Työyhteisön osallistava johtaminen ja kehittäminen 17.2.2025 Artikkelikokoelma, Opinnäyte Anne Puro (toim.) Hyvinvointi ja kulttuuri Liiketoiminta ja yrittäjyys Metatiedot Tyyppi: Kokoomajulkaisu Julkaisija: Lapin ammattikorkeakoulu Oy Julkaisuvuosi: 2025 Sarja: Pohjoisen tekijät – Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 2/2025 ISBN: 978-952-316-536-6 ISSN: 2954-1654 PDF-linkki: Pohjoisen tekijät 2 2025 Anne Puro toim..pdf Oikeudet: CC BY 4.0 Kieli: suomi Kannen kuva: Riikka Sotaniemi © Lapin ammattikorkeakoulu ja tekijät URN: urn:isbn:978-952-316-536-6 Kirjoittajat Anne Puro (toim.) PsM, lehtori, Tulevaisuuden terveyspalvelut, Lapin AMK Sisällysluettelo Näytä sisällysluettelo TiivistelmäEsipuheTyöyhteisön osallistava johtaminen ja kehittäminenPelastustoiminnan yhteistyöalueen tilannekeskuksen tiedontuottoAsiantuntijatyön johtamisen ja itseohjautuvuuden kehittäminenTyöhämeen tiimien johtamisen malli – Täytelaku-malliHybridityön johtaminenVuokratyöntekijän työkyvyn tukeminen etäjohtamisen keinoin Sisältöön liittyvät linkit Digiajan palvelujohtaminen Liitetiedostot Liite 1 Sotaniemi ja Turkia Liite 2 Sotaniemi ja Turkia Liite 1 Koponen, Raudasoja, Peltonen Liite 2 Koponen, Raudasoja, Peltonen Liite 3 Koponen, Raudasoja, Peltonen Liite1_NiiranenSeppa-Anttila Liite2_NiiranenSeppa-Anttila Liite 1 Saari Liite 2 Saari Liite 3 Saari Liite 4 Saari Liite 1 Kuurila ja Nurkkala Liite 2 Kuurila ja Nurkkala Jaa somessa Jaa Facebookissa Jaa Facebookissa (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa LinkedInissä Jaa LinkedInissä (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa X:ssä Jaa X:ssä (avautuu uuteen ikkunaan) Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista 2024 Toimittaja: Anne Puro, PsM, lehtori, Tulevaisuuden terveyspalvelut, Lapin ammattikorkeakoulu Artikkelien kirjoittajat: Noora Koponen, restonomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Krista Kuurila, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Zeynep Niiranen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Marita Nurkkala, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Veera Peltonen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Tarja Raudasoja, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Kirsi Saari, restonomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Sari Seppä-Anttila, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Riikka Sotaniemi, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Mikko Turkia, sairaanhoitaja, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Esipuhe: Anne Puro, PsM, lehtori, Tulevaisuuden terveyspalvelut, Lapin ammattikorkeakoulu Tiivistelmä Monialainen opinnäytetyö (MONT) on keskeinen osa Lapin ammattikorkeakoulun ylemmän ammattikorkeakoulutuksen monialaista ja työelämälähtöistä opiskelua. MONT-prosessissa opiskelijat tutkivat ja prosessoivat työelämälähtöisiä ajankohtaisia ilmiöitä ja haasteita. Syksyllä 2023 digiajan palvelujohtamisen koulutuksen aloittaneiden opiskelijoiden aiheideoiden pohjalta muodostettiin neljä teemaryhmää: digitaalisten palveluiden johtaminen, ennakoiva monialaisen palvelutalouden kehittäminen, kestävyysmuutoksen johtaminen sekä työyhteisön osallistava johtaminen ja kehittäminen. Tämän kokoomajulkaisun opinnäytetyöartikkelit käsittelevät osallistavan johtamisen ja kehittämisen teemaa monista eri näkökulmista. Aiheina ovat tuottavuuden ja kannattavuuden parantaminen asiantuntijatyössä, vahvuuksien hyödyntäminen tiimien johtamisessa, pelastustoimen tilannekeskusten tiedon tuoton kysymykset, työkykyjohtamisen toimintamallien kehittäminen vuokratyössä ja hybridityön johtamisen kehittäminen. Kaikkia näitä aiheita yhdistävät opinnäytetöissä hyödynnetyt tutkimus- ja kehittämismenetelmät, joita käyttämällä vahvistettiin yhteistyökumppaneiden, asiantuntijoiden, tiimien ja työntekijöiden osallistumista ja yhteiskehittämistä. Opinnäytetöiden pohjalta syntyneet havainnot ja suositukset ovat laajasti hyödynnettävissä organisaatioissa ja työyhteisöissä, joissa osallistumisen mahdollistamista ja yhteistä kehittämistä pohditaan. Esipuhe Työyhteisön osallistava johtaminen ja kehittäminen on kokoava teema tässä julkaisussa esitettäville opinnäytetöille ja niitä yhdistävälle tietoperustalle. Syksyllä 2023 digiajan palvelujohtamisen ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon aloittaneiden opiskelijoiden opinnäytetöiden aiheideoiden perusteella muodostui kymmenen opiskelijan ryhmä, jonka teemana oli työyhteisön osallistava johtaminen ja kehittäminen. Vuoden jatkuneen monivaiheisen ahkeroinnin jälkeen valmiit opinnäytetyöartikkelit ovat nyt luettavissa ja niiden tulokset hyödynnettävissä. Osallistava johtaminen ja kehittäminen osoittautui ajankohtaiseksi ja myös toimeksiantajia kiinnostavaksi teemaksi, joka yhdistää kaikissa teemaryhmän opinnäytetöissä näkyväksi tulevan asiantuntija- ja työntekijäkokemuksen merkityksellisyyden kehittämiskohteiden tunnistamisessa. Työelämässä on meneillään ehkä suurin muutos vuosikymmeniin kriisien aiheuttaman epävarmuuden, työvoimapulan ja useiden hyvinvointia heikentävien haasteiden myötä. Organisaatiot toimivat monimuotoisissa verkostoissa toimintaympäristöstä tulevien paineiden ja jatkuvien muutosten alaisina. Työelämän muuttuessa myös johtamiseen kohdistuvat odotukset ja vaatimukset kasvavat. Työn, työyhteisöjen ja palveluiden kehittäminen sekä innovaatiotoiminnan ja uudistumisen tukeminen ovat johtamisen merkittäviä haasteita. Muutoksessa tarvitaan tavoitteellista työelämän kehittämistä ja toimintojen jatkuvaa uudistumista. Johtajuus voidaan nähdä vaikuttamisprosessina, jossa pyritään saamaan muut ymmärtämään, mitä pitäisi tehdä ja jossa tuetaan yksilöllisiä ja kollektiivisia ponnisteluja yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtajuus onkin yhdessä oppimista ja kehittymistä. Toimintaympäristö luo jatkuvasti tarpeita työntekijän ja työyhteisön joustamiskyvykkyydelle ja kehityssuuntien ennakoinnille. Yhdessä kehittyvä organisaatio vahvistaa kykyään toimia muutoksessakin. Resilientissä organisaatiossa toimintaa kehitetään kokonaisuutena, systeemiälykkäästi. Koko yhteiskunnan kannalta on tärkeää, että organisaatioiden johdolla ja henkilöstöllä on kykyä kohdata muutostilanteita ja nähdä mahdollisuuksia kehittyä myös haastavissa ja äkillisissäkin tilanteissa. Työyhteisön osallistavassa johtamisessa korostuvat vuorovaikutteisuus ja vastuun jakaminen. Osallistava johtaja kannustaa, mahdollistaa ja pyrkii yhteiseen tekemiseen ja tavoitteisiin työntekijöiden kanssa. Hyväksi koetut vaikuttamismahdollisuudet työtehtäviin, työn tekemisen tapoihin ja koko työyhteisön toimintaan ovat yhteydessä työtyytyväisyyteen ja työhyvinvointiin. Motivoitunut työyhteisö on menestyvän yrityksen tärkein voimavara. Innostuneet, osallistuvat työntekijät ovat tuotteliaampia ja tehokkaampia vaikuttaen siten koko organisaation menestykseen. Tasavertaisella osallistumismahdollisuuksien turvaamisella organisaatiossa saadaan käyttöön yksilöiden, tiimien ja työyhteisöjen osaaminen yhteisten päämäärien tavoittelussa. Kehittäminen ja uudistaminen edellyttävät avointa, dialogiin perustuvaa keskustelukulttuuria ja tilaisuuksia tuoda esille kehittämiskohteita, mitä opinnäytetöissä käytetyillä tutkimus- ja kehittämismenetelmillä juuri on mahdollistettu. Kyse on myös kehittämistä arvostavan toimintakulttuurin edistämisestä ja työprosessien organisoimisesta osallistumista ja kehittämistä palvelevalla tavalla. Käytännössä se tarkoittaa työntekijöiden aitoa kuuntelemista ja merkityksellistä osallistamista, mutta erityisesti ajan ja tilan järjestämistä kohtaamisille. Myös asiakkaiden ja muiden sidosryhmien näkemykset ja asiantuntemus tuovat arvokasta tietoa kehittämistoiminnan suuntaamiseen oikeisiin kohteisiin. Teemaryhmän opinnäytetyöprosesseissa nämäkin seikat tulevat näkyviksi. Voidaan nähdä, että osallistamisesta on tullut tehokkaan kehittämisen ja päätöksenteon vakiintunut käytäntö, mutta olennaista on kuitenkin miettiä, miten osallistuminen mahdollistetaan. Johtamisen käytäntöjen rinnalla organisaatioiden rakenteet ja toimintakulttuuri ovat avainasemassa. Kehittäminen tapahtuu dialogissa johdon ja työntekijöiden välillä, kun työntekijät saavat mahdollisuuden vaikuttaa omaan työhönsä. Muutos näkyy myös siinä, että mahdollisuudet osallistua organisaation kehittämiseen ja päätöksentekoon alkavat olla jo odotusarvoina rekrytointitilanteissa. Työyhteisön osallistava johtaminen ja kehittäminen -julkaisun tietoperustassa ja opinnäytetyöartikkeleissa on lähestytty osallistavan johtamisen ja kehittämisen teemaa monista eri näkökulmista. Aiheiden ja kehittämisnäkökulmien valintaa ovat ohjanneet opiskelijoiden ja toimeksiantajien kiinnostusten ohella digiajan palvelujohtamisen -koulutuksen osallistavaan johtamiseen ja kehittämiseen kohdistuvat kompetenssit. Opiskelijoiden yhdessä kirjoittamassa tietoperustassa tarkastellaan johtamisen ulottuvuuksia nykytyön kontekstissa sekä opinnäytetöissä käytettyjä tutkimus- ja kehittämismenetelmiä.Kokoomajulkaisu sisältää viisi opinnäytetyöartikkelia, joita oli kirjoittamassa kymmenen opiskelijaa eri toimialoilta. Teemaryhmässä oli neljä sairaanhoitajaa, neljä tradenomia ja kaksi restonomia. Hybridityön johtamisen kehittäminen työhyvinvoinnin ja työn tuloksellisuuden näkökulmasta oli aiheena Saaren opinnäytetyössä. Asiantuntijatyötä tekevät työntekijät toivat esille kokemuksen oman työn onnistuneesta johtamisesta hybridityössä, mikä vahvistuneen työhyvinvoinnin ja työtyytyväisyyden lisäksi näkyi myös työn tuloksellisuudessa positiivisesti. Kehittämisehdotuksina Saari toi esille yhteisten pelisääntöjen selkeyttämisen, vuorovaikutuksen ja viestinnän kehittämisen sekä yhteishengen rakentamisen, joita kaikkia voi edistää osallistavan johtamisen avulla. Koposen, Peltosen ja Raudasojan artikkelissa on käsitelty lean-ajattelun hyödyntämistä ja itseohjautuvuuden merkitystä hybridimuotoisessa organisaatiossa. Kehittämistehtävän tavoitteena oli yhteistyöyrityksen tuottavuuden ja kannattavuuden parantaminen itseohjautuvaa asiantuntijatyötä kehittämällä ja virtaviivaistamalla. Henkilöstön vastauksissa nousivat esille lean-kulttuurin edistäminen, itseohjautuvuuden ja tiedonhallinnan kehittäminen sekä vahvempi muutosjohtajuus. Henkilöstön osallisuus kehittämiseen nähtiin ensisijaisen tärkeänä. Tekijät toteavat olennaiseksi organisaation sitoutumisen pitkäjänteiseen kehittämiseen ja lean-ajattelun mukaisen oppivan organisaation luomiseen. Toimintansa aloittavalle työllisyysalue TyöHämeelle kehitettiin Niirasen ja Seppä-Anttilan opinnäytetyössä tiimien johtamisen mallia. Keskusteluissa toimeksiantajan kanssa johtamisen mallin lähtökohdaksi nostettiin vahvuuksien hyödyntäminen ja innovatiivinen työote. Kohderyhmänä olleiden TE-toimiston asiantuntijoiden haastatteluissa nähtiin myös vahvuuksien hyödyntäminen tärkeänä itseohjautuvuuden ja toimivan vuorovaikutuksen rinnalla. Niiranen ja Seppä-Anttila esittivät muutosprosessin vaiheiden huomioimista tiimien johtamisessa ja korostivat jatkuvan kehittämisen välttämättömyyttä. Sotaniemen ja Turkian opinnäytetyön tavoitteena oli opinnäytetyössä tuotetun tiedon hyödyntäminen pelastuslaitoksen yhteistyöalueen tilannekeskuksen perustamisessa. Olennaiseksi kehittämiskohteeksi osoittautui se, että hajanaisen useista lähteistä kootun tiedon sijasta tuotetun tiedon tulisi olla merkityksellistä, ajantasaista ja tulevaisuuteen katsovaa analysoitua toimintaympäristön tilannekuvaa. Sotaniemi ja Turkia totesivat haastateltavien näkemyksissä korostuvan yhteistyön, jonka kautta tarjoutuu mahdollisuus parempaan valtakunnalliseen verkostoitumiseen, palvelun tasalaatuiseen tuottamiseen ja kustannusten hallintaan. Kuurilan ja Nurkkalan opinnäytetyön kohderyhmänä olivat epätyypillisessä työsuhteessa työskentelevät työntekijät, joiden työkykyjohtamiseen liittyvät vastuut ja roolit jakautuvat vuokratyöyrityksen ja käyttäjäyrityksen välille. Osallistavan johtamisen ja kehittämisen näkökulmasta tämä kohderyhmä jää helposti väliinputoajaksi. Toimeksiantaja saikin hyödyllistä tietoa kohderyhmän työkyvyn nykytilasta ja työntekijöiden merkityksellisiksi kokemista työkykyä tukevista palveluista. Näitä tietoja toimeksiantaja voi hyödyntää työkykyjohtamisen toimintamallien tai digitaalisten työkalujen kehittämiseksi. Kymmenes MONT-prosessi on nyt saatu päätökseen. Hyppäsin tähän junamatkana kuvattuun MONT-prosessiin ensimmäisen kerran mukaan syksyllä 2023. Opiskelijoiden ajoittainen ihmettely ja hämmennyskin tuntuivat ymmärrettäviltä. Yhdessä asioita selviteltiin, kerrattiin MONT-prosessin kuvausta ja aikataulutusta, perehdyttiin tehtävien ohjeistuksiin, syvennettiin, laajennettiin ja hiottiin kirjoitettua tekstiä. Ja kysyttiin konkareilta eli opettajatiimiltä, joka on MONT-prosessissa ollut alkuajoista asti. Teemaryhmän tiivis työskentely eteni hienosti aikataulussa muiden opintojen ohella. Opiskelijat osallistuivat aktiivisesti yhteisiin ryhmätapaamisiin ja tapasivat toisiaan myös pienryhmissä ja yhteisen tietoperustan kirjoittamisen aikana. MONT-prosessissa keskeistä on osaamista ja näkökulmia laajentava monialainen työskentely ja ryhmän tuki. Haluankin kiittää jokaista teemaryhmän opiskelijaa opettavaisesta prosessista, antoisista kohtaamisista ja sinnikkäästä työskentelystä. Junamatkan päätepysäkki on saavutettu ja teidän ansiostanne tämä julkaisu on nyt valmis. Olette saaneet monialaisen opinnäytetyöprosessin aikana hyvät valmiudet työyhteisöjen ja organisaatioiden toimintojen kehittämiseen. Lämmin kiitos myös MONT-kollegoilleni opastamisesta ja tukemisesta tässä prosessissa. Tärkeä ja opiskelijoiden suuresti arvostama rooli tässä prosessissa on ollut FM Tanja Kyykällä, joten suuret kiitokset opinnäytetöiden kirjoittamisprosessin erinomaisesta ohjauksesta. Opinnäytetöiden toimeksiantajia olivat Roidu Oy, Helsingin pelastuslaitos, TyöHäme, suomalainen asiantuntijaorganisaatio ja henkilöstövuokrausalan yritys. Kiitos kaikille opinnäytetöiden tekemisen mahdollistaneille yhteistyökumppaneille ja toimeksiantajien tahoilla ohjauksesta vastanneille henkilöille. Kun yritysten ja organisaatioiden toimintaympäristöt muuttuvat, yhä tärkeämpää on työntekijöiden osallistuminen toimintojen, tuotteiden ja palvelujen uudistamiseen. Tasavertaiset mahdollisuudet osallistua kehittämiseen vahvistavat työntekijöiden sitoutumista työhön ja vaikuttavat myönteisesti innovatiivisuuteen. Toivottavasti tässä kokoomateoksessa esitellyt artikkelit havaintoineen ja suosituksineen innostavat lukijoita pohtimaan, miten juuri siinä omassa työyhteisössä mahdollistuisivat osallistuminen, yhdessä kehittäminen ja uudistuminen. Kemissä 17.12.2024 PsM, työ- ja organisaatiopsykologi Anne PurolehtoriLapin ammattikorkeakoulu Työyhteisön osallistava johtaminen ja kehittäminen Noora Koponen, Krista Kuurila, Zeynep Niiranen, Marita Nurkkala, Veera Peltonen, Tarja Raudasoja, Kirsi Saari, Sari Seppä-Anttila, Riikka Sotaniemi ja Mikko Turkia JOHDANTO Osallistavan johtamisen vaikutuksia yritysten tulokseen ja tuottavuuteen on tutkittu paljon. Positiivisia tuloksia syntyy, kun työntekijät saavat olla aktiivisesti mukana tekemässä päätöksiä omasta työstään. Itseohjautuvat tiimit ovat tästä hyvä esimerkki. Työntekijöillä tulee kuitenkin olla riittävä tekninen ja ammatillinen osaaminen palavereihin ja päätöksentekoon. Näissä tilanteissa tiimityötaidoilla on suuri merkitys. Työntekijöiden sisäinen ja ulkoinen motivaatio vaikuttavat myös osallistumiseen ja sen tasoon. (Böckerman, Kangasniemi & Kauhanen 2017, 25.) Tässä artikkelikokoelmassa käsitellään johtamista viidessä eri opinnäytetyössä. Osallistaminen, vahvuuksien hyödyntäminen ja tiimityöskentely ovat näiden töiden yhdistävä tekijä. Opinnäytetöiden toimeksiantajina on julkisen ja yksityisen sektorin organisaatioita tai yrityksiä eri puolilta Suomea. Toimivalla etätyöskentelyllä on ollut suuri merkitys opinnäytetöiden valmistumisessa. Vuorovaikutus kaikissa sen eri muodoissa näkyy myös opinnäytetöissä. Ensimmäisessä artikkelissa, Pelastustoiminnan yhteistyöalueen tilannekeskuksen tiedontuotto, on koostettu uusien perustettavien tilannekeskusten kanssa työskentelevien asiantuntijoiden mielipiteitä tulevasta tilannekeskustoiminnasta. Tiedon merkityksellisyys, ajantasaisuus ja kyky katsoa tulevaisuuteen nähdään tärkeimpinä asioina perustettaessa uusia toimintaympäristöjä. Toisessa artikkelissa, Asiantuntijatyön johtamisen ja itseohjautuvuuden kehittäminen, on myös kuunneltu työntekijöitä. Siinä käsitellään itseohjautuvan asiantuntijatyön kehittämistä ja virtaviivaistamista yrityksessä hyödyntäen lean-ajattelua sekä yrityksen työntekijöiden kehittämisideoita. Työntekijöiden vahvuuksien hyödyntämistä kuvataan myös kolmannessa artikkelissa: TyöHämeen tiimin johtamisen malli. Tässä artikkelissa perehdyttiin ja esitettiin toimeksiantoon nähden parhaiten soveltuva tiimien johtamisen malli, jonka pääosaan nousi vahvuuksien hyödyntäminen. Neljännessä ja viidennessä artikkelissa tarkastellaan uutta tapaa tehdä ja johtaa töitä. Hybridityön johtaminen artikkelissa käsitellään hybridityön, hybridityön johtamisen ja sen kehittämisen vaikutusta työhyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen. Artikkelissa Vuokratyöntekijän työkyvyn tukeminen etäjohtamisen keinoin syvennytään vuokratyöntekijöiden työkykyjohtamiseen ja tutkitaan vuokratyötä tekevien varhaiskasvatuksen lastenhoitajien kokemuksia oman työkykynsä nykytilasta. Tietoperusta muodostaa kehittämistyön perustan kokoamalla oleellisen kehittämiseen liittyvän olemassa olevan tiedon. Tiivistetysti voidaan sanoa, että tietoperusta on käsitejärjestelmä, jossa käsitteet ja niiden väliset suhteet tulevat määritellyiksi. Tietoperustassa kuvataan aihealueeseen liittyvät keskeisimmät teoriat ja niitä mahdollisesti kuvaavat mallit sekä tuoreimmat tutkimustulokset. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2018, 34.) Säännönmukaisuudet selittävät ja lisäävät asiaa koskevaa ymmärrystä. Niitä kutsutaan tieteessä teorioiksi. (Vilkka 2021b, 33.) Teoriat ja mallit rakentuvat käsitteistä, jotka kuvaavat jotain aihealuetta. Käsitteet ovat teorioiden ja mallien rakennuspalikoita. Ne ovat hyvin keskeisiä tutkimuksellisen kehittämistyön onnistumisen kannalta, koska ne toimivat viestinnän pohjana, osoittavat näkökulman ja auttavat jäsentämään ilmiötä. (Ojasalo ym. 2018, 34.) JOHTAMISEN ULOTTUVUUKSIA Osallistava johtaminen Osallistava johtaminen perustuu luottamukseen. Työntekijät luottavat niin esihenkilöiden kuin johdonkin ammattitaitoon, tasapuolisuuteen ja rehellisyyteen. Esihenkilöt ja johto luottavat henkilöstön ammattitaitoon ja sitoutuneisuuteen. Osallistaminen on yhdessä määritelty tapa toimia ja koskee koko henkilöstöä. (Viitala 2021, 3–12.) Juuti (2016, Luottamus) ja Pyyhtiä (2019, 17) kuvaavat luottamuksen syntyvän ihmisten välisessä kanssakäymisessä ja esihenkilön tulee ansaita luottamus, koska luottamus ei synny itsestään pelkän aseman perusteella. Luottamuksen ansiosta työntekijöiden vaikuttamismahdollisuudet omaan työhön kasvavat ja sitä kautta osallisuus lisääntyy (Pyyhtiä 2019, 17). Osallistava johtaja seuraa aktiivisesti henkilöstön panostusta ja rohkaisee päätöksentekoon ja osallistumiseen työhön liittyvissä asioissa (Clegg, Kornberger & Pitsis 2011, 133). Quinn, Faerman, Thompson, McGrath ja St.Clair (2011, 18–19) kirjoittavat neljästä toimintaimperatiivista: kollaboraatio, kontrolli, kilpailu ja luominen, joita arvot ja tehokkuus johtajilta vaativat. Kollaboraatiolla tarkoitetaan tavoitteellista yhteistyötä. Kontrolli määritellään jatkuvuuden ja tasapainon hallintana. Kilpailulla tarkoitetaan tuotannollisuuden ja taloudellisuuden kehittämistä ja tehostamista. Luominen määritellään kykynä mukautua muutokseen ja hankkia apua ulkopuolelta. Erityisesti kollaboraatio vaatii muiden ja itsensä ymmärtämistä ja avointa ja tehokasta kommunikointia. Kollaboraatio vaatii osallistavaa otetta, sillä ilman osallistumista ei ole kollaboraatiotakaan. Henkilöstön osallistaminen päätöksentekoon, auttaa saavuttamaan parempia ja tehokkaampia päätöksiä sekä auttaa henkilöstöä sitoutumaan tehtyihin päätöksiin (Quinn ym. 2011, 74–75). Kimball (2004, 75–81) kirjoittaa johtamisen, managing, ja suorittamisen, operating, eroista. Selkein ero näiden kahden termin välillä on se, että johtaminen vaatii suunnitelmallisuutta ja organisointia. Hyvällä johtajalla on selkeä suunta, karismaa ja empatiakykyä, jolla hän johtaa henkilöstöä. Luottamus ja rehellisyys henkilöstön ja johtajan välillä ohjaa heitä yhteiseen päämäärään. Empatian tulee olla aitoa, jotta sillä on vaikutusta. (Kimball 2004, 183–189.) Kimballin määritelmällä hyvällä johtajalla on käytössään osallistava johtaminen. Etä- ja hybridityön johtaminen Nykyisin työnteon voi jakaa karkeasti kolmeen kategoriaan: lähi-, etä- ja hybridityöhön. Lähityöstä käytetään myös termiä läsnätyö. Lähityö on työtä, jota tehdään työnantajan määrittämällä työpaikalla. Etätyö on työtä, joka toteutuu pääasiallisen työpaikan ulkopuolella, esimerkiksi kotona (Työterveyslaitos 2023). Työelämän lainsäädäntö ei varsinaisesti tunne etätyö-termiä. Työsopimuslaki, työaikalaki ja työturvallisuuslaki ovat kuitenkin lainsäädännöllisenä perustana myös etätyöskentelyssä (Työsuojeluhallinto 2023). Korona-aikana työelämään syntyi uusi käsite hybridityö, jolle ei ole muotoutunut yhteistä, vakiintunutta määritelmää. Hybridityöllä tarkoitetaan sitä, että osa työn tekemisestä tapahtuu työnantajan tiloissa (lähityö) ja osa jossain muualla, työntekijän valitsemassa paikassa (etätyö), joka on tyypillisesti koti. Se, miten aika jakaantuu etä- ja lähityöhön, voi kuitenkin vaihdella hyvin laajasti jatkuvasta etä- ja lähityöstä satunnaiseen esimerkiksi viikossa tai kuukaudessa. (Ranki 2023, 6). Itseohjautuva työyhteisö Itseohjautuvuudessa on kyse yksilön, tiimien tai työyhteisön itsemääräämisoikeuden lisäämisestä ja hierarkian madaltamisesta tai purkamisesta. Itseohjautuvassa organisaatiossa päätöksentekovalta on hajautettu työntekijöille, ja työntekijöillä ja tiimeillä on enemmän valtaa ja vapautta suunnitella, organisoida, valvoa ja tehdä työtä, kuten Morikawa, Martela ja Hakanen (2022, 312–313) kuvaavat. Muutokset työelämässä ja toimintaympäristöissä ovat yhä nopeampia, ja organisaatioiden on toimittava ketterämmin. Muuttuneet työtehtävät ja informaatioteknologian kehittyminen ovat mahdollistaneet työn koordinoinnin ja tiedonkulun sujuvuuden ilman raskaita organisaatioita. (Martela, Jarenko & Paju 2017, 22–23.) Itseohjautuvuudesta puhuttaessa on hyvä erottaa yksilön ja yhteisön itseohjautuvuus, kuten Savaspuro (2019, 26) toteaa. Suomenkielisissä aineistoissa näitä ei useinkaan erotella toisistaan, mutta englanniksi yksilön itseohjautuvuutta kuvataan käsitteillä employee self-management ja self-determination, jolla viitataan Ryanin ja Decin (2017, 3) luomaan itseohjautuvuusteoriaan. Yhteisön tai organisaation itseohjautuvuutta kuvataan käsitteillä self-organization, self-governance tai self-managing organization. (Savaspuro 2019, 26.) Tässä tietoperustassa keskitymme nimenomaan työyhteisön itseohjautuvuuteen. Itseohjautuva työyhteisökään ei toimi ilman johtajuutta. Itseohjautuvuutta tukevan työyhteisön johtaminen edellyttää erilaista osaamista ja asennetta kuin perinteisen hierarkkisen työyhteisön johtaminen (Martela ym. 2017, luku 13). Ennen kuin työyhteisö saatetaan kohti itseohjautuvuuden tietä, tulee työntekijät saada sitoutumaan ja innostumaan työstään, jotta heillä olisi hyvät valmiudet itsensä kehittämiseen, kasvamiseen ja vastuunkantamiseen. Työn murros uuden teknologian, kuten digitaalisten palvelujen, robottien ja tekoälyn myötä, on poistanut ison osan rutiininomaisista työtehtävistä. Tilalle on tullut enemmän inhimillistä vuorovaikutusta ja luovaa asiantuntijatyötä, mikä on työnä mielenkiintoisempaa ja luo hyvän pohjan itseohjautuvuuden tavoitteluun. (Martela ym. 2017, luku 13.) Johtajan rooli itseohjautuvassa työyhteisössä on olla läsnä sekä varmistaa, että työntekijöille on selkeää mitä heiltä odotetaan, ymmärrys organisaation visiosta ja strategiasta sekä tahtoa toimia niiden mukaisesti (Akola 2021, luku 2). Itseohjautuvan työyhteisön johtaminen edellyttää luottamusta ja uskoa, että työntekijöillä on kykyä ja halua toimia yhteisten päämäärien saavuttamiseksi. Osallistaminen Smythe (2016) linjaa osallisuuden kokemuksen muodostuvan siitä, että henkilö voi vaikuttaa kokonaisvaltaisesti siihen, mitä työpaikalla tehdään, eikä vain tekemisen tapoihin (Smythe 2016, 16). Kokonaisvaltaisen osallistamisen voidaankin katsoa tämän perusteella vaativan sitä, että työntekijä osallistuu niin laajasti kuin mahdollista kaikkeen siihen, millä on vaikutusta hänen työhönsä ja työskentelyynsä. Knudsen, Busck ja Lind (2011) kuvaavat osallistamisen olevan kuin yleistermi, jolla on työelämässä monia merkityksiä. Osallistaminen voi siis tarkoittaa työyhteisöstä ja toimialasta riippuen erilaisia asioita, kuten tiimipalavereita, päätäntävaltaa tai työntekijöiden edustusta johtoryhmissä (Knudsen ym. 2011). Oikein toteutetun osallistamisen hyödyt ovat kuitenkin työelämässä merkityksellisiä. Knudsenin ym. (2011) kuusi eri toimialaa ja 11 eri työpaikkaa kattanut tutkimus totesi, että osallistamisella on positiivinen vaikutus työympäristöihin ja työntekijöiden psykososiaalinen työhyvinvointi oli korkeammalla tasolla työpaikoissa, joissa myös osallistamisen taso on korkeaa (Knudsen ym. 2011). Monimuotoinen työyhteisö Johtajalta vaatii yksilöjohtamisen taitoja saada erilaiset ihmiset erilaisine persoonineen toimimaan tehokkaasti. Usein erilaisuutta ei osata hyödyntää, vaan erilaisuuden tuomat edut jäävät käyttämättä. (Jabe 2017, 9.) Väestön ikääntyessä ja väestönkasvun laskiessa 1950- ja 1960-luvuilla syntyneiden jäädessä eläkkeelle, työvoiman kokonaismäärä vähenee. Kilpailu osaavista tekijöistä lisääntyy ja jos halutaan entistä nuoremmat työelämään, kouluttautumisen tarve työn ohessa lisääntyy. Koska nuorempi työsukupolvi ottanee teknologian haltuun nopeammin, siihen liittyvät haasteet voivat vähentyä. Tosin eri-ikäisten ihmisten erilaiset osaamiset, persoonat ja odotukset työelämästä tuovat muita haasteita. Vähenevän työvoiman vuoksi ulkomailta tulevien työntekijöiden määrä todennäköisesti kasvaa. (Kokkinen 2020, 54–58.) Työkyvyn moninaisuus ja erilaiset tuen tarpeet tuovat myös omat piirteensä työpaikoille. Syrjäytymisen vähenemiseen Suomessa voisi kokeilla Saksan mallia, jossa työnantajilla on lakisääteinen velvoite palkata vammaisia. Palkatuilla on näin paremmat mahdollisuudet saada kokopäiväinen työ, josta saa myös palkkaa. (Irjala 2018, 156.) Tulevaisuuden työelämä Työterveyslaitoksen HELP-projektin tuottama Työelämän muutosnäkymät tutkimuskatsauksessa (2023) on tuotu esiin neljä keskeisintä muutosnäkymää tulevaisuuden työelämästä: työn itsenäistyminen, digitalisaation kiihtyminen, etätyön uuvuttavuus ja jatkuva työssä oppiminen, jota digitalisaatio kiihdyttää. (Ranki 2023, 12–19.) Työterveyslaitoksen tehdyssä kyselyssä (Millaisena näet työelämän tulevaisuuden -kysely 2022) tuotiin ilmi digitalisaation kehitys toiseksi suurimmaksi muutokseksi työelämässä. Digitalisaation muutos on jatkuvaa ja sen myötä tulevaisuuden työelämässä digiosaamista tullaan tarvitsemaan jatkuvasti enemmän. Tämä antaa edellytykset jatkuvaan työssä oppimiseen. Lisäksi digitaalisten taitojen kysyntä on merkittävästi lisääntynyt ja tulee jatkossa lisääntymään työmarkkinoilla. (Ranki 2023, 14–19.) Ennakointi työelämän hyvän laadun ylläpitämisestä ja vahvistumisesta on erityisen tärkeää nykyajan ja tulevaisuuden Suomessa. On tähdellistä huolehtia työtä tekevien yksilöiden hyvinvoinnista ja turvata töiden jatkuvuus. Suomessa on saavutettava riittävä tuottavuuden kasvu, jotta suomalaisten elintaso on mahdollista pitää tasapainossa. Ranki (2023, 21) toteaa tuottavuuden kasvun olevan vahvasti kytköksissä työhyvinvointiin. Yksi tärkeä työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tekijä on osaaminen, joka nostattaa työntekijän hyvinvointia sekä työllistymistä ja takaa työuran jatkuvuuden tulevaisuudessa (Ranki 2023, 21). Työhyvinvointi Työhyvinvointia voidaan määritellä monin eri tavoin. Kuten oma arvopohja ohjaa toimintaamme, myös työhyvinvointi perustuu arvoihin, jotka ohjaavat työyhteisön toimintaa ja johtamisen tavoitteita (Otala & Ahonen 2003, 23—24). Sosiaali- ja terveysministeriö (2023) kuvaa työhyvinvointia kokonaisuutena, jonka muodostavat työ ja sen mielekkyys, terveys, turvallisuus ja hyvinvointi. Työhyvinvointia lisäävät esimerkiksi hyvä ja motivoiva johtaminen, sekä työyhteisön ilmapiiri ja työntekijöiden ammattitaito. Työhyvinvointi vaikuttaa myös työssä jaksamiseen. Hyvinvoinnin lisääntyessä työn tuottavuus ja sitoutuminen työhön kasvaa, sekä sairaspoissaolojen määrä laskee. Työhyvinvointi on sekä yksilön, että työyhteisön kokemus. Vaikka jokainen meistä kokee työhyvinvoinnin yksilöllisesti, siihen liittyvien asioiden yhteinen käsittely työpaikalla on tärkeää. (Työturvallisuuskeskus 2023.) Työhyvinvoinnin edistäminen kuuluu sekä työnantajalle että työntekijöille. Työnantajan on huolehdittava työympäristön turvallisuudesta, hyvästä johtamisesta ja työntekijöiden yhdenvertaisesta kohtelusta. Puolestaan jokainen työntekijä voi vaikuttaa työyhteisön myönteiseen ilmapiiriin omalla toiminnallaan. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2023.) TUTKIMUS- JA KEHITTÄMISMENETELMÄT Tapaustutkimus Tapaustutkimus soveltuu hyvin kehittämistyöhön organisaatiossa ja sitä käytettiin menetelmänä neljässä kokoelman artikkelissa. Tapaus voi olla esimerkiksi organisaatio tai sen osa, jokin järjestelmä, henkilöstö- tai asiakasryhmä. Kyseessä voi olla ongelmanratkaisu tai tuottaa organisaatiolle kehittämisehdotuksia tutkimuksen keinoin. Tyypillistä tapaustutkimukselle on, että siinä käytetään erilaisia tiedonhankintamenetelmiä, jotta kohteesta on mahdollista saada kokonaisvaltainen ja syvällinen kuva. Tapaustutkimuksessa luodaan kehittämisideoita tai ratkaisuehdotuksia. Siinä ei vielä käytännössä kehitetä mitään konkreettista tai viedä muutosta eteenpäin. Tavoitteena tapaustutkimuksessa on tutkitun tiedon tuottaminen kohteesta. (Ojasalo ym. 2018, 37.) Tapaustutkimus soveltuu hyvin esimerkiksi sellaisiin tutkimuskohteisiin, joissa tarkastellaan menneisyyttä ja nykyhetkeä ja tutkimus tapahtuu luonnollisessa ympäristössä (Vilkka 2021b, 175). Toimintatutkimus Toimintatutkimus on käytännönläheinen, reflektiivinen, osallistava ja demokraattinen tapa tehdä tutkimusta, josta on käytännön hyötyä. Tätä menetelmää käytettiin artikkelissa Asiantuntijatyön johtamisen ja itseohjautuvuuden kehittäminen. Tutkimuksen, lisääntyvän itseymmärryksen ja tiedon avulla pyritään muuttamaan ja kehittämään organisaation toimintaa, käytäntöjä ja tekemisen tapoja, kuten Heikkinen, Kaukko ja Salo (2023, 6–8) kuvaavat. Heidän mukaansa toimintatutkimus poikkeaa näiltä osin tieteellisen tutkimuksen perinteestä, jossa tiedon tuottaminen on itsessään arvokasta, eikä siihen liity käytännön kehittämistyötä tai muita tarkoitusperiä. Toimintatutkimus hyödyntää teoriaa ja käytäntöä samanaikaisesti ja tutkimusprosessiin osallistuvat sekä tutkijat että toimijat. Kirjallisuudessa toimintatutkimusta ei ole yksiselitteisesti määritelty laadulliseksi tai määrälliseksi tutkimukseksi, mutta sitä sovelletaan monilla eri tieteenaloilla, esimerkiksi työelämän tutkimuksessa. Keskeistä toimintatutkimuksessa on myös oppiminen, joka voi kohdistua organisaation toimintatapojen lisäksi vallitseviin asenteisiin tai johtamisen tapaan. (Juuti ja Puusa 2020, 267–268.) Yksi toimintatutkimuksen tavoitteista on nostaa organisaation hiljaista tietoa esille, kuten Juuti ja Puusa (2020, 268, 280) toteavat. He myös painottavat uuden tiedon tuottamisen tärkeyttä. Tällä tarkoitetaan tutkimuksen tekemistä, jossa tietoa kerätään ja analysoidaan vakiintuneita tieteellisiä menettelytapoja hyödyntäen. AINEISTONKERUU- JA ANALYYSIMENETELMÄT Laadulliset ja määrälliset menetelmät Tutkimusmenetelmät on perinteisesti jaettu määrällisiin (kvantitatiivisiin) ja laadullisiin (kvalitatiivisiin) menetelmiin. Lomakekysely tai strukturoitu lomakehaastattelu edustavat tyypillistä määrällistä menetelmää. Niissä kysytään isolta joukolta samoja asioita samassa muodossa. Näin saadaan otos kohteena olevasta tietystä perusjoukosta. Tilanteessa, jossa halutaan esimerkiksi testata, pitääkö jokin teoria paikkansa, määrälliset menetelmät sopivat hyvin. (Ojasalo ym. 2018, 104.) Teema-, avoin ja ryhmähaastattelu sekä osallistava havainnointi ovat tyypillisiä laadullisia menetelmiä. Tieteellisessä tutkimuksessa niitä on käytetty aiheiden tutkimiseen, joita ei vielä tunneta hyvin ja joita halutaan ymmärtää paremmin. Lähtökohtana laadullisessa tutkimuksessa on usein todellisen elämän kuvaaminen. Tutkija on lähellä tutkittavia ja saattaa myös osallistua heidän toimintaansa. Oleellista on tarkka kuvaus tutkimusprosessista sekä tulkintojen perustelut. Näin ollen tutkimuksen luotettavuudesta on mahdollista tehdä johtopäätöksiä. (Ojasalo ym. 2018, 105.) Kyselylomake Kyselylomakkeella tarkoitetaan vakioitua tapaa kerätä tutkimusaineistoa määrällisessä tutkimuksessa (Vilkka 2021b, 224). Kysely on yksi eniten käytetyistä tiedonkeruun menetelmistä yhteiskuntatieteen tutkimuksissa. Se on menetelmänä nopea ja tehokas ja se tuottaa numeroihin perustuvia ja tilastollisesti käsiteltäviä tuloksia. (Ojasalo ym. 2018, 121.) Kysely on aina tärkeä suunnitella huolellisesti, koska jälkeenpäin on vaikea tehdä enää muutoksia, kun vastaajat ovat täyttäneet lomakkeen. Vastaaminen pitäisi tehdä mahdollisimman helpoksi, sekä kielen selkeyteen ja lomakkeen ulkoasuun tulisi kiinnittää huomioita. Kyselylomaketta on hyvä testata etukäteen. Testaajia ei tarvitse olla kuin muutama, jotta pahimmat ongelmat saadaan korjattua ennen varsinaista tiedonkeruuta. (Vehkalahti 2014, 20, 48.) Vilkan (2021, 108) mukaan onnistunut testaus edellyttääkin, että testaajat voivat perustella antamiaan kommentteja, siksi valinta kannattaa tehdä harkiten. Kyselylomake voi olla esimerkiksi postikysely, informoitu kysely tai joukkokysely (gallup) toteutustavan mukaan. Vakioiminen tarkoittaa, että jokaiselta kyselyyn osallistuneelta kysytään samalla tavalla kaikki asiasisällöt. Kyselylomaketutkimuksessa vastaaja itse lukee ja vastaa kirjallisesti esitettyihin kysymyksiin. Tällaisen aineiston keräämisen tapa soveltuu suurelle ja hajallaan olevalle ihmisjoukolle, jolloin kyselylomake voidaan lähettää sähköpostitse. Kyselylomakkeen etu on, että vastaaja jää tuntemattomaksi. Sen sijaan haittana on pidetty, että riski vastausprosentin alhaisuuteen on suuri. (Vilkka 2021b, 94–95.) Teemahaastattelu Hyvärinen, Suoninen ja Vuori (2021) kirjoittavat, että haastattelu on yleinen tapa, jolla saadaan tietoa ja aineistoa, jotta voidaan vastata tutkimusongelmaan. Tutkimuskysymyksiä sellaisenaan ei kuitenkaan kysytä haastateltavilta, vaan niihin vastaaminen kuuluu tutkimuksen tekijöille. Strukturoidussa kyselyssä kysytään kaikilta haastateltavilta samat kysymykset ja vastaamisvaihtoehdot ovat valmiita, mutta kuten Hyvärinen ym. ovat kirjoittaneet, tällä tavalla haastateltavat eivät saa vastata vapaasti eikä ole varmaa, miten he ovat kysymykset ymmärtäneet. Teemahaastattelu, josta käytetään myös termiä puolistrukturoitu haastattelu, on menetelmä, jossa jokin näkökulma haastattelusta on päätetty, mutta annetaan tilaa myös vapaalle ilmaisulle (Hirsjärvi & Hurme 2002, 46; Eskola & Suoranta 1998, 65). Teemat valitaan kirjallisuuteen pohjaten. Teemahaastattelu, toisin kuin kyselylomakkeet, sopivat hyvin sellaisiin opinnäytetöihin, joissa halutaan ihmisten kertovan omin sanoin asioista (Hirsjärvi & Hurme 2022, 34, 44). Kuten Hirsjärvi ja Hurme (2022, 34, 44) kirjoittavat, haastatteluissa on myös omat ongelmansa. Haastattelut ja niiden analysoinnit vievät aikaa, haastateltavat antavat usein liian positiivisia vastauksia ja haastattelijoilla pitäisi olla osaamista haastatteluiden tekemisestä. Teemoittelu Eskola ja Suoranta (1998, 177) kuvaavat teemoittelua niin, että tekstistä tuodaan esille tutkimuskysymysten kannalta oleellisia asiakokonaisuuksia ja usein esiintyviä asioita. Kuten Juhila (2021) kirjoittaa, teemat nousevat esiin haastatteluista koko aineiston analyysin perusteella eivätkä ole sama asia kuin haastattelun teemat. On tärkeää, etteivät haastattelijat mielessään päätä ennalta mihin teemoihin aineistoa sijoittaa. Tällaisessa työssä käytetään yleensä sitaatteja, jotta lukija voi nähdä mihin teemoittelu perustuu. Teemoittelua on käytetty useassa kokoelman artikkelissa. Teemoitteluun liittyy myös huomioitavia rajoitteita. Teemoittelu on aina tekijöiden subjektiivinen näkemys ja yhdistely haastateltavien sanomisista. (Juhila 2021.) Toisekseen huomasimme, että yleisesti teemoittelussa käytettyjä suoria lainauksia ei aina voi käyttää. Jos haastateltavien joukko on pieni, suorista sitaateista vastaajia voi olla vaivatonta tunnistaa, joten niiden käyttöä voi joutua rajoittamaan anonymiteetin suojelemiseksi. Osallistuva havainnointi Osallistuvassa havainnoinnissa havainnoija on osa tutkittavaa organisaatiota. Havainnoija osallistuu tutkimuksensa kohteeseen työtehtävien kautta. Tutkittava ympäristö ja ihmiset ovat entuudestaan tuttuja. Lisäksi osallistuvalla havainnoijalla on vaikuttamismahdollisuuksia tutkittavaan kohteeseen. Havainnoijan tuleekin pitää mielessä tutkimuksen eettiset periaatteet. (Vilkka 2021b; Tuomi & Sarajärvi 2018.) Osallistuva havainnointi mahdollistaa tutkittavan kohteen pitkäaikaisen havainnoinnin. Samalla havainnot on helppo kytkeä oikeisiin asiayhteyksiin. Osallistuvassa havainnoinnissa organisaation käyttämät termit ja organisaation kulttuuri on jo havainnoijan tiedossa ja täten kokonaisuuden ymmärtäminen on helpompaa. Havainnoija pystyy myös ymmärtämään haastattelun tuloksia paremmin, koska hänellä on selkeä käsitys vuorovaikutussuhteita. Luottamus on tärkeää ja merkityksellistä myös osallistuvassa havainnoinnissa. (Puusa & Juuti 2020.) Osallistuvassa havainnoinnissa aineiston keruuta tapahtuu normaalissa työympäristössä työtehtäviä tehden. Tällöin saatavilla on myös kirjallista aineistoa, kuten sähköpostit, tekstiviestit ja Teams-palaverit tiedostoineen. Organisaation muut viestinnän kanavat ovat myös käytettävissä havainnoinnin tueksi. Lisäksi epäviralliset kahvi- ja lounastauot sekä muodollisemmat organisaation tapaamiset ja tapahtumat mahdollistavat tiedon hankintaan ja havainnointia. Ryhmäkeskustelu Ryhmäkeskustelu on yksi laadullisista tutkimusmetodeista ja sitä voidaan soveltaa monenlaisiin ongelmanasetteluihin. Ryhmäkeskustelu on tilaisuus, johon kutsutaan joukko vapaaehtoisia keskustelemaan tietystä aiheesta vapaamuotoisesti. Ryhmän kokoonpano riippuu tutkimuksen tavoitteista ja vuorovaikutustilanne muuttuu aina ryhmän kokoonpanon myötä. Ryhmäkeskustelun tavoitteena on saada osallistujat vuorovaikutukseen keskenään ja keskustelemaan annetuista aiheista, minkä tuloksena syntyy ryhmäkeskustelun tutkimusaineisto. (Valtonen & Viitanen 2020, 118–121.) Ryhmäkeskustelut sopivat erityisesti tutkimukseen, jossa ollaan kiinnostuneita ihmisten erilaisista tulkinnoista ja argumentaatiosta, toteaa Pietilä (2017, 89). Ryhmäkeskustelua hyödynnettiin opinnäytetyössä, jossa haluttiin ymmärtää organisaation nykytilaa ja henkilöstön näkemyksiä omasta työstään. Ryhmäkeskustelu tarjoaa tutkijalle mahdollisuuden ymmärtää tutkittavaa ryhmää sen omista lähtökohdista käsin, kuten Valtonen ja Viitanen (2020, 130) kuvaavat. Keskustelussa saattaa nousta esille asioita ja teemoja, joihin ei muilla tavoin päästäisi käsiksi. Ryhmätilanne voi onnistuessaan ruokkia uusia ja luovia ideoita ja vahvistaa keskustelijoiden me-henkeä. Joillekin keskustelijoille voi olla luontevampaa kertoa mielipiteensä ryhmäkeskustelussa kuin henkilökohtaisessa haastattelussa. Vastaavasti eriävät mielipiteet tai poikkeavat näkökannat saattavat tyrehdyttää keskustelun. Vuorovaikutustilanteeseen vaikuttaa myös esimerkiksi se, tuntevatko keskustelijat toisiaan ennestään. (Valtonen & Viitanen 2020, 120–121, 126, 130.) Keskustelun vetäjä eli moderaattori ei itse osallistu varsinaiseen asiakeskusteluun, vaan hänen tehtävänsä on kertoa osallistujille keskustelun aiheet ja säännöt. Moderaattorin tehtävä on myös rohkaista ja tukea osallistujien vuorovaikutusta ja kannustaa heitä esittämään erilaisia näkemyksiä ja mielipiteitä. (Pietilä 2017, 10.) Tutkijan kannattaa tehdä muistio ryhmäkeskustelun ensihavainnoista heti keskustelutilaisuuden jälkeen. Hyvin usein keskustelu nauhoitetaan ja litteroidaan. Mikäli myös keskustelun vuorovaikutusta halutaan analysoida, keskustelu kannattaa videoida, jolloin on mahdollista analysoida myös ei-sanallista viestintää, kuten osallistujien ilmeitä ja eleitä. (Pietilä 2017, 103.) Aineistoa voi analysoida monin eri metodein, kuten keskusteluanalyysia, diskurssianalyysia tai teema-analyysia hyödyntäen. Metodin valintaan vaikuttavat sekä tutkimuksen tavoitteet että tutkijan omat taidot ja mieltymykset. (Valtonen & Viitanen 2020, 126.) Mind map Mind map eli miellekartta on hyvä apuväline suunnittelussa ja ideoinnissa. Sitä voi käyttää myös muistiinpanojen tekemiseen. Sen avulla on helppo havainnoida asioita ja niiden yhteyksiä. Netissä on saatavilla useita ilmaisia ja maksullisia versioita. Yksinkertaisen mind mapin voi piirtää myös paperille. (Peda.net 2024.) Tämän artikkelikokoelman opinnäytetyössä Coggle-mind mappia käytettiin hahmottamaan johtamisen käsitettä haastattelukysymysten tarkentamiseksi ja selventämään opinnäytetyön tekijöiden käsitystä aiheesta. TIETOSUOJA, LUOTETTAVUUS JA EETTISYYS Artikkelikokoelman tietosuoja-, luotettavuus- ja eettisyysperiaatteet liittyvät kaikkiin kokoelman tutkimuksiin. Yleisesti eettisesti sekä luotettavasti toteutettu tutkimustyö vaatii sen tekijöiltä hyvän tieteellisen käytännön mukaisesti toimimista. