ilmapiiriä. (Tapio 2021, 61.) Positiivinen johtaminen vaikuttaa osallisuuteen ja syrjäytymisen ehkäisyyn, jonka vuoksi positiivisen johtamisen kehittäminen tukee työyhteisöjen osallisuutta ja hyvinvointia (Adams, Meyers & Sekaja 2020, 1145). Positiivinen johtaminen tukee myös käsittelemään konflikteja ja oppimaan niistä sekä tukee esihenkilöä etsimään ratkaisuja tilanteisiin korostamalla vahvuuksien käyttöä (Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014b, 63). Esihenkilön läsnäolo arjessa madaltaa kynnystä kääntyä hänen puoleensa ja innostumisen edellytyksiä vahvistaa myös esihenkilön käsitys arjen työstä. Innostavan esihenkilön keskeisiä ominaisuuksia ovat tunneäly ja inhimillisyys. Lisäksi palaute, kannustaminen ja onnistumisten huomioiminen sekä yksilöllisten vahvuuksien ja kehittymisen kannustaminen edistävät innostumista. Myönteiset tunteet ja ilmapiiri ovat usein ratkaiseva käyntikortti houkuttelevuuden kannalta. Hyvää ilmapiiriä ja myönteisiä tunteita luodaan yhdessä. (Wenström 2020, 70–72.) Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet Tutkimuksen tarkoitus oli selvittää keinoja lisätä ja vahvistaa henkilöstön osallisuutta työyhteisössä. Tavoitteena oli tutkimuksen avulla löytää konkreettisia keinoja lisätä työntekijöiden osallisuutta hyödyntäen valmentavan ja positiivisen johtamisen viitekehystä. Tutkimuskysymykset olivat: Mitkä asiat lisäävät henkilöstön näkökulmasta osallisuuden kokemuksia työssä? Miten valmentavalla ja positiivisella johtamisella tuetaan osallisuuden kehittymistä Vaalan kunnan hyvinvointiosastolla peilaten henkilöstön kokemuksiin? Opinnäytetyön toteutus Opinnäytetyön tutkimusmenetelmäksi valikoitui laadullinen tapaustutkimus, koska opinnäytetyön tutkimuskohteena on ihmisten kokemus omassa toimintaympäristössään (Juhila 2021). Aineiston keruu toteutettiin osallistavalla työpajatyöskentelyllä, koska se tukee jo itsessään yhteisen käsityksen muodostumista ja osallistaa työyhteisöä yhteiseen toimintaan. Osallistavalla kehittämisellä pyritään muutokseen ja muodostetaan yhteistä ymmärrystä ja näkemystä (Toikko & Rantanen 2009, 9–11; Valtonen & Nikkinen 2022, 10). Yhteiskehittäminen on tavoitteellista yhteistyötä, jossa kaikki ovat tasavertaisina mukana, ja jonka tarkoituksena on ratkaista ongelma. Yhteiskehittämisessä mukana on vetäjä, joka huolehtii resursseista, kehittämiseen osallistuvan verkoston toimivuudesta ja tukee dialogisuuteen. (E-oppiva 2023; Lanne-Eriksson 2021, 135, 137; Nieminen, Kirjavainen, Lang & Jäppinen 2021, 4–7.) Laadullista tapaustutkimusta ja yhteiskehittämisen työpajaa on avattu tarkemmin kokoomateoksen teoriaosuudessa. Opinnäytetyön prosessi on esitelty kuviossa 4. Kuvio 4. Opinnäytetyön toteutus Tapaukseksi tässä tutkimuksessa rajautui Vaalan kunnan hyvinvointiosaston työyhteisö ja siellä ilmiönä osallisuuden vahvistaminen. Osallisuutta tarkasteltiin myös Vaalan kunnan käyttämissä johtamisen viitekehyksissä, joita ovat valmentava ja positiivinen johtaminen. Tämän tapaustutkimuksen avulla luotiin esihenkilötyön tueksi työkalupakki, joka tukee osallisuuden kehittämistä työyhteisössä huomioiden työntekijöiden näkemykset. Aineiston keruu Osallistavassa työpajassa kerättiin aineistoa erilaisia näkökulmia esiin nostavilla kysymyksillä, jotka muotoituivat teoriatiedon pohjalta. Vilkkan (2021, 61) mukaan työpajatyöskentelyssä tavoitteena on tiedon kokoaminen, ideoiminen sekä ymmärryksen lisääminen tutkimuksen kohteena olevasta asiasta. Opinnäytetyön työpajaan kutsuttiin Vaalan kunnan hyvinvointiosaston henkilöstö, joista kymmenestä kutsusta osallistui kuusi henkilöä. Työpajan alussa käytiin läpi luottamuksellisen ja turvallisen keskustelun periaatteita hyödyntäen Erätauko-menetelmää (Alhanen 2023). Työpajan tarkempi rakenne sekä aiheet ovat liitteessä 2. Työpajatyöskentelyssä oli käytössä erilaisia menetelmiä, joilla aktivoitiin kaikki mukana olleet osallistumaan ja tuomaan oma näkemyksensä esiin. Ensin osallistujat kirjoittivat ajatuksiaan brainwriting-menetelmää hyödyntäen kiertäen kysymyspisteeltä toiselle (Kantojärvi 2017, 147). Seuraavaksi osallistujat pisteyttivät omia ja toistensa ajatuksia antaen tärkeimmälle asialle kolme pistettä, toiseksi tärkein kaksi pistettä ja kolmannelle yhden pisteen (Kantojärvi 2017, 191). Pisteytyksen jälkeen fasilitaattorin johtamassa yhteisessä keskustelussa koottiin kirjoitetut asiat kokonaisuudeksi kahvila -menetelmää soveltaen (Kantojärvi 2017, 178–179). Keskustelussa muodostui aineiston osaksi kirjattu yhteinen näkemys jokaiseen teemaan asioista, joita olisi kehitettävä osallisuuden vahvistamiseksi. Aineiston analyysi Sisällönanalyysin tavoitteena on, että aineisto järjestyy aluksi tiiviiseen ja selkeään muotoon kadottamatta keskeistä tietoaineistoa (Puusa 2020, 145). Sisällönanalyysiä on kuvattu kokoomateoksen yhteisessä tietoperustassa. Työpajassa esiin nousseita asioita tiivistettiin etsimällä yhteneväisyyksiä jo osana työpajan keskustelua ja niistä muodostettiin osaksi kerättyä aineistoa yhteinen näkemys (Juhila 2023), jota käsiteltiin analyysissä osana aineistoa. Osassa kysymyksistä oli paljon samoja vastauksia, ja pisteytyksen oli saanut yksi tai useampi samaa aihetta koskeva vastaus. Tiedon jakaminen nousi esiin esimerkiksi termeillä ”jaan tietoa”, joka sai 4 ääntä, ”jakamalla tietoa muille” 8 ääntä, ”jaetaan tietoa” 3 ääntä, ”avoimesti työasioista keskusteleva” 5 ääntä ja näiden lisäksi myös yksittäisiä vastauksia ”jaan tietoa ja osaamista”. Aineistoa käsiteltäessä ja ryhmiteltäessä kysymyskohtaisesti selvisi, että samat termit toistuivat useissa käsitellyissä teemoissa. Esimerkiksi tiedon jakaminen tuli esiin aiheissa ”mitä voit tehdä itse osallisuuden lisäämiseksi”, ”mitä työyhteisössä voidaan tehdä osallisuuden lisäämiseksi”, ”mitä osallisuus tarkoittaa sinulle” sekä ”mikä on sinulle tärkeintä työyhteisössä”. Työpajassa kerätystä aineistosta termit koottiin ja ryhmiteltiin niin, että samaan asiaan liittyvät termit olivat aina yksi ryhmä, joista lähdin muodostamaan ensin alaluokkia ja niistä pääluokkia kuvion 5 mukaisesti. Kuvio 5. Pääluokkien rakentuminen työpajassa nousseista asioista Ryhmittelyn avuksi termit koottiin taulukkoon (liite 3) sekä niiden esiintyvyys aineistossa laskettiin. Taulukkoon merkittiin myös alaluokka sekä pääluokka. Tulokset Työpajan tulokset Sisällönalyysissa nousi esiin kaksi pääluokkaa, jotka ovat vuorovaikutus ja yhteisöllisyys. Ne rakentuivat alaluokista ja niiden alle sijoittuvista termeistä. Pääluokat kuvaavat työyhteisön näkemystä osallisuuden vahvistamisesta ja alaluokat niiden tarkempaa sisältöä (kuvio 6). Kuvio 6. Analyysin tulokset Vuorovaikutuksen alaluokiksi muodostuivat dialogi ja tiedon jakaminen, jotka nousivat esiin aineistossa kuulluksi ja nähdyksi tulemisena, tiedon jakamisena, avoimen keskustelun toiveena, kuuntelemisena, huomioiduksi tulemisena ja avoimuutena. Työpajan aikana yhteinen näkemys työyhteisön keinoista vaikuttaa osallisuuteen kuului seuraavasti: Huolehditaan toisistamme huomioiden jokainen, kunnioitetaan kaikkien mielipiteitä. Järjestetään yhteisiä rentoja tuokioita säännöllisesti. Tehdään työtä suunnitelmallisesti ja tavoitteellisesti huomioiden työntekijöiden hyvinvointi. Yhteisöllisyyden alaluokiksi muodostuivat turvallisuuden luominen ja yhteishenki, jotka nousivat esiin termeillä yhteisö, mukaan ottaminen, yhdessä tekeminen, välittäminen, kannustaminen ja arvostaminen. Aineistossa työyhteisön yhteinen näkemys osallisuuden vahvistamisesta kuului seuraavasti: Tulen kuulluksi ja voin olla mukana päätöksenteossa. Saan palautetta työstäni. Työyhteisöllä on yhteistä aikaa säännöllisesti. Huomioiminen ja vaikuttaminen liittyivät molempiin pääluokkiin vahvasti ja nousivat esiin aineistossa sekä osana vuorovaikutusta että yhteisöllisyyttä. Analyysin tulosten perusteella rakentuneesta luokittelusta muodostui työkalupakki esihenkilötyön tueksi Vaalan kuntaan. Pääluokat loivat kehikon työkalupakille (kuvio 7), jonka alle esiin nousseet alaluokat ja termit rakensivat työkalupakin sisällön. Työkalupakin sisältö on luottamuksellista toimeksiantajalle tuotettua tietoa. Evaluointikyselyn tulokset Henkilöstölle tehtiin kysely työpajan tuloksista rakentuneesta työkalupakista (kuvio 7), jotta varmistui, että heidän kokemuksensa on tullut esiin työpajan aineiston analyysissä. Kyselyssä (liite 4) henkilöstöllä oli mahdollisuus kommentoida työkalupakin yläkäsitteitä. Kysely lähettiin kymmenelle Vaalan kunnan hyvinvointiosaston työntekijälle, joista kuusi vastasi kyselyyn. Kysely oli anonyymi. Tutkimuksen tuotoksena rakentui esihenkilöille suunnattu työkalupakki osallisuutta vahvistavan johtamisen tueksi, joka on käytettävissä interaktiivisesti. Työkalupakissa jokaisesta käsitteestä pääsee tutustumaan aiheeseen tarkemmin. Kuvio 7. Osallisuuden vahvistamisen työkalupakin sisältö Työkalupakin rakennetta pidettiin selkeänä ja sen koettiin vastaavan työpajassa käytyä keskustelua sekä henkilöstön käsitystä siitä, miten osallisuuden kokemusta voidaan vahvistaa. Kyselyn vastauksissa korostettiin henkilöstön omaa vastuuta toimia yhteisten tavoitteiden eteen. Henkilöstön kyselyssä esiin nousi myös yhteisen keskustelun tarve käsitteille ja niiden merkitykselle. Vastauksissa nousi esiin vahvasti viestinnän merkitys ja etenkin sen avoimuus ja toive koko kunnan yhteisestä viestinnästä poikkihallinnollisesti. Henkilöstön palaute on huomioitu työkalupakin viimeistelyssä. Johtopäätökset ja pohdinta Opinnäytetyön tarkoitus oli selvittää keinoja lisätä ja vahvistaa henkilöstön osallisuutta työyhteisössä ja tavoitteena oli löytää konkreettisia keinoja esihenkilötyön tueksi. Opinnäytetyön tutkimuskysymykset olivat (K1) mitkä asiat lisäävät henkilöstön näkökulmasta osallisuuden kokemuksia työssä ja (K2) Miten valmentavalla ja positiivisella johtamisella tuetaan osallisuuden kehittymistä Vaalan kunnan hyvinvointiosastolla peilaten henkilöstön kokemuksiin. K1 kysymykseen vastauksena nousivat, että henkilöstön näkökulmasta osallisuuden kokemuksia lisäävät vuorovaikutus ja yhteisöllisyys. K2 tutkimuskysymykseen vastauksena rakentui interaktiivinen työkalupakki esihenkilöille keinoista, joiden avulla osallisuuden kokemuksia on mahdollista vahvistaa (Kuvio 7 ja liite 4). Henkilöstön näkemykset osallisuuden vahvistamiseen Vuorovaikutus Vuorovaikutus nousi esiin aineistossa kuulluksi ja nähdyksi tulemisena, tiedon jakamisena, avoimen keskustelun toiveena, kuuntelemisena, huomioiduksi tulemisena ja avoimuutena. Hyvässä vuorovaikutustilanteessa jokainen osaa ottaa tilaa itselleen sekä antaa sitä muille. Vuorovaikutustilanteissa on oltava tilannetajua ja joustavuutta vuorovaikutuksen sujumiseksi. Puhumisen ja kuuntelemisen lisäksi myös sanaton viestintä on huomioitava tilanteessa. (Surakka & Rantamäki 2013, 113–115.) Jokaisen on ymmärrettävä oma sosiaalinen vastuunsa tiimissä, ja se tarkoittaa oman käyttäytymisen ohjaamista. Yksilöllisyydelle on oltava tilaa, mutta ihmiset ovat tiimissä riippuvaisia toisistaan. Työntekijöillä on vastuu onnistuneen työyhteisön luomisesta esihenkilöiden ja johdon lisäksi. Jokaisen on siis ymmärrettävä oman käytöksensä vaikutus tiimin toimintaan. (Seppänen 2022, 87–89.) Vuorovaikutuksessa tärkeitä elementtejä ovat vastavuoroisuus ja kuunteleminen. Olennainen vuorovaikutustaito on osata sekä antaa että ottaa vastaan palautetta. Kuuntelemalla puolestaan saa helposti luotua yhteyden toiseen henkilöön. (Hakola, Hiila & Tukiainen 2019, 208–209.) Vuorovaikutukseen liittyvät myös tunnetaidot. Empatia on ihmisen sosiaalinen tutka, alkeellisimmillaan muiden tunteiden panemista merkille, korkeimmalla tasolla empatia on toisten tunteiden ja huolenaiheiden sanatonta havaitsemista ja niihin vastaamista. Empatia on perusta töissä tarpeellisille sosiaalisille taidoille kuten muiden ymmärtämiselle, palvelualttiudelle ja moninaisuuden hyväksymiselle. (Goleman 2006, 161–164.) Empatia vahvistaa luottamusta, luovuutta, työn imua, arvokkuuden kokemusta, sitoutumista työhön, motivaatiota sekä halua palvella asiakkaita ja työkavereita paremmin. Empatia vaikuttaa positiivisesti työntekijän, tiimin ja organisaation hyvinvointiin ja tuottavuuteen. Empatia ennustaa parempaa yhteistyötä, ymmärrystä ja ongelmanratkaisukykyä kuin älykkyysosamäärä tai yksilön superlahjakkuus. Työntekijälle empatiasta on useita hyötyjä, se vähentää masennusta, työperäistä uupumusta ja tunnepohjaista loppuun palamista. (Paakkanen 2022, 14.) Kokouskäytänteet tulisi luoda harkitusti toimiviksi sekä määrän että sisällön osalta. Olisi hyvä ennakkoon sopia kokoukset, joissa on tarkoitus yhdessä tuottaa ideoita, jakaa tietoa ja pohtia ratkaisuja sekä ohjata ja kannustaa. Näissä kokouksissa kaikkien jäsenten odotetaan osallistuvan keskusteluun. Pelkkään tiedottamiseen ja päätöksentekoon liittyvät johdon vetämät kokoukset pidetään erikseen. Erityyppiset kokoukset voi erotella agendalla, jotta osallistujat osaavat valmistautua sopivalla tavalla. (Gino, Greer & Sutton 2023.) Yhtenä vaihtoehtona on myös jakaa palaveri siten, että tiedotettaville, päätettäville ja keskusteltaville asioille on oma aikansa (Ristikangas, Lönnroth, Ristikangas & Ristikangas 2021, 118–119). Yhteisöllisyys Opinnäytetyön tutkimuksessa yhteisöllisyys nousi esiin termeillä viihtyvyys, yhteenkuuluvuus, yhteishenki, osallistuminen, mukaan ottaminen, yhdessä tekeminen, välittäminen, kannustaminen ja arvostaminen, vahvuuksien käyttö ja turvallisuus. Yhteisöllisyyttä rakennetaan vuorovaikutuksessa ja antamalla mahdollisuuksia vaikuttaa erilaisiin työhön liittyviin asioihin. Psykologisesti turvallisen ilmapiirin luomiseen on kiinnitettävä huomioita. Perehdyttäminen ja tutustuminen sekä verkostoituminen ovat tärkeitä yhteisöön kuulumisen kannalta. Työyhteisöön kuulumisen kokemus vaikuttaa työhyvinvointiin, antaa mahdollisuuksia oppia ja edetä uralla (Työterveyslaitos 2022). Yhteisöön kuulumiseen vaikuttavat sekä organisaation ympäristö että vuorovaikutustekijät. Organisaatio rakenteillaan vaikuttaa, ketä työyhteisöön kuuluu ja työntekijät määrittävät itse, mihin he tuntevat kuuluvansa ja millä tasolla. Sosiaalinen tuki, palaute ja vaikuttamismahdollisuus nousivat esiin yhteenkuuluvuutta rakentavina tekijöinä. Lisäksi työympäristö vaikuttaa, miten vuorovaikutusmahdollisuuksia voi syntyä. (Rajamäki ja Mikkola 2017, 262–263.) Toiminnalliset työpisteet vaikuttavat yhteisöllisyyteen ja ne lisäävät yhteenkuuluvuuden tunnetta, mutta vaikuttavat myös turvallisuuden ja työntekijän hallinnan tunteeseen. Työtilan on mahdollistettava työn tekeminen ja tuettava työidentiteetin rakentumista, mutta lisäksi yhteisöön kuuluminen on välttämätöntä. Myönteinen yhteisö vaatii kuitenkin aktiivisia toimia, jotka yhdistävät ihmisiä. Yhteiset kokemukset ja kiinnostuksen kohteet saavat ihmiset lähentymään, mutta tämä edellyttää myös tilojen tukevan yhteisöllisyyttä. (Gao, Low & Gong 2020, 98, 117.) Valmentavan ja positiivisen johtamisen tuki osallisuuden vahvistamiseen Opinnäytetyön tuloksista voi todeta, että henkilöstön esiin nostamat vuorovaikutus ja yhteisöllisyys vaikuttavat toisiinsa, vuorovaikutus on edellytys yhteisöllisyyden kokemukselle. Niiden yhteisvaikutuksesta syntyy työntekijän kokemus osallisuudesta, jota jokainen työntekijä tarvitsee kokeakseen, että hänen työllään on merkitystä ja vaikutusta. Valmentavalla ja positiivisella johtamisella, jossa on keskiössä vuorovaikutus, myönteisyys, vahvuuksien tunnistaminen ja osaamisen kehittäminen, on mahdollista vastata osallisuuden vahvistumiseen. Hyvinvointia kehittää yhteisöllisyyden, vastavuoroisuuden, luottamuksen ja aktiivisen toiminnan edistäminen. Yhteisöllisyys edistää työyhteisön avointa ilmapiiriä ja kokemusten jakamista. Esimiestoimintaa voidaan kehittää valmennuksellisuuden suuntaan ja edistää työkulttuurin omaksumista kaikilla tasoilla tuomalla valmennuskulttuuri koko organisaatioon. Yhteisöllisyyden ja vuorovaikutuksen lisäämisen pitäisi olla tietoista ja sitä valmentava esimies voi kehittää keskustelevaa kulttuuria kannustamalla työyhteisöä vuorovaikutukseen toistensa kanssa. (Uutela 2019, 136–138, 143–144, 152–153.) Osallistavan työyhteisövalmennuksen tavoitteena on jokaisen osallistuminen ja sitoutuminen työyhteisön kehittämiseen. Lähtökohtana vuorovaikutuksen merkitys ja jokaisen työyhteisön jäsenen saaminen osaksi sisäpiiriä, joka saa tiedon ensimmäisenä ja toimii aktiivisena vuorovaikuttajana. Myös johtoryhmän sitoutumisella on merkitystä osallistavassa työskentelyssä, jotta kaikki sitoutuvat siihen. Yhteisössä oppiminen on myös edellytys sille, että osallistujat omaksuvat osallistavat toimintatavat. Osallistumisen identiteettiin kuuluvat yhteenkuuluvuus yhdessä tekemisen kautta, hengenheimolaisuus ja sitoutuminen. (Pakkala 2011, 120–140, 175.) Positiivisessa johtamisessa on käytössä humanistinen ihmiskäsitys, jonka mukaan ihminen on itseohjautuva, autonominen ja tekee valintoja. Ihminen on ainutkertainen omine vahvuuksineen ja ihminen toteuttaa itseään ja on luova. Ihmisellä on kykyä muuttua, hän etsii ja tutkii jatkuvasti oppien uutta. Ihminen on myös yhteisöllinen ja lähtökohtaisesti aina luotettava ja parhaaseensa pyrkivä sekä sisäisesti motivoitunut. (Wenström 2023.) Yhteisöllisyyden ydin on ihmisten mahdollisuus kohdata toisensa ihmisinä. Hyvä yhteishenki on edellytys yhteisöllisyyden kehittymiselle. Hierarkian purkaminen on olennaista, jotta työyhteisöön onnistuu luoda tiloja, joissa jäsenet, sekä johtajat että alaiset, voivat kohdata toisensa ihmisinä. Samalla on vältettävä rakentamasta raja-aitoja, joko henkisiä tai konkreettisia, koska ne estävä tiedon kulkua ja johtavat ennakkoluuloihin ja estävät yhteisöllisyyden kokemusta. (Martela 2016.) Yhteisöllisyyden kokemus syntyy vuorovaikutustilanteissa, onko päässyt mukaan osallistumaan ja milloin kuulee päätöksistä. Yhteisöllisyys syntyy vaikuttamismahdollisuuksista. Johtajan on varmistettava, että kaikki saavat tiedon ja viestintä on tasa-arvoista sekä kaikkien näkemykset tulevat esille ja ratkaisut eivät synny vain tiettyjen henkilöiden näkökulmasta. (Mäkisalo-Ropponen 2016, 9–10.) Kehittämisideat ja jatkotutkimusaiheet Opinnäytetyön tuotoksena syntynyttä työkalupakkia voisi kehittää edelleen osallisuutta tukevaan toimintaan huomioimalla, mitä asioita esihenkilöt voisivat käsitellä tiimin kanssa yhdessä esimerkiksi palavereissa. Aiheet voisi asettaa vuosikelloon, jolloin ne otettaisiin keskusteluun säännöllisesti. Esimerkiksi palaverikäytänteitä ja suunnitelmallisuutta sekä tavoitteita voisi tarkastella säännöllisesti. Osa työkalupakin aiheista voisi olla esimerkiksi osana kehityskeskusteluita, kuten oma paikka työyhteisössä ja mahdollisuus vaikuttaa työhön. Lisäksi henkilöstölle voisi olla oma työkalupakki, jossa olisi vinkkejä työntekijän mahdollisuuksista ja keinoista vaikuttaa työyhteisön osallisuuteen omalla toiminnallaan. Henkilöstö voisi hyödyntää työkalupakkia osana itsensä johtamista. Työkalupakin sisältöä voisi kehittää ensimmäisten käytännön kokeilujen jälkeen, jolloin esihenkilöt voisivat kertoa oman kokemuksensa sen käytettävyydestä. Tämä toisi myös kokemuksia laajemmin osallisuuden vahvistamisesta ja erilaisia näkökulmia aiheeseen. Työkalupakin sisältöön ja teemoihin olisi hyvä perehdyttää koko henkilöstö, koska se vahvistaisi avoimuutta organisaatiossa. Yhteiset keskustelut tukisivat yhteisen näkemyksen rakentumista kunnan koko henkilöstölle valmentavasta ja positiivisesta johtamisesta sekä osallisuuden rakenteista. Luotettavuus ja eettisyys Luotettavuutta ja eettisyyttä on käsitelty kokoomateoksen yhteisessä tietoperustassa. Aineistojen omistus- ja käyttöoikeuksista sekä säilyttämisestä ja käsittelystä sovittiin ennen aineiston keräämistä samalla, kun osallistuvalta organisaatioilta on haettu tutkimuslupa. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023, 11–14.) Asioista on sovittu opinnäytetyön sopimuslomakkeella tutkimuksen käynnistymisen yhteydessä. Työssä on pyritty kuvaamaan johdonmukaisesti tutkimuksen etenemisen ja tiedon analysointi sekä tuomaan esiin tuloksiin johtaneet käsitteet (kuvio 6 ja kuvio 7.) Henkilöllä on ollut oikeus osallistua tutkimukseen, eikä osallistuminen ole ollut pakollista. Kaikilta tutkimukseen osallistuvilta on pyydetty suostumus (Liite 1), mutta tutkimuksen aineistoa ja henkilötietoja ei ole yhdistetty missään vaiheessa tutkimusta. Henkilö on saanut myös keskeyttää osallistumisensa milloin tahansa ilman seurauksia. Henkilöllä on ollut oikeus saada tietoa tutkimuksen sisällöstä ja siitä, mitä osallistuminen tarkoittaa sekä miten tuloksia käytetään. Kaikkia osallistujia ja mukaan kutsuttuja on informoitu tutkimuksen tarkoituksesta ja tavoitteesta. (Kuula-Luumi; Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019, 7–8.) Tutkimuksen aikana käytössä on ollut rakentavan keskustelun pelisäännöt luottamuksen ja avoimuuden rakentamiseksi (Alhanen 2023). Työpajan lopuksi käytiin keskustelua luottamuksesta ja siitä, mitä tunteita työpaja herätti. Työpajan jälkeen palaute oli positiivista ja henkilöstö kertoi voineensa kertoa ajatuksiaan vapaasti kirjoittamalla sekä sanoittamalla niitä ääneen. Opinnäytetyön tuloksena rakennettua toimintamallia on myös kommentoinut työpajaan osallistunut henkilöstö kyselylomakkeella (liite 4), jolloin on varmistettu heidän näkemyksensä työpajassa esiin nousseisiin asioihin. Palautteen mukaan esiin oli noussut työpajassa keskustellut asiat, joten työkalupakki vastasi käytyä keskustelua ja henkilöstön näkemystä osallisuuden vahvistamisesta. Lähteet Adams, B.G., Meyers, M.C & Sekaja L. 2020. Positive Leadership: Relationships with Employee, Inclusion, Discrimination, And Well-Being. Applied psychology: An Internatiolan Review, 2020, 69 (4), 1145–1773. Viitattu 6.12.2023. https://doi.org/10.1111/apps.12230. Al-Ghazali, B.M. 2020, Transformational leadership, career adaptability, job embeddedness and perceived career success: a serial mediation model. