KTM Mari Angeria työskentelee lehtorina ja KTM Jenni Kemi asiantuntijana Lapin ammattikorkeakoulun Vastuulliset palvelut -osaamisryhmässä. 

Tutkimustieto erottelee aidosti merkityksellisen työn ja merkityksen johtamisen. Ensimmäinen syntyy yksilössä itsessään, toinen yrittää tuputtaa merkitystä ulkoapäin, mutta merkitystä ei voi antaa, vain mahdollistaa. Tämä selittää, miksi ravintolan tarjoilija, hotellin vastaanottovirkailija ja tapahtumajärjestäjä voivat samanaikaisesti kokea työnsä merkitykselliseksi rakastaen työtään ja miettiä alan vaihtoa.

Miksi merkityksen johtaminen usein epäonnistuu – ja miten sen sijaan voi onnistua? 

Merkityksellinen työ kumpuaa yksilöstä itsestään, eikä sitä tule tai voikaan syöttää ulkoapäin, ainoastaan mahdollistaa (Frankl, 1959/2014). Se rakentuu neljästä ulottuvuudesta (Lips-Wiersma & Morris, 2010): itsensä kehittämisestä, yhtenäisyydestä muiden kanssa, täyden potentiaalin ilmaisemisesta ja muiden palvelemisesta. Keskeistä on myös kyky tasapainoilla ideaalin (tulevaisuuden tavoitteet, arvot) ja todellisuuden (epätäydellisyys, haasteet) välillä.  

Merkityksen johtaminen (Management of Meaning) on ylhäältä alas suuntautuvaa, johtamista, jossa työntekijöille yritetään tarjota tai syöttää merkitystä esimerkiksi arvojen, mission tai brändin kautta (Lips-Wiersma & Morris, 2010). Tällöin sivuutetaan helposti työntekijän arjessa kokemat haasteet, jolloin muodostuu helposti kuilu puheiden ja arkikokemuksen välille. Merkityksen johtaminen voi hyvästä tarkoituksesta huolimatta aiheuttaa työyhteisössä kyynisyyttä, epäluottamusta ja lopulta merkityksettömyyden tunnetta.  

Merkityksen luomisesta merkityksen mahdollistaminen  

Perinteisestä johtamisesta poiketen, merkityksellisyyttä aidosti vahvistavan johtajuuden tehtävä ei ole poistaa arjen epäkohtien ja tulevaisuuden tavoitteen välisiä eroja vaan johtaa ihmisiä niiden keskellä (Lips-Wiersma & Morris, 2010).   

Se tarkoittaa epäonnistumisten, ristiriitojen tai negatiivisten tunteiden tunnustamista, ja tilan luomista, jossa näistä on turvallista puhua. Se on myös arjen puurtamisen yhdistämistä tavoitteisiin ja sanoittamista, miksi tavoitteiden eteen kannattaa ponnistella. (Lips-Wiersma & Morris, 2010.) 

Lips-Wiersman ja Morrisin (2010) mukaan merkityksen mahdollistamisessa onnistuminen edellyttää, että johtaja uskaltaa myöntää oman epätäydellisyytensä ja epävarmuutensa, ja samalla antaa muillekin lupa olla aidosti semmoinen kuin on. Tämä tekee työpaikasta inhimillisemmän ja merkityksellisemmän paikan. Merkityksellisyyttä ei tällöin tuputeta, vaan työyhteisössä luodaan mahdollisuudet löytää ja rakentaa merkitystä omalla tavalla. 

Tulkintoja kentältä – merkityksellisen työn voimavarat ja haasteet  

Selvitimme matkailu-, majoitus-, ravintola- ja tapahtuma-alalla koettua työn merkityksellisyyttä valtakunnallisessa Merkityksellinen työntekijäkokemus vieraanvaraisuus- ja tapahtuma-alalla -kehittämisohjelmassa (MERIT, 2025). Ohjelman tavoitteena on vahvistaa alan merkityksellistä työntekijäkokemusta yhteistyössä muun muassa alan yritysten, työmarkkinajärjestöjen PAMin ja Matkailu- ja ravintolapalvelut Maran ry:n kanssa, LAB-ammattikorkeakoulun ja Tampereen ammattikorkeakoulun kanssa. 

Kyselyyn vastasi 100 alalla työskentelevää: puolet vastaajista työskenteli matkailualalla (50 %), kolmasosa (35 %) tapahtuma-alalla ja vajaa kolmannes (28 %) majoitus- ja ravitsemisalalla. Elämys- ja ohjelmatuotannon parissa työskenteli noin joka viides (18 %) vastaajista.  

Suurin vastaajaryhmä oli 31–40-vuotiaat, joita oli hieman yli neljännes (27 %) kaikista vastaajista. Lähes yhtä suuria olivat myös ikäryhmät 41–50 vuotta (26 %) ja 51–60 vuotta (26 %). 