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2013, 6) ohjeistuksen mukaisesti sen lähtökohtia ovat rehellinen, huolellinen sekä tarkka työskentelytapa tutkimustyössä, tulosten käsittelyssä sekä tutkimuksien ja niiden tulosten arvioinnissa. Ohjeistuksessa painotetaan myös eettisiä sekä tieteellisen tutkimuksen mukaisien tutkimus- ja arviointimenetelmien käyttöä, jonka lisäksi tulokset tulee raportoida avoimesti ja vastuullisesti. Tutkimuksessa on tärkeää noudattaa ja soveltaa tietosuojalakia (tietosuojalaki 1050/2018) ja EU:n tietosuojalainsäädäntöä (EU 2016/679, yleinen tietosuoja-asetus). Tutkimuksiin osallistuminen oli vapaaehtoista. Tutkimustietoa käsiteltiin luottamuksellisesti ja läpinäkyvästi lainsäädännön edellyttämällä tavalla. Tutkimustietoja käsitteleviä tahoja ja henkilöitä sitoo luottamuksellisuus sekä salassapitovelvollisuus. (Euroopan unioni 2022; Tietosuojalaki 1050/2018.) Vilkka (2021b, 194) toteaa, että tutkimuksen luotettavuudella tarkoitetaan tulosten tarkkuutta, eli tulosten tulee olla toistettavia ja ei-sattumanvaraisia tutkijasta riippumatta. Hänen mukaansa tutkimusta voidaan pitää luotettavana, mikäli tutkimuskohde ja tulkittu materiaali ovat yhteensopivia ja teorianmuodostuksessa on vältetty epäolennaisuuksia ja satunnaisia tekijöitä. Tutkitun otoksen tulee lisäksi edustaa perusjoukkoa. Laadullisella tutkimusmenetelmällä tehdyssä tutkimuksessa tutkijan tekemät valinnat ja ratkaisut ovat osa luotettavuuden arviointia ja tutkijan tulee arvioida tutkimuksensa luotettavuutta koko tutkimuksen ajan. Tutkijan pitää pystyä perustelemaan valintansa ja arvioimaan niiden tarkoituksenmukaisuutta tutkimuksen tavoitteiden kannalta. (Vilkka 2021b, 196–197.) Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta voidaan arvioida uskottavuuden, luotettavuuden ja eettisyyden käsitteiden avulla, kuten Puusa ja Juuti (2020, 175) kiteyttävät. Heidän mukaansa tutkimuksen uskottavuus perustuu siihen, miten muut tutkijat, tutkimuksen kohteena olevat henkilöt ja muu yleisö hyväksyvät tutkimuksen tulokset ja luottavat siihen, että tutkimuksen aineisto on sekä kerätty että tutkittu asianmukaisesti ja huolellisesti. Luotettavuuteen vaikuttaa perusteltujen ja oikeiden lähestymistapojen ja menetelmien valinta, jotta tutkimus saadaan toteutettua ja tutkimusongelma ratkaistua. Eettisyyden vaatimus toteutuu, kun tutkija on noudattanut eettisiä periaatteita koko tutkimuksen ajan. Lisäksi käytettyjä menetelmiä ja analyysitapoja pitäisi voida soveltaa missä tahansa tutkimuksessa. Määrällisen tutkimuksen pätevyys ja luotettavuus muodostavat kokonaisluotettavuuden. Pätevyydessä (validiteetti) on kyse siitä, miten onnistuneesti on kyetty siirtämään tutkimuksessa käytetyn teorian käsitteet ja kokonaisuudet kyselylomakkeeseen. Luotettavuudessa (reliabiliteetti) on puolestaan kyse siitä, että toistaessa saman henkilön kohdalla mittaus, saadaan sama mittaustulos riippumatta tutkijasta. Luotettavuutta voivat heikentää jotkin asiat tutkimuksen aikana. Näitä voivat aiheuttaa esimerkiksi se, että vastaaja muistaa jonkin asian väärin, ymmärtää asian erillä tavalla kuin tutkija, tutkija merkitsee vastaajan vastauksen väärin tai tekee tallentaessa virheen. Virheiden vaikutus ei kuitenkaan ole tutkimuksen kannalta kovin suuri, mutta tärkeintä on tutkijana ottaa kantaa ilmenneisiin satunnaisvirheisiin. (Vilkka 2021b, 193—194.) Tekoälyn käyttö Tekoälysovellukset tulevat lisääntymään tulevaisuudessa ja tämän takia Lapin ammattikorkeakoulu rohkaisee hyödyntämään tekoälyä oppimisessa. Tekoälyä voi käyttää ideoinnissa ja apuna, mutta lähdekriittisyys on muistettava. Tekoäly osaa tuottaa sitä, mitä sille on opetettu, eikä sitä voi käyttää lähteenä lähdeluettelossa. Luovan tekoälyn käyttö on aina mainittava tuotoksessa kirjallisesti tai syyllistyy vilppiin. (Lapin ammattikorkeakoulu 2023.) Kokoelman osassa artikkeleissa on käytetty tekoälypohjaista litterointityökalua nopeuttamaan litterointiprosessia. Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto on päivittänyt tekoälyohjeistukset ammattikorkeakouluille lokakuussa 2024. Uusitussa ohjeistuksessa kehotetaan seuraamaan oman alan käytänteitä ja esimerkkejä sekä painotetaan tekoälylukutaidon kehittämistä. Ohjeistuksessa korostetaan eettisiä periaatteita, vastuullisuutta, tietosuojaa, osaamista ja läpinäkyvyyttä. Eettiset periaatteet tässä yhteydessä tarkoittavat tekoälytyökalujen käytön oikeudenmukaisuutta, yhdenvertaisuutta ja tasapuolisuutta sekä toisten ihmisten kunnioittamista. Vastuullinen tekoälytyökalujen käyttö edistää oppimista ja työelämätaitoja. Tietosuojasta tulee pitää huolta, jottei tekoälyn käyttö aiheuta vaaraa henkilökunnan tai opiskelijoiden yksityisyydelle ja henkilökunnan sekä opiskelijoiden peruskäytön osaaminen tulee varmistaa. Läpinäkyvyydellä ammattikorkeakoulut tuovat avoimesti ja ymmärrettävästi esille tekoälytyökalujen toimintaperiaatteet ja päätöksentekoprosessit, jotta tekoälyn käytön kriittinen arviointi onnistuu. (Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto 2024.) Lähteet Akola, A, 2021. Itseohjautuvuus ja intuitio: Suunnistus työyhteisön supervoimiin. Helsinki: Basam Books. Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto 2024. Arenen suositukset tekoälyn hyödyntämisestä ammattikorkeakouluille. Viitattu 11.10.2024 https://arene.fi/julkaisut/raportit/arenen-suositukset-tekoalyn-hyodyntamisesta-ammattikorkeakouluille/. Böckerman, P., Kangasniemi, M. & Kauhanen, A. 2017. Vaikuttavatko osallistavat johtamismenetelmät yritysten tuottavuuteen? Työelämän tutkimus. Vol 15 Nro 1 (2017), 25.Viitattu 4.10.2024 https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/85299. Clegg, S., Kornberger, M. & Pitsis, T. 2011. Managing & Organizations – An introduction to theory & practice. 3.painos. Lontoo: SAGE Publications Ltd. Eskola, J. & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino. Euroopan unioni 2022. Yleinen tietosuoja-asetus. Yleinen tietosuoja-asetus (GDPR) – Your Europe (europa.eu). Heikkinen, H. L. T., Kaukko, M., Friman, M., Salo, P., Kiilakoski, T., Huttunen, R., Mutanen, A., Nuutinen, L., Niemi, L. & Kemmis, S. 2023. Toimintatutkimus: Käytännön opas. Tampere: Vastapaino. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. 2.painos. Helsinki: Gaudeamus. Hyvärinen, M., Suoninen, E. & Vuori, J. 2021. Haastattelut. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 22.1.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/laadullisen-tutkimuksen-aineistot/haastattelut/. Irjala, M. L. 2018. Vammaiset ja pitkäaikaissairaat oppisopimuskoulutuksen avulla avoimille työmarkkinoille. Janus: Sosiaalipolitiikan ja sosiaalityön tutkimuksen Aikakauslehti, 26(2), 156. Viitattu 15.10.2023 https://doi.org/10.30668/janus.69027. Jabe, M. 2017. Erilaisten ihmisten johtaminen. Helsinki: Kauppakamari. Juhila, K. 2021. Teemoittelu. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 19.9.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/analyysitavan-valinta-ja-yleiset-analyysitavat/teemoittelu/. Juuti, P. 2016. Johtamisen kehittäminen. Jyväskylä: PS-kustannus. Juuti, P. & Puusa, A. 2020. Toimintatutkimus. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus, 267–281. Kimball, B. 2004. The Book on Management. New York: Best Business Books, An imprint of the Haworth Press, Inc. Knudsen, H., Busck, O. & Lind, J. 2011. Work environment quality: The role of workplace participation and democracy. Work, employment and society 2011, Vol.25 (2011), 379–396. Viitattu 18.10.2023 https://doi.org/10.1177/0950017011407966. Kokkinen, L. 2020. Hyvinvointia työstä 2030-luvulla: Skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä. Työterveyslaitos, 54–58. Viitattu 15.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-943-3. Lapin ammattikorkeakoulu 2024. Hyödynnä tekoälyä vastuullisesti. Viitattu 7.10.2024 https://www.lapinamk.fi/fi/Opiskelijalle/Oppaat-ja-ohjeet/Tekoalyn-hyodyntaminen-oppimisessa. Martela, F., Jarenko, K., & Paju, S. 2017. Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent. Morikawa, M., Martela, F., & Hakanen, J. 2022. Itseohjautuvuus suomalaisessa työelämässä – missä ja ketkä sitä kokevat? Hallinnon Tutkimus, 41(4). Viitattu 21.10.2023 https://doi.org/10.37450/ht.111867. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2018. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Otala, L. & Ahonen, G. 2003. Työhyvinvointia tuloksen tekijänä. Porvoo: WSOY. Peda.net. 2024. Käsite- ja miellekartat. Viitattu 17.10.2024 https://peda.net. Pietilä, I. 2017 Ryhmäkeskustelu. Teoksessa Hyvärinen, M., Nikander, P., Ruusuvuori, J. toim. 2017. Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino. 88–105. Puusa, A. & Juuti, P. 2020. Laadullisen tutkimuksen menetelmät ja näkökulmat. Helsinki: Gaudeamus Pyyhtiä, T.2019. Digiajan johtajan käsikirja. Helsinki: Books on Demand. Quinn, R., Faerman, S., Thompson, M., McGrath, M. & St. Clair, L. 2011. Becoming a master manager – A competing Values Approach. New Jersey: Wiley. Ranki, S. 2023. HELP-katsaus: Työelämän muutosnäkymät. Työterveyslaitos. Viitattu 18.10.2023 HELP-katsaus: Työelämän muutosnäkymät (julkari.fi). Ryan, R. M., & Deci, E. L. 2017. Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. New York: The Guilford Press. Savaspuro, M. 2019. Itseohjautuvuus tuli työpaikoille, mutta kukaan ei kertonut miten sellainen ollaan. Helsinki: Alma Talent. Sosiaali- ja terveysministeriö 2023. Työturvallisuus ja työhyvinvointi. Viitattu 18.10.2023 https://stm.fi/tyohyvinvointi. Smythe, J. 2016. The velvet revolution at work: the rise of employee engagement, the fall of command and control. New York: Routhledge. Tietosuojalaki 1050/2018. Viitattu 21.10.2024 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2018/20181050. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu painos. Helsinki: Tammi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausten käsitteleminen. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 18.10.2024. https://tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf. Työterveyslaitos 2022. Vastaa kyselyyn: Millaisena näet työelämän tulevaisuuden? Viitattu 18.10.2023. https://www.ttl.fi/vastaa-kyselyyn-millaisena-naet-tyoelaman-tulevaisuuden. Työterveyslaitos 2023. Etätyö, hybridityö ja monipaikkainen työ. Viitattu 29.10.2023. https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/etatyo-hybridityo-ja-monipaikkainen-tyo. Työsuojeluhallinto 2023. Etätyö. Viitattu 29.10.2023. https://tyosuojelu.fi/tyoolot/tyoymparisto/etatyo. Työturvallisuuskeskus 2023. Työhyvinvointi. Viitattu 18.10.2024 https://ttk.fi/tyoturvallisuus/tyohyvinvointi/. Valtonen, A., & Viitanen, M. 2020 Ryhmäkeskustelut laadullisena tutkimusmetodina. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. 118–130. Vehkalahti, K. 2014. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Finn Lectura. Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen. Helsinki: Edita. Vilkka, H. 2021a. Näin onnistut opinnäytetyössä. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkka, H. 2021b. Tutki ja kehitä. PS-kustannus. Pelastustoiminnan yhteistyöalueen tilannekeskuksen tiedontuotto Mikko Turkia ja Riikka Sotaniemi JOHDANTO Suomeen perustetaan viisi pelastustoiminnan yhteistyöalueiden tilannekeskusta vuoden 2024 aikana. Tämän toiminnan käynnistämisestä mainitaan myös vuoden 2023 hallitusohjelmassa (Valtioneuvosto 2023). Tilannekeskusten pääasiallisen toiminnan tarkoitus on tukea pelastustoiminnan johtamista tietoa keräämällä, tilannekuvan muodostamisella ja sen jakamisella (Halmeslahti ym. 2018, 14). Näiden tilannekeskusten toimintaympäristöt ja tehtävät ovat täysin uusia kokonaisuuksia. Yhteistyöalueiden tilannekeskusten sidosryhmiin kuuluvat muun muassa sisäministeriö, poliisi, rajavartiolaitos, sairaanhoitopiirit ja ympäröivien kuntien pelastuslaitokset. Opinnäytetyössä käytettiin laadullisia tutkimusmenetelmiä ja sen tarkoituksena on selvittää pelastustoimen asiantuntijoita haastattelemalla sekä kirjallisuutta tarkastelemalla, millaista tietoa tilannekeskus voisi tuottaa ja miten tietoa tuotetaan. Opinnäytetyössä teemahaastateltiin 11 pelastustoimen tilannekeskus-asioiden kanssa työskentelevää asiantuntijaa eri puolilta Suomea kesän 2024 aikana. Haastateltavien keräämisessä käytettiin lumipallotekniikkaa työn tilaajalta saatujen kontaktien lisäksi. Opinnäytetyön tietoperustassa käsitellään tiedon määritelmää, tilannetietoisuutta, tilannekuvaa, tilannekeskuksia ja pelastustoiminnan johtamista. Tavoitteena on, että opinnäytetyön toimeksiantaja Helsingin pelastuslaitos voi tuotettua tietoa hyödyntää yhteistyöalueen tilannekeskuksen perustamisessa. Tässä opinnäytetyössä tulevien yhteistyöalueiden tilannekeskusten palveluiden käyttäjien mielipiteet ja näkemykset halutaan tuoda opinnäytetyön toimeksiantajan hyödynnettäväksi palvelun perustamista varten. Tällä tavalla osallistetaan eri alueilla olevia ihmisiä uuden palvelun kehittämiseen. Mönkkösen ja Roosin (2023, 112, 187) mukaan isoissa ja nopeissa muutoksissa osallistaminen on haastavaa, varsinkin jos ihmiset eivät ole töissä samassa paikassa. Kuten Mönkkönen ja Roos kirjoittavat, hyödyntämällä erilaisia osallistavia menetelmiä, huomataan, että työntekijöillä on jo kaikki tieto olemassa. Se tulee vain saada esille ja käyttöön. Tämän opinnäytetyön tutkimuskysymykset ovat: Millaista tietoa yhteistyöalueen tilannekeskuksen tulisi tuottaa ja miten sitä tuotetaan? Millaista tietoa tarvitaan pelastustoiminnan johtamiseen? Minkälaisia järjestelmiä pelastustoimella on tiedontuottamiseen tilannekuvan näkökulmasta? Toimintaympäristö Helsingin pelastuslaitoksen näkökulmasta Pelastustoimella tarkoitetaan kokonaisuutta, johon kuuluvat väestönsuojelu, pelastustoiminta, onnettomuuksien ehkäisy ja varautuminen. Tämä kokonaisuus pitää sisällään valmiuden päivittäiseen toimintaan ja suuronnettomuuksiin. Pelastustoimen tehtäviä Suomessa hoitaa 21 pelastuslaitosta, joita sisäministeriö ohjaa sekä valvoo. (Pelastustoimi 2024.) Pelastustoimen järjestämisestä säädetään lailla (Laki pelastustoimen järjestämisestä 2021/613 § 2:5), joka mahdollistaa tehtävien yhdistämisen suurempiin kokonaisuuksiin. Tämän vuoksi Suomeen perustetaan viisi yhteistyöalueiden tilannekeskusta vuoden 2024 aikana. Yhden näistä viidestä tilannekeskuksesta perustaa Helsingin pelastuslaitos, joka toimii tämän opinnäytetyön toimeksiantajana. Tämä tilannekeskus tulee toimimaan valtakunnallisena tilannekeskuksena (Valtioneuvoston asetus tilanne- ja johtokeskusjärjestelyiden kokoamisesta 145/2024). Pelastustoiminnan yhteistyöalueet noudattavat sosiaali- ja terveystoimen yhteistyöalueita (Valtiovarainministeriö 2023). Nämä alueet on visualisoitu kuviossa 1. Helsingin pelastuslaitoksen yhteistyöalue noudattaa Etelä-Suomen yhteistyöalueen rajoja ja alueeseen kuuluu Helsingin lisäksi Länsi-Uusimaa, Keski-Uusimaa, Itä-Uusimaa, Päijät-Häme, Kymenlaakso sekä Etelä-Karjala. Yhteistyöalueella on väestöä noin 2.2 miljoonaa ja alueet yhteen laskettuna hieman alle 38000 pelastustoimen tehtävää. (Korkiamäki 2023.) Kuvio 1. Viiden pelastustoiminnan yhteistyöalueen jaottelu (Sisäministeriö 2019). Helsingin pelastuslaitos tuottaa Helsinkiin lakisääteiset pelastustoimen palvelut sekä ensihoidon palvelut kiireellisten tehtävien osalta Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirille. Helsingissä on 12 pelastusasemaa ja lisää on rakenteilla lähivuosina. Pelastustoimen tehtäviä vuonna 2022 oli 8704 ja ensihoidon tehtäviä 64000. Henkilöstöä Helsingin pelastuslaitoksella oli vuoden 2022 lopussa 797 henkilöä erilaisissa tehtävissä. (Helsingin pelastuslaitos 2023a; 2023b.) Helsingin pelastuslaitoksella on useita sidosryhmiä. Sisäministeriö ohjaa pelastustoimea valtakunnallisesti. Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirille pelastuslaitos tuottaa sopimukseen perustuvan kiireellisen ensihoidon ja ensivasteen palvelut. Sidosryhmiin kuuluvat myös ympäröivien kuntien pelastuslaitokset kuntien rajat ylittävän yhteistyön muodossa sekä Helsingissä toimivat sopimuspalokunnat osana pelastustoimen kokonaisuutta. (Helsingin pelastuslaitos 2023b, 12; Sauvala 2022; Sisäministeriö 2024a.) Perustettavan yhteistyöalueen tilannekeskuksen sidosryhmiä ovat yhteistyöalueen pelastuslaitokset sekä niiden tilannekeskukset ja sisäministeriö. Uudelle keskukselle on kaavailtu myös roolia alueen sopimuspalokuntien johtamisessa. (Korkiamäki 2023.) Yhteistyöalueen tilannekeskuksen toimintaympäristö ja tehtävät tulevat olemaan täysin uusia kokonaisuuksia. Tästä Helsinkiin perustettavasta tilannekeskuksesta on käytetty nimeä Etelä Tike, kuvastaen sen sijaintia. Tämän tilannekeskuksen on myös tarkoitus tuottaa sisäministeriölle valtakunnallinen tilannekuva kaikista viidestä yhteistyöalueesta. (Korkiamäki 2023.) Tilannekeskustieto ja sen hallinta Suomen kielessä sanalla tieto on monia merkityksiä ja tietoa voidaan määritellä useilla tavoilla (Norri-Sederholm 2015, 7). Sanakirjassa termi tieto sisältää esimerkiksi tietämisen, todellisuuteen tai tosiasioihin perustuvan käsityksen, asian tai seikan, josta tiedetään jotain sekä informaation ja datan (MOT Kielitoimiston sanakirja 2024). Tiedon keräys ja sen välittäminen eri toimijoille on yksi tilannekeskuksen perustehtävistä (Norri-Sederholm, Joensuu & Huhtinen 2017, 267–268). Eräs tämän työn kontekstiin sopiva tiedon määritelmä on yleisesti tieteessä käytetty DIKW-hierarkia, jota kutsutaan myös tiedon hierarkiaksi tai tiedon pyramidiksi. Mallia on kritisoitu esimerkiksi sen liiallisesta yksinkertaisuudesta ja ehdotettu kokonaan sen käytöstä luopumista heikon perustan vuoksi. Malli on kuitenkin vakiintunut ja muodostunut standardiksi tietoa ja tiedonhallintaa sivuavilla toimialoilla. (Frické 2009, 132; Sardar 2020, 3). DIKW on lyhenne sanoista data, information, knowledge ja wisdom (Rowley 2006, 163). Suomeksi nämä sanat kääntyvät dataksi, informaatioksi, tiedoksi sekä viisaudeksi. DIKW-malli on kuitenkin edelleen aktiivisessa käytössä ja sitä on hyödyntänyt artikkelissaan Dickerson (2022), joka lisää kokonaisuuteen termin understanding (ymmärrys). Tiedon hierarkia on prosessi, jossa kerrokset tai vaiheet ovat liitännäisiä toisiinsa. Esittämistapoina on käytetty pyramidia sekä lineaarista prosessi- tai ketjumallia. Kuviossa 2 on havainnollistettu mallia pyramidina (Dickerson 2022, 738). Pyramidin perustan muodostaa data ja tiedon hierarkian huipulla on viisaus. Dataksi voidaan katsoa esimerkiksi perusmuotoiset symbolit tai numerot, joilla ei ole vielä varsinaista merkitystä. Data muuttuu informaatioksi, kun siihen liitetään merkitys tai tulkinta. Informaatio muuttuu ihmisen käsittelyprosessissa tiedoksi tai tietämykseksi. Kun tietoon lisätään kokemus, se muuttuu ymmärrykseksi. Viisaus taas on uuden tiedon luomista aiemman prosessin pohjalta. (Norri-Sederholm 2015, 17; Sardar 2020, 3; Dickerson 2022, 737.) Kuvio 2. DIKW-hierarkia pyramidina esitettynä Dickersonia (2022, 738) mukaillen. Tiedon käsitteeseen liittyy vahvasti myös tiedonhallinta. Norri-Sederholm (2015, 18–19) käyttää väitöskirjassaan jatkuvasti käynnissä olevaa prosessimallia (kuvio 3), joka alkaa tiedon tarpeesta ja etenee tiedonhankinnan jälkeen informaation jakeluun ja käyttöön. Käytön jälkeen toimintaa sopeutetaan ja palataan uudelleen tiedon tarpeeseen ja tiedon hankintaan. Koko prosessin ajan informaatiota järjestellään ja varastoidaan sekä palveluita kehitetään. Kuvio 3. Tiedonhallinnan prosessimalli (Norri-Sederholm 2015, 19) Tilannetietoisuuden muodostuminen ja sen osuus päätöksenteossa Endsley (1995, 36–37) määrittelee tilannetietoisuuden mukaillen omia aiempia tutkimuksiaan käsitykseksi ympäristön tekijöistä suhteessa aikaan sekä paikkaan, niiden tarkoituksen ymmärtämiseen ja niiden käyttäytymisen ennakointiin lähitulevaisuudessa. Tämä määritelmä jakautuu kolmeen hierarkkiseen tasoon. Ensimmäinen taso on käsitys asioista ympäristössä, toinen taso sisältää ymmärryksen nykytilanteesta ja kolmannella tasolla ennakoidaan tilan tai tekijöiden kehittymistä tulevaisuudessa. Yksinkertaistettuna tilannetietoisuus on jatkuvaa tiedostamista mitä ympärillä tapahtuu ja mitä seuraavaksi voi tapahtua (Endslay 2000, 2; Blandford & Wong 2004, 422–423). Kuviossa 4 on havainnollistettu Endslayn (2000, 3) malli, jossa tilannetietoisuus on osa päätöksentekoprosessia muuttuvassa tilanteessa. Kuvio 4. Tilannetietoisuus osana päätöksentekoa Endslayn (2000, 3) mallia mukaillen. Franke ja Brynielsson (2014, 19) yhdistävät Endslayn (1995, 36) määritelmään nykyaikaisia teknisiä näkökulmia. Heidän mukaansa tilannetietoisuus sisältää teknisesti datan keräämistä, prosessointia ja yhdistelyä. Endslayn (2000, 6) mukaan on kuitenkin tärkeää huomata, että teknologia ei yksin tuota tilannetietoisuutta vaan tiedon lopulliseen käyttämiseen tarvitaan aina ihmistä. Tilannetietoisuus on osa päätöksenteon prosessia ja tilannetietoisuus muodostuu yksilöllisesti yllä olevasta mallista. Siihen vaikuttavat myös yksilön kokemukset, taidot, käytettävä konteksti sekä yksilöllinen tulkinta (Endslay 2000, 6–7; Endslay 1995, 59). Tilannekuvan muodostus pelastustoimessa ”Tilannekuva on koottu kuvaus vallitsevista olosuhteista, käsillä olevan tilanteen synnyttäneistä tapahtumista, tilannetta koskevista taustatiedoista ja tilanteen kehittymistä koskevista arvioista sekä eri toimijoiden toimintavalmiuksista” (Sanastokeskus TSK 2017, 64). Tilannekuvan käsite ei ole selkeä ja yksiselitteinen ja siihen liittyy aina kontekstiin sidottuja näkökulmia. Esimerkiksi pelastustoimen tilannekuva sisältää eri asioita verrattuna tehtaan prosessivalvontaan. Yleisesti tilannekuva voidaan määritellä keskitetyksi informaationäytöksi, joka esittää käyttäjälle tärkeitä tietoja käyttöympäristöön liittyen. Tilannekuva on terminä läheinen tilannetietoisuuden kanssa. Tilannekuva nähdäänkin osana tilannetietoisuutta ja työkaluna tilannetietoisuuden muodostumisessa ja päätöksenteossa. Tilannekuvan tulisi auttaa käyttäjää saavuttamaan kaikki kolme tilannetietoisuuden tasoa ja esittää organisaation operatiiviset toiminnot selkeällä tavalla. (Steen-Tveik & Munkvold 2021, 2–3; Toivonen & Nyberg 2022, 23.) Ohjeita tilannekuvan muodostamiseen ja jakamiseen on runsaasti, mutta esimerkiksi se, että suurin osa tilannekuvan muodostamisesta perustuu järjestelmissä käyttäjien itsensä muodostamaan tekstiin antaa sekä kirjoittajalle että lukijalle erilaisia tulkintavaihtoehtoja (Toivonen & Nyberg 2022, 23). Tilannekuva esittää vain tietoa määritellyistä lähteistä ja käyttäjä itse luo ymmärryksen tilanteesta tämän informaation perusteella (Steen-Tveik & Munkvold 2021, 3). Tulee myös muistaa, että eri tahot saavat erilaista tilannetietoa. Esimerkiksi viranomaisten yhteinen tilannekuva ja kansalaisille jaettava julkinen tilannekuva sisältävät erilaista tietoa esimerkiksi yksityisyyttä koskevien tietosuoja-asioiden takia (Halmeslahti ym. 2019, 23). Tilannekuvaprosessi voidaan jakaa kolmeen osaan: tiedon tuottamiseen, jakamiseen ja hyödyntämiseen (Halmeslahti ym. 2019, 23). Steen-Tveik ja Munkvold (2021, 3) tunnistavat kirjallisuudesta kaksi tilannekuvaa yleisesti kuvaavaa teemaa, jotka ovat mahdollisuudet tiedon jakamiseen liittyen sekä vaatimukset yleisen tilanneymmärryksen kehittymiseen. Tilanneymmärrys liittyy vahvasti tilannetietoisuuden nykytilan ymmärryksen ja ennakoinnin tasoihin olemalla toimijan luomaa ymmärrystä tilannekuvasta. Toimijoiden täytyy viestiä keskenään, jotta tilannekuvasta syntyy yhteinen tilanneymmärrys. Ilman tiedon jakamista jokainen toimija päätyy omaan ymmärrykseen tilanteesta rikkoen yhteisen tilannekuvan. Yhteinen tilannekuva on tärkeä, jotta resurssit, toimijat ja toiminnot voidaan ohjata oikein. (Steen-Tveik & Munkvold 2021, 1, 3, 9.) Tilannekuvaa pidetään yhtenä tärkeimmistä työkaluista johtamisessa, resurssien hallinnassa sekä tilannetietoisuuden muodostumisessa (Norri-Sederholm ym. 2017, 268). Huhtikuussa 2024 voimaan tulleessa sisäministeriön asetuksessa pelastustoimen tilannekuvatoiminnasta (151/2024) määritellään tilannekuvan sisällön vähimmäisvaatimukset. Asetuksen mukaan tilannekuvan tulee sisältää tiedot palvelujärjestelmän valmiudesta, kuvaus toimintaympäristön tilasta, sen muutoksista, onnettomuuksista, riskeistä ja häiriötilanteista sekä muista tapahtumista ja niiden uhkista. Tilannekuvan sisältönä tulee olla myös tiedot pelastustoimen tehtävistä sekä poikkeusolojen olosuhteiden ja valmiuslain toimivaltuuksien soveltamisen vaikutuksista pelastustoimen palvelujärjestelmään sekä väestönsuojelun tapahtumista ja käynnissä olevista tehtävistä. Asetuksessa painotetaan myös tilannekuvan kokoamisen yhdenmukaisuutta. Tilannekeskus Tilannekeskusten pääasiallisen toiminnan tarkoitus on tukea pelastustoiminnan johtamista tietoa keräämällä, tilannekuvan muodostamisella ja sen jakamisella. (Halmeslahti ym. 2018, 14.) Tilannekeskuspalvelut jaetaan kolmeen eri tasoon: paikalliseen, alueelliseen ja valtakunnalliseen. Tilannekeskuspalvelut voidaan tuottaa joko omana toimintona tai osana johtokeskustoimintaa. (Korhonen ym. 2022, 15.) Paikallisen tilannekeskustoiminnan järjestämisestä vastaa hyvinvointialueen pelastustoimi, eikä se välttämättä ole jatkuvassa toimintavalmiudessa, vaan tilannekeskus perustetaan tilanteen niin vaatiessa. Alueellinen tilannekeskus toimii usean pelastuslaitoksen alueella. Sen tarkoituksena on tuottaa omalle alueelleen tilannekuvaa ja tukea pelastustoiminnan johtamista vakituisen tehtävään koulutetun ympärivuorokautisen henkilökunnan avulla. Se on jatkuvassa yhteistyössä yhteistyötahojen, muiden tilannekeskusten ja valtakunnallisen tilannekeskuksen kanssa. Sille voidaan antaa myös valtakunnallisia tehtäviä, jotka voivat liittyä esimerkiksi erikoiskalustoon. Valtakunnallinen tilannekeskus vastaa koko Suomen kattavasta tilannekuvan ylläpidosta. Se vastaa myös valtion ylimmän johdon tiedottamisesta ja kansainvälisen pelastustoiminnan koordinoinnista. (Korhonen ym. 2022, 15–16.) Huhtikuussa 2024 voimaan tulleella Valtioneuvoston asetuksella (Valtioneuvoston asetus tilanne- ja johtokeskusjärjestelyiden kokoamisesta 145/2024) määritellään pelastustoimen alueellisten sekä valtakunnallisen tilanne- ja johtokeskusjärjestelyjen järjestämisvastuut. Asetuksessa Helsingin kaupungin järjestettäväksi määritellään valtakunnalliset tilanne- ja johtokeskusjärjestelyt sekä valtakunnallisen pelastustoiminnan johtamisen erityisvalmius yhteistyöalueen tilannekeskuksen lisäksi. Neljä muuta yhteistyöalueiden tilannekeskusta perustetaan hyvinvointialueille, joilla sijaitsee yliopistollinen sairaala. Pelastustoiminnan johtaminen Pelastustoiminnan johtamisen tasot voidaan jakaa neljään osaan. Tekninen johtaminen on pääsääntöisesti pelastusryhmän johtamista. Taktinen johtaminen on pelastuskomppanian tai -joukkueen johtamista. Strateginen johtaminen on pitkäkestoisen, moniviranomaisyhteistyön ja laajaresurssisen tilanteen johtamista. Normatiivinen johtaminen on sisäministeriön pelastusosaston valtiollisen tason työtä. (Halmeslahti ym. 2018, 17.) Strategisen johtamisen tasolla huolehditaan vaativista yleisjohtotehtävistä ja silloin nimetty jatkokoulutettu päällystökoulutuksen saanut pelastusviranomainen johtaa yleensä pelastusyhtymää, joka koostuu johtajasta, johtokeskuksesta ja vähintään kahdesta pelastuskomppaniasta tukimuodostelmineen. Nämä tehtävät ovat moniviranomaistehtäviä ja niille tyypillistä on pitkäkestoisuus ja laajojen resurssien tarve. Näin ollen kommunikointi muiden viranomaisten ja maakuntien johdon kanssa on oleellista. (Halmeslahti ym. 2018, 21–22.) Pitkäkestoisille ja laajoille tehtäville on myös tyypillistä se, että niitä tulee harvoin, joten pelkästään hälytystehtävillä ei voida ylläpitää strategisen johtamistason riittävää osaamista. Näin ollen on huolehdittava riittävästä kouluttautumisesta ja osaamisen tasosta. (Halmeslahti ym. 2018, 21–22.) Kuten Laakso (2014, 83–84) väitöskirjassaan kertoo, suuronnettomuustehtävissä on laaja johdettava moniviranomaisorganisaatio, jolla ei välttämättä ole yhteisiä termejä. Koska näitä strategisen johtamisen tilanteita tulee harvoin, sekä pelastusviranomaisten, että yritysten tulisi harjoitella riittävästi suuronnettomuuksien varalta. Kustannussyyt sekä laajojen ja pitkäkestoisten tehtävien pieni määrä on ollut myös perusteena keskittää toimintoja valtakunnallisella tasolla (Sisäministeriön 2024b). Opinnäytetyön toteutus Tässä opinnäytetyössä on käytetty laadullisia tutkimusmenetelmiä, joita on kuvattu yleisellä tasolla tarkemmin artikkelikokoelman tietoperustassa. Juhilan (2021a) mukaan laadullisen tutkimuksen selkeä määrittäminen on mahdotonta. Hänen mukaansa laadullisella tutkimuksella on kuitenkin tiettyjä ominaisia piirteitä, kuten kvalitatiivisten aineistojen suosiminen, subjektiuden arvostaminen sekä asianosaisten omien merkitysten ja tulkintojen korostaminen. Tämän opinnäytetyön keskiössä ovat haastatellut asiantuntijat ja heidän näkemyksensä aiheesta, joten laadullisten tutkimusmenetelmien käyttö opinnäytetyön toteutuksessa on luontevaa. Teemahaastattelimme etäyhteyden avulla pelastustoimen tilannekeskus-asioiden kanssa työskenteleviä asiantuntijoita eri puolelta Suomea. Koska Helsingin pelastuslaitoksen yhteistyöalueeseen kuuluvat Helsingin lisäksi Länsi-Uusimaa, Keski-Uusimaa, Itä-Uusimaa, Päijät-Häme, Kymenlaakso ja Etelä-Karjala, lähetimme haastattelupyynnöt ensin näille alueille. Pyysimme haastateltavia nimeämään lisää asiantuntijoita opinnäytetyöhön eli käytimme lumipallotekniikkaa. Tällä tekniikalla pyritään löytämään uusia ihmisiä, jotka voivat täydentää jo saatua tietoa tai tuoda uusia näkökulmia aiheeseen. Nimien keräämistä jatketaan, kunnes uusia nimiä ei enää muodostu, tutkijoiden voimavarat kaikkien haastattelemiseksi loppuvat tai aineistonkeruussa saavutetaan saturaatio. Saturaatiolla tarkoitetaan kohtaa, jossa uudet haastattelut eivät tuota enää aiheeseen uutta tietoa. (Hirsjärvi & Hurme 2002, 60). Kutsut haastatteluihin lähetettiin henkilökohtaisesti sähköpostilla saatekirjeen kanssa, joka on opinnäytetyön liitteenä 1. Teemahaastattelut Haastattelut tehtiin teemahaastatteluina. Tässä menetelmässä jokin näkökulma haastatteluun on päätetty, mutta annetaan tilaa myös vapaalle ilmaisulle (Hirsijärvi & Hurme 2002, 46; Eskola & Suoranta 1998, 65). Teemat valittiin kirjallisuuteen pohjaten. Kuten Hirsjärvi ja Hurme (2002) kirjoittavat, haastatteluissa on myös omat ongelmat. Haastattelut ja niiden analysointi vievät aikaa, haastateltavat antavat usein liian positiivisia vastauksia ja haastattelijoilla pitää olla osaamista haastatteluiden tekemisestä. Aluksi tähän opinnäytetyöhön mietimme strukturoituja kyselylomakkeita, mutta kuten Eskola ja Suoranta (1998, 77–78) sekä Hirsjärvi ja Hurme (2022, 34) kuvaavat, ihmiset alkavat olla kyllästyneitä jatkuviin kyselyihin. Kyselylomakkeissa on myös se huono puoli, että niihin on vaikeaa miettiä oikeat kysymykset eikä vastaajalle jää mahdollisuutta kertoa omin sanoin asioista (Hirsjärvi & Hurme 2022, 34, 44). Koska Suomeen vasta perustetaan yhteistyöalueiden tilannekeskukset, toimeksiantajana toimiva Helsingin pelastuslaitos tarvitsee konkreettista tietoa asiantuntijoilta ja kirjallisuudesta siitä, millaista tietoa tulisi tuottaa. Tässä opinnäytetyössä teemahaastatteluilla annetaan vapaa, mutta johdateltu puheenvuoro tilannekeskus-asioiden kanssa työskenteleville asiantuntijoille ja heidän näkemyksilleen tulevien yhteistyöalueiden tilannekeskusten toiminnasta. Haastattelurunko muodostettiin opinnäytetyön tietoperustasta ja työelämän edustajan kanssa käydyistä keskusteluista. Haastattelurunko on nähtävissä kokonaisuudessaan liitteessä 2. Ensimmäinen haastattelu suoritettiin niin sanottuna koehaastatteluna, jonka jälkeen lopullinen haastattelurunko muodostui. Tämä koehaastattelu on myös sisällytetty aineistoon, sillä sen todettiin olevan yhtä relevantti muiden haastattelujen kanssa. Aineiston keruu haastattelemalla Kutsuja asiantuntijoille lähetettiin 19. Kontakteista 11 saatiin opinnäytetyön toimeksiantajalta ja lumipallotekniikalla saimme 8 lisää. Koska toimiala Suomessa on pieni, pyydettyjen asiantuntijoiden nimet alkoivat nopeasti toistua haastatteluissa. Haastatteluja tehtiin 11 kesän 2024 aikana. Haastateltavat työskentelivät ympäri Suomea erilaisissa pelastustoimeen liittyvissä tehtävissä ja olivat tilannekeskus-asioiden kanssa aktiivisesti tekemisissä. Haastattelut suoritettiin etäyhteydellä Microsoft Teams -sovelluksella. Tapaamiset tallennettiin ja niiden käsittelyssä hyödynnettiin sovelluksen transkriptio-ominaisuutta, joka automaattisesti muuttaa puheen tekstiksi. Sovelluksen tuottama teksti tarkistettiin ja litteroitiin. Lyhyin haastattelu oli kestoltaan tallenteen pituudella mitattuna 38 minuuttia ja 15 sekuntia ja pisin 1 tunti 14 minuuttia ja 33 sekuntia. Tarkistettua ja korjattua tekstiä kertyi 14–26 sivua haastattelua kohden. Aineiston analysointi teemoitellen Tässä opinnäytetyössä käytettiin teemoittelua analyysimenetelmänä. Eskola ja Suoranta (1998, 177) kuvaavat teemoittelua niin, että tekstistä tuodaan esille tutkimuskysymysten kannalta oleellisia asiakokonaisuuksia ja usein esiintyviä asioita. Kuten Juhila (2021b) kirjoittaa, tällaisessa työssä käytetään yleensä sitaatteja, jotta lukija voi nähdä mihin teemoittelu perustuu. Teemoittelussa teemat nousevat esiin aineistosta, eivätkä ole sama asia kuin haastattelun teemat, eli teemojen pitää syntyä koko aineiston analyysin perusteella. On tärkeää, etteivät haastattelijat mielessään päätä ennalta mihin teemoihin aineistoa sijoittaa. Tässä opinnäytetyössä käytettyyn teemoitteluun liittyy huomioitavia rajoitteita. Ensiksi jo pelkkä teemoittelu on kahden tekijän subjektiivinen näkemys ja yhdistely haastateltavien asiantuntijoiden sanomisista. Toisekseen yleisesti teemoittelussa käytettyjä suoria lainauksia ei tässä työssä voitu käyttää, sillä asiantuntijoiden joukko on valtakunnallisesti erittäin pieni. Suorista sitaateista vastaajia olisi ollut oletettavasti melko vaivatonta tunnistaa, joten niiden käytöstä pidättäydyttiin anonymiteetin suojelemiseksi. Haastatteluista kertynyt litteroitu teksti taulukoitiin Word-tiedostoon käytetyn haastattelurungon mukaisesti kysymyksittäin. Tämän jälkeen tekstit lihavoitiin merkitsemään toistuvia ja oleellisia asioita. Toistuvista asioista muodostettiin neljä teemaa, joilla vastataan tutkimuskysymyksiin. Luotettavuus ja eettisyys Opinnäytetyön eettisyys ja luotettavuus sisältävät hyvän tieteellisen käytännön kuten läpinäkyvät ja rehelliset toimintatavat (Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto 2020, 7). Vilkan (2021,80) mukaan opinnäytetyön aineiston eettinen käyttö kattaa sen kokoamisen, käsittelyn, säilyttämisen ja hävittämisen. Myös luotettavien lähteiden käyttö ja niihin oikea viittaaminen kuuluvat opinnäytetyön eettisiin periaatteisiin. Tässä opinnäytetyössä teemahaastateltiin asiantuntijoita ja tutkimukseen osallistuminen oli vapaaehtoista, kuten myös ammattikorkeakoulujen rehtorineuvoston (2020, 9) suosituksessa ohjeistetaan. Liitteessä 1 olevan saatekirjeen lisäksi ennen haastattelua asiantuntijoilta pyydettiin vielä suullinen suostumus opinnäytetyöhön osallistumiseen. Koska tutkimuksen tarkoitus oli selvittää asiantuntijoiden näkemys asiasta, heille lisäksi painotettiin, että he saavat vapaasti tuoda muitakin asioita ja näkökulmia esille. Kuten Hirsjärvi ja Hurme (2022, 194) kirjoittavat, tutkimuksen tarkoitus on selvittää tutkimukseen osallistuvien käsitys tutkittavasta aiheesta niin hyvin kuin mahdollista. Aluksi tehtävät käsitemäärittelyiden analyysit ovat tärkeässä asemassa, koska tutkimuksen tekijät vaikuttavat jo kysymyksenasettelulla siihen, mitä tietoa saadaan. (Hirsjärvi & Hurme 2022, 194). Jokainen tutkimuksen tekijä käsittelee asioita omista lähtökohdista ja kriittisyys omia tulkintoja kohtaan on luotettavuuden kannalta tärkeää (Vilkka 2021, 31). Toinen tutkimuksen tekijöistä työskentelee Helsingin pelastuslaitoksella, mutta koska tekijän työ ei ole sidoksissa tutkimukseen, objektiivisuus tältä osin säilyy. Toisenlaista näkökulmaa opinnäytetyöhön tuo toinen tekijä, joka on sairaanhoitaja ja farmaseutti. Juvonen (2017, 345–348) kuvailee sisäpiirihaastattelua helpoksi tavaksi, koska yhteinen tausta ja samat käsitteet helpottavat aiheesta keskustelua. Vaikeuksia voi tulla sisäpiiriläisestä muodostuvasta ennakkokäsityksestä, joka mahdollisesti vaikuttaa vastaamiseen. Opinnäytetyön tulokset Haastatteluista muodostuneet teemat Analysoitu ja yhtenäinen tilannekeskustieto Asiantuntijoiden haastatteluissa nousi esille tiedon valtava määrä. Tiedon lajittelu ja analysointi on erilaista riippuen siitä, kuka tietoa käsittelee. Asiantuntijoiden mukaan tiedon tulisi olla merkityksellistä, ajantasaista, analysoitua ja kohdistua tulevaisuuteen. Tiedon tulisi olla hyödyllistä ennen kaikkea pelastustoiminnan johtajalle sekä pelastustoimea ja -toimintaa ohjaaville tahoille. Haastateltavat toivoivat, että tieto olisi yhdenmukaista joka alueella ja se tulisi samanlaisena kaikille. Tiedon tulisi myös kulkea sujuvasti alueelta tilannekeskuksiin, ministeriöön ja takaisinpäin. Haastatteluissa nousi esille, että tilannekeskuksen tulisi tuottaa analysoitua tilannetietoa palvelujärjestelmän valmiudesta suhteessa lakisääteisiin tehtäviin ja sen toimintaympäristön tapahtumiin sekä niiden vaikutuksesta tähän hetkeen ja tulevaisuuteen. Tieto tulisi koota ja jakaa valtakunnalliseen tilannekeskukseen, joka koostaa siitä ministeriölle heidän tarvitsemansa tiedon ja palauttaa tietoa takaisin alueille. Ministeriöstä tulisi tuottaa valtakunnallista tilannekuvaa, kuten muiden viranomaisten tuottamaa tai kansainvälistä tietoa, jolla voi olla merkitystä pelastustoimelle. Erityisesti esille nousi toive viidestä samanlaisesta yhteistyöalueen tilannekeskuksesta, jotka voisivat tarvittaessa myös tukea toisiaan. Tilannekeskuksessa työskentelevältä henkilöstöltä haastateltavat haluaisivat esimerkiksi, että ammattitaito olisi riittävää ja että heillä olisi alueiden erityispiirteiden tuntemusta. Henkilöstöllä on suuri vastuu tietää, mikä tieto on tärkeää ja heillä tulisi olla selkeät ohjeet siitä, millaista tietoa tuotetaan ja miten. Esille tuli myös, että sillä hetkellä tarpeettomaksi arvioitua tietoa tulisi osata kerätä ja jakaa valtakunnan tasolla, sillä yksittäinen paikallinen tieto voi valtakunnallisesti yhdistyä suurempiin ja merkityksellisempiin kokonaisuuksiin niin kutsuttuina heikkoina signaaleina. Pelastustoiminnan johtamisen tukeminen Haastatteluissa nousi esille, että pelastustoiminnan operatiivisen johtamisen tukeminen nähdään tärkeänä. Johtamiseen vapautuu resursseja, kun toimintaympäristön tilannekuva hahmottuu ja se on vaivattomasti ja ajantasaisesti jatkuvasti saatavilla. Haastatteluissa selvisi, että alueet haluavat säilyttää lakisääteisen operatiivisen johtamisen itsellään sopimuspalokuntien johtamista lukuun ottamatta. Asiantuntijoiden mukaan harvinaisten tilanteiden ja erikoistilanteiden johtamiseen yhteistyöalueiden tilannekeskukset voisivat auttaa esimerkiksi dokumentoinnissa. Myös erikoiskaluston ja osaamisen resurssien sekä valmiuden seuranta ja hallinta sekä niiden käytön priorisointi voisivat kuulua heille, kunhan tilannekeskuksissa on selkeät toimintamallit ja sopimukset tuotettavista palveluista. Palveluista ja niiden sisällöistä tulisi yhteisesti sopia alueiden pelastuslaitosten kanssa, jonka jälkeen yhteistoiminta-alueiden tilannekeskukset toimisivat sovittujen periaatteiden mukaisesti. Järjestelmien ongelmat tiedontuottamisessa Haastateltavien mukaan järjestelmät ovat kalliita, osittain vanhanaikaisia, niitä on paljon eikä niiden käyttämistä kaikki hallitse. Järjestelmiä ei ole tehty tilannekeskustoimintaa varten vaan tieto pitää kerätä eri paikoista. He kaipasivat myös viranomaisten yhteistä järjestelmää tai alustaa. Asiantuntijat