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 41 No. 8, pp. 993–1013. Viitattu 10.4.2024. https://doi.org/10.1108/LODJ-10-2019-0455 Alhanen, K. 2023 Rakentavan keskustelun pelisäännöt. Viitattu 30.11.2023. https://www.eratauko.fi/tyokalu/rakentavan-keskustelun-pelisaannot/. Aura, O., Ahonen, G., Hussi, T. & Ilmarinen, J. 2021. Itseohjautuvuuden johtaminen 2020. Helsinki: Ossi Aura Consulting Oy. https://oma.tsr.fi/api/projects/fcb48aae-d6ce-4d3c-b1d0-abc5274aaab6/attachment/6198dc32-2307-4890-bd4d-6881814d33d0. Bond, C. & Seneque, M. 2013. Conceptualizing coaching as an approach to management and organizational development. Journal of Management Development, Vol. 32 No. 1, 57–72. Viitattu 6.12.2023. https://doi.org/10.1108/02621711311287026. Bergbom, A. 2022. Kuusi keinoa rakentaa yhteisöllisyyttä monimuotoisella työpaikalla. Verkkolehti Työpiste. Viitattu 21.9.2023. https://www.ttl.fi/tyopiste/kuusi-keinoa-rakentaa-yhteisollisyytta-monimuotoisella-tyopaikalla. Cheung, R. 2014. An ethnographic case study on transformation of a social welfare agency into a positive organization. Väitöskirja, The Hong Kong Polytechnic University. Viitattu 30.12.2023. https://theses.lib.polyu.edu.hk/handle/200/8209. E-oppiva 2023. Palvelumuotoilun perusteet. Viitattu 12.12.2023. https://www.eoppiva.fi/kurssit/palvelumuotoilun-perusteet/#/. Gao, S. Low, S.P. & Gong, H.Q. 2022. Effects of activity-based workspaces on employee belongingness. Facilities, Vol. 40 No. 1/2, pp. 98–117. Viitattu 28.1.2024. https://doi.org/10.1108/F-08-2020-0093. Geerts, I., Bierbooms, J. & Cloudt, S. 2021. Understanding self-managing teams in Dutch healtcare: empirical evidence to non-sequential team development processes. Journal of Health Organization and Management: Volume 35 Issue 7, 101–120. Viitattu 12.12.2023. https://doi.org/10.1108/JHOM-04-2020-0122. Gino, F., Greer, L. & Sutton, R.I. 2023. Know when to take charge and when to get out of the way. Harvard Business Review (2–3), 77–85. Viitattu 28.11.2023. https://hbr.org/2023/03/you-need-two-leadership-gears. Goleman, D. 2006. Tunneäly työelämässä. Neljäs painos. Helsinki: Otava. Hakola I., Hiila I. & Tukiainen M. 2019. Tiimiäly: opas muuttuvaan työelämään. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy. Heikkinen, K. 2021. Osallisuuden johtaminen – harhaa vai todellisuutta. Teoksessa V. Lund & P. Väliaho. Uudet tuulet – varhaiskasvatus matkalla tulevaisuuteen. Laurea ammattikorkeakoulu. 84–91. https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-799-609-9. Hannonen, E. & Leinonen, R. 2019. Työyhteisön osallistaminen moninaisuusosaamisen kehittämisessä. Teoksessa M. Punta-Saastamoinen (toim.) Moninaisuusosaaminen johtaminen – voimavara työyhteisöjen kehittämisessä. Kajaanin Ammattikorkeakoulu Oy. 54–61. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2015112617885. Kuntaliitto 2022. Osallisuus – kuntalaisten osallisuuden edistäminen. Viitattu 12.4.2024. https://www.kuntaliitto.fi/kuntajohtaminen-ja-digitalisaatio/demokratia-ja-osallisuus/kuntalaisten-osallisuuden-edistaminen. Kuula-Luumi A. 2023. Tutkimuslupa, suostumus, informointi ja tietosuoja. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteis-kuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 27.9.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus. Juhila, K. 2021. Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteitä. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto Viitattu 22.10. 2023. https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/. Juhila, K. 2023. Teemoittelu. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 22.10.2023. https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/. Kaltiaisenaho, A. 2016. Hoitajien osallisuutta tukeva lähijohtaminen. Pro gradu, Vaasan yliopisto. Viitattu 29.10.2023. https://osuva.uwasa.fi/handle/10024/1334. Kantojärvi, P. 2017. Fasilitointi luo uutta. Menesty ryhmän vetäjänä. Helsinki: Alma Talent. Kettunen, P. 2021. Johdanto: Osallisuus ratkaisuna – millaisiin ongelmiin? Teoksessa P. Kettunen (toim.) Työntekijän osallisuus, mitä se on ja mitä sillä tavoitellaan. Helsinki: Gaudeamus, 11–35. Kuokkanen, A. 2021. Työntekijöiden osallisuuden edistäminen Postin henkilöstölehdissä 1984–2017. Teoksessa P. Kettunen (toim.) Työntekijän osallisuus, mitä se on ja mitä sillä tavoitellaan. Helsinki: Gaudeamus, 122–148. Lanne-Eriksson, M. 2021. Ihmislähtöinen johtaminen. Teoksessa S. Rousu & M. Lanne-Eriksson (Toim.) Lähijohtaminen sosiaalialalla, 104–126. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja OIVA-sarja 39. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-328-308-4. Martela, F. 2016. Miten työntekijän draivia johdetaan? Filosofian Akatemia, blogikirjoitus. Viitattu 12.12.2023. https://filosofianakatemia.fi/blogi/miten-tyontekijan-draivia-johdetaan/. Martela, F. 2021. Itseohjautuvuus on yhteisöohjautuvuutta – ja sen lupaus on suuri. Teoksessa M. Gamrasni (Toim.) Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen. Haaga-Helian julkaisut 3/2021, 11–19. https://www.haaga-helia.fi/sites/default/files/file/2021-04/matkaopas2.pdf. Martela, F., Hakanen, J., Hoang, N. & Vuori, J. 2021. Itseohjautuvuus ja työn imu Suomessa – Onko itseohjautuvuus työhyvinvoinnin vai – pahoinvoinnin lähde. Aalto University publication series. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-64-0359-5. Mäkisalo-Ropponen, M. 2016. Kohti yhdessä tekemisen kulttuuria. Helsinki: Draamatyö. Nieminen, V., Kirjavainen, H., Lang, M. & Jäppinen, T. 2021. Kuinka onnistua yhteiskehittämällä? Kuntaliitto. Viitattu 20.9.2023. https://www.kuntaliitto.fi/julkaisut/2021/2110-kuinka-onnistua-yhteiskehittamalla. Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995. The knowledge-creating company. How Japanese Companies Create the Dynamies of Innovation. Oxford University Press. Paakkanen, M. 2022. Empatian voima työssä. Helsinki: WSOY. Pakkala, A. 2011, Osallistavaksi työyhteisövalmentajaksi kehittyminen. Tapaustutkimus henkilöstökehittäjän kasvattajuuden löytymisestä. Väitöskirja, Tampereen yliopisto. Viitattu 28.11.2023. https://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-8473-5. Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointisopimus 2019. Viitattu 6.12.2023. https://pohjois-pohjanmaa.fi/wp-content/uploads/2020/09/Hyvinvointisopimus2019.pdf. Pukkeeree, P., Na-Nanan, K. & Wongsuwan, N. 2020. Effect of Attainment Value and Positive Thinking as Moderators of Employee Engagement and Innovative Work Behaviour. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity 6, no. 3: 69, 1–15. https://doi.org/10.3390/joitmc6030069. Puusa, A. 2020. Näkökulmia laadullisen aineiston analysointiin. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti. Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus, 145–156. Rajamäki, S. & Mikkola L. 2017. Työyhteisön vuorovaikutus ja työyhteisöön kuuluminen. Hoitohenkilökunnan käsityksiä. Työelämän tutkimus. Vol. 15 Nro 3 (2017). Viitattu 28.1.2024. https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/85277. Randel, A.E., Galvin, B.M., Shore, L.M., Holcombe Ehrhart, K., Chung, B.G., Dean, M.A. & Kedharnath, U. 2018. Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review. Volume 28, Issue 2, June 2018, 190–203. Viitattu 6.12.2023. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2017.07.002. Ranki, S., Koivula, A. & Helaskoski. E. 2024. Käynnissä on suurin työelämän muutos vuosikymmeniin. Viitattu 16.2.2024. https://www.ttl.fi/ajankohtaista/tiedote/kaynnissa-on-suurin-tyoelaman-muutos-vuosikymmeniin. Renkema, M., Bondarouk, T. & Bos-Nehles, A. 2018. Transformation to self-managing teams: lessons learned: A look at current trends and data. Strategic HR Review. Vol. 17. No. 2, 81–84. Viitattu 12.12.2023. https://doi.org/10.1108/SHR-10-2017-0072. Repo, S., Ravantti, E.& Pääkkönen, R. 2023. Johda tuottavasti. Opas työhyvinvoinnin ja tuottavuuden lisäämiseksi esimiestyön keinoin. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 30.8.2023. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-494-0. Ristikangas, M., Lönnroth, A., Ristikangas, V. & Ristikangas, V. 2021. Valmentavan tiimin johtaminen. Yhdessäohjautuvuus ja systeeminen ajattelu onnistumistekijöinä. Alma Talent. Roivas, M. & Rousu, S. 2021. Viestintä tiedon ja vuorovaikutuksen solmukohtana. Teoksessa S. Rousu & M. Lanne-Eriksson (Toim.) Lähijohtaminen sosiaalialalla. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja OIVA-sarja 39. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-328-308-4. Rousu, S. 2021. Strategisen johtamisen sisältö ja vastuut. Teoksessa S. Rousu & M. Lanne-Eriksson (Toim.) Lähijohtaminen sosiaalialalla. Metropolia Ammattikorkeakoulun julkaisuja OIVA-sarja 39. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-328-308-4. Salmi, I., Perttula, J. & Syväjärvi, A. 2014a. Positiivinen näkökulma konfliktijohtamiseen – esimiesten onnistumiset ristiriitatilanteiden ratkaisuissa. Viitattu 12.4.2024. https://doi.org/10.37450/ht.142477. Salmi, I., Perttula, J. & Syväjärvi, A. 2014b. Positive leadership and experiences explaining workers’ well-being in knowledge-intensive organisation. Viitattu 12.4.2024. https://doi.org/10.1080/2154896X.2014.913929. Salminen, J. 2015. Työntekijän vastuu ja työelämätaidot. 2. painos. Helsinki: Grano Oy. Salonen, K. 2020. Osallisuuden johtaminen työyhteisössä. Teoksessa P. Myllymäki, E. Timonen-Kallio & S. Kinos (toim.) Asennetta ja menetelmiä osallisuuden edistämiseen eri toimintaympäristöissä. Turku: Turun ammattikorkeakoulu. https://julkaisut.turkuamk.fi/isbn9789522167699.pdf. Salovaara, P. & Mäkkeli, J. 2021. Kohti yhteisöohjautuvuutta. Teoksessa M. Gamrasni (Toim.) Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen. Haaga-Helian julkaisut 3/2021, 39–55. https://www.haaga-helia.fi/sites/default/files/file/2021-04/matkaopas2.pdf. Schmidt-Thomé, K., Eskelinen H., Lamuela-Orta, C., Laurila, L., Lähteenoja, S., Monni, S., Päivänen, J., Sallinen, S. & Terämä, E. 2020. Kestävän kehityksen johtaminen ja toimeenpano paikallistasolla. Valtionneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisu. Viitattu 12.1.2024. https://www.demoshelsinki.fi/wp-content/uploads/2020/05/vnteas-kestavan-kehityksen-johtaminen-ja-toimeenpano-paikallistasolla.pdf. Seppänen, M. 2022. Näin selviät tiimin jäsenenä. Tunnetaidot työkaluna sosiaali- ja terveysalalla. Jyväskylä: PS-kustannus. Sippola, P. 2023. Inhimillisyyden voima työelämässä. Helsinki: Basam Books. Surakka, T. & Rantamäki T. 2013. Työelämätaidot. Sinä oman työelämäsi johtajana. Porvoo: Bookwell Oy. Sosiaali- ja terveysministeriö 2024. Osallisuuden edistäminen. Viitattu 16.2.2024. https://stm.fi/osallisuuden-edistaminen. Tapio, S. 2021. Positiivinen johtaminen julkisella sektorilla. Julkisjohtajien ajatuksia positiivisesta johtamisesta. Pro gradu -tutkielma, Vaasan yliopisto. Viitattu 3.12.2023. https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2021083144866. Toikko, T. & Rantanen T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy, 3. korjattu painos. Tutkimuseettinen neuvottelukunta, 2019. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2019. Viitattu 2.10.2023. https://tenk.fi/sites/default/files/2021-01/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2020.pdf. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa 2023. Viitattu 2.10.2023. https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf. Työturvallisuuskeskus 2023. Työyhteisö. Viitattu 26.4.2023. https://ttk.fi/tyoturvallisuus/tyoyhteiso/. Työterveyslaitos 2022. Kuusi keinoa rakentaa yhteisöllisyyttä monimuotoisella työpaikalla. Viitattu 23.1.2024. https://www.ttl.fi/tyopiste/kuusi-keinoa-rakentaa-yhteisollisyytta-monimuotoisella-tyopaikalla. Vaala 2022a. Kuntastrategia 2030. Viitattu 3.1.2024. https://www.vaala.fi/wp-content/uploads/2023/01/Hyv%C3%A4n-tuulen-sanoma_Vaalan-kunnan-strategia_hyv%C3%A4ksytty-1.9.22.pdf. Vaala 2022b. Laaja hyvinvointisuunnitelma ja kertomus 2021–2024. Viitattu 15.12.2023. https://www.vaala.fi/wp-content/uploads/2022/01/Vaalan-kunnan-hyvinointikertomus-ja-suunnitelma-hyv%C3%A4ksytty-LOPULLINEN2.pdf. Vaala 2024. Virasto-organisaatio. Viitattu 15.2.2024. https://www.vaala.fi/hallinto-ja-paatoksenteko/organisaatio/virasto-organisaatio/. Valtonen, A. 2022. Ennakoi ja ymmärrä. Teoksessa A. Valtonen & P. Nikkinen (toim.) Muotoilulla muutokseen. Kehitystyön uudet mahdollisuudet. Joensuu: PunaMusta Oy, 138–147. Vesterinen, P. 2010. Hyvät työyhteisötaidot luovat hyvinvointia. Teoksessa Suutarinen, M. & Vesterinen. P. (toim.) Työhyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Otava, 110–120. Vilkka, H. 2021. Näin onnistut opinnäytetyössä. Ratkaisut tutkimuksen umpikujiin. Jyväskylä: PS-Kustannus. Viskari, I. 2022. Aineeton pääoma sitoutumisen, merkityksellisyyden ja johtamisen tekijänä sosiaali- ja terveysalalla. Integratiivinen kirjallisuuskatsaus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Viitattu 11.10.2023. https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2022121328412. Wenström, S. 2019. Positiivisella johtamisella pedagogista hyvinvointia. ePooki. Oulun ammattikorkeakoulun tutkimus- ja kehitystyön julkaisut 10. Viitattu 3.12.2023. http://urn.fi/urn:nbn:fi-fe201902134751. Wenström, S. 2020. Positiivinen johtaminen. Johda paremmin opetus- ja kasvatusalalla. Jyväskylä: PS-kustannus. Wenström, S. 2023. Positiivisen johtamisen johdantoluento. PoJo-Extra 21.9.2023. Positiivisen johtamisen verkosto. Oulun ammattikorkeakoulu. Viitattu 3.12.2023. https://www.youtube.com/watch?v=0abpTkPyvyE. Uutela, U. 2019. Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa: fenomenografinen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Väitöskirja, Lapin yliopisto. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-144-6. LIITTEET Liite 1. Suostumuslomake Liite 2. Työpajan rakenne ja aiheet Liite 3. Termien luokittelua analyysivaiheessa Liite 4. Kysely työkalupakin sisällöstä henkilöstölle Osa-aikaisuuden johtaminen hyvinvoinnin näkökulmasta Veera Marjasto, Tiina Miettinen ja Heli Satokangas Leading Part-Time Employees from a Well-Being Perspective A good work-life balance is essential for employee well-being and their contribution at work which is why voluntary part-time work is becoming increasingly popular. The aim was to study the well-being of employees within the context of reduced working hours and support the managers by creating an operating model that outlines the procedure for part-time work. The thesis was commissioned by snowmobile factory BRP Finland Oy which is the biggest private employer in Rovaniemi. This was a case study using qualitative data. The data was collected through four semi-structured interviews conducted in September 2023. The interview questions were divided into three themes: motivational factors, organizational aspects, and well-being impacts. The aim was to understand the experiences of part-time employees and to utilize the interview data in creating the operating model. The material was interpreted through qualitative content analysis. The main motive for part-time work was increased free time. The interviewees were overall pleased with how the organisation had operated. The ease of the process and the reactions and actions of their managers were named as positives while increased awareness of part-time possibilities, one’s own commitment to reduced working hours and communication to stakeholders were named as development areas. Part-time work had a significant positive well-being impact which was mainly thanks to a better work-life balance. Time management, transition periods and challenges within the work community were listed as stress factors. The constructed operating model guides the communication between managers and employees on how work will be organized, and how the reduced working hours will actualize. A network map and a compilation of ways one can work part-time was attached to the model to support this conversation. Keywords: part-time work, well-being, management by coaching Johdanto Työn ja muun elämän hyvä tasapaino on sekä yksilön hyvinvointia että hänen työpanostaan hyödyttävä asia, jonka toteutumisessa yksilön ja esihenkilön vuorovaikutuksella on tärkeä rooli (Työterveyslaitos 2017). Aikaa elämän muille osa-alueille haetaan yhä useammin vapaaehtoisen osa-aikaisuuden kautta (Keltanen 2015). Tässä opinnäytetyössä osa-aikaisuudeksi määritellään kaikki työaikamuodot, jotka poikkeavat niin kutsutusta normaalityöajasta, joka Suomessa tarkoittaa kahdeksan tunnin työpäiviä viitenä päivänä viikossa (Kauhanen 2012, 52). Osa-aikaisuuden taustasyitä ovat esimerkiksi lapsen- tai omaishoito, opiskelu ja yleisin syy eli muut perhe- tai henkilökohtaiset velvollisuudet ja halut (Sitra 2015, 9). Terveyden ja hyvinvoinnin laitos (THL 2022) määrittelee hyvinvoinnin kolmen eri ulottuvuuden kautta: terveys, aineellinen hyvinvointi ja koettu hyvinvointi. Aineellisen hyvinvoinnin perustana on työ (Haavisto 2010, 25), joten ihmisen kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin kannalta on oleellista, millä tavalla yksilö kokee työn. Nuoremmat ikäluokat ovat tuoneet mukanaan muutoksen kohti vapaa-aikakeskeistä asennoitumista, sillä yhä useampi suomalainen sanoo elämän olennaisimpien sisältöjen löytyvän työn ulkopuolelta (Haavisto 2019, 3). Lisääntynyt vapaa-aika onkin yksi tärkeimmistä motivaatiotekijöistä osa-aikaisuuden taustalla (Björk, Larsson & Lundberg 2020, 5). Työaikaa lyhentämällä voidaan paitsi parantaa työn ja muun elämän tasapainoa myös vähentää työstressiä ja tätä kautta uupumisen riskiä sekä lisätä työstä palautumisen laatua ja määrää (Barck-Holst, Nilsonne, Åkerstedt & Hellgren 2022, 450) eli lisätä yksilön hyvinvointia. Hyvinvoivat työntekijät ovat tehokkaampia ja heidän työsuorituksensa parempia (Ruggeri, Garzia-Garzon, Maguire, Matz & Huppert 2020, 1–2), joten hyvinvointia lisäävien työn joustojen tukeminen on myös strategisesti kannattavaa. Hyvinvoinnin lisääminen on paitsi strateginen pyrkimys, myös tämän opinnäytetyön johtamisen näkökulmana toimivan valmentavan johtamisen päämäärä (Uutela 2019, 36). Yritys voi lisäksi kehittää työnantajamielikuvaa, ilmapiiriä sekä henkilöstön sitoutumista ja jaksamista satsaamalla työn ulkopuolisen elämän paremmin huomioiviin työajan vapaamman järjestelyn toimintamalleihin (Ahonen & Aura 2016, 61). Yritysten perheystävälliset toimintatavat hyödyttävät työntekijän ja hänen perheensä lisäksi yritystä ja yhteiskuntaa laajemmin (Nieminen 2019), sillä vapaaehtoisen osa-aikaisuuden laajempi hyödyntäminen on myös keino lisätä työpaikkoja Suomeen (Keltanen 2015). Vapaaehtoisen osa-aikaisuuden yleistyessä haasteena on, riittääkö työnantajan osaaminen, ymmärrys ja halu tukea työntekijöitä sen toteutumisessa. Opinnäytetyön toimeksiantaja, BRP Finland Oy, haluaa olla Suomen paras ymmärtämään ja tukemaan henkilöstön työuran eri vaiheita ja vahvistamaan henkilöstön hyvinvointia työssä ja elämässä (BRP Finland Oy 2023a). Toimeksiantajan tapa ajatella yksilön työuraa pohjautuu Työterveyslaitoksen kehittämään Työuran vaiheita malliin, jossa työn joustot ovat yksi osa-alue (Työterveyslaitos 2024). Toimeksiantaja haluaa vahvistaa osaamistaan ja ymmärrystä osa-aikatyön tukemisessa, johtamisessa ja mahdollistamisessa. Tämän tavoitteen tueksi opinnäytetyön tarkoituksena on tarkastella osa-aikaisuuden vaikutuksia työntekijän työhyvinvointiin sekä mallintaa toimintaohje johtamisen tueksi. BRP Finland Oy toimintaympäristönä Toimeksiantajaorganisaatio on BRP Inc. -konserni, johon kuuluu globaalisti noin 22 000 työntekijää. BRP Finland Oy on osa BRP-konsernia työllistäen Rovaniemellä noin 570 henkilöä, mikä tekee siitä Rovaniemen suurimman yksityisen työnantajan. BRP Finland Oy on Euroopan ainoa moottorikelkkatehdas valmistaen kaikki maailman Lynx-moottorikelkat sekä Euroopan alueelle myytävät Ski-Doo-moottorikelkat. (BRP Finland Oy 2023b.) BRP Finland Oy:n henkilöstöstä vuonna 2022 tehdyn yhdenvertaisuus-, tasa-arvo- ja monimuotoisuussuunnitelman mukaan noin kolme neljäsosaa on miehiä ja reilu neljännes naisia. Toimihenkilöistä miesten osuus on noin 72 %. Henkilöstöstä 70 % on vakituisia työntekijöitä. On oletettavaa, että esimerkiksi perhevapaauudistuksen (2022) mahdollisuudet tulevat lisäämään miesten osa-aikaista työskentelyä etenkin toimihenkilötasolla. Henkilöstön ikärakenne on monipuolinen ja organisaation osaamisen kannalta terve. On kuitenkin huomioitava, että viime vuosien aikana liiketoiminnan voimakas kasvu on lisännyt merkittävästi alle 30-vuotiaiden määrää, ja enintään kaksi vuotta BRP:llä työskennelleitä on noin viidennes henkilöstöstä (BRP Finland Oy 2023b.) Nämä tekijät luovat tarpeen ja perustan osa-aikaisuuden mahdollisuuksien ymmärtämiselle ja kehittämiselle henkilöstön sitouttamiseksi, motivoimiseksi sekä organisaatiokulttuurin muutokselle eri ikäryhmissä ja elämäntilanteissa. Vapaaehtoisen osa-aikaisuuden johtaminen ja hyvinvointivaikutukset Vapaaehtoinen osa-aikaisuus Yksi tärkeä keino työn organisoimiseen työajan ulkopuolista elämää tukevaksi on työaikojen joustavoittaminen. Joustavan työajan käsitteen alle sijoittuvat kaikki työaikamuodot, jotka poikkeavat niin kutsutusta normaalityöajasta, joka Suomessa tarkoittaa kahdeksan tunnin työpäiviä viitenä päivänä viikossa. (Kauhanen 2012, 52; Työaikalaki 2019/872 § 3.) Työtekijälähtöisiä työaikajoustoja ovat esimerkiksi työaikaliukumat, yksilölliset sopimukset poissaolosta, ylityötuntien pitäminen vapaana (esim. saldovapaa), vuosilomapäivien käyttäminen vasta ajankohtana, joka tukee paremmin työn ja yksityiselämän yhteensovittamista, lomarahan muuttaminen vapaapäiviksi, vuorottelu-, opinto- ja perhevapaa sekä lyhennetty työaika tai osa-aikatyö (Toppinen-Tanner ym. 2016, 26; Työaikalaki 2019/872 § 4). Työaikalaki ohjeistaa, että työnantajan on pyrittävä järjestämään työt niin, että työntekijälähtöinen osa-aikaisuus mahdollistuu (Työaikalaki 2019/872 § 4:15). Kooste työaikajoustojen syistä sekä niihin liittyvistä lakisääteisistä velvoitteista on luettavissa liitteessä (Liite 1). Elinkeinoelämän valtuuskunnan (EVA) vuoden 2019 tutkimuksen mukaan 44 % suomalaisista olisi valmiita tinkimään palkastaan, mikäli sen seurauksena työaika lyhenisi ja vapaa-aika lisääntyisi (Haavisto 2019, 3). Vapaa-ajan lisääntyminen on tutkitusti yksi suurimmista motivaatiotekijöistä vapaaehtoisen osa-aikaisuuden taustalla (Björk ym. 2020, 5). Vapaa-ajan kaipuun taustalla on muun muassa tahto viettää enemmän aikaa perheen, ystävien ja harrastusten parissa (Haavisto 2010, 31–32). Monet näkevät osa-aikaisuuden myös keinona selviytyä tai paeta nykypäivän työelämän alati kasvavia fyysisiä ja psyykkisiä vaatimuksia (Björk ym. 2020, 5; Persson, Larsson & Nässén 2022, 87–91). Liian suuren työmäärän ja huonojen työolojen rooli osa-aikaisuuden taustasyynä korostuu erityisesti silloin, kun olosuhteet lastenhoidon ja kokoaikatyön saatavuuden osalta ovat kunnossa. Motivaatiotekijät osa-aikaisuuden taustalla ovat kuitenkaan harvoin yksiselitteisiä, vaan osa-aikaisuuteen päädytään usein monien syiden summana. (Björk ym. 2020, 10–11.) Perhesyyt ovat yksi yleisimmistä työajan lyhentämisen taustatekijöistä. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että erityistä halukkuutta osa-aikaisuuteen osoittavat elämän ruuhkavuosia elävät 26–35-vuotiaat sekä kotiäidit tai -isät. (Haavisto 2010, 31–32.) Suomalaiset hyödyntävät jo melko laajasti mahdollisuutta tehdä lyhyempää työaikaa hoitaakseen lapsia. Naiset lyhentävät työaikaansa huomattavasti miehiä useammin. (Nieminen 2019.) Mahdollinen taustasyy tähän on, että miehet kokevat vähemmän konfliktia työn ja muun elämän välillä kuin naiset (Björk-Fant 2023, 54). Lasten vuoksi osa-aikaisuuteen ryhtyminen on lisäksi yleisempää toimihenkilöiden keskuudessa, minkä taustalla vaikuttaa esimerkiksi parempi rahallinen tilanne ja osallistuvan vanhemmuuden ideologian korkeampi esiintyvyys tässä työntekijäryhmässä (Björk ym. 2020, 5). Huomattavaa on, että monet, jotka eivät ole lyhentäneet työaikaansa, olisivat halunneet tehdä niin (Nieminen 2019). Taloudelliset syyt koetaan selvästi yleisimpänä esteenä työajan lyhentämiselle, mutta myös työn rajaamiseen ja ilmapiiriin liittyviä syitä nousee esiin. Työn järjestäminen osa-aikaiseksi voi tuntua hankalalta, työmäärän oletetaan pysyvän samana, muutoksen pelätään vaikuttavan haitallisesti omaan asemaan, työpaikan asenteet koetaan negatiivisiksi ja työntekijällä saattaa olla puutteelliset tiedot organisaation toimintamalleista suhteessa työn joustoihin. (Nieminen 2019; Toppinen-Tanner ym. 2016, 63.) On myös mahdollista, että työntekijät kokevat vaikeana poiketa normina olevasta kokoaikatyöstä ilman pätevää syytä (Björk ym. 2020, 11). Osa-aikaisuuden hyvinvointivaikutukset ja kuormitustekijät Selkein ero hyvinvoinnin tasossa on työttömillä ja työtä tekevillä, mutta optimaalista työaikaa hyvinvoinnin kannalta on muuten mahdotonta määritellä (Kamerãde, Wang, Burchell, Balderson & Coutts 2019, 6). Osa- ja kokoaikaisesti työtä tekevien koetun hyvinvoinnin taso ei juuri eroa toisistaan, mutta sen rakennuspalikat ovat erit. Kokoaikatyötä tekevät ovat odotetusti tyytyväisempiä materiaaliseen hyvinvointiinsa, kun taas osa-aikaisilla tyytyväisyyttä lisää mahdollisuus panostaa mielekkääseen tekemiseen. Osa-aikaisuuteen päädytään yhä useammin vapaaehtoisesti, sillä se vapauttaa aikaa elämän muille tärkeille osa-alueille. (Keltanen 2015.) Juuri osa-aikaisuuden vapaaehtoisuus on hyvinvointivaikutusten ja kuormitustekijöiden kannalta oleellinen tekijä, sillä vapaaehtoisesti osa-aikatyötä tekevillä on huomattavasti positiivisempi kokemus työn laadusta kuin vastentahtoisesti osa-aikatyötä tekevillä (Ojala, Nätti & Kauhanen 2016, 259). Työn ja muun elämän konfliktit ovat yksi merkittävä työntekijän hyvinvointia selittävä tekijä, sillä ne voivat aiheuttaa esimerkiksi uupumista sekä vähentää sitoutumista työhön (Chambel, Carvalho, Cesário & Lopes 2017, 27–28). Osa-aikaisuus on keino helpottaa työn ja muun elämän tasapainottamista (Bark-Holst ym. 2022, 450; Chambel ym. 2017, 3; Wheatley 2017, 569). Osa-aikaisuuden sekä koetun työn ja vapaa-ajan tasapainon välillä on tutkittu positiivinen korrelaatio etenkin naisilla (Björk-Fant 2023, 54). Osa-aikaisten työntekijöiden positiivinen kokemus työn ja muun elämän tasapainosta juontuu työn pienemmästä kuormituksesta ja aikavelvoitteesta (Chambel ym. 2017, 13–14). Pienentynyt työmäärä ja lisääntynyt vapaa-aika puolestaan laskee työntekijän stressitasoja ja parantaa unen laatua (Barck-Holst ym. 2022, 450; Schiller ym. 2017a, 109; Voglino ym. 2022, 6–7) sekä johtaa terveellisempiin elämäntapoihin kuten lisääntyneeseen liikuntaan ja tupakoinnin vähentymiseen (Ahn 2016, 670). Schillerin ym. (2017b, 218) tutkimuksen mukaan työtunneissa tehty vähennys hyödynnetään lähes samassa suhteessa palautumista edistäviin aktiviteetteihin. Osa-aikaisuus voi myös lisätä työtyytyväisyyttä. Työtyytyväisyyttä lisää erityisesti työn joustojen kautta kasvanut kontrolli omasta työajasta. (Wheatley 2017, 569.) Työntekijät, joilla on mahdollisuus vaikuttaa omiin työtapoihinsa ja -aikoihinsa, voivat ja jaksavat paremmin työssään (Laukkanen 2022). Osa-aikaisuus ei ole tutkitusti vaikuttanut työntekijän asemaan yrityksessä vaan useita työntekijöitä on ylennetty joko osa-aikaisuuden aikana tai pian sen jälkeen (Westring, Kossek, Pichler & Ryan 2016, 4). Suurelle osalle osa-aikatyötä tehneistä kokemus oli niin positiivinen, että he näkevät sen pysyvänä ratkaisuna myös tulevaisuudessa (Björk ym. 2020, 10; Persson ym. 2022, 88). Osa-aikaisuudella voi olla myös hyvinvointia kuormittavia vaikutuksia. Osa-aikaisuus saattaa herättää huolta sekä omasta eläkkeestä että nykyhetken rahallisesta tilanteesta (Persson ym. 2022, 90). Lisäksi työntekijälle voi tarjoutua vähemmän koulutus-, vaikuttamis- ja kehittymismahdollisuuksia sekä hänet saatetaan jättää päätöksenteon ulkopuolelle (Ojala ym. 2016, 264; Wheatley 2017, 572). Riskinä on, että työn intensiteetti kasvaa kuormittavaksi, jos työntekijän odotetaan suoriutuvan samasta työmäärästä osa-aikaisena kuin kokoaikaisena (Wheatley 2017, 572). Monet osa-aikaiset kokevat, että heidän täytyy käyttää työaikansa tehokkaammin kuin kokoaikaisena, joka aiheuttaa työstressiä. Näin on varsinkin, jos osa-aikaisuus toteutuu lyhennettyinä työpäivinä eikä esimerkiksi vapaapäivinä. (Persson ym. 2022, 90–91.) Työstressiä aiheuttavat myös muun muassa huonot resurssit suhteessa vaatimuksiin, turhiksi koetut työtehtävät, liian suuri työmäärä sekä liian tiukat aikataulut (Hirschle & Gondim 2020, 2732). Osa-aikaisuutta johtaessa tulee edellä mainittuihin kuormitustekijöihin kiinnittää erityishuomiota, sillä aikaa työtehtävien suorittamiseen on vähemmän, jolloin työmäärä ja aikataulut saattavat tuottaa entistä enemmän haasteita. Kun osa-aikaisuuden taustasyynä on liian suureksi kasvanut työmäärä tai paine, voi olla haastavaa rajata työkuormaa samassa suhteessa vähenevien työtuntien kanssa. Näin on etenkin asiantuntijatehtävissä. (Laukkanen 2022; Persson ym. 2022, 90–91.) Yksi taustasyy kuormittuvuuden koettuun kasvuun on, että vain harvalle osa-aikaisuuteen siirtyneistä palkataan sijaista (Persson ym. 2022, 91). Sijaisen puute saattaa pakottaa työntekijän ylisuoriutumaan suhteessa käytössä oleviin resursseihin, joka kuormittaa työntekijän hyvinvointia (Voglino ym. 2022, 2). Osa-aikaisuuden johtaminen Vapaaehtoisen osa-aikaisuuden tukemiseen on useita strategisia syitä. Työntekijät ovat sitoutuneempia, työnantaja houkuttelevampi ja henkilöstön hyvinvointi paranee (Halonen, Kauppi, Mäkelä, Sipponen & Laitinen 2023; Westring ym. 2016, 1). Hyvinvoivat työntekijät taas ovat tutkitusti tehokkaampia ja heidän työsuorituksensa parempia sekä heidän kykynsä oppia ja innovoida korkeampi (Ruggeri ym. 2020, 1–2). Työnantaja hyötyy osa-aikaisuudesta myös työntekijöiden kasvaneena osaamisena, sillä osa-aikaisuuden myötä toteutuvat työtehtävien uudelleenjärjestelyt lisäävät tiedon jakamista kollegoiden kesken (Wheatley 2017, 569). Työaikaa lyhentämällä voidaan parantaa asiakas- ja työkaverisuhteita (Barck-Holst ym. 2022, 450). Työuratyytyväisyyden lisäämiseksi oleellista on ymmärtää työntekijöiden omia tavoitteita ja tunnistaa millä tavalla ne saadaan yhdistettyä liiketoiminnan tavoitteisiin. Keskiöön nousee sellaisten toimintatapojen luominen, jotka mahdollistavat työuran joustavuuden suhteessa yksilön tavoitteisiin ja työuran eri vaiheisiin. (Halonen ym. 2023.) Työnantaja voi kannustaa henkilöstöä hyödyntämään työn joustoja panostamalla työn rajaamiseen ja ilmapiiriin liittyvien haasteiden lieventämiseen sekä työolojen kehittämiseen. Työn rajaamista voi lähestyä jokapäiväisen työn hallitsemisen sekä työn joustoihin liittyvien virallisten toimintatapojen kautta (Ahonen & Aura 2016, 60). Esimerkki ensin mainitusta on mahdollisuus hallita työn alkamis- ja päättymisaikaa kieltämällä kokousten järjestäminen aikaisin aamusta tai myöhään illalla (Rodriguez-Sánchez, González-Torres, Montero-Navarro & Callego-Losada 2020, 7). Työn ja muun elämän yhteensovittaminen voidaan ottaa osaksi henkilöstöprosessien käytänteitä esimerkiksi kertomalla perhemyönteisistä toimintamalleista jo rekrytoidessa sekä kartoittamalla yksityiselämästä juontuvia tarpeita ja työnjoustojen toteutumista kehityskeskusteluissa. (Toppinen-Tanner ym. 2016, 70–71.) Esihenkilöitä voidaan myös kouluttaa huomioimaan työntekijöiden tarpeet vanhempina paremmin (Rodriguez-Sánchez ym. 2020, 8). Työolojen kehittämisessä tulisi lisäksi panostaa siihen, että työn vaateet ovat tasapainossa yksilön voimavarojen kanssa sekä työoloja ja työntekijän jaksamista seurataan aktiivisesti. Näin työolosuhteita voidaan muokata tarvittaessa työuupumuksen ehkäisemiseksi. (Aromaa & Koskinen 2010, 103–104.) Yritykset voivat tukea työntekijöitään työn ja muun elämän yhteensovittamisessa esimerkiksi poissaoloja ennakoimalla, luomalla toimintamallit työhön paluuseen sekä selkeillä ja tasapuolisilla pelisäännöillä ja toimintaohjeilla suhteessa työn joustoihin (Toppinen-Tanner ym. 2016, 18–19). Tämän kaltaiset ennaltaehkäisevät varhaisen tuen toimintamallit ovat merkittäviä työntekijän hyvinvointia tukevia tekijöitä (Uutela 2019, 126). Osa-aikaisuutta tukevien toimintamallien menestyksekäs implementointi vaatii kannustavan työilmapiirin. Organisaation pitää harjoittaa tasapuolisuuttaa sen suhteen, kenelle toimintamallia tarjotaan, miten neuvottelut hoidetaan ja miten toimintamalleista viestitään. Osa-aikaisuuteen kannustavassa organisaatiossa johto, henkilöstöhallinto ja esihenkilöt tukevat toimintamallin toteutumista yhdessä. (Westring ym. 2016, 4.) Henkilöstön hyvinvoinnin toteutumisessa esihenkilöillä on erityisen tärkeä rooli, koska heidän vastuullaan on hyvinvoinnin kannalta oleellisia toimia, kuten työuran suunnittelu sekä työn ja vapaa-ajan erottelun tukeminen. Lisäksi he vastaavat työn kuormittavuuden hallitsemiseksi luotujen toimintatapojen käytännön toteutuksesta. Yrityksen johdon on siksi tärkeää varmistaa, että hyvinvointi on sisällytetty esihenkilöiden koulutusohjelmiin ja että heille tarjotaan riittävästi tukea henkilöstön hyvinvoinnin kehittämiseen. (Ahonen & Aura 2016, 75–81.) Esihenkilön tuki vähentää tutkitusti työn kuormitusta (Hirschle & Gondim 2020, 2732). Yksilön näkökulmasta erityisesti esihenkilön oikeudenmukaisuus sekä esihenkilöalaissuhteessa toteutuva vuorovaikutus ovat keskeisiä tekijöitä hyvinvoinnin rakentumisessa. Esihenkilön rooli korostuu erityisesti muutostilanteissa, kuten osa-aikaisuuteen siirtymisessä, jolloin vuorovaikutuksen ja tuen merkitys kasvaa entisestään. Muutoksen johtamistyyliksi soveltuu tutkitusti valmentava johtaminen, jota käsitellään tarkemmin seuraavassa kappaleessa. (Uutela 2019, 39–41.) Valmentava johtaminen Valmentava johtaminen on modernia johtamista, jonka ytimessä on toiminnan pitkäjänteisyys suhteessa omiin alaisiin. Valmennus on prosessi, jossa johtaja näkee työntekijän pitkäaikaisena partnerina ja haluaa näin panostaa hänen kehittymiseensä. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 9; Uutela 2019, 24.) Moderni johtaja on reilu, luotettava ja johdonmukainen sekä varmistaa, että työ on organisoitu oikeudenmukaisesti ja työntekijät osallistuvat päätöksentekoon. Modernissa johtajuudessa painottuu tunneälykkyys ja empatia sekä yksilöstä huolehtiminen. Valmentavan johtajan puoleen on helppoa kääntyä ja esihenkilö seuraa myös oma-aloitteisesti työntekijöiden kuormittuneisuutta sekä puuttuu tilanteeseen asianmukaisesti. (Manka & Manka 2016, 141.) Valmentava johtaja on vuorovaikuttaja, työntekijöiden kohtaaja ja osallistaja (Ristikangas & Ristikangas 2013, 26). Johtamistyylin keskiöissä onkin kannustaa työntekijöitä itseohjautuvuuteen ja kehittämään omaa hyvinvointiaan (Uutela 2019, 24–26, 40). Valmentava johtajuus johtaa parempiin esihenkilöalaissuhteisiin, jonka seurauksena vuorovaikutus ja vastavuoroisuus kehittyvät sekä henkilöstön hyvinvointi lisääntyy. Yksi valmentavan johtamisen keino lisätä henkilöstön hyvinvointia on tuoda esiin hyvinvoinnin teemaa työyhteisössä. Esihenkilö voi näin viestiä työntekijöille, että heidän hyvinvointiansa arvostetaan ja siihen halutaan panostaa. (Uutela 2019, 42.) Valmentavan esihenkilön voidaan nähdä vaikuttavan työntekijöiden hyvinvointiin seuraavan kolmen ulottuvuuden kautta: 1) yksilön hyvinvointitekijät 2) työyhteisön voimavarat ja 3) esihenkilön oma käyttäytyminen (Uutela 2019, 125). Käytännössä tämä toteutuu yhdistämällä managerin, coachin ja leaderin roolit erilaisina kombinaatioina riippuen esihenkilön asemasta ja tehtävästä (kuvio 1) (Ristikangas & Ristikangas 2013, 38). Kuvio 1. Valmentavan johtajuuden rakennuspalikat (mukaillen Ristikangas & Ristikangas 2013, 38) Managerin fokus on lakisääteisissä velvollisuuksissa ja strategian toteuttamisessa, jonka lisäksi hän vastaa työn suunnittelusta ja ohjauksesta (Ristikangas & Ristikangas 2013, 38–40). Esihenkilön on olennaista omaksua edellä listatun kaltaisia managerin ominaisuuksia, sillä osa-aikaisuuden mahdollistaminen on tietyissä tapauksissa työnantajan lakisääteinen velvollisuus (Westring ym. 2016, 1). Vaikka työntekijällä ei ole työsopimuslain mukaista oikeutta työajan lyhentämiseen, on työnantajan silti pyrittävä mahdollistamaan myös muihin sosiaalisiin tai terveydellisiin syihin perustuva osa-aikaisuus (Työaikalaki 2019/872 § 4:15). Lisäksi joustojen hyödyntämisessä on oleellista, että lähiesihenkilö huolehtii, että osa-aikatyötä tekevän työmäärä pysyy kohtuullisena ja että työn ohjauksesta, suunnittelusta ja johtamisesta sovitaan yksilökohtaisesti (Toppinen-Tanner ym. 2016, 34). Valmentava esihenkilö mahdollistaa työn tekemisen terveellisesti ja turvallisesti sekä ohjaa työssä suoriutumista (Uutela 2019, 128). Leader johtaa esimerkillään, edistää työilmapiiriä, on empaattinen ja luo työn tekemisen rajat (Ristikangas & Ristikangas 2013, 39–40). Valmentavan esihenkilön käyttäytymistä määrittää nimenomaan hänen oma asenteensa, aito välittäminen sekä hänen tarjoamansa esimerkki (Uutela 2019, 128). Esimerkillä johtaminen onkin oleellista, sillä mm. perhevapaan hyödyntämiseen miesten keskuudessa on suuri vaikutus sillä, jos esihenkilö itse on pitänyt perhevapaata (Toppinen-Tanner ym. 2016, 107). Lähiesihenkilön on keskeistä kyetä leaderin ominaisuuksin luomaan myönteinen ilmapiiri suhteessa työnjoustoihin koko henkilöstön keskuuteen, koska työilmapiiriin liittyvät tekijät ovat yksi työntekijöiden kokemia esteitä osa-aikaisuuden tiellä (Nieminen 2019; Toppinen-Tanner ym. 2016, 63). Osaltaan tässä auttaa avoin viestintä toimintamalleista ja käytänteistä, mutta käytännössä esihenkilö on avainasemassa ilmapiirin luojana, jonka vuoksi on tärkeää panostaa esihenkilöstön koulutukseen tästä aiheesta. Esihenkilöille suunnattujen perhemyönteisten perehdytysten onkin todettu vähentävän työn ja yksityiselämän välistä ristiriitaa (Toppinen-Tanner ym. 2016, 34–57.) Coach innostaa, kannustaa ja tukee työntekijöitä itsensä johtamisessa ja unelmien tavoittelussa (Ristikangas & Ristikangas 2013, 39–40). Coachin ominaisuudet ovat työn joustoihin kannustamisen kannalta oleellisia, sillä yksi työntekijöiden kokemista esteistä suhteessa työajan lyhentämiseen on työpaikan negatiivinen asenne (Nieminen 2019; Toppinen-Tanner ym. 2016, 63.). Manka ja Manka (2016, 143) toteavat, että negatiivisella asenteella aloitettu keskustelu johtaa herkästi kielteiseen kokemukseen koko vuorovaikutustilanteesta, jonka vuoksi valmentavan esihenkilön reaktion osa-aikaisuuteen tulee olla innostunut ja kannustava jo heti ensihetkestä lähtien. Valmentava johtaja huomioi parhaiten yksilön hyvinvointitekijät olemalla avoin ja helposti lähestyttävä, sillä luottamukselliset keskustelut mahdollistavat elämäntilannekohtaisen tuen ja työssä jaksamista tukevan varhaisen tuen mallin tarjoamisen (Uutela 2019, 126). Tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset Opinnäytetyön tarkoituksena on tarkastella osa-aikaisuuden vaikutuksia työntekijän hyvinvointiin. Tavoitteena on tuottaa toimeksiantajayritykselle toimintamalli ja menettelyohjeet tilanteisiin, joissa osa-aikaisuus nousee esiin. Toimintamallin avulla halutaan varmistaa tasapuolinen ja kannustava ilmapiiri työn joustojen hyödyntämiselle ja näin edistää työntekijöiden hyvinvointia. Tavoitteena on myös tukea esihenkilöiden työtä selkeyttämällä osa-aikaisuuden johtamiskäytäntöjä. Opinnäytetyössä vastataan seuraaviin tutkimuskysymyksiin: Mitä motivaatiotekijöitä osa-aikaisuuden taustalta löytyy? Miten osa-aikaisuutta pitäisi johtaa? Miten osa-aikaisuus vaikuttaa työntekijän hyvinvointiin? Kehittämismenetelmä ja aineistonkeruu Tapaustutkimus Opinnäytetyö toteutetaan tapaustutkimuksena, jonka erityispiirteet on kuvattu tarkemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Tapaustutkimus soveltuu tämän tutkimuksen lähestymistavaksi, sillä tarkoituksena on paitsi lisätä ymmärrystä osa-aikaisuuden vaikutuksesta hyvinvointiin, myös tuottaa yritykselle malli osa-aikatyön käsittelyprosessia varten (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 53; Vilkka, Saarela & Eskola 2018, 164). Tutkimuskohde on lisäksi rajattu kokonaisuus eli tapaus (Gillham 2000, 1; Ojasalo ym. 2015, 52; Vilkka ym. 2018, 163) toimeksiantajayrityksen työntekijöitä, jotka ovat vapaaehtoisesti siirtyneet kokoaikaisesta työstä osa-aikatyöhön. Tutkimustyön tavoitteena on myös tapaustutkimukselle tyypillisesti vastata kysymyksiin, miten ja miksi (Ojasalo ym. 2015, 53; Vilkka ym. 2018, 162), kuten miksi osa-aikaiseen työaikaan päädytään, miten sitä tulisi johtaa ja miten se vaikuttaa työntekijän hyvinvointiin. Tapaustutkimuksella ei pyritä yleistämiseen (Ojasalo ym. 2015, 53) ja sen kapea-alaisuutta voidaankin toisinaan pitää sen heikkoutena. Se on kuitenkin tässä kehittämistyössä hyväksyttävissä oleva heikkous, sillä opinnäytetyön tarkoituksena on mallintaa toimeksiantajayritykselle toimintaohje johtamisen tueksi. Toimintamallin laajempi yhteiskunnallinen hyödynnettävyys on toivottavaa, mutta ei edellytys tämän opinnäytetyön tavoitteiden täyttymisen kannalta. Tapaustutkimuksen heikkoutena voi myös nähdä sen, että työtä tehdään tiiviissä vuorovaikutuksessa tutkinnan kohteen kanssa, jolloin vaarana on, että tiedonlähteiden subjektiivisuudella on vaikutus tutkinnan tulokseen (Vilkka ym. 2018, 168). Tätä heikkoutta lievennetään kiinnittämällä tietoisesti huomiota objektiivisuuteen ja tutkijan asemaan suhteessa tutkittavaan koko prosessin ajan. Erityisesti tarkastelussa on toimeksiantajayrityksessä työskentelevän työryhmämme jäsenen rooli joka tilanteessa. Ihmisten kokemuksia voi kuitenkin ymmärtää vain tuntemalla kontekstin, jossa ne syntyvät, joten pyrkimys liialliseen objektiivisuuteen on vaarallista, koska se saattaa johtaa oleellisen tiedon sivuuttamiseen (Gillham 2000, 11–12). Laadullinen tutkimus puolistrukturoituja haastatteluja hyödyntäen Toimeksiantajaorganisaatiossa on henkilöitä, jotka ovat tehneet osa-aikatyötä muutoin kuin työkykyrajoitteen vuoksi ja heiltä halutaan puolistrukturoitujen haastatteluiden avulla kerätä palautetta prosessin toimivuudesta sekä siitä, millä tavalla osa-aikaisuus lopulta vaikutti heidän hyvinvointiinsa. Numeerista dataa on saatavilla jonkin verran, mutta se on hajanaista, sitä ei ole riittävästi ja sen hyödynnettävyys jää epäselväksi, joten sekä toimeksiantajan että tutkijoiden mielestä on paras hyödyntää laadullisen tutkimuksen menetelmiä. Laadullinen tutkimus mahdollistaa sellaisten ilmiöiden tutkimisen, joihin muut menetelmät kuten kokeet eivät sovellu ja jotka käsittelevät niin kutsuttua epävirallista todellisuutta, kuten ihmisten kokemuksia (Gillham 2000, 11). Tarkoituksena onkin haastattelujen avulla ymmärtää paitsi toimeksiantajaorganisaation toimintaa käytännössä, myös henkilön omaa kokemusta suhteessa motivaatiotekijöihin ja hyvinvointiin. Haastatteluiden tuloksien perusteella tarkennetaan tarvittaessa tutkimusongelmaa, jonka on tapaustutkimuksessa mahdollista rakentua ja täsmentyä koko tutkimuksen ajan (Vilkka ym. 2018, 164). Työryhmä varmistaa tällä tavalla, että tapaustutkimus tehdään oikeasta näkökulmasta ja tuotos vastaa mahdollisimman hyvin toimeksiantajaorganisaation tarpeeseen esihenkilöstön selkeästä ohjeistuksesta osa-aikatyöhön liittyen. Puolistrukturoitu haastattelu on tapaustutkimuksen tärkein haastattelukeino, jossa kysymykset on muotoiltu ennakkoon, mutta vastaustapa vapaa (Gillham 2000, 65). Se valikoitui tämän tutkimuksen haastattelukeinoksi, koska menetelmä mahdollistaa näkökulman määrittelyn ennakkoon tutkimuskysymyksiä palvelevaksi, mutta antaa tilaa haastateltavilta tuleville uusille löydöksille (Hirsjärvi & Hurme 2022, 47). Haastattelujen näkökulma muodostui kehittämistyön kannalta oleellisista teemoista, jotka pohjautuvat opinnäytetyön tutkimuskysymyksiin. Nämä kolme teemaa ovat motivaatiotekijät, organisaation toiminta ja hyvinvointivaikutukset. Itse haastattelukysymykset (liite 2) on muodostettu huomioina teoriasta näiden kyseisten teemojen ohjaamana. Haastattelun runko muodostui seuraavanlaiseksi: 1) Motivaatiotekijät – Miksi osa-aikatyö on aloitettu (kysymykset 4–6) 2) Organisaaton toiminta – Millä tavalla organisaation asenne, prosessit ja esihenkilötyö toimivat käytännössä (kysymykset 7–15) 3) Hyvinvointivaikutukset – Mitä vaikutuksia haastateltava kokee osa-aikatyöllä olleen suhteessa motivaatiotekijöihin (kysymykset 16–20) Haastattelut päätettiin toteuttaa yksilöhaastatteluina, sillä kiinnostus oli nimenomaan yksilön kokemuksessa suhteessa yllä listattuihin teemoihin sen sijaan, että olisi haluttu ymmärtää haastateltavien yhteistä kantaa (Hirsjärvi & Hurme 2022, 62). Kohdeorganisaation HR-osasto valitsi tutkimusryhmän kanssa yhdessä sovituin rajauksin haastateltavat henkilöt. Rajauksena on, että henkilö on tehnyt osa-aikatyötä omasta hyvinvointinäkökulmastaan, esimerkiksi työn ja elämän yhteensovittamisen vuoksi, viimeisen vuoden aikana. Lisäksi henkilöllä ei saa olla työkyvyn alenemaa. Haastateltavien tuli lisäksi edustaa mahdollisimman laajasti organisaation rakenteita, sukupuolijakaumaa, eri esihenkilöitä, osastoja ja tehtävänkuvia, jotta voidaan varmistaa riittävän kattava tutkimusjoukko. Haastateltaviksi valikoitui näillä perustein neljä henkilöä, joiden haastattelut pidettiin syyskuun 2023 aikana Teams-sovelluksella. Sovellus litteroi haastattelut automaattisesti, jonka jälkeen työryhmän kaksi kohdeorganisaatioon kuulumatonta jäsentä tarkasti ja anonymisoi aineiston. Teoriaohjaava sisällönanalyysi Haastatteluaineisto purettiin teoriaohjaavalla sisällönanalyysilla, jonka tarkoituksena on luoda sanallinen kuvaus kerätystä aineistosta (Vilkka 2021, 132). Tässä lähestymistavassa teoria ohjaa analysointia, mutta ei määrittele sen lopputulosta. Teoriaohjaava sisällönanalyysi hyödyntää abduktiivista päättelyä, joka tarkoittaa sitä, että analyysi etenee teorian ja aineiston vuoropuheluna. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 81.) Tässä kehittämistyössä tutkimuskysymysten pohjalta muodostetut kolme teemaa eli motivaatiotekijät, organisaation toiminta ja hyvinvointivaikutukset, otetaan ohjaavaksi ajatukseksi analyysiprosessissa. Analysoinnin kannalta tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että yllä listatut kolme teemaa toimivat analyysissa yläluokkina ja alaluokat syntyvät aineistosta. Haastattelujen analyysiprosessissa kukin työryhmän jäsen tutustui haastatteluaineistoon yhden yllä listatun teeman näkökulmasta. Haastateltavien vastauksia tarkasteltiin Tuomen & Sarajärven (2018, 81–92) ohjeistuksen mukaisesti ensin eroavaisuuksien, yhteneväisyyksien ja teoriakytköksen osalta kysymys kerrallaan. Samankaltaisuuksien ja poikkeavuuksien tunnistamista helpotettiin esimerkiksi ilmauksia alleviivaamalla. Sitten yksittäisten haastattelukysymysten analysoinnin jälkeen haastateltavien kokemuksia tulkittiin ja koottiin johtopäätöksiksi kolmen yläluokan näkökulmasta. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 81–92.) Vasta aineiston tulkinta sisällönanalyysin ja olemassa olevan teorian kautta tuo tuloksen tutkimusongelmaan (Vilkka 2021, 126). Tutkimustulokset Taustakysymykset Haastattelun kysymysten tueksi esitettiin taustakysymykset, jotka eivät suoranaisesti tuota lisätietoa tutkimuskysymyksiin, mutta mahdollistavat aineiston tarkemman analysoinnin ja auttavat varmistamaan haastateltavien soveltuvuuden tutkimukseen. Esitetyillä taustakysymyksillä selvitettiin haastateltavien osa-aikaisuuden kestoa, aikataulua, toteutustapaa ja onko osa-aikaisuuden toteutus vastannut haastateltavan omaa alkuperäistä ajatusta. Suunnitellun rajauksen mukaisesti kaikkien haastateltavien työaika on ollut osa-aikainen viimeisen vuoden aikana keston vaihdellen parista kuukaudesta reiluun neljään vuoteen. Yksi haastateltavista oli jo palannut täysiaikaiseen työhön, kahdella oli osa-aikaisuuden päättymisen aikataulu sovittuna ja yksi ajatteli jatkavansa ainakin toistaiseksi. Myös toteutustapa oli kaikilla ollut ainakin osittain lyhennetty työaika, vaikkakin siinä oli henkilökohtaisten tarpeiden mukaan eroja. Kolme neljästä haastateltavasta on tehnyt neljä päiväistä työviikkoa ja yksi lyhennettyä, noin kuuden tunnin työpäivää, jonka lisäksi hän kertoi hyödyntävänsä työnantajan tarjoamaa joustavaa työaikaa. Yksi haastateltava oli vuoden sisällä siirtynyt lyhennetystä työviikosta vanhempainvapaalle, ollen tällä hetkellä kokonaan pois työstä. Kaikki haastateltavat kertoivat toteutuksen vastanneen heidän omaa alkuperäistä ajatustaan osa-aikatyöstä. Yksi kuvasi vastauksessaan, ettei lopullinen toteutunut työaika ole aina alkuperäisen ajatuksen mukainen, mutta siihen on työnantajan puolesta annettu mahdollisuus. Työajan muokkautuminen erilaiseksi on enemmän hänen omista valinnoistaan riippuva. Motivaatiotekijät Kaikkien neljän haastateltavan motivaatiotekijänä oli odotus vapaa-ajan lisääntymisestä. Kolme neljästä haastateltavasta nimesi osa-aikaisuuden tärkeimmäksi motivaatiotekijäksi lapsiperhearjen. Yhden tarve työajan lyhentämiseen on ollut jatko-opintojen suorittaminen loppuun. Yksi haastateltava kuvasi osa-aikaisuuden jatkuessa taustasyiden muokkautuneen, nyt motivaatiotekijänä on myös oman ajan löytyminen lapsiperhearjessa. Haastattelun tuloksista nähdään, että lisääntyvän vapaa-ajan odotettiin lisäävän hyvinvointia, joko oman tai perheen. Vastauksissa nousee oman ajan, palautumisen, säästyvän energian ja arjen rentouden odotus. Haastateltavista kolme nimesi odotuksiinsa “aikaa perheen kanssa” ja yksi lisäksi mahdollisuuden “tehdä sellaisia asioita mitä itse haluaa”. Pyrkimys rennompaan arkeen kuuluu jokaisessa vastauksessa, mutta sen lisäksi työstä palautumisen näkökulman nosti kaksi haastateltavaa. Toinen tarkensi odottavansa työssä viihtymisen kohenevan, kun siihen käytetty aika vähenee. Osa-aikaisuutta harkitessa mahdollisiksi esteiksi nähtiin sen vaikutukset palkkaan, työyhteisöön ja työjärjestelyihin. Palkkavaikutus ja työyhteisön toiminta mainittiin kolmessa vastauksessa, näkökulman hieman vaihdellen. Työyhteisön ja työjärjestelyiden teema nostettiin vastauksissa yhtä usein, mutta niitä kuvattiin laajemmin kuin taloudellista estettä. Yksi haastateltava mainitsi mahdolliseksi esteeksi omat odotukset työpanoksestaan, sillä hän koki haasteeksi tehdä vähemmän työtä kuin muut työtiimin jäsenet. Yhden huoli oli ollut työaikajärjestelyssä eli toteutuuhan osa-aikaisuus varmasti neljäpäiväisenä työviikkona vrt. lyhennettyinä työpäivinä. Hän koki siinä vaaran, että työpäivät venyvät täyteen työaikaan. Molemmissa näkökulmissa korostui mahdollisena esteenä työajan hallinta. Yhdessä vastauksessa nousi huoli osa-aikaisuuden toteutuksesta ja työtehtävien jaosta niin ettei oma tai työtiimin työ vaikeudu, myös esihenkilön työmäärän ajateltiin lisääntyvän työtehtävien uudelleen järjestelyn vuoksi. Haastateltava ei kuitenkaan kokenut tätä esteenä, lähinnä haasteena. Organisaation toiminta Kaikki haastateltavat vastasivat esihenkilön ensireaktion olleen kannustava ja positiivinen. Esihenkilöt olivat ymmärtäneet yksilön elämäntilanteen hyvin. Kokemusta osa-aikaisuuteen siirtymisen prosessista kuvattiin skaalalla erittäin helppo, melko helppo, melko vaikea tai erittäin vaikea, johon kaksi haastateltavaa vastasi erittäin helppoa ja kaksi melko helppoa. Hyvänä pidettiin organisaation käytäntöä, jossa lomakkeen avulla määritellään selkeästi syy ja kesto ja jonka allekirjoittavat yksilö ja esihenkilö. Melko helppona prosessia pitävät kertoivat työn suorittamisen paineesta, sillä välillä oli ollut tunne, että lyhyemmässä ajassa piti tehdä useamman päivän työt. Vastauksissa mainittiin myös, että vei jonkin aikaa, että oppi itse aikatauluttamaan oman työnsä ja että tiimikaverit tottuivat siihen, ettei henkilö ole aina saatavilla. Osa-aikaisuuden yksityiskohdista oli sovittu kaikkien kohdalla yksilön ja esihenkilön välillä hyödyntäen organisaation lomaketta. Työn järjestelyistä ei erikseen sovittu, ainoastaan työajasta. Siitä ei myöskään ole tehty erillistä sopimusta eikä kenellekään ole palkattu sijaista. Työtehtävät siirtyivät oman tiimin, työparin tai esihenkilön tehtäväksi. Osa-aikaisuuden toteutumista oli seurattu työaikaleimauksista sekä puolivuosittain käytävissä suorituskeskusteluissa. Kaikki haastateltavat kertovat työyhteisön vuorovaikutuksen toimineen normaaliin tapaan ja normaalien palaverikäytäntöjen säilyneen. Jatkoa ajatellen osa-aikaisuusprosessille haastateltavat toivoivat työnantajan kannustavaa suhtautumista osa-aikaisuuteen, joustavuutta, ymmärrystä ja avointa kuuntelemista. Haastateltavat olisivat toivoneet ohjetta osa-aikaisuuteen ja myös tiedon hankkiminen Kansaneläkelaitoksen (KELA) sivuilta koettiin haastavaksi. Yleisesti toivottiin tietoisuuden lisäämistä henkilöstön keskuudessa osa-aikaisuuden mahdollisuuksista. Työnantajan prosessissa erityisen hyvin toimivaksi nostettiin prosessin helppous sekä esihenkilön toiminta työjärjestelyissä ja suhtautumisessa. Huonosti toimivaksi nousi oma sitoutuminen lyhennettyyn työaikaan ja kehitettävää on myös osa-aikaisuudesta viestimisessä sidosryhmille. Hyvinvointivaikutukset Kaikkien haastateltavien kokemus osa-aikaisuudesta oli positiivinen. Kokemusta osa-aikaisuudesta kuvattiin sanoin ”hyvä”, ”oikein hyvä”, ”tosi hyvä” ja ”positiivinen”. Kokemuksen positiivisuutta kuvaa myös se, että yksi haastateltavista nosti esiin, että osa-aikaisuus on toiveissa myös jatkossa. Yksi tärkeä syy hyviin kokemuksiin oli varmasti se, että kaikkien haastateltavien kohdalla osa-aikaisuudella oli erittäin selkeä positiivinen hyvinvointivaikutus. Haastateltavia pyydettiin arvioimaan osa-aikaisuuden vaikutusta hyvinvointiin numeraalisesti asteikolla nollasta viiteen, jossa 0 = ei vaikutusta ja 5 = paransi paljon. Vastaukset vaihtelivat 3–5 välillä ja vastausten keskiarvoksi saatiin 4. Avoimissa vastauksissa ei ilmennyt hyvinvointia heikentäviä tekijöitä. Kolme haastateltavaa mainitsi, että tärkein osa-aikaisuuden mahdollistama asia oli lisääntynyt vapaa-aika. Lisääntyneen vapaa-ajan avulla saatiin kiireettömyyden tunnetta arkeen sekä enemmän aikaa perheen, liikkumisen ja matkustelun parissa. Neljäs haastateltava taas kertoi, että työpaikalta saatu jousto mahdollisti opiskelun ja työnteon yhdistämisen niin, ettei hyvinvointi kärsinyt. Kaksi haastateltavaa nosti lisäksi esiin, että osa-aikaisuus helpotti paineen ja kiireen tuntua ja lisäsi tätä kautta jaksamista. Yksi näistä korosti, että vaikutus näkyi myös työpaikalla eli tuntui, että selviää paremmin työtehtävistä ja toinen kertoi jaksamisen parantuneen palautumiseen käytettävissä olevan ajan lisääntymisen kautta. Kokonaisuutena vastauksissa korostui työn ja muun elämän parantunut tasapaino sekä lisääntynyt jaksaminen. Osa-aikaisuus toi mukanaan myös uudenlaisia haasteita ja kuormitustekijöitä. Kaksi haastateltavaa kertoi osa-aikaisuuden suurimmaksi haasteeksi työajan hallinnan. Molemmat korostivat tässä nimenomaan työntekijän omaa roolia eli heistä tuntui haastavalta pitää kiinni rajoista. Toinen heistä pohti, että asiassa saattaisi auttaa se, että esihenkilön kanssa olisi tasaisin väliajoin seurantapalavereja, joissa katsottaisiin, että miltä työkuorma näyttää ja miten työajoissa on pysytty. Kolmaskin haastateltava totesi, että 50 % työaikaa tehdessä työajan hallinnan kanssa oli selvästi enemmän haasteita kuin 80 % tai kokoaikaista työaikaa tehdessä. Työajan hallinnan lisäksi kuormitustekijöinä nousi esiin osa-aikaisuuden siirtymävaiheet sekä työyhteisössä toimimisen haasteet. Siirtymävaiheiden tueksi peräänkuulutettiin parempaa ennakointia ja valmistautumista ennen osa-aikaisuutta sekä paluuperehdytystä osa-aikaisuuden jälkeen. Työyhteisössä toimimisen haasteina taas mainittiin työyhteisön puutteellinen tieto kollegan osa-aikaisuudesta, sijaisen tai työparin puute sekä ryhmäytymistä edistävistä tapahtumista paitsi jääminen. Toimintamalli esihenkilöille osa-aikatyön tukemiseksi Opinnäytteen tavoitteena oli mallintaa toimintaohje johtamisen tueksi. Toimintaohjeen tarkoituksena oli antaa esihenkilöille riittävästi tietoa osa-aikaisuuden mahdollisuuksista, tukea positiivista ja kannustavaa vuorovaikutusta suhteessa henkilöstöön, lisätä edellytyksiä valmentavan johtamisen toteuttamiseen sekä tuoda esille organisaation positiivinen suhtautuminen työn joustoihin. Toimintamallin tavoitteena oli toisin sanoen tukea toimeksiantajan tavoitetta vahvistaa osaamista ja ymmärrystä osa-aikatyön tukemisessa, johtamisessa ja mahdollistamisessa. Merkityksellistä oli saada yksilölle aikaan positiivinen ja turvallinen tunne siitä, että työyhteisö ja työnantaja hyväksyvät ja kannustavat osa-aikaisuuteen sekä tukevat yksilöä päätöksessä. Esihenkilölle puolestaan tuli syntyä selkeä kuva siitä, millä tavalla työntekijän osa-aikaisuus toteutuu. Molemmille tärkeää oli työn selkeä rajaaminen eli mitä osa-aikatyön aikana tehtiin, mitä jäi tekemättä tai mitkä olivat tehtäviä, joille tuli löytää korvaava resurssi poissaolon ajaksi, jotta kuormitustekijöitä ei tule poissaolon aikana työstä johtuen vaan henkilön hyvinvointi oli keskiössä. Työsopimuslaki määrää, että “Työnantajan on noudatettava vähintään valtakunnallisen, asianomaisella alalla edustavana pidettävän työehtosopimuksen (yleissitova työehtosopimus) määräyksiä” (Työsopimuslaki 2001/55 § 2:7). On tärkeä huomioida, että laki antaa vähimmäisvaatimuksen, mutta usein työehtosopimuksissa tai paikallisesti sopien on lisätty elementtejä lain vähimmäisvaatimukseen. Paikallisella sopimisella ymmärretään tilannetta, jossa työnantaja ja työntekijöiden edustaja yhteisesti sopivat henkilöstöryhmää koskevasta työsuhteen ehdosta (Työsuojelu 2022). Toimeksiantajaorganisaatiossa noudatetaan kolmea eri työehtosopimusta johtuen kolmesta eri henkilöstöryhmästä. Tässä työssä käytettiin toimeksiantajan pyynnön mukaisesti toimintamallin suunnittelun tukena Teknologiateollisuuden ylempien toimihenkilöiden työehtosopimusta (YTN 2023). Osittain työehtosopimuksien käytännöt ovat yhtenevät, mutta liittojen välillä on myös eroavaisuuksia esimerkiksi siinä, onko henkilöllä oikeus poissaoloon tai onko se korvattavaa. Ennen uuden toimintamallin rakentamista kuvattiin prosessimuotoon organisaation olemassa oleva toimintatapa osa-aikatyön aloittamisessa. Tämän prosessin jokainen tässä tutkimuksessa haastateltu oli käynyt läpi ja se on kuvattu alla (kuvio 2). Haastatteluiden perusteella voidaan todeta prosessin olleen ketterä ja selkeä. Käytännössä yksilö teki päätöksen osa-aikatyön aloittamisesta, kävi asiasta keskustelun esihenkilön kanssa ja sopi millä tavalla osa-aikaisuutta sovellettiin. Tämän jälkeen täytettiin organisaation lomake, joka toimitettiin paperiversiona HR-osastolle ja osa-aikaisuus aloitettiin sovitusti. Kuvio 2. Organisaation aiempi osa-aikatyön prosessi Työelämävapaa Uudessa toimintamallissa huomioitiin ainoastaan joustot, joihin ei liity työkyvyn alenemaa. Tämän kaltaisista joustoista käytettiin toimeksiantajan pyynnöstä termiä työelämävapaat ja toimintamalli nimettiin Työelämävapaa-ohjeeksi (liite 3). Työelämävapaa ei sanana kerro osa-aikatyön taustaa, kestoa tai tarkoitusta organisaatiossa aiemmin käytettyjen, esimerkiksi perhe- tai opintovapaa-sanojen tavoin, ja turvaa tällä tavalla yksilönsuojaa ja yksityisyyttä. Sana koetaan myös kannustavaksi, jokaisella on mahdollisuus tutkia mitä työelämävapaa voi itselle tarkoittaa. Jotta toimintamalli vastasi ja huomioi todelliset tarjolla olleet mahdollisuudet selvitettiin opinnäytetyössä ensin millä kaikilla tavoilla työ joustaa henkilön yksilöllisten tarpeiden äärellä. Selvitykseen tehtiin tiedonhakua eri viranomaisten verkkosivuilta ja toimeksiantajan HR-osastolta. Työelämävapaat on esitelty tarkemmin toimintamallin tueksi rakennetussa liitteessä (liite 1), josta ilmenevät kunkin selitys lyhyesti, myöntämisen velvoite, palkallisuus ja lisätiedon lähde. Toimeksiantajan käyttöön jäävässä versiossa on lisäksi eritelty eri työehtosopimuksien käyttäytyminen, työajan soveltaminen sekä talon mahdollinen oma ohje yksittäiseen työelämävapaaseen liittyen. Taulukko on henkilöstön saatavilla ja sen avulla tehdään näkyväksi mahdollisuuksia. Lisäksi se on esihenkilön ja yksilön keskustelussa tukimateriaalina ja tiedon lähteenä. Työn joustoja mahdollistivat esimerkiksi KELA, työehtosopimukset ja eläkevakuuttaja. Perhevapaisiin kuuluivat raskausvapaa, vanhempainvapaa, osittainen vanhempainvapaa, osittainen hoitovapaa, tilapäinen hoitovapaa, hoitovapaa, tilapäinen poissaolo-oikeus pakottavasta perhesyystä sekä omaishoitovapaa. Lisäksi palkaton vapaa, vuorotteluvapaa, opintovapaa ja osittainen varhennettu vanhuuseläke kuuluivat työelämävapaisiin. Liukuva työaika, loman siirto, tasaamisvapaa, osatyöaika, kesäperjantain lyhennetty työaika sekä etätyöjakso ovat organisaatiossa käytössä olleita työelämäjoustoja. Noin puolet joustoista oli pakollisia myöntää ja puolet harkinnanvaraisia. Uudessa toimintamallissa yhtenäistettiin kaikkien osalta ilmoitusajaksi kaksi kuukautta ennen työelämävapaan alkamista, jotta työnantajalle jää riittävä aikaa työjärjestelyiden toteuttamiseen. Työelämävapaa käytännön prosessina Toimintamallin rakentamista ohjasi toimeksiantajan tavoite tukea henkilön hyvinvointia ja työssä jaksamista työn ja muun elämän paremmalla yhteensovittamisella. Uudessa toimintamallissa huomioitiin haastatteluissa esille nousseet kehittämisajatukset organisaation tämän hetken toiminnassa sekä yksilön hyvinvointi ja motivaatiotekijät prosessiin liittyen. Kuormittaviksi tekijöiksi nousivat työajan hallinta, siirtymävaiheet sekä työyhteisössä toimiminen ja erityisesti näitä teemoja huomioitiin mallin rakentamisessa. Työajan hallintaa tuettiin esihenkilön vastuiden terävöittämisellä, siirtymävaiheisiin kiinnitettiin huomiota lisäämällä ennen ja jälkeen työelämävapaata hyvinvointikeskustelut. Yksilö ja esihenkilö yhdessä kuvaavat työtehtävät ja vuorovaikutuksen sähköiselle lomakkeelle ennen työelämävapaan käynnistymistä. Uusi toimintamalli on kuvattu prosessimuotoon alla olevan mukaisesti (kuvio 3). Kuvio 3. Työelämävapaan uusi prosessi Työelämävapaan prosessi käynnistyy yksilön tarpeesta ja motivaatiosta sekä päätöksestä hyödyntää työelämävapaata. Tukena tuomassa lisätietoa ja auttamassa sovellettavan työelämävapaan valinnassa on Työelämävapaa-ohje (liite 3). Tämän jälkeen yksilö käy keskustelun esihenkilön kanssa ja yhdessä sovitaan työjärjestelyihin liittyvät seikat. Keskustelun tukena käytetään sekä Työelämävapaa-ohjetta että työelämävapaat taulukkoa (liite 1). Työelämävapaa-ohjeen johdanto avaa käsiteltävää teemaa esihenkilölle ja yksilölle ja ohjaa keskustelua kuvaavien vastauksien suuntaan. Keskustelun jälkeen kirjataan sovitut työjärjestelyt, työelämävapaan ajankohta ja sovellettava työaika sähköiseen työelämävapaa-lomakkeeseen. Ohjeeseen ja lomakkeelle ei tehty suoraa kysymyslistaa, sillä mikäli esihenkilö ei koe valmentavaa johtamistapaa itselleen ominaiseksi, voivat suorat kysymykset tuntua teennäisiltä ja ne on helppo sivuuttaa. Yhteinen keskustelu tukee luottamusta ja avoimuutta yksilön ja esihenkilön välillä ja auttaa muodostamaan yhteisen ymmärryksen. Lomakkeessa esitetyt kysymykset ovat pakollisia ja ne on kuvattu työelämävapaa-ohjeessa. Kysymykset asetettiin pakolliseksi, jotta HR-osaston palkanmaksu saa tarpeelliset tiedot oman prosessinsa käynnistämiseksi. Lisäksi lomake ohjautuu HR-osaston hyvinvointipäällikölle, joka varmistaa, että työjärjestelyistä on keskusteltu ja ne on kirjattu riittävän kattavasti. Mikäli vastaukset ovat vajanaisia tulee tämä HR–tiimin tietoon ja niitä on mahdollista yhdessä täsmentää. Siirtymävaiheiden vahvistamiseksi hyvinvointipäällikkö järjestää ennen työelämävapaalle jäämistä keskustelun, johon osallistuvat hän, yksilö ja esihenkilö. Keskustelun tavoitteena on varmistaa yhteinen ymmärrys työjärjestelyistä, keskustella vapaan tavoitteista ja toiveista työhön paluuseen liittyen sekä varmistaa, että kukaan muu ei kuormitu tarpeettomasti työelämävapaasta johtuen. Vastaava keskustelu järjestetään uudestaan muutama viikko työhön paluun jälkeen tukemaan yksilön voimavaroja, mahdollista paluuperehdyttämistä ja työn täysipainoista haltuunottoa sekä palautteen keräämistä varten. Esihenkilön vastuu Yksi keskeinen teema läpi tutkimuksen oli hyvinvointivaikutuksien turvaaminen ja edistäminen sekä näkyväksi tekeminen. Toimintamallissa haluttiin kiinnittää huomiota työn kuormitustekijöihin ja yhteiseen sopimiseen ja valmentavan johtamisen mukainen tapa toimia valittiin tukemaan tätä. Esihenkilö on vastuussa työjärjestelyistä, viestinnästä sekä sijaisen tarpeellisuuden arvioinnista. Prosessin tueksi on lisäksi HR-osaston toimesta tarjolla voimavarakeskeistä työnohjausta ja business coachingia tarpeen mukaan ja tukemaan etenkin siirtymävaiheita ja työn rajaamista. Keskustelu eri työtehtävistä ja työn sisällöstä käydään yksilön ja esihenkilön välillä, kuitenkin esihenkilö viimekädessä työn järjestämisestä vastaten. Työtehtävät ryhmitellään kriittisiin, lopetettaviin ja siirrettäviin työtehtäviin. Työelämävapaalle jäävän henkilön tulee ymmärtää oma toimenkuvansa ja se, että työssäoloaikana hoidetaan pääasiallisesti kriittisiä ja liiketoiminnan toimivuuden kannalta tärkeimpiä tehtäviä. Tällöin tyypillisesti kehittämistehtävät ja projektitehtävät jäävät pois työelämävapaan ajaksi, myös työmatkustamista pyritään välttämään. BRP:llä on käytössä suoritustavoitteiden kirjaamiseen ohjelma, jonne rajatut työtehtävät kirjataan ja suhteutetaan työaikaan. Tällä tavalla suoriutumisen tavoitteet ovat linjassa sovitun työajan ja työtehtävien kanssa ja yksilön arviointi vuoden päätteeksi vastaa todellisuutta. Tyypillisesti työtehtävät jaetaan tiimin sisällä tai esihenkilö ottaa niistä osan itselleen. On kuitenkin vältettävä aiheuttamasta tunnetta, että muu tiimi kuormittuu poissaolon vuoksi, jotta tiimin yhteistyö ei vaarannu. On tärkeä kertoa työtehtävistä, jotka jätetään tekemättä, mitkä tehtävät siirtyivät ja kenelle ja mitä tehtäviä henkilö hoitaa työssäolon aikana. Lisäksi on tärkeää tietää, milloin yksilö on saatavilla, osallistuuko henkilö tiimipalavereihin ja miten poissaolo yleisesti vaikuttaa tiimin toimintaan. Oman tiimin lisäksi esihenkilön tehtävänä on varmistaa, että viestintä työelämävapaasta ja mahdollisista uusista yhteyshenkilöistä, palveluajoista tai muusta vastaavasta muutoksesta saavuttaa myös sidosryhmät. Huomioitavaa on, että sidosryhmät käsittävät sekä oman organisaation sisällä olevat muut tiimit ja osastot, myös ulkoiset sidosryhmät, esimerkiksi asiakkaat tai viranomaiset. Haastatteluissa nousi esille, että haasteita aiheutti toisinaan oma sitoutuminen lyhennettyyn työaikaan sekä tiedonkulku tiimin sisällä ja sidosryhmille. Tähän haasteeseen ratkaisua haettiin verkostokartta-mallista (liite 4). Mallissa keskiöön otetaan tutkittava tilanne, esimerkiksi 80-prosenttinen työaika. Toiselle kehälle kirjataan neljään eri kenttään millä tavalla käsiteltävä aihe vaikuttaa verkoston eri osa-alueisiin. Vastaava pohdinta vaikutuksista tehdään suhteessa omaan kotitiimiin sekä sisäisiin ja ulkoisiin verkostoihin. Kolmannelle kehälle kirjataan viestintään liittyviä asioita, kuten kenelle tulee kertoa, miten asioita seurataan ja keneltä tulee pyytää lupa. Kehän ulkopuolella pohditaan kasvua ja potentiaalia eli mitä lisäarvoa voidaan