Valtaosa vastaajista (64 %) työskenteli suorassa työsuhteessa työnantajaan. Esihenkilöitä tai vuoropäälliköitä vastaajista oli neljännes (24 %), ja omistajia tai yrittäjiä hieman alle viidennes (16 %). 

Tarkastelemme kyselymme tuloksia edellä esitetyn Lips-Wiersma ja Morrisin (2010) ajatusten näkökulmasta. Miten johtajana voi hyödyntää olemassa olevia vahvuuksia ja samalla tunnustaa kehityskohteet työn merkityksellisyyden vahvistamisessa? 

Yhteisöllisyys ja itsensä toteuttaminen työn merkityksellisyyden lähteinä 

Kyselytulosten perusteella työn merkityksellisyyttä ei tarvitse keksiä tyhjästä: vastaajilla on vahva työn sisäisen merkityksellisyyden tunne ja vastaajat kokevat työnsä yleisesti merkitykselliseksi (keskiarvo 7,7 asteikolla 0–10).   

Niin ikään, vastaajat kokevat työnsä henkilökohtaista kasvua tukevana (77 %) ja voivansa toteuttaa siinä itseään (79 %). Yli puolet (57 %) pitää työstään ja valtaosa (92 %) arvostaa omaa osaamistaan. Tämä osoittaa, että työ tarjoaa alustan henkilökohtaiselle ja ammatilliselle kehittymiselle: 

”Työni on mielenkiintoista ja vaihtelevaa, uuden oppimiseen kannustetaan jatkuvasti, yhteistyö alan toimijoiden kanssa hyvin mielekästä.” 

Työyhteisön ja työkavereiden merkitys korostuu vahvasti. Enemmistö vastanneista tuntee yhteenkuuluvuutta (87 %), kokee työkavereiden välittävän heistä (82 %) ja ilmapiirin hyväksi (83 %). Vahva yhteisöllisyys muodostaa vahvan perustan työn merkityksellisyyden vahvistamiselle: 

”Meillä on loistotiimi!” 

“Tuemme yhdessä toisiamme.” 

Halu auttaa ja tuottaa elämyksiä muille on keskeinen merkityksellisyyden lähde. Suurin osa (88%) kokee pystyvänsä luomaan työllään myönteistä vaikutusta ympäristöönsä ja muihin ihmisiin. Merkityksellisyyttä vahvistava johtajuus tarkoittaa tällöin arjen tehtävien yhdistämistä jo olemassa olevaan vahvaan tunteeseen, esimerkiksi haastavan työtehtävän yhdistämistä onnistuneen asiakaskokemuksen luomiseen: 

“Pidän itsenäisestä työstäni ja siitä että saan olla auttamassa luomassa asiakkaalle tärkeitä tapahtumia.” 

Lähes kolme neljästä (70 %) vastaajasta nostaa esille työyhteisön arvojen olevan yhteisesti määritetyt, ja suurin osa (82 %) kokee, että kyseiset arvot toteutuvat arjen työtehtävissä.  Tällöin johtajuuden roolina on vahvistaa tätä ja varmistaa, ettei käytänteet aiheuta ristiriitoja jaettujen arvojen kanssa: 

“Työpaikkani tärkein juttu on arvot, joiden takana voi ylpeästi seistä ja toimia niiden mukaan. Se helpottaa omaa työtä ja luo myös positiivista kuvaa muille meidän yrityksen tekemisestä.” 

Miten johtamisella mahdollistaa työn merkitystä? 

Yksi merkittävimmistä havainnoista on työn sisällöstä saadun merkityksen ja johtamisen siihen tarjoaman tuen välinen ero. Vaikka työssä koettu sisäinen merkitys on vahva, johtamisen roolia merkityksellisyyden mahdollistajana olisi kehitettävä. Vastaajista hieman yli puolet (61 %) kokee saavansa esihenkilöltä merkitystä vahvistavaa palautetta ja johtamisen vahvistavan merkityksellisyyden kokemusta. Toisaalta enemmistö (64 %) kokee esihenkilön tukevan osaamisen kehittymistä:  

“Tämänhetkinen esihenkilötyö on vienyt kaiken itseluottamuksen ja ammattiylpeyden. Mikromanagerointi tekee työpäivistä raskaita, ja työ josta ennen tykkäsin, on muuttunut todella inhottavaksi.” 

Vaikka työntekijät kokevat vahvaa sisäistä merkityksen tunnetta, on suora palaute esihenkilöltä tärkeää. Sisäinen merkityksellisyys on työntekijän polttoainetta (Angeria & Kemi, 2024), mutta palaute auttaa varmistamaan tehty työ on merkityksellistä ja arvokasta myös organisaatiolle. Jatkuva arjen positiivinen ja rakentava palaute kannattaa sanoittaa siten, että tiimiläinen tunnistaa sen palautteeksi: 

“Tiedän osaavani, mutta saan palautetta pelkästään virheistä tai jos teen asioita eri tavalla kuin esihenkilö luulee minun tekevän (erilaiset työskentelytavat)” 