haluaisivat, että järjestelmät kykenisivät tuottamaan analysoitua tietoa, jottei käyttäjien tarvitsisi etsiä kaikkea informaatiota ja lisätä niitä itse järjestelmään. Haastatteluissa nousi esille myös tietoturvallinen toiminta ja se, että tiedon kulun eri tahojen välillä tulisi tapahtua helposti ja turvallisesti. Esille nousi myös huomio tiedonsaannin oikeuksien tärkeydestä ja siitä sopimisesta, jotta pelastuslaitosten rajojen yli ulottuva toiminta pysyy sujuvana. Uusien tilannekeskusten mahdollisuudet ja haasteet Haastatteluissa nousi esille huoli rahoituksesta ja kustannusten muodostumisesta, sillä monilla pelastuslaitoksilla on omia tilannekeskuksia, jotka jatkavat toimintaansa nykyisillä tehtävillä yhteistyöalueiden tilannekeskuksista huolimatta. Tästä voi syntyä päällekkäistä työtä ja toimintaa. Toisaalta tulevaisuudessa nähdään myös mahdollisuuksia palvelun tehostamiseen, kustannustehokkaampaan toimintaan ja yleisesti laadukkaan sekä tasalaatuisen palvelun tuottamiseen, kunhan toiminta saadaan käynnistettyä ja kerrytettyä käyttökokemuksia. Valtakunnallisesti asiantuntijat näkivät mahdollisuuksia erityisesti järjestelmien hankinnan ja käytön yhtenäistämisessä. Suurena huolena tai riskinä nähtiin yhteistyöalueiden tilannekeskusten kehittyminen verkostoitumatta keskenään, jolloin lopputuloksena olisi pahimmillaan käytänteiltään ja toiminnoiltaan viisi täysin erilaista tilannekeskusta. Johtopäätökset Tiedon hyödyntäminen pelastustoimen sekä pelastustoiminnan johtamisessa Haastateltujen tilannekeskustoiminnan asiantuntijoiden mukaan tilannekeskuksen tuottaman tiedon tulee olla merkityksellistä, ajantasaista sekä tulevaisuuteen katsovaa. Tuotetun tiedon tehtävänä nähtiin pelastustoimen sekä -toiminnan johtamisen tukeminen. Myös Halmeslahti ym. (2018, 14) näkevät pelastustoiminnan johtamisen tukemisen tietoja keräämällä ja jakamalla tilannekeskuksen pääasialliseksi toiminnaksi. Tiedon tulisi kertoa toimintaympäristön tilasta ja siinä tapahtuvista muutoksista sekä kuvata palvelujärjestelmän toimintavalmiutta sekä tilaa. Asiantuntijoiden näkemykset peilaavat sisäministeriön asetusta pelastustoimen tilannekuvatoiminnasta (151/2024). Pelkkä historiallinen tilastoihin perustuva tieto sekä raakadata koettiin hyödyttömänä ja asiantuntijat painottivat erityisesti tiedon analyysin sekä analysoidun tiedon merkitystä tiedontuotossa. Analyysin merkitys korostui esimerkiksi paikallisesti tarpeettomilta tuntuvien tietojen kohdalla. Ne voivat osoittautua valtakunnallisessa tapahtumien tarkastelussa merkittäviksi tiedoiksi. Analyysi voidaan nähdä osana DIKW-hierarkiaa, jossa raakadata käsitellään informaatioksi ja jatkojalostetaan tiedoksi tai tietämykseksi (Norri-Sederholm 2015, 17 & Dickerson 2022, 737). Tiedon käsittelyn kautta voidaan puhua Endslayn (1995, 36–37) määritelmän mukaisesti tilannetietoisuudesta, jossa tilannekuva toimii työkaluna ja apuna sen saavuttamiseksi (Steen-Tveit & Munkvold 2021, 2–3). Tieto nähtiin myös palveluna, joka tulee tarjota kaikille käyttäjille samanlaisena. Osittain asiantuntijoilla oli huoli viiden yhteistyöalueen tilannekeskuksen kehittymisestä erilaisiksi rahoituksen ja resurssien vuoksi. Yhteistyöalueiden tasolla tilannekeskusten samankaltaisuus tehtävänkuvien osalta nähtiin tärkeänä pelkästään jo verkostoitumisen sekä yhteistyökyvyn kannalta. Tiedon kulku alueilta yhteistyöalueiden tilannekeskuksiin ja niistä valtakunnalliseen tilannekeskukseen sekä ministeriöön koettiin tärkeänä. Erityisesti kiinnitettiin huomiota tiedon kulun suuntiin. Tiedon tulisi kulkea myös ministeriöstä ja yhteistyöalueilta takaisin alueille. Tätä jatkuvaa tiedon kulkua tukee Norri-Sederholmin (2015, 19) käyttämä prosessimalli. Pelastustoiminnan johtamiseen tarvittavat tiedot olivat asiantuntijoiden mukaan yleiseltä luonteeltaan samoja mitä yhteistyöalueen tilannekeskuksen tiedontuotolta odotetaan. Ajantasaisen tilannekuvan saaminen toimintaympäristöstä helpottaa päätöksentekoa ja auttaa ennakoimaan tulevaa, kuten Endslayn (2000, 2) mallissa. Erityisenä lisäarvoa tuottavana tehtävänä nähtiin se, että tilannekeskus voi tukea pelastustoiminnan operatiivista johtajaa tilannepaikalla suorittamalla erilaisia tehtävään liittyviä taustaselvittelyjä. Tilannekeskus voi myös ylläpitää ajantasaista tietoa alueiden erityiskalustosta sekä -osaamisesta ja sen saatavuudesta. Saman asian toteavat myös Norri-Sederholm ym. (2017, 268). Uuden järjestelmän tarve tilannekeskustoimintaan Pelastustoimen käytössä on huomattava määrä erilaisia järjestelmiä, joista osa on valtakunnallisesti käytössä ja osa ei. Yhteistä näille järjestelmille tuntui olevan vanhanaikaisuus sekä se, että yksikään näistä järjestelmistä ei ole suunniteltu suoraan tilannekuvatoimintaan. Tilannekuvaa muodostetaan useista lähteistä pitkälti manuaalisesti ilman automatiikkaa. Toivonen ja Nyberg (2022, 23) huomauttavatkin käyttäjien erilaisista tulkintavaihtoehdoista tietoon liittyen. Asiantuntijoiden puheenvuoroissa korostui selkeä tarve erityisesti pelastustoimelle ja pelastustoimintaan suunnitellulle tilannekuvajärjestelmälle, jossa on mukana automatiikkaa ja tekoälyä. Ennen uuden järjestelmän kehittämistä tarvitaan tietoa siitä, mitä ja millaista tietoa pelastustoimen sekä -toiminnan tilannekuvaan tarvitaan. Tämän tiedon keräämisessä uudet yhteistyöalueiden tilannekeskukset nähtiin hyvänä mahdollisuutena, kun toiminnot saadaan täysimääräisesti käynnistettyä. Samassa yhteydessä nähtiin myös mahdollisuudet valtakunnallisen järjestelmän kehittämisessä ja hankinnassa, kun kustannuksien jakautumisesta päästään sopimukseen. Esimerkiksi juuri kustannussyyt ovat olleet perusteena toimintojen valtakunnallisella keskittämisellä (Sisäministeriö 2024b). Pohdinta Uudet alueet luovat pohjaa järjestelmien valtakunnalliselle yhtenäistämiselle sekä kartoittavat tietoa, jota mahdollisten uusien järjestelmien toteuttamiseksi vaaditaan. Yhteistyöalueiden tilannekeskukset tuovat myös mahdollisuuden parempaan valtakunnalliseen verkostoitumiseen, palvelun tasalaatuiseen tuottamiseen koko maahan sekä tulevaisuudessa kustannusten hallintaan poistamalla päällekkäistä toimintaa. Yhteistyöalueiden tilannekeskusten tiedontuottoon ei ole olemassa selkeitä ohjeita, vaikka niitä osa asiantuntijoista toivoikin. Tilannekeskus-asioiden kanssa työskentelevien haastateltavien näkemykset olivat kokonaisuudessaan melko samansuuntaisia ja niissä korostui yhteistyön tekeminen, kunhan kustannuksien jakautuminen ja palvelujen sisällöt saadaan sovitettua. Opinnäytetyön toteutuksen onnistumisen kannalta rajaus pelkästään pelastustoimen asiantuntijoiden haastatteluun oli tärkeä. Toisaalta myös toimeksiantajan tarve oli nimenomaan pelastustoimen näkökulmalle. Pidemmällä prosessilla ja suuremmilla resursseilla tilannekuva- sekä tilannekeskustoimintaa olisi voinut tarkastella monialaisemmasta näkökulmasta ja näin ollen yhdistellä muiden viranomaisten tai toimialojen hyviksi havaittuja käytänteitä tai toimintatapoja. Tämän opinnäytetyön tulokset ovat tekijöiden näkemys kerätystä haastatteluaineistosta, ja se osaltaan voi vaikuttaa tutkimuksen luotettavuuteen. Toisaalta tekijöiden aiempi perehtymättömyys aiheeseen on voinut nostaa esille erilaisia näkökulmia. Kaikki kutsutut asiantuntijat eivät vastanneet haastattelupyyntöön, joten kaikkien nimettyjen asiantuntijoiden näkökulmia ei päästy tuloksissa hyödyntämään. Toimeksiantaja voi hyödyntää tuloksia sellaisenaan uuden yhteistyöalueen tilannekeskuksen perustamisessa ja sen palveluiden suunnittelussa. Jatkotutkimusaiheita Aineistossa esille noussut selkeä tarve pelastustoimen tilannekeskustoimintaan suunnatulle alustalle tai järjestelmälle luo mahdollisuuksia jatkotutkimuksille tai kehittämishankkeille. Uuden järjestelmän rakentaminen edellyttää tietoa siitä, mitä tietoa tarvitaan, miten sitä käsitellään ja millaisia ominaisuuksia järjestelmältä halutaan. Tätä tietoa alkaa kertyä, kun nämä viisi uutta yhteistyöalueen tilannekeskusta aloittavat konkreettisen toimintansa. Jatkotutkimuksena voisi esimerkiksi koota yhteen kaikkien viiden alueen näkemyksiä ja kokemuksia toiminnasta ja sitä kautta luoda valtakunnallinen yhtenevä käsitys uuden järjestelmän tai alustan vaatimuksista. Selkeänä tulevaisuuden kehittämishankkeena nähdään pelastustoimelle ja -toiminnalle suunniteltu tilannekuvatoiminta-alusta tai järjestelmä. LÄHTEET Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto 2020. Ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden eettiset suositukset. Viitattu 11.2.2024 https://arene.fi/julkaisut/raportit/opinnaytetoiden-eettiset-suositukset/. Blandfor, A. & Wong, W. 2004. Situation awareness in emergency medical dispatch. International Journal of Human-Computer Studies Vol 61 No 4 (2004), 421–452. Viitattu 3.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.ijhcs.2003.12.012. Dickerson, J. E. 2022. Data, information, knowledge, wisdom and understanding. Anaesthesia and intensive care medicine Vol 23(11) (2022), 737–739. Viitattu 12.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.mpaic.2022.08.012. Endslay, M. 1995. Toward a Theory of Situation Awareness in Dynamic Systems. Human Factors Journal, 37(1) (1995), 32–64. Viitattu 3.4.2024 https://doi.org/10.1518/001872095779049543. Endslay, M. 2000. Theoretical underpinnings of situation awareness: A critical review. Teoksessa M. R. Endslay & D. J. Garland (toim.) Situation Awareness Analysis and Measurement. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Viitattu 3.4.2024 https://www.researchgate.net/publication/292771806_Situation_awareness_analysis_and_measurement_chapter_theoretical_underpinnings_of_situation_awareness. Eskola, J. & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino. Franke, U & Brynielsson, J. 2014. Cyber situational awareness – A systematic review of the literature. Computers & Security Vol 46 (2014), 18–31. Viitattu 3.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.cose.2014.06.008. Frické, M. 2009. The knowledge pyramid: a critique of the DIKW hierarchy. Journal of Infromation Science Vol 35(2) (200)), 131–142. Viitattu 12.4.2024 https://doi.org/10.1177/0165551508094050. Halmeslahti, T., Henttu J., Honkanen M., Kangastie K., Kirvesniemi M., Koivukoski J., Landstedt J., Pylkkänen T., Rahikainen J., Vainio T., Vakkilainen A. & Virto J. 2018. Ehdotus pelastustoiminnan johtamisen suunnitteluperusteiden kehittämiseksi. Helsinki: Sisäministeriö. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-324-232-6. Halmeslahti T., Honkanen M., Korkiamäki J., Rahikainen J., Rajala & Vakkilainen A. 2019. Tilannekeskus- ja johtokeskuspalveluiden suorituskykyvaatimukset. Helsinki: Sisäministeriö. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-324-247-0. Helsingin pelastuslaitos 2023a. Helsingin kaupungin pelastuslaitos. Viitattu 29.12.2023 https://pelastustoimi.fi/helsinki/. Helsingin pelastuslaitos 2023b. Toimintakertomus 2022. Viitattu 22.1.2024 https://ahjojulkaisu.hel.fi/C2E5DD00-F16F-C3E5-884A-869D49400001.pdf. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. 2.painos. Helsinki: Gaudeamus. Juhila, K. 2021a. Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteet. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 19.9.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/mita-on-laadullinen-tutkimus/laadullisen-tutkimuksen-ominaispiirteet/. Juhila, K. 2021b. Teemoittelu. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 20.3.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/analyysitavan-valinta-ja-yleiset-analyysitavat/teemoittelu/. Juvonen, T. 2017. Sisäpiirihaastattelu. Teoksessa Hyvärinen, M. Nikander, P. & Ruusuvuori, J. Tutkimushaastattelun käsikirja. Tampere: Vastapaino. Korhonen V., Arppe M., Raittila T., Pylkkänen T., Siitonen M., Himberg J., Tanskanen J. & Markkanen P. 2022. Alueellisen tilannekeskuksen suorituskykyvaatimukset. Pelastustoimen uudistusta tukeva alueellisen valmistelun yhteistutkimus- ja kehittämishanke – Alueellisen tilanne- ja johtokeskustoiminnan kehittäminen (Itä-Suomi). Helsinki: Sisäministeriö. Viitattu 18.12.2023 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-324-565-5. Korkiamäki, J. 2023. Helsingin pelastuslaitos. Yksikön päällikön kanssa käyty Teams -palaveri opinnäytetyön aiheesta ja sisällöstä 18.12.2023. Laakso, K. 2014. Management of major accidents – communication challenges and solutions in the preparedness and response phases for both authorities and companies. Väitöskirja, Turun kauppakorkeakoulu. Viitattu 11.4.2024. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-357-6. Laki pelastustoimen järjestämisestä 29.6.2021/613. Viitattu 29.12.2023 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2021/20210613. MOT Kielitoimiston sanakirja. Kotimaisten kielten keskus ja Kielikone Oy. Viitattu 12.4.2024 http://www.sanakirja.fi/kotus/finnish-finnish/tieto. Mönkkönen, K., Roos, S. 2023. Työyhteisötaidot digiajassa. Helsinki: Gaudeamus. Norri-Sederholm, T. 2015. Tilanne päällä! Tiedontarpeesta jaettuun tietoon – Hätäkeskuspäivystäjän ja ensihoidon kenttäjohtajan tilannetietoisuus. Väitöskirja, Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 12.4.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-61-1694-5. Norri-Sederholm, T., Joensuu, M. & Huhtinen A.-M. 2017. Ensuring Infromation Flow and the Situation Picture in Public Safety Organisations´ Situation Centres. Teoksessa M. Scanlon & N.A. Le-Khac (toim.) Proceedings of the 16th European Conference on Cyber Warfare and Security ECCWS 29-30 June 2017, 267–273. Viitattu 7.5.2024 https://www.researchgate.net/publication/318902385_Ensuring_Information_Flow_and_the_Situation_Picture_in_Public_Safety_Organisations_Situation_Centres. Pelastustoimi 2024. Pelastustoimi. Viitattu 2.4.2024 https://pelastustoimi.fi/pelastustoimi. Rowley, J. 2006. The wisdom hierarchy: representation of the DIKW hierarchy. Journal of Infromation Science Vol 33(2) (2007), 163–180. Viitattu 12.4.2024 https://doi.org/10.1177/0165551506070706. Sanastokeskus TSK. 2017. Kokonaisturvallisuuden sanasto 2. laitos. Viitattu 23.12.23 https://turvallisuuskomitea.fi/wp-content/uploads/2018/02/Kokonaisturvallisuuden_sanasto.pdf. Sardar, Z. 2020. The smog of iqnorance: Knowledge and wisdom in postnormal times. Futures Vol 120 102554 (2020). Viitattu 12.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.futures.2020.102554. Sisäministeriö 2024a. Pelastustoimi. Viitattu 9.3.2024 https://intermin.fi/pelastustoimi. Sisäministeriö 2024b. Pelastustoiminnan tilannekuvatoimintaa ja johtamista selkiytetään uusilla asetuksilla. Viitattu 8.5.2024 https://intermin.fi/-/pelastustoiminnan-tilannekuvatoimintaa-ja-johtamista-selkiytetaan-uusilla-asetuksilla. Sisäministeriön asetus pelastustoimen tilannekuvatoiminnasta 151/2024. Suomen säädöskokoelma 2.4.2024. Viitattu 8.5.2024 https://www.edilex.fi/saadoskokoelma/20240151.pdf?utm_id=via-lakikanava. Steen-Tveit, K. & Munkvold B. E. 2021. From common operational picture to common situational understanding: An analysis based on practioner perspectives. Safety Science Vol 142 (2021). Viitattu 10.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.ssci.2021.105381. Toivonen, J. & Nyberg, P. 2022. Tilanne- ja johtokeskustoiminnan kehittäminen sekä yhteensovittaminen. Valtakunnallinen pelastustoimen johtokeskus sekä alueelliset tilanne- ja johtokeskukset. Helsinki: Sisäministeriö. Viitattu 18.12.2023 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-324-565-5. Valtioneuvosto 2023. Vahva ja välittävä Suomi – Pääministeri Petteri Orpon hallituksen ohjelma 20.6.2023. Valtioneuvoston julkaisuja 2023:58. Viitattu 8.4.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-383-763-8. Valtioneuvoston asetus tilanne- ja johtokeskusjärjestelyiden kokoamisesta 145/2024. Suomen säädöskokoelma 2.4.2024. Viitattu 8.5.2024 https://www.edilex.fi/saadoskokoelma/20240145.pdf?utm_id=via-lakikanava. Valtiovarainministeriö. 2023. Hyvinvointialueet ja yhteistyöalueet. Viitattu 29.12.2023 https://vm.fi/hyvinvointi-ja-yhteistyoalueet. Vilkka, H. 2021. Näin onnistut opinnäytetyössä: ratkaisut tutkimuksen umpikujiin. Jyväskylä: PS-kustannus. LIITTEET Liite 1. Saatekirje Liite 2. Asiantuntijoiden teemahaastattelurunko Asiantuntijatyön johtamisen ja itseohjautuvuuden kehittäminen Noora Koponen, Veera Peltonen ja Tarja Raudasoja JOHDANTO Toimeksiantajana tässä toimintatutkimuksena toteutettavassa opinnäytetyössä toimii Tampereella toimiva Roidu Oy, tästä eteenpäin Roidu. Toimeksiantajaorganisaatio Roidu on vuonna 2008 perustettu ohjelmistoalan yritys, joka työllistää noin 15 henkilöä. Yritys tarjoaa erikokoisille asiakasyrityksilleen kokemustiedon mittaamisen palveluja. Pienessä yrityksessä liiketoiminnan skaalautuvuus ilman henkilöstömäärän kasvua vaatii suoraviivaisia ja toimivia työskentelytapoja sekä eri työtiimien saumatonta yhteistyötä. (Roidu Oy 2024.) Käsittelemme opinnäytetyössämme Roidun asiantuntijatyön johtamisen ja itseohjautuvuuden kehittämistä lean-ajattelua hyödyntäen. Kehittämistehtävän tarkoituksena on sujuvoittaa yrityksessä tehtävää itse- ja yhteisöohjautuvaa asiantuntijatyötä, minkä myötä Roidussa voidaan parantaa yrityksen kokonaiskannattavuutta ja tuottavuutta. Roidu toimii SaaS-yrityksenä, joka on ohjelmistoalan lyhenne termistä Software as a Service. Kyseessä on ohjelmistoalan liiketoimintatermi pilvipalveluna tuotetulle ohjelmistolle. SaaS-liiketoimintaa voidaan seurata useilla eri liiketoiminnan johtamiseen tarkoitetuilla metriikoilla. Näiden metriikoiden eli numeroiden avulla tehdään arvioita yrityksen liiketoiminnasta, mutta ne eivät ole kuitenkaan varsinaisia henkilöstöjohtamisen ja toiminnan kehittämisen työkaluja. (Mell & Grance 2011, 2; SaaS Finland 2024; Samir & Darwish 2016, 295.) Johtamisen ja toiminnan kehittämistä varten Roidussa halutaan hyödyntää lean-ajattelua. Lean on käsitteenä laaja, ja siinä kootaan yhteen monia liiketoiminnan prosessien kehittämiseen sekä laatuun liittyviä arvoja ja periaatteita. Leanin juuret ovat teollisuudessa, ja tavoitteena on kasvattaa asiakasarvoa vähentämällä yrityksen prosessien hukkaa eli turhia toimintoja sekä toimittamalla asiakkaalle tuote asiakkaan odotusten mukaisesti. (Vuorinen & Huikkola 2023, 71; Saarijärvi & Puustinen 2022, 199.) Lean tukee hyvin SaaS-yhtiöiden toimintatapoja, sillä molemmissa on erittäin tärkeää asettaa tavoitteita ja seurata niitä säännöllisesti. Kehittämistehtävää varten tietoa kerättiin Roidun työntekijöiltä hyödyntämällä kyselyä ja ryhmäkeskustelua. Asiantuntijan työn tilanteen selvittämistä varten yrityksen työntekijöille ja omistajille lähetettiin kartoituskysely, jonka vastausten perusteella määritettiin kysymykset koko henkilöstölle järjestettyä ryhmäkeskustelua varten. Ryhmäkeskusteluun osallistuminen perustui vapaaehtoisuuteen, ja sen avulla syvennettiin kartoituskyselyssä esiin nousseita havaintoja ja teemoja. Kerättyjä tietoja tarkasteltiin sekä analysoitiin laadullisesti teemoittelemalla. Roidulle laatimamme kehittämisehdotukset perustuvat kyselyn ja ryhmäkeskustelun tuloksiin. TOIMEKSIANTAJAN JA TOIMINTAYMPÄRISTÖN KUVAUS Toimeksiantajaorganisaatio Roidu koostuu kolmesta työtiimistä: Kehitys, Myynti sekä Asiakastoteutus ja tuki (jatkossa Asiakastoteutus). Myynti ja Asiakastoteutus ovat asiakaskontakteissa päivittäin ja tekevät tiimeinä eniten yhteistyötä. Kehitys työskentelee pääasiassa yrityksen taustatehtävissä ja on vain tarvittaessa yhteydessä asiakkaisiin. Roidu käyttää säännöllisesti myös ulkopuolista vuokratyövoimaa sekä asiakastoteutuksissa että ohjelmistokehityksessä. (Roidu Oy 2024.) Roidu on kohdentanut toimintansa asiakas- ja työntekijäpalautteen mittaamiseen, joka muodostui toimialaksi erityisesti tablettitietokoneiden kehittymisen jälkeen. Tablettitietokoneet ovat mahdollistaneet nopeamman palautteen keräämisen ja palautteeseen reagoimisen. Tablettitietokoneille on kehitetty teline, johon asiakkaan omalla brändi-ilmeellä oleva metalliseoksesta tehty kyltti (liite 1: Roidu-laite) kiinnitetään. Tämän jälkeen kehitettiin sähköposti- ja tekstiviestikyselyt sekä QR-koodit, jotka mahdollistivat kyselyt myös sellaisissa paikoissa, joissa tabletteja ei ole ollut käytettävissä. Toiseksi viimeisin kehittämistoimenpide on ollut vuoden 2023 tammikuussa kehitystiimissä käyttöönotettu Scrum, erityisesti teknillisen kehityksen projekteihin soveltuva ketterä projektinhallinnan menetelmä. Vuoden 2023 syksyllä laitehallinta, toimitukset ja huollot ulkoistettiin yhteistyökumppanille. Viimeisin kehittämistoimenpide oli tammikuussa 2024, kun Asiakastoteutus osallistui GoForen järjestämään lean-koulutukseen Tampereella. Lean-koulutuksen tarkoituksena oli kehittää Roidun asiakasprojektien prosesseja tehokkaammaksi ja sujuvammaksi. (Roidu Oy 2024.) Roidun yhteistyökumppaneita ovat graafisia ilmeitä tekevä yritys, markkinointia tekevä yritys, sekä sisaryhtiö Robu Oy, joka tukee tarvittaessa ohjelmiston kehitystyötä vuokraamalla työvoimaa. Toimialalla tunnetuimpia kilpailijoita ovat esimerkiksi Happy-or-Not, Surveypal sekä Webropol. Jokaisella kilpailijalla on oma kilpailuvalttinsa, jolla se pyrkii erottautumaan muista kilpailijoista. Roidulla se on oma MyRoidu-ohjelmisto, jossa kyselyitä ja raportteja hallinnoidaan käyttäjäystävällisesti. Muita sidosryhmiä ovat yrityksen omistajat sekä sitoutuneet asiakkaat, joista erityisesti hyvinvointialueet ovat sitoutuneet kehittämään palvelua yhteistyössä Roidun kanssa. (Roidu Oy 2024.) SaaS-yrityksessä palveluntarjoaja vastaa ohjelmistonsa tuottamisesta ja ylläpidosta. Palvelun käyttäjä pääsee käyttämään ohjelmistoa kuukausi- tai vuosimaksua vastaan internetin välityksellä kirjautumalla ohjelmistoon palveluntarjoajan verkkosivujen kautta. Pilvipalveluna tuotettu ohjelmisto ei vaadi sitä käyttävältä taholta ylläpitoon, päivittämiseen tai palvelimiin liittyviä toimenpiteitä, vaan nämä osa-alueet palvelusta ovat palveluntarjoajan vastuulla. (Mell & Grance 2011, 2; SaaS Finland 2024; Samir & Darwish 2016, 295.) Ohjelmistoyrityksen luoma ohjelmisto on siis sen tuottama ja tarjoama palvelu, jonka käyttäjäasiakas vain vuokraa käyttöönsä. Arkisia esimerkkejä yleisesti käytössä olevista SaaS-palveluista ovat esimerkiksi Microsoft Office 365 ja suoratoistopalvelut, kuten Netflix. Nämä ovat myös esimerkkejä puhtaista SaaS-yhtiöistä, kun taas joillakin yrityksillä voi ohjelmistonsa lisäksi olla jonkinlainen konkreettinen tuote, vaikka toimivatkin SaaS-yhtiönä. Yritys voi myös tarjota SaaS-palveluita osana muuta tarjoomaansa. Tällainen yritys on esimerkiksi laitevalmistaja Canon, joka tarjoaa asiakirjapalveluja ohjelmistona verkkotulostimien ja monitoimilaitteiden käyttäjilleen. Talvisalon (2016) LinkedIn-artikkelin mukaan SaaS-liiketoiminta poikkeaa perinteiseksi mielletystä liiketoiminnasta esimerkiksi asiakassuhteiden ennustettavuudessa. Tämän poikkeaman vuoksi SaaS-liiketoimintaa voidaan seurata useilla eri metriikoilla, joilla liiketoimintaa johdetaan. Talvisalo (2016) esittää SaaS-yhtiöiden elävän usein 12 kuukauden jaksoissa, koska pilvipalvelussa asiakkaiden sitouttaminen voi olla haastavaa. Asiakkaan on helpompaa vaihtaa SaaS-yrityksen tarjoama ohjelmisto toisen palveluntarjoajan ohjelmistoon perinteisempiin lisenssiratkaisuihin verrattuna. Lisenssisopimuksiin sitoudutaan jopa vuosiksi ja niitä varten joudutaan usein investoimaan enemmän käyttöönottojen yhteydessä, esimerkiksi laitehankintojen tai konesali-integraatioiden muodossa. (Björn & Back 2015.) Roidu keskittyy kotimaan markkinoilla hyvinvointi- ja terveysalan markkinajohtajuuteen asiakaskokemuksen mittaamiseen ja johtamiseen liittyvällä ohjelmistolla. Seuraavaksi kehityssuunnaksi on valikoitunut puhtaammaksi SaaS-yhtiöksi tuleminen, mikä tarkoittaa, että jatkossa Roidun on tarkoitus toimia ensisijaisesti ohjelmistojen toimittajana. Tämä mahdollistaa strategisten ja liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamisen.Toistaiseksi Roidu haluaa edelleen tarjota myös monikanavaisia mittaamispalveluita asiakkailleen. On kuitenkin mahdollista, että markkinatilanteen takia esimerkiksi palautelaitteista luovutaan kokonaan tai niiden määrää vähennetään olennaisesti. Tämä kehityssuunta keskittyy myös oman ja asiakkaiden ohjelmistojen integraatioon, jolloin MyRoidu-ohjelmistolla tehtyä kyselyä voidaan käyttää asiakkaan ohjelmiston yhteydessä. (Roidu Oy 2024.) Tätä tavoitetta tukee myös yrityksessä jo aikaisemmin toteutettu tablettitietokoneiden ulkoistaminen. SaaS-yhtiönä toimiminen vaatii yritykseltä ketteryyttä, sujuvuutta sekä prosessien toimivuutta, ja lean-ajattelun periaatteet tukevat näitä tavoitteita. Tämän artikkelin viitekehyksenä toimii tämän vuoksi leanin käyttöönotto, sekä lean-kulttuurin ja johtamisen kehittäminen digiajalla. Lean-ajattelun hyödyntäminen Roidussa Toiminnan kehittämisessä ja SaaS-muutostyössään Roidu haluaa hyödyntää lean-ajattelua, joka on alun perin peräisin Toyotan autotehtaalta Japanista. Usein lean-ajattelu käsitetään joukoksi työkaluja, joita käyttöönottamalla parannetaan prosessia ja vähennetään hukkaa, kuten esimerkiksi turhaa odottamista ja yliprosessointia (Lander & Liker 2007, 3). Lean pitää kuitenkin ymmärtää laajempana jatkuvan oppimisen ja parantamisen systeeminä (Bicheno 2008, 4). Systeemiajattelu tarkoittaa kokonaisvaltaista ajattelua ja ymmärtämistä. Yksittäisten asioiden, prosessien tai toimintojen sijaan ymmärretään ja kehitetään kokonaisuutta eli systeemiä (Bicheno & Holweg 2016, 25). Leanin oppi-isänä pidetty Taiichi Ohno lähti kehitystyössään liikkeelle määrittelemällä ensin, mitä yritys haluaa olla, mitä vaaditaan tavoitteen saavuttamiseksi, mikä on paras tapa saavuttaa se ja mikä estää tavoitteen saavuttamisen (Bicheno & Holweg 2016, 13). Yrityksessä pitää siis määritellä, mikä on sen tarkoitus nimenomaan asiakkaan näkökulmasta. Leania voi lähestyä monella tavalla, kuten Bicheno ja Holweg (2008, 14) ovat tehneet Womackin ja Jonesin luoman viiden periaatteen kautta. Ensimmäinen periaate on arvo ja sen määritteleminen asiakkaan näkökulmasta. Yrityksen pitää ymmärtää, mitä heidän asiakkaansa arvostavat, mikä on heille hyödyllistä ja tuottaa heille arvoa. Asiakkaat ostavat ratkaisuja, tuloksia, mielenrauhaa ja kokemuksia, eivät pelkästään tuotteita tai palveluita. Roidun tapauksessa asiakkaat ostavat asiakasymmärrystä, jota hankitaan yrityksen tarjoaman palvelun eli ohjelmiston avulla. Toinen periaate on arvoketju tai arvovirta, jota tulisi tarkastella ja mitata kokonaisuutena, ei yksittäisten osastojen tai toimintojen kautta. Kolmas periaate on virtaus eli prosessin sujuvuus, ketteryys ja oikea-aikaisuus, mitä kutsutaan virtaustehokkuudeksi. Siinä oleellisinta on aika, joka kuluu asiakkaan tarpeen tunnistamisesta sen tyydyttämiseen (Modig & Åhlström 2023, 13, 18–19). Neljäs periaate on imuohjaus, jossa työtä suunnitellaan ja valmistetaan asiakkaan tarpeiden mukaan. Viimeisenä periaatteena on täydellisyyteen pyrkiminen, jolla tarkoitetaan jatkuvaa parantamista, kehittämistä ja oppimista. Se tarkoittaa myös sitä, että asiakkaalle toimitetaan mitä hän tarvitsee, oikeaan aikaan, kohtuulliseen hintaan ja ilman hukkaa. (Bicheno & Holweg 2008, 14; Saarijärvi & Puustinen 2022, 199–200.) Lean on keino toteuttaa liiketoimintastrategiaa ja sen käyttöönottaminen edistää yrityksen liiketoimintaa lisäämällä ketteryyttä sekä parantamalla tuottavuutta. Lean on pitkän aikajänteen ajattelua ja kulttuurin luomista, sekä oikeiden tulosten tekemistä oikeilla prosesseilla. Se on oman organisaation lisäksi myös yhteistyökumppaneiden jatkuvaa kehittämistä ja kouluttamista. Lean on jatkuvaa oppimista ja pienin askelin tapahtuvaa parantamista, millä tavoitellaan itseohjautuvaa ja oppivaa organisaatiota. Mådig ja Åström (2023, 151–152) kuvaavat leania dynaamiseksi tilaksi, jossa yrityksen tavoitteetkin ovat dynaamisia. Tällä tarkoitetaan sitä, ettei leanin periaatteiden mukaan toimiva yritys tule koskaan kehitystyössään valmiiksi, vaan oppii joka päivä jotakin uutta. Jokaisen yrityksen lean-matka on erilainen. Yrityksessä tuleekin pohtia, mitä leanin käyttöönottamisella halutaan tavoitella ja mikä sopii juuri kyseisen yrityksen tarpeisiin (Bicheno & Holweg 2016, 4). Roidun tavoitteena on liiketoiminnan skaalautuvuus ja toimintojen tehostaminen ilman resurssien lisäämistä, joten sen kannattaa keskittyä virtaustehokkuuden jatkuvaan parantamiseen. Virtaustehokkuus syntyy yrityksen prosesseissa ja sitä parannetaan karsimalla toimintoja, jotka eivät tuota asiakkaalle arvoa ja joista asiakas ei ole valmis maksamaan, kuten Modig ja Åhlström (2023, 28–29) tiivistävät. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että pyritään palvelemaan yksittäistä asiakasta nopeasti ja laadukkaasti, mikä edellyttää koko arvoketjun eli organisaation saumatonta yhteistyötä aina kehityksestä myyntiin ja asiakastoteutukseen asti. Asiakastoteutus on leanin myötä ottanut käyttöön erilaisia mittareita, joilla saadaan tarkemmin ennustettua esimerkiksi tukitoimien kausittaisuutta. Leanin avulla on myös tehty tarkempia määrityksiä projektien kokoon, jotta projektien toteutuksessa pystytään tarkemmin määrittelemään toimitusaikataulut ja tarvittavat henkilöstöresurssit. Hukan eliminoimiseksi Asiakastoteutus on kehittänyt työkalun, jonne on helppo työn ohessa ilmoittaa löydetystä hukasta tai ideasta prosessin kehittämiseksi. Päivittäiset lean-palaverit on otettu käyttöön edistämään kommunikaatiota sekä ylläpitämään lean-kehitystyötä. SaaS-metriikoiden hyödyt Roidun liiketoiminnan ohjaamisessa Talvisalo (2016) on luokitellut SaaS-yhtiöiden metriikat 11 kategoriaan, joista Roidu on valinnut käyttöönsä kolme seuraavaa: Churn Rate eli asiakaspoistuma, MRR (Monthly Recurring Revenue) eli kuukausittainen toistuva liikevaihto ja YRR (Yearly Recurring Revenue) eli vuosittainen toistuva liikevaihto. Asiakaspoistumalla seurataan ja ennustetaan liikevaihdon muutoksia. Isot poistumat voivat kertoa ongelmista niin yleisesti markkinoilla kuin yrityksen toiminnassakin. Asiakaspoistumanäkymä mahdollistaa nopean reagoinnin negatiivisiin tilanteisiin jo aikaisessa vaiheessa. MRR ja YRR seuraavat molemmat liikevaihtoa, mutta eri ajanjaksolla. Kuukausittainen liikevaihdon seuranta on määritelty SaaS-yhtiön tärkeimmäksi mittariksi. MRR:n avulla voi ennustaa tulevaisuutta, YRR seuraa puolestaan vuositason kehitystä ja siinä huomioidaan myös asiakaspoistuma. (Talvisalo 2016.) SaaS-yhtiön tuottavuus ja kannattavuus pitkällä tähtäimellä voidaan laskea erilaisia metriikoita hyödyntäen ohjelmiston tuotantovaiheessa kuin myöhemmin laskutusvaiheessakin. Samir ja Darwish (2016, 295) korostavat, että on tärkeää vastata SaaS-toteutusten asiakkaiden tarpeisiin yhdellä sovelluksella. Ohjelmiston tulee olla uudelleen käytettävissä ja muokattavissa eri asiakkaiden tarpeisiin ilman, että palvelun laatu siitä kärsii. Samir ja Darwish (2016, 300–302) toteavat Churnin eli kuukausittaisen tai vuosittaisen asiakaspoistuman olevan yksi tärkeimmistä mittareista asiakastyytyväisyyden ja yrityksen tehokkuuden mittaamisessa. Churnia käytetään yhdessä toistuvan liikevaihdon kanssa määrittämään yrityksen tuottavuutta. Pienenevä Churn-luku vaikuttaa huomattavan positiivisesti yrityksen voittoihin, kun taas toistuvan liikevaihdon nousu ei näy yhtä selkeästi voitoissa. (Samir & Darwish 2016, 307.) SaaS-yhtiön metriikoita käytetään liiketoiminnan seurannassa, kehittämisessä ja kasvattamisessa. Roidu on jo ottanut käyttöönsä alustavasti eri mittareita, joita pyritään hyödyntämään liiketoiminnan johtamisessa. Tavoitteena on ajantasaisempi liikevaihdon seuranta, poikkeustilanteiden ennustaminen sekä tiimien parempi työn ohjautuvuus. Kuten aiemmin todettiin, SaaS-yhtiön metriikat auttavat liiketoiminnan johtamiseen liittyvien päätösten tekemisessä. Toiminnan kehittämistä varten Roidussa halutaan hyödyntää lean-ajattelua asiantuntijatyön johtamisen ja itseohjautuvuuden kehittämisessä. Kehittämistyön tulosten pitäisi näkyä aikanaan metriikoissa, esimerkiksi kasvavana liikevaihtona tai pienentyvänä asiakaspoistumana. ASIANTUNTIJATYÖN JOHTAMISEN JA ITSEOHJAUTUVUUDEN PERIAATTEITA Itseohjautuvuus ja yhteisöohjautuva työyhteisö Itseohjautuvuuden määritelmiä on useita niin tutkimuskirjallisuudessa kuin työelämän käytännöissäkin. Itseohjautuvissa työyhteisöissä työntekijöillä ja tiimeillä on enemmän valtaa suunnitella organisoida työtään ja hierarkiaa on madallettu (Morikawa, Martela & Hakanen 2022, 312–313). Yhteisöohjautuvuutta käytetään kuvaamaan tilannetta, jossa tiimi ottaa vastuun työnjaosta, sillä on valta tehdä itsenäisiä päätöksiä ja jokainen tiimiläinen kokee olevansa vastuussa työn hoitamisesta ja edistämisestä kohti jaettua päämäärää (Martela, Hakanen, Hoang & Vuori, 2021, 12). Kinnusen, Puusan ja Kuittisen (2024) tapaustutkimuksen aineisto kuitenkin osoitti, että itseohjautuvuudesta huolimatta riittävälle kontrollille, johtamiselle ja esihenkilötyölle on tarvetta, mutta niiden luonne muuttuu. Jotta tiimit voisivat toimia yhteisöohjautuvasti ja ne pystyisivät hyödyntämään jaettua johtajuutta, myös yksilöiden tulee osata johtaa itseään. Tämä tarve koskee erityisesti tietotyöläisten tiimityötä, jossa yhdistetään ja hyödynnetään useamman osaajan tietoja ja taitoja, kuten Roidussakin tehdään. Harvalla johtajalla on niin laaja-alaista osaamista ja taitoja, että hän pystyy johtamaan kaikkia tietotyön osa-alueita. (Pearce & Manz, 2005, 130–133.) Roidun organisaatiorakenne on jo valmiiksi matala, sillä kaikki henkilöt raportoivat suoraan toimitusjohtajalle. Toimintakulttuurin muutoksella tavoitellaan sitä, että Roidun työntekijät pystyvät työskentelemään itseohjautuvasti ja tiimit pystyvät toimimaan yhteisöohjautuvasti ja ketterästi. Itsenäinen etä- ja hybridityö Roidulla työskentely on pääasiassa hybridityötä, mutta ennen ensimmäisten Tampereen toimistotilojen hankkimista työtä tehtiin vain etänä kotoa käsin. Korona-aika toi Roidullekin haasteita, mutta verrattuna työpaikkoihin, joissa hybridityömalli ei ole ollut aikaisemmin käytössä, muutokset ovat olleet vähäisiä. Lindfors, Suominen ja Vainio (2023, 17) kuvailevat hybridityön näkyvän positiivisesti ihmisten henkilökohtaisen vapaa-ajan lisääntymisenä, mutta negatiivisesti liikkumisen määrän vähenemisessä ja huonommassa työergonomiassa kotona. Hybridityö voi edistää työntekijöiden tuottavuutta ja vähentää hukka-aikaa, jos tekijä on motivoitunut työn tekemiseen. Se voi myös lisätä väärinymmärryksiä ja eriarvoisuutta, jos johtamisessa on puutteita. Jotta hybridityöskentely olisi sujuvaa, tulee johtamisen, viestinnän ja tehtävänantojen olla selkeitä, ettei ennakko-oletuksille jää tilaa. (Lindfors, Suominen & Vainio 2023, 19–20; Hänninen, Iiskola, Koski & Rantanen 2023, 25–26.) Etä- ja hybridityöskentelyn onnistuminen edellyttää siihen osallistuvien työntekijöiden itseohjautuvuutta. Roidulla on mahdollista työskennellä etä- ja hybridityöskentelymallien mukaisesti. Suurin osa työntekijöistä työskentelee hybridimallin mukaisesti. Lean-ajattelun käyttöönotto asiantuntijatyössä Lean-ajattelun käyttöönotto organisaatiossa on muutos. Åhmanin mukaan (2004, 81–83) onnistuneella muutoksella pitää olla selkeät ja hyvin perustellut tavoitteet. Koko henkilöstö pitää ottaa mukaan suunnitteluun ja toteutukseen mahdollisimman varhaisessa vaiheessa (Åhman 2004, 81–83). Organisaation yhteisen tahtotilan luominen on tärkeää, ja viestinnän tulee olla selkeää ja läpinäkyvää. Johto toimii muutoksessa valmentajana ja esimerkkinä, ja muutoksen kehittymistä pitää seurata säännöllisesti. Yleisin syy lean-käyttöönottojen epäonnistumiseen on puutteellinen ymmärrys ja epäonnistunut pohjatyö. (Rafique, Ab Rahman, Saiban & Arsad 2019). Toimialasta riippumatta jopa 70–90 prosenttia leanin käyttöönotoista epäonnistuu (Mamoojee ym. 2023). Lean-periaatteiden mukaan toimivan yrityskulttuurin rakentaminen on eri asia kuin yksittäisten metodien tai työkalujen käyttäminen. Epäonnistumisen riski käyttöönotossa kasvaa, mikäli tätä eroa ei ymmärretä riittävän hyvin. On myös tärkeää ymmärtää, ovatko yrityksen edellytykset sekä osaaminen riittävällä tasolla, vai tarvitaanko jotain lisätoimia, esimerkiksi koulutusta. (Pearce, Pons & Neitzert 2018.) Käyttöönotto vaatii strategista suunnitelmallisuutta, jolle tulee muodostaa selkeä viitekehys (Rafique, Ab Rahman, Saiban & Arsad 2019). Alkhoraifin, Rashidin ja McLaughlinin (2019) kirjallisuuskatsaus toi esiin leanin käyttöönoton olevan vähemmän tutkittua pienien ja keskisuurien yrityksien (pk-yritykset) kontekstissa. He esimerkiksi löysivät vain yhden artikkelin, joka käsitteli leanin käyttöönoton taloudellisia hyötyjä pk-yritykselle. Yadav, Jain, Mittal, Panwar ja Lyons (2019) toteavat kirjallisuuskatsauksessaan, että suuryrityksien tapaan myös pk-yritykset voivat hyötyä leanin käytöstä. Pk-yritykset ovat usein ketterämpiä sekä mukautuvampia tarvittaviin muutostoimiin, ja he esittivät tutkimuksessaan tulevaksi tutkimusaiheeksi pk-yrityksille sopivan lean-mallin kehittämisen. Roidussa oli jo tehty päätös leanin käyttöönotosta, ja toimenpiteet käyttöönottoa varten oli aloitettu jo ennen tämän opinnäytetyön toteuttamista. Käyttöönoton onnistumista varten on kuitenkin tarpeellista saada riittävästi tietoa yrityksen ja sen henkilöstön todellisesta ymmärryksestä sekä valmiudesta aiheeseen liittyen. Puutteellisilla pohjatiedoilla ja riittämättömällä ymmärryksellä toteutettu käyttöönotto epäonnistuu suurella todennäköisyydellä, kuten edellä mainitut tutkimukset osoittavat. Tiedonhallinnan kehittäminen Tietoa voidaan pitää strategisena resurssina ihmisten, koneiden ja pääoman lisäksi, ja sitä voidaan hyödyntää yrityksessä kilpailuetuna. Tiedonhallinnalla tarkoitetaan niiden prosessien, järjestelmien ja systeemien hallintaa, joilla tietoa hankitaan, järjestellään, tallennetaan ja käytetään. Tavoitteena on, että tieto olisi helposti ihmisten ja organisaatioiden saatavilla ja käytettävissä. Tiedonhallinta ei ole niinkään teknisten ratkaisujen hyödyntämistä, vaan ennen kaikkea ihmisten käyttäytymisen ja organisaatiokulttuurin kehittämistä tiedon hyödyntämiseksi. (Detlor 2010, 1–2, 5.) Jokainen organisaatio kärsii tiedonkulun ja asioista viestimisen haasteista. Organisaatioissa pitäisikin keskittyä tiedon fiksumpaan jakamiseen. Koko henkilöstön pitää päästä käsiksi ajantasaiseen ja oikeaan tietoon eri päätelaitteilla ja riippumatta siitä, missä henkilö työskentelee. Jotta tietoa voidaan parhaiten hyödyntää, pitää tiimeissä sopia yhteiset säännöt tiedon tallentamiselle, päivittämiselle ja säilyttämiselle, mikä vaatii usein kulttuurinmuutosta eli muutosta asenteissa ja toimintatavoissa. (Vilkman 2016, 56, 156–158.) Roidussakin esiin nousseet haasteet tiedon hallinnassa ja jakamisessa voivat olla seurausta yhteisten pelisääntöjen puutteesta, eivätkä esimerkiksi teknologisesta osaamattomuudesta. Sääntöihin sitoutumisen kannalta on tärkeää, että toimintatavat ja pelisäännöt suunnitellaan ja sovitaan yhdessä niin tiimien kuin koko organisaationkin tasolla. KEHITTÄMISTEHTÄVÄ, TAVOITE JA KYSYMYKSENASETTELU Tämän kehittämistehtävän tarkoitus on asiantuntijatyön johtamisen ja itseohjautuvuuden kehittäminen hybridityöyrityksessä lean-ajattelua hyödyntäen. Kehittämistehtävän tavoitteena on, että Roidu tehostaa ja sujuvoittaa yrityksessä tehtävää asiantuntijatyötä, minkä avulla kannattavuutta ja tuottavuutta voidaan tulevaisuudessa parantaa. Tavoitteen saavuttamiseksi olemme asettaneet seuraavat kehittämistehtävää rajaavat kysymykset: Mitkä ovat leanin käyttöönoton ja menetelmien hyödyt johtamisessa matkalla SaaS-yhtiöksi? Miten tiimien itseohjautuvuuden kehittäminen edesauttaa SaaS-yhtiöksi tulemisessa? Miten tiedonhallinta edesauttaa muutostyössä? KEHITTÄMIS- JA AINEISTONKERUUMENETELMÄT Valitsimme Roidun kehittämistehtävän lähestymistavaksi toimintatutkimuksen, joka yhdistetään yleensä laadulliseen tutkimukseen. Ojasalon, Moilasen ja Ritalahden (2020, 58–64) mukaan toimintatutkimuksen tavoite on tuottaa tutkittua tietoa sekä saada aikaan käytännön muutos. Toimintatutkimusta ei ole kyetty yksiselitteisesti määrittelemään laadulliseksi tai määrälliseksi tutkimukseksi, mutta Juutin ja Puusan (2020, 267–268) mukaan yhteistä eri koulukunnille on kuitenkin tutkimuksen kiinnittyminen toimintaan sitä havainnoiden, reflektoiden ja muuttaen. Heidän mukaansa tyypillistä on myös toiminnan ja teorian yhdistäminen, sekä tutkijoiden että toimijoiden osallistuminen koko tutkimusprosessiin, mikä lisää organisaation itseymmärrystä. Jotta Roidussa – tai missä tahansa yrityksessä – onnistuttaisiin muutoksen suunnittelussa ja toteutuksessa, tulee yrityksen jokaisen työntekijän olla osallisena prosessissa. Toimintatutkimuksen menetelmä tukee tätä tavoitetta edellyttäen, että kehittämistehtävän prosessiin osallistutaan yrityksessä aktiivisesti. Roidun tapauksessa kohdennettu kartoituskysely ja ryhmäkeskustelu