tuottaa. Verkostokartan käyttämisen tarkoitus on syventää keskustelua esihenkilön ja yksilön välillä, mutta sen hyödyntäminen on vapaaehtoista. Sovellettavasta työelämävapaasta riippuen esihenkilön tulee yhdessä HR-osaston kanssa tarkastella sijaisen palkkaamisen tarpeellisuutta. Esimerkiksi vuorotteluvapaan myöntämisen ehtona on sijaisen palkkaaminen, myös vanhempainvapaan ja hoitovapaan yhteydessä tyypillisesti palkataan uusi henkilö tekemään työtä. Sijaisen palkkaamista tulee harkita myös silloin, kun tiimissä tai osastolla on useita yhtäaikaisia poissaoloja. Tällöin tulee käydä laajempi keskustelu esihenkilöiden kesken siitä, millaisia tehtäviä on järkevä yhdistää. Toimintamallin saattaminen käytäntöön Toimeksiantaja hyväksyi toimintamallin osaksi omaa henkilöstöohjeistustaan ja ensimmäisen kerran mallia sovellettiin jo tämän opinnäytteen tarkastusvaiheessa helmikuussa 2024. Kevään 2024 aikana malli tullaan esittelemään henkilöstölle kuukausi-infossa. Toimeksiantajan näkökulmasta merkittävä tulos on avoimuuden lisääminen, hyvinvoinnin tukeminen ja esihenkilöstön ohjaaminen keskusteluun valmentavan johtamisen keinoja käyttäen. Teknisesti oli tärkeää saada tiedon siirtymistä kehitettyä sähköisen lomakkeen avulla. Kun työn rajaamiseen liittyvä keskustelu on käyty, on HR-tiimin mahdollista paitsi seurata ja tukea yksilöä, myös turvata liiketoiminnan tarpeita ja varmistaa tiimin toimivuutta työelämäjouston aikana. Toimintamalli rakennettiin siten, että organisaatio voi soveltaa ohjeen avoimuutta omien periaatteidensa mukaan. Laajimmillaan henkilöstö näkee Työelämävapaa-ohjeen (liite 3), listauksen työelämävapaa mahdollisuuksista (liite 1) sekä työn järjestelyihin liittyvän verkostokartta-mallin (liite 4). Laajalla näkyvyydellä tuetaan avoimuutta ja vuorovaikutusta esihenkilön ja yksilön välillä. Organisaatio voi kuitenkin halutessaan esitellä henkilöstölle ainoastaan Työelämävapaa-ohjeen ja ohjata kysymään lisätietoa edelleen nimeämältään taholta. Mallin yksi periaate oli edellyttää yksilöltä aktiivista roolia käydä keskustelu esihenkilön kanssa, selvittää itse kulloinkin voimassa olevat ohjeistukset ja rahan lähteet. Tätä painotetaan, jotta yksilölle ei jää sitä mielikuvaa, että selvitystyö on esihenkilön tai HR-osaston velvollisuus. Johtopäätökset ja pohdinta Opinnäytetyön tarkoituksena oli tarkastella osa-aikaisuuden vaikutuksia työntekijän hyvinvointiin sekä mallintaa toimintamalli osa-aikaisuuden johtamisen tueksi. Haastatteluiden avulla saatiin paljon arvokasta tietoa henkilöstön kokemista hyvinvointivaikutuksista sekä heidän kokemuksistansa suhteessa organisaation toimintaan, jota hyödynnettiin toimintamallin rakentamisessa. Toimintamalli rakennettiin siten, että se huomioi mahdollisimman laajasti yksilön prosessin. Lisäksi haluttiin korostaa esihenkilön roolia työjärjestelyiden ja viestinnän osalta. Prosessia tukee HR-osaston tuki siirtymävaiheissa. Kaikkien toimintamallin osa-alueiden tarkoitus on tukea sekä yksilön tavoitetta ja tarvetta, myös liiketoiminnan ja tiimin toiminnan häiriötöntä toimintaa. Haastateltavien kokema selkeä positiivinen hyvinvointivaikutus on vankka peruste toimintamallin tarpeellisuudelle sekä vapaaehtoisen osa-aikaisuuden tukemisen strategiselle merkitykselle. Ensimmäinen tutkimuskysymys kartoitti osa-aikaisuudelle hakeutumisen motivaatiotekijöitä. Jokaista neljää haastateltavaa yhdisti odotus osa-aikaisuuden myötä lisääntyneestä vapaa-ajasta, joka tukee aiempien tutkimusten käsitystä siitä, että aikaa työn ulkopuoliselle elämälle haetaan nimenomaan vapaaehtoisesta osa-aikaisuudesta (Björk ym. 2020, 5; Keltanen 2015). Vastauksissa tärkeimmiksi motivaatiotekijöiksi nousi lapsiperhearki ja yhdelle se mahdollisti opiskelun työn ohessa. Vastaukset ovat linjassa teorian kanssa, sillä perhe- ja henkilökohtaiset syyt ovat yleisin taustatekijä osa-aikaisuudelle hakeutumisessa (Haavisto 2010, 31–32; Sitra 2015). Pyrkimys merkityksellisen vapaa-ajan lisäämiseen on ollut nähtävissä jo pitkään ja osa-aikatyöhön päädytään usein monien syiden summana (Björk ym. 2020, 10–11; Haavisto 2019). Toimintamalli lähtee liikkeelle yksilön motivaatiosta hyödyntää osa-aikaisuutta. Motivaatiotekijän ymmärtäminen haluttiin nostaa osaksi prosessia, jotta se tulee käsitellyksi yksilön ja esihenkilön keskustelussa ja sen toteutumista ja tavoitteita voidaan seurata keskusteluissa ennen ja jälkeen osa-aikaisuuden. Tällä tavalla pyritään varmistamaan yksilön hyvinvointia ja siirtymävaiheita prosessin aikana. Kysymykseen osa-aikaisuudelle hakeutumisen mahdollista esteistä tuli haastatteluissa eniten hajontaa, joskin palkkavaikutus nousi kolmessa vastauksessa. Harkintaa lisäsi myös osa-aikatyön toteutustapa, vastaahan se varmasti työntekijän omaa tarvetta. Teoria tukee tätä löydöstä, jossa taloudelliset syyt olivat yleisimpiä esteitä, mutta myös työn rajaaminen ja järjestelyt olivat usein esiin nousevia syitä (Nieminen 2019; Persson ym. 2022, 90–91; Toppinen-Tanner ym. 2016, 63). Normaalista poikkeavaan työaikaan siirtymiseen ilman ns. pätevää syytä voi olla myös kokemuksena vaikea (Björk ym. 2020, 11). Toimintamallilla ja valmentavalla johtamisella onkin kriittinen tehtävä madaltaa kynnystä jäädä osa-aikaiseksi, oli osa-aikaisen työn syy mikä tahansa, sekä tehdä siirtymästä työjärjestelyineen mahdollisimman kivuton. Toimintamallin liitteenä olevassa työelämävapaa-taulukossa on kuvattuna tapoja hyödyntää osa-aikaisuutta. Työelämävapaa-ohjeessa myös painotettiin yksilön omaa vastuuta rahan lähteiden ja ajantasaisten ohjeistuksien selvittämistä. Tällä tavalla halutaan antaa mahdollisimman paljon tietoa ja tehdä näkyväksi työnantajan positiivinen suhtautuminen, mutta myös auttaa ymmärtämään omaa vastuuta asioiden selvittämisessä. Toinen tutkimuskysymys käsitteli organisaation tapoja toimia, asennetta ja esihenkilötyötä tilanteissa, joissa osa-aikaisuus nousi esille. Haastateltavat kokivat prosessin vaivattomana ja etenkin esihenkilöiden asenne osa-aikaisuutta kohtaan sai paljon kiitosta. Tämä havainto oli positiivinen yllätys paitsi tutkimusryhmälle, myös toimeksiantajalle. Havainto oli tärkeä, koska on todettu, että positiivinen suhtautuminen osa-aikaisuuteen tukee paitsi työntekijöiden sitoutumista, myös työnantajan houkuttavuutta (Ahonen & Aura 2016, 61; Halonen ym. 2023; Westring ym. 2016, 1). Tämä tulos tukee myös toimeksiantajan tavoitetta vahvistaa osaamista ja ymmärrystä osa-aikatyön tukemisessa, johtamisessa ja mahdollistamisessa. Oli tärkeä tieto, että itse prosessissa, asenteessa tai esihenkilötyössä ei ole tarvetta suurille korjauksille, vaan voitiin keskittyä hyvinvointitekijöiden huomioimiseen. Keskeisen tuloksen myötä voitiin myös keskittyä esihenkilötyön kehittämiseen yksilöiden tarpeet huomioivaan suuntaan, kuten esimerkiksi Rodriguez-Sánchez ym. (2020, 8) toteavat. Toimintamallissa suunnataan teema-alueiden kautta esihenkilön ja yksilön keskustelua käytäväksi valmentavalla otteella, jotta entisestään vahvistetaan hyvää esihenkilötyötä ja luodaan mahdollisuus avoimeen keskusteluun. Samalla esihenkilöt voivat harjoitella ohjatusti valmentavan johtamisen taitoja. Organisaation toimintaa koskevissa kysymyksissä nousee kehittämisen kohdaksi osa-aikaisuudesta viestiminen ja työn rajaaminen. Toimeksiantajan tavoitetta ja valmentavan johtamisen periaatetta tukee ajattelu Coach:in roolista. Coach innostaa, kannustaa ja tukee työntekijöitä itsensä johtamisessa ja unelmien tavoittelussa (Ristikangas & Ristikangas 2013, 39–40). Toimintamalliin rakennettiin valmentavan johtamisen ajatuksen mukaisesti johdettuja teema-alueita, joiden kautta esihenkilö käy keskustelun osa-aikatyöhön siirtyvän henkilön kanssa. Teemojen kautta he yhdessä täsmentävät työn rajoja sekä viestintää tiimin sisällä ja sidosryhmille. Tueksi tehtiin verkostokartta, joka tukee sanoittamista ja auttaa hahmottamaan osa-aikaisen työn vaikutuksia työhön ja sidosryhmiin. Kolmas tutkimuskysymys koski osa-aikaisuuden vaikutusta työntekijän hyvinvointiin. Haastateltavien vastauksien perusteella voidaan todeta, että osa-aikaisuudella oli selvä positiivinen vaikutus työntekijän hyvinvointiin. Haastateltavien positiiviset kokemukset tukevat Björkin ym. (2020, 10) ja Perssonin ym. (2022, 88) löydöksiä siitä, että kokemus osa-aikaisuudesta on monilla niin positiivinen, että osa-aikaisuus nähdään pysyvänä vaihtoehtona myös tulevaisuudessa. Tämä toive nousi esiin myös haastatteluaineistossa. Haastatteluissa osa-aikaisuuden tärkeimpänä antina korostui lisääntynyt vapaa-aika. Myös teorian mukaan osa-aikaisten työntekijöiden koettuun hyvinvointiin positiivisesti vaikuttivat erityisesti työn ja muun elämän parempi tasapaino (Barck-Holst 2022, 450; Chambel ym. 2017, 3; Wheatley 2017, 569). Osa-aikaisuus helpotti lisäksi sekä haastateltavien että teorian mukaan jaksamista kiireen ja paineen keskellä, sekä lisäsi palautumisen mahdollisuuksia (Barck-Holst ym. 2022, 450; Chambel ym. 2017, 13–14; Schiller ym. 2017b, 218). Paremman hyvinvoinnin ja jaksamisen vaikutus näkyi sekä haastatteluaineiston että teorian (Ruggeri ym. 2020, 1–2; Työterveyslaitos 2017) mukaan myös työpaikalla. Tarkastellessa yksilöiden kokemuksia ja osa-aikaisuuden hyvinvointivaikutuksia suhteessa motivaatiotekijöihin voidaan nähdä positiivisena merkkinä, että sekä toteuman että odotusten osalta esiin nousivat samat asiat, vapaa-ajan lisääntyminen ja tätä kautta kohentunut hyvinvointi. Toimintamallissa ennen osa-aikatyön aloittamista ja työhön paluun jälkeen järjestetään hyvinvointikeskustelu, jossa palataan yksilön motivaatioon ja hyvinvointitekijöihin. Osa-aikaisuuden hyvinvointia kuormittavina tekijöinä haastateltavien vastauksissa nousivat esiin työajan hallinta, osa-aikaisuuden siirtymävaiheet sekä työyhteisössä toimiminen. Työajan hallintaa vaikeuttivat sekä haastatteluaineiston että teorian mukaan se, että monelle osa-aikaiselle ei palkata sijaista (Persson ym. 2022, 91) ja työkuorman vähentäminen samassa suhteessa työtuntien kanssa voi olla haastavaa (Laukkanen 2022; Persson ym. 2022, 90–91). Resurssivajeen paikkaaminen sijaisten sijaan töiden uudelleenjärjestelyllä paitsi hankaloittaa yksilön työajan hallintaa myös kuormittaa työyhteisöä. Tämä johtaa helposti siihen, että työn intensiteetti kasvaa hyvinvointia kuormittavaksi (Wheatley 2017, 572). Työajanhallinnan ja töiden organisoinnin haasteet korostuivat erityisesti osa-aikaisuuden siirtymävaiheissa. Sekä haastateltavat että teoria peräänkuuluttavat näissä tilanteissa työn joustojen toteutumisen (Toppinen-Tanner ym. 2016, 70–71) ja jaksamisen seuraamista (Aromaa & Koskinen 2010, 103–104) sekä poissaolojen ennakointia ja selkeää toimintamallia työhön paluuseen (Toppinen-Tanner ym. 2016, 18–19). Toisin sanoen varhaisen tuen toimintamalleja, joilla on merkittävä työntekijän hyvinvointia määrittävä vaikutus (Uutela 2019, 126). Haastatteluaineiston perusteella voidaan todeta, että osa-aikaisuuden hyvinvointia kuormittavat tekijät olivat sellaisia, joiden ilmenemiseen voi työnantajan toimesta vaikuttaa. Toimintamallilla on ratkaiseva rooli tämän kaltaisten kuormitustekijöiden ehkäisyssä ja ymmärtämisessä kohdeorganisaatiossa. Työryhmän toiveena oli, että vaikka opinnäytetyö toteutettiin tapaustutkimuksena, on kehitetty toimintamalli hyödynnettävissä myös laajemmin. Tapauksen yleistettävyyttä lisää sen rakentuminen teorian perusteella (Vilkka ym. 2018, 163). Haastattelukysymykset kehitettiin huomioina teoriasta, jolla varmistettiin, että vaikka kerätty aineisto koostuu yhden yrityksen työntekijöiden kokemuksista, ovat käsitellyt teemat relevantteja myös yhteiskunnallisesti. Green (1999, 421) toteaakin, että vaikka laadullisen tutkimuksen tulokset eivät ole suoraan yleistettävissä, on niitä mahdollista hyödyntää laajemmin, kunhan viitekehykset ovat yhteneväiset. Tähän ajatukseen pohjautui myös tämän kehittämistyön tuloksena syntyneen toimintamallin monistaminen. Tutkimus parhaimmillaan hyödyttää monia eri aloja ja organisaatioita, jonka vuoksi työssä keskityttiin kuvaamaan ja ymmärtämään sekä luomaan sellainen prosessi, jolla on edellytykset toimia laajemmin. Tapauksen yleistettävyyttä lisääkin nimenomaan onnistunut ja selkeä kuvaus (Vilkka ym. 2018, 170). Kehitettyä toimintamallia on mahdollista käyttää missä tahansa työyhteisössä tukemaan esihenkilön ja yksilön välistä keskustelua osa-aikaisuuden teemassa. Jatkotutkimusaiheet Tutkimukseen osallistuneille haastateltaville ei ollut palkattu poissaolonsa ajalle sijaista vaan työtehtäviä oli jaettu muulle tiimille tai esihenkilölle. Työn joustoilla luodaan hyvinvointivaikutusten mahdollisuus yksilölle, mutta ilmiö voi lähteä kertaantumaan ja yhden työntekijän hyvinvointivaikutus voi töiden kasautuessa kuormittaa muuta työyhteisöä. Tätä näkökulmaa ei ole tutkittu tarpeeksi. On aiheellista pohtia, onko tarpeen luoda ohjeelliset raja-arvot, jolloin kasaantuviin osa-aikaisuuksiin on reagoitava. Oletuksena kuitenkin on, että jokaisella työntekijällä on jo 100-prosenttinen työtehtävä entuudestaan. Erityisesti aloilla, joissa osa-aikatyötä tehdään paljon, on tärkeää ymmärtää ja määrittää milloin osa-aikaisuudet mahdollistavat rekrytoinnin. Työn rajaaminen ja kriittisen työn tunnistaminen nousevat etenkin tällaisilla aloilla merkitykselliseen rooliin. Lisäksi arvioitavia näkökulmia ovat tiimin ilmapiiri ja työntekijöiden mahdollisesti eriarvoiseksi muodostuva asema tilanteessa, jossa tiimin sisällä on useampi osa-aikainen työntekijä. Asiantuntijatehtävissä osa-aikaisuus voi tarkoittaa asiantuntijuuden menetystä, joka vaikuttaa negatiivisesti työyhteisön tai organisaation toimintaan. Kokemuksen ja asiantuntijuuden poistuminen voi aiheuttaa riskejä ja hankaloittaa päätöksentekoa. Tällaisessa tilanteessa sijaisuus ei välttämättä paikkaa resurssivajetta, vaikka sellainen päätettäisiin rekrytoida. Toimintamallissa tätä haastetta on tehty näkyväksi selkeyttämällä yksilön ja esihenkilön keskustelussa tehtävien luokittelua. Molempien osapuolien on ymmärrettävä yksilön kriittiset tehtävät suhteessa tiimiin ja liiketoimintaan ja niiden tekemisen varmistaminen. Organisaation onkin tärkeää käsitellä asiantuntijuuden poistumista strategisesti ja pyrkiä minimoimaan sen haitallisia vaikutuksia. Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys Opinnäytetyön eettisyyttä ja luotettavuutta lisää se, että työryhmään kuului kolme henkilöä, joten tuloksia analysoidessa riski ennakkoluulojen ja toiveiden vaikutukseen oli pienempi kuin yksin työskennellessä ja reflektio toteutui kuin itsestään (Vilkka ym. 2018, 168). Luotettavuutta toi tutkijatriangulaatio, sillä kaikki kolme työryhmän jäsentä edustivat pohjakoulutukseltaan ja ammatiltaan eri tiedekuntia, joka lisää erilaisten tulkintojen ja näkökulmien todennäköisyyttä (Hirsjärvi & Hurme 2022, 38). Tapaustutkimuksen subjektiivisuutta lievennettiin kiinnittämällä erityishuomiota toimeksiantajayrityksessä työskentelevän työryhmän jäsenen rooliin kaikissa tutkimusvaiheissa. Toimeksiantajaorganisaatioon kuuluva henkilö ei esimerkiksi ollut mukana lopullisten haastattelukysymysten valinnassa, vaan hän osallistui teemoitteluun ja haastattelukysymysten arviointiin yhdessä toimeksiantajan kanssa antaen palautteen muulle työryhmälle. Näin varmistettiin, ettei toimeksiantaja ohjaa liikaa tutkimuksen suuntaa, mutta sai äänensä kuuluviin heille tärkeistä teemoista. Eettisyyden näkökulmasta päätettiin myös, että työryhmään kuuluva organisaation edustaja ei osallistu haastatteluihin. Haastatteluihin osallistui kuitenkin aina kaksi työryhmän jäsentä, jotta tulkinta ja ymmärrys aineistosta säilyi mahdollisimman laadukkaana. Toinen toimi haastattelijana ja toinen kuuntelijana. Työryhmän kolmas jäsen osallistui analyysiprosessiin vasta aineiston anonymisoinnin jälkeen. Haastateltavien yksityisyys ja tietosuoja varmistettiin anonymisoinnin lisäksi aineistonhallinnan keinoin. Tietojen keräämisestä, säilyttämisestä ja tuhoamisesta tehtiin aineistonhallintasopimus ja sen sisällöstä informoitiin haastateltavia tietosuojailmoituksen avulla. Lisäksi pitäydyttiin erityisten henkilötietoryhmien keräämisestä, koska ne eivät olleet tutkimuksen kannalta välttämätöntä tietoa. Tutkimuksen luotettavuutta pohtiessa tulee oleelliseksi myös kysymys haastateltavien riittävästä määrästä (Vilkka ym. 2018, 161). Haastateltavat rajattiin niin, että osa-aikaisuus oli toteutunut viimeisen vuoden aikana, joka tarkoitti, että haastateltavia löytyi kohdeorganisaatiosta vain neljä. Tätä rajausta tukee kuitenkin yhden haastateltavan kokemus siitä, ettei viime talvena pidetty osa-aikaisuus enää ollut ihan tuoreessa muistissa. Kaikki neljä haastateltavaa työskentelevät kuitenkin eri esihenkilöiden alaisuudessa, joten suppeasta joukosta huolimatta organisaation toiminnasta saadut tulokset eivät henkilöidy kehenkään tiettyyn esihenkilöön. Haastattelujen alkuun kysyttiin myös osa-aikaisuuden taustoista, jonka avulla varmistettiin, että valittu joukko vastasi rajausta ja heillä oli oleellisen tiedon saamiseksi riittävä kokemuspohja. Tutkimuskysymysten ulkopuoliset taustatiedot vähensivät vääriä tulkintoja ja niiden avulla saatiin vahvempi ymmärrys aineistoa analysoitaessa (Tietoarkisto 2023). Haastateltavia on tarpeeksi, jos saavutetaan saturaatio eli uudet haastateltavat eivät toisi lisäarvoa tutkimukselle (Hirsjärvi & Hurme 2022, 60). Voidaan todeta, että saturaatio olennaisilta osin saavutettiin, sillä haastateltavien vastauksissa toistui varsin samankaltaisia asioita kolmen pääteeman osalta, joka mahdollisti toimintamallin rakentamisen haastatteluaineiston perusteella. Lähteet Ahn, T. 2016. Reduction of Working Time: Does It Lead to a Healthy Lifestyle? Health Economics, 25(8), 969–983. Viitattu 2.1.2024 https://doi.org/10.1002/hec.3198. Ahonen, G. & Aura, O. 2016. Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Helsinki: Talentum Pro. Aromaa, A. & Koskinen, S. 2010. Suomalaisten työ, työkyky ja terveys 2000-luvun alkaessa. Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen raportti 11/2010. Viitattu 20.4.2023 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/80299/346e246c-991f-4ca3-a7f7-3813415facf3.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Barck-Holst, P., Nilsonne, Å., Åkerstedt, T. & Hellgren, C. 2022. Reduced working hours and work-life balance. Nordic Social Work Research, Vol 12, No 4, 450–463. Viitattu 2.1.2024 https://doi.org/10.1080/2156857X.2020.1839784. Björk, S., Larsson, J. & Lundberg, E. 2020. Choosing to Work Part-Time – Combinations of Motives and the Role of Preference and Constraints. Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology, 5(1), 1–14. Viitattu 31.1.2024 https://doi.org/10.16993/sjwop.92. Björk-Fant J. 2023. Mental well-being at work. Support and protective factors of work engagement and work-life balance in contemporary working life. Väitöskirja, Åbo Akademi. Viitattu 14.8.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-12-4284-7. BRP Finland Oy 2023a. Hyvinvointistrategia. Viitattu 19.3.2024. BRP Finland Oy 2023b. Yritysesittely. Viitattu 16.6.2023. Chambel, M. J., Carvalho, V. S., Cesário, F. S. & Lopes S. 2017. The work-to-life conflict mediation between job characteristics and well-being at work: Part-time vs. full-time employees. Career Development International, 22(2), 1–38. Viitattu 18.12.2023 https://doi.org/10.1108/CDI-06-2016-0096. Gillham, B. 2000. Case study research methods. Lontoo: Continuum International Publishing Group. Green, J. 1999. Commentary: Generalisability and Validity in Qualitative Research. British Medical Journal, Vol. 319, No. 7207, 421. Viitattu 17.1.2024 https://www.jstor.org/stable/25185524. Haavisto, I. 2010. Työelämän kulttuurivallankumous. EVAn arvo- ja asennetutkimus 2010. Helsinki: Taloustieto Oy. Viitattu 3.4.2023 https://www.eva.fi/wp-content/uploads/2010/06/tyoelaman_kulttuurivallankumous.pdf. Haavisto, I. 2019. Rahan takia. Työ merkitsee suomalaisille ensisijaisesti ansioita. Viitattu 29.8.2023 https://www.eva.fi/wp-content/uploads/2019/11/eva_analyysi_no_77.pdf. Halonen, M., Kauppi, M., Mäkelä, L., Sipponen, J. & Laitinen, J. 2023. 2.1. Johtamishuomio työntekijöissä. Teoksessa M. Halonen, M. Kauppi, L. Mäkelä, J. Sipponen & J. Laitinen (toim.) Työhyvinvoinnin tiedolla johtaminen sote-alalla. Työterveyslaitoksen oppimateriaalit. Viitattu 17.4.2023 https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/tyohyvinvoinnin-tiedolla-johtaminen-sote-alalla/osa-2-strategisen-tyohyvinvoinnin-johtamishuomion-kohteet/21-johtamishuomio-tyontekijoissa. Hirschle, A. & Gondim, S. 2020. Stress and well-being at work: a literature review. Ciência & Saúde coletiva Journal, 25(7), 2721–2736. Viitattu 18.4.2023 https://www.scielo.br/j/csc/a/7rhP4hgWgcspPms5BxRVjfs/?lang=en. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus Oy. Kamerãde, D., Wang, S., Burchell, B., Balderson, S. U. & Coutts, A. 2019. A shorter working week for everyone: How much paid work is needed for mental health and well-being? Social Science & Medicine, 241 (2019), 1–9. Viitattu 19.12.2023 https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2019.06.006. Kauhanen, J. 2012. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Espoo: Alma Talent Oy. Keltanen, T. 2015. Osa-aikaisesti työskentelevät tyytyväisiä elämäänsä. Sitra 10.6.2015. Viitattu 20.4.2023 https://www.sitra.fi/uutiset/osa-aikaisesti-tyoskentelevat-tyytyvaisia-elamaansa/. Laukkanen, E. 2022. Telma selvittää: Mitkä ovat osa-aikatyön hyödyt? TELMA 29.11.2022. Viitattu 12.9.2023 https://telma-lehti.fi/telma-selvittaa-mitka-ovat-osa-aikatyon-hyodyt. Manka, M-L. & Manka, M. 2016. Työhyvinvointi. Espoo: Alma Talent Oy. Nieminen, T. 2019. Kumpi joustaa – työ vai perhe? Tilastokeskus. Viitattu 13.4.2023 https://www.stat.fi/tietotrendit/artikkelit/2019/kumpi-joustaa-tyo-vai-perhe/. Ojala, S., Nätti, J. & Kauhanen, M. 2016. Eriävät osa-aikatyön syyt ja työn laatu. Yhteiskuntapolitiikka, 81, 2016:3, 259–272. Viitattu 14.12.2023 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2016102525578. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Persson, O., Larsson, J. & Nässén, J. 2022. Working less by choice: what are the benefits and hardships? Sustainability: Science, Practice and Policy, Vol 18 Nro 1, 81–96. Viitattu 11.9.2023 https://doi.org/10.1080/15487733.2021.2023292. Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. Espoo: Alma Talent Oy. Rodriguez-Sánchez, J-L., González-Torres, T., Montero-Navarro, A. & Callego-Losada, R. 2020. Investing Time and Resources for Work-Life Balance: The Effect on Talent Retention. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(6), 1920. Viitattu 11.5.2023 https://doi.org/10.3390/ijerph17061920. Ruggeri, K., Garcia-Garzon, E., Maguire, Á., Matz, S. & Huppert, F. A. 2020. Well-being is more than happiness and life satisfaction: a multidimensional analysis of 21 countries. Health and Quality of Life Outcomes, 18:192 (2020), 1–16. Viitattu 15.12.2023 https://doi.org/10.1186/s12955-020-01423-y. Schiller, H., Lekander, M., Rajaleid, K., Hellgren, C., Åkerstedt, T., Barck-Holst, P., Kecklund, G. 2017a. The impact of reduced worktime on sleep and perceived stress – a group of randomized intervention study using diary data. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 43(2), 109–116. Viitattu 8.1.2024 https://doi.org/10.5271/sjweh.3610. Schiller, H., Lekander, M., Rajaleid, K., Hellgren, C., Åkerstedt, T., Barck-Holst, P., Kecklund, G. 2017b. Total workload and recovery in relation to worktime reduction: a randomised controlled intervention study with time-use data. Occupational and Environmental Medicine, 75(3), 218–226. Viitattu 8.1.2024 http://dx.doi.org/10.1136/ oemed-2017-104592. Sitra 2015. Haaveena osa-aikatyö? Koettu hyvinvointi erilaisissa työsuhteissa ja työelämän ulkopuolella. Sitran selvityksiä 98. Viitattu 20.4.2023 https://www.sitra.fi/app/uploads/2017/02/Selvityksia98-1.pdf. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2022. Hyvinvointi. Viitattu 10.4.2023 https://thl.fi/fi/web/hyvinvointi-ja-terveyserot/eriarvoisuus/hyvinvointi. Tietoarkisto 2023. Kvalitatiivisen datan käsittely. Tampereen Yliopisto. Viitattu 22.11.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/aineistonhallinta/kvalitatiivisen-datan-kasittely/. Toppinen-Tanner, S., Bergbom, B., Friman, R., Ropponen, A., Toivanen, M., Uusitalo, H., Wallin, M. & Vanhala, A. 2016. TYÖ @ ELÄMÄ. Opas työpaikoille työn ja muun elämän yhteensovittamiseksi. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 25.5.2023 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/131549/Ty%c3%b6%20ja%20el%c3%a4m%c3%a4.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Työaikalaki 5.7.2019/872. Viitattu 21.8.2023 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2019/20190872. Työn ja muun elämän yhteensovittaminen 2017. Työterveyslaitos 21.2.2017. Viitattu 1.9.2023 https://www.youtube.com/watch?v=yXa9pQ-2Csw. Työsopimuslaki 2021.26.1.2001/55. Viitattu 23.10.2023 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2001/20010055. Työsuojelu 2022. Työehtosopimus. Viitattu 23.10.2023 https://www.tyosuojelu.fi/tyosuhde/tyoehtosopimus. Työterveyslaitos 2024. Työurajohtaminen – tukea työuran eri vaiheisiin. Viitattu 19.3.2024 https://www.ttl.fi/palvelut/tyoyhteison-toimivuus-ja-hyvinvointi/tyourajohtaminen-tukea-tyouran-eri-vaiheisiin. Uutela, U. 2019. Valmentava esimiestyö työhyvinvointia ja työssä oppimista tukemassa. Fenomenografinen tapaustutkimus esimiesten ja työntekijöiden käsityksistä. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 21.12.2023 www.urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-144-6. Vilkka, H., Saarela, M. & Eskola, J. 2018. Riittääkö yksi? Tapaustutkimus kuvaajana ja selittäjänä. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. Jyväskylä: PS-kustannus, 161–171. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-Kustannus. Voglino, G., Savatteri, A., Gualano, M. R., Catozzi, D., Rousset, S., Boietti, E., Bert, F. & Siliquini, R. 2022. How the reduction of working hours could influence health outcomes: a systematic review of published studies. BMJ Open, Vol. 12(4), 1-9. Viitattu 19.12.2023 https://doi.org/10.1136/bmjopen-2021-051131. Westring, A., Kossek, E., Pichler, S. & Ryan, A. 2016. Beyond Policy Adoption. Factors Influenting Organizational Support for Reduced-Load Work Arrangements. Teoksessa S. Baugh & S. Sullivan (toim.) Striving for Balance. Charlotte, NC: Information Age Publishing Inc., 1-24. Wheatley, D. 2017. Employee satisfaction and use of flexible working arrangements. Work, employment and society, Vol. 31(4), 567-585. Viitattu 24.4.2023 https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/0950017016631447. YTN 2023. Teknologiateollisuuden ylempien toimihenkilöiden työehtosopimus 2023–2024. Viitattu 23.10.2023 https://ytn.fi/sopimus/teknologiateollisuuden-ylempien-toimihenkiloiden-tyoehtosopimus-2023-2024/. LIITTEET Liite 1. Työelämävapaat Liite 2. Haastattelukysymykset Liite 3. Työelämävapaa-ohje Liite 4. Verkostokartta Projektin henkilöstöjohtamista kehittämällä laadukkaampaa TKI-toimintaa Aija Hentilä ja Mirva Jakola Achieving Higher-quality RDI Activities by Developing Personnel Management within the Project The purpose of the thesis was to map out the personnel management practices experienced as beneficial by project managers and project specialists in research, development, and innovation activities (RDI) at Lapland University of Applied Sciences (UAS). The aim of the thesis was also to provide the client with suggestions for development to support the management of project personnel. The collected information can be utilized in enhancing the competence, methods, and tools of project managers in personnel management. By sharing information, management practices at Lapland UAS can be developed and standardized, thereby achieving higher-quality and more impactful research, development, and innovation activities. Projects can be used to develop the operations and processes of organization or with external funding to promote regional and societal change. Projects are always assigned a project manager whose responsibility is to ensure the progress of the project and the achievement of its objectives. Since project managers do not have directive authority, projects must be managed using means other than the right to issue work orders. The thesis was conducted as a qualitative study, with a case study approach chosen because the subject of the research was a social phenomenon: the absence of directive authority in projects and its effects on project management. The data collection method consisted of co-development workshops, which were separately organized for Lapland UAS project specialists and project managers. According to the project specialists and managers who participated in the research, there is a need for the development of competence in personnel management in projects. As a result of the research, development suggestions were provided to the client to develop project managers’ personnel management skills. Workshop participants expressed a wish to collaboratively develop common practices related to project management. Keywords: directive authority, competence management, project management Johdanto Ammattikorkeakoulujen tehtävänä on tarjota työelämän tarpeisiin ja kehittämisen vaatimuksiin vastaavaa ja asiantuntijatehtäviin kouluttavaa opetusta (Ammattikorkeakoululaki 2014/932 § 1:4.1). Lisäksi ammattikorkeakoulujen tehtävänä on tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminta, joka tukee ammattikorkeakouluopetusta, työelämää ja alueellista kehitystä sekä uudistaa ja vahvistaa alueen elinkeinorakennetta (Ammattikorkeakoululaki 2014/932 § 1:4.2). Valtion avun lisäksi merkittävin TKI-rahoituksen lähde on Euroopan unionin rakennerahasto-ohjelmat, joiden avulla pyritään vähentämään eroja eri EU-maiden ja alueiden välillä ja tukemaan heikommassa asemassa olevia alueita niiden kehityksessä. (EU:n alue- ja rakennepolitiikan ohjelmien verkkopalvelu 2024, Opetus- ja kulttuuriministeriö 2024). Lapin ammattikorkeakoulun (AMK) tutkimus-, kehitys, ja innovaatiotoiminnan (TKI) periaatteita ohjaa Lapin AMKin strategia ja sisäinen tulossopimus sekä avoimen tieteen ja tutkimuksen toimintaperiaatteet. Lapin AMKin TKI-toiminnan tavoitteena on tuottaa uudenlaista tietoa ja osaamista alueelle. Lisäksi toiminnan tavoitteena on kehittää alueen elinkeinoelämää ja luoda elinvoimaisuutta. Toimialaa ohjaavia keskeisiä tavoitteita ovat työelämäyhteistyön vahvistaminen, monialaisuuden edistäminen ja TKI-toiminnan kansainvälistäminen. TKI-toimintaa tukevat ja kehittävät vahvasti Lapin AMKn strategiset painopisteet (kuvio 2). Rakenteiden vahvistaminen ja osaamisen uudistaminen luovat mahdollisuuksia ja vankistavat strategian toteutumista. (Lapin AMK 2024a.) Viitalan (2010 & 2013) mukaan henkilöstöbarometritutkimuksen tuloksista voidaan päätellä, että osaaminen on tärkeä osa organisaatioiden menestymistä. Osaaminen nähdään tärkeänä resurssina, sillä vahva ja monipuolinen osaaminen mahdollistaa strategioiden toteutumisen. Projektissa työskenneltäessä projektipäälliköllä ei ole direktio-oikeutta projektihenkilöstöön (Cleland 1995, 83–88; Renfors 2022, 268–269), minkä vuoksi projektia tulee johtaa muilla kuin työnmäärämisoikeudellisilla keinoilla. Projekteissa toimitaan usein verkostoissa. Projektitiimiin voi kuulua useita organisaation työntekijöitä, mutta myös toimijoita organisaation ulkopuolelta, kuten kumppaneita, sidosryhmiä ja projektin osatoteuttajia. Projektitiimin johtaminen eroaa tavallisen organisaation johtamisesta, koska kaikilla on yhtäläinen valta ja he tekevät päätöksiä yhdessä. (Valtioneuvosto 2019.) Hankkeen onnistumista arvioidaan perustuen projektin suunnitteluun, toteutukseen, tehokkuuteen, vaikuttavuuteen ja kestävyyteen. Projektipäällikön tehtävänä on varmistaa ja raportoida hankkeen etenemiseen, rahoitukseen ja vaikuttavuuteen liittyviä asioita rahoittajalle ja ohjausryhmälle. (Euroopan komissio 1999, 63-64; Euroopan komissio 2004, 42; EU:n sisäasioiden rahasto 2024; Lapin liitto 2024.) Henkilöstön johtamisen kehittämisellä voidaan vaikuttaa hanketyön tuloksiin sekä pitkäaikaiseen alueellisen vaikuttavuuteen. Opinnäytetyö rajattiin kohdentumaan Lapin AMKin TKI-työn henkilöstöjohtamiseen. Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli kartoittaa Lapin AMKin henkilöstöjohtamisen käytänteitä, joita voidaan hyödyntää kehitettäessä projektipäälliköiden henkilöstöjohtamisen osaamista, menetelmiä ja työkaluja. Opinnäytetyön tavoitteena oli kerätä toimeksiantajalle kehittämisehdotuksia osaamisen kehittämisen tueksi. Opinnäytetyön aineisto kerättiin järjestämällä fasilitoidut työpajat Lapin AMKin projektiasiantuntijoille ja -päälliköille. Tietoa kerättiin myös työpajaan ilmoittautumisen yhteydessä lyhyellä Webropol -kyselylomakkeella. Lapin AMK toimintaympäristönä TKI-työ on merkittävä osa Lapin AMKin toimintaa. TKI-toiminnan volyymi on 16,8 M€ ja ulkopuolinen rahoitus 9M€. TKI-toiminnan työpanos on 365 henkilötyövuotta. (Lapin AMK 2023a.) Lapin AMKia johdetaan osaamisalueina, joita on kaksi: Pohjoinen hyvinvointi ja palvelut sekä Arktiset luonnonvarat ja talous. (Lapin AMK 2023b.) Lapin AMKin erikoisosaaminen keskittyy kestävään matkailuun, tulevaisuuden palveluihin ja globaaliin arktiseen vastuullisuuteen sekä etäisyyksien hallintaan (Lapin AMK 2024a). Kuvio 1. TKI-työn 6 painopistettä (Lapin AMK 2023a.) Lapin AMKin kuusi TKI-toiminnan painopistettä ovat kestävä rakennettu ympäristö ja liikenne, digitaalinen ja vihreä teollisuus, metsä ja energia, luovat elämykselliset ja älykkäät ratkaisut matkailussa, hyvinvointia edistävät kestävät ratkaisut sekä sosiaalisesti kestävä talous (kuvio 1). TKI-toiminnan keskiössä on arktinen toimintaympäristö, jonka vaatimuksista nousee uutta osaamista. Arktinen olosuhdeosaaminen on kokonaisvaltaista olosuhteiden hallintaa ja hyödyntämistä. TKI-työtä tehdään yhdessä alueen toimijoiden kanssa ratkoen yhteisiä alueellisen kehityksen haasteita. (Lapin AMK 2023a.) Ammattikorkeakoulujen TKI-toiminnan perustana on vahva vuorovaikutussuhde sidosryhmien kanssa (Arene 2017, 2). Lapin AMKille tehdyn Luottamus&Maine -tutkimuksen mukaan Lapin AMKin maine sidosryhmien keskuudessa on vahva. (Lapin AMK 2024b). Lapin AMKissa tehdään sopimuksiin perustuvaa, systemaattista kumppanuusyhteistyötä. Kumppanuuden tavoitteet ovat molempia osapuolia hyödyttäviä. Kumppanuuksissa tuotettu uusi tieto ja osaaminen ovat kuitenkin avoimesti kaikkien saatavilla. Kumppanuussopimuksia on solmittu laaja-alaisesti eri toimialojen edustajien kanssa. (Lapin AMK 2024c.) Kansallisen koulutusten arviointikeskuksen tekemässä auditoinnissa (2023) todettiin, että Lapin AMKin sidosryhmäyhteistyö on johdonmukaista, pitkäjänteistä ja tavoitteellista. Henkilöstön johtaminen projektityössä Direktio-oikeus Työnjohto- eli direktio-oikeudella tarkoitetaan niitä oikeuksia, jotka työnantajalla on työn sisällön, sen järjestelyn ja työmenetelmien määrittelyyn (Koskinen & Ullakonoja 2020, 2.1; Minilex 2024; Työsuojeluhallinto 2024). Näitä oikeuksia kuitenkin rajoittaa esimerkiksi työsopimuslaki, työaikalaki, työehtosopimus sekä työsopimus (Koskinen & Ullakonoja 2020). Tämä perustuu työsopimuslain (Työsopimuslaki 26.1.2001/55 § 3:1) työsuhteen perustunnusmerkistöön: Työntekijä tai työntekijät yhdessä työkuntana sitoutuvat henkilökohtaisesti tekemään työtä työnantajan lukuun tämän johdon ja valvonnan alaisena palkkaa tai muuta vastiketta vastaan. Työnantajan oikeus valvoa ja johtaa työtä ei muutu, vaikka työntekijä siirtyisi suorittamaan työtään etänä. Työntekijän työntekopaikalla ei ole työnantajan direktio-oikeuden käyttämisen kannalta merkitystä, koska etätyö on yksi työnjärjestelyn muodoista muiden joukossa. (Työsopimuslaki 55/2011 § 1:1.3) Työantajan ja työntekijän oikeussuhteeseen ei siis etätyö järjestelyillä ole vähentävää vaikutusta. (Tiitinen & Gröger 2012, 319–320.) Larson ja Larson (2006) sekä Lukas ja Lukas (2010) molemmat painottavat empatian ja emotionaalisen älykkyyden merkitystä johdettaessa ilman direktio-oikeutta. Emotionaalinen älykkyys, kyky tunnistaa ja hallita omia ja muiden tunteita, on kriittinen taito, kun projektin johtajalla ei ole direktio-oikeutta. Emotionaalinen älykkyys auttaa projektijohtajaa ymmärtämään ja käsittelemään ryhmädynamiikkaa sekä edistämään positiivista työympäristöä. (Larson & Larson 2006; Weaver & Guandique 2012.) Projektin johtajalla tulee olla osaamista ihmissuhteiden rakentamiseen, viestintätaitoihin, konfliktien ratkaisuun ja motivaation ymmärtämiseen liittyen. Projektijohtajan täytyy kyetä luomaan vahvoja, luottamuksellisia suhteita sekä tiimiinsä että projektin sidosryhmiin. Selkeä ja avoin viestintä on tässä yhteydessä avainasemassa, sillä se auttaa edistämään projektin tavoitteita. (Larson & Larson 2006; Lukas & Lukas 2010; Weaver & Guandique 2012.) Projektityö ja sen johtaminen Projekti-sanan synonyyminä suomen kielessä käytetään sanaa hanke, joka viittaa yleensä projektia laajempaan työkokonaisuuteen (Ruuska 2005, 18). Hanke voi itsessään rakentua monista erikokoisista projekteista (Lööw 2002, 16). Opinnäytetyössä käytetään sanaa projekti, hankkeen sijaan, koska opinnäytetyön tulokset ovat hyödynnettävissä minkä tahansa projektin johtamiseen. Lyhyesti määriteltynä projekti on tilapäisesti yhteen kasattu joukko ihmisiä ja muita tarvittavia resursseja, jotka suorittavat yhdessä tiettyä tehtävää. (Lööw 2002, 16). Jokaisella projektilla on määritelty aikataulu ja budjetti (Turner & Müller 2003, 2). Projektimuotoinen työskentely on hyvin organisoitua ja suunnitelmallista, joka tarkoittaa sitä, että olemassa olevat resurssit pitää hyödyntää mahdollisimman tehokkaasti ja täysmääräisesti. (Lööw 2002, 16.) Projektien lopputuloksena voi syntyä useita erityyppisiä tuotoksia. Niiden ei välttämättä tarvitse olla konkreettisia, vaan ne voivat olla myös esimerkiksi ratkaisu johonkin tiedostettuun ongelmaan. Projekteja voidaan hyödyntää edellä mainittujen lisäksi myös apuna muutosjohtamisen tukena tai apuvälineenä. (Ruuska 2005, 18–20.) Jokaiselle projektille muodostetaan kertakäyttöinen projektiorganisaatio sen toiminta-ajalle (Ruuska 2005, 20; Turner & Müller 2003, 3). Projektitoiminta on tietty johtamisjärjestelmä, koska siinä on projektiorganisatoriset käskysuhteet. (Pelin 2020, 12.) Tavoitteiden ja poikkeamien avulla johtaminen on luonteenomainen tapa johtaa projektiorganisaatiota. Lisäksi ketteryys ja tilapäisyys nousevat myös esille tavassa johtaa projektiorganisaatiota. Perusorganisaatio delegoi tietyn määritellyn tehtävän projektille ja huolehtii samalla suorittamiseen tarvittavat valtuudet. Projekti on vastuussa perusorganisaatiolle määriteltyjen tavoitteiden saavuttamisesta yhteisesti sovittujen resurssien avustuksella. Projektiorganisaatio puretaan ja projekti päättyy, kun tehtävä on saatu suoritettua. (Ruuska 2005, 20–21.) Projektiorganisaation toimivuuden edellytyksenä on se, että vastuut ja valtuudet on onnistuttu määrittelemään henkilöiden kesken ja projekti on vastuutettu yhdelle avainhenkilölle eli projektipäällikön päävastuulle. (Kettunen 2009, 16–17; Ruuska 2005, 20.) On myös tärkeää, että projektissa on riittävästi ammattitaitoisia ihmisiä työskentelemään projektin eri tehtävissä. (Ruuska 2005, 20). Projekteissa kaikkien oletetaan työskentelevän yhdessä tasapuolisesti, mutta joillakin ihmisillä voi olla enemmän tietoa tai vaikutusvaltaa kuin toisilla. Projektin johtajan on tärkeää ymmärtää, kuinka voimadynamiikka voi vaikuttaa siihen, miten kaikki työskentelevät yhdessä. Jos yhdellä henkilöllä näyttää olevan enemmän valtaa kuin toisilla, se voi heikentää muiden osallistumista täysipainoisesti. (Valtioneuvosto 2019.) Projektin tarkoituksena on kehittää oman organisaation toimintaa ja prosesseja (Kettunen 2009, 16) tai ulkopuolisen rahoituksen avulla edistää alueellista ja yhteiskunnallista muutosta (Rakennerahasto 2024). Projektipäälliköillä voi olla käynnissä useita projekteja samanaikaisesti, joissa jokaisessa on eri projektitiimi. Myös projektiasiantuntija saattaa työskennellä samanaikaisesti useammassa projektissa, joissa kaikissa on eri projektipäällikkö. Tämä luo haasteita projektipäällikölle sitouttaa projektin henkilöitä tavoitteisiin (Kettunen 2009, 16.). Projektipäälliköltä vaaditaan osallistavaa päätöksentekokykyä, jolla saadaan sitoutettua tiimi yhteisiin tehtäviin ja tavoitteisiin. (Valtioneuvosto 2019). Projektin menestyksellisen johtamisen keskeisiä osaamisalueita ovat muun muassa projektin organisointi, suunnitteluun liittyvät menetelmät ja työkalut, ohjaus, muutoksen hallinta, projektiryhmän johtaminen sekä riskien hallinta. Näiden menetelmien ja työtapojen käyttö tekee työstä projektin. (Pelin 2020, 14–15.) Projektimuotoinen työskentelytapa on suosittua, koska projektit ovat hyvin tavoitteellisia, mikä auttaa käytännössä asioiden tärkeysjärjestyksen muodostamista. Silloin, kun ihmisillä on riittävä osaaminen ja kiinnostus projektista, voivat he keskittää kaiken oman tarmonsa tietyjen tehtävien hoitamiseen. Lisäksi päätöksenteko on helpompaa, kun tavoitteet raamittavat myös päätöksentekoa. Parhaimmillaan projektityöskentely etenee hallitusti ja nopeasti kohti tavoitteita, jonka etenemistä on suhteellisen helppo arvioida. (Lööw, 2002, 17–18.) Projektipäällikkö on vastuussa projektin toimintasuunnitelman mukaisesta etenemisestä ja asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta (Renfors 2022, 267). Arviota tavoitteiden saavuttamisesta tulisikin tehdä tasaisin väliajoin, esimerkiksi aina kokouksen päätteeksi yhdessä reflektoimalla onnistumisia sekä sitä, mitä voidaan tapahtuneesta oppia (Valtioneuvosto 2019, 36). Anantatmula (2010, 19) korostaa johtajuuden tärkeyttä erityisesti muutosten edessä. Hänen mukaansa projektipäällikön tulee vakuuttaa muu tiimi muutoksen tärkeydestä ja motivoida tiimiä tavoitteiden saavuttamiseen. Thal ja Bedingfield toteavatkin tutkimuksessaan (2010), että projektipäälliköllä on oltava vahvat johtamistaidot sekä taidot ihmisten kanssa työskentelyyn ja ihmisten motivointiin. Projektipäälliköiden johtamistaidot ja henkilökohtaiset ominaisuudet ovat tärkeitä henkilöresursseja projekteissa. Projektipäällikön taito johtaa ja hänen henkilökohtaiset ominaisuudet ovat tärkeässä roolissa inhimillisten voimavarojen edistämisessä projekteissa. Erityisesti projektipäälliköiden emotionaalisella älykkyydellä on merkittävä vaikutus projektien onnistumiseen. (Müller & Turner 2007, 26.) Parhaimmillaan taitava projektipäällikkö käyttää sekä hallinnollisia (management) että johtajuuden (leadership) tekniikoita tilannekohtaisesti (Anantatmula 2010; Kloppenborg, Shriberg & Venkatraman 2004). Tunneäly on taitoa tunnistaa omia ja muiden tunteita. Sen avulla voidaan motivoida itseä sekä säädellä tunteita itsessä ja ihmissuhteissa. Tunneäly vaikuttaa projektipäällikön käyttäytymiseen projektinhallinnassa. Tunneälykkäät projektipäälliköt kommunikoivat avoimesti, jakavat tehtäviä sekä johtavat ennakoiden. Tämä tuottaa positiivista tulosta projektille. Samalla projektipäälliköt edistävät projektin toimien onnistumista ja innovointia. (Suhonen & Paasivaara 2010.) Osaamisen johtaminen Osaamisen jatkuva kehittäminen on keskeistä työelämän muutoksessa (Nevala, Hämeenoja & Lundgren 2019, 81). Viitalan (2010 & 2013) mukaan henkilöstöbarometritutkimusten tuloksista voidaan huomata, että osaaminen nähdään tärkeänä osana yrityksen menestymistä. Osaaminen nähdään yhtenä tuotannon resurssina, sillä vahva ja monipuolinen osaaminen mahdollistaa strategioiden toteutumisen ja antaa siten myös strategista liikkumavaraa. Osaamisen vahvistaminen ja tukeminen nähdään henkilöstöbarometrin tuloksissa selkeästi nousevana trendinä (Säntti 2011,17–19; Viitala 2021, 208). Yrityksen kilpailukyky riippuu pitkälti siitä mitä osaamista yrityksestä löytyy, miten olemassa olevaa osaamista käytetään ja miten nopeasti opitaan uutta (Viitala & Jylhä 2021, 40). Henkilöstöjohtamisen keskeisin osa-alue organisaatioissa on osaamisesta huolehtiminen, jolla varmistetaan organisaatioiden tavoitteiden toteutuminen. (Viitala & Uotila 2011, 98.) Osaamisen kehittäminen on välttämätöntä kaikilla osaamistasoilla ja läpi koko työuran. (Nevala, Hämeenoja & Lundgren 2019, 81.) Vastuu osaamisen johtamisesta on jokaisella organisaatiossa työskentelevällä. Henkilöstön tulee ymmärtää, että heillä on vastuu omasta osaamisesta. Tämä ei kuitenkaan vähennä johdon, esihenkilön ja henkilöstöasiantuntijoiden vastuuta. (Hyppälä 2015, 114.) Kaikki toiminta, jolla pyritään edistämään organisaation osaamisen kehittymistä ja käyttöä, luokitellaan osaamisen johtamiseksi. Osaamisen hyödyntäminen ja tehokas oppiminen edellyttää toimivia järjestelmiä, tukevia rakenteita, hyvää ilmapiiriä ja johtamista. Näillä edellä mainituilla asioilla on vaikutusta siihen, kuinka tehokkaasti uutta tietoa tuotetaan ja kuinka tehokkaasti kyetään hankkimaan tietoa sekä levittämään sitä organisaatiossa. Lopulta osaamisen johtamisessa on kyse ihmisten osaamisen ja taitojen ylläpitämisestä sekä niiden vahvistamisesta. (Viitala, Suutari & Järlström 2011, 28–30.) Hyvä strategia ja vahva osaaminen yhdessä ratkaisevat menestyksen. Osaaminen täytyy osata siirtää palveluihin, tuotteisiin ja muihin lopputuloksiin, joita asiakas arvostaa. (Viitala 2021, 208–211.) Tutkimuksen tarkoitus, tavoitteet sekä tutkimuskysymykset Opinnäytetyön tarkoituksena oli kartoittaa sellaisia Lapin AMKin henkilöstöjohtamisen käytänteitä, joita voidaan hyödyntää yhteisesti kehitettäessä projektipäälliköiden henkilöstöjohtamisen osaamista, menetelmiä ja työkaluja. Opinnäytetyön tavoitteena oli kerätä toimeksiantajalle kehittämisehdotuksia projektipäälliköiden osaamisen kehittämisen tueksi. Lisäksi opinnäytetyön avulla pyrittiin tuottamaan ja jakamaan tietoa erilaisista hyväksi koetuista projektijohtamisen henkilöstöjohtamisen käytänteistä. Tietoa jakamalla voidaan kehittää ja yhtenäistää johtamistapoja Lapin AMKissa ja sitä kautta saavuttaa laadukkaampaa ja vaikuttavampaa TKI-toimintaa. Opinnäytetyön tutkimuskysymykset olivat: 1. Millaisia keinoja projektipäälliköllä on johtaa henkilöstöä ilman direktio-oikeutta?1.1. Millaisia työkaluja projektipäälliköllä on käytössä varmistaakseen laadukas projektin henkilöstöjohtaminen?1.2. Kuinka tunnistaa ja valjastaa erilaisten ihmisten potentiaali ja osaaminen projektityöskentelyssä? 