“Nautin valtavasti työstäni, olen siinä hyvä ja saan positiivista palautetta niin johtajalta…” 

Lips-Wiersma ja Morris (2010) korostavat, että merkityksellisyyttä ei voi rakentaa pelkille arvoille, jos materiaalinen todellisuus (palkka, turva, oikeudenmukaisuus) ei ole kunnossa. Kyselytutkimuksen vastaukset heijastelevat tätä, sillä vain puolet (56 %) vastaajista kokee kompensaation vastaavan omaa panosta, ja lähes kolmasosa (32 %) toteaa, ettei tule toimeen palkallaan: 

”Koin mara-alan liian kuormittavaksi ja alipalkatuksi. Halusin merkitystä työlle, ja ettei minua pidetä vain alhaisena palvelijana jota voi kohdella miten vain.” 

“Pidän työstäni kyllä mutta alan vaihto on vahvasti työn alla että, joskus pääsisi paremmalle palkkatasolle sekä inhimillisemmille työajoille.” 

Vaikka kolme neljäsosaa (77 %) kokee työpaikalla noudatettavan tasapuolisia periaatteita, avoimissa vastauksissa nousee esiin kokemuksia epäreiluudesta.  Puhuminen työyhteisön arvoista, kun palkkaus ja työehdot koetaan epäreiluiksi, aiheuttaa kyynisyyttä.  Tämä näkyy myös vastauksissa: lähes puolet (47 %) on miettinyt työpaikan vaihtamista ja kolmasosa (32 %) on alan vaihtamista. Lukuja voi tulkita siten, että merkittävä osa työntekijöistä kokee kuilun ideaalin ja todellisuuden välillä liian suureksi. 

Johtopäätökset 

Tulokset vahvistavat Lips-Wiersma ja Morrisin (2010) viestiä, että merkitystä ei tulisi johtaa vaan mahdollistaa: Työntekijöillä on jo vahva sisäinen motivaatio ja he löytävät merkitystä työn sisällöstä. Johtamisen tehtävä ei ole keksiä tätä merkitystä uudelleen, vaan poistaa esteitä sen tieltä ja yhdistää arjen työt siihen.   

Vahvaa yhteisöllisyyttä on tärkeää hyödyntää turvallisena tilana, paitsi ilon, myös haasteiden käsittelemiseen, jossa voidaan puhua avoimesti myös epäkohdista, kuten palkkaukseen liittyvästä turhautumisesta. Joskus jo pelkkä ongelman tunnustaminen voi lievittää kyynisyyttä.   

Yhteenvetona voidaan todeta, että matkailu-, majoitus, ravintola- ja tapahtuma-alan työntekijät ovat sitoutuneita ja löytävät iloa ja merkitystä työstään itsestään. Alan suurin haaste on, mikäli merkitystä koetetaan hallita ja johtaa perinteisin keinoin. 

Oman työn merkityksellisyyttä on mahdollista pohtia tulevan syksyn TyöntekijäTiistait -verkkotyöpajoissa ja webinaareissa sekä ensi vuonna toteutettavan merkityksellisen työntekijäkokemuksen esihenkilövalmennuksessa. Lue lisää ja pysy kuulolla tilaamalla uutiskirje MERIT-kehittämisohjelman verkkosivuilta. 

Kirjoittajat työskentelevät MERIT – Merkityksellinen työntekijäkokemus vieraanvaraisuus- ja tapahtuma-alalla -hankkeessa. Kehittämistyön tavoitteena on vahvistaa matkailu-, majoitus-, ravintola- ja tapahtuma-alan veto- ja pitovoimaa merkityksellistä työntekijäkokemusta. 

Ajalla 1.9.2024-31.8.2026 toteutettavan Keski-Suomen ELY-keskuksen rahoitteisen hankkeen päähallinnoija on LAB-ammattikorkeakoulu – osatoteuttajat Lapin ammattikorkeakoulu ja Tampereen ammattikorkeakoulu. Lisätietoja antavat Jenni Kemi (jenni.kemi[a]lapinamk.fi) ja Mari Angeria (mari.angeria[a]lapinamk.fi) 

Lähteet: 

Angeria, M. & Kemi, J. 2024. Mieli minttiin – vahvista resilienssilihaksia. Pohjoisen tekijät – Lapin AMKin asiantuntijablogi. Viitattu 14.8.2025  https://lapinamk.fi/blogiartikkeli/mieli-minttiin-vahvista-resilienssilihaksia/  

Frankl, V. E., Kushner, H. S., & Winslade, W. J. (2014). Man’s search for meaning: Gift edition. Beacon Press. EBSCOhost. (Alkuperäinen teos julkaistu 1959)  

MERIT – Merkityksellinen työntekijäkokemus 2025. Viitattu 14.8.2025 https://merkityksellinentyo.fi/   

Lips-Wiersma, M., & Morris, L. (2009). Discriminating between ’meaningful work’ and the ’management of meaning’. Journal of Business Ethics, 88, 491-511. https://doi.org/10.1007/s10551-009-0118-9