katsottiin sopivimmiksi aineistonkeruumenetelmiksi, koska yritys on pieni eikä kvantitatiivisin menetelmin olisi saatu tarpeeksi aineistoa. Haastattelujen ja keskustelun avulla saadaan laadullista tietoa valituista aiheista. Danielsin & Cannicen (2004, 191–192, 197, 205) mukaan avoimet kysymykset mahdollistavat sen, että puhuja voi luontevasti kertoa asioista ilman, että kysymykset ohjaisivat vastaajaa tiettyyn vastaukseen. Roidussa on jo tehty kehittämistehtävää tukevia toimenpiteitä kesäkuusta 2023 alkaen. Tiedon kerääminen tätä kehittämistehtävää varten aloitettiin kartoituskyselyllä, johon toimeksiantajan kanssa käydyn keskustelun perusteella aiheiksi tarkentuivat itseohjautuvuus, strategia, laatu ja muutostyö. Kyselyssä käytettiin avoimia kysymyksiä sekä väittämiä, joita vastaajat arvioivat viisiportaisella Likert-asteikolla. Likert-asteikko on yleisesti käytössä oleva skaala, jolla saadaan annetulle väittämälle keskiarvo ja väittämän yksiulotteinen ominaisuus voidaan mitata (Joshi, Kale, Chandel & Pal 2015, 397–398). ysymyksissä, joissa hyödynnetään Likert-asteikkoa, ei saada analysoitavaa tietoa, vaan niitä voidaan käyttää havainnoinnin apuna ja niillä varmistetaan vastausten johdonmukaisuus (Daniels & Cannice 2004, 200). Roidu on keskittynyt palautteiden keräämiseen, joten aineistonkeruussa ja käsittelyssä käytettiin yrityksen omaa järjestelmää, jonne ulkopuoliset tahot eivät pääse. Kartoituskyselystä saatujen vastausten ja esille nousseiden teemojen avulla taustoitettiin aiheita ja kysymyksiä ryhmäkeskustelua varten. Ryhmäkeskustelu on yksi laadullisista tutkimusmetodeista, ja se soveltuu erityisesti tilanteisiin, jossa halutaan kuulla ihmisten mielipiteitä, tulkintoja ja perusteluita käsiteltävistä aiheista (Pietilä 2017, 89). Ryhmäkeskustelun ideana on saada osallistujat vuorovaikutukseen keskenään ja keskustelemaan keskenään käsillä olevasta aiheesta, kuten Valtonen ja Viitanen (2020, 118, 130) kuvaavat. Heidän mukaansa vapaamuotoinen ryhmäkeskustelu lisää me-henkeä ja onnistuessaan se voi tuottaa uusia ja hyvinkin luovia ideoita. Keskustelun puute voi toisaalta vaikuttaa saatavan aineiston laatuun ja määrään, Valtonen ja Viitanen (2020, 118, 130.) toteavat. KEHITTÄMISTEHTÄVÄN TOTEUTUS, AINEISTON ANALYYSI JA TULOKSET Kartoituskysely Edeltävissä leania käsittelevissä luvuissa kerrottiin, että onnistuneen leanin käyttöönoton edellytyksenä on riittävä taustoitus ja ymmärrys organisaation tilasta, kuten Pearce, Pons ja Neitzert (2018) toteavat. Selvitimme Roidun henkilöstön nykytilaa laadullisesti analysoitavalla kyselyllä (Liite 2: Kysymykset). Sen suunnittelussa käytimme ohjaavina tekijöinä aiemmin esiteltyjä leanin keskeisiä periaatteita (Bicheno & Holweg 2008, 14).Kartoituskysely päätettiin toteuttaa koko henkilöstölle anonyymisti ja ilman demografisia tietoja vastaajista. Roidun henkilöstömäärä on pieni, minkä vuoksi liian tarkat taustatiedot olisivat tehneet vastaajat tunnistettaviksi. Laadullisen analysoinnin kannalta vastaajien jaottelu demografisten tietojen perusteella ei ollut tarpeellista. Kysely toteutettiin Roidun omalla järjestelmällä, ja se lähetettiin vastaajille sähköpostitse toukokuussa 2024 (Liite 3: Sähköpostisaate). Kyselylle annettiin kahden viikon vastausaika. Aineiston analyysi Laadullista aineistoa voi analysoida useampaakin laadullista metodia hyödyntäen, ja analyysin tavoitteena on löytää aineistosta olennaisin tutkimuksen tavoitteet huomioon ottaen (Puusa 2020, 151, 154). Tässä työssä sekä kyselyn että ryhmäkeskustelun aineistoa on analysoitu teemoittelemalla, joka on yksi sisällönanalyysin muoto. Kartoituskyselyn ja ryhmäkeskustelun jälkeen kävimme läpi tuloksia keskustellen, havainnoiden ja teemoitellen. Puusan (2020, 152–153) mukaan teemoittelu menetelmänä tarkoittaa, että aineistosta pyritään löytämään aiheita ja teemoja, jotka tulevat esille useamman vastaajan vastauksista. Kartoituskyselyn tulokset Kartoituskyselyyn vastasi Roidulla 10 henkilöä ja vastausprosentiksi saatiin 66,70. Tulosten perusteella Roidun työntekijät ymmärtävät oman roolinsa itseohjautuvuudessa, ja he osaavat suunnitella ja organisoida omaa työtään. Kymmenestä vastaajasta yhdeksän koki myös toimivansa oman itseohjautuvuuden määritelmänsä mukaisesti. Itseohjautuvuus linkittyy keskeisesti leaniin, jossa työn sujuvuus on keskiössä. Sujuvuuteen liittyvistä kokemuksista saatiin kattavia vastauksia avoimiin kysymyksiin, joista yhteisenä kehittämisteemana esiin nousivat tiedonkulku sekä toive selkeämmästä viestinnästä ja tiedon jakamisesta eri asioihin liittyen. Omaa henkilökohtaista valmiutta, kykyä ja sitoutumista muutostyöhön kuvattiin myönteisesti. Vastaajat olivat myös halukkaita ottamaan vastuuta muutoksesta. Yritystasolla vastaajat kokivat, ettei koko Roidun muutoksella ole ollut selkeää ja yhdessä sovittua tarkoitusta ja päämäärää. Toisin sanoen henkilöstöllä voi olla risteävät ajatukset siitä, mikä on tällä hetkellä muutoksessa ja miksi. Kokonaisuus nähdään kuitenkin positiivisessa valossa, ja ymmärrys muutoksen tarpeesta on nähtävissä vastaajien keskuudessa. Vastaajia pyydettiin kertomaan mielipiteensä siitä, kuinka hyvin Roidussa ymmärretään asiakkaiden tarpeita. Asiakasymmärryksen osalta vastaukset olivat positiivisia ja asiakastarpeiden ennakoinnin uskotaan parantuvan tulevaisuudessa. Asiakkaiden tarpeita ymmärretään hyvin jo nyt, vaikka aikaisemmin kaikissa asiakastoiveiden toteutuksissa ei ole täysin onnistuttu. Roidun palvelun eli ohjelmiston skaalautuvuuden katsotaan kuitenkin vaativan vielä kehitystä niin asiakkaiden tarpeiden kuin sisäisen käytönkin osalta. Kyselyn tulosten ja erityisesti avointen kenttien vastausten perusteella saavutimme kyselyllä riittävästi taustatietoa ja yhteneväisiä teemoja ryhmäkeskustelun ideointia ja suunnittelua varten. Ryhmäkeskustelu Koska tässä kehittämistyössä pyritään parantamaan myös tiimien välistä tiedonkulkua ja viestintää sekä tiimien prosesseja, ryhmäkeskustelu oli hyvä tapa osallistaa tiimiläiset tähän työhön. Roidun pieni organisaatio mahdollisti sen, että kaikki työntekijät voitiin kutsua samaan ryhmäkeskusteluun. Kattavan osallistujamäärän saavuttamiseksi ryhmäkeskustelu toteutettiin hybridinä, eli sekä virtuaalisesti Teams-kokouksena että paikan päällä Roidun toimistolla. Kyselyn tapaan myös ryhmäkeskustelu oli vapaaehtoinen. Sähköpostilla lähetetyssä kutsussa toimitettiin linkki Teams-kokoukseen ja kerrottiin tieto tilaisuuden nauhoittamisesta. Ryhmäkeskustelulle varattiin aikaa 90 minuuttia, ja se tallennettiin sekä litteroitiin Teams-ohjelman litterointityökalulla. Kutsu lähetettiin Roidun työntekijöille noin kaksi viikkoa ennen keskustelua. Tieto tallentamisesta kerrottiin jo kutsun yhteydessä, minkä lisäksi asiasta ilmoitettiin suullisesti vielä keskustelun alussa. Kyselyn tulosten perusteella ryhmäkeskustelua varten muodostettiin neljä kysymystä: Miten itseohjautuvuutta voitaisiin edelleen kehittää ja tukea? Miten lean näkyy ja vaikuttaa työhösi? Miten muutostyössä onnistutaan? Mitä se vaatii sinulta ja Roidulta? Miten aikaisemmin keskusteltu itseohjautuvuus ja lean vaikuttavat skaalautuvuuteen? Ryhmäkeskusteluun osallistui kahdeksan Roidun työntekijää. Muutama osallistuja tuli mukaan kesken keskustelun, jolloin heille kerrottiin vielä erikseen tilaisuuden nauhoittamisesta. Koko keskustelun kysymykset kerrattiin vielä lopussa, jolloin myöhemmin paikalle saapuneet vastasivat kysymyksiin ja myös muilla oli mahdollisuus täydentää aikaisempia vastauksiaan ja kommenttejaan. Muutama osallistuja poistui keskustelusta hieman ennen virallista lopetusaikaa. Keskustelu toteutui aikataulun mukaisesti, eikä sen toteutuksessa esiintynyt teknisiä tai muita haasteita. Videotallenteessa ei myöskään esiintynyt häiriöitä, mutta Teams-työkalun litterointiominaisuus ei kirjoittanut eikä jäsentänyt kaikkea puhuttua oikein ja osa sanoista oli täysin väärin. Tämän takia teksti vaati tarkistuksen sekä puhtaaksi kirjoittamisen, joka tehtiin videotallenteen perusteella. Huomiona on hyvä nostaa esille, että ryhmäkeskustelussa oli mukana sekä työntekijöitä että kaikkien esihenkilönä toimiva Roidun toimitusjohtaja. Hänen läsnäolonsa saattoi vaikuttaa joihinkin osallistujiin. Tämän vuoksi on mahdollista, että mielipiteitä siloteltiin tai jätettiin kertomatta, mikä saattoi vaikuttaa keskustelun kulkuun ja esille tuleviin asioihin sekä tuloksiin. Mielestämme oli kuitenkin tärkeää, että jokaisella Roidun työntekijällä, riippumatta heidän roolistaan, oli mahdollisuus osallistua keskusteluun ja kertoa mielipiteensä. Ryhmäkeskustelun havainnot ja tulokset Heti ryhmäkeskustelun jälkeen kävimme työryhmänä läpi yleiset havainnot ja ajatuksemme keskustelusta, joista kirjasimme muistion. Tarkempaa analysointia varten kukin kirjasi omat havaintonsa puhtaaksikirjoitetun litteroinnin sisällöstä teemoitellen, eli etsien keskustelussa toistuvia teemoja tai aiheita. Havainnoinnin pohjana on käytetty aikaisemmin kuvattua leanin viiden periaatteen mukaista toimintaa asiantuntijatyön sujuvoittamiseksi. Keskustelijajoukon pienuuden takia eriäviä mielipiteitä tai aihealueita ei noussut niin suuressa määrin esiin, että mahdollinen syvempi analyysi olisi ollut toimivaa tai tarpeellista. Työryhmänä päätimme myös, ettei tuloksien raportoinnissa nosteta esiin yksittäisten vastaajien kommentteja lainauksina, sillä yrityksen koon vuosi osallistujien anonymiteetti voisi tällöin vaarantua. Koostimme kunkin kirjoittajan havainnot yhteen ja rajasimme sekä selkeytimme näiden perusteella kehittämiskohteiksi seuraavat keskeiset teemat: muutosjohtaminen, tavoitteiden asettaminen, työprosessit ja niiden sujuvoittaminen sekä tiedonhallinta. Roidussa on tehty viime vuosina aktiivisesti muutoksia ja uudistuksia, mutta kokonaisuuksien muutosjohtamisessa on ilmennyt haasteita. Keskustelijoiden kommenteissa mainittiin esimerkiksi, että aikaisemmin Roidussa on tehty liian isoja muutoksia kerralla, jolloin niihin sitoutuminen ja niiden siirtäminen käytännön työhön on koettu haasteelliseksi ja seuranta puutteelliseksi. Näissä tilanteissa on ollut helpompaa pitäytyä vanhoissa työtavoissa. Kaikki yrityksen työntekijät kokivat kuitenkin olevansa valmiita ja halukkaita tarvittaviin muutoksiin toiminnan kehittämiseksi. Lisäksi todettiin, että pienessä yrityksessä jokainen voi konkreettisesti vaikuttaa muutoksiin. Keskustelijat toivoivat, etteivät muutoksiin liittyvät asiat jäisi vain keskustelun asteelle. He esittivät myös, että jatkossa pitää olla selkeää, kenen vastuulla on johtaa, seurata ja viedä sovittuja muutoksia eteenpäin. Keskustelijat kokivat olevansa selvillä työtehtävistään, mutta tavoitteiden osalta tilanne oli epäselvempi. Työnantaja ei ole asettanut työntekijöilleen henkilökohtaisia tavoitteita, vaan on pyrkinyt mahdollistamaan itseohjautuvan tavoitteiden asettelun yrityksen strategian mukaisesti. Työntekijöiden mukaan Roidun strategian mukaiset tavoitteet eivät ole riittävän selkeitä ja konkreettisia eri työrooleissa, mikä vaatii vielä tavoitteiden tarkentamista. Lisäksi tavoitteiden seurannan ja välitavoitteiden puute koettiin epämotivoivaksi. Leanin keskeisistä opeista keskustelussa esiin nousivat virtaustehokkuus ja hukka, joita varten työprosessit ja niiden sujuvoittaminen vaatii Roidussa vielä kehittämistä. Keskustelijat pohtivat, olisiko tarkoituksenmukaista ottaa laajemmin eri työtiimien henkilöitä mukaan jo sopimusneuvotteluihin, jolloin tulevien asiakkaiden kanssa voitaisiin keskustella kattavammin eri toteutusmahdollisuuksista. Asiakasprojekteja toteutettaessa on esimerkiksi huomattu, että Myynnissä pieneksi oletettu muutos voikin osoittautua toteutuksessa suurta työmäärää vaativaksi asiaksi. Tällöin asiasta aiheutuu pahimmillaan huomattava määrä lisätyötä, jolloin muutoksia tekevän työntekijän oman työn sujuvuus kärsii. Keskustelussa puhuttiin epäselvyyksistä asiakkuuksiin liittyvissä kirjaustarpeissa ja -tavoissa, joiden vuoksi tiedonhallinta vaatii työstämistä. Tiedon tarve ja sen määrä riippuu työtehtävästä ja henkilön roolista. Eri työtiimit tarvitsevat työtään varten erilaista tietoa asiakkuuksiin ja asiakastarpeisiin liittyen. Keskustelun perusteella nämä tarpeet vaativat vielä kartoittamista, ja yhteisten toimintatapojen sekä prosessien määrittämistä sellaiseen muotoon, joita jokainen sitoutuu myös noudattamaan ja toteuttamaan. KEHITTÄMISEHDOTUKSET ROIDULLE Kyselyn ja ryhmäkeskustelun tulosten perusteella esitämme seuraavia kehittämisehdotuksia Roidulle (kuvio 1). Kuvio 1. Yhteenveto Roidun kehittämisehdotuksista Lean-kulttuurin luominen Roidussa Ehdotamme, että Roidussa kehitetään ja syvennetään lean-osaamista lisäkoulutuksen, harjoittelun sekä ohjauksen avulla ja kaikki tiimit pyritään sitouttamaan leanin käyttöönottoon. Kuten aikaisemmin todettiin, leanin käyttöönotto on nimenomaan kulttuurinmuutos, ja tavoitteena on muuttaa sekä kehittää asenteita ja toimintatapoja. Roidussa ei siis tule keskittyä pelkästään menetelmien ja työkalujen käyttöönottoon, vaan hyödyntää laajemmin jo aiemmin esiteltyjä leanin periaatteita. Oppivassa organisaatiossa ongelmia ratkotaan yksi kerrallaan ja toimintaa kehitetään pikkuhiljaa, eli työ vaatii pitkäjänteisyyttä ja kehityshalukkuutta. Lean-osaamisen kehittäminen ja syventäminen on jatkuvaa oppimista, joka on jo aloitettu yhdessä tiimissä, ja se voidaan aloittaa muissakin tiimeissä. Yksi leanin periaatteista on tavoitteiden asettaminen riittävän haastaviksi. Yritystasolla on tärkeää asettaa strategisia ja isoja pitkän tähtäimen tavoitteita, mutta tiimeille ja työntekijöille on vielä tärkeämpää asettaa oman työn kannalta merkityksellisiä välitavoitteita niin projekteille, itsensä kehittämiselle kuin strategian toteuttamiseenkin. Ehdotamme, että tiimit osallistuvat tiimikohtaisten välitavoitteiden määrittelyyn yhdessä tiiminvetäjänsä kanssa. Jokaiselle työntekijälle laaditaan lisäksi omat, oman osaamisen ja oman työn kehittämiseen liittyvät henkilökohtaiset tavoitteet. Nämä välitavoitteet tukevat myös itseohjautuvuutta ja varmistavat sen, että kaikkien työ tukee strategisia tavoitteita. Välitavoitteiden saavuttaminen luo tunnetta työn edistymisestä ja saa aikaan onnistumisen kokemuksia. Itsensä kehittämisen mahdollisuus lisää myös työntekijöiden sitoutumista ja työhyvinvointia. SaaS-yhtiössä tulosten mittaaminen ja tavoitteet ovat erittäin tärkeitä työn tekemisen ohjaamisessa. Lean ja SaaS tähtäävät tältä osin hyvin samaan suuntaan, ja leanin periaatteet tukevat SaaS-yhtiön prosesseja. On tärkeää sitoutua jatkuvaan parantamiseen, eli systemaattiseen kehitysideoiden keräämiseen ja niiden toteuttamiseen. Ehdotamme, että jokaisen projektikokonaisuuden jälkeen asiakkailta kerätään palautetta, jota hyödynnetään toiminnan kehittämisessä. Lisäksi jokainen projektiin osallistunut roidulainen täyttää itsearviointilomakkeen tekemästään työstä. Itsearvioinnissa tulee olla numeraalinen kysymys sekä avoin palaute. Itsearvioinnin kautta saadaan seurattua projektin laatua tekijän näkökulmasta, mikä edesauttaa myös jatkuvan parantamisen tavoitetta. SaaS-yhtiölle on erittäin tärkeää, että tehdyt tuotteet skaalautuvat helposti eri asiakkaiden tarpeisiin. Leanin oppien mukaan on tärkeää ymmärtää, mikä tuottaa arvoa asiakkaalle ja mistä he ovat valmiita maksamaan. Palveluliiketoiminnassakin tuote eli palvelu muodostuu prosesseissa, joten prosessien kehittäminen on tärkeää. Tavoitteena on kehittää Roidun tuotteesta sellainen, että se on skaalattavissa eri asiakkaiden tarpeisiin, ja jokaiselle asiakkaalle tehtävää yksilöitävää räätälöintiä pitäisi välttää. Eteen tulevia haasteita ja ongelmia pyritään ratkaisemaan niin, että niistä opitaan ja toimintaa muutetaan ja kehitetään tarvittaessa, jotta samoja ongelmia ei tarvitse ratkaista useampaan kertaan. Kuviossa 2 on esitetty yhteenveto toimenpiteistä Roidun lean-kulttuurin luomiseksi. Kuvio 2. Lean-kulttuurin luominen Roidussa Tiimien itseohjautuvuuden kehittäminen Itseohjautuvuus on olennainen osa leania sekä SaaS-yhtiöiden toimintaa. Kyselyn ja ryhmäkeskustelun perusteella itseohjautuvuuden koettiin olevan Roidussa jo hyvällä tasolla. Siihen kuitenkin kaivattiin parempaa perehdyttämistä sekä pelisäännöistä sopimista, jotta kaikilla olisi yhteinen ymmärrys itseohjautuvuuden tarkoituksesta ja reunaehdoista. Itseohjautuva organisaatio ja muutosten läpivieminen vaatii myös johtamista. Jotta tähän päästään, ehdotamme muutosta Roidun organisaatiorakenteeseen ja tiiminvetäjien rooliin, millä selkeytetään johtamisrooleja, päätöksentekoa sekä vastuita. Nykytilanteessa toimitusjohtaja toimii myös Myynti-tiimin vetäjänä, minkä vuoksi hänelle ei ole saatujen tulosten perustella jäänyt tarpeeksi aikaa koko yrityksen muutoksen johtamiseen. Ehdotamme Myynti-tiimille erillisen tiiminvetäjän nimeämistä, jolloin toimitusjohtajan työaikaa vapautuisi yrityksen muutosjohtamiseen. Nykyisten tiiminvetäjien roolia muutettaisiin siten, että tiimikohtainen tavoitteiden asetanta ja määrittely yhdessä tiimiläisten kanssa sekä tavoitteiden seuranta siirtyisivät osaksi heidän työrooliaan. Toimitusjohtajalla on edelleen koko organisaation esihenkilövastuu muutoksen ensimmäisessä vaiheessa, mutta jatkossa tiiminvetäjä vastaisi tavoiteasetannan lisäksi tiimin päivittäisjohtamisesta ja yksilöiden osaamisen johtamisesta ja kehittämisestä, sekä tarvittaessa työn priorisoinnista. Toimitusjohtajan tehtävänä on tukea tiiminvetäjiä heidän työssään ja varmistaa, että tiimit toimivat strategisten tavoitteiden mukaisesti. Tiiminvetäjien roolin muuttaminen keventäisi toimitusjohtajan työkuormaa, jolloin hänellä olisi enemmän aikaa vastata koko yrityksen muutosjohtamisesta. Muutos selkeyttäisi tiimikohtaisten tavoitteiden määrittelyä ja seurantaa, kun ne tulisivat tiiminvetäjien johdolla lähemmäs työarkea. Kun tiimeillä on selkeä päämäärä, yhdessä määritellyt tavoitteet ja toimivallan rajat tiedossa, pystyvät työntekijät itseohjautuvuuden pelisääntöjen mukaisesti työskentelemään itsenäisesti niin, että heidän työnsä tukee strategian saavuttamista. Muutos- ja arkijohtamisen roolijakojen erottaminen auttaa luomaan selkeämmän ymmärryksen vastuualueisiin, jolloin myös työntekijöiden on helpompaa hahmottaa yrityksessä tehtävää muutos- ja kehittämistyötä. Vaikka Roidun organisaatio on pieni ja matalahierarkkinen, tarvitaan myös johtamista, henkilökohtaista ohjausta ja esihenkilötyötä. Roidun tulee kehittää näitä osa-alueita oman tarpeensa mukaan. Ehdottamamme muutos, jossa toimitusjohtajan aikaa vapautettaisiin enemmän muutosjohtamiseen ja tiiminvetäjien tukemiseen, mahdollistaisi myös johtamisen kehittämistä. Näin myös varmistetaan, että kaikki työntekijät työskentelevät kohti yhteistä päämäärää. Suosittelemme määrittelemään selkeämmin, mitä itseohjautuvuus Roidulla tarkoittaa ja mitkä ovat itseohjautuvuuden pelisäännöt, ja sen pohjalta perehdyttämään koko yrityksen. Itseohjautuvuuteen kuuluu olennaisena osana vastuun kantaminen omasta työstä. Itseohjautuvuus tukee SaaS-yhtiönä toimimisen strategiaa, mutta se edellyttää strategian parempaa täytäntöönpanoa pilkkomalla tämä pienemmiksi käytännön tavoitteiksi.Muutoksen mahdollisessa toisessa vaiheessa tiimien esihenkilövastuu siirtyisi tiiminvetäjille. Koska esihenkilöllä on rooliinsa liittyviä hallinnollisia tehtäviä, tiimien esihenkilövastuun siirtäminen tiiminvetäjille keventäisi toimitusjohtajan vastuuta edelleen, mikä puolestaan vapauttaisi hänen aikaansa koko muutoksen johtamiseen, viestimiseen ja seurantaan. Muutoksen käynnistämistä varten suunnittelimme seuraavan ehdotuksen Roidussa tehtäviin toimenpiteisiin (kuvio 3): Kuvio 3: Itseohjautuvuuden kehittämisen suunnitelma Valmennetaan itseohjautuvuutta. Laaditaan ja sovitaan pelisäännöt yhdessä. Pidetään säännöllisiä seurantapalavereita yhdessä. Kvartaaliseurantapalaveri. Tarvittaessa seurantapalaveri. Sovitaan vastuiden jakautumisesta. Tehdään itsenäisesti työsuunnitelmat ja priorisointi. Tiiminvetäjien tuki ja ohjaus tarvittaessa Alussa seurataan tarkemmin, että pysytään suunnitelmassa. Säännölliset seurantapalaverit esihenkilön / tiiminvetäjän kanssa. Viikoittain tai kuukausittain (sovitusti ja tarpeen mukaan). Seurataan työsuunnitelmien eteneminen. Tuki ja ohjaus tarvittaessa Koulutetaan uudet henkilöt prosessin mukaisesti itseohjautuvuuteen. Kun itseohjautuvuuden säännöt ovat kaikille selkeitä, ja uusia työntekijöitä koulutetaan saman mallin mukaisesti, saadaan itseohjautuvuus toimimaan halutulla tavalla. Kehittämisehdotuksen ideana on jatkuva oppiminen, ja ehdottamamme ohjeistus on esimerkki siitä, miten itseohjautuvuuden kehittämisessä voidaan edetä, mutta lopullinen päätös toteutuksesta tehdään Roidussa. Itseohjautuvuuden valmentamiseen on hyvä varata riittävästi aikaa alussa, jotta jatkossa siten toimiminen on helpompaa. Valmennukset tulee ajoittaa sellaiseen ajankohtaan, jolloin kaikki pystyvät sitoutumaan ja osallistumaan siihen täysipainoisesti. Tiedonhallinnan kehittäminen tehostaa toimintaa Tiedonhallinnan osalta ehdotamme yhteisten toimintatapojen sopimista sekä toimintaohjeiden laatimista, jotta jokainen organisaatiossa tietää ja ymmärtää oman roolinsa tiedon tuottamisessa, hallinnassa ja jakamisessa. Tiimeiltä toiselle siirtyvä tieto olisi hyvä standardoida ainakin tiedon vähimmäisvaatimusten osalta. Standardoinnilla tarkoitetaan sitä, että tiimien pitää määritellä ja yhdessä sopia, mitkä ovat ne asiakkuuksien perustiedot, joiden pitää aina olla saatavilla sovitussa paikassa prosessin seuraavia vaiheita ja muita tiimejä varten. Tämä helpottaa myös tilanteissa, joissa vastuita ja töitä siirretään henkilöltä toiselle. Kaikkien pitää myös sitoutua noudattamaan yhdessä sovittuja ohjeistuksia ja pelisääntöjä. Tiimeiltä toiselta siirtyvän tiedon osalta määrittely kannattaa aloittaa tiimeissä listaamalla niitä perustietoja, mitä tiimi tarvitsee muilta tiimeiltä oman työn hoitamiseksi. On tärkeää esimerkiksi selvittää, mitä tietoja Asiakastoteutus-tiimi tarvitsee Myynti-tiimiltä päästääkseen tekemään omaa työtään. Lisäksi pitää sopia, miten mahdollisten lisätietopyyntöjen kanssa toimitaan. Tiedonhallintaa pitää myös kehittää jatkuvasti, jotta tarvittavien ja ajantasaisten tietojen puuttuminen ei aiheuttaisi hidastuksia tai ongelmia prosessissa ja sitä kautta myös hukkaa, eli tarpeetonta odottelua tai tietojen etsimistä. Hyvällä tiedonhallinnalla Roidu pystyy työskentelemään tehokkaammin, parantamaan virtaustehokkuutta, edistämään muutosta, sekä ylläpitämään työntekijöiden osaamista, motivaatiota ja tietotaitoa. Tiedonhallinnan tukemiseksi on tärkeää rakentaa yhteiset toimintaohjeet. Ehdottamamme on esimerkki yhteisistä toimintaohjeista, mutta lopullinen päätös toimintaohjeista tehdään Roidussa. Tiimien kesken määritellyt ja sovitut tiedot löytyvät yhteisestä Intrasta. Uusista projekteista ja asioista tehdään lisäys Intraan. Tiedon lisääjä nimetään ja tiedolla on vastuuhenkilö. Tiedon päivittäjä voi olla kuka tahansa. Päivityksistä ja lisäyksistä tehdään julkaisu yrityksen ilmoituskanavaan. Roidun tulee laatia koko organisaation tiedonhallinnan pelisäännöt yhdessä, jotta jokainen myös sitoutuu niiden noudattamiseen. Tiedonhallinnan pelisääntöihin kannattaa nimetä vastuuhenkilöt, joiden vastuulla on tiettyjen asioiden päivittäminen. Tärkeää on, että tiedon jakamisesta ja hallinnasta tulee jokaiselle automaattinen tapa, jotta tieto ei jää yksittäisen tekijän haltuun. Tiedonhallinnan pelisääntöjen työpaja tulisi ajoittaa sellaiseen ajankohtaan, jolloin kaikki työntekijät pystyvät osallistumaan näiden yhteisien toimintatapojen määrittämiseen. Tiedonhallinnan kehittämisen suunnitelma on kuvattuna kuviossa 4. Kuvio 4: Tiedonhallinnan kehittämisen suunnitelma Muutos organisaatiorakenteessa ja tiiminvetäjien roolissa Ehdotamme tiiminvetäjän lisäämistä Myynti-tiimiin johtamisen roolien selkeyttämiseksi (Kuvio 5). Jokaisella tiimillä tulisi olla oma tiiminvetäjä, ja toimitusjohtajan vastuulla on ohjata ja johtaa tiiminvetäjien toimintaa. Tällöin tiiminvetäjä pysyy helpommin ja nopeammin puuttumaan itseohjautuvuuden mahdollisiin ongelmiin. Toimitusjohtajan vastuu kevenisi Myynnin osalta ja aikaa jäisi enemmän koko yrityksen ohjaamiseen muutostyössä. Toimitusjohtajan vastuulle tulee tällöin muutosjohtaminen ja tiiminvetäjien työn tukeminen. Kehitys- ja Asiakastoteutus-tiiminvetäjien toimenkuvaan ei tule muutoksia. Kuvion 5 ehdotus koskee vain rakennetta, eikä ota kantaa tiimien varsinaiseen kokoon. Kuvio 5. Ehdotus Roidun uudeksi organisaatiorakenteeksi Suunnitelma roolien selkeyttämiseksi kannattaa aloittaa keskustelemalla asiasta Myynnin ja muiden tiiminvetäjien kanssa, jotta kaikki asianomaiset ovat tietoisia muutoksesta. Tämän jälkeen tulee arvioida, löytyykö Myynti-tiimin sisältä tai muista tiimeistä tehtävään soveltuvaa henkilöä, vai tuleeko uutta tiiminvetäjää etsiä yrityksen ulkopuolelta. Kun sopiva henkilö on valittu, hänen kanssaan käydään läpi tiiminvetäjän vastuut ja tehtävät. Jotta siirtymä olisi sujuvaa, on suositeltavaa, että valittu henkilö ja toimitusjohtaja työskentelevät yhdessä siirtymäkauden ajan, jotta uusi tiiminvetäjä pääsee perehtymään tehtäväänsä. Aikataulullisesti suunnitelmaan vaikuttaa monikin asia, kuten se, tuleeko valittu henkilö yrityksen sisältä ja oppiiko hän roolinsa vaatimukset nopeasti. Mikäli henkilö tulee yrityksen ulkopuolelta, koko prosessi voi kestää useita kuukausia, kun taas sisäisenä rekrytointina prosessi voi olla nopeampi. JOHTOPÄÄTÖKSET, POHDINTA JA JATKOKEHITTÄMISEHDOTUKSET Tämän työn kehittämisehdotukset perustuvat osittain aiemmin kuvattuihin Womackin ja Jonesin luomaan viiteen periaatteeseen, joita Bicheno ja Holweg (2008, 14) ovat hyödyntäneet. Näistä tärkeimpänä Roidun kohdalla voidaan pitää jatkuvaa parantamista ja pikkuhiljaa tehtävää kehitystyötä. Tavoitteena on kehittää yrityksessä tehtävää itseohjautuvaa asiantuntijatyötä ja parantaa asiakasarvoa lisäävää virtaustehokkuutta, millä tarkoitetaan prosesseissa tapahtuvan työn kehittämistä. Jokainen yritys määrittelee itse, mitä se leanin periaatteita noudattamalla haluaa tavoitella ja halutaanko yrityksessä hyödyntää esimerkiksi joitain leanin menetelmiä, kuten Roidussa on jo aikaisemmin päätetty. Tärkeintä on kuitenkin keskittyä pitkän aikajänteen ajatteluun sekä jatkuvan oppimisen ja parantamisen kulttuurin luomiseen. Tämä toive nousi esille myös kyselyssä ja ryhmäkeskustelussa, joissa keskustelijat toivoivat, että kehittämistyötä tehtäisiin vaiheittain ja muutosten toteuttamiselle annettaisiin aikaa. Roidussa oli päätetty hyödyntää leanin periaatteita ja menetelmiä jo ennen tämän kehittämistyön aloittamista. Leanin käyttöönotolla tavoitellaan kulttuurinmuutosta ja muutosta toimintatavoissa, mikä vaatii onnistuakseen riittävää ymmärrystä muutoksen tavoitteista koko organisaation tasolla. Koko henkilöstö tulee ottaa mukaan muutoksen suunnitteluun ja toteuttamiseen (Åhman 2004, 81–83). Kyselyn ja keskustelun perusteella Roidun työntekijät ovat halukkaita ja sitoutuneita muutosten läpivientiin. Muutokset vaativat myös johtamista ja yhteisten pelisääntöjen sopimista sekä itseohjautuvuuteen että tiedonhallintaan, mitkä ovatkin tämän työn keskeisimpiä kehittämisehdotuksia lean-kulttuurin luomisen lisäksi. Leanin käyttöönoton epäonnistuminen organisaatiossa johtuu yleensä puutteellisesta ymmärryksestä ja epäonnistuneesta pohjatyöstä (Rafique, Ab Rahman, Saiban & Arsad 2019), ja siksi Roidullakin kannattaa syventää lean-osaamista lisäkoulutusten, ohjauksen ja harjoittelun avulla. Työ opettaa tekijäänsä, eli parhaiten työtä kehittää sitä itse tekevä henkilö. Roidun tavoitteena on liiketoiminnan skaalautuvuus ja toimintojen tehostaminen ilman resurssien lisäämistä, mitä voidaan tavoitella virtaustehokkuuden jatkuvalla parantamisella. Virtaustehokkuus puolestaan syntyy yrityksen prosesseissa ja niiden toimivuudessa. Virtaustehokkuuden parantaminen ei tarkoita, että asioita ja arvoa lisääviä toimintoja tehdään nopeammin. Sitä parannetaan ja samalla asiakasarvoa maksimoidaan karsimalla työstä ne vaiheet, mitkä eivät tuota asiakkaalle arvoa, kuten turha odottaminen. Myös Roidulla on tärkeää kehittää ja tehdä jatkuvia pieniä parannuksia asiakasarvon lisäämiseksi. Vain kokeilemalla selviää, mikä toimii juuri Roidun tapauksessa. Leanin käyttöönottoon ja SaaS-kehitykseen pk-yrityksissä ei löydy valmiita toimintamalleja, joten emme voineet hyödyntää mitään aikaisempaa tutkimusta vertailukohtana menetelmien toimivuuden ennakkoarvioinnin osalta. Työtä suunnitellessa esitimme tutkimusmenetelmiksi kyselyä, ryhmäkeskustelua ja mahdollisia yksilöhaastatteluja. Kyselyn avulla kartoitimme organisaation tilannetta, minkä avulla pystyimme perustellusti löytämään ja rajaamaan ryhmäkeskustelun aiheita. Kyselyn ja ryhmäkeskustelun jälkeen emme nähneet tarvetta yksilöhaastatteluille, sillä haastateltavat olisivat olleet samoja henkilöitä, jotka ovat jo vastanneet sekä kyselyyn että osallistuneet ryhmäkeskusteluun. Saatujen tulosten pohjalta voidaan todeta, että muutostyössä Roidun matalahierarkkinen organisaatio sekä sitoutunut ja itseohjautuva henkilöstö ovat sen ehdottomia vahvuuksia. Nämä mahdollistavat ketterän toiminnan ja nopean reagoinnin. Toimitusjohtajan esiin nostama tahtotila skaalautuvuudesta vaatii kuitenkin tuekseen johtamista sekä johtamisen vastuiden ja roolien selkeyttämistä. Tämä ei tarkoita ryhmäkeskustelussa esiin nostettua mikromanagerointia, vaan hyvä johtaja luo edellytykset työn tekemiselle. Hän toimii valmentajana ja ohjaajana mahdollistaen työntekijöiden osallistumisen ja onnistumisen. Asiantuntijatyössä itseohjautuvuutta voidaan Roidun tapaan pitää itsestään selvyytenä, mutta siihen liittyvät odotukset ja tulkinnat vaativat tuekseen ohjausta ja yhteistä sopimista. Uskomme Roidulla olevan edellytykset leanin käyttöönoton onnistumiseen, jos yritys ottaa huomioon tekemämme kehittämisehdotukset. On tärkeää ottaa huomioon työntekijöiden esiin nostama toive siitä, ettei kerralla tehtäisi liian suuria muutoksia. Henkilöstön on helpompi sitoutua pienin askelin tehtäviin muutoksiin, joita voivat olla tässä työssä esitetyt kehittämisehdotukset tai muut mahdolliset muutokset yrityksen toimintaan liittyen. Olemme työryhmänä tehneet ehdotuksen kehittämistoimenpiteistä, mutta emme ole esittäneet aikataulua tai toteuttamissuunnitelmaa, vaan näiden tuottaminen jää Roidun omaksi tehtäväksi. Olemme huomanneet työmme aihepiirien olevan tarpeellisia tutkimuskohteita, koska pk-yritysten kontekstissa leanin käyttöönottoa ja vaikutuksia on tutkittu jopa kansainvälisellä tasolla hyvin vähän. Selkeä jatkotutkimusaihe olisi toteuttaa seurantatutkimus siitä, miten leanin ja esittämiemme kehittämisehdotusten käyttöönotto on muuttanut Roidua, sen työprosesseja sekä itseohjautuvaa asiantuntijatyötä. Laajempana tutkimuskokonaisuutena tulisi vertailla leanin käyttöönoton prosesseja ja mahdollisia hyötyjä eri pk-yrityksissä pitkällä aikajänteellä. Jokainen organisaatio hyödyntää leanin oppeja parhaaksi katsomallaan tavalla ja lean-kulttuurin luominen kestää vuosia. Tämän takia tutkimuksilla ei siis pyritä luomaan yhtä oikeaa tapaa leanin käyttöönottoon, mutta hyvien ja toimivien menetelmien sekä käytänteiden esiin nostaminen voisi tulevaisuudessa helpottaa pk-yrityksien leanin käyttöönottoa. Luotettavuus ja eettisyys Uskottavuus, luotettavuus ja eettisyys ovat Puusan ja Juutin (2020, 175) mukaan ne käsitteet, joiden avulla laadullisen tutkimuksen luotettavuutta arvioidaan. Laadullisella tutkimusmenetelmällä tehdyssä tutkimuksessa tutkimuksen toteuttaminen ja luotettavuus kulkevat käsi kädessä, sillä arvioinnin kohteena on tutkija ja hänen rehellisyytensä sekä tutkimuksen aikana tehdyt teot, valinnat ja ratkaisut, Vilkka (2021, 196) toteaa. Olemme arvioineet valittujen teorioiden, menetelmien, tulkintojen ja toteutustapojen luotettavuutta koko prosessin ajan kirjaten nämä tiedot osaksi käsiteltyjä aihealueita. Koko tutkimusprosessin toteutuksessa on myös pyritty toimimaan Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2012, 6–7) laatimien Hyvän tieteellisen käytännön ohjeistuksessa korostettujen toimintatapojen mukaisesti. Tutkimuksen aihe on tullut kohdeorganisaatiolta, joten toimintatapojen kehittämisen tarve on ollut ajankohtainen ja tarpeellinen. Roidun pienen henkilöstömäärän vuoksi riittävän suurien vastaaja- ja osallistujamäärien saavuttaminen oli tärkeää, jotta saatuja tietoja voitiin pitää luotettavina ja aidosti yrityksen tilaa kuvaavina kehittämisehdotuksien muodostamiseksi. Riittävä määrä luotettavaa tietoa katsottiin saavutetuksi kartoituskyselyn ja ryhmäkeskustelun avulla. Kartoituskysely toteutettiin Roidun omalla kyselytyökalulla ja tulokset tallentuivat yrityksen omaan tietokantaan, mutta vastaajina toimineilla roidulaisilla ei ole ollut oikeutta käsitellä kyselyn sisältöä eikä sen tuloksia. Nämä tulokset jäävät raakadatana yrityksen haltuun, ja he voivat halutessaan hyödyntää saatuja tuloksia työyhteisöön liittyvässä kehittämistyössä. Ryhmäkeskustelun tallenne ja litterointi olivat vain työryhmän hallussa, ja nämä tulokset hävitettiin opinnäytetyöprosessin päätyttyä. Tutkimusotos on ollut pieni, koska kohdeyrityskin on pieni, mutta saatuja tuloksia voidaan silti pitää luotettavina. Kun tutkittu otos edustaa perusjoukkoa ja mittaamisessa vältetään satunnaisuutta, tutkimuksen luotettavuutta voidaan pitää hyvänä Vilkka (2021, 194) toteaa. Tarkoituksena ei ole ollut tuottaa katsausta koko toimialasta, vaan tutkia yksittäisen yrityksen toimintaa ja pyrkiä luomaan sen toimintaan soveltuvia kehittämisehdotuksia. Työn luotettavuuden ja eettisyyden osalta on tärkeä tuoda esiin, että yksi työryhmämme jäsenistä on Roidun työntekijä, mutta hän itse ja koko työryhmä on huolehtinut puolueettoman ja ilman ennakkoasenteita tehtävän rehellisen tutkimustyön toteutumisesta läpi prosessin. LÄHTEET Alkhoraif, A., Rashid, H. & McLaughlin, P. 2019. Lean implementation in small and medium enterprises: Literature review. Operations Research Perspectives 2019, Vol.6, 1–19. Viitattu 29.12.2023 https://doi.org/10.1016/j.orp.2018.100089. Bicheno, J. 2008. The lean toolbox for service systems. Buckingham, England: PICSIE Books. Bicheno, J. & Holweg, M. 2016. The Lean toolbox: A handbook for lean transformation (Fifth edition.). Buckingham, England: PICSIE Books. Björn, L. & Back, A. 2015. Classifying systemic differences between Software as a Service- and On-Premise-Enterprise Resource Planning. Journal of enterprise information management 2015-10, Vol.28 (6), 808–837. Viitattu 21.4.2024 https://doi.org/10.1108/JEIM-07-2014-0069. Daniels, J. D. & Cannice, M. V. 2004. Interview Studies in International Business Research. Teoksessa Marschan-Piekkari, R. & Welch C. (toim.) Handbook of Qualitative Research Methods for International Business. Cheltenham, UK: Edward Elgar Publishing Limited. Detlor, B. 2010. Information management. International journal of information management, 30(2), 103–108. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2009.12.001. Hänninen, H., Iiskola, J., Koski, K. & Rantanen, M. 2023. Miten ratkaista ajatusvinoumien tuomat haasteet etätyössä. Teoksessa Hytönen, K., Maunula, S. & Suomala, J. (toim.) Päätöksenteon ilmiöt etätyön johtamisessa. Laurea-julkaisut. Viitattu 17.12.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-799-685-3. Joshi, A., Kale, S., Chandel, S. & Pal, D. K. 2015. Likert Scale: Explored and Explained. British Journal of Applied Science & Technology 7(4): 396-403, 2015, Article no. BJAST.2015.157 ISSN: 2231-0843 SCIENCEDOMAIN international. Viitattu 28.04.2024 http://research.sdpublishers.net/id/eprint/2464/1/Joshi742014BJAST14975.pdf. Juuti, P. & Puusa, A. 2020. Toimintatutkimus Sekä toimintaa että tutkimusta. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. 267–281.Juuti, P. & Puusa, A. 2020. Laadullisen tutkimuksen luotettavuus. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. 173–188. Kinnunen, J., Puusa, A. & Kuittinen, M. 2024. Autonomiaa vai kontrollia? Tapaustutkimus lisääntyvään itseohjautuvuuteen pyrkivästä organisaatiosta. Hallinnon Tutkimus, 43 (2024) 1, 37–50. Viitattu 3.8.2024 https://doi.org/10.37450/ht.125332. Lander, E. & Liker, J. K. 2007. The Toyota Production System and art: making highly customized and creative products the Toyota way, International Journal of Production Research, 45:16, 3681–3698. Viitattu 13.4.2024 https://doi.org/10.1080/00207540701223519. Lindfors, T., Suominen, N. & Vainio, E. 2023. Hybridityön haasteet ja mahdollisuudet. Teoksessa Hytönen K., Maunula S. & Suomala J. (toim.) Päätöksenteon ilmiöt etätyön johtamisessa. Laurea-julkaisut. Viitattu 17.12.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-799-685-3. Mamoojee-Khatib, H., Antony, J., Teeroovengadum, V., Garza-Reyes, J. A., Tortorella, G. L., Foster, M. & Cudney, E. A. 2023. A systematic review of lean implementation frameworks and roadmaps: lessons learned and the way forward. TQM journal 2023–12. Viitattu 21.4.2024 https://doi.org/10.1108/TQM-09-2023-0280. Martela, F., Hakanen, J. Hoang, N. & Vuori, J. 2021. Itseohjautuvuus ja työn imu Suomessa – Onko itseohjautuvuus työhyvinvoinnin vai – pahoinvoinnin lähde? Aalto University. Viitattu 28.12.2023 https://www.aalto.fi/sites/g/files/flghsv161/files/2021-04/ItseohjautuvuusJaTyonImuSuomessa.pdf. Mell, P. & Grance, T. 2011. The NIST Definition of Cloud Computing. National Institute of Standards and Technology, Special Publication 800-145, September 2011. Viitattu 5.4.2024 https://doi.org/10.6028/NIST.SP.800-145. Modig, N. & Åhlström, P. 2023. Tätä on lean: Ratkaisu tehokkuusparadoksiin (10. painos.). Tukholma, Ruotsi: Rheologica Publishing. Morikawa, M., Martela, F. & Hakanen, J. 2022. Itseohjautuvuus suomalaisessa työelämässä – missä ja ketkä sitä kokevat? Hallinnon Tutkimus, 41(4), 312–328. Viitattu 23.12.2023 https://doi.org/10.37450/ht.111867. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2020. Kehittämistyön menetelmät. 3.–6. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Pearce, C. L. & Manz, C. C. 2005. The new silver bullets of leadership: The importance of self-and shared leadership in knowledge work. Organizational dynamics, 34(2), 130, 130–140. Viitattu 21.12.2023 https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2005.03.003. Pearce, A., Pons, D. & Neitzert, T. 2018. Implementing lean: Outcomes from SME case studies. Operations Research Perspectives 2018, Vol.5, 94–104. Viitattu 9.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.orp.2018.02.002. Pietilä, I. 2017 Ryhmäkeskustelu. Teoksessa Hyvärinen, M., Nikander, P., Ruusuvuori, J. toim. 2017. Tutkimushaastattelun käsikirja. Vastapaino. 88–105. Puusa, A. 2020. Näkökulmia laadullisen aineiston analysointiin. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. 145–156. Rafique, M.Z., Ab Rahman, M. N., Saibani, N. & Arsad, N. 2019. A systematic review of lean implementation approaches: a proposed technology combined lean implementation framework. Total Quality Management & Business Excellence 2019-02, Vol.30 (3-4), 386-421. Viitattu 21.4.2024 https://doi.org/10.1080/14783363.2017.1308818. Roidu Oy 2024. Roidu Intranet. Ei julkinen lähde. Samir, A. & Darwish, N. R. 2016. Reusability Quality Attributes and Metrics of SaaS from Perspective of Business and Provider. International Journal of Computer Science and Information Security (IJCSIS), Vol. 14, No. 3, March 2016. Viitattu 28.4.2024 https://www.researchgate.net/publication/300653838_Reusability_Quality_Attributes_and_Metrics_of_SaaS_from_Perspective_of_Business_and_Provider. Saarijärvi, H. & Puustinen, P. 2022. Strategiana Asiakaskokemus. Jyväskylä, Docendo Oy.SaaS Finland 2024. SaaS, Software-as-a-Service. Viitattu 5.4.2024 https://saasfinland.fi/sanasto/saas-software-as-a-service/. Talvisalo, T. 2016. SaaS-yhtiön metriikat. LinkedIn artikkelit. Viitattu 28.12.2023 https://www.linkedin.com/pulse/saas-yhti%C3%B6n-metriikat-tapio-talvisalo. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2012. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausten käsitteleminen. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattua 21.8.2024. https://tenk.fi/sites/tenk.fi/files/HTK_ohje_2012.pdf. Valtonen, A., & Viitanen, M. 2020 Ryhmäkeskustelut laadullisena tutkimusmetodina. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. 118–130. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä (5., päivitetty painos.). Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen: Tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Pro. Vuorinen, T. & Huikkola, T. 2023. Strategiakirja: 25 työkalua. Helsinki: Alma Talent. Yadav, V., Jain, R., Mittal, M., Panwar, A. & Lyons, A. 2019. The propagation of lean thinking in SMEs. Production planning & control 2019-09, Vol.30 (10–12), 854–865. Viitattu 9.4.2024 https://doi.org/10.1080/09537287.2019.1582094. Åhman, H. 2004. Menestyvä johtaminen: Haasta itsesi. Helsinki: WSOY. LIITTEET Liite 1 Roidu-laiteLiite 2 KysymyksetLiite 3 Sähköpostisaate Työhämeen tiimien johtamisen malli – Täytelaku-malli Zeynep Niiranen ja Sari Seppä-Anttila JOHDANTO Suomen työvoimapalveluissa tapahtuu vuonna 2025 merkittävä TE-uudistus (julkisten työvoima- ja yrityspalveluiden uudistus), jonka tavoitteena on parantaa työllisyyttä ja palveluiden saatavuutta. Uudistuksen myötä julkisten työvoimapalveluiden järjestämisvastuu siirtyy valtion työ- ja elinkeinotoimistoilta kunnille ja kuntien muodostamille yhteistoiminta-alueille 1.1.2025 alkaen (Työ- ja elinkeinoministeriö 2023, Kuntaliitto 2024). TE24-uudistus on osa laajempaa hallituksen työllisyystoimien kokonaisuutta, jonka tavoitteena on vahvistaa kestävällä tavalla kasvua ja hyvinvointia Suomessa. Tämä rakenne tukee tehokkaampaa palveluiden järjestämistä ja parantaa palveluiden saatavuutta eri puolilla maata (Valtioneuvosto 2023). TE-palveluiden henkilöstö siirtyy kuntien palvelukseen, mikä vaatii huolellista valmistelua ja koulutusta. Valmistelussa on mukana laaja verkosto keskeisiä toimijoita ja sidosryhmiä. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2024.) Tämän opinnäytetyön toimeksiantaja oli TyöHäme. TyöHäme aloittaa toimintansa 1.1.2025. Tällöin kaikki kuntakokeilun ja TE-toimiston työntekijät siirtyvät liikkeenluovutusperiaatteella TyöHämeen työntekijöiksi. TyöHäme on yksi Suomen 45:tä työllisyysalueesta. TyöHämeen muodostavat Hämeenlinnan ja Forssan kaupungit ja Hattulan, Tammelan, Jokioisten, Humppilan ja Ypäjän kunnat. (TyöHämeen tiedotustilaisuus 12.9.2023.) TyöHämeeseen tullaan tarvitsemaan uudistuksen myötä uutta johtamismallia, jossa voidaan hyödyntää työntekijöiden vahvuuksia ja vahvistaa innovatiivisuutta. Tämän opinnäytetyön työelämänäkökulma oli kartoittaa tiimien johtamisen malli TyöHämeelle. Tässä opinnäytetyössä tarkasteltiin johtamista työntekijöiden vahvuuksien hyödyntämisen näkökulmasta. Johtaminen ja johtamisen mallit ovat laajoja käsitteitä. Toimeksiantajan tarve ohjasi aiheen rajausta tiimien johtamiseen. Eri johtamismalleista keskityttiin julkiseen johtamiseen, vuorovaikutusjohtamiseen ja sen eri muotoihin. TyöHäme on julkisen sektorin organisaatio, joten julkisen johtamisen teoriapohjan tutkiminen oli oleellista lopputuloksen kannalta. Toimivaa vuorovaikutusta tarvitaan muodostettaessa uusia tiimejä. Liiketoiminnan- ja strateginen johtaminen rajattiin opinnäytetyössä kokonaan pois. Opinnäytetyön aiheena oli myös työntekijöiden vahvuudet ja tiimityö. Toimeksiantaja korosti työntekijöiden vahvuuksien hyödyntämisen tärkeyttä ja halusi opinnäytetyön painottavan tätä toimeksiannon mukaisesti. Vahvuuksien hyödyntäminen oli toimeksiantajan mukaan avain tehokkaaseen ja toimivaan tiimityöhön. Toimeksiantaja halusi myös innovatiivisen tiimityöskentelyn huomioimista opinnäytetyössä. TyöHämeessä tullaan tekemään tiivistä tiimityötä yli tiimirajojen. Tämän opinnäytetyön kehittämismenetelmäksi valittiin toimintatutkimus. Heikkinen ja Kaukko (2023) toteavat, että toimintatutkimus on tutkimuksen tekotapa, jolla on käytännön hyötyä ja sillä pystytään luomaan uutta ja parantamaan vanhaa. Tässä opinnäytetyössä kehitettiin johtamisen malli hyödyntäen vanhoja, hyviksi havaittuja tapoja liittämällä ne TyöHämeen innovatiiviseen tapaan toimia. Aineistonkeruumenetelmät olivat laadullisia. Näitä olivat miellekartat (mind map), ryhmähaastattelut ja osallistuva havainnointi. Mind map- menetelmällä kartoitettiin työntekijöiden ajatuksia johtamisesta ennen ryhmähaastatteluja. Osallistuvaa havainnointia tapahtui koko opinnäytetyön ajan toisen opinnäytetyön tekijän toimesta. Toinen opinnäytetyön tekijöistä työskenteli Hämeen TE-toimistossa. Tämän opinnäytetyön aineistonkeruun kohderyhmäksi valittiin ryhmähaastattelujen ja mind mapin osalta 15 Hämeen TE-toimiston asiantuntijaa, jotka tulevat siirtymään TyöHämeeseen. Osallistuvan havainnoinnin kohderyhmänä oli laajempi osa nykyisen Hämeen TE-toimiston henkilöstöä. Osallistuva havainnointi kohdistui osin myös niihin asiantuntijoihin, jotka siirtyvät toisille työllisyysalueille. Yhteiset palaverit yli tulevien työllisyysalueiden ja jokapäiväinen yhteistyö tämänhetkisen työn puitteissa mahdollistivat tämän. Osallistuva havainnointi kohdistui sekä Hämeen TE-toimiston asiantuntijoihin että Hämeenlinnan kuntakokeilun omavalmentajiin. Osallistuvaa havainnointia tapahtui myös organisaatiotasolla. Osallistuvassa havainnoissa tutkimusta tehdään yhteistyössä tutkittavan organisaation kanssa. Tutkimukseen osallistutaan sekä tutkijan että henkilöstön roolissa. (Vilkka 2021.) Havainnointi soveltuu hyvin kehittämiskohteeseen, jossa on tarkoitus kehittää ihmisten välistä toimintaa. Palvelumuotoilussa havainnointi on tavanomaisin menetelmä. Havainnointi soveltuu myös tilanteisiin, jossa ennakoiminen on vaikeaa. (Ojasalo ym. 2015, 114.) Tässä työssä käytettiin myös palvelumuotoilun keinoja. TOIMEKSIANTAJA JA TOIMINTAYMPÄRISTÖ Tämän opinnäytetyön toimeksiantaja oli TyöHäme. TyöHäme on työllisyysalue, jonka muodostavat Hämeenlinna, Hattula, Tammela, Forssa, Jokioinen, Ypäjä ja Humppila (TyöHämeen tiedotustilaisuus 12.9.2023). TyöHämeen toiminta alkaa 1.1.2025. Tällöin nykyinen TE-toimiston ja kuntakokeilun henkilöstö siirtyy liikkeenluovutusperiaatteella työllisyysalueille. Tulevia TyöHämeen työntekijöitä on noin 90. TE-toimiston asiantuntijat ja kuntakokeilun omavalmentajat ovat tehneet työtä hybridimallilla ja monipaikkaisesti. TyöHäme aloitti täysin uudenlaisen organisaatiomallin luomisen 2023, kun päätös työllisyysalueiden muodostumisesta ilmoitettiin. Organisaatiomallin nimi on Spiraali ja tämä organisaatiomalli ei ole käytössä missään muualla. Spiraalissa työskennellään tiimeissä. Tiimiläiset ovat Spiraalin eri osissa kulloisenkin tarpeen ja tilanteen mukaan. Uudistuksen myötä työvoimatoimisto-nimi korvataan Reaktori-nimellä. Työnhakijat tulevat Reaktroriin DiGi-eteisen kautta. Sieltä he tekoälyn avulla ohjautuvat oikeisiin tiimeihin. Tiimeissä heitä palvelee aina tilanteen mukainen asiantuntija (Kuvio 1.). Esihenkilön rooli ja merkitys tiimille on vasta muotoutumassa. Tämän opinnäytetyön avulla oli tarkoitus selvittää, minkälainen johtamismalli sopii Reaktoriin. Kuvio 1. Reaktori (TyöHämeen tiedotustilaisuus 12.9.2023) Kukin tuleva työllisyysalue muodostaa ja rakentaa omiin tarpeisiinsa sopivimman mallin työllisyydenhoitoon lain asettamat vaatimukset huomioiden. Toimintaympäristöä kuvattiin kirjoittamishetkellä olleen tiedon perusteella. TARKOITUS, TAVOITE JA TUTKIMUSKYSYMYKSET Tämän opinnäytetyön toimeksiantajalla TyöHämeellä oli tarve saada uusi ja erilainen johtamisenmalli tiimien johtamisen välineeksi 1.1.2025 alkaen. Toimeksiantaja TyöHäme korosti toimeksiannossa työntekijöiden vahvuuksien hyödyntämisen tärkeyttä uuden johtamismallin luomisessa. Opinnäytetyön tuloksia tullaan hyödyntämään tiimien johtamisessa TyöHämeessä vuodesta 2025 alkaen. Tämän opinnäytetyön tarkoitus oli tuottaa uusi johtamismalli huomioiden toimeksiantajan korostamat seikat toimeksiannossa. Tämän opinnäytetyön tutkimuskysymys on: Millainen johtamismalli mahdollistaa tiimien ja työntekijöiden vahvuuksien hyödyntämisen TyöHämeessä? JOHTAMINEN JA JOHTAMISEN MALLEJA Johtaminen käsitteenä Johtamisen voidaan katsoa jakautuvan asioiden (management) ja ihmisten johtamiseen (leadership) (Viitala & Jylhä 2019). Heikinheimon (2021, 13) mukaan leadership-käsitteeseen voidaan sisällyttää myös organisaation tarkoitus, tavoitteet ja työntekijöiden sitouttaminen. Avery (2013, 4–5) toteaa leadership-käsitteen merkitsevän eri asioita eri ihmisille ja organisaatioille. Viitalan ja Jylhän (2019) mukaan asioiden ja ihmisten johtamisen välillä raja on kuitenkin häilyvä, käsitteitä ei voi täysin erottaa toisistaan. Johtaminen on ammatti, joten se asettamiin vaatimuksiin on saatavilla koulutusta. Johtamista on kuvattu jopa taiteeksi. Lopputulosta ei voi ennalta määrittää. Lopputulokseen vaikuttaa kaikkien mukana olijoiden panos. Johtajuuden laadun arvioinnin suorittavat työntekijät. (Viitala & Jylhä 2019.) Riggs ja Riggs (2018, 123) listaavat johtajan olevan ihmisten kehittäjä, valmentaja, motivaattori, kuuntelija sekä kommunikoija. Johtaminen liittyy aina organisaation tapaan toimia. Organisaatiot muovaavat omat johtamisen tapansa työyhteisön sosiaalisen toiminnan kautta. Onnistumiset muokkaavat johtamisen mallia. Johtamista ei voi suoraan perustella tai tutkia pelkän datan avulla. Organisaatioiden inhimilliset tekijät, tunteet, vuorovaikutus, ihmissuhteet ja vallan jakautuminen tekevät johtamisen mallintamisesta haastavaa. (Juuti & Juuti 2021, 152.) Mäki (2010, 293) määrittelee kokonaisuuden hallinnan ja tulevaisuuteen katsovan johtamisen merkityksen organisaation kehittymisen kannalta merkitykselliseksi. Juuti (2017, 9) painottaa johtamisen merkitystä myös suhteiden luomisessa sidosryhmien välille. Johtamiseen ja johtamismallien valintaan vaikuttavat johtajien ja esihenkilöiden ominaisuudet. Averyn (2013, 71) mukaan johtajien ominaisuuksiin kuuluvat motivaatio, kunnianhimo, energia, aloitteellisuus, sitkeys, rehellisyys, liiketoiminnan tai organisaation toimialan tuntemus, halu johtaa ja käyttää valtaa, hyvä itsetuntemus ja itseluottamus ja älykkyys. Northouse (2013, 45) jakaa johtajan ominaisuudet teknisiin, ihmisiin liittyviin ja käsitteellisiin taitoihin. Teknisiin taitoihin kuuluu työkalujen ja erilaisten ohjelmistojen tuntemus ja tekninen tietämys. Ihmistaidot liittyvät tapaan työskennellä ja johtaa ihmisiä. Käsitteelliset taidot liittyvät kykyyn työskennellä ideoiden kanssa. Johtajan tai esihenkilön, joka johtaa tiimiä tulee hallita kaikkia kolmea osa-aluetta. (Northouse 2013, 45.) Julkinen johtaminen Tässä opinnäytetyössä selvitettiin ja ehdotettiin johtamisen mallia julkisen sektorin toimijalle työllisyysalue TyöHämeelle. Virtasen ja Stenvallin (2019) mukaan erot julkisen ja yksityisen puolen välillä ovat marginaalisia ja suurin ero on painotuksissa. Sydänmaanlakka (2015) kuvailee julkisen sektorin johtajuuden haasteiksi tavoitteiden moninaisuuden ja vastakkaisuuden. Julkisen sektorin johtajien toimintaa ohjaa yleishyödylliset tavoitteet. Lait ja asetukset ovat merkittävässä osassa työn tekemistä. Tasapuolisuus ja rehellisyys ovat olennainen osa johtamista. Työn tekemisen ja tuloksen mittareita on hankala asettaa. Tuloksen määrittää ensisijaisesti asiakkaiden kokemus saadusta palvelusta. (Virtanen & Stenvall 2019.) Tästä syystä asiaa tulee pohtia myös TyöHämeen uudessa johtamisen mallissa. Julkisella sektorilla työsuhteet saattavat olla virkasuhteita, joten johtajan asema ja päätöksentekovalta on vähäisempää. Tämä vaikuttaa johtamismalliin. Julkisen sektorin johtamismalli on enemmän vuorovaikutteista ja valmentavaa, osin suostuttelevaa johtamista. (Virtanen& Stenvall 2019.) Julkisen sektorin johtajan tulee kyetä monitulkintaiseen ja laaja-alaiseen ajatteluun. Tällöin hän valmentaa tiimiään samalla kehittäen ja innovoiden. (Sydänmaanlakka 2015.) Jotta johtaminen on uudistavaa ja eteenpäin katsovaa, tulee johtajalla olla valmentamisen ja suunnan näyttämisen osaamista. Johtajan tulee osata kannustaa, innovoida, luoda visioita ja tavoitteita. (Kuvio 2.). Kuvio 2. Johtajan rooleja ja osaamisia (Sydänmaanlakka 2015) Vuorovaikutus ja vuorovaikutusjohtaminen Vuorovaikutus on viestintää, jossa osapuolet ovat samanaikaisesti vastaanottajia ja tuottajia (Isotalus & Rajalahti 2017). Nissilä ja Vartiainen (2022, 23) kuvaavat vuorovaikutusta vastavuoroiseksi vaikutukseksi. Kamenksyn (2015, 209) mukaan tunteet ovat olennainen osa onnistunutta vuorovaikutusta, ja tunnetason sitoutuminen on toimivan vuorovaikutuksen perusta. Viitala ja Jylhä (2019) kuvaavat johtajuutta toimintana. Pietiläinen ja Syväjärvi (2019) puolestaan kuvaavat johtajuuden olevan vuorovaikutustyötä. Juuti (2018) tarkentaa johtajuuden olevan ilmiö, joka rakentuu esihenkilöiden ja työntekijöiden vuorovaikutuksessa. Vuorovaikutusta on kaikissa organisaatioissa kaikilla sen eri tasoilla. Vuorovaikutusta myös johdetaan. Pääosin johtaminen tapahtuu tiedostamatta. Vuorovaikutuksen johtamisen merkityksellisyyttä ei ole ymmärretty tarpeeksi. Muutostilanteissa tai muuten haasteellisissa tilanteissa vuorovaikutuksen johtamisen merkitys on kuitenkin tärkeää. Vuorovaikutusjohtaminen korostuu työhyvinvoinnin ja motivaation säilyttämisen kannalta. Tällöin tuottavuus ja tuloksellisuus saadaan pysymään optimaalisella tasolla. (Nissilä & Vartiainen 2022, 22.) Arvostava vuorovaikutus lisää sitoutuneisuutta ja yhdessä tekemisen henkeä (Ristikangas, Ristikangas & Alatalo 2020, 12). Vuorovaikutusta ja sen merkitystä johtamiseen ei ole tutkittu paljon, vaikka aihe on yleinen (Isotalus & Rajalahti 2017). Vuorovaikutusjohtamiseen liitetään erilaisia johtamisen oppeja ja malleja. Ei ole olemassa yksiselitteistä vastausta siihen, mitä vuorovaikutusjohtaminen on. Vuorovaikutusta löytyy kaikista johtamisopeista. Aiemmin vuorovaikutus on ollut pääsääntöisesti ylhäältä alaspäin tulevaa viestintää ja ohjeistusta. (Nissilä & Vartiainen 2022, 23.) Isotalus ja Rajalahti (2017) eivät halua rajata vuorovaikutusjohtamista pelkästään ihmisten johtamismalliksi. Vuorovaikutusjohtamisessa johtajan ominaisuudet vaikuttavat siihen, kuinka työntekijät ottavat viestintää vastaan. Hyvän johtajan on helppo johtaa sekä asioita että ihmisiä. Työntekijät myös arvostavat ja odottavat tällaista toimintaa johtajiltaan. Vuorovaikutusjohtamiseen liittyy kiinteästi johtajan toimintatapojen tilannekohtaisuus. Hyvä vuorovaikutusjohtaja osaa sopeuttaa toimintansa niin tilanteiden kuin ihmistenkin mukaan. (Isotalus & Rajalahti 2017.) Vuorovaikutusjohtamiseen liittyy kiinteästi tasapuolisuus ja osallisuuden kokemus. Jokaisella työntekijällä on mahdollisuus olla vaikuttamassa vuorovaikutustilanteissa ja tuoda niin mielipiteensä kuin osaamisensa näkyviksi. (Nissilä & Vartiainen 2022,23.) Wenström (2020) kuvaa oppimisen ja osaamisen johtamisen olevan kiinteä osa vuorovaikutuksen johtamista. Vuorovaikutusjohtamiseen liittyy myös mahdollistava johtajuus. Vuorovaikutus on tällöin osa laajempaa kokonaisuutta yli toimenkuvien ja aseman. Mahdollistava johtajuus edesauttaa spontaania vuorovaikutusta. Mahdollistava johtajuus on avain uudenlaiselle tekemiselle ja innovaatioille. Muutostilanteissa uudet toimintatavat on helpompi saada käytäntöön mahdollistavan johtajuuden avulla. (Nissilä & Vartiainen 2022, 24.) Nissilä ja Vartiainen (2022, 22) toteavat toimivan vuorovaikutuksen suuren merkityksen organisaation haastavissa ja monitahoissa tilanteissa. Tästä syystä vuorovaikutusjohtaminen on tärkeää luotaessa uutta organisaatiomallia. Tilannejohtaminen Tässä opinnäytetyössä käsiteltävä TyöHämeen tiimien johtamismallin muodostaminen oli osa isoa organisaatiomuutosta. Tällöin ooli olennaista tarkastella myös muutosjohtamista. Tässä viitekehyksessä muutosjohtaminen liittyy olennaisesti tilannejohtamiseen. Organisaatiomuutoksessa ja sen johtamisessa tulee huomioida ihmisten ja asioiden johtaminen ja näiden erot. Organisaatiomuutoksen aikana on suuri merkitys sillä, että huomioidaan eri yksiköiden ja ihmisten erilaisuus. Samat toimintatavat muutoksen käsittelyssä eivät välttämättä toimi koko organisaatiossa. Julkisen sektorin organisaatiomuutoksessa muutosvastarinnan syynä saattaa olla pelko oman aseman ja työtehtävien muutoksesta, oman osaamisen tasosta uusiin työtehtäviin nähden, työyhteisön hajoamisesta ja sosiaalisten suhteiden muutoksesta. (Virtanen & Stenvall 2019.) Onnistunut organisaatiomuutos vaatii johtajilta niin osaamista kuin uudenlaista uskallusta ja tapaa toimia. Tilannejohtamisen avulla johtajat pystyvät auttamaan henkilöstön yli vaikean vaiheen muutostilanteessa. Organisaatiomuutokseen, muutos- ja tilannejohtamiseen liittyy vahvasti myös aiemmin esitelty vuorovaikutus ja sen johtaminen. Kuten Nissilä ja Vartiainen (2022, 22) totesivat, tulee toimivaan vuorovaikutukseen kiinnittää huomiota uusissa ja haastavissa tilanteissa. Kaksisuuntainen vuorovaikutus on avain toimivaan johtamiseen (Mohiuddin & Mohteshamuddin 2020, 31). Sargeant ja Shang (2017, 652) kuvaavat Paul Herseyn ja Ken Blanchardin luomaa tilannejohtamisen mallia onnistuneen johtajan tavaksi johtaa työntekijöitään huomioiden kunkin oma osaamisen taso, kyvykkyys, motivaatio ja tapa tehdä työtä. Tässä mallissa työntekijöistä käytetään yleisesti sanaa seuraaja. Tämän mallin kulmakivi on johtajan kyky mukauttaa johtamismalliaan työntekijöidensä valmiuksien ja kypsyyden mukaan. Valmius rakentuu kahdesta osasta, työntekijän kyvykkyydestä ja itseluottamuksesta. Johtajan osaamista punnitaan taidossa valita oikea johtamistapa ja tasapaino suhteessa työntekijöihin ja heidän työtehtäviinsä. (Sargeant & Shang 2017, 652–653.) Mohiuddin ja Mohteshamuddin (2020, 30) kirjoittavat, että tilannejohtamisen mallissa johtajien tilannekohtainen käyttäytyminen on onnistumisen kannalta avainasemassa. Tilannejohtaminen mahdollistaa niin johtajan kuin työntekijöiden ammatillisen kasvun ja kehittymisen. Työntekijöiden osaamisen, motivaation ja halukkuuden kasvun myötä johtajan määräävä rooli pienenee. Tällöin työntekijät ottavat enemmän vastuuta omasta työstään. (Sargeant & Shang 2017, 654.) Johtamisen tyylit perustuvat työntekijöiden osaamiseen ja valmiuksiin. Johtaja valitsee käyttämänsä tyylin aina työntekijän ja tilanteen mukaan (Sargeant & Shang 2017, 653). Osallistava, Participating Style, tyyli perustuu johtajan kykyyn kuunnella työntekijää ja auttaa tätä päätöksenteossa tarjoamalla vaihtoehtoja. Työntekijä voi olla epävarma omasta tekemisestään tai osaamisestaan. Työntekijällä on kuitenkin halua kehittää ja kehittyä. Tällöin johtaja mahdollistaa työtekijän kehittymisen osallistamalla tämän päätöksentekoon ja ideointiin. Johtajan rooli on olla kannustava ja tukeva. Delegoivassa, Delegating Style, tyylissä johtaja tietää työntekijän pystyvän hoitamaan tehtävänsä ja työnsä itsenäisesti. Työntekijällä on korkea motivaatio ja halu onnistua työssään. Työntekijällä on myös taitoa onnistua työssään ja halua kehittyä ammatillisesti. Molemminpuolinen luottamus on selkeää. Myyntityylissä, Selling Style, johtaja käy asiat läpi vakuuttavalla ja kannustavalla tavalla. Työntekijällä saattaa olla osaamisen haasteita, mutta hänellä on halukkuutta ja motivaatiota suoriutua tehtävistä. Johtajan rooli on tarjota vaihtoehtoja työn tekemiseen. Kertovassa, Telling Style, tyylissä työntekijä tarvitsee tarkat ohjeet ja rajat työnsä tekemiseen. Ohjeistuksen tulee olla selkeää ja täsmällistä. Johtajan tai esihenkilön tuki on työntekijälle tärkeää. Työntekijä ei pysty itsenäisiin päätöksiin. (Sargeant & Shang 2017, 653–654.) Jaettu johtajuus Jaettu johtajuus on yksi mahdollinen TyöHämeen käyttöön soveltuva tiimien johtamismalli. Jaetussa johtajuudessa työntekijä pystyy itse määrittelemään tapansa tehdä töitä, jotta yhdessä asetetut tavoitteet pystytään saavuttamaan. Tällöin myös motivaatio ja sitoutuneisuus kasvavat. (Castellano, Chandavimol, Khelladi & Orhan 2021.) Jaettu johtajuus sopii hyvin hybridityöhön ja monipaikkaiseen organisaatioon, koska itseohjautuvat työntekijät eivät tarvitse ja odota esihenkilön jatkuvaa läsnäoloa ja ohjeistusta. Jaettuun johtajuuteen kuuluu toimiva vuorovaikutus ja avoimuus, jotta tiedonkulku on sujuvaa työntekemisen ja laadun näkökulmasta. (Castellano, ym.2021; Mäki 2010, 289.) Mäki (2010, 289) määrittää asiantuntijatyön luonteeseen lähtökohtaisesti kuuluvan itsensä johtamisen ja vastuiden jakamisen. TyöHämeeseen TE-toimistosta ja kuntakokeilusta siirtyvä henkilöstö on tehnyt asiantuntijatyötä varsin itseohjautuvasti, hybridimallilla ja monipaikkaisesti. TyöHämeen tavoite on luoda innovatiivinen ja innostava tiimimalli tehokkuutta unohtamatta. Jaetussa johtajuudessa työntekijöiden roolit vaihtuvat tilanteiden ja tehtävien mukaan. Tämä luo innovatiivisen ilmapiirin, jossa oivalluksista tulee yhteisiä tavoitteita, joita kohti mennään. (Ali,Wang & Boekhorst 2021, 301.) Sato ja Makabe (2021, 142) nostavat esiin työntekijöiden merkityksen jaetun johtajuuden ryhmäytymisessä ja työnjaossa. Demokratian kulmakivet, tasa-arvo, osallistumisen mahdollisuus, itsenäinen työote, autonomia ja sujuva keskusteluyhteys luovat jaetun johtajuuden perustan. Jaetussa johtajuudessa on myös haasteita. Haasteet korostuvat asiantuntijaorganisaatiossa, koska asiantuntijaorganisaation tiimit ja työt ovat osa suurempaa kokonaisuutta. Tällöin sujuvalla keskusteluyhteydellä, yhteisten tavoitteiden tietämisellä ja ymmärtämisellä on suuri merkitys. Jaettu johtajuus haastaa niin johtajan kuin työntekijöiden osaamisen. Jaetussa johtajuudessa täytyy onnistua luomaan tapa tehdä työtä itseohjautuvasti, mutta yhteisten ja selkeiden ohjeiden ja rajojen mukaisesti. Onnistunut jaettu johtajuus vaati tiimiläisten luottamusta. Jaetun johtajuuden toimintatapaan täytyy luottaa ja uskoa. (Mäki 2010, 289.) Wotruba (2016, 98, 106) esittää, että luottamuksellisten suhteiden luominen ja ylläpitäminen tiimien kanssa sekä yksilö- että ryhmätasolla on ensiarvoisen tärkeää, vaikkakin se voi olla ajoittain haasteellista. Keskinäiseen luottamukseen perustuvaa suhdetta on ylläpidettävä jatkuvasti, jotta tiimin on mahdollista kehittyä tavoitteidensa mukaisesti. Wotruba (2016) korostaa psykologisen turvallisuuden merkitystä kaikkien osapuolien kannalta, koska keskinäinen luottamus mahdollistaa rakentavan ja kehittävän arvioinnin vallitsevia toimintatapoja kohtaan. Vahvuuksien hyödyntäminen ja tiimityö Vahvuuksien hyödyntäminen ja tiimityö Toimeksiannossa pyydettiin huomioimaan vahvuuksien hyödyntäminen pohdittaessa uutta tiimien johtamisen mallia TyöHämeelle. Tiimityöskentelyssä on tärkeä arvostaa jäsenten erilaisuutta. Jokainen tiimijäsen tuo mukanaan vahvuuden, lahjakkuuden, tiedon, näkökulman tai kokemuksen, jota tarvitaan työn onnistumiseen. Tilan antaminen erilaisuuksille on ratkaiseva voimavara, joka mahdollistaa myös vahvuuksien esiin tuomista. Johtamisen näkökulmasta vahvuuksien hyödyntämistä korostetaan monissa johtamisen malleissa. Näissä jokainen tiimin jäsen saa olla oma itsensä ja tuoda vahvuuksiaan esille. Tiimin jäsenet ovat toisistaan riippuvaisia. Tiimin jäsenten tulee ymmärtää, että tiimikavereidensa työskentelyyn tuomat vahvuudet, kyvyt ja näkökulmat johtavat parempaan lopputulokseen kuin mihin kukaan yksilö olisi pystynyt itsenäisesti. Tiimin jäsenet auttavat toisiaan olemaan täysivaltaisia tiimin jäseniä. (Larsen 2010; Eseryel, Crowston & Heckman 2021) Tiimin joustavuus on kriittinen osatekijä tiimityöskentelyn onnistumisen kannalta. Joustavat tiimit ovat todennäköisemmin tuottavia, ketteriä ja innovatiivisia vaikeissakin olosuhteissa. Tiimin joustavuus voi vaikuttaa myös vahvuuksien esiin tuomiseen. Tulokset osoittavat, että positiiviset organisaatiokäytännöt edistävät tiimin joustavuutta ja tällä on positiivista vaikutusta tiimin suoritukseen. (Hamsal, Dwidienawati, Ichsan, Syamil & Trigunarsyah 2022.) Esihenkilö on päävastuussa joustavien käytäntöjen luomisessa ja näillä on positiivisia vaikutuksia ryhmästä tiimiksi kasvamiseen, tavoitteiden saavuttamiseen, vahvuuksien esiin tuomiseen ja hyödyntämiseen.Organisaatiossa tulee vallita luottamus ja tiimiläisten osaamista tulee arvostaa ja korostaa. Näin osaaminen hyödyttää organisaatiota parhaiten ja tehokkaimmin. (Pasanen & Alanko-Turunen 2019, 40.) Toimeksiantaja TyöHäme tulee rakentamaan uuden organisaatiomallin tiimityöskentelylle. Tiimit ja niiden keskinäinen toiminta tulee olemaan toiminnan perusta. Työtä tullaan tekemään hybridimallilla. Osa työstä tehdään läsnä- ja osa etätyönä. Tästä näkökulmasta tutkittiin tiimityön teoriaa. Tiimin kehittämismalleissa määritellään johdonmukaisesti neljä etenemisvaihetta: 1. varovainen yhteenkuuluvuus, 2. kilpailukyky, 3. harmoninen yhteenkuuluvuus ja 4. yhteistyöhön perustuva tiimityö. (Montebellon & Buzzotta 1993). Skyttä (2020, 111) määrittelee onnistuneen tiimiytymisen viisiportaisena kypsyysprosessina, jonka lopputuloksena syntyy huipputiimi. Skyttä määrittää ”kohti huipputiimiä” -vaiheet seuraavanlaisesti: joukko, klikit, ryhmä, tiimi ja huipputiimi. Tuckman (1965) määrittele neljä vaihetta tiimin kehitykseen tiimin kehitysmallissa, joka on nimeltään The forming–storming–norming–performing model of group development.Tämän mallin mukaan tiimityöskentelyssä on neljä kehitysvaihetta: muotoutuminen (forming), kuohunta (storming), normiutuminen (norming) ja tehtävän suorittaminen eli todellinen tiimityö (performing). (Tuckman 1965.) Tiimin yhteinen visio ja tavoitteet luovat innovatiivisen ilmapiirin, jossa saavutetaan haluttuja tuloksia. Johtajan tai esihenkilön persoonalla on vaikutusta tiimin innovatiivisuuden tasoon. Vakuuttava johtaja tai esihenkilö luo tiimin kehittymiselle sopivan ilmapiirin kehittyä ja toimia innovatiivisesti. Toimiva sisäinen ja ulkoinen viestintä, selkeät tavoitteet ja motivointi edistävät tiimin innovatiivista työotetta. (Le Blanc, González-Romá & Wang 2020, 334–336.) Tiimissä on tärkeä toimia yhtenä kokonaisuutena yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Tiimin rakentaminen vaatii aikaa ja vaivaa, mutta yhtenäisyyden saavuttamatta jättämisen seuraukset voivat olla kalliimpia kuin vahvan tiimidynamiikan rakentamisen liittyvät kustannukset. (Larsen 2010.) Nykypäivän nopeasti muuttuvassa maailmassa ja viimeaikaisten globaalien tapahtumien jälkeen tiimityössä virtuaali- ja hybridityön merkitys korostuvat entisestään. Organisaatiot sopeutuvat maailmanlaajuisiin muutoksiin nopeasti kehittyvän teknologian myötä, jolloin virtuaalisesta ja hybriditiimityöstä on tullut keskeinen työmuoto. Hybridi- ja virtuaalitiimien haasteena on työskennellä tehokkaasti yhdessä, kun fyysinen etäisyys on normaali ja jotkut tiimitoverit ovat läsnä vain virtuaalisesti. Virtuaalisella tiimityöllä tarkoitetaan tiimityötä etätyönä eli fyysisesti erillään olevien ja pääasiassa sähköisesti kommunikoivien tiimin jäsenten yhteistyötä ja koordinointia. Hybridityölle ei ole vakiintunutta määritelmää, mutta sillä tarkoitetaan työtä, jota tehdään työpaikan tilojen lisäksi muissa tiloissa, kuten asiakkaiden luona tai esimerkiksi työntekijän kotona. Hybridi- ja etätyössä tiimin rooli ja yhteisöllisyyden merkitys korostuvat entisestään. (Ranki, 2023). Tässä opinnäytetyössä tiimi käsite ei ole tarkkaan määritelty johtuen tulevasta muutoksesta. Tulevien TyöHämeen tiimien kokoonpano ei ollut vielä selvillä opinnäytetyötä kirjoitettaessa. Läsnä- ja etätyön suhde ei myöskään ollut selvillä kirjoitusprosessin aikana. Tiimissä vahva yhteisöllisyys ja hyvä tiimityöskentely ovat välttämättömiä menestyksen avaintekijöitä. Tämä edellyttää tiimin jäsenten välistä luottamusta, laadukasta vuorovaikutusta ja avointa viestintää. Tutkimukset ovat osoittaneet, että tiimin merkitys hybridityössä näkyy sekä fyysisissä että virtuaalisissa vuorovaikutustilanteissa. Tämä ilmenee tiimin jäsenten välisessä luottamuksessa, yhteenkuuluvuuden tunteessa, joustavuudessa sekä kyvyssä hallita monimuotoisuutta ja erilaisia näkemyksiä. (Gilstrap, Srivastava & Gilstrap 2022.) Lisäksi Tsipursky (2023) huomauttaa, että yksilöiden omat toiminnot voivat edistää ryhmän yhteenkuuluvuuden tunteen syntymistä. Nämä toimet voivat liittyä tavalliseen sosiaaliseen kanssakäymiseen tai tiiviiseen yhteistyöhön tiimijäsenten välillä esimerkiksi työn strategisen suunnittelutyön parissa. KEHITTÄMISMENETELMÄT, AINEISTONKERUU JA ANALYYSIT Tämän opinnäytetyön kehittämismenetelmäksi valittiin toimintatutkimus. Toimintatutkimuksessa pääpaino on ihmisten tai organisaation toiminnan muutoksessa (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 37). Tässä opinnäytetyössä oli tarkoitus luoda uudenlainen johtamisenmalli TyöHämeelle. Toimintatutkimukseen liittyy olennaisesti osallistaminen muutoksen mahdollistamiseksi (Ojasalo ym. 2015, 37). Myös Eskola ja Suoranta (1998) toteavat osallisuuden olevan merkittävässä osassa kvalitatiivista tutkimusta. Toimintatutkimus keskittyy siihen, miten asioiden organisaatiossa tulisi olla. Asioiden muuttaminen ja uudella tavalla tekeminen ovat keskeinen osa toimintatutkimusta. Teoreettinen pohja ja käytännön toiminta muodostavat toimintatutkimuksen rungon. (Ojasalo ym. 2015, 58–60.) Laadullinen tutkimus on prosessi, jonka lopputuloksena syntyy kirjallinen tuotos toimeksiantajan käytettäväksi (Alasuutari 2011) Toimintatutkimuksen tarkoituksena on tutkia ja toteuttaa työntekijöiden kanssa yhdessä kohdeorganisaation ehdotuksia toimeksiantajaorganisaation toiminnassa ja palveluissa (Hälinen & Järvinen 2023). Tässä opinnäytetyössä käytettiin myös palvelumuotoilua soveltamalla erilaisia menetelmiä kehittämismenetelminä. Palvelumuotoilu auttaa hahmottamaan mahdollisuuksia palvelustrategiassa ja innovoimaan uusia palveluita ja kehittämään myös olemassa olevia palveluita. Palvelumuotoilulla voidaan yhdistä vanhoja asioita uudella tavalla. (Tuulaniemi 2011.) Palvelumuotoilun käyttämistä puoltaa sen selkeä prosessi, helppokäyttöiset työkalut ja menetelmät. Palvelumuotoilu auttaa konkretisoimaan ja testaamaan uusia konsepteja. (Ojasalo ym. 2015, 71.) Aineistonkeruumenetelmänä voidaan käyttää laadullisia menetelmiä, jotka sopivat sekä toimintatutkimukseen että palvelumuotoilulähestymistapaan. Nämä menetelmät ovat ryhmähaastattelumenetelmä, havainnointimenetelmä ja miellekartat eli mind map.Mind map oli käytössä haastateltavien ja opinnäytetyön tekijöiden pohdinnan välineenä. Niiden pohjalta myös hiottiin haastattelukysymyksiä. Osallistuva havainnointi jatkui koko prosessin ajan. (Kuvio 3.) Kuvio 3. Tutkimuksen aineistonkeruumenetelmät Haastattelut toteutettiin ryhmähaastatteluna (focus group) käyttäen puolistrukturoitua haastattelumenetelmää. Tämä on toimiva tapa tausta-aineiston hankinnassa. Osallistujien rekrytoinnissa käytettiin harkinnanvaraista otantamenetelmää. Tätä menetelmää kutsutaan myös tarkoituksenmukaiseksi tai valikoivaksi otannaksi. Tässä otantamenetelmässä osallistuja valitaan tarkoituksen mukaisesti. Mukaan valitaan ne, jotka ovat perillä tutkittavasta ilmiöstä. Tässä menetelmässä korostuu kyky valita osallistujat, jotka ovat tutkimuksen kannalta hyödyllisimpiä. Tutkimuksessa tulee ottaa huomioon myös se, että sopivien osallistujien löytäminen ja valitseminen voi olla haastavaa. (Gill 2020) Haastatteluissa tarkoituksena on ymmärtää ihmisiä paremmin tai ainakin eri tavalla kuin he ymmärtävät itseään. Haastattelun tavoitteena on dokumentoida ihmisten kokemuksia ihmisten itseymmärryksestä ja toimintamalleista työpaikalla, jotta näitä ilmiöitä voidaan tarkastella analyysin tasoilla. (Josselson 2013.) Ryhmähaastatteluissa ryhmädynamiikka vaikuttaa vastauksiin luoden niihin uusia tasoja (Ojasalo ym. 2015, 111). Tämän opinnäytetyön kehittämistehtävän kannalta ryhmähaastatteluista saatava tieto ryhmän dynamiikasta oli jo itsessään merkittävää tietoa. Fokusryhmähaastattelut tarjoavat arvokkaita näkökulmia yksilöiden sosiaaliseen maailmaan osana ryhmädynamiikkaa, mutta tässä yhtälössä olemassa olevan työsuhdetta tulee huomioida. Tämän asian huomioinen ja ymmärryksen avulla on paremmat mahdollisuudet lieventää haittoja ja tukea osallistujia ennen fokusryhmähaastattelua, sen aikana ja sen jälkeen. (Hofmeyer & Scott 2007) Haastatteluissa huomioitiin se, että toinen opinnäyteyön tekijöistä ja haastattelun toteuttajista on toimeksiantajaorganisaation työntekijä. Fokusryhmähaastattelut toteutettiin verkkototeutuksena Teamsin välityksellä. Haastatteluja edelsi tarkka pohdinta, miten suunnitella, toteuttaa ja lopettaa verkkohaastattelut. Verkkoympäristössä toteutettavassa haastattelussa opinnäytetyön tekijöiden on oltava entistä herkempiä ja tietoisempia asenteistaan, tiedoistaan ja taidoistaan ennen haastattelua, haastattelun aikana ja sen jälkeen, jotta voidaan varmistaa, että prosessi on turvallinen, napakka ja mielekäs kattavan laadullisen aineiston keräämiseksi. (Engward, Goldspin, Iancu, Kersey & Wood 2022). Verkkohaastatteluissa haastateltavien on mahdollista sulkea kamerat ja mikrofonit, jos vuorovaikutustilanne tuntuu epämiellyttävältä. Kasvokkain tapahtuvissa haastatteluissa ei tätä mahdollisuutta ole. Verkkohaastatteluissa on myös mahdollista havainnoida ja hallita omaa kuvaa. Kasvokkain tapahtuvissa haastattelutilanteissa itsensä näkeminen ja omien ilmeiden hallinta ei ole mahdollista. (Hokka, Kurtti & Olsson 2022,125) Ryhmähaastattelujen ryhmäkooksi valittiin viisi henkilöä ja ryhmiä oli kolme. Valitut henkilöt työskentelivät eri tehtävissä ja tiimeissä TE-toimistossa. He olivat myös eri ikäisiä ja heillä oli erilaisia työ- ja koulutustaustoja. Haastateltavilla oli myös eri esihenkilöt. Aineistonkeruumenetelmillä saadut aineistot säilytettiin opinnäytetyön tekijöiden yhteisellä Teams-kanavalla, johon muilla ei ole pääsyä. Teams-kanava kuului koulutusorganisaatioon. Opinnäytetyön valmistuessa kaikki aineistot hävitetään. Tästä informoitiin kohderyhmiä ennen aineistonkeruuta. Aineistonkeruussa huomioitiin anonymiteettia, ettei kenenkään osallistujan henkilöllisyys tullut esiin missään vaiheessa opinnäytetyöprosessia. Tässä opinnäytetyössä fokusryhmähaastattelut olivat pääaineistonkeruumenetelmä. Klenke (2016) huomauttaa, että kaikilla tiedonkeruumenetelmillä, myös fokusryhmähaastatteluilla on kuitenkin rajoituksensa, kuten rajoitettu määrä kysymyksiä, jotka voidaan esittää ryhmässä haastateltaville ja aika on rajallinen, jotta kaikki osallistujien äänet tulevat kuulluiksi, ja haastattelijoiden ryhmäprosessitaidot ovat rajallisia. Fokusryhmiä tutkimusmenetelmänä arvostelevat huomauttavat, että vaikka osallistujien välistä vuorovaikutusta pidetään tämän tutkimusmenetelmän tunnusmerkkinä, itse vuorovaikutusta on harvoin arvioitu tai analysoitu. Tästä syystä haluttiin täydentää aineistonkeruuta havainnointimenetelmällä. Tässä opinnäytetyössä osallistuvaa havainnointia tapahtui koko ajan. Osallistuvaa havainnointia oli helppo tehdä omassa työssään osana tiimiä ja organisaatiota. Osallistuvan havainnoin avulla saatu tieto tiimien ajatuksista, tavasta toimia ja osaamisesta on luotettavaa ja autenttista, siihen hetkeen sidottua tietoa (Vilkka 2021). Osallistuvan havainnoinnin tiedon- ja aineistonhankinta kanavina olivat tiimin ja organisaation Teams-kanava sekä sähköposti. Tämän lisäksi tiimipalaverit ja uuden organisaation, TyöHämeen, valmistelutyöryhmiin osallistuminen täydensivät tähän opinnäytetyöhön tarvittavaa aineistoa. Miellekartat Perinteisesti laadullisessa tiedonkeruussa on keskitytty havainnointiin, haastatteluihin ja asiakirjojen tai esineiden tarkasteluun. Miellekartat (mind map) ovat hyödyllisiä välineitä laadullisen tutkimuksen tekijöille, koska ne tarjoavat keinon puuttua tutkijan ennakkoluuloihin ja varmistaa, että aineisto kerätään tavalla, joka suosii osallistujien kokemuksia. Kvalitatiiviset tutkijat voivat hyötyä visuaalisesti suuntautuneista lähestymistavoista tutkimukseen käyttämällä niitä apuna tutkimuksen suunnittelussa, laadullisen aineiston keräämisessä, kerättyjen tietojen analysoinnissa ja tulosten esittämisessä. (Wheeldon & Ahlberg 2019) Miellekartta on osa ideointia ja auttaa asioiden jäsentämistä. Miellekarttoja voidaan käyttää havainnollistamiseen, asian rakenteiden ja yhteyksien selkeyttämiseen, muistiinpanojen tekemiseen tai ideointiin. Miellekartta tarjoaa visuaalisen ja analyyttisen esitystavan, jossa käsitteet ja niiden väliset suhteet voidaan esittää. Miellekartan tarkoituksena on sisältöjen havainnollistaminen suunnittelua tai analyysia varten. (Peda.net) Tämän opinnäytetyöprosessin aikana käytettiin mind mapeja havainnollistamaan graafisin ja osallistujakeskeisin keinoin osallistujien kokemuksia työn eri vaiheissa. Tässä työssä aloitettiin miellekartalla aineistonhallintasuunnitelmassa ja jatkettiin miellekarttojen käyttöä aineistonkeruun kuvailussa, aineistojen analysoinnissa ja tulosten esittelyssä. Opinnäytetyön tekijät selkeyttivät omia ajatuksiaan johtamisen eri puolista ennen haastattelukysymysten laatimista. Johtamisen käsitteeseen mietittiin erilaisia johtamisen malleja ja johtajan ominaisuuksia onnistuneessa johtamisessa.