2. Millaisia haasteita projektipäälliköt kohtaavat johtaessaan projektia ilman direktio-oikeutta? Kehittämismenetelmät Laadullinen tutkimus Tämän opinnäytetyön kehittämisstrategia oli kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus. Laadullista tutkimus on tarkemmin esitelty artikkelikokoelman tietoperustassa. Laadulliselle tutkimukselle tyypillistä ovat erilaiset sosiaaliset ilmiöt, joista ollaan kiinnostuneita (Eskola & Suoranta 2005). Tämän tutkimuksen kohteena oli ilmiö: projektipäällikön direktio-oikeuden puuttuminen ja sen vaikutukset johtamiseen. Käytännössä laadullisen tutkimuksen lähtökohta on aina tietyllä tasolla teorialähtöistä, koska aikaisempi tietämys ja teoria ovat tutkittavan asian taustalla. Yleinen piirre laadulliselle tutkimukselle on prosessinomaisuus, jossa tutkimuksen kuluessa voidaan vielä tarkentaa kehittämistehtävää. (Eskola & Suoranta 2005.) Opinnäytetyössä kehitettiin organisaation henkilöstöjohtamisen osaamista TKI-työssä yhdessä TKI-henkilöstön kanssa. Kehittämismenetelmänä käytettiin yhteiskehittämistyöpajaa, jolla vahvistettiin TKI-henkilöstön yhteistä ymmärrystä laadukkaasta henkilöstöjohtamisesta. Yhteiskehittäminen on tavoitteellista yhteistyötä ihmisten välillä (Aaltonen, Hytti, Lepistö & Mäkitalo-Keinonen 2016). Osallistamalla voidaan lisätä osallistujien sitoutumista kehittämistyöhön (Toikko & Rantanen 2009, 91). Opinnäytetyö liittyy vahvasti ihmisten eli toimijoiden toiminnan tutkimiseen TKI-työssä Lapin ammattikorkeakoulussa. Toimijat eli kehitettävän ilmiön asiantuntijat kuvaavat ja selittävät ilmiötä itse, perustuen omiin havaintoihin ja kokemusperään (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 52). Lähestymistapa on tässä tilanteessa siis tapaustutkimus, jossa yhdistetään teoriaa ja henkilöstön omia kokemuksia hyvistä käytänteistä. Tapaustutkimusta on käsitelty laajemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Tapaustutkimus Opinnäytetyön tutkimusmenetelmäksi valittiin tapaustutkimus, koska sillä pyritään lisäämään ymmärrystä monimutkaisista ja laajoista ilmiöistä pyrkimättä kuitenkaan yleistämään tietoutta. (Laine, Bamberg & Jokinen 2007, 41–42.) Tapausta voidaan tutkia muutamasta erityyppisestä näkökulmasta, kuten faktanäkökulma, miten asiat ovat tällä hetkellä tai miten ne muuttuvat tutkittavan prosessin aikana. Konstruktionistisessa näkökulmassa tutkijaa kiinnostaa vuorovaikutuksessa ilmenevät kulttuuriset merkitykset, joita toiminnan aikana esiintyy. Kolmantena kokemusnäkökulma, joka soveltuu hyvin yksilön tai pienryhmää koskevaan tapaustutkimukseen. Tapaustutkimus on pikemminkin tutkimusstrategia kuin analyyttinen viitekehys, sillä tapaustutkimuksessa voidaan hyödyntää erilaisia viitekehyksiä ja analyysin keinoja sen sijaan, että siihen liittyisi joitakin teoreettisia taustaoletuksia ja käsitteitä. (Kallinen & Kinnunen 2021.) Tapaustutkimuksesta tapauksen tekee se, että se on rajattu erilleen jollain lailla laajemmasta ilmiöstä (Ronkainen ym. 2011, 68–69). Opinnäytetyö on rajattu koskemaan vain Lapin AMKin projektin henkilöstöjohtamista, ei koko organisaation henkilöstöjohtamista. Tapaustutkimuksessa ei pyritä laajoihin yleistyksiin vaan luotetaan siihen, että havainnollinen ja tarkka kuvaus tutkittavasta kohteesta tarjoaa muissa yhteyksissä mahdollisuuden uuden oppimiseen tai saadun tiedon soveltamista muissa yhteyksissä tästä tutkitusta ilmiöstä (Ronkainen ym. 2011, 68–69). Vaikka opinnäytetyö on tehty Lapin AMKin toiminnan kehittämiseksi, on tulokset hyödynnettävissä myös muiden organisaatioiden projektijohtamisen tueksi. Yhteiskehittämisen työpaja Yhteiskehittäminen on enemmän kuin osallistuvien osapuolten kuulemista. Se on tavoitteellista yhteistyötä ihmisten välillä joko virtuaalisessa ympäristössä tai fyysisessä yhteisössä. Kehittämisen kohteena voi olla monet erilaiset asiat, kuten esimerkiksi strategia, palvelu, liikeidea tai vaikka toimintatavat. (Aaltonen ym. 2016.) Tämän opinnäytetyön kehittämiskohteena on toimintatapa, jolla johdetaan projektihenkilöstöä. Tärkeä edellytys onnistuneelle yhteiskehittämiselle on tasavertainen osallistuminen. Tällöin tulee karttaa turhaa hierarkiaa, mutta hyväksyä erilaisuutta ja erilaiset mielipiteet. Työskentelyssä tulee tunnistaa osallistujien erilaiset tavoitteet ja yhteistyöllä pyritään löytämään ryhmälle yhteinen tavoite. Tärkeätä on saattaa osapuolten monipuolinen osaaminen ja erilaiset näkökulmat yhteen. Yhteiskehittämisen ajatuksena on edetä ideoista nopeasti konkreettiseen tekemiseen. (Aaltonen ym. 2016.) Yhteiskehittäminen on mahdollisuus mahdollisuuskeskusteluihin, joissa voidaan luoda ja kasvattaa sitoutumista organisaation sisällä. Positiivinen keskustelu on strateginen työkalu, jolla organisaation prosesseja voidaan kehittää. Positiivinen keskustelu on myös kriittinen menestystekijä organisaation kasvulle. (Tucker 2007, 26.) Osallistamalla voidaan lisätä osallistujien sitoutumista kehittämiseen. Työntekijöiden osallisuus ei tuo pelkästään parempia tuloksia vaan on itsessään tärkeää. On tärkeä huomioida myös se, että he, joita kehittämistoiminta koskee, pääsevät osallistumaan itse kehittämistyöhön. Useissa kehittämistoiminnan tavoissa, kuten osallistavassa toimintatutkimuksessa, kehittäjät ovat työntekijöitä ja työntekijät kehittäjiä. (Toikko & Rantanen 2009, 91.) Coghlan ja Brannick (2005) sekä Toikko ja Rantanen (2009, 91) toteavatkin, ettei ole aina mielekästä tehdä eroa kehittäjän ja työntekijän välille. ”Yhteistoiminnallisessa kehittämisessä erilaiset kehittäjät ja tutkijat sekä käyttäjät ja toimijat osallistuvat yhdessä kehittämiseen.” (Toikko & Rantanen 2009, 91.) Tutkimuksen prosessikuvaus Tutkimuksen prosessi aloitettiin tutkimuksen suunnittelulla, jossa määritettiin tutkimuksen tavoite, tarkoitus ja tutkimuskysymykset sekä aineistonkeruu- ja analyysimenetelmät. Suunnittelun jälkeen siirryttiin rakentamaan tutkimuksen teoreettista viitekehystä. Sen avulla muodostettiin ymmärrys henkilöstöjohtamisen tärkeistä käsitteistä, joita hyödynnettiin aineistonkeruussa. Aineisto kerättiin järjestämällä yhteiskehittämisen työpajat Lapin AMKin TKI-henkilöstölle. Työpajakutsun yhteydessä Webropol -kyselyllä kerättiin myös esitietoa osallistujien kokemuksista projektin henkilöstöjohtamiseen liittyen (Liite 1). Työpajoista ja Webropol -kyselystä saatu aineisto käytiin läpi useaan otteeseen, jotta voitiin varmistua siitä, että aineistosta saatiin poimittua keskeiset tulokset. Kehittämisehdotukset laadittiin keskeisten tulosten pohjalta. Lopputuotoksena saatiin konkreettisia ehdotuksia, kuinka toimeksiantaja voi kehittää projektipäälliköiden henkilöstöjohtamisen osaamista. (kuvio 2) Kuvio 2. Tutkimustyön prosessikuvaus. Aineistonkeruu ja analysointi Aineiston keruu käynnistyi Webropol -kyselyllä, joka toimitettiin saatekirjeen mukana (kuvio 3). Saatekirje ja Webropol -kysely lähetettiin sähköpostitse Lapin AMKin osaamisalajohtajille ja osaamispäälliköille, joita pyydettiin jakamaan kutsu TKI-asiantuntijoille ja -projektipäälliköille. Saatekirjeen mukana lähetettiin Webropol –kysely, jonka kautta osallistujat pääsivät ilmoittautumaan työpajaan. Ilmoittautumisen yhteydessä esitettiin kysymyksiä liittyen perehdytykseen ja projektin johtamiseen. Tällä menetelmällä tavoiteltiin osallistujien virittäytymistä teemaan jo ennen varsinaisia työpajoja. Työpajoja järjestettiin kolme, joihin osallistui yhteensä 16 henkilöä. Kuvio 3. Kuvaus aineiston keruu- ja analysointiprosessista. Aineistonkeruumenetelmänä fasilitoitu työpaja Työpajat fasilitoi ulkopuolinen henkilö. Tällä varmistettiin, etteivät opinnäytetyön tekijät voineet vaikuttaa aineiston syntyyn. Työpajat suunniteltiin opinnäytetyöntekijöiden ja fasilitoijan kesken yhteistyössä. Opinnäytetyön tekijät suunnittelivat mitä haluttiin työpajoilla selvittää, ja fasilitoija ehdotti menetelmälliset valinnat, kuten Jamboardin käytön. Kolme fasilitoitua työpajaa järjestettiin Teams-sovelluksen välityksellä etänä. Työpajat saatiin näin myös nauhoitettua ja aineisto tallennettua. Puheen purkaminen kirjoitettuun muotoon, litterointi, on laadullista aineistoa, jonka käsittely vaatii aikaa ja tarkkuutta (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006). Litterointi on kehittämistyön analysoinnin ensimmäinen vaihe, jonka avulla tutkija pääsee tutustumaan aineistoonsa ja tekemään havaintoja ja tulkintoja kerätystä aineistosta. (Kallinen & Kinnunen 2021.) Litteroinnin avulla saatiin työpaja myös anonymisoitua. Opinnäytetyön tekijät osallistuivat työpajaan tarkkailijan roolissa kertoen työpajojen alkuun opinnäytetyöstä. Alustuksen jälkeen työpajan vetäminen siirtyi fasilitoijalle. Työpajan alkuun valittiin menetelmä, jonka tarkoitus oli toimia keskustelun avaajana (Halonen 21, 16). Osallistujille esitettiin kysymys tämänhetkisistä tunteista projektin henkilöstöjohtamisen käytänteistä Lapin AMKissa. Valittavana oli kymmenen erilaista tekoälyllä tuotettua kuvaa (Liite 2). Samalla osallistujia pyydettiin esittelemään itsensä lyhyesti. Tämän jälkeen fasilitoijan johdolla käytiin läpi keskustellen Webropol -kyselyn tulokset (Liite 3). Työpajan aineisto kerättiin kaksivaiheisesti. Ensimmäisessä vaiheessa keskityttiin positiivisiin, onnistuneisiin tilanteisiin projektin henkilöstöjohtamisen yleisiin teemoihin liittyen. Teemat nousivat esille teoreettista viitekehystä laatiessa. Teemat ovat sisäinen viestintä, projektijohtamisen työkalut, muutostilanteet, tavoitteiden asettaminen ja palaute sekä vahvuuksien tunnistaminen. Lisäksi vaihtoehdoksi jätettiin “muu, mikä?”, johon oli mahdollista lisätä ajatuksia teemojen ulkopuolelta. Työpajojen jälkimmäisessä osassa keskityttiin osallistujien ajatuksiin projektin johtamisen kehittämistarpeista. Ennen työpajan päättymistä osallistujilla oli mahdollisuus vielä vapaasti kertoa ajatuksia työpajan teemaan liittyen. Aineiston analyysimenetelmä Laadullista aineiston analyysiä on käsitelty artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Tämän opinnäytetyön sisällönanalyysissa keskityttiin siihen, mistä asioista aineisto kertoo (Kallinen & Kinnunen 2021). Eli mistä työpajaan osallistuvat puhuvat ja mitä he kertovat jo valmiiksi teemoiteluista aihealueista. Teemojen valinnassa käytettiin opinnäytetyön teoreettisen viitekehyksen tuomia näkökulmia. Keskeiset tulokset ja kehittäminen Webropol-kyselyn tulokset Webropol -kyselyyn vastasi 16 henkilöä, joista 7 työskentelee projektiasiantuntijana ja 9 projektipäällikkönä (Liite 3). Kyselyn perusteella enemmistö asiantuntijoista (N=7) kokee, että heidät on perehdytetty hankkeisiin heikosti (kuvio 4). Erityisesti henkilöstömuutostilanteissa perehdytys on asiantuntijoiden mukaan jäänyt vähäiseksi tai jopa puuttunut kokonaan. Kuvio 4. Projektiasiantuntijoiden kokemus perehdytyksestä hankkeisiin Lapin AMKissa. N=7. Webropol -kyselyyn vastanneista projektipäälliköistä enemmistö kokee, että heidät on perehdytetty projektipäällikön tehtävään henkilöstöjohtamisen näkökulmasta heikosti tai ei laisinkaan (kuvio 5). Osallistujat totesivatkin työpajassa kyselyn tuloksia läpikäytäessä, että heikolla perehdytyksellä on negatiivia vaikutuksia hankkeen onnistumisen näkökulmasta. Kuvio 5. Projektipäälliköiden kokemus perehdytyksestä projektin henkilöstöjohtamiseen Lapin AMKissa. N=9. Webropol –kyselyn perusteella projektipäälliköt kokevat, että projektipäälliköiden johtamisosaamista ei tueta tällä hetkellä. He kokevat, ettei henkilöstön johtamiseen ole annettu koulutusta tai muuta tukea organisaation toimesta. Vastauksista ilmeni kuitenkin, että lähiesihenkilö on ollut tukena haastavissa tilanteissa, joissa tukea on tarvittu. Projektipäälliköt kokivat, että ovat tietoisia hankkeessa työskentelevien asiantuntijoiden vahvuuksista hyvin tai erittäin hyvin (100 %). Tätä ajatusta vahvistaa myös asiantuntijoiden oma näkemys siitä, että he pääsevät suurimmaksi osaksi (86 %) käyttämään omia vahvuuksiaan hyvin tai erittäin hyvin työskennellessään hankkeissa. Asiantuntijat kokivat (86 %) myös, että pääsääntöisesti he tietävät mitä heiltä odotetaan hankkeessa. Työpajojen keskeiset tulokset Liitteessä 4 ja 5 on kuvakoosteena työpajojen tuotokset. Liite 4 kuvaa projektiasiantuntijoiden ja liite 5 projektipäälliköiden työpajan tuotoksia. Keskeisiin tuloksiin teemoittain on nostettu ne aiheet, jotka toistuivat eri työpajoissa ja, joita osallistujat nostivat yhteiseen keskusteluun. Projektipäälliköiden työpajoihin osallistuneet projektipäälliköt pohtivat mitä henkilöstöjohtaminen projekteissa oikeastaan on. Osittain osallistujilla oli haasteita tunnistaa henkilöstöjohtamista osana projektipäällikön tehtävää. Asiantuntijoiden työpajaan osallistujien kokemusten mukaan projektin johtaminen on henkilöitynyttä. Projektin johtaminen nähtiin riippuvan projektipäällikön osaamisesta ja mielenkiinnosta henkilöstön johtamiseen. Johtamisen tiukkojen raamien puuttuminen nähtiin mahdollisuudeksi johtaa omalla persoonalla, mutta toisaalta se aiheutti välillä myös kokemuksen siitä, ettei projektia johdettu aktiivisesti. Projektijohtamisen työkalut Asiantuntijoilla projektin johtamisen työkalut kohdistuivat heidän henkilökohtaisen työnsä tukemiseen heti projektin alkuvaiheessa. Muun muassa perehdyttämislomake koettiin tärkeäksi ja yhteisten pelisääntöjen sekä raamien hahmottaminen yhteisesti. Asiantuntijat kokivat, että heidän on varmempi lähteä tekemään projektia, kun kaikkia koskevat yhteiset asiat ovat selkeät. Projektipäälliköt nostivat hyviksi käytänteiksi projektin johtamisen osalta muutaman projektinhallintaan liittyvää suunnittelutyökaluja, kuten GANT-kaavion, Excel ja Word -tiedostot. Projektipäälliköt totesivat, että hankkeiden alussa on hyvä perehtyä yhdessä projektissa käytettäviin projektinhallintatyökaluihin, jotta niiden käyttötarkoitus olisi selvää koko projektihenkilöstölle. Organisaatiolta toivottiin tukea projektijohtamisen työkalujen käyttöön. Projektinhallinnan työkalujen käyttö ei ole kaikille projektipäälliköille entuudestaan tuttuja, minkä vuoksi tarpeelliset työkalut voivat jäädä kokonaan käyttämättä. Kehittämisehdotuksena käytettävien projektinhallinta työkalujen osalta esiin nousi ehdotus yhteisestä tietopankista, jonka tarkoitus olisi koota yhteen käytettävissä olevat työkalut sekä muut hyödylliset välineet projektin johtamisen kannalta. Projektipäälliköt toivoivat henkilöstön johtamiseen liittyvää koulutusta. Motivointi, sitouttaminen, palautteen anto ja haastavien tilanteiden selvittely mainittiin erityisesti. Projektipäälliköt toivoivat osaamisen kehittämistä henkilöstöresurssien suunnitteluun ja toteuttamiseen liittyen, jotta he osaisivat kohdentaa projektissa työskentelevien henkilöiden osaamisen paremmin ja näin saada tehokkuutta ja tuottavuutta projektiin. Muutostilanteet Roolitusten osalta koettiin, että työtehtävien ja vastuiden selventäminen olisi aina paikallaan projektin alussa. Henkilöiden roolit eivät aina ole selkeitä muulle hanketiimille. Asiantuntijat pohtivat kuinka esimerkiksi uuden työntekijän tulo mukaan kesken projektin vaikuttaa ryhmän dynamiikkaan ja henkilön sovittamiseen projektissa. He toivoivat, että muutostilanteissa projektipäälliköt avaisivat keskustelun ja esittelisivät selkeästi tilanteen, joka aiheuttaa toimintaan muutoksia. Projektipäälliköiden työpajassa esille nousi muutostilanteista keskusteltaessa myös henkilöstövaihdokset projekteissa. Jotta kapulan vaihto henkilöiden kesken tapahtuisi sujuvasti, on tilanteessa otettava aikaa ja suoritettava varsin intensiivinen perehdyttäminen. Eräs projektipäällikkö totesi, että perehdyttämistä tukisi kattava tietopaketti. Lisäksi esille nousi organisaation ohjeet tiedonhallintajärjestelmien käytöstä projekteissa, jotta tiedonsiirtoa muun muassa henkilövaihdosten yhteydessä on sujuvaa. On tärkeä huolehtia, ettei tarvittavat projektin tiedot niin sanotusti lepää kenenkään henkilökohtaisten tunnusten takana, jolloin esimerkiksi äkillisissä poissaolotapauksissa niihin käsiksi pääsy on lähes mahdotonta. Projektipäälliköiden työpajassa todettiin haasteelliseksi projektipäällikön työssä saada aikaiseksi rakentavaa yhteistyötä siten, että jokaisella henkilöllä on kirkkaana mielessä oman työn tavoitteet yhteisen projektin eteen. Samassa yhteydessä todettiin, että projektien haastavuus on juuri siinä, että toimitaan ihmisten kanssa, mutta kuitenkin johdetaan projektia. Esille nousi toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten tunnistaminen ja niiden mahdolliset vaikutteet projektin kulkuun. Tässä yhteydessä pohdittiin lisäksi sitä, että kyetäänkö muutokset havainnoimaan tai tunnistamaan riittävän nopeasti, jotta kyetään tekemään projektin kannalta tarvittavia muutoksia riittävän aikaisessa vaiheessa. Projektipäälliköiden toimesta muutostilanteet tulee käydä yhteisesti projektihenkilöstön kanssa läpi ja määritellä tilanteesta yhteisymmärrys. Projektipäälliköiden työpajassa tunnistettiin myös muutostilanteiden vaativan joissakin haastavissa tilanteissa henkilöstöjohtamista, johon he eivät koe saaneensa tukea eikä heillä ole tämänkaltaisiin tilanteisiin henkilöstöjohtamisen koulutusta. Projektityön luonteeseen kuuluvat muutokset, jolloin tulee muistaa projektisuunnitelman ja rahoittajan luomat raamit, joiden puitteissa hankkeen asetettuja tavoitteita pyritään yhteistyöllä tavoittelemaan. Tavoitteiden asettaminen ja palaute Asiantuntijat kokivat, että yhteisten tavoitteiden asettaminen projektia aloitettaessa sekä palautekeskustelut projektin edetessä ovat tärkeä osa projektin toimintaa. Rakentavan palautteen avulla on mahdollisuus kehittyä omassa työssä. He kertoivat, että on hyvä keskustella asiantuntijoiden tehtävistä, vahvuuksista ja rooleista projektia aloitettaessa. Työn mielekkyyttä ja varmuutta toimia haastavissakin tilanteissa edistää se, että hankeen alussa tehdään selkeä suunnitelma, aikataulutetaan ja jaetaan työtehtävät. Asiantuntijat siis toivovat, että heitä osallistetaan ja näin myös sitoutetaan projektiin kunnollisella perehdytyksellä sekä projektin suunnittelulla. He toivovat, että palautetta annetaan rakentavasti ja palautteen osalta käytäisiin aktiivista ja säännöllistä keskustelua. Palautteenantoon huomautettiin myös, ettei palautteen antajan tarvitse aina olla projektipäällikkö, mutta häneltä toivotaan palautekeskustelun johtamista projektin aikana. Projektipäälliköltä odotetaan jämäkkää johtamista ja aktiivista keskustelun avausta, mutta myös joustavuutta ja luovuttaa erityisesti haastavissa muutostilanteissa. Projektipäälliköt kokivat, että palautteenantamista ja palautekeskustelua on helpompi käydä, jos työpaketit ja niihin liittyvät toimet, aikataulut ja työtehtävät on hyvin laadittu esimerkiksi Gantt -kaavioon. Osaamisen tunnistaminen Asiantuntijat totesivat, että jo projektin alussa olisi hyvä käydä keskustelua eri asiantuntijoiden omista vahvuuksista. Vaikka projektissa työskennellään yleensä tietyllä substanssiosaamisella, voi asiantuntijalla olla paljon muutakin osaamista mikä ei välttämättä ole projektitiimin tiedossa. Asiantuntijat totesivat myös, että heidän tulee itse tuoda aktiivisesti esille omaa osaamistaan, vahvuuksiaan ja aiempia kokemuksiaan. Mikäli projektissa ollaan niin uuden äärellä, ettei voida toimia omilla vahvuuksilla, asiantuntijat toivoivat, että tällöin projektissa johdettaisiin toimimaan esimerkiksi työparina. Asiantuntijat toivoivat kehitystoimenpiteenä projektin sisäisiä kehityskeskusteluja, joissa käydään tehdyt tehtävät läpi, annetaan toisilleen palautetta ja tunnistetaan toiste projektitiimin jäsenten vahvuuksia. Viestinnän merkitys projektijohtamisessa Viestinnän tärkeyden merkitystä osallistujat nostivat useassa yhteydessä esille. Sisäisen viestinnän osalta todettiin sen olevan aina haasteellista, erityisesti silloin kun mukana on useampi henkilö sitä käytännössä toteuttamassa. Viestintäkanavat tulisi valita harkiten ja yhdessä sopien hankkeen aloituspalaverissa. Osallistujat toivoivat, että palaverit sovittaisiin pitkälle aikavälille kerralla ja, että palavereihin varattaisiin myös aikaa vapaalle keskustelulle. Osallistujat näkivät tärkeäksi myös sen, että oman tehtävän lisäksi jokainen olisi tietoinen myös siitä, mitä muut hankkeessa työskentelevä tekevät ja mitkä ovat jokaisen vastuualueet. Asiantuntijat nostivat esille niin sanotut vapaat porinat. Usein palaverit ovat tiukasti aikataulutettu ja tiiviitä asiasisällöltään. Asiantuntijoiden mielestä olisi tarpeellista, että välillä olisi mahdollisuus myös vapaamuotoiseen vuorovaikutukseen hankkeen toimijoiden kesken. Projektipäälliköt nostivat esiin tässä yhteydessä sisäisen viestinnän ja sen tärkeyden. Konkreettiseksi työkaluksi tähän nostettiin esiin myös organisaation yhteinen projektien keskusteluareena, jossa voitaisiin keskustella yhteisistä asioista vapaamuotoisesti sekä jakaa yleistä tietoa hankkeissa toimimisesta. Yhteiset pelisäännöt koettiin yhdeksi tärkeäksi konkreettiseksi keinoksi muun muassa sisäiselle viestinnälle. Yhteisesti laaditut pelisäännöt tukevat koko hankkeen etenemistä ja tekemistä. Osallistujat nostavat esiin, että lähtökohtaisesti hankkeissa roolitukset voivat olla osittain hukassa, eikä välttämättä ymmärretä projektipäälliköiden työn olevan pääosin henkilöstön johtamista. Useassa asiayhteydessä osallistujat nostivat esiin roolien merkityksen ja sen, kuinka roolien sisällöt tulisivat olla selkeästi kuvatut, jotta vältytään väärin ymmärryksiltä roolien sisällön suhteen hanketyöskentelyssä. Roolikeskustelun yhteydessä osallistujat nostivat esille tiimiytymisen ja luottamuksen rakentumisen. Tiimiytymiseen panostaminen koettiin tärkeäksi, koska sen avulla voidaan tutustua muihin hankkeessa työskenteleviin henkilöihin ja heidän osaamiseensa sekä vahvuuksiin. Tämä edesauttaa hankkeen aikana osaamisen kohdistamista oikeisiin osa-alueisiin sisältöjen suorittamisessa. Osallistujat pitivät aihetta tärkeänä ja kokivat, että projektin johtamisessa ja prosesseissa on paljon kehitettävää. Eräs osallistuja totesi: Tämä on tosi tärkeää keskustelua, että meillä ylipäänsä Lapin ammattikorkeakoulussa puhutaan tämmöisistä asioista. (O1) Asiantuntijoiden ja projektipäälliköiden mielestä juuri he olisivat oikeita henkilöitä niitä yhdessä kehittämään. Osallistuessaan työpajaan asiantuntijat kokivat, että heidän mielipiteillään on merkitystä. Osallistujat toivoivat samanlaisia yhteiskehittämisen mahdollisuuksia myös tulevaisuudessa ja ehdottivat, että Lapin AMKin hanketyötä tekevien yhteistyötä lisättäisiin. Keskustelujen ja työpajojen avulla voitaisiin rakentaa yhteistä hanketyön “ryhmäidentiteettiä”. Eräs osallistuja huomauttikin: Koska näissä asioissa on paljon kehitettävää ja niitä prosesseja vois miettiä vähän uudelleen ja kehittää eteenpäin, ja nimenomaan parhaimpia olisi asiantuntijat ja projektipäälliköt niitä miettimään. (O2) Johtopäätökset ja pohdinta Tutkimuksessa hyväksi todetuista käytänteistä osallistujat nostivat esiin perehdytyksen tärkeyden. Ketola (2010, 52–53) ja Sorsa (2017, 12) molemmat toteavatkin tutkimuksissaan, että yksi merkittävä osa henkilöstöjohtamista on selkeä perehdytys tehtäviin. Panostaminen henkilöstöjohtamisen suunniteluun ja toteutukseen edistää tavoitteiden saavuttamisessa. Huolellinen perehdytys ohjaa myös inhimillisten resurssien tarkemman kohdentamisen projektissa. Laadukkaalla ja riittävän kattavalla perehdytyksellä turvataan henkilön itsenäinen ja täyspainoinen tehtävien suorittaminen. Perehdyttämisen tulee olla Sorsan (2017, 65) mukaan kiinteä osa organisaation toimintakulttuuria. Lapin AMKin olisikin tärkeä varmistaa projektipäälliköiden osaaminen myös ihmisten johtamisen näkökulmasta. Projektipäälliköiden perehdytyksellä varmistetaan laadukas projektin johtaminen ja projektiasiantuntijoiden sitouttaminen ja osallistaminen projektiin. Projektipäälliköiden hyvällä perehdytyksellä on positiiviset vaikutukset myös asiantuntijoiden perehdytykseen. Hyviksi käytänteiksi nostettiin myös yhteisten pelisääntöjen sopiminen, kuten palaverikäytännöt ja sisäisen viestinnän kanavat. Puolustusvoiman johtamisen käsikirjan (2022, 40) mukaan viestintää ja johtamista ei voi erottaa toisistaan, koska organisaatioon luodaan viestinnällä toiminnan suunta ja tavoitteet. Ilman viestintää ei ole johtamista. (Puolustusvoimat 2022, 40.) Wiion (1998, 67–68) mukaan viestintä on kommunikointia, jota ihmiset tekevät yhdessä. Åberg (1997, 27) ja Juholin (2001, 18) määrittelevät viestinnän vaihdannan prosessiksi ihmisten välillä, jonka lopputulosta on hankala ennustaa. Sisäinen viestintä on Robsonin ja Tourishin (2005, 213–222) sekä Quinnin ja Hargien (2004, 146–158) mukaan yhteydessä organisaation tehokkuuteen. Marques (2010, 47–58) on myös tutkimuksessaan sitä mieltä, että tehokas sisäinen viestintä edistää organisaation tehokkuutta, joka taas vaikuttaa sitä kautta organisaation suorituskyvyn parantumiseen. Sisäisen viestinnän parantaminen johtaa parempiin strategisiin päätöksiin sekä strategisten toimintojen parempaan koordinointiin. Projektin aloituspalaverissa olisi hyvä keskustella yhteisten pelisääntöjen, viestinnän ja projektin toimintasuunnitelman lisäksi myös jokaisen projektiin osallistujan vahvuuksista ja mielenkiinnon kohteista avoimesti. Kuten työpajoissa todettiin, asiantuntijoilla voi olla muutakin osaamista tai mielenkiinnonkohteita kuin se substanssiosaaminen, jolla hänet on hankkeeseen nimitetty. Avoimen keskustelun avulla jokaisella on mahdollisuus tuoda omaa osaamistaan esille. Mielenkiinnon kohteiden kautta voidaan myös kehittää osaamista muista teemoista kuin millä on hankkeeseen nimetty. Lapin AMKilla on sisäiset ohjeistukset projektipäällikön tehtävistä, mutta ne käsittelevät suurilta osin hankkeen taloutta sekä projektin etenemistä. Koulutukset ja ohjeistukset projektihenkilöstön johtamiseen ovat melko suppeat ja niissä keskitytään enimmäkseen projektin tekniseen toteutukseen. Osallistujat toivoivat, että teemasta jatketaan keskustelua esimerkiksi vertaismentori-tuokioissa ja muissa kanavissa. Hankkeen sisäiset palautekeskustelut nousivat niin projektipäälliköiden kuin –asiantuntijoidenkin toiveissa. Toimeksiantaja voisi yhdessä hankehenkilöstön kanssa luoda toimintatavat liittyen hankkeen palautekeskusteluille, joita noudatettaisiin jokaisessa hankkeessa. Osallistujat eivät odota, että vain projektipäällikkö antaa palautetta, vaan häneltä odotetaan palautekeskustelun johtamista hankkeen sisäisissä palavereissa. Palautekeskusteluiden avulla saadaan varmuus omaan työhön ja näin tehokkuutta hanketoimintaan. Kuten työpajoihin osallistujat totesivat, aihe on tärkeä ja he kokivat tärkeäksi myös sen, että pääsivät itse kertomaan ajatuksiaan ja oppimaan muilta työpajan osallistujilta. Lapin AMKissa on osaamista projektihenkilöstön johtamiseen, mutta se on henkilöitynyttä ja hyvin pitkälti kiinni projektipäällikön omasta jo hankitusta osaamisesta ja mielenkiinnosta henkilöstön johtamiseen. Pohjautuen opinnäytetyön tuloksiin ja johtopäätöksiin, kuviossa 6 kuvataan vaiheita, joilla toimeksiantaja voi yhdessä henkilöstön kanssa kehittää projektipäälliköiden henkilöstöjohtamisen osaamista. Henkilöstö tulee osallistaa osaamisen kehittämisen suunnitteluun ja toteutukseen. Yhdessä henkilöstön kanssa on mahdollista rakentaa perehdytyspakettia myös tulevaisuuden projektipäälliköille. Yhdessä tekemällä organisaatiossa oleva osaaminen saadaan levitettyä ja vakiinnutettua koko organisaation osaamiseksi. Kuvio 6. Projektipäällikön osaamisen kehittämisen suunnitelma. Tämän opinnäytetyön tuloksia ja Lapin AMKille laadittuja kehittämisehdotuksia voidaan hyödyntää myös muilla toimialoilla, joissa toimitaan projektiluontoisissa toimintaympäristöissä. Tämän opinnäytetyön kehittämisehdotuksista huolimatta näkisimme tarvetta myös jatkotutkimukselle osaamisen kehittämisen ja TKI-työn vaikuttavuuteen liittyen. Kun toimeksiantaja kehittää projektipäälliköiden johtamisosaamista, voisi jatkotutkimuksina olla osaamisen kehittämisen vaikutukset työhyvinvointiin tai TKI-työn vaikuttavuuteen tukisivat Lapin AMKin arvoja: luottamus, ennakkoluulottomuus ja yhteisöllisyys (Lapin AMK 2024d). Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus Opinnäytetyön aineistonhallinnalla varmistettiin aineiston tietosuoja koko tutkimuksen ajan. Työpajaan osallistuminen oli vapaaehtoista. Työpajaan osallistujien anonymiteetti varmistettiin aineiston litteroinnilla ja työpajatallenteiden poistamisella. Litteraatiosta poistettiin osallistujien nimet. Tutkimusta johdettiin tarkasti ja johdonmukaisesti. Työpajoihin hankittiin ulkopuolinen fasilitoija, jotta voitiin varmistaa, että opinnäytetyön tekijät eivät päässeet vaikuttamaan työpajojen keskusteluihin ja tutkimusaineiston syntyyn. Työpajoja järjestettiin kahden sijaan kolme, koska ensimmäiseen projektipäällikölle järjestettyyn työpajaan osallistui vain muutama henkilö. Opinnäytetyön tekijät päätyivät järjestämään kolmannen työpajan, jotta projektipäälliköiden ajatuksia saatiin laajemmin mukaan tutkimuksen aineistoon. Aineiston tuottamiseen osallistui yhteensä 16 henkilöä, mikä on suhteellisen pieni otanta Lapin AMKin TKI-henkilöstöön nähden. Kuitenkin osallistujia oli TKI-henkilöstöstä monialaisesti, jonka ansiosta saatiin monipuolisesti näkemyksiä Lapin AMKin osaamisaloilta. Opinnäytetyön tutkimustulokset ja tietoperusta tukevat toisiaan. Tutkimustulosten perusteella on luotu kehittämisehdotuksia toimeksiantajalle. Tietoperustassa on käytetty sekä kansallisia että kansainvälisiä lähteitä eri aikakausilta tukemaan tutkimuksen teoreettista viitekehystä. Lähteiden käyttö tutkimuksessa on selkeästi merkitty ja näin varmistettu, että aikaisempi tutkittu tieto ja tämän opinnäytetyön tieto on selkeästi erotettavissa toisistaan. Yleisesti tutkimusten eettisyyden periaatteita ja luotettavuutta on käsitelty artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Lähteet Ammattikorkeakoululaki 14.11.2014/932. Viitattu 4.2.2024 https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2014/20140932. Arene 2017. Innovaatioita, kehittämistoimintaa ja tutkimusta – Kaikki kirjaimet käytössä ammattikorkeakoulujen TKI-toiminnassa. Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto ry. Viitattu 4.2.2024 https://www.arene.fi/wp-content/uploads/Raportit/2018/arene_innovaatioita-kehittamistoimintaa-ja-tutkimusta_paino_23032017.pdf?_t=1526901760. Aaltonen, S., Hytti, U., Lepistö, T. & Mäkitalo-Keinonen, T. 2016. Yhteiskehittäminen: kaikki siitä puhuu, mutta mitä se on ja miten siinä onnistua? Turun yliopisto 4.4.2016. Viitattu 10.8.2023 https://www.utu.fi/fi/ajankohtaista/uutinen/yhteiskehittaminen-kaikki-siita-puhuu-mutta-mita-se-on-ja-miten-siina. Anantatmula, Vittal S. 2010. Project Manager Leadership Role in Improving Project Performance. Teoksessa T. Doolen (toim.) Engineering Management. Journal 22(1),13–22. Viitattu 26.2.2024 http://dx.doi.org/10.1080/10429247.2010.11431849. Cleland, D. 1995. Leadership and the project management body of knowledge. Teoksessa D.H. Curling (toim.) International Journal of Project Management Vol. 13, No. 2, 83–88. Viitattu 13.11.2023 https://doi.org/10.1016/0263-7863(94)00018-8. Eseonu, C. 2021. Managing without authority; the effect of leadership style on team dynamics and leadership strategies for the engineering manager. Viitattu 28.2.2024 https://doi.org/10.18260/1-2-1123-36168. Eskola, J. & Suoranta. J. 2005. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino EU:n alue- ja rakennepolitiikan ohjelmien verkkopalvelu 2024. Viitattu 13.2.2024 https://rakennerahastot.fi/etusivu. Euroopan komissio 1999. Project Cycle Management Handbook. Viitattu 12.11.2023 https://caricom.org/wp-content/uploads/EC_PCM_Training_Handbook.pdf. Euroopan komissio 2004. Project Cycle Managemen guidelines. Viitattu 12.11.2023 https://www.iwlearn.net/resolveuid/6044b286-0674-40db-9043-a947532161cd. EU:n sisäasioiden rahastot 2024. Raportointi. Viitattu 9.3.2024 https://eusa-rahastot2021.fi/etusivu. Heikkilä, T. 2014 Kvantitatiivinen tutkimus. Viitattu 1.9.2023 http://www.tilastollinentutkimus.fi/1.TUTKIMUSTUKI/KvantitatiivinenTutkimus.pdf. Hyppälä, R. 2015. Esimiesosaaminen. Liiketoiminnan menestystekijä. Helsinki: Edita Publishing Oy Juholin, E. 2001. Communicare! Viestintä strategiasta käytäntöön. 3. painos. Helsinki: Inforviestintä Oy Järlström, M. & Luoma, M. 2014. Henkilöstöjohtamisen strattegisuus – Retoriikkaa vai reaalitodellisuutta. Teoksessa M. Järlström & R. Viitala (toim.) Ikkunoita henkilöstötyön tulevaisuuteen. Tutkimuksia henkilöstöbarometrin 2010 tuloksista. Vaasan yliopiston julkaisuja, 10–21. Viitattu 18.2.2024 https://oma.tsr.fi/api/projects/66f83554-7ec2-4354-aeb2-84224a738d58/attachment/053c390e-5e20-4194-8bb4-ea88f062b932 Kallinen, T. & Kinnunen, T. 2021. Etnografia. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 31.8.2023 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/. Kansallinen koulutuksen arviointikeskus 2023. Lapin ammattikorkeakoulun auditointi. Karvin julkaisu 17:2023. Viitattu 4.2.2024 https://auditoinnit.karvi.fi/luvut/tiivistelma-18/. Ketola, H. 2010. Tulokkaasta tuottavaksi asiantuntijaksi. Perehdyttäminen kehittämisen välineenä eräissä suomalaisissa tietoalan yrityksissä. Väitöskirja, Jyväskylän yliopisto. Viitattu 25.2.2024 https://jyx.jyu.fi/bitstream/handle/123456789/24954/9789513940157.pdf. Kettunen, S. 2009. Onnistu projektissa. Helsinki: WS Bookwell Oy. Kloppenborg, T. J., Shriberg, A. & Venkatraman, J. 2004. The Tasks of Project Leadership. Teoksessa D. Cleland (toim.) Field Guide to Project Management. New Jersey: Wiley Koskinen, S. & Ullakonoja V. 2020. Oikeudet ja velvollisuudet työsuhteessa. Helsinki: Otavan Kirjapaino Oy. Laine, M., Bamberg, J., & Jokinen, P. 2007. Tapaustutkimuksen käytäntö ja teoria. Teoksessa M. Laine, J. Bamberg, & P. Jokinen (toim.) Tapaustutkimuksen taito (2007), 9–38. Lapin AMK 2023a. Tutkimus, kehitys ja innovaatiot. Viitattu 30.8.2023 https://www.lapinamk.fi/fi/Yrityksille-ja-yhteisoille/Tutkimus,-kehitys-ja-innovaatiot. Lapin AMK 2023b. Johtamisjärjestelmä. Viitattu 15.10.2023 https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Organisaatio. Lapin AMK 2024a. Visio 2030. Viitattu 9.3.2024 https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Strategia. Lapin AMK 2024b. Sidosryhmien arvion mukaan Lapin ammattikorkeakoulun maine on vahva. Viitattu 4.2.2024 https://www.lapinamk.fi/news/Sidosryhmien-arvion-mukaan-Lapin-ammattikorkeakoulun-maine-on-vahva/29272/c5ab9be4-6729-4e7d-9075-cc53f92dc874. Lapin AMK 2024c. Kumppaneiden kanssa. Viitattu 4.2.2024 https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Kumppanuudet. Lapin AMK 2024d. Arvot. Viitattu 28.4.2024 https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Lapin-AMKin-tapa-toimia/Arvot. Lapin liitto 2024. Maksatukset. Viitattu 9.3.2024 https://www.lapinliitto.fi/rahoitus/maksatukset/. Lattrich, K-K. & Büttgen, M. 2020. Project leaders’ control resources and role overload as predictors of project success: Developing the job demands– resources model. Teoksessa T. Gehrig (toim.) Business Research, 13, 767–788. Viitattu 9.3.2024 https://doi.org/10.1007/s40685-020-00115-z. Larson, E. & Larson, R. 2006. Influencing without authority: rev up your internal consulting skills. Paper presented at PMI® Global Congress 2006—North America, Seattle, WA. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Viitattu 11.3.2024 https://www.pmi.org/learning/library/influencing-without-authority-project-requirements-8100. Lukas, J. F. & Lukas, J. A. 2010. Successful project management in a low-authority environment: the importance of emotional intelligence. Paper presented at PMI® Global Congress 2010—North America, Washington, DC. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Viitattu 11.3.2024 https://www.pmi.org/learning/library/low-authority-environment-emotional-intelligence-6615. Lööw, M. 2002. Onnistunut projekti – projektijohtamisen ja -suunnittelun käsikirja. Helsinki: WS Bookwell Oy. Marques, J. 2010. Enhancing the quality of organizational communication. Teoksessa J. Falkheimer (toim.) Journal of Communication Management Vol. 14 No. 1, 2010, 47–58. Minilex. 2023. Työnantajan työnjohto- ja valvontaoikeus. Viitattu 18.2.2024 https://www.minilex.fi/a/ty%C3%B6nantajan-ty%C3%B6njohto-ja-valvontaoikeus. Müller, R. & Turner, R. 2007. Matching the project manager’s leadership style to project type. Teoksessa J. R. Turner (toim.) International Journal of Project Management 2007: 25, 21–32. Viitattu 24.2.2024 https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2006.04.003. Nevala, H-M., Hämeenoja, E. & Lundgren, K. 2018. Ammattitaidolla kiertotalouteen – Osaamisen kehittämistä tarvitaan kaikilla aloilla ja työuran kaikissa vaiheissa. Ammattikasvatuksen aikakauskirja 20 (5), 81–88. Viitattu 18.2.2024 https://journal.fi/akakk/article/view/84830. Opetus- ja kulttuuriministeriö. 2024. Ammattikorkeakoulut Suomessa. Viitattu 4.2.2024 https://okm.fi/ammattikorkeakoulu. Pelin, R. 2020. Projektihallinnan käsikirja. Helsinki: Projektijohtaminen Oy Risto Pelin Puolustusvoimat 2022. Johtajan käsikirja. Viitattu 25.2.2024 https://puolustusvoimat.fi/documents/1948673/105354831/PEVIESTOS_JOHT_KK_2022.pdf/b8a89b1a-e5e7-ab4d-b103-826ca6058167/PEVIESTOS_JOHT_KK_2022.pdf?t=1649668158066. Quinn, D. & Hargie, O. 2004. Internal communication audits: a case study. Teoksessa M. Topic (toim.) Corporate Communications: An International Journal 2004, Vol. 9 (2), 146–158. Viitattu 16.2.2024 https://doi.org/10.1108/13563280410534348. Rakennerahasto 2024. Tervetuloa EU:n alue- ja rakennepolitiikan ohjelmien verkkopalveluun. Viitattu 8.3.2024 https://rakennerahastot.fi/etusivu. Renfors, S-M. 2022. Hankkeistettua työtä: Projektipäällikön työ EU-rahoitteisessa projektissa. Työelämän tutkimus. 20 (2) 2022. Viitattu 28.2.2024 https://doi.org/10.37455/tt.113288. Robson, P. & Tourish, D. 2005. Managing internal communication: An organizational case study. Teoksessa M. Topic (toim.) Corporate Communications: An International Journal, 10 (3), 2005, 213–222. Ronkainen, S., Pehkonen, L., Lindblom-Ylänne, S. & Paavilainen, E. 2013. Tutkimuksen voimasanat. Helsinki: Sanoma Pro. Ruuska, K. 2005. Pidä projekti hallinnassa – suunnittelu, menetelmät, vuorovaikutus. Tampere: Talentum Media Oy. Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. 2006. Menetelmäopetuksen tietovaranto KvaliMOTV. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 26.2.2024 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus/. Saaranen-Kauppinen, A., Puusniekka, A., Kuula A., Rissanen R. & Karvinen I. 2009. Menetelmäopetuksen tietovaranto KvaliMOTV. Kvalitatiivisten menetelmien verkko-oppikirja. Teoksessa A. Saaranen-Kauppinen & A. Puusniekka (toim.) Tampere: Yhteiskuntatieteellisen tietoarkiston julkaisuja. Viitattu 26.2.2024 https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaopetus. Suhonen, M. & Paasivaara, L. 2010. Inhimilliset voimavarat projekteissa. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti 2010: 47, 129. Sorsa, L. 2017. Työnjohtajien perehdytyksen kehittäminen. Helsinki: Aalto-yliopisto. Thal, Jr. A. & Bedingfield, J. 2010. Successful project managers: an exploratory study into the impact of personality. Technology Analysis & Strategic Management. Volume 22, 2010. Viitattu 25.2.2024 https://doi.org/10.1080/09537320903498587. Tiitinen, K-P. & Gröger, T. 2012. Työsopimusoikeus. Helsinki: Talentum. Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy. Tucker, K. 2007. Establishing a Mentoring and Coaching Programme, Knowres Publishing. Etelä-Afrikka: Knowres Publishing. Turner, J. R. & Müller, R. 2003. On the nature of the project as a temporary organization. Teoksessa J. R. Turner (toim.) International Journal of Project Management 21 (1), 1–8. Viitattu 27.2.2024 https://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00020-0. Työsopimuslaki 26.1.2001/55. Viitattu 18.2.2024. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2001/20010055#L3. Työsuojeluhallinto. 2024. Oikeudet ja velvollisuuden työssä. Viitattu 18.2.2024 https://tyosuojelu.fi/tyosuhde/oikeudet-ja-velvollisuudet-tyossa. Vakimo, S. 2010. Periaatteista eettiseen toimijuuteen: tutkimusetiikka kulttuurintutkimuksessa. Teoksessa J. Pöysä & H. Järviluoma & S. Vakimo (toim.) Vaeltavat metodit. Joensuu: Suomen Kansantietouden Tutkijain Seura. Valtioneuvosto. Verkostojohtamisen opas. 2019. Valtioneuvoston kanslian julkaisuja 2019:12. Valtioneuvoston kanslia, Helsinki 2019. Viitattu 12.3.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-287-710-9. Weaver, P. & Guandique, R. 2012. Leadership without authority. PM Network, 26(3), 20–22. Viitattu 11.3.2024 https://www.pmi.org/learning/library/leadership-authority-superman-syndrome-effective-2326. Viitala, R. & Jylhä, E. 2021. Johtaminen keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. 1.–2. painos. Helsinki: Edita Publishing Oy. Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. 1.–2. painos. Helsinki: Edita Publishing Oy. Viitala, R., Suutari, V. & Järlström, M. 2011. Henkilöstöfunktion strateginen rooli. Teoksessa Järlström M. (toim.) Ikkunoita henkilöstötyön tulevaisuuteen. Tutkimuksia henkilöstöbarometrin 2010 tuloksista. Vaasan yliopiston julkaisuja, 22–44. Viitattu 18.2.2024 https://www.uwasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-374-5.pdf. Viitala, R. & Uotila, T-P. 2011. The future challenges of human resource management. Teoksessa M. Järlström & R. Viitala (toim.) Ikkunoita henkilöstötyön tulevaisuuteen. Tutkimuksia henkilöstöbarometrin 2010 tuloksista Vaasan yliopiston julkaisuja, 10–21. Viitattu 18.2.2024 https://www.uwasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-374-5.pdf. Viitala, R., Järlström, M. & Uotila T-P 2014. Henkilöstöjohtamisen työkenttä. Teoksessa M. Järlström (toim.) Henkilöstöjohtaminen uuden edessä. Henkilöstöbarometrin nostavat kehityshaasteet. Vaasan yliopiston julkaisuja, 1–12. Viitattu 18.2.2024 https://osuva.uwasa.fi/bitstream/handle/10024/7810/isbn_978-952-476-537-4.pdf?sequence=1#page=9 Viitala, R., Järlström, M. & Uotila T-P. 2014. Henkilöstöjohtamisen strategisuus – retoriikka vai reaalitodellisuus. Teoksessa M. Järlström & R. Viitala (toim.) Henkilöstöjohtaminen uuden edessä. Henkilöstöbarometrin nostavat kehityshaasteet. Vaasan yliopiston julkaisuja, 42–59. Viitattu 18.2.2024 https://osuva.uwasa.fi/bitstream/handle/10024/7810/isbn_978-952-476-537-4.pdf?sequence=1#page=9 Wiio, O. 1998. Johdatus viestintään. 6.–8. painos. Helsinki: Weilin + Göös Åberg, L. 1997. Viestinnän strategiat. 2. painos. Helsinki: WSOY. LIITTEET Liite 1. Saatekirje Liite 2. Tekoälyllä tuotetut kuvat Liite 3. Webropol – kyselyn tulokset Liite 4. Asiantuntijoiden työpajan tuotokset Jamboard -alustalla Liite 5. Projektipäälliköiden työpajojen tuotokset, Jamboard -alustalla