(Kuvio4.) Kuvio 4. Johtajuuden eri puolia. (Coggle mind map 2024) Ryhmähaastatteluihin kutsutuilta pyydettiin vastaamaan Johtaminen/johtajuus, mitä se on? kysymykseen kolme viikkoa ennen ryhmähaastatteluja. Vastauksissa johtajuus nähtiin niin taitoina kuin ominaisuuksinakin. Johtajan halutaan olevan jämäkkä, mutta oikeudenmukainen. Johtajan oletetaan osaavan hyödyntää dataa työssään. Johtajalta toivottiin rohkeutta ja arvostusta. (Kuvio 5.) Näiden vastausten perusteella tarkennettiin ryhmähaastattelukysymyksiä (Liite 1.). Kuvio 5. Ryhmähaastatteluihin osallistuneiden ajatuksia johtajuudesta (Coggle mind map 2024) Tässä opinnäytetyössä mind mapiksi valittiin Coggle mind map. Tämän käsitekartan visuaalinen ulkonäkö ja helppo jaettavuus olivat avainkriteerit valinnalle. Pääsy vastaamaan mind mapiin jaettiin samoille henkilöille, jotka osallistuivat ryhmähaastatteluun. Aineiston analyysi Tässä opinnäytetyössä käytettiin aineistolähtöistä sisällönanalyysiä haastattelujen analysoimiseen. Haastattelut pilkottiin osiin ja niistä etsittiin yhteneväisyyksiä haastattelukysymysten perusteella (Tuomi & Sarajärvi 2009, 108). Sisällönanalyysi tehtiin induktiivisesti aineiston pelkistämisellä, aineiston ryhmittelyllä ja aineiston abstrahoinnilla vaiheittain (Tuomi & Sarajärvi 2018). Aineistosta karsittiin tutkimukseen liittymätön informaatio pois. Tiivistäminen perustuu tutkimuskysymyksiin. Jäljelle jäänyt informaatio ryhmiteltiin tavoitteiden mukaiseksi uudeksi kokonaisuudeksi. (Vilkka 2021.) Analyysin vaiheiden mukaisesti käsitteiden pelkistämisen jälkeen tehtiin luokittelua ylä- ja pääluokkiin ja pääluokista tuli teemoja (Tuomi & Sarajärvi 2018). Jäsennellystä aineistosta ja esiin nousseista samankaltaisuuksista oli tarkoitus löytää uusia näkökantoja kehittämishankkeen tueksi. Lopputuloksessa näkyy myös kehittämistyön tekijöiden tulkinta aineistosta. (Salo 2015, 171–172.) Edellä mainittujen vaiheiden avulla aineisto käsiteltiin tekoälyä hyödyntäen. Litteroidut ryhmähaastattelut analysoitiin tekoälyn kautta yksi kerrallaan. Tästä saatu materiaali yhdistettiin ja annettiin tekoälyn käsiteltäväksi. Tekoälyä hyödynnettiin aineiston pelkistämisessä, toistojen nostamisesta ja ryhmittelyssä. Käsittelyssä käytettiin TE-toimiston käytössä olevaa Copilot-tekoälyä. Aineiston analyysin täydennettiin manuaalisesti varmistaen haastattelujen kautta saatujen tulosten yhdenmukaisuutta. Copilot on rakennettu Microsoft Azure OpenAI -palvelun pohjalle, joka sisältää Azure OpenAI -palvelu alueellisen saatavuuden ja vastuullisen tekoälyn sisältösuodatuksen. Toimeksiantajaorganisaation Copilot on vastuullinen tekoäly, jossa Microsoft ei jaa tietoja kolmannelle osapuolelle, eikä myöskään käytetä Copilotin tai sen tekoälyominaisuuksien kouluttamiseen. (Microsoft Copilot 2024.) TULOKSET Ryhmähaastattelujen ja mind mapin pohjalta selvitettiin TyöHämeelle siirtyvän henkilöstön ajatuksia, odotuksia ja toiveita johtamiselle ja uuden mallin luomiselle. Toiveet organisaatiouudistukselle ja johtamisen mallille liittyivät suurelta osin luottamukseen, avoimuuteen, viestintään, yhteisiin tavoitteisiin ja mittareihin sekä yhdessä tekemisiin ja kehittymiseen. Haastatteluissa tiimien itseohjautuvuus ja asiantuntijuuden kehittäminen nousivat myös vahvasti esille. Tuloksissa huomioitiin myös osallistuvan havainnoinnin avulla saatua dataa. Tätä dataa hyödynnettiin haastattelujen tulkinnoissa. Toinen opinnäytetyön tekijöistä työskenteli TE-toimistossa ja tulee siirtymään TyöHämeeseen. Osallistuvaa havainnointia tapahtui normaaleissa työtehtävissä, tiimin yhteisissä palavereissa, yhteistyössä sidosryhmien kanssa ja erilaisissa valmisteluryhmissä. Valmisteluryhmissä toimittiin yhdessä sidosryhmien kanssa pohtien uusia toimintamalleja ja toimintatapoja TyöHämeelle. Ryhmähaastattelujen tulokset Haastattelujen perusteella uuden johtamismallin kehittämisessä on tärkeää ottaa huomioon useita tekijöitä, jotka voivat vaikuttaa sekä esihenkilön rooliin että työilmapiiriin. Analyysin avulla saatiin kooste haastattelujen tuloksista taulukon muodossa (Ryhmähaastattelujen analyysin tulokset Liite 2). Taulukon sisältö on käsitelty osana tämän osion tekstiä. Tuloksista kävi ilmi toive siitä, että uudella johtamismallilla on selkeä suunta ja tavoitteet, jotka ovat linjassa organisaation yleisten päämäärien kanssa. Tämän lisäksi haastatteluissa toivottiin selkeää ja avointa kommunikaatiota kaikilla tasoilla, jotta henkilöstö on tietoinen odotuksista ja muutoksista, jotka koskettavat heitä. Haastatteluissa pidettiin tärkeänä myös sitä, että jokaisen ääni kuuluu ja että työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa päätöksentekoon. Haastateltavat mainitsivat tämän lisäävän psykologista turvallisuutta ja edistävän avointa keskustelukulttuuria. Osallistujat mainitsivat työntekijöiden kannustamisen osallistumaan päätöksentekoon, joka lisäisi myös sitoutumista ja innovatiivista työotetta. Haastateltavat uskoivat tämän luovan aidosti uudistuvan ja uudistavan ilmapiirin muutokselle ja sen yli. “Esimerkiksi olisi kyky luoda semmoinen toimintakulttuuri ja ympäristö, jossa johdettavat viihtyy ja sitten ikään kuin sitä kautta luonnostaan pyrkivät parhaimpaansa niin se on se ehkä semmoinen ykkösjuttu mulla.” “Pitkäjänteinen työskentely, reivataan tavoitteita tarvittaessa.” Ryhmähaastatteluihin osallistuneet kokivat, että tukemalla tiimien itseohjautuvuutta lisättäisiin työntekijöiden vastuuntuntoa ja motivaatiota. Työntekijöiden tasapuolinen kohtelu ja saavutettavissa olevien tavoitteiden asettaminen nousivat myös vahvasti esiin. Haastatteluissa toivottiin yhtenäistä linjaa tiimien toiminnassa tavoitteisiin peilaten. “Kun esihenkilö onnistuu luomaan sellaisen ympäristön ja toimintakulttuurin, missä työntekijät viihtyy ja niin ikään kuin luonnostaan toimivat ja sitten sisäinen motivaatio syntyy.” “Empatiakyky, rajoja ja rakkautta.” Palautteen antoon ja osaamisen tunnistamiseen otettiin vahvasti kantaa haastattelutilanteissa. Haastateltujen mukaan rakentavan palautteen antaminen ja vastaanottaminen säännöllisesti auttaisi työntekijöitä ymmärtämään, miten he voivat parantaa omaa suoritustaan ja työn tekemisen mallia. Haastatellut toivoivat palautteen antamisen olevan säännöllistä ja riittävää. Mielellään myös ennakoivaa. Kerran vuodessa pidettävät kehityskeskustelut eivät haastattelujen perusteella ole riittävää. Haastateltavat toivoivat enemmän palautekeskustelujen kaltaista tapaa saada palautetta omasta tekemisestään. Palautekeskustelut tulisi heidän mielestään kalenteroida säännöllisiksi. Tämän lisäksi haastateltavat kaipaavat spontaaneja tilannetuokioita oman työn läpi käymiseksi. Esihenkilön ja organisaation toivotaan tarjoavan työntekijöille entistä enemmän mahdollisuuksia henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun. Tällä koetaan olevan positiivinen vaikutus niin omaan urakehitykseen, kuin motivaatioon. “Palautteen antaminen ja vastaanottaminen tuli mieleen, että se on työntekijälle tärkeätä saada palautetta, että missä on onnistunut. Ei mielellään vaan puolen vuoden välein, mieluummin tiheämmin.” “Esimies tukee, mahdollistaa silloinkin, kun homma ei toimi.” Analyysin perusteella esihenkilön toivottiin tuntevan tiimiläisensä ja heidän osaamisensa. Esihenkilöiden halutaan tuntevan tiimiläistensä vahvuudet ja heikkoudet työntekemisen näkökulmasta, jotta he voivat auttaa heitä kehittymään ja hyödyntämään vahvuuksiaan parhaalla mahdollisella tavalla. Tämän lisäksi esihenkilöiden olisi tärkeää ymmärtää työntekijöiden työn sisältö ja haasteet, jotta he voivat tarjota asianmukaista tukea ja ohjausta. Esihenkilöiden substanssiosaaminen nousi vahvasti esille.Lisäksi haastatteluissa nousi esiin ihmisten erilaiset tarpeet saada palautetta ja vahvistusta tekemisilleen. Osa kaipaa selkeästi enemmän tukea ja ohjausta, töiden priorisointia esihenkilön puolelta. Osalle itseohjautuvuus ja oman asiantuntijuuden käyttö lisää motivaatiota ja sitä kautta työtyytyväisyyttä. “Esihenkilön tulee roolittaa tehtävät vahvuuksien mukaan, kannustaa tiimiläisiä tuomaan vahvuuksiaan esille.” “Tiimiä johtaessa voi olla hyödyllistä ehdottomasti substanssiosaaminen tietyllä tapaa, elikkä tiedetään, että mitä ne työntekijät oikeasti tekee, mitä ne kohtaa ja mitä kaikkea siihen työhön liittyy.” Tiimien sisäisen kommunikaation ja sosiaalisen vuorovaikutuksen lisäämisestä oltiin haastatteluissa yksimielisiä. Yli tiimirajojen ja sidosryhmien tapahtuvaa yhteistyötä halutaan lisätä entisestään. Analyysissä tuli ilmi myös asiakasnäkökulma. Asiakkaiden tarpeiden ja toiveiden ymmärtäminen ja niiden asettaminen toiminnan keskiöön takaavat palveluiden laadun ja asiakastyytyväisyyden. Tähän halutaan analyysin perusteella yhteisiä tavoitteita ja mittareita laadun varmistamiseksi. Myös tarvittavat resurssit kaikissa tilanteissa parantaisivat niin asiakastyytyväisyyttä kuin yhteistyön mahdollisuuksia. Tässä kohtaa mainittiin myös työrauha. Eli annetaan aikaa omaksua ja sisäistää uutta. “Työtä ei johdeta vain numeroilla, yhteiskunnallinen vaikuttavuus tärkeää.” “Ja ehkä sen oivaltaminen nyt näin alkuvaiheessa, että nyt pitää ottaa malttia ja rauhaa. Tää ottaa aikaa ennen kuin se uusi tilanne saadaan alkuun, että se ei todellakaan tapahdu sormia napsauttamalla.” Uuden johtamismallin toivottiin olevan tarpeeksi joustava, jotta se voi mukautua muuttuviin olosuhteisiin ja työntekijöiden tarpeisiin. Joustavuus käsitteenä nousi muutenkin haastatteluissa esiin useaan otteeseen. Pidettiin tärkeänä sitä, että johtamismalli heijastaa organisaation arvoja ja kulttuuria. Yhtenäistä toimintakulttuuria ja siihen lisänä avointa ja ajantasaista viestintää toivottiin analyysin perusteella vahvasti. “Sen pitää olla kirkkaana mielessä, että mikä on pohjana, eli se strategia mihin tähdätään.” “Meillä on kuitenkin vahva hierarkia, mut sitten puhutaan itseohjautuvista tiimeistä, jossa se mun mielestä näkyy välinpitämättömyytenä. Johto ja päälliköt touhuaa jotain asioita ja sitten kuitenkin kertoo kuin ne asiat ovat ja sitten se itseohjautuva tiimi sopeutuu siihen, kuinka se asia on päätetty.” Tulosten yhteenveto Osallistavan havainnoinnin, ryhmähaastattelujen ja miellekarttojen analyysin perusteella saatiin käsitystä TyöHämeen siirtyvän henkilöstön ajatuksista, odotuksista ja toiveista johtamisen ja uuden johtamismallin kehittämisen suhteen. Keskeiset odotukset organisaatiouudistukselle ja uudelle johtamismallille keskittyivät luottamukseen, läpinäkyvyyteen, viestintään, yhteisiin tavoitteisiin, yhteistyöhön ja kehittämiseen. Myös tiimien sisäinen itseohjautuvuus ja osaamisen edistäminen korostettiin. Ryhmähaastatteluissa nousi esiin useita tärkeitä elementtejä uuden johtamismallin luomiseksi. Näitä olivat selkeä suunta ja organisaation tavoitteiden mukaiset tavoitteet, avoin viestintä kaikilla tasoilla ja työntekijöiden vaikuttamismahdollisuudet päätöksenteossa. Tämä lisäisi psykologista turvallisuutta ja edistäisi avoimen vuoropuhelun kulttuuria. Työntekijöiden osallistumisen kannustaminen päätöksentekoon lisäisi sitoutumista ja innovatiivisuutta, mikä loisi dynaamisen ympäristön muutokselle. Tiimien itseohjautuvuus nähdään mahdollisuutena lisätä vastuuta ja motivaatiota sekä työntekijöiden tasa-arvoinen kohtelu ja saavutettavissa olevien tavoitteiden asettaminen olivat tärkeitä aiheita. Myös säännöllistä ja rakentavaa palautetta pyydettiin auttamaan työntekijöitä parantamaan suorituskykyään. Haastateltavat ilmaisivat, että palautekeskusteluja tarvitaan useammin kuin pelkästään vuosittaisia suoritusarviointeja. Lisäksi johtajien tulee tarjota työntekijöille mahdollisuuksia henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun. Analyysi osoitti myös, että johtajien tulisi tuntea tiiminsä jäsenten vahvuudet ja heikkoudet tukeakseen heidän kehittymistään paremmin. Jotkut työntekijät tarvitsivat enemmän ohjausta ja tukea esimiehiltä, kun taas toisia motivoi autonomia ja kyky käyttää osaamistaan. Sisäisen viestinnän ja sosiaalisen vuorovaikutuksen parantamista tiimien sisällä ja välillä toivottiin haastatteluissa yksimielisesti. Painopisteenä oli myös asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen ja priorisointi, mikä on olennaista palvelun laadun ja tyytyväisyyden varmistamiseksi. Resursseja ja aikaa sopeutua uusiin työskentelytapoihin nähtiin ratkaisevana laadun ylläpitämisen ja sujuvan yhteistyön varmistamisen kannalta. Uuden johtamismallin toivottiin olevan riittävän joustava mukautumaan muuttuviin olosuhteisiin ja työntekijöiden tarpeisiin. Joustavuus oli toistuva ryhmähaastatteluissa. Lisäksi korostettiin, että mallin tulee heijastaa organisaation arvoja ja kulttuuria, ja vahva, avoin ja oikea-aikainen viestintä on olennaista yhtenäisen organisaatiokulttuurin saavuttamiseksi. EHDOTUS UUDEKSI JOHTAMISEN MALLIKSI Toimeksiantajan TyöHämeen edustajien kanssa oli säännöllisesti palavereja opinnäytetyön prosessin aikana. Myös analyysin tuloksia käsiteltiin yhdessä toimeksiantajan kanssa. Keskustelun pohjalta mallia kehitettiin edelleen. Ehdotus TyöHämeen tiimien johtamisen malliksi perustuu toimeksiantoon ja sen painotuksiin, analyysin tuloksiin ja osallistuvaan havainnointiin. Kuvio 6. TyöHämeen Täytelakumalli. TyöHämeen uusi johtamisen malli nimettiin Täytelakumalliksi. Nimi kuvaa toimeksiantajatahon ajatusta siitä, että “lakuosuus” on olemassa oleva tieto, taito ja tekeminen. Tämä muodostaa perustan johtamisen mallille. Tiimien johtamisessa hyödynnetään ja käytetään olemassa olevaa, tuttua ja turvallista. Tähän yhdistetään sitten uutta, “makua”, joka on tiimien ja tiimiläisten osaamista, vuorovaikutusta, ryhmädynamiikka ja asiantuntijuutta. (Kuvio 6.) Näin mittavassa muutostilanteessa henkilöstö kaipaa vakautta. Selkeät ohjeet, toimintatavat ja roolit auttavat läpi haastavan muutostilanteen. Tiimiläiset odottavat esihenkilöiltä ja johdolta selkeitä aikatauluja ja reaaliaikaista viestintää. Vuorovaikutus on avainasemassa muutostilanteessa. Viestinnän tulee olla selkeää ja tarpeeksi konkreettista. Esihenkilöltä vaaditaan rohkeutta ja avointa mieltä muutoksen keskellä. Esihenkilön tulee muistaa, että tiimiläiset haluavat olla aktiivisina toimijoina omassa muutoksessaan (Pirinen 2023). Tilannejohtaminen sopii TyöHämeen muutosvaiheen johtamismalliksi juuri tästä syystä. Esihenkilö johtaa tiimiläisiään aina tilanteen ja jokaisen henkilökohtaisen tarpeen mukaan. Tilannejohtamisen vaihe kestää siihen asti, kunnes tiimien työnkuvat, työnjako ja ryhmädynamiikka on muodostunut riittävän vahvaksi. Jo tässä vaiheessa ”täytelakuun on tullut uusia makuja” eli työntekeminen muotoutuu tiimien mukaan. Tilannejohtamisen jälkeen siirrytään jaettuun johtajuuteen. Asiantuntijaorganisaatiossa työn tehokas ja tuloksekas organisointi ja vastuunotto motivoi ja lisää sitoutumista. Tässä vaiheessa ”täytelakuun tulee lisää makuja” eli uusia tapoja tehdä työtä niin yksilönä kuin tiiminäkin. Jaetussa johtajuudessa johtajuusasetelmat muodostuvat työn tekemisen kautta ja sen aikana. Johtajuus ei myöskään ole pysyvää, koska työtä tehdään projektinomaisesti tai tapauskohtaisesti. (Vähämäki 2010, 34.) Jaetussa johtamisessa TyöHämeen asiantuntijatiimit pääsevät kasvamaan ja kehittämään niin itseään kuin koko tiimiäkin. Tässä mallissa jokainen tiimi TyöHämeessä luo omanlaisensa täytelaku- sekoituksen. Perusta tehdä työtä, organisaation säännöt, toimitilat, lait ja asetukset ovat kaikille samat. Tiimien johtaminen muovautuu tiimiläisten erilaisten tarpeiden mukaan. Vahvuuksien esiin tuomisessa ja hyödyntämisessä täytyy toimintaympäristön olosuhteiden olla sopivat ja niissä tulee olla mahdollisuus turvallisesti esittää uudenlaisia ajatuksia ja innovoida. Tiimiläisten sisäinen motivaatio lisää luovaa ajattelua, joka mahdollistaa innovatiivisen ilmapiirin (Korpelainen 2007, 4). Toimeksiannossa korostettiin tiimiläisten vahvuuksien hyödyntämistä ja itseohjautuvuutta. Jaetussa johtamisen mallissa tämä korostuu. Jaetussa johtamisessa tiimi asettaa itselleen tavoitteensa ja keinonsa saavuttaa ne. Tiimien rakenteen, osaamisen, motivaation ja ryhmädynamiikan mukaan tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi ovat erilaisia. Täytelakumalli 1.0 on sekoitus tilannejohtamista, jaettua johtajuutta, vanhaa ja uutta. Täytelakumallin avulla on tarkoitus päästä tilannejohtamisen kautta jaettuun johtajuuteen. Toimeksiantaja TyöHämeen muutosprosessin mukaisesti tilannejohtaminen aloitettiin tietyiltä osin jo ennen TyöHämeen tiimien muodostamista. Tilannejohtaminen ja jaettu johtajuus kulkevat limittäin tiimien arjessa muutostilanteen aikana ja sen yli. Toimeksiantajan tavoite on päästä jaettuun johtajuuteen mahdollisimman pian. Tiimien kokoonpano ja ryhmädynamiikka vaikuttavat siihen, missä aikataulussa uuteen malliin päästään. Johtamisen mallit eivät kuitenkaan ole koskaan stabiileja. Ne muuttuvat ja niitä tulee muuttaa tilanteiden ja ihmisten mukaan. Täytelakumallikin muotoutuu tiimien mukaan. Täytelakumalli on tammikuussa 2025 ihan erilainen kuin vuoden 2025 lopussa. (Kuvio 7.) Kuvio 7. Täytelakumalli JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTAA Toimeksiantaja TyöHämeen edustajat kuvasivat palavereissa Hämeenlinnan kuntakokeilun ja koko Hämeenlinnan väen innovatiivisen tavan toimia. Uuden tiimien johtamismallin toivotaan jatkavan tätä mallia. TyöHämeellä on hyvät mahdollisuudet luoda aidosti innovatiivinen organisaatio ja tapa toimia. Toimiakseen innovatiivinen organisaatio tarvitsee erilaisia tiimejä, joissa on erilaisia ihmisiä erilaisine ominaisuuksineen ja taitoineen. Liian samankaltaiset ihmiset eivät ruoki innovatiivista ilmapiiriä. Samankaltaisuus kaventaa myös keskusteluja ja tiimien kasvua ja kehittymistä. Johtamisella pystytään vaikuttamaan innovatiivisen ilmapiirin syntymiseen ja kasvuun. (Korpelainen 2007, 4, 16.) Organisaatiossa ja tiimeissä tulee luoda aito innovatiivisen toiminnan ilmapiiri. Innovaatiosanan merkityksen ymmärtäminen auttaa niin työntekijöitä kuin esihenkilöitäkin toiminnan kehittämisessä. Innovaatiosanan käytössä kannattaa erottaa innovaation tulos (invention) ja prosessi (innovation) toisistaan. Julkishallinnon organisaatiossa tämä tarkoittaa sitä, että prosessien avulla tuotetaan innovaation tuloksia. Tämä vaatii pitkäjänteistä, avointa ja kehittämismyönteistä ilmapiiriä. (Virtanen 2003, 304.) Innovatiivisuuden tulee siten olla osa organisaation ja tiimien arkea ja jokapäiväistä työtä. Kaikilla tulee olla lupa kokeilla ja epäonnistua. (Niemi 2020, 72.) Täytelaku-mallin avulla mahdollistetaan innovatiivinen ja kokeileva ilmapiiri TyöHämeen tiimeissä. Malli itsessään on uusi ja vaatii kaikilta ennakkoluulotonta ja avointa suhtautumista. Stevensonin (2012) mukaan itseohjautuvassa organisaatiossa ihmiset toimivat yhdessä muuttuvassa ympäristössä. Ihmisten ei tule tukeutua perinteisiin hierarkkisiin rakenteisiin vaan mukautua, oppia ja verkostoitua. Ihmiset osaavat luonnostaan verkostoitua ja siten toimia itseohjautuvasti, jolloin työntekijöiden potentiaalia pystytään hyödyntämään paremmin. Johtajuudessa tätä tulisinkin pyrkiä tukemaan, sillä itseohjautuvuus on avain organisaation kehittymiselle. (Stevenson 2012, 83.) TyöHämeeseen siirtyvät asiantuntijat ovat tottuneet tekemään työtään hyvin itseohjautuvasti. Täytelakumallissa tilannejohtamisen vaihe mahdollistaa työskentelyn itseohjautuvasti niille, ketkä siihen jo pystyvät. Vuorovaikutuksen avulla rakennetaan tiimien toimintaa ja tavoitteita. Vuorovaikutus parantaa tiimien rakennetta. Tällöin myös tiimien kehittyvät ja uudistuvat. Tiimien erilaiset sisäiset roolit syntyvät vuorovaikutuksen avulla. Vuorovaikutusta tapahtuu jokapäiväisessä toiminnassa niin sanallisessa kuin sanattomassa muodossa. Työskentelyn muodolla ei ole vuorovaikutuksen kannalta merkitystä. Etätyössäkin on vuorovaikutusta. (Pennanen & Mikkola 2013,230.) TyöHämeessä työtä tullaan tekemään hybridimallin mukaan ja monipaikkaisesti. Toimiva vuorovaikutus ja oikea-aikainen viestintä ovat Täytelakumallissa tärkeitä, jotta ryhmädynamiikka kehittyy positiiviseen suuntaan. Esihenkilöiden on tärkeä saada tietoja tiimiläistensä osaamisesta, kyvykkyydestä ja motivaatiosta, jotta pystyvät tilannejohtamisen vaiheessa valitsemaan oikeanlaisen johtamistavan. Vuorovaikutus on tiimien rakentumisen alusta ja viestinnän ja tiedon siirron väline. (Pennanen & Mikkola 2013, 230.) Väätäinen ja Vakkila (2023) kuvaavat muutostilanteissa toimivan vuorovaikutuksen lisäävän työntekijöiden sitoutuneisuutta ja myönteistä asennetta muutosta kohtaan. Hyvä vuorovaikutus osaavan johtamisen kanssa parantaa työn laatua ja kasvattaa tiimien yhteenkuuluvuutta. Ammatillinen kasvu ja osaamisen kehittyminen ovat seurausta tiimin ja organisaation onnistuneesta vuorovaikutuksesta. (Väätäinen & Vakkila 2023,52.) Haastattelujen tuloksissa toimiva ja avoin vuorovaikutus nousi esiin niin ryhmädynamiikan kuin johtamisen näkökulmasta. Tuleva muutos on huomattavan iso. Joten vuorovaikutuksen laatuun ja määrään tulee kiinnittää huomiota. TyöHämeen tiimit aloittavat uudessa organisaatiossa vuoden 2025 alussa. Organisaatio ja tiimit ovat uudet. Työ itsessään on monelle työntekijälle samaa kuin aiemmin Hämeen TE-toimistossa ja kuntakokeilussa. Tiimiläiset tarvitsevat vahvaa resilienssiä selvitäkseen muutoksen läpi. Jotta organisaatio pystyy uudistumaan, tulee siellä olla osaamisen kehittämistä ja oppimista tukeva kulttuuri. Ihmiset huomioon ottava johtamisen malli, itseohjautuvat ja jaettua asiantuntijuutta korostava tapa toimia kehittävät tiimien uudistumiskykyä. Resilienssi-termiä voidaan käyttää kuvaamaan muutostilanteissa tiimien ja sen jäsenten kykyä selviytyä ja uudistua työntekemisen kautta ja ennakoiden. (Niemi 2020, 72.) Tulevassa muutoksessa tulee huomioida myös tiimiläisten osaamisen kehittäminen. Täytelakumallin tilannejohtamisen vaiheessa esihenkilöillä on mahdollisuus arvioida tiimiläisten osaamisen tarvetta ja motivaatiota osaamisen kehittämiseen. Oman osaamisen kehittäminen ja kehittyminen nousivat haastatteluissakin vahvasti esille. Tutkimuksessamme ryhmähaastatteluihin osallistui TE-toimistossa työskentelevät asiantuntijat. TyöHämeeseen siirtyy TE-toimiston asiantuntijat ja kuntakokeilun omavalmentajat. Teimme haastatteluihin osallistuvien rajauksen harkiten. Pohdimme kuitenkin tämän valinnan vaikutuksia kehittämistyön tuloksiin. Päätökseen vaikutti se, että kuntakokeilun omavalmentajat ovat jo lähempänä TyöHämettä, koska he ovat osa Hämeenlinnan organisaatiota. Lisäksi pohdimme TE-toimistossa työskentelevän opinnäytetyöntekijän vaikutusta haastattelutilanteisiin. Vaikuttiko työkaveruus vastauksiin jollain lailla? Olisimmeko saaneet erilaisia vastauksia, jos haastattelut olisi tehty yksin? Oliko vieraan henkilön mukanaololla vaikutusta haastattelujen ilmapiiriin? Emme kuitenkaan testanneet vaikutuksia empiirisesti. Teorian, haastattelujen ja osallistuvan havainnoinnin avulla saatu tieto tukee Täytelakumallin sopivuutta TyöHämeen tiimien johtamisen malliksi. Ehdotuksemme uudeksi johtamismalliksi vastaa tutkimuskysymykseen siltä osin, että uudessa johtamisen mallissa pystytään tiimien ja työntekijöiden vahvuuksia hyödyntämään parhaalla mahdollisella tavalla. Ehdotettu uusi johtamismalli mahdollistaa luottamuksen, läpinäkyvyyden, vastavuoroisen viestinnän, yhteistyön ja osaamisen kehittämisen. Mallissa kiteytyy tehokas tiimityö ja itseohjautuvuus. Tämän toimintatutkimuksen ja kehittämistyön vaikuttavuutta olisi hyvä mitata vuoden sykleissä. Lisäksi johtamisen mallia tulee päivittää vastaamaan muuttuvan työelämän tarpeita. TyöHämeen lisäksi Täytelakumallia voidaan tulevaisuudessa käyttää Hämeenlinnan kaupungin eri organisaatioissa. Mallia on helppo muovata organisaatioiden tarpeiden mukaan. TULOSTEN LUOTETTAVUUS JA EETTISYYS Aineistolähtöisessä sisällönanalyysissä on tärkeää luokittelun luotettavuus, jotta pystytään tekemään valideja päätelmiä ilmiöstä. Usean eri henkilön suorittama luokittelu mahdollistaa tulosten samansuuntaisuuden arviointia. (Vilkka 2021.) Tässä opinnäytetyössä luokittelun suoritti kaksi opinnäytetyöntekijää, jolloin tuloksien rinnakkaisuutta pystyttiin arvioimaan eri henkilöiden toimesta. Tämän opinnäytetyön tekijät sitoutuivat noudattamaan hyvää tieteellistä käytäntöä ja tutkimuksen eettisiä ohjeita. Tutkimuksen toteuttamisessa noudatettiin koko tutkimusprosessin ajan tiedeyhteisön tunnustamia toimintatapoja. Tutkimuksessa huomioitiin rehellisyyttä, huolellisuutta tulosten tallentamisessa ja esittämisessä sekä tutkimusten ja niiden tulosten arvioinnissa (Tutkimuseettinen neuvottelukunta [TENK] 2023). Laadullisen tutkimuksen laatukriteerit ovat uskottavuus, siirrettävyys, luotettavuus ja vahvistettavuus. Reflektiivisyys on myös olennainen osa laadullisen tutkimuksen läpinäkyvyyden ja laadun varmistamista. (Korstjens & Moser 2018). Luotettavuuteen sisältyy myös tutkimusetiikka. Tutkimusetiikka tarkoittaa ennalta sovittuja yhteisiä sääntöjä kaikkien tutkimukseen liittyvien henkilöiden kesken. Tässä työssä noudatetaan hyvän tieteellisen käytännön periaatteita tutkimuksen tiedon hankinnassa, hallinnassa sekä esittämisessä. Tähän liittyy myös kehittämishankkeen aineiston huolellinen käsittely, säilyttäminen ja anonyymiyden takaaminen. (Vilkka 2021.) Ojasalo, Moilanen ja Ritalahti (2015, 49) muistuttavat, että tutkimustyössä rehellisyys on avainasemassa. Tässä opinnäytetyössä tulee pohtia, kenen ehdoilla sitä tehdään ja mitä yhteiskunnallisia vaikutuksia sillä voi olla (Ojasalo ym. 2021, 49). Ryhmähaastattelujen analyysissa käytettiin TE-toimiston käytössä olevaa tekoälyä, joka ei tallenna tietoa itselleen kielimallien kehittämiseksi. Lisäksi analyysin jokaisessa vaiheessa varmistettiin tulosten johdonmukaisuutta ja yhteneväisyyttä litteroitujen haastattelutulosten ja omien muistiinpanojen avulla. Opinnäytetyölle on tutkimuslupa toimeksiantajaorganisaatiolta ja Lapin ammattikorkeakoululta. Aineiston analysoinnissa hyödynsimme soveltuvin osin ja harkiten tekoälyä, Copilot-ohjelmaa. Pohdimme tekoälyn käyttöä etukäteen ja tutustuimme erilaisiin tekoälyohjelmiin. Valitsimme toimeksiantajaorganisaation Copilot-ohjelman, joka on vastuullinen ja ei jaa tietoja kolmannelle osapuolelle, eikä myöskään käytä Copilotin tai sen tekoälyominaisuuksien kouluttamiseen. Opinnäytetyön tekijät yhdessä päätimme, missä vaiheessa opinnäytetyötä käytämme tekoälyohjelmaa ja miten tekoälyn tuottamia tuloksia täydennetään manuaalisesti. Valinnoissamme kiinnitimme huomiota tietosuojaan, tietoturvaan, vastuullisuuteen ja etiikkaan. LÄHTEET Ali, A. Wang. H. & Boekhorst, J. 2021. A moderated mediation examination of shared leadership and team creativity: a social information processing perspective. Asia Pacific Journal of Management (2023) 40:295–327. Viitattu 11.9.2024 https://doi.org/10.1007/s10490-021-09786-6 Alasuutari, P. 2011. Laadullinen tutkimus. Tampere: Vastapaino. Avery,G,C. 2013. Understanding leadership. London: SAGE Publigations Ltd. Castellano, S., Chandavimol, K., Khelladi, I. & Orhan, M. A. 2021. Impact of self-leadership and shared leadership on the performance of virtual R&D teams. Journal of Business Research, 128, 578–586. Viitattu 25.8.2024 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.12.030. Engward, H., Goldspink, S., Iancu, M., Kersey, T. & Wood, A. 2022. Togetherness in Separation: Practical Considerations for Doing Remote Qualitative Interviews Ethically. International Journal of Qualitative Methods, 21. Viitattu 13.9.2024 https://doi-org.ezproxy.uef.fi:2443/10.1177/16094069211073212 Eseryel, U. Y., Crowston, K. & Heckman, R. 2021. Functional and Visionary Leadership in Self-Managing Virtual Teams. Group & Organization Management, 46(2), 424–460. Viitattu 13.9.2024 https://doi.org/10.1177/1059601120955034 Eskola, J. & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino. Gill SL. Qualitative Sampling Methods. Journal of Human Lactation. 2020;36(4):579–581. Viitattu 25.8.2024 doi:10.1177/0890334420949218 Gilstrap, C.A., Srivastava, S. & Gilstrap, C.M. 2022. Making sense of teamwork in mobile hybrid teams: a lexical analysis, Team Performance Management, 28(5/6), 382–397. Viitattu 13.1.2024 DOI: 10.1108/TPM-11-2021-0080. Hamsal, M., Dwidienawati, D., Ichsan, M., Syamil, A. & Trigunarsyah, B. 2022. Multi-Perspective Approach to Building Team Resilience in Project Management—A Case Study in Indonesia. Viitattu 9.1.2024 http://dx.doi.org/10.3390/su142013137 Heikkinen, H, L. T. & Kaukko, M.(toim.) 2023. Toimintatutkimus. Käytännön opas. Jyväskylä:Vastapaino Hofmeyer, A. T. & Scott, C. M. 2007. Moral Geography of Focus Groups with Participants Who Have Preexisting Relationships in the Workplace. International Journal of Qualitative Methods, 6(2), 69–79. Viitattu 20.8.2024 https://doi-org.ezproxy.uef.fi:2443/10.1177/160940690700600207 Hokka, J., Kurtti, E. & Olsson, P. 2022. Zoom-ryhmähaastattelun toimijuuksia rakentamassa. Uusmaterialistisia tulkintoja verkkovälitteisestä vuorovaikutuksesta. Viitattu 28.8.2024 https://doi.org/10.30666/elore.112294 Hälinen, R. & Järvinen, P. 2023. Toimintatutkimus muutoshankkeissa. Hallinnon Tutkimus, 42(5), 584–590. Viitattu 4.2.2024 https://doi.org/10.37450/ht.130531 Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent. Josselson, R. 2013. Interviewing for qualitative inquiry: a relational approach. The Guilford Press. Viitattu 27.5.2024 https://search-ebscohost-com.ezproxy.uef.fi:2443/login.aspx?direct=true&db=nlebk&AN=544779&site=ehost-live&ebv=EB&ppid=pp_Cover Juuti, P. 2018. Huono johtaminen: tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Gaudeamus. Kamenksy, M. 2015. Menestyksen timantti. Helsinki: Alma Talent. Klenke. K. 2016. Qualitative Research in the Study of Leadership: Vol. Second edition. Emerald Group Publishing Limited. Viitattu 28.4.2024 https://search-ebscohost-com.ezproxy.uef.fi:2443/login.aspx?direct=true&db=nlebk&AN=1157193&site=ehost-live Korstjens I. & Moser A. 2018. Series: Practical guidance to qualitative research. Part 4: Trustworthiness and publishing, European Journal of General Practice, 24(1), 120–124. Viitattu 3.2.2024 DOI: 10.1080/13814788.2017.1375092 Korpelainen, K. 2007. Innovatiivisen organisaation johtaminen. Ammattikasvatuksen aikakauskirja. Viitattu. 8.9.2024 https://journal.fi/akakk/article/view/114839 Kuntaliitto. 2024. TE-palvelut 2024-uudistus. Viitattu 12.9.2024 https://www.kuntaliitto.fi/talous-ja-elinvoima/tyollisyys/te-palvelut-2024-uudistus Larsen, E R. 2010. Making the team: teams, teamwork, and teambuilding. Chemical engineering progress. Osajulkaisu 106, 41–45. Viitattu 9.1.2024 https://www.proquest.com/magazines/making-team-teams-teamwork-teambuilding/docview/375472227/se-2?accountid=27297. Le Blanc, P. M, González-Romá, V. & Wang, H. 2020. Charismatic Leadership and Work Team Innovative Behavior: The Role of Team Task Interdependence and Team Potency. Journal of Business and Psychology. Osajulkaisu 36, 333–346. Viitattu 27.8.2024 https://doi.org/10.1007/s10869-019-09663-6 Microsoft Copilot 2024. Copilotin tietosuojaa ja yksityisyyttä koskeva UKK Dynamics 365:lle ja Power Platformille. Viitattu 27.9.2024 https://learn.microsoft.com/fi-fi/power-platform/faqs-copilot-data-security-privacy Mohiuddin, S. & Mohteshamuddin, K. 2020. Combination model for sustainable change by utilizing the Kotter’s change model and the Hersey & Blanchard’s leadership model for improving medication errors reporting. Journal of Medical & Allied Sciences; Hyderabad. Osajulkaisu 10. Viitattu 25.8.2024 https://doi.org/10.5455/jmas.76372 Montebello, A.R. & Buzzotta, V.R. 1993. Work teams that work, Training & Development, 47(3), 59. Viitattu 10.1.2024 http://ezproxy.uef.fi:2048/login?url=https://www-proquest-com.ezproxy.uef.fi:2443/trade-journals/work-teams-that/docview/227010591/se-2?accountid=11739 Mäki, A. 2010. Konteksti johtamistoiminnan kehittämisen lähtökohtana. 360°-palaute yksilön ja yhteisön kehittämisen välineenä. Aikuiskasvatus. Viitattu 25.8.2024 https://doi.org/10.33336/aik.93897 Niemi, S. 2020. Asiantuntijaorganisaatioiden uudistumiskyvyn kehittäminen simulaatioilla. Ammattikasvatuksen aikakauskirja. Viitattu 9.9.2024 http://journal.fi/akakk/article/view/95964 Nissilä, L. & Vartiainen, P. 2022. Vuorovaikutuksen johtaminen. Vaasan Yliopisto. Northouse, P. G. 2013. Leadership. Theory and Practice. Sixth Edition. Lontoo: SAGE Publications. Ojasalo,K. Moilanen, T. & Ritalahti,J. 2015.Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro. Pasanen, H. & Alanko-Turunen, M. 2019. Vertaisuuden tunnustaminen esimiesorientaationa. Verme-koulutus jaettua johtajuutta kehittämässä. Viitattu 15.9.2024 https://journal.fi/aikuiskasvatus/article/view/80254 Pietiläinen, V. & Syväjärvi, A. toim. 2019. Johtamisen psykologia. Jyväskylä: PS.-kustannus. Pirinen, H. 2023. Esihenkilö muutoksen johtajana. Helsinki: Alma Talent. Pennanen, E. & Mikkola, L. 2013. Vuorovaikutus hallinnollisissa ryhmissä. Hallinnontutkimus. Viitattu 8.9.2024 ttps://journal.fi/hallinnontutkimus/article/view/99147 Ranki, S. 2023. HELP-katsaus: Työelämän muutosnäkymät. Viitattu 13.1.2024 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/145859/TTL_978-952-391-067-6.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Ristikangas, V., Ristikangas, M.-R. & Alatalo, M. 2020. Valmentava mentorointi. Opas tehokkaaseen vuorovaikutukseen. Helsinki: Kauppakamari. Salo, U-M. 2015. Simsalabim, sisällönanalyysi ja koodaamiseen haasteet. Teoksessa umpikujasta oivallukseen: refleksiivisyys empiirisessä tutkimuksessa, Sanna Aaltonen ja Riitta Högbacka (toim.). Viitattu 4.2.2024 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/99323/umpikujasta_oivallukseen_2015.pdf?sequence=1&isAllowed=y Sargeant, A. & Shang, J. 2017. Fundraising Principles and Practice. Second edition. New Jersey: John Wiley & Sons, Incorporated. Viitattu 25.8.2024 Sillanpää, M. 2023. Hämeenlinnan kaupunki. Työllisyysjohtajan tiedotustilaisuus 12.9.2023. Skyttä, A. 2000. Tiimiytys ja sen läpivienti –matkalla kohti matalampia organisaatioita. 1.painos. Vantaa: Otava Stevenson, B. W. 2012. Developing an awareness and understanding of self-organization as it relates to organizational development and leadership issues, 14(2), 69. Viitattu 25.4.2024 https://www.proquest.com/docview/1349974895?accountid=27297&sourcetype=Scholarly%20Journals Sydänmaanlakka, P. 2015. Älykäs julkinen johtaminen. Miten rakentaa älykäs verkostoyhteiskunta? Helsinki: Alma Talent. Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Talentum Media Oy. Tsipursky, G. 2023. The importance of a tailored hybrid work model decision framework for different departments and roles. Leader to Leader, 2023 (109), 56–62. Viitattu 13.1.2024 https://doi.org/10.1002/ltl.20718 Tuckman, B. W. 1965. Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100 Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu painos. Helsinki: Tammi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa 2023. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Viitattu 27.9.2024 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf Työ- ja elinkeinoministeriö, 2024. TE-palvelut 2024-uudistus: Suomeen tulossa 45 työllisyysaluetta. Viitattu 29.9.2024 https://tem.fi/-/te-palvelut-2024-uudistus-suomeen-tulossa-45-tyollisyysaluetta https://tem.fi/te-palvelut-2024-uudistus Valtioneuvosto 2023. TE-palvelut 2024-uudistus: Työllisyysalueiden muodostaminen etenee. Viitattu 27.9.2024 https://valtioneuvosto.fi/-/1410877/te-palvelut-2024-uudistus-tyollisyysalueiden-muodostaminen-etenee Viitala, R. & Jylhä,E. Johtaminen. Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. 2019. Helsinki:Edita. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus. Virtanen, P. 2003. Suomalaisen julkishallinnon johtamisen haasteet ja toimintaympäristön muutoksen hallinta. Hallinnon tutkimus. Viitattu 8.9.2024 https://journal.fi/hallinnontutkimus/article/view/101589 Virtanen, P. & Stenvall, J. 2019. Julkinen johtaminen. Helsinki: Tietosanoma Oy. Vähämäki, M. 2010. Hierarkiasta jaettuun johtajuuteen: vuorovaikutuksen haasteet vertikaalisissa ja horisontaalisissa työpaikan suhteissa. Puheviestinnän vuosikirja. Viitattu 16.9.2024 https://doi.org/10.33352/prlg.95815 Väätäinen, H. & Vakkala, H. 2023. Sosiaalinen pääoma ja vuorovaikutus kunnissa virtuaalisen johtamisen kontekstissa. Focus Localis. Viitattu 8.9.2024 https://journal.fi/focuslocalis/article/view/120256 Wheeldon, J. & Ahlberg, M. (2019). Mind Maps in Qualitative Research. In Handbook of Research Methods in Health Social Sciences, 1113–1129. Springer Singapore. Viitattu 27.9.2024 https://doi.org/10.1007/978-981-10-5251-4_7 Wenström, S.2020. Positiivinen johtaminen. Jyväskylä: PS-kustannus Wotruba, S. 2016. Leadership Team Coaching; a trust-based coaching relationship. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. Viitattu 27.9.2024 https://radar.brookes.ac.uk/radar/file/d1de3c0e-87a8-4181-9b53-894103a16f19/1/special10-paper-08.pdf LIITTEET Liite 1. Ryhmähaastattelukysymykset Liite 2. Ryhmähaastattelujen analyysin tulokset Hybridityön johtaminen Kirsi Saari JOHDANTO Opinnäytetyön aiheena oli hybridityön johtaminen ja sen kehittäminen. Toimistolla ja etänä tehtävän työn yhdistelmää kutsutaan hybridityöksi (Dobbins 2021, 22–23.). Hybridityöstä on tullut uusi normaali asiantuntijaorganisaatioissa ja siitä syystä hybridityön johtaminen oli ajankohtainen tutkimusaihe. Toimeksiantajana oli asiantuntijaorganisaatio, jota ei yksilöidä. Organisaatiossa työskentelee kolme tiimiä ja kolme esihenkilöä. Organisaatiossa käsitellään hakemuksia. Kaksi tiimeistä työskentelee asiantuntijoina hakemuskäsittelyssä ja asiakaspalvelussa. Kolmas tiimeistä koostuu asiantuntijoista, jotka käsittelevät tukipyyntöjä, perehdyttävät uusia työntekijöitä, vastaavat ajantasaisesta ohjeistuksesta ja osallistuvat kehitystyöhön. Organisaation asiakaspalvelun painopiste on siirtynyt voimakkaasti digitaaliseen asiointipalveluun ja hakemuskäsittelyn automatisointi on hyvässä vauhdissa. Opinnäytetyön tarkoitus oli kehittää hybridityön johtamista toimeksiantajaorganisaatiossa. Tavoitteita olivat osallistaa työntekijöitä hybridityön ja sen johtamisen kehittämiseen, parantaa tiimihenkeä, kehittää esimiehen ja johdettavien välistä vuorovaikutusta ja näin ollen parantaa työhyvinvointia ja sitä kautta työn tuloksellisuutta. Keskeiset käsitteet tietoperustaan opinnäytetyössäni valitsin toimeksiantajan kanssa käymieni keskustelujen ja oman mielenkiintoni perusteella. Käytin opinnäytetyössäni sekä laadullista (kvalitatiivinen) että määrällistä (kvantitatiivinen) tutkimusmenetelmää. Haastattelin toimeksiantajaorganisaation kahta tiimiesimiestä ja yhtä asiakkuusjohtajaa. Lähetin teemahaastattelun kysymykset heille kirjallisesti sähköpostilla ja he vastasivat kysymyksiin kirjallisesti, kuten olimme sopineet. Laadin Webropol-kyselyn, jonka linkin jaoin toimeksiantajaorganisaatiossa asiantuntijatehtävissä työskenteleville henkilöille sähköpostilla. Teemahaastattelun ja kyselyn kysymykset johdettiin kahdesta tutkimuskysymyksestä: Miten hybridityön johtamisella on mahdollista vaikuttaa positiivisesti työhyvinvointiin ja sitä kautta työn tuloksellisuuteen? Miten lisätä ja parantaa vuorovaikutusta esihenkilön ja johdettavan välillä sekä tiimin jäsenten kesken? Tutkimuskysymykset johdin tietoperustan ja toimeksiantajan kanssa käytyjen keskustelujen pohjalta. HYBRIDITYÖ JA SEN JOHTAMINEN Hybridityö Toimistolla ja etänä tehtävän työn yhdistelmää kutsutaan hybridityöksi (Dobbins 2021, 22–23). Hybridityö on monin tavoin uusi tapa tehdä töitä ja johtaa töitä. Työntekoon sekä johtamiseen liittyviä käytänteitä, oletuksia ja asenteita on uskallettava nostaa keskusteluun sekä johtajan että johdettavien näkökulmasta. (Eklund ym. 2021, 19.) Hybridityössä työntekijät saavat itse valita työtapansa ja työntekopaikan. Työntekijällä ei kuitenkaan ole ehdotonta oikeutta etä- tai hybridityöhön, vaan asia kuuluu työnantajan päätäntävaltaan (Työ- ja elinkeinoministeriö 2021, 17). Toimivan hybridityömallin rakentaminen organisaatiossa vaatii sen yksilöllisten lähtökohtien huomioimista ja sen työntekijöiden kuuntelemista. Etätyöskentelyä tukeva teknologia, toimiva työympäristö ja vuorovaikutus eri sidosryhmien ja tahojen kesken ovat tärkeitä. (Eklund ym. 2021, 1824.) Onnistunut hybridityö vaatii sitä tukevaa johtamista. Esihenkilön tulee kiinnittää huomioita työntekijän osaamiseen ja itsensä johtamisen taitoon. Vuorovaikutuksen tulee olla avointa ja yhteistyön toimivaa. Työnantajan ja työntekijöiden yhdessä suunnittelema etätyöohje luo mahdollisuuden onnistumiselle ja pitkäkestoiselle hybridityöjärjestelylle. (Petäjäjärvi 2022, 33.) Hybridityön johtaminen Hybridityö vaatii uudenlaista osaamisen johtamista (Dobbins 2021, 22–23). Yritysten on pitänyt reagoida nopeasti, tehokkaasti ja joustavasti muuttuviin maailmantilanteisiin. Tässä kaikessa korostuu johtajuuden tärkeys. Esihenkilö vaikuttaa monella tavalla työyhteisön ilmapiiriin, järjestykseen ja tavoitteisiin. Hybridityöskentelyssä esihenkilön tulee kiinnittää huomiota luottamuksen rakentamiseen, motivoimiseen, avoimuuteen, yksilön huomaamiseen, vuorovaikuttamiseen ja tunneälyyn sekä etänä että toimistolla työskennellessään. (Fredriksson & Saarivirta 2015, 11–12.) Hybridityömallissa on myös tärkeää kiinnittää huomiota siihen, että esimerkiksi kokouksissa etänä olleita ja fyysisesti läsnä olevia kohdellaan tasa-arvoisesti. (Haapakoski, Niemelä & Yrjölä 2020, 53–54.) Karwehlin ja Kauffeldin (2021, 12) mukaan osaamisen johtamisessa tulisi harkita painopisteen siirtymistä takautuvasta ennakointiin. Tulevaisuuden osaamisvaatimuksissa ja työympäristöissä tulisi ottaa huomioon digitalisaation ja teknologian vaikutukset sekä väestönkasvun muutos. Hybridityössä johtamiseen liittyvissä vuorovaikutuksellisissa ja viestinnällisissä haasteissa nousee esille esimerkiksi se, miten informaatio saadaan jaettua kaikille työntekijöille tasa-arvoisesti ja samanaikaisesti kun osa työskentelee konttorilla ja osa etänä. Työhön liittyvän tiedon jakaminen sovittuja kanavia pitkin kuuluu lähtökohtaisesti esihenkilölle. Työntekijän oman työn johtamiseen kuuluu tiimissä sovittujen kanavien seuraaminen ja työasioista ajan tasalla olo. Hyvä teknologinen alusta on toimivan kommunikaation edellytys. Hybridityö asettaa uusia odotuksia kommunikaatiolle, jotka vaativat hyviä vuorovaikutustaitoja sekä johtajalta että johdettavilta. (Eklund ym. 2021, 60–61.) Osallistava johtaminen Johdon ja johdettavien yhteistyössä tehty ja hyvin suunniteltu ohjeistus koskien hybridityötä edistää hybridityömallia myös tulevaisuudessa. Todennäköisesti kaikkia hybridityön mahdollisuuksia ei ole vielä havaittu. (Eklund ym. 2021, 25.) Toimivan tiimityön edellytyksiä ovat yhteiset tavoitteet, mutta myös mahdollisuus työskennellä yhdessä. Esihenkilön on tärkeää huolehtia, että kaikki tiimin jäsenet osallistuvat aktiivisesti tiimityöhön ja työyhteisössä tulee olla myös mahdollisuudet informaaliin viestintään. (Eklund ym. 2021, 53–54.) Osallistavaa johtamista edustaa ja edistää valmennus- ja kehityskeskustelut. Niissä keskustellaan työntekijän ammatillisesta kasvusta ja kehitysmahdollisuuksista. Tarvittavat toimenpiteet sovitaan yhdessä. Valmennuskeskustelut sekä yksilöiden että ryhmän kanssa pidetään kuukausittain mahdollisuuksien mukaan esimerkiksi videoyhteyksien välityksellä. Keskustellaan etenemisestä, tunnistetaan huolet, tarkistetaan työsuunnitelmat, asetetaan tavoitteet ja sovitaan toimenpiteiden seuranta. (Työterveyslaitos 2022.) Kehityskeskusteluiksi kutsutaan esihenkilön ja johdettavan ennalta sovittuja, luottamuksellisia ja säännöllisesti toistuvia keskusteluja. Niissä arvioidaan työntekijän työsuoritusta, keskustellaan työntekijän vahvuuksista ja kehittämistarpeista, selvitetään työntekijän mielenkiinnon kohteita työelämässä, muodostetaan tulevaisuuden suunnitelmia sekä annetaan ja vastaanotetaan palautetta. (Hyvärinen, Lipasti & Turunen 2010, 3–5.) Laadukas kehityskeskustelu on hyödyllinen sekä esihenkilölle että johdettavalle. Kehityskeskustelu tarjoaa palautteen antamisen ja vastaanottamisen lisäksi esihenkilölle mahdollisuuden avata ja toimeenpanna esimerkiksi organisaation visiota, strategiaa, tavoitteita ja arvoja. Johdettavalle kehityskeskustelu tarjoaa mahdollisuuden saada ja antaa palautetta, mutta myös tilaisuuden tarkastella omaa työrooliaan ja tietoa organisaation tilasta. (Aarnikoivu 2016, 90–91.) Vuorovaikutus hybridityössä Vuorovaikutustaidot, suullinen ja kirjallinen viestintä, kuuntelutaidot sekä kyky toimia erilaisissa tiimeissä ovat tärkeitä taitoja työelämässä ja osallistamisessa. Työyhteisötaitoihin kuuluvat esimerkiksi reiluus, kohteliaisuus, tervehtiminen, kiinnostuminen toisen työstä ja tarpeen mukaan aktiivinen auttaminen. Yhteistyö kollegoiden ja esihenkilöiden kanssa sekä oman mielipiteen ilmaisu koskien työn tekemisen ja työyhteisön kehittämistä ovat myös tärkeässä roolissa. Toimivassa työyhteisössä työyhteisötaitojen merkitys on suuri. (Mankka & Mäenpää 2020, 24.) Sosiaaliset taidot tarkoittavat erilaisia tapoja, joilla ollaan vuorovaikutuksessa toisten ihmisten kanssa. Lajityypillistä tapaa olla sosiaalisessa vuorovaikutuksessa ihmisellä ei ole, vaan jokainen aikakausi ja kulttuuri muovaavat omat tapansa eli sosiaaliset taidot ovat opittuja. Sosiaaliset taidot täytyy siis opettaa jokaiselle sukupolvelle, koska ne eivät ole synnynnäisiä. Sosiaalisten taitojen oppiminen on lähtökohtaisesti mahdollista kaikille. (Keltikangas- Järvinen 2016.) Työelämän muuttuva luonne haastaa johtajaa kehittämään vuorovaikutusosaamistaan jatkuvasti (Tenho 2022, 25). Osaaminen, oppiminen ja tietäminen muuttuvat kaiken aikaa digitalisoituvassa yhteiskunnassa. Ihmisten toimintatapoja muovataan myös ennennäkemättömän nopeasti viestinnän uusilla muodoilla. (Savolainen, Vilkko, Vähäkylä & Aho 2017.) Työyhteisössä on tärkeää pyrkiä luomaan sellainen ilmapiiri missä jokainen voi ilmaista omat mielipiteensä myös etäyhteyksin. Pikaviestimien kirjallisessa viestinnässä kuten esimerkiksi Microsoft Teams tai WhatsApp, voi ongelmia aiheuttaa se, että kirjoitettuna saman asian voi ymmärtää monella eri tavalla. Hidas kirjoittaja voi myös jäädä helposti jälkeen. Digitaalisten viestintätaitojen kehittäminen kannattaa, sillä se, miten itse käytämme viestintävälineitä, voi vaikuttaa siihen millaista viestintää meihin kohdistuu (Eklund ym. 2021, 91). Omaan äänen- ja kuvankäyttöön hybridipalavereissa kannattaa kiinnittää huomiota ja sitä on mahdollista harjoitella. Hyvinvointi hybridityössä Tutkimusten Useimmille ihmisille työ kuuluu osana tasapainoiseen elämään ja se tarjoaa merkityksellistä tekemistä. Työn kautta ihminen voi olla osa sosiaalista verkostoa ja kuulua yhteisöön. (Cygnel 2022.) Elämänhallintaa tukevat riittävä liikunta, terveellinen syöminen, riittävä uni ja se, että työn psyykkinen ja fyysinen kuormitus on yksilön henkilökohtaiseen osaamiseen nähden sopivalla tasolla. (Mankka & Mäenpää 2010, 25.) Organisaation suorituskykyyn liittyy työhyvinvointipääoma. Se tarkoittaa esimerkiksi työntekijöiden työn tuloksellisuutta, työyhteisötaitoja, työurien jatkumista, kyvykkyyttä viedä muutoksia läpi ja syrjäytymisen väheneminen. Näin ollen työhyvinvointiin tehtyjen investointien on osoitettu olevan hyvä sijoitus niin liike- kuin kansantaloudellisestikin. Työhyvinvoinnin selkeänä tavoitteena on usein ollut sairauspoissaolojen vähentäminen, joka on hyvä tavoite. Mittaamista kannattaisi laajentaa koskemaan myös työolojen laatua. Sillä olisi mahdollista saada aikaan vaikutuksia sekä työmotivaatioon että työn tuloksellisuuteen. (Manka & Manka 2016, 56–57.) Mahdollisuus vaikuttaa omiin tehokkaan työn tekemisen tapoihimme lisää todennäköisesti hyvinvointiamme. Työrauha etätöissä voi parantaa keskittymistä, jos etätyöympäristö on rauhallisempi kuin toimistoympäristö. Vähentyneet työn keskeytykset ja muut keskittymiseen liittyvät ongelmat voivat olla vähäisempiä ja työtulokset laadukkaampia ja nopeampia. Mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön ja työskentelytapaan voivat alentaa työntekijöiden stressiä ja siitä aiheutuvia sairauksia sekä poissaoloja. Lisäetuina voidaan mainita myös esimerkiksi tartuntatautien leviämisen väheneminen, joka puolestaan pienentää poissaolokustannuksia organisaatioissa. (Eklund ym. 2021, 48–49.) Huolenaiheita hybridityössä hyvinvointiin liittyen on nostettu esiin työn ja vapaa-ajan hämärtyminen ja siitä johtuva liika kuormitus, yksinäisyyden kokemus ja heikentynyt tuottavuus (Eklund ym. 2021, 52). OPINNÄYTETYÖN MENETELMÄLLINEN TOTEUTUS Menetelmien valinta Valitsin työhöni kehittämismenetelmäksi tapaustutkimuksen, koska se soveltuu hyvin kehittämistyöhön organisaatiossa. Käytännössä tapaustutkimuksessa ei vielä viedä muutosta eteenpäin, vaan sen avulla luodaan esimerkiksi kehittämisideoita. (Ojasalo ym. 2018, 37.) Tapaustutkimusta on käsitelty tarkemmin kokoomateoksen luvussa Kehittämismenetelmät. Käytin opinnäytetyössäni sekä laadullista (kvalitatiivinen) että määrällistä (kvantitatiivinen) tutkimusmenetelmää. Valitsin kyseiset menetelmät, koska halusin tietoa hybridityön johtamisesta sekä esihenkilöiltä että johdettavilta ja mielestäni menetelmät soveltuivat parhaiten siihen tiedonkeruuseen, mitä opinnäytetyöhöni tarvitsin. Kun halutaan saada tietoa henkilöiden havainnoista, asenteesta, kokemuksista ja mielipiteistä hyvä tiedonhankintamenetelmä on haastattelu. Myös sähköpostitse tai puhelimitse suoritettavaa kysymysten ja vastausten esittämistä voidaan pitää haastatteluna. (Muotio 2020.) Haastattelut ovat tyypillisiä laadullisia menetelmiä. Laadullisia menetelmiä tieteellisessä tutkimuksessa on käytetty sellaisten aiheiden tutkimiseen, joita ei entuudestaan tunneta hyvin ja joita halutaan ymmärtää paremmin. Laadullisia menetelmiä käytettäessä tutkittavia on huomattavasti vähemmän kuin määrällisessä tutkimuksessa, mutta analysoitavaa aineistoa (esimerkiksi haastattelut) mahdollisesti runsaasti. Tarkoituksena on hankkia suppeasta kohteesta paljon tietoa ja näin ymmärtää ilmiötä paremmin ja kokonaisvaltaisemmin. Olemassa olevat teoriat eivät usein ohjaa laadullisten menetelmien suunnittelua yhtä paljon kuin määrällisten menetelmien suunnittelua, koska tarkoituksena on tuottaa uutta tietoa. Lähtökohtana laadullisessa tutkimuksessa on todellisen elämän kuvaaminen. Otoksen sijaan, laadullisissa menetelmissä puhutaan harkinnanvaraisesta näytteestä. Harkitusti valitusta tutkimuksen kohteesta halutaan lisää tietoa. Tyypillistä laadullisissa menetelmissä on, että tutkija on lähellä tutkittavia ja usein jopa osallistuu heidän toimintaansa. Tutkija tekee ilmiöstä omia tulkintojaan ja perustelee ne. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2018, 105.) Laadullisen menetelmän vahvuus on se, että voin esittää haastattelussa sekä yksityiskohtaisia että laajempia kysymyksiä esimiehille. Mahdollinen heikkous voi olla se, että pystyvätkö esimiehet reflektoimaan ja analysoimaan omaa ja johdettavien toimintaa. Strukturoitu lomakehaastattelu tai lomakekysely ovat tyypillisiä määrällisiä menetelmiä. Niissä kysytään samoja asioita samassa muodossa isolta joukolta vastaajia. Tietystä kohteena olevasta perusjoukosta, valittu joukko muodostaa otoksen. Mikäli halutaan testata, pitääkö esimerkiksi jokin teoria paikkansa, määrälliset menetelmät sopivat siihen hyvin. Kyselyllä voidaan testata teoriaan pohjautuvia väittämiä ja oletuksia. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2018, 104.) Määrällisen menetelmän vahvuus on se, että saan jaettua kyselyn toimeksiantajaorganisaatiossa isolle joukolle asiantuntijatehtävissä työskenteleville henkilöille. Mahdollinen heikkous on se, että miten saan henkilöt aidosti innostumaan vastaamaan kyselyyn tiedon keruun onnistumiseksi. Jotta voimme hyödyntää enemmän teknologiaa, tulee myös ajatusmallien ja toimintatapojen muuttua (Dufva 2020, 38). Analyysimenetelmäksi valitsin teemoittelun. Aineiston järjestämistä ja pilkkomista erilaisten aihepiirien mukaan kutsutaan teemoitteluksi (Hiltunen 2009, 4). Tutkimusongelmaa valaisevia teemoja nostetaan esiin etsimällä aineistosta yhdistäviä tai erottavia seikkoja (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006; Hiltunen 2009, 4). Teemoittelua on tarkasteltu kokoomateoksen luvussa Aineiston keruu- ja analyysimenetelmät. Aineiston keruu teemahaastattelun ja kyselyn avulla Tutkimusaineisto kerättiin toimeksiantajaorganisaatiossa teemahaastattelun ja Webropol- kyselylomakkeen avulla ja tarkoitus oli saada tietoa hybridityön johtamisesta sekä johtajan että johdettavan näkökulmasta. Teemahaastatteluun kutsuttiin kolme esihenkilöä, joista kaikki vastasivat samoihin kirjallisesti esitettyihin kysymyksiin kirjallisesti sähköpostin välityksellä. Haastattelukysymykset ovat liitteessä 2. Linkki sähköiseen kyselyyn lähetettiin 47:lle asiantuntijatehtävissä työskentelevälle henkilölle sähköpostilla. Kyselyyn vastasi 12 henkilöä. Kyselyn kysymykset ovat liitteessä 3. Sähköpostit sisälsivät saatekirjeen (Liite 1.). Aineiston keruu tapahtui ajalla 20.5.2024-9.6.2024 toimeksiantajaorganisaatiossa. Laadin tutkimuskysymysten perusteella esihenkilöille esitetyt teemahaastattelun kirjalliset kysymykset aihepiireistä, joita olivat osallistava johtaminen, hybridityön johtamisen onnistuminen, hybridityön johtamisen kehittäminen ja hybridityön mahdollisuudet ja uhat. Kysymysten aiheita olivat myös hybridityön vaikutus hyvinvointiin, työn tuloksellisuuteen ja miksi esihenkilö haluaa työskennellä läsnätöissä konttorilla. Laadin tutkimuskysymysten pohjalta asiantuntijatehtävissä työskenteleville henkilöille kyselyn, joka sisälsi kysymyksiä hybridityömallin mukaisesta työskentelystä ja sen vaikutuksesta omaan hyvinvointiin ja työn tuloksellisuuteen. Muita kysymysten aihepiirejä olivat hybridityössä tarvittavan laitteiston toimivuus, osallistuminen osallistavaan johtamiseen, hybridityön johtamisen onnistuminen, vastuu itsensä johtamisessa hybridityössä, oman työn tuloksellisuuden seuranta ja miten hybridityön johtamista tulisi kehittää. Kyselyn viimeiset kysymykset koskivat läsnätyön vetovoimatekijöitä ja sitä, kiinnostaako hybridimallin mukainen työskentely myös tulevaisuudessa. Aineiston analysointi Luin kirjalliset vastaukset haastattelukysymyksiin tarkasti läpi useaan kertaan. Kirjoitin haastatteluvastauksissa toistuvia teemoja ylös word-tiedostoon. Analysoin haastatteluvastaukset teemoittelun avulla ja pohdin tuloksia verraten niitä tutkimuskysymyksiin. Näistä muodostui tuloksien johtopäätökset ja kolme pääteemaa, joiden pohjalta laadin kehittämisehdotukset. Webropol- järjestelmä tuotti sähköisen raportin kyselyn vastauksista. Kyselyn avoimet vastaukset analysoin teemoittelun avulla. Analysoinnin perusteella muodostui johtopäätökset, jotka on kerrottu tulokset- luvussa ja kolme pääteemaa, joiden pohjalta laadin kehittämisehdotukset. OPINNÄYTETYÖN TULOKSET Teemahaastattelut esihenkilöille – haastatteluissa esiin nousseet teemat Yhteiset pelisäännöt Haastateltavien esihenkilöiden mukaan hybridityön koetaan lähtökohtaisesti parantavan työhyvinvointia ja työssä jaksamista. Keskittymistä vaativat tehtävät tehdään mielellään etänä omassa rauhassa. Usein laajaa etätyötä pidetään kuitenkin saavutettuna etuna ja työntekijöiden olisi hyvä muistaa, että esihenkilöllä on oikeus kutsua toimistolle tarvittaessa. Hybridityö tuo jonkin verran haasteita työn tuloksellisuuden seurantaan. Esihenkilö ei voi koskaan täysin tietää, mitä johdettavan etäkonttorilla tapahtuu. Lähityössä työn tuloksellisuutta katsotaan helpommaksi johtaa esimerkiksi siitä syystä, että livetilanteessa on helpompi aistia henkilön vointia ja vaihtaa ajatuksia. Vuoropuhelun ja työn tekemisen mallien kehittäminen nähdään tärkeänä. Viestintä- ja vuorovaikutustaidot Osallistava johtaminen edellyttää entistä enemmän viestintä- ja vuorovaikutusosaamista esihenkilöltä. Uusien työkalujen ja alustojen käyttö esimerkiksi kokouksissa voisi edistää tätä. Nykyteknologian tarjoamat työkalut mahdollistavat entistä enemmän osallistavaa johtamista. Osallistava johtaminen tulevaisuudessa voi tarkoittaa sitä, että yhä enemmän: organisaation suuntaa, strategiaa ja käytännön arkea työstetään yhdessä – ei pelkästään johtoportaasta käsin. Hybridityön onnistuminen edellyttää entistä enemmän viestintä- ja vuorovaikutusosaamista myös johdettavilta. Päivittäin ja viikoittain järjestettävät kokoukset rohkaisevat vuorovaikutukseen. Esihenkilön tehtävänä on huolehtia, että jokaisella tiimin jäsenellä on mahdollisuus vaikuttaa tiimiä- ja työyhteisöä koskeviin asioihin. Hybridityön haasteena nähdään esimerkiksi se, saavatko kaikki tiimiläiset oleellisen tiedon riippumatta siitä ollaanko esimerkiksi kokouksissa paikan päällä vai osallistutaanko etäyhteydellä Microsoft Teamsissä. Etätyön haasteena nähdään myös spontaanien kohtaamisien puuttuminen, mitä taas lähityössä konttorilla on enemmän. Yhteisöllisyys ja työhyvinvointi Laaja etätyö ei välttämättä tue työhyvinvointia henkilöillä, joilla on muutenkin vähän sosiaalisia kontakteja. Se voi johtaa jännittämisen lisääntymiseen ja pahimmillaan eristäytymiseen ja ulkopuolisuuden kokemukseen. Yhteishenki- ja yhteenkuuluvuuden tunne olisi tärkeä rakentaa myös hybridityössä. Etätyössä hyvä ergonomia on tärkeä ottaa huomioon. Etätyössä työntekijällä on tavallista enemmän vastuuta omasta työkyvystä ja työn hallinnasta. Esihenkilöiden näkökulmasta hybridityö on vaikuttanut positiivisesti johdettavien ja myös heidän omaan työhyvinvointiinsa. Lähtökohtaisesti työntekijöiltä on tullut paljon kiitosta hybridityön mahdollistamasta joustavuudesta. Haastatellut esihenkilöt työskentelevät lähtökohtaisesti konttorilla ja he katsovat sen tuovan arvoa sekä johdettaville että heille itselleen. Myös he katsovat kuitenkin, että hybridityö, joka mahdollistaa etänä työskentelyn tuo kaivattua joustoa arkeen, silloin kun sitä tarvitaan. Webropol-kysely johdettaville – kyselyn analysointi ja avoimissa vastauksissa esiin nousseet teemat Linkki kyselyyn lähetettiin 47:lle toimeksiantajaorganisaatiossa asiantuntijatehtävissä työskentelevälle henkilölle ja vastauksia tuli 12 kappaletta. Muistutin kyselystä 2 kertaa. Vastausprosentti oli 26. Webropol- järjestelmä tuotti raportin vastauksista. Kyselyn avoimet vastaukset analysoin teemoittelun avulla. Ensimmäinen kysymys koski laitteiston toimivuuden merkitystä hybridityössä. Kuvio 1. Asiantuntijoiden näkemys laitteiston toimivuudesta hybridityössä Kysymyksen avulla selvitettiin asiantuntijatehtävissä työskentelevien henkilöiden näkemyksiä hybridityössä tarvittavan laitteiston toimivuudesta. Vastaukset on koottu kuvioon 1. Avoimissa vastauksissa kerrottiin, että pääsääntöisesti laitteisto ja yhteydet toimivat hyvin. Joskus oma tai toisen henkilön internetyhteys saattaa katketa esimerkiksi puhelun aikana, mutta teknisiä haasteita ilmenee silloin tällöin riippumatta siitä työskenteleekö etänä kotona vai läsnä konttorilla. Työhyvinvointi- ja työtyytyväisyys Avoimissa vastauksissa esiin nousivat vahvasti hybridityön positiivinen vaikutus omaan työhyvinvointiin, ajan käytön hallintaan, arjen suunnitteluun ja oman työn johtamiseen ja hallintaan. Vastauksissa korostui se, että vaativat ja keskittymistä edellyttävät työtehtävät tehdään mielellään etätyössä kotona, jossa työrauha koetaan lähtökohtaisesti paremmaksi kuin konttorilla. Vastaajat kertoivat, että osallistuvat mielellään keskusteluun yhteisissä palavereissa, mikäli kokevat, että heillä on mielipide asiasta. Sama koskee myös osallistumista esimiehen tekemään osallistamiseen – sitä tehdään, mikäli koetaan, että itsellä on tehtäviin mielenkiintoa ja annettavaa. Hybridipalavereissa päälle puhuminen voi joskus tuntua kiusalliselta ja saattaa näin asettaa kynnystä spontaaniin kommunikointiin. Kuvio 2. Hybridityön vaikutus työn tuloksellisuuteen Kuten kuvio 2 havainnollistaa, 75 prosenttia vastaajista katsoi hybridityön tukevan työn tuloksellisuutta erittäin hyvin ja 25 % melko hyvin. Avoimissa vastauksissa kerrottiin, että työrauha, joustavuus ja oman työn sekä arjen hallinta lisäävät työtyytyväisyyttä ja sitä kautta hyvinvointia, jotka kaikki vaikuttavat positiivisesti oman työn tuloksellisuuteen. Yhteiset pelisäännöt Kuvio 3 kuvaa hybridityön johtamisen onnistumista. Vastaajista 42 prosenttia oli sitä mieltä, että hybridityön johtaminen on onnistunut erittäin hyvin ja vastaajista 58 prosenttia katsoi, että hybridityön johtamisen onnistuneen melko hyvin. Esihenkilön vastuuta painotettiin avoimissa vastauksissa hybridityön johtamisessa ja onnistumisessa siten, että esimies huolehtii, ettei kukaan tipahda joukosta ja että työt tulee tehtyä sovitussa aikataulussa. Johdettavan vastuuta työtehtävistä ja oman työn johtamista pidetään myös tärkeänä hybridityön onnistumisen kannalta. Vastauksista kävi myös ilmi, että esimiehen tulisi kutsua työntekijä läsnätöihin konttorille, mikäli näyttää siltä, sovitut työtehtävät eivät hoidu. Kuvio 3. Hybridityön johtamisen onnistuminen Viestintä- ja vuorovaikutustaidot Hybridityössä vuorovaikutus ja vuorovaikutustaidot nousevat tärkeään rooliin. Kamerat ja mikrofonit tulisi pitää päällä. On hyvä miettiä, mitkä asiat tulisi hoitaa esimerkiksi pikaviestimillä, mitkä puhelimella soittaen ja mitkä livetapaamisessa. Vuorovaikutuksen hybridityössä koettiin toimivan esihenkilön ja tiimin jäsenten välillä lähtökohtaisesti hyvin. Esihenkilö ja tiimiläiset ovat hyvin tavoitettavissa. Teamsin kautta viestiminen on nopeaa ja helppoa. Joskus informaatiota voi kuitenkin mennä ohi tai tiedon kulussa on katkoja etänä ollessa. Parantamisen varaakin on, vastauksissa todettiin. Kollegoiden tapaaminen ja tuki oli suurin vetovoimatekijä konttorityöskentelyyn ja kaikki vastaajat haluavat työskennellä hybridisti myös tulevaisuudessa. Haastattelussa sekä kyselytutkimuksessa käy ilmi asioita, jotka teoriaosuudessa on todettu myös. Hybridityön katsotaan tukevan työhyvinvointia monin eri tavoin. Kuvio 4. Hybridityön vaikutus työhyvinvointiin (n=12) Kuvio 4 kuvaa hybridityön vaikutusta työhyvinvointiin. Hybridityö mahdollistaa joustoa työpäiviin ja arkeen. Se mahdollistaa keskittymistä vaativien ja/tai haastavien työtehtävien tekemisen etätöissä oman kodin rauhassa. Työmatkoihin ei mene joka päivä aikaa ja säästyneen ajan voi käyttää esimerkiksi liikuntaharrastuksiin. KEHITTÄMISEHDOTUKSET Kehittämisehdotukset hybridityön johtamisen kehittämiseen on ryhmitelty kolmeen osa-alueeseen opinnäytetyön keskeisten tulosten perusteella. (Kuvio 6). Kehittämisehdotukset vastaavat tutkimuskysymyksiin. Kehittämisehdotusten toteutuessa, niillä voisi olla positiivinen vaikutus työhyvinvointiin ja sitä kautta positiivinen vaikutus myös työn tuloksellisuuteen. Kuvio 6. Kehittämisehdotukset Yhteisten pelisääntöjen selkeyttäminen ja niiden noudattaminen. On tärkeää, että sovitaan etä- ja läsnätyön suhteesta ja siitä, milloin on tarpeellista tulla konttorille. Merkityksellistä on myös se, että kaikki tiimiläiset saavat oleellisen tiedon riippumatta siitä ollaanko kokouksissa paikan päällä vai Teamisissa. Nykyteknologian tarjoamat digitaaliset työkalut ja alustat mahdollistavat entistä enemmän osallistavaa johtamista ja niiden käyttö esimerkiksi tiimipalavereissa edistää sitä. Ennen palaveria esihenkilö voi tehdä esimerkiksi Forms-kyselyn ajankohtaisista aiheista, jota käydään palaverissa yhteisesti läpi. Myös perinteinen kuulumiskierros yksi kerrallaan on tarvittaessa hyvä jäänmurtaja. Etätyössä hyvä ergonomia on tärkeä ottaa huomioon. Etätyössä työntekijällä on tavallista enemmän vastuuta omasta työkyvystä ja työn hallinnasta. Tulevaisuudessa osallistava johtaminen voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että organisaation suuntaa, strategiaa ja käytännön arkea työstetään yhä enemmän yhteistyössä johtoportaan ja johdettavien kanssa. Kirjallisen- ja suullisen vuorovaikutuksen- ja viestinnän kehittäminen ja parantaminen. Hybridityön onnistuminen edellyttää entistä enemmän viestintä- ja vuorovaikutusosaamista sekä esihenkilöltä että johdettavilta. Esihenkilöiden oma esimerkki, rohkaisu, vaatiminen ja seuranta jokaisen tiimin jäsenen läsnäoloon yhteisissä palavereissa edistää vuoropuhelua. Kiireetön kohtaaminen ja kuunteleminen, läpinäkyvyys ja luottamus ovat tärkeässä osassa. Kameran käyttö on yksi osa nykyaikaista työelämää ja työelämätaitoja, joten sopimus siitä, että näin toimitaan plus seuranta. Digitaalinen kehonkieli saa näkyä. Ulkopuolinen viestintä/vuorovaikutuskoulutus voisi avata silmiä onnistuneen vuorovaikutuksen tärkeydestä ja sen tuloksellisuudesta. Mahdollisten uusien viestintäalustojen kokeilu ja käyttöönotto. Yhteishengen rakentaminen ja ylläpitäminen. Laaja etätyö ei välttämättä tue työhyvinvointia henkilöillä, joilla on muutenkin vähän sosiaalisia kontakteja. Se voi johtaa jännittämisen lisääntymiseen ja pahimmillaan eristäytymiseen ja ulkopuolisuuden kokemukseen. Yhteiset läsnätyöpäivät, aamiaiset, liikuntahetket ja yhteiset matalan kynnyksen tapahtumat, mennään esimerkiksi yhdessä syömään tai kahville vahvistavat tiimin yhteishenkeä. Etätöissä ollessa voidaan sopia esimerkiksi puhelu kollegan kanssa päivittäin tai viikoittain. Työyhteisötaidot ovat yksi tärkeä osa tämän päivän työtehtäviä ja näin ollen esihenkilön tulee kannustaa ja seurata, että näin toimitaan. POHDINTA Hybridityö on tullut jäädäkseen asiantuntijaorganisaatioihin. Sekä opinnäytetyön tietoperustasta että tekemäni tutkimuksen tuloksista käy ilmi hybridityön positiivinen vaikutus työhyvinvointiin ja työtyytyväisyyteen. Se tuo kaivattua joustoa arkielämään, iästä ja elämäntilanteesta riippumatta. Työhyvinvointi ja kokemus oman työn onnistuneesta johtamisesta vaikuttaa positiivisesti työn tuloksellisuuteen. Vuorovaikutus ja viestintä koetaan välillä haasteeksi, mutta sitä on mahdollista edistää, kun tieto ja taito etävuorovaikutuksesta lisääntyy. Myös kirjallisuutta ruutuesiintymisestä ja esiintymiskoulutusta on tarjolla yhä enemmän. Etäviestintätaidot ja etäsosiaaliset taidot korostuvat nyt ja tulevaisuuden työelämässä entisestään. Kameran käyttö on yksi osa nykyaikaista työelämää ja työelämätaitoja. (Koponen 2024.) Pikaviestimien käyttö ja uusien viestintäalustojen haltuunotto niin ikään. On tärkeää yrittää ehkäistä sosiaalista eristäytymistä ja sosiaalisten suhteiden heikkenemistä. Hybridityössä on tärkeää miettiä uusia tapoja rakentaa yhteisöllisyyttä ja yhteishenkeä. Eettisyys ja luotettavuus Eettisyys ja luotettavuus laadullisessa tutkimuksessa ovat selkeitä ja tinkimättömiä asioita. Kuitenkin erilaisia tapoja suhtautua löytyy alan metodikirjallisuudesta niin eettisyyteen kuin luotettavuuteenkin. Toisissa perinteissä tutkimuksen eettisyys on tekninen ongelma. Näin ollen tutkimuksen eettisyys katsotaan tulevan huomioiduksi, kun siinä käydään läpi tietyt tutkimuseettiset määräykset. Toisissa perinteissä taas tutkimusta ohjaava periaatteellinen lähtökohta on eettisyys. Tällöin jo tutkimuksen aiheen ja tehtävän määrittely nähdään eettisenä kysymyksenä. Yhtä mieltä kaikissa perinteissä ollaan siitä, että tutkimuksen luotettavuus on tutkimuksen raportoinnin kannalta keskeinen kysymys. (Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2008) Työelämälähtöisessä kehittämistyössä korostuvat sekä tieteen tekemisen että yritysmaailman eettiset säännöt. Kehittämistyö tulee tehdä tarkasti, huolellisesti ja rehellisesti ja tulosten on oltava käytäntöä hyödyttäviä. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2018, 48.) Noudatin aineiston keräämisessä, tallentamisessa ja analysoinnissa alusta loppuun hyvää tieteellistä käytäntöä sekä tutkimuseettisestä näkökulmasta tiedeyhteisön tunnustamia toimintatapoja, rehellisyyttä, huolellisuutta ja tarkkuutta. Kehittämistyön tulokset ovat hyödynnettävissä toimeksiantajaorganisaatiossa. Tarkka kuvaus tutkimusprosessista ja perustellut tulkinnat ovat hyvin oleellisia, koska niiden avulla tutkimuksen lukija voi tehdä johtopäätöksiä tutkimuksen luotettavuudesta (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2018, 105). Luotettavuuden ja eettisyyden perusperiaatteet toteutuivat tutkimusprosessissa. Valitsin opinnäytetyön tietoperustaan tutkimuksen kannalta oleellista lähdeaineistoa. Teemahaastatteluun ja kyselyyn vastaaminen perustui vapaaehtoisuuteen. Webropol-kyselyyn vastattiin anonyymisti. Teemahaastatteluun lupautuneiden henkilöiden vastauksia ei myöskään ole mahdollista yksilöidä tuloksista. Saatekirjeessä kerrottiin, miksi ja mihin aineistoa kerätään sekä tutkimuksen tarkoitus. Saatekirjeessä kerrottiin myös, että tutkimusaineisto tuhotaan syksyllä 2024. Tutkimuksen luotettavuutta arvioidessa tulee toki huomioida, että tulokset, johtopäätökset ja kehittämisehdotukset ovat tutkimuksen tekijän näkemys kerätystä tutkimusaineistosta. Jatkotutkimus Jatkotutkimus- tai kehittämistoimenpiteet voivat koskea esimerkiksi millaisia uusia tapoja rakentaa yhteisöllisyyttä ja yhteishenkeä hybridityössä voisi olla tulevaisuudessa ja miten niitä otetaan käyttöön työpaikoilla työntekijöitä innostavasti ja sitouttaen. Tutkimustietoa tarvitaan tulevaisuudessa myös hybridityön pitkäaikaisvaikutuksista ja kognitiivisesta ergonomiasta hybridityössä. LÄHTEET Aarnikoivu, H. 2016. Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu. Helsinki: Helsingin seudun kauppakamari. Viitattu 23.10.2024 https://kauppakamaritieto-fi.ez.lapinamk.fi/ammattikirjasto/teos/aidosti-hyodyllinen-kehityskeskustelu. Cygnel, S. 2022. Mielenterveys on myös työasia.Telma, 2022:3. Dobbins, T. 2021. Flexible working: Remote and hybrid work. University of Birmingham. House of Commons Library, Viitattu 31.12.2023 https://research.birmingham.ac.uk/en/publications/flexible-working-remote-and-hybrid-work. Dufva, M. 2020. Megatrendit 2020. Sitran selvityksiä, tammikuu 2020. https://www.sitra.fi/app/uploads/2019/12/megatrendit-2020.pdf. Eklund, A., Jääskeläinen, H., Salminen, J. & Lindholm, T. 2021 Hybridijohtaminen. Helsinki: Grano Oy. Fredriksson, M. & Saarivirta, T. 2015. Johtaminen eilen ja tänään – johtamisen rooli oppimisen mahdollistajana. Ammattikasvatuksen aikakausikirja, 17(1), 7–20. Viitattu 14.2.2024 https://journal.fi/akakk/article/view/90152/49325. Haapakoski, K., Niemelä, A. & Yrjölä, E. 2020. Läsnä etänä: seitsemän oppituntia tulevaisuuden työelämästä. Helsinki: Alma Talent. Hiltunen, L. 2009. Graduaineiston analysointi. Jyväskylän yliopisto. Viitattu 31.8.2024 http://www.mit.jyu.fi/ope/kurssit/Graduryhmä/PDFt/aineistonanalysointi.pdf. Hyvärinen, J. Lipasti, E. & Turunen, T. 2010. Kehityskeskusteluopas. Suomenlakimiesliitto 10.10.2010. Viitattu 14.10.2024. https://www.lakimiesliitto.fi/site/assets/files/19727/kehityskeskusteluopas_nettiin.pdf. Karwehl, L. J. & Kauffeld, S. 2021. Tradiotional and new ways in competence management: Application of HR analytics in competence management. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift fur angewandte Organisationspsychologie, Vol 52 Nro 1 (2021), 7–24. Viitattu 27.4.2024. https://doi.org/10.1007/s11612-021-00548-y. Keltikangas-Järvinen, L. 2016. ”Hyvät tyypit”: temperamentti ja työelämä. Helsinki: WSOY. Koponen, J. 2024. Suomen Akatemia, UEF. Etäjohtaminen ja digitaalinen viestintä – luento 30.8.2024. Viitattu 3.9.2024 https://moodle.eoppimispalvelut.fi/course/view.php?id=19152. Manka, M-L. & Manka, M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Alma Talent. Manka, M-L. & Mäenpää, M. 2010. Tulevaisuuden osaajaksi. Tulosta osaamistarpeiden tunnistamisella. Tampereen yliopisto. Muotio, L. 2022. Teemahaastattelu tutkimusmenetelmänä. Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu. Viitattu 23.10.2024 https://www.muotoilu.info/index/php/tutkiva-muotoilu/menetelmat/teemahaastattelu-tutkimusmenetelmana/ Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2018. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Petäjäjärvi, M. 2022. ”Tulevaisuudessa tarvitsemme moniosaajia” – Osaamisen johtaminen ja hybridityö – Case Lapin kunnat ”Perheystävällinen hybridityön Lappi” hankkeessa. Viitattu 31.12.2023 https://lauda.ulapland.fi/bitstream/handle/10024/65098/Petajajarvi_Marjut.pdf?sequence=1 Saaranen-Kauppinen A & Puustinen, A. 2006. KvaliMOTV – Menetelmäopetuksen tietovarasto. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 31.8.2024 https://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/ Savolainen, H., Vilkko, R., Vähäkylä, L. & Aro, M. 2017. Oppimisen tulevaisuus. Suomen Akatemia. Gaudeamus. E-kirja. Viitattu 31.12.2023. https://www.ellibslibrary.com/reader/9789523455177/preview Tenho, A. 2022. Johtajan vuorovaikutusosaaminen hybridityössä. Blogikirjoitusten sarja. Viestinnän maisterintutkielma, Jyväskylän yliopisto. Viitattu 15.2.2024 https://jyx.jyu.fi/handle/123456789/81481. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällön analyysi. Uudistettu laitos. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Työelämän tasapaino -työryhmän muistio. 2021. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Viitattu 31.12.2023 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/163692/TEM_2021_63.pdf. Työterveyslaitos. Etätyön johtaminen. Viitattu 23.9.2024 https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyk/tyoaika/joustava-tyoaika/etatyon johtaminen. Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen. Helsinki: Edita. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus. LIITTEET Liite 1. Saatekirje Liite 2. Teemahaastattelukysymykset Liite 3. Webropol- kyselyn kysymykset Liite 4. Aineistonhallintasuunnitelma Vuokratyöntekijän työkyvyn tukeminen etäjohtamisen keinoin Krista Kuurila ja Marita Nurkkala JOHDANTO Työelämässä eletään suurten muutosten aikaa. Väestön ikääntymisen, työyhteisöjen monimuotoistumisen, lisääntyneen digitalisaation sekä etä- ja tietotyön myötä työelämän vaatimukset ovat muuttuneet. Ranki (2022, 12–13) toteaa, että työntekijöiltä vaaditaan digitaitojen lisäksi jatkuvaa oppimista, itsensä johtamista ja sosiaalisia taitoja. Myös esihenkilöiltä vaaditaan uudenlaisia taitoja, kun osa johtamisesta tapahtuu digitaalisten työkalujen välityksellä. Maailmanlaajuisten kriisien, kuten Covid-19-pandemian, Ukrainan sodan ja il-mastonmuutoksen vaikutukset heijastuvat myös työelämään. Työelämän muutokset ja maailmantilanteen epävarmuus näkyvät muun muassa mielenterveyden häiriöistä johtuvien sairauspoissaolojen ja työkyvyttömyyseläkkeiden määrien kasvuna. (Dufva & Rekola 2023, 28.) Blomgrenin ja Perhoniemen (2024) mukaan mielenterveysperusteiset sairauslomat aiheuttivat Suomen yhteiskunnalle 20 000 henkilötyövuoden menetyksen vuonna 2023. Luvussa eivät ole mukana lyhyet sairauslomat, joista Kela ei maksa sairauspäivärahaa. Kevan (2024) mukaan hyvällä työkykyjohtamisella ja työkykyä tukevilla toimenpiteillä voi työnantaja vaikuttaa ennakoivasti henkilöstönsä työkykyyn ja vähentää sairauspoissaoloja sekä työkyvyttömyysriskejä eli vaaraa siitä, että työntekijä joutuu työkyvyttömyyseläkkeelle. Tässä kehittämistyössä tarkasteltiin vuokratyöntekijöiden työkykyjohtamista. Vuokratyö on työsuhteena erityinen, koska työnantaja ja työnjohto eivät ole saman organisaation edustajia. Työntekijät työskentelevät vaihtelevan pituisissa työsuhteissa, monimuotoisissa työyhteisöissä ja työkykyä johdetaan etäjohtamisen keinoin. Kehittämistyön toimeksiantajana toimii henkilöstövuokrausalan yritys, joka välittää työvoimaa asiakkaidensa työkohteisiin. Valtaosa yrityksen vuokratyöntekijöistä työskentelee varhaiskasvatuksessa, sosiaali- ja terveydenhuollossa, kouluissa ja palvelualoilla. Työsuhteiden pituudet vaihtelevat yhdestä päivästä toistaiseksi voimassa oleviin. Kehittämistyön tavoitteena oli tuottaa etäjohtamisen tueksi tietoa, jota toimeksi-antajayritys voisi hyödyntää nykyisten työkykyjohtamisen toimintamallien tueksi sekä uusien toimintamallien tai digitaalisten työkalujen kehittämiseen. Koska yrityksen työntekijämäärä on suuri, tulisi toimintamalleja tai digitaalisia työkaluja voida kohdentaa tehokkaasti niin yksilöille kuin suurille työntekijäryhmille. Tutkimuskohteeksi valikoituivat toimeksiantajayrityksen varhaiskasvatuksen lastenhoitajina toimivat vuokratyöntekijät, joiden työsuhde oli yhtäjaksoisesti vähintään kolmen kuukauden mittainen. Kohderyhmä valittiin sen perusteella, että työntekijöillä oli riittävän pitkä työsuhde työnantajan kanssa, jotta omaa työkykyä oli mahdollista peilata nykyiseen työsuhteeseen ja taustalta saattaisi löytyä omakohtaista kokemusta työkyvyn tuen tarpeesta. Tutkimusmenetelmänä käytettiin määrällistä tapaustutkimusta. Tutkimus toteutettiin kyselylomaketta hyödyntäen ja tarkoituksena oli kerätä vuokratyötä tekevien varhaiskasvatuksen lastenhoitajien kokemuksia omasta työkyvystä ja siihen vaikuttavista tekijöistä. Tutkimuskysymykset ovat: Onko työntekijöiden taustatekijöillä, kuten iällä ja työkokemuksella, merkitystä työkyvyn tuen tarpeeseen? Millaiseksi työntekijät kokevat oman työhyvinvointinsa ja työkykynsä nykytilan? Millaisia työkykyä tukevia etäjohtamisen keinoja tai työkaluja työntekijä kokee merkityksellisiksi? Kehittämistyön toimintaympäristö Toimeksiantajayritys Toimeksiantajayritys toimii henkilöstövuokrausalalla ja yrityksen tarjoama pääasiallinen palvelu on työvoiman välittäminen asiakkaiden työkohteisiin. Valtaosa yrityksen työntekijöistä työskentelee varhaiskasvatuksessa, sosiaali- ja terveydenhuollossa, kouluissa ja palvelualoilla. Tyypillisimmät ammattinimikkeet ovat lähihoitaja, sairaanhoitaja, koulunkäynninohjaaja, varhaiskasvatuksen lastenhoitaja ja varhaiskasvatuksen opettaja. Työsuhteiden pituudet vaihtelevat yhdestä päivästä toistaiseksi voimassa oleviin. Työtä tehdään pääasiallisesti läsnätyönä työkohteessa ja muilla aloilla lisääntynyt etätyö on hyvin harvinaista. Toimintaympäristön nykytila Toimeksiantajayrityksen vuokrahenkilöstö työskentelee aloilla, joissa työvoimasta on tällä hetkellä pulaa. Julkisen alan eläkevakuuttaja Keva on analysoinut kuntien työvoimatarpeita ja julkaissut vuonna 2021 kuntasektorin työvoimaennusteen. Ennustetta on päivitetty vuonna 2023. Analyysin mukaan lähihoitajien, sairaanhoitajien, lastentarhaopettajien ja lastenhoitajien ammattiryhmissä on työvoimavajetta, joka on pahentunut vuoden 2020 ja 2022 välisenä aikana. Kehitysennusteen mukaan työvoimapula tulee jatkumaan ainakin vuoteen 2032 saakka. Erityisesti näiden alojen työvoimapula korostuu Uudellamaalla. (Keva 2023.) Työvoimapulan syyt ovat moninaiset. Aloille on koulutettu liian vähän uusia osaajia ja väestön ikääntymisen myötä työntekijöitä tulee jäämään lähivuosina eläkkeelle (Rautio 2021). Toisaalta työntekijöiden osaamisvaatimukset ovat myös muuttuneet ja työnhakijoiden osaaminen ei aina kohtaa työpaikan vaatimusten kanssa. Esimerkiksi sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla digitalisaatio on aiheuttanut pulan digiosaajista. (Savolainen 2023.) Työvoimapulan lisäksi ongelmia aiheuttavat kuntien ja hyvinvointialueiden julkisrahoitteisiin palveluihin kohdistuvat valtionosuusleikkaukset, jotka pakottavat kunnat ja hyvinvointialueet säästötoimiin. Säästöjä toteutetaan muun muassa vuokratyövoiman käytön vähentämisellä. (Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajat 2024.) Tämä yhtälö on monimutkainen ratkaistavaksi, koska tilastojen mukaan sairauspoissaolojen määrät ovat kasvaneet kunta-alalla. Kunta10 -raportin mukaan kunta-alan henkilöstön sairauspoissaolopäiviä oli vuonna 2022 eniten lastenhoitajilla, lähihoitajilla, laitoshuoltajilla, lastentarhanopettajilla ja sairaanhoitajilla. (Työterveyslaitos 2023a.) Kaikki nämä nimikkeet kuuluvat toimeksiantajayrityksen välittämiin ammattinimikkeisiin. Erityisesti varhaiskasvatuksen lastenhoitajien sairauspoissaolot ovat kasvaneet. Sairauspoissaolojen määrä on esitetty (kuviossa 1), jossa tarkastellaan kuntien kokoaikaisten työntekijöiden sairauspoissaolopäivien määrää jaettuna henkilötyövuosilla. Seuranta on vuosilta 2015–2022. Kuvio 1. Sairauspoissaolojen lukumäärä ammattiryhmittäin henkilötyövuosien mukaan vuosina 2015–2022 (mukaillen Työterveyslaitos 2023a) Yhteenvetona voidaan sanoa, että toimeksiantajayrityksen työntekijät työskentelevät työkohteissa, joihin kohdistuu suuria säästötoimenpiteitä, vaikka niissä on jo ennestään pulaa osaavasta työvoimasta ja tavanomaista enemmän sairauslomia. Tämän lisäksi vuokratyöhön liittyy ominaispiirteitä, joita tarkastellaan seuraavassa kappaleessa tarkemmin. Toimeksiantajayrityksellä on vahva tahtotila panostaa työkykyjohtamiseen ja löytää ennaltaehkäiseviä toimenpiteitä työntekijöidensä työhyvinvoinnin ja työkyvyn tukemiseen. Vuokratyö Vuokratyössä yritys, jolla on tarve työntekijöistä, tekee vuokratyöyrityksen kanssa sopimuksen työntekijöiden vuokraamisesta. Vuokratyöyrityksestä voidaan käyttää myös termiä henkilöstöpalveluyritys. Vuokratyöntekijän työnantajana toimii henkilöstöpalveluyritys, vaikka työ tehdään käyttäjäyritykselle. Henkilöstöpalveluyritys huolehtii työntekijän palkanmaksusta ja muista työnantajalle kuuluvista velvoitteista, kuten työkyyn seurannasta ja tukemisesta. (Hyttinen & Korte 2022, luku “Vuokratyö”.) Käyttäjäyritykselle kuuluu työnjohdollinen vastuu ja valvonta sekä työpaikan turvallisuuteen ja terveyteen liittyviä vastuita (ILO 2024). Vastuu työntekijän työturvallisuudesta ei ole yksin käyttäjäyrityksen, vaan jakautuu henkilöstövuokrausyrityksen kanssa (Työturvallisuuskeskus 2024a). Työ- ja elinkeinoministeriö kuvaa työntekijän suhdetta vuokrayritykseen ja käyttäjäyritykseen (kuvio 2). Työsopimus on työntekijän ja vuokratyöyrityksen välinen. Vuokrayrityksellä ja käyttäjäyrityksellä on asiakkuuteen liittyvä sopimus. Käyttäjäyritys johtaa ja valvoo työntekijän työtä. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2017, 6.) Toimiva yhteistyö edellyttää, että kaikki kolme osapuolta pitävät yhteyttä toisiinsa ja tietävät omat roolinsa ja vastuunsa. Kuvio 2. Työ- ja elinkeinoministeriön kuvaus vuokratyön vastuiden jakautumisesta käyttäjäyrityksen ja vuokrayrityksen välillä Vuokratyöntekijän työehdot saattavat olla erilaiset kuin käyttäjäyrityksessä, koska työajat, palkat, tauot, sairauslomien palkallisuus ja työsuhde-etuudet määräytyvät työsopimuksen ja henkilöstöpalveluyrityksessä sovellettavan työehtosopimuksen mukaan (Työ- ja elinkeinoministeriö 2017, 11). Perehdytyksessä tulee selkeästi kertoa kaikki tämä, jotta vältytään väärinymmärryksiltä. Vuokratyö työsuhdemuotona tuo joustavuutta työmarkkinoille. Työntekijöille se tarjoaa keinon saada töitä ja työkokemusta tarjoten samalla valinnanvapautta työn ja vapaa-ajan yhdistämiseen. Työnantajat taas saavat työntekijöitä tilapäiseen tai lyhytaikaiseen työvoimatarpeensa ja tällä tavalla edistävät työpaikkojen luomista. (Eur-Lex 2008/104, saate.) Suomessa vuokratyöntekijöiden osuus palkansaajista on alle kolme prosenttia ja vaikka vuokratyöntekijöiden osuus on kasvanut edellisen kymmenen vuoden aikana, niin kyseessä on edelleen hyvin epätyypillinen työsuhde. Vuokratyön kautta työllistyvät erityisesti nuoret, joilla on vähän työkokemusta sekä ulkomaalaistaustaiset, joiden osuus vuokratyöntekijöistä on lähes neljäsosa. (Leskinen & Hannula 2023.) Vuokratyö saatetaan mieltää matalapalkkaiseksi työksi, jossa on niukat työsuhde-edut ja huonot mahdollisuudet kouluttautua. Lisäksi vuokratyötä kuormittaa epävarmuus työn jatkuvuudesta. (Mitlacher 2008.) Vuokratyön merkitystä työhyvinvointiin on tutkittu, mutta kuten Hünefeld, Gerstenberg ja Hüffmeier (2020, 2, 19–21) toteavat, ei tutkimuksissa ja kirjallisissa katsauksissa ole huomioitu erilaisia epätyypillisen työn muotoja, joita vuokratyössä ilmenee. He tulivat johtopäätökseen, ettei voida johdonmukaisesti todeta vuokratyön itsessään heikentävän työntekijöiden työhyvinvointia tai lisäävän työntekijöiden mielenterveyden ongelmia. Työskentelykohteen työolosuhteilla ja työilmapiirillä on merkitystä. Vuokratyöntekijöiden kokemus työyhteisöön kuulumisesta ja oikeudenmukaisuuden tunteesta suhteessa vakituisiin työntekijöihin parantaa työhyvinvointia. Ferreira ja Gomes (2022, 10–11) toteavat myös, että henkilökohtaisilla voimavaroilla, kuten resilienssillä, on suuri merkitys vuokratyöntekijöiden työuupumuksen tai mielenterveyden ongelmien ennaltaehkäisyssä ja tämän vahvistamista tulisi kehittää työkykyjohtamisen keinoin Varhaiskasvatuksen monimuotoinen työympäristö Varhaiskasvatus työympäristönä on moniammatillinen ja monimuotoinen. Moniammatillisessa työyhteisössä eri ammattiryhmät ja erilaiset asiantuntijat tekevät yhteistyötä yhteisen päämäärän eteen. (Kangas, Ukkonen-Mikkola, Sirvio, Hjelt & Fonsén 2022, 76.) Työyhteisön monimuotoisuudella tarkoitetaan työntekijöiden keskinäistä erilaisuutta muun muassa iän, sukupuolen, etnisen tai kansallisen taustan, kielen, vakaumuksen, työkyvyn, perhetilanteen, uskonnon, arvojen ja koulutustaustan osalta (Työturvallisuuskeskus 2024b, 6). Monimuotoisuutta lisäävät myös työntekijöiden erilaiset työsuhteet. Työkohteen oman vakituisen ja määräaikaisen henkilöstön lisäksi työyhteisöön kuuluu usein vuokratyöntekijöitä, joiden asema poikkeaa oman henkilöstön asemasta. Työturvallisuuskeskus (2024b, 6) kuvaa monimuotoisen työyhteisön lähtökohdaksi työntekijöiden yhdenvertaisuuden ja tasa-arvoisen kohtelun. Monimuotoisuuden hyödyntäminen ja johtaminen edellyttää erilaisuuden ymmärtämistä, hyväksymistä ja arvostusta. Jo pelkästään eri-ikäisten ihmisten erilaiset osaamiset, persoonat ja odotukset työelämästä asettavat haasteita johtamiselle. Lisäksi vähenevän työvoiman takia ulkomailta tulevien työntekijöiden määrä todennäköisesti kasvaa, mikä lisää eri etnisen, kielellisen ja kansallisen taustan omaavien työntekijöiden määrää työyhteisössä (Bergholm ym. 2020, 54–58). Henkilöstön ja työkohteen työyhteisön moninaisuus tulee tunnistaa ja huomioida myös vuokratyötä tekevien varhaiskasvatuksen lastenhoitajien työkykyjohtamisessa. Varhaiskasvatuksen henkilöstöllä on paljon sairauspoissaoloja verrattuna muihin kunta-alan ja hyvinvointialueiden työntekijöihin (Pekkarinen, Erkkilä & Rissanen 2024, 3). Työn aiheuttama fyysinen ja henkinen kuormitus näkyy sairauspoissaolotilastoissa, mutta sairauspoissaolojen taustalta löytyy lisäksi varhaiskasvatuksessa helposti tarttuvat infektiot, kuten kausiflunssat sekä työtapaturmat. Varhaiskasvatuksen työntekijöiden työn kuormituksen syitä on tutkittu ja niitä ovat esimerkiksi puutteelliset resurssit, kollegoiden sairauspoissaolot, henkilöstön vaihtuvuus, tiukat aikataulut ja rakenteelliset ongelmat. (Paananen &Tammi 2017, s. 49–51 ja 56.) Työn henkisestä ja fyysisestä raskaudesta kertoo se, että noin joka kolmas työntekijä ilmoitti Kevan vuonna 2024 toteuttamassa kyselyssä kokeneensa uhka- tai vaaratilanteita edellisen vuoden aikana. Resurssipulaa pahentaa alan kuuluminen niihin, joilta siirrytään lähivuosina lukumääräisesti paljon eläkkeelle. Tämän lisäksi hyvin iso osa henkilöstöstä on ajatellut alan vaihtoa. (Pekkarinen ym. 2024, 16 ja 37.) Varhaiskasvatuksen moniammatillinen työyhteisö ja yhteinen osallistuminen työn suunnitteluun lisäävät Kumpulaisen ym. (2023, 75–76) mukaan hyvän tiimiyhteistyön kehittymistä, mikä tukee työhyvinvointia. Toisekseen työhyvinvoinnin kannalta on oleellista, että varhaiskasvatuksen työntekijät kokevat tekevänsä merkityksellistä ja mielekästä työtä (Kangas ym. 2022, 83–84). TYÖKYKYJOHTAMISTA ETÄNÄ Työhyvinvointi ja työkyky Työhyvinvointi voidaan määritellä monin eri tavoin. Sosiaali- ja terveysministeriö (2024) kuvaa työhyvinvoinnin kokonaisvaltaisena kokemuksena, jonka muodostaa merkitykselliseksi ja mielekkääksi koettu turvallinen ja terveellinen työ. Työkykyä taas kuvataan työn ja ihmisen voimavarojen välisenä yhteensopivuutena ja tasapainona, johon vaikuttavat yksilön terveys, toimintakyky, motivaatio, ammattitaito, asenteet ja arvot (Työterveyslaitos 2023b). Työhyvinvoinnin ja työkyvyn ylläpitäminen ei ole pelkästään työnantajan vastuulla, vaan suuri osa vastuusta kuuluu myös työntekijälle itselleen. Työnantajan rooliin kuuluu esimerkiksi työympäristön turvallisuudesta, hyvästä johtamisesta ja työntekijöiden yhdenvertaisesta kohtelusta huolehtiminen. Tämä edellyttää, että työnantajan on oltava selvillä, millaisissa olosuhteissa työntekijät työskentelevät ja millaisia riskejä ja vaaroja työhön saattaa liittyä, vaikka työ tapahtuisi käyttäjäyrityksen tiloissa (Työturvallisuuslaki 2002/738 § 1:3). Työntekijän vastuulla on ylläpitää työkykyään huolehtimalla omasta terveydestä ja toimintakyvystä sekä päivittämällä säännöllisesti ammatillista osaamistaan. Työnantajalla on rajalliset mahdollisuudet vaikuttaa työntekijän arjessa vaikuttaviin kuormittaviin tekijöihin ja siihen, miten työntekijä huolehtii omasta terveydestään. Työnantaja voi kuitenkin kannustaa terveellisten elintapojen noudattamiseen, kuten liikunnan lisäämiseen, palautumiseen, terveelliseen ravitsemukseen ja päihteiden vähentämiseen. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2024) Mensahin (2019) mukaan työstressillä nähdään olevan merkittävä negatiivinen ja suora vaikutus työssäkäyvien aikuisten henkiseen hyvinvointiin. Työn kuormittavien vaatimusten ja työntekijän voimavarojen epätasapaino saattavat aiheuttaa stressiä ja työuupumusta (Työterveyslaitos 2024a). Mieleinen työ, työpaikan toimivat ihmissuhteet, oma myönteinen asenne, hyvä terveys, ongelmanratkaisu- ja vuorovaikutustaidot lisäävät voimavaroja ja auttavat vähentämään negatiivistä ja haitallista stressiä (Suonsivu 2022, 23). Rajamäen ja Mikkolan (2017, 250–262) mukaan työntekijän työyhteisöön kuulumisen on todettu tukevan yksilön työhyvinvointia ja työssä pysyvyyttä. Jokainen työntekijä voi omalla toiminnallaan vaikuttaa myös työyhteisön myönteiseen ilmapiiriin ja edistää omaa ja kollegoidensa työhyvinvointia (Sosiaali- ja terveysministeriö 2024). Työhyvinvoinnin edistäminen nähdään koko työyhteisön asiana, joka on tärkeää ymmärtää työyhteisöissä ja johtamistyössä (Rajamäki & Mikkola 2017, 250–262). Esihenkilöiden tulisikin mahdollistaa työhyvinvointia ja työkykyä tukeva kulttuuri ja toimintamalli. Hyvä esihenkilö kannustaa kaikkia organisaation jäseniä rakentamaan hyvinvointia yhdessä. (Yritysakatemia 2022.) Mensah (2019) kannustaa esihenkilöitä ja organisaatioita suunnittelemaan työntekijöilleen tehokkaita stressinhallinta- ja hyvinvointikoulutusohjelmia, joissa harjoitellaan miten käsitellä ja vähentää negatiivisia psykososiaalisia tekijöitä työpaikalla. Työllä on merkittävä vaikutus elämäämme ja parhaimmillaan se edistää hyvinvointia. Työkykyjohtaminen Työkykyjohtaminen on henkilöstön työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamista, joka perustuu organisaation strategiaan, visioihin ja arvoihin. Se on osa yrityksen päivittäistä johtamista, toiminnan suunnittelua ja yhdessä sovittuja käytäntöjä. (Ervasti ym. 2022, 8.) Työkykyjohtamisen tavoitteena on, että työntekijä selviytyy työstään ja työtehtävistään omien voimavarojensa tai työkykyä tukevien toimenpiteiden avulla (Viitala 2021, 333). Kun halutaan parantaa työntekijöiden tämänhetkistä työkykyä, tulisi arvioida työntekijöiden kyvykkyyttä, motivaatiota ja työmahdollisuuksien nykytasoa. Näiden perusteella voidaan tunnistaa, mihin osa-alueisiin on kiinnitettävä erityisesti huomiota. (Pak, Kooij, De Lange & Van Veldhoven 2019.) Lisäksi on tunnistettava työkykyä alentavat riskitekijät sekä havaittava työkyvyn heikkenemisestä kertovat signaalit riittävän ajoissa. Näin työntekijälle voidaan tarjota kohdennettuja työkykyä tukevia toimenpiteitä oikea-aikaisesti. Hyvällä ja motivoivalla työkykyjohtamisella voidaan lisätä työn tuottavuutta, vaikuttaa sairauspoissaolojen määrään, lisätä alalle sitoutuneisuutta ja vähentää työkyvyttömyyseläkkeelle jäämistä. (Haavasoja ym. 2022, 6–7.) Työpaikan ajattelutapojen ja toimintakäytäntöjen kehittämiseksi on olennaista tunnistaa keinot, jotka tukevat työssä tarvittavaa terveyttä, toimintakykyä ja osaamista (Korkiakangas, Batista, Turpeinen, Salmi & Laitinen 2019, 115). Esi-henkilöllä on merkittävä rooli työssä selviytymisen seuraamisessa ja työkyvyn heikkenemiseen viittaavien varhaisten signaalien tunnistamisessa. Vuokratyön-tekijällä on periaatteessa kaksi esihenkilöä. Työkohteen työnjohdollinen esihenkilö ja työnantajan edustaja. Molemmilla on oma roolinsa ja vastuunsa. Jos vastuunjako on alusta saakka selkeä ja asiat sujuvat, ei välttämättä ole tarvetta kaikkien kolmen väliselle säännölliselle yhteydenpidolle. Useassa organisaatiossa on käytössä työkykyjohtamisen toimintamalli, joka jakautuu varhaiseen tukeen, tehostettuun tukeen ja työhön paluun tukeen. Varhaisen tuen vaiheessa huolehditaan, että arki töissä sujuu ja reagoidaan heti, jos työkyvyn heikkenemisestä kertovia merkkejä ilmenee. (Haavasoja ym. 2022, 6–7.) Osaksi varhaista tukea kuuluu sairauspoissaolojen seuranta ja organisaatiossa sovitut sairauspoissaolokäytänteet (Ervasti ym. 2022, 16; Kausto ym. 2020, 9–10). Myös toimeksiantajayrityksellä on käytössä työkykyjohtamisen toimintamalli. Vuokrahenkilöstön sairauspoissaoloja seurataan, ja pitkiin tai runsaisiin poissaoloihin reagoidaan käymällä työntekijän kanssa varhaisen tuen keskustelu, jossa etsitään ratkaisuja työkyvyn tukemiseksi tai palauttamiseksi. Varhaisiin signaaleihin reagoimiseen ei yrityksellä ole tällä hetkellä mahdollisuutta, koska työnantaja ei ole mukana päivittäisessä arjessa, eikä yrityksellä ole käytössään työkalua, jonka avulla olisi mahdollista havaita työkyvyn heikkenemisestä kertovia signaaleja, ennen kuin työntekijä jää sairauslomalle. Tehostetun tuen vaiheessa työkyky on jo heikentynyt ja tarvitaan esimerkiksi yhteistyötä työterveyshuollon kanssa. Paluun tuen avulla varmistetaan turvallinen töihin paluu sairauslomalta ja pyritään ennaltaehkäisemään sairausloman uusiutumista tai pysyvän työkyvyttömyyden uhkaa. (Kausto ym. 2020, 11–12.) Työhön paluuta voidaan tukea esimerkiksi osasairausloman, muokatun työn, korvaavan työn, työkokeilun, osakuntoutustuen ja osatyökyvyttömyyseläkkeen avulla (Työterveyslaitos 2024c). Vaikka työnantajalla ei ole velvollisuutta tarjota työntekijöilleen lakisääteistä laajempaa työterveyshuoltoa, niin useilla yrityksillä on työntekijöiden käytössä kattavampi sairaanhoidollinen työterveyshuolto (Työ-terveyshuoltolaki 1383/2001, 2 luku 4§). Tämän kehittämistyön kohderyhmällä on käytössään sairaanhoidollinen työterveyshuolto ja pitkiltä sairauslomilta paluuta tuetaan esimerkiksi muokatun työn, osasairausloman tai Kelan työkokeilun avulla. Etäjohtaminen Työkykyä voidaan teknologisen kehityksen ansiosta johtaa myös täysin etänä. Etäjohtaminen on yleistynyt monilla aloilla, kuten myös sosiaali- ja terveysalalla (Numanovic, Jalonen, Lindell & Jacobsson 2024, 72). Työntekijöiden johtaminen etänä on yhteistyön mahdollistamista ja itseohjautuvuuteen tukemista, jossa korostuvat suhteiden luominen, vuorovaikutus, luottamus, yhteisöllisyys ja tiedon jakaminen (Työturvallisuuskeskus 2023). Tämä edellyttää monipuolista osaamista ja taitoa hyödyntää tieto- ja viestintäteknologiaa (Vilkman 2016, 11; Ollila, Raisio, Vartiainen, Lindell, Pernaa & Niemi 2018, 239). Etäjohtamisen painopiste on työntekijöissä ja heidän johtamisessaan. Tärkeintä olisi saavuttaa henkinen ja psyykkinen yhteenkuuluvuus (Kataja & Vuorinen 2021). Johtamisessa tulisi hyödyntää erilaisia tapoja luottamuksen, motivaation, osallisuuden, valvonnan ja sitoutumisen rakentamiseksi (Ollila ym. 2018, 239). Bouchard ja Meunier (2022, 6–17) toteavat, että useimpia johtamiskäytänteitä, joita käytetään kasvokkain kohtaamisissa, voidaan myös käyttää etäjohtamisessa. Kun etäjohtaminen on sataprosenttista, olisi hyvä luoda toimivat käytänteet etäjohtamiseen (Kataja & Vuorinen, 2021). Perehdyttämisen merkitys korostuu digitaalisessa ympäristössä. Rytivaara (2023) näkee etänä toteutettavassa perehdytyksessä pätevän samat asiat ja säännöt kuin lähijohtamisessa. Tapa toimia on vain erilaista. Perehdytys etäyhteydellä vähentää vuorovaikutuksen määrää ja muuttaa sen laatua. Tämän vuoksi etäperehdytyksessä on tärkeätä kiinnittää huomiota vuorovaikutuksen laatuun ja määrään, jotta uuden työntekijän kanssa syntyy luottamuksellinen suhde. (Valonen 2021.) Ristolaisen, Maijalan ja Elorannan (2020, 185) mukaan etäjohtamisen ja sen viestinnän onnistumisen varmistamiseksi on tärkeää, että organisaation etäviestinnän toimintatavat sovitaan yhdessä keskustellen. Lisäksi etäjohtamisen viestinnän monipuolisten välineiden käyttämiseen tulisi tarjota henkilöstölle riittävää tukea ja koulutusta. Numanovicin ym. (2024, 72) mukaan organisaatiot voisivat hyötyä johtajien kouluttamisesta etäjohtajiksi digitaalisuuden lisääntyessä työelämässä. Näin ongelmatilanteisiin tarttumisesta tulee entistäkin aktiivisempaa, mikä lisäisi luottamusta sekä selkeää ja avointa vuorovaikutusta. (Ollila ym. 2018, 239). Tutkimuksen toteutus Määrällinen tutkimus Kehittämistyö toteutettiin tapaustutkimuksena, jota voidaan käyttää kehittämistyön lähestymistapana, kun tavoitteena on tuottaa uutta tietoa kehittämisen tueksi. Vaikka työkykyjohtamista on tutkittu laaja-alaisesti, niin vuokratyöntekijöiden työkykyjohtamisesta löytyy vähän aiempia tutkimuksia. Tapaustutkimus tuottaa tietoa tämän ajan ilmiöstä sen toimintaympäristössä ja todellisessa tilanteessa. Tapaustutkimus auttaa esimerkiksi ymmärtämään työntekijöiden välisiä suhteita ja toimintaa yrityksessä, sekä käyttäytymisen tutkimiseen. Tutkittava tapaus voi olla esimerkiksi yksilö, ihmisryhmä tai organisaatio. Tärkeää on, että tutkittava kohde ymmärretään tiettynä kokonaisuutena, eli tapauksena. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 52—53.) Tapaustutkimus soveltui tämän kehittämistyön lähestymistavaksi, koska tarkoituksena oli tuottaa kohderyhmää hyödyntäen yritykselle tietoa, jota yritys voi käyttää vuokratyöntekijöidensä työkykyjohtamisen kehittämisen tueksi. Kehittämistyöhön valittiin kvantitatiivinen eli määrällinen tutkimusote, joka Heikkilän (2014, 15) mukaan edellyttää suurta ja edustavaa otosta. Kehittämistyön kohderyhmä on tällainen, sillä siihen kuuluu lähes 400 henkilöä. Määrällisen tutkimuksen avulla voidaan yleensä kartoittaa olemassa oleva tilanne, mutta se ei anna välttämättä syvällistä vastausta asioiden syihin (Heikkilä 2014, 15). Vilkka (2021a, 14–15) täsmentää, että määrällistä tutkimusmenetelmää käytetään silloin, kun halutaan selittää ja ymmärtää millaisia kokemuksia ja käsityksiä, ihmisillä on ja miten nämä jakautuvat ihmisten keskuudessa. Lisäksi ollaan kiinnostuneita siitä, miten saatuja jakaumia voidaan tulkita ja ymmärtää numeraalisesti, sekä millaisia yhteyksiä kokemusten ja käsitysten välillä ilmenee. Määrällisessä tutkimuksessa menetelmän tavoite on ihmistä koskevien asioiden, ominaisuuksien, kokemusten tai ilmiöiden selittäminen, kuvaaminen, kartoittaminen, vertailu tai ennustaminen. Määrällinen tutkimus soveltui valitulle kohderyhmän tarkasteluun myös siksi, että heidän työkohteensa sijoittuivat laajalle alueelle ja tutkimusta ei ollut mahdollista toteuttaa heidän työajallaan. Kyselylomake aineistonkeruumenetelmänä Aineistokeruumenetelmäksi valikoitui Microsoftin Forms- kyselylomake (liite 2). Kyselylomake on yksi määrällisen tutkimuksen tavallisimmista aineistonkeruu-menetelmistä ja sen avulla voidaan kerätä tietoa muun muassa tutkittavien mielipiteistä, arvoista, asenteista ja kokemuksista. Kyselylomakkeen etuna on, että se voidaan toimittaa helposti laajalle ja hajallaan olevalle joukolle. (Vilkka 2021a, 168–169; Tähtinen, Laakkonen & Broberg 2020, 25.) Riskinä sen sijaan on, että vastausprosentti saattaa jäädä pieneksi. Kysely voidaan pitää tarvittaessa anonyyminä, jolloin vastaajilta ei kysytä tietoja, joista heidät voisi tunnistaa (Vilkka 2021a, 169; Tähtinen, Laakkonen & Broberg 2020, 25.) Koska kysymykset työkyvystä voidaan luokitella arkaluonteiseksi tiedoksi, tämä kysely päätettiin toteuttaa anonyymisti. Heikkilän (2014, 45) mukaan kyselylomakkeen suunnittelu on määrällisen tutkimuksen tärkein vaihe. Tutkimuksen onnistuminen riippuu suurimmaksi osaksi tästä (Vehkalahti 2014, 20). Kyselylomakkeella olevat kysymykset voivat olla monivalintakysymyksiä, avoimia kysymyksiä tai kysymyksiä, joissa on annettu osa vastausvaihtoehdoista (Heikkilä, 2014, 45). Koska olemassa olevista työhyvinvointikyselyistä ei löytynyt tähän kehittämistyöhön soveltuvaa valmista tai muokattavaa mallia, kaikki kyselylomakkeen kysymykset laadittiin tätä tutkimusta varten. Kysymysten suunnittelussa huomioitiin toimeksiantajayrityksen tarpeet, varhaiskasvatuksen toimintaympäristö sekä vuokratyön ominaispiirteet. Kyselylomakkeen kysymykset jaettiin teemojen mukaan kolmeen osaan. Ensimmäisessä osassa kysytään taustatietoja, kuten ikää ja aikaisempaa työkokemusta vastaavasta työstä. Toisessa osassa kerätään työntekijöiden omia kokemuksia työhyvinvoinnista ja työkyvystä. Kolmannessa osassa kartoitetaan muun muassa merkityksellisiksi koettuja työkykyä tukevia työnantajan tarjoamia palveluita. Kyselylomakkeen kysymyksistä valtaosa oli monivalintakysymyksiä, koska avoimien kysymysten käsittely ja analysointi on työläämpää, kuin monivalintakysymysten (Valli 2018, 213; Heikkilä 2014, 47). Tässä huomioitiin myös, että osalla vastaajista ei suomi ole äidinkieli. Toisaalta avoimien kysymysten vastausten avulla voidaan saada näkökantoja, joita ei ole osattu ottaa huomioon (Heikkilä 2014, 58). Siksi tähänkin kyselyyn päätettiin ottaa mukaan kaksi avointa kysymystä, mutta niihin vastaamista ei tehty pakolliseksi. Monivalintakysymykset pyrittiin ohjeistamaan selkeästi. Suurimmassa osassa vastaajat valitsisivat vaihtoehdoista itselleen sopivimman. Kahdessa kysymyksessä käytettiin Likertin asteikkoa ja yhdessä kysymyksessä pyydettiin asettamaan kysymyksessä esitetyt työkykyä tukevat toimenpiteet arvojärjestykseen. Kyselylomake testattiin muutaman käyttäjäyrityksen työntekijän toimesta ennen sen lähettämistä kohderyhmälle. Vilkan (2021a, 196) mukaan testaajien tehtävä on arvioida kyselylomake kriittisin silmin. Tärkeää olisi arvioida kysymysten ymmärrettävyys, yksiselitteisyys, pituus ja vastausvaihtoehtojen toimivuus. Vaikka testaajat eivät kuuluneet varsinaiseen kohderyhmään, niin heiltä saadun palautteen avulla kyselyyn tehtiin muutoksia ennen sen lähettämistä kohderyhmälle. Kyselylomake lähetettiin kaikille henkilöstövuokrausyrityksen varhaiskasvatuksen lastenhoitajille, jotka työskentelivät kevään 2024 aikana yli kolmen kuukauden pituisessa työsuhteessa ja joiden työsuhde oli kyselyn lähettämishetkellä voimassa. Tähän päädyttiin, koska työntekijöitä oli lähes 400 ja on suositeltavaa tehdä kokonaistutkimus, mikäli otoskooksi tulisi yli puolet tutkittavasta perusjoukosta. Tätä tulisi jo harkita otoskoon ollessa kolmasosa perusjoukosta (Heikkilä 2014, 42). Saatekirje (liite 1), Forms-kyselylomake (liite 2) ja tietosuojaseloste lähetettiin käyttäjäyrityksen työkalun kautta 387 työntekijälle toukokuussa 2024. Vastausaikaa annettiin 10 päivää. Kyselyn puolivälissä kohderyhmälle laitettiin muistutusviesti saman työkalun kautta, jolla kysely lähetettiin. Kyselyyn vastasi 66 työntekijää ja vastausprosentti oli 17. Aineiston analyysi Vilkka (2021a, 199) toteaa, että kyselyn suunnitteluvaiheessa tulisi suunnitella kyselylomakkeen tietojen käsittely. Tämän kehittämistyön kohdalla päätettiin, että aineisto tullaan analysoimaan pääosin Forms-lomakkeen tuottaman vastausjakauman ja keskiarvojen perusteella. Vastausjakaumista näkee nopeasti, mitä arvoja mikäkin muuttuja sisältää ja keskiarvo kuvaa muuttujan keskimääräistä arvoa (Vehkalahti 2014, 53–54). Forms-lomakkeen tulokset eivät suoraan vastanneet ensimmäiseen tutkimuskysymykseen työntekijöiden, kuten iän ja työkokemuksen merkityksestä työkyvyn tuen tarpeeseen. Tässä hyödynnettiin SPSS-tilasto-ohjelmaa, jonka avulla tehtiin kahden tai kolmen kategorisen muuttujan ristiintaulukointina (Tähtinen, Laakkonen & Broberg 2020, 179). Lisäksi käytimme yhdessä avokysymyksessä teemoittelua, jonka tarkoitus on nostaa tutkimustehtävän kannalta oleelliset aiheet esiin (Juhila 2021). KYSELYTUTKIMUKSEN TULOKSET Vastaajien taustatiedot Kyselyyn vastasi 66 varhaiskasvatuksen lastenhoitajaa. Kyselyn taustakysymyksillä haluttiin kartoittaa, vastasiko kyselyyn eri ikäluokan ja erilaisen työkokemustaustan omaavat henkilöt. Vastaajia oli lähes kaikista ikäluokista (kuvio 3). Suurin osa vastaajista oli iältään 35–44-vuotiaita ja vähiten vastaajia kuului ikäryhmään 18–24-vuotiaat. Yli 65-vuotiaita vastaajia ei ollut yhtään. Kuvio 3. Vastaajien lukumäärä ikäluokittain (n=66) Lähes kaikilla vastaajilla oli aiempaa kokemusta varhaiskasvatuksen lastenhoitajan työstä. Yli puolella työkokemusta oli kertynyt 1–5 vuotta ja neljäsosalla 6–10 vuotta. Yli kymmenen vuoden työkokemus oli karttunut 15 prosentille vastaajista. Vain pienellä osalla ei ollut alaan liittyvää aiempaa työkokemusta tai sitä oli alle vuoden verran. Myös vuokratyöhön liittyvät käytännön asiat olivat suurimmalle osalle ennestään tuttuja. Suurin osa vastaajista (68 prosenttia) oli jo aikaisemmin työskennellyt pidemmässä työsuhteessa toimeksiantajayrityksessä. Tässä joukossa oli eniten vastaajia 35–44-vuotiaiden ikäryhmästä. Vastaajista 32 prosenttia kertoi meneillään olevan työsuhteen olevan ensimmäinen toimeksiantajayrityksessä. Tähän joukkoon kuuluivat kaikki ikäryhmän 18–24-vuotiaat vastaajat. Muuten vastaajien ikäjakauma oli hyvin tasainen. Työntekijöiden kokemuksia työhyvinvoinnista ja työkyvystä Kyselyn toisessa osiossa kartoitettiin aluksi työntekijöiden motivaatiotekijöitä. Heiltä kysyttiin, miksi he olivat hakeutuneet kyseiseen työtehtävään. Tähän kohtaan oli mahdollista valita useampi vaihtoehto ja vastausten kokonaismääräksi saatiin 99 vastausta. Tästä voitiin päätellä, että osa vastaajista oli valinnut useamman kuin yhden vaihtoehdon. Lähes puolet (47 prosenttia) kertoi hakeneensa työtehtävään, koska omasi työtehtävän edellyttämän koulutuksen. Eniten tässä ryhmässä oli 35–44-vuotiaita. Noin 40 prosenttia oli hakenut työtehtävään, koska halusi nimenomaan toimeksiantajayritykselle töihin. Tässä ryhmässä suurin osa vastaajista oli 35–44-vuotiaita. Kolmasosa (35 prosenttia) oli hakenut työtehtävään, vaikka häneltä puuttui työtehtävän edellyttämä koulutus, koska koki alan kiinnostavaksi. Tähän kohtaan löytyi vastaajia tasaisesti jokaisesta ikäryhmästä. Vastaajista noin neljäsosa (23 prosenttia) oli hakenut tehtävään, koska tarvitsi jotain työtä. Suurin osa heistä oli 35–44-vuotiaita. Vain pieni osa työntekijöistä oli hakeutunut tehtävään toimeksiantajan tarjoaman tutustumisjakson jälkeen. Vastaajia pyydettiin valitsemaan tarjotuista vaihtoehdoista kolme heille tärkeintä työssä motivoivaa tekijää (kuvio 4). Vastauksien kokonaismäärä oli 198. Tästä voitiin päätellä, että jokainen 66 vastaajista on valinnut itselleen kolme eniten motivoivaa tekijää. Mukava työyhteisö ja työn merkityksellisyys olivat vastausten perusteella tärkeimmät työtä motivoivat tekijät. Vain pieni osa vastaajista piti riittävän haasteellista työtä, työsuhde-etuja tai hyvää johtamistapaa motivoivina työssään. Kuvio 4. Työn tärkeimmät motivaatiotekijät. Vastaajat saivat valita kolme merkityksellisintä työn motivaatiotekijää (n=198) Työssä jaksaminen Vastaajia pyydettiin pohtimaan arjen sujumista töissä kysymyksin, joiden vastausvaihtoehdot olivat Likertin-asteikolla: en koskaan, harvoin, aina välillä, usein tai päivittäin (kuvio 5). Kuvio 5. Kyselyyn vastanneiden vuokratyöntekijöiden kokemuksia arjen sujumisesta töissä (n=66) Suurin osa työntekijöistä koki olevansa innostunut työstään. Noin viidesosa koki innostusta aina välillä tai harvoin. Kukaan vastaajista ei ollut sitä mieltä, että työ ei innosta koskaan. Työstä palautuminen koettiin myös hyväksi, koska 60 prosenttia vastaajista koki palautuvansa päivittäin tai usein. Alle kolmasosa palautui hyvin aina välillä ja noin 12 prosenttia vain harvoin. Kukaan vastaajista ei kokenut, että palautumista ei tapahtunut koskaan. Työmääränsä koki sopivaksi jopa 70 prosenttia vastaajista. Loput arvioivat työmääränsä sopivaksi aina välillä tai harvoin. Kukaan vastaajista ei valinnut vastausvaihtoehtoa en koskaan. Lakisääteisiä taukoja ehti pitämään päivittäin tai usein lähes 75 prosenttia vastaajista. Noin viidesosa ehti tauolle aina välillä ja pieni osa vastaajista ei ehtinyt pitämään päivittäisiä taukoja. Noin 17 prosenttia työntekijöistä oli kokenut uupumusta ja kuormitusta usein tai päivittäin ja 41 prosenttia aina välillä. Muilla työntekijöillä ei ollut juurikaan kokemusta työn aiheuttamasta uupumuksesta tai kuormituksesta. Noin puolella vastaajista ei ollut kokemusta itseensä kohdistuneesta epäasiallisesta käytöksestä ja kolmasosalla vain harvoin. Kuitenkin peräti viidesosa työntekijöistä oli joutunut kärsimään epäasiallisesta käytöksestä töissä aina välillä, usein tai päivittäin. Lähes puolella vastaajista ei ollut kokemusta fyysisestä uhkasta töissä ja reilulla kolmasosalla vain harvoin. Vastaajista noin viidesosa kertoi kokeneensa fyysistä uhkaa töissä. Osa vastaajista ilmoitti kokeneensa uhkaa jopa päivittäin. Työpaikan ilmapiirin koki kannustavaksi reilusti yli puolet vastaajista. Loput kokivat ilmapiirin kannustavaksi aina välillä tai harvoin. Kukaan ei vastannut, että ei kokenut ilmapiiriä koskaan kannustavaksi. Palautetta omasta työstään sai päivittäin tai usein lähes puolet työntekijöistä. Reilu kolmasosa sai palautetta aina välillä. Noin 20 prosenttia sai palautetta harvoin tai ei koskaan. Työssä tukeminen Työntekijän kokemusta siitä, miten työssä onnistumista on tuettu, kysyttiin erilaisten väittämien avulla (kuvio 6). Kuvio 6. Vastaajien kokemuksia työssä onnistumisen tukemisesta (n=66) Väittämien vastausvaihtoehdot olivat Likertin asteikolla: en ole lainkaan samaa mieltä, olen jokseenkin eri mieltä, en ole samaa enkä eri mieltä, olen jokseenkin samaa mieltä ja olen täysin samaa mieltä. Työsuhteen alussa saatuun perehdytykseen oltiin pääosin tyytyväisiä. Vastaajista yli 60 prosenttia koki saaneensa hyvän perehdytyksen ja he olivat väittämän kanssa täysin tai jokseenkin samaa mieltä. Perehdytykseen tulisi jatkossa kiinnittää huomioita, koska noin viidesosa oli tyytymätön saamaansa perehdytykseen. Kriittisimmin perehdytyksen laatuun suhtautuivat alalla 6–10 vuotta työskennelleet ja kaikkein tyytyväisimpiä perehdytykseen olivat alalla 1–5 vuotta työskennelleet. Osa vastaajista (16,7 prosenttia) valitsi vaihtoehdon en ole samaa enkä eri mieltä. Vastaajista valtaosa arvioi osaamisensa suhteessa työn vaatimuksiin enimmäkseen (92,4 prosenttia) hyväksi. Vain 4,5 prosenttia koki osaamisessaan olevan puutteita ja pieni osa vastasi en ole samaa enkä eri mieltä. Työkohteen esihenkilöltä sai tarvittaessa tukea lähes 70 prosenttia vastaajista. Kaikki (6,7 prosenttia) eivät kuitenkaan kokeneet saaneensa työkohteensa esihenkilöltä tukea ja noin viidesosa vastasi en ole samaa enkä eri mieltä. Lähes 90 prosenttia vastaajista sai tarvittaessa tukea työkohteen kollegoilta. Ilman kollegoiden tukea koki jääneensä 4,6 prosenttia ja loput vastasivat en ole samaa enkä eri mieltä. Suurin osa vastaajista (77 prosenttia) oli täysin tai jokseenkin samaa mieltä siitä, että etätyönantajana toimivaan toimeksiantajayritykseen sai tarvittaessa ja riittävän nopeasti yhteyttä. Puutteita yhteydenotossa koki olevan 12,3 prosenttia vastaajista ja noin 10 prosenttia vastasi en ole samaa enkä eri mieltä. Lähes 45 prosenttia kertoi saaneensa työnantajalta tukea työkykynsä tueksi. Noin viidesosa vastaajista puolestaan ei kokenut saaneensa työnantajaltaan tukea työkykyyn liittyvissä haasteissa. Kolmasosa vastasi en ole samaa enkä eri mieltä. Reilu puolet vastaajista (60 prosenttia) koki saaneensa työterveyshuollosta tukea työkyynsä. Yli 10 prosenttia puolestaan koki, että työterveyshuolto ei ollut tarjonnut heille riittävää tukea. Jälleen noin kolmasosa vastasi en ole samaa enkä eri mieltä. Tyytyväisyys omaan työkykyyn Työntekijöitä pyydettiin arvioimaan, kuinka tyytyväisiä he ovat omaan työkykyynsä tällä hetkellä. Vastausvaihtoehdot olivat erittäin tyytyväinen, melko tyytyväinen, melko tyytymätön ja erittäin tyytymätön. Vastaajista yli kolmasosa oli erittäin tyytyväisiä ja yli puolet melko tyytyväisiä omaan työkykyynsä. Kuitenkin vastaajista 8 prosenttia oli melko tyytymättömiä ja 1,5 prosenttia erittäin tyytymättömiä työkykyynsä tällä hetkellä. Iän merkitystä omaan työtyytyväisyyteen tarkasteltiin ristiintaulukoinnin avulla (kuvio 7). Kuvio kuvaa miten vastaukset jakautuivat eri ikäryhmissä. Luku on prosenttiosuus ikäluokan kaikista vastaajista. Omaan työkykyynsä tyytyväisimmät vastaajat löytyivät ikäryhmästä 18–24-vuotta. Kriittisimmin omaan työkykyynsä suhtautuivat 25–34-vuotiaat. Kuvio 7. Työntekijöiden tyytyväisyys omaan työkykyynsä eri ikäluokissa (n = 66) Vastaajien käsitystä siitä, mikä on heidän suurin haasteensa työkyvyn ylläpitämisessä, kartoitettiin avoimen kysymyksen avulla. Jokainen vastaaja toi esille vähintään yhden asian. Vastaukset teemoitettiin kolmeen pääluokkaan, jotka ovat terveys, työolot sekä palautuminen. Vastaajista 24 koki suurimmaksi haasteeksi jonkin terveyteen liittyvän seikan. Toiseksi eniten vastaajat (22) toivat esille työoloista johtuvia ongelmia. Näiden lisäksi osa vastaajista (15) koki ongelmia unen ja palautumisen kanssa. Loput vastaajista (7) eivät olleet kokeneet työkyvyn ylläpitämiseen liittyviä ongelmia. Työkykyyn vaikuttavia terveyteen liittyviä ongelmia olivat työstressi, työn psyykkiset tekijät sekä iän mukana tuomat fyysiset haitat, kuten tuki- ja liikuntaelinsairaudet. Vastauksissa mainittiin myös lapsiryhmissä esiintyvien tartuntatautien leviäminen työntekijöihin. Lisäksi osa koki vaikeana itsensä kannustamisen, oman terveyden ja lihaskunnon ylläpitämisen. “Kun ikää tulee lisää, pitäisi tehdä enemmän työkyvyn eteen kuin aikaisemmin”. “Oma psyykkinen ja fyysinen terveys, jos ei ehdi palautua työpäivän jälkeen”. Työoloihin liittyväksi ongelmaksi mainittiin muun muassa perehdytys. Yksi vastaajista kertoi, ettei ollut saanut työsuhteen alussa minkäänlaista perehdytystä. Toinen vastaaja puolestaan kuvaili joutuneensa miettimään töissä, kuinka toimia hänelle uudessa tilanteessa. Ongelmia aiheuttivat myös ylityöt, aikapula, työilmapiiri, työn kuormittavuus, työntekijöiden vähyys, avun saanti työkaverilta, muiden sairaslomat ja väkivaltaiset lapset. Fyysisen ympäristön haittatekijöistä mainittiin taukotilojen puute tai pienet tilat ja työympäristö. Oma puutteellinen kielitaito koettiin myös työkyvyn ylläpitämistä haittaavaksi tekijäksi. “Oma jaksaminen vaihtuvissa tilanteissa”. “Jos en saa työyhteisössä apua työtehtäviin tai työntekijöitä on liian vähän”. Palautumiseen liittyväksi esteeksi selitettiin työpäivän jälkeistä väsymystä, jonka takia oli vaikea rentoutua. Ongelmia koettiin myös vapaa-ajan käytön, riittävän unen tai univaikeuksien kanssa. Lisäksi koettiin, ettei ole riittävästi aikaa harrastaa liikuntaa muiden tehtävien, kuten opiskelun tai perheasioiden ohella. “Olisi hyvä harrastaa enemmän liikuntaa, jotta keho ja mieli voivat hyvin”. “Se, että muistaa levätä”. Työkyvyn tukemisen palvelut Kolmas osio keskittyi työnantajan työkykyä tukeviin palveluihin. Vastaajia pyydettiin asettamaan tärkeysjärjestykseen yhdeksän erilaista työnantajan tarjoamaa työkykyä tukevaa palvelua (kuvio 8). Kuvio 8. Työnantajan tarjoamat työkykyä tukevat palvelut tärkeysjärjestyksessä (n=66) Kaikki kysymyksessä mainitut palvelut eivät ole työnantajalla käytössä, mutta toimeksiantajayritys halusi kartoittaa millaisia palveluita työntekijät kokevat merkityksellisiksi. Vastaajien tuli sijoittaa kysymyksessä mainitut palvelut arvojärjestykseen. Tuloksen järjestys määräytyi palvelun saamien sijoitusten keskiarvon mukaan. Tärkeimmäksi palveluksi nostettiin työterveyshuolto, jonka jopa 75 prosenttia vastaajista koki kaikista merkityksellisimmäksi. Toiseksi tärkeimmäksi koettiin pulssikyselyn avulla toteutettava säännöllinen kysely kuulumisista ja kolmanneksi tärkeimmäksi matalan kynnyksen mielen hyvinvointia tukeva palvelu. Neljäksi tärkein oli erilaiset vapaa-ajalla järjestettävät tapahtumat, joissa voi tavata kollegoita ja viidenneksi tärkeimmäksi koettiin mahdollisuus osallistua koulutuksiin työajalla. Vastausten perusteella kuudenneksi tärkein oli erilaiset liikunta- ja terveyspainotteiset verkkokurssit ja seitsemänneksi tärkein terveellisiä elämäntapoja tukeva digitaalinen sovellus. Muista vuokratyöntekijöistä koostuva vertaistukiryhmä ja varhaisen tuen keskustelu koettiin kaikista vähiten tärkeiksi. Vastaajia pyydettiin jatkamaan edellistä kysymystä ja pohtimaan tuleeko heidän mieleensä joku muu työnantajan tarjoama työkykyä tukeva palvelu, jota ei edellä huomattu mainita ja jonka kokee merkitykselliseksi. Avovastauksia saatiin yhteensä 15. Vastaajista kaksi ehdotti työsuhde-etuihin luokiteltavia etuja, kuten Epassia ja liikuntaetua. Fyysistä toimintakykyä parantavia ehdotuksia tuli myös kaksi, joista toisessa ehdotettiin fysioterapiaa ja toisessa edullista liikuntaryhmää. Vastaajista yksi koki merkitykselliseksi ilmaisen aterian ja perusteli tätä sillä, että ateriat maksavat paljon. Työturvallisuus ja työntekijöiden edustus koettiin myös tärkeäksi, koska yksi vastaajista nosti esille toimeksiantajayrityksen luottamusmiehen roolin. Myös työssä tarvittavan kielitaidon koettiin edistävän työhyvinvointia ja toiveena olikin, että työnantaja tarjoaisi mahdollisuuden parantaa suomen kielen taitoa. Lisäksi yksi vastaajista koki vaihtelevan työtehtävänsä eri lapsiryhmissä kiertävänä lapsenhoitajana merkityksellisenä. Digitaaliset oppimisympäristöt Kyselyssä kartoitettiin työntekijöiden toiveita toimeksiantajayrityksen digitaalisen oppimisympäristön sisällöstä. Vastaajia pyydettiin valitsemaan yhdeksästä eri vaihtoehdosta heitä eniten kiinnostavat työkykyä tukevat sisällöt (kuvio 9). Kuvio 9. Digitaalisen oppimisympäristön kiinnostavimmat sisällöt (n=205) Vastaajilla oli mahdollisuus valita useampi vaihtoehto. Vaihtoehtoina olivat: terveellinen ravitsemus, uni ja palautuminen, liikuntavinkit, painonhallinta, työelämätaidot, stressin hallinta, vuorovaikutustaidot ja muu. Muu vaihtoehdon kohdalle sai esittää oman toiveensa. Vastauksia saatiin yhteensä 205. Tästä voidaan päätellä, että lähes jokainen oli valinnut vaihtoehdoista enemmän kuin yhden. Kiinnostavimmaksi sisällöksi osoittautuivat stressin hallinta, sekä ja uni ja palautuminen. Painonhallinta kiinnosti kaikista vähiten. Vain kaksi vastaajaa oli valinnut vastausvaihtoehdon “muu”. Heidän ehdotuksensa olivat “ikääntyvien jaksamista työelämässä” sekä “ennaltaehkäisevää tietoa miten suhtautua vaikeisiin tilanteisiin ja tieto olisi helposti saatavilla”. POHDINTA Kehittämistyömme tavoitteena oli tuottaa toimeksiantajayritykselle tietoa, jota yritys voisi hyödyntää kehittäessään työkykyjohtamisen toimintamallejaan, työkykyä tukevia palveluitaan tai digitaalisia työkaluja, joita voidaan tehokkaasti kohdentaa niin yksilöille kuin isoille joukoille. Kohderyhmämme työskenteli epätyypillisessä vuokratyösuhteessa, jossa työkykyjohtamiseen liittyvät vastuut ja roolit jakautuvat vuokratyöyrityksen ja käyttäjäyrityksen välille (TEM 2017, 6; Eurofound 2019, 2). Lisäksi kunta-alan raporttien mukaan kohderyhmämme ammattinimikkeillä oli eniten sairauspoissaolopäiviä vuonna 2023, sekä muita kunta-alan ammattinimikkeitä suurempi riski päätyä työkyvyttömyyseläkkeelle (Pekkarinen 2024). Näiden perusteella odotimme, että kohderyhmämme vastauksissa näkyisi selkeitä viitteitä työkykyyn liittyvistä ongelmista. Tutkimusvastausten perusteella valtaosa oli kuitenkin melko tyytyväisiä tai erittäin tyytyväisiä omaan työkykyynsä tällä hetkellä. Työn tärkeimmiksi motivaatiotekijöiksi koettiin mukava työyhteisö sekä oman työn merkityksellisyys. Työn merkityksellisyys on myös yksi tärkeimpiä syitä, miksi varhaiskasvatuksen alalle hakeudutaan (Pekkarinen ym. 2024, 48). Keräsimme kyselyvastauksista merkittävimmät nostot vastaajien positiivisista ja negatiivista kokemuksista työkykyyn liittyen (kuvio 10). Kuvio 10. Kooste vastaajien omaan työkykyyn vaikuttavista positiivista ja negatiivista kokemuksista Vihreällä värillä merkitsimme asiat, joissa vastaukset olivat pääosin positiivisia ja joiden kanssa suurimmalla osalla vastaajista ei ollut merkittäviä ongelmia. Näiden suhteen työkohteissa ja toimeksiantajayrityksessä on tehty oikeita toimenpiteitä, joita tulisi jatkaa ja entisestään vahvistaa. Oranssilla värillä korostimme seikkoja, joihin yrityksen tulisi erityisesti kiinnittää huomiota työkykyjohtamista kehittäessään. Osa näistä edellyttäisi esimerkiksi jatkotutkimusta. Työn sisältö, hyvä työilmapiiri sekä kannustava työyhteisö ovat voimavaratekijöitä ja kannattelevat työntekijää pitkälle, vaikka hänellä olisi ongelmia terveyden kanssa (Suonsivu 2022, 24). Vastaajajoukossa oli henkilöitä, joilla oli kokemusta liiallisesta kuormituksesta tai työuupumuksesta. Tämän vastapainoksi suurin osa koki saaneensa työyhteisöltä ja lähikollegoilta tarvittaessa hyvin tukea. Johtopäätöksenä tulkitsemme, että kohderyhmämme pääosin positiivinen näkemys oman työkyvyn nykytilasta pohjautuu paljolti heidän kokemuksiinsa työyhteisön ja lähimpien kollegoiden tuesta sekä työn merkityksellisyydestä. Vaikka työn tekeminen ja päivittäisjohtaminen tapahtuu työkohteessa, ei tämä poista toimeksiantajayrityksen vastuuta työntekijän työkyvyn tukemisessa. Työkohteesta ja työyhteisöstä saatua positiivista kokemusta tulisi vahvistaa ja lisätä entisestään. Toimeksiantajayrityksen olisi hyvä kehittää entisestään yhteistyötä käyttäjäyritysten kanssa. Toinen toimeksiantajayritykselle tärkeä yhteistyökumppani on työterveyshuolto. Työterveyshuolto koettiin myös vastaajien osalta tärkeimmäksi työnantajan tarjoamaksi työkykyä tukevaksi palveluksi. Emme ota tässä kantaa työterveyshuollon sopimuksen sisältöön, mutta yleisesti työterveyshuollon toimenpiteiden tulisi kohdentua pääosin ennaltaehkäiseviin palveluihin tavoitteena terveyden ja työkyvyn edistäminen sekä työkyvyttömyyden ennaltaehkäisy (Työterveyslaitos 2024). Kaikissa työkyvyn nykytilaa tarkastelevissa kategorioissa oli joukko henkilöitä, joiden työkyvystä heräsi vastausten perusteella huoli. Työkyvyn heikkenemistä kertovat varhaiset signaalit tulisi havaita ennen kuin työntekijä jää sairauslomalle (Suonsivu 2022, 63). Työnantajalla ei ole tällä hetkellä toimintamallia tai työkalua, jolla varhaisia signaaleja olisi mahdollista havaita, vaan työkykyyn liittyvä data muodostuu lähinnä sairauspoissaoloista ja työkyvyttömyyseläkkeiden määristä. Työkykyä tukevista työnantajan tarjoamista palveluista ”työnantaja kyselee sinun kuulumisiasi säännöllisesti esimerkiksi pulssikyselyiden kautta” koettiin vastausten perusteella, työterveyshuollon palveluiden jälkeen, toiseksi merkityksellisimmäksi. Säännöllisesti toteutettava kysely työntekijän kuulumisista olisi mielestämme toteuttamiskelpoinen etäjohtamisen keino, jonka avulla työntekijän olisi mahdollista matalalla kynnyksellä ilmaista mahdollista huoltaan työn tekemiseen tai työkykyyn liittyen. Kysely voidaan toteuttaa digitaalisen työkalun avulla ja lähettää vaivattomasti suurellekin työntekijäjoukolle. Erilaisia pulssityökaluja on runsaasti markkinoilla tarjolla. Perinteisesti pulssikyselyssä on 1–5 kohdennettua kysymystä, jotka työnantaja voi itse määritellä. Käyttäjä voi säädellä kyselytiheyttä ja hallita vastausryhmien kategoriointia. Jotta pulssikyselyihin jaksetaan vastata, tulee työnantajan laatia ensin selkeä toimintamalli siitä, kenen vastuulle kuuluu vastausten seuranta ja analysointi sekä mitä toimenpiteitä niistä seuraa. Welbournen (2016, 36) mukaan tiedon kerääminen säännöllisesti ei yksistään riitä, vaan tietoa tulee osata hyödyntää johtamisen tukena. Kyselyt menettävät nopeasti merkityksensä, jos työnantaja ei viesti vastaajille ja osoita, että niiden perusteella tehdään jotain toimenpiteitä (DiLeonardo, Lauri-cella & Schaninger 2021). Toimintamallin voisi yhdistää osaksi varhaisen tuen mallia. Vastausten perusteella kävi ilmi, että varhaisen tuen malli koettiin kaikista vähiten merkitykselliseksi työnantajan tarjoamaksi työkykyä tukevaksi palveluksi. Pohdimme, että johtuiko tämä siitä, että vastaajilla ei ollut riittävästi tietoa varhaisen tuen mallista vai eikö sitä koettu itselle tärkeäksi tai ajankohtaiseksi. Työntekijöiden tietoisuutta varhaisen tuen mallista olisi hyvä lisätä. Kyselimme kohderyhmältä myös toiveita toimeksiantajayrityksen digitaalisen oppimisympäristön sisältöön liittyen. Olimme valinneet sisältöehdotuksiksi teemoja, joilla työntekijöitä kannustetaan ottamaan vastuuta oman terveyden ja työkyvyn ylläpitämisestä. Teemoista eniten kannatusta saivat stressin hallinta ja uni ja palautuminen. Olisimme toivoneet vastaajilta hieman enemmän omia ideoita ja ehdotuksia aiheiksi, mutta saimme niitä vain kaksi. Kyselylomakkeen laatiminen oli kehittämistyömme mielenkiintoisin ja opettavin vaihe. Ennen kyselyn laatimista perehdyimme työhyvinvointia ja työkykyä käsittelevään kirjallisuuteen ja tutkimuksiin. Koska kyse ei ollut perinteisestä organisaatiomallista, mietimme kysymykset sen pohjalta, että toimeksiantajayritys pystyisi hyödyntämään saamiamme tuloksia oman toimintansa kehittämiseen. Erityisesti tavoitteenamme oli löytää toteuttamiskelpoinen ehdotus digitaaliseksi työkaluksi. Saimme mielestämme kerättyä yritykselle hyödyllistä tietoa kohderyhmän työkyvyn nykytilasta sekä niistä työkykyä tukevista palveluista, joita työntekijät kokivat merkityksellisiksi. Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus Tutkimus toteutettiin yhteistyössä toimeksiantajaorganisaation kanssa. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettisiin periaatteisiin kuuluu osallistumisen vapaaehtoisuus, mahdollisuus keskeyttää tai peruuttaa osallistumisensa, saada tietoa tutkimuksen sisällöstä ja henkilötietojen käsittelystä, sekä saada tarkka kuvaus tutkimuksen tavoitteista (TENK 2019, 10). Kyselyyn vastaaminen oli vapaaehtoista ja kysely toteutettiin turvaten vastaajien anonymiteetti koko tutkimuksen ajan. Kyselylomakkeen saatteella pyrimme antamaan kohderyhmälle riittävästi tietoa kehittämistyöstä ja tutkimuksesta, jotta he sen perusteella pystyivät päättämään haluavatko osallistua tutkimukseen, kuten hyvään tieteellisen käytäntöön kuuluu. Osallistuminen perustuu aina suostumukseen. (Vilkka 2021b, 80; TENK 2023, 14.) Vilkka (2021b, 134–135) kuvaa määrällisen tutkimuksen luotettavuudessa korostuvan prosessin aikana tehdyt ratkaisut, näitä ovat otoksen laadun ja koon edustuvuus perusjoukossa, vastausprosentti, tietojen syöttämisen huolellisuus, sekä mittausvirheiden arviointi. Mitä suurempi otos, sitä luotettavammat on tulokset. Koemme tutkimuksen reliabiliteetin pääosin toteutuneen, vaikka vastausprosentti jäi matalaksi. Vastaajien ikähaitari ja erilaiset taustat työkokemuksen suhteen kattoivat kuitenkin lähes koko kohderyhmän kirjon. Luotettavuutta voivat kuitenkin heikentää tutkimuksen aikana monet asiat, jolloin puhutaan satunnaisvirheistä, vaikka vaikutus tutkimuksen tavoitteiden kannalta ei välttämättä ole kovin suuri, on tämä hyvä huomioida (Vilkka 2015, 194). Tässä tutkimuksessa emme paneutuneet vastaajien taustatekijöihin ja pyrimme tekemään kyselystä mahdollisimman selkeän, jotta saimme riittävän vastausprosentin. Vilkka (2015, 194) toteaa lisäksi että, satunnaisvirheisiin on tärkeä tutkijana ottaa kuitenkin kantaa, kuten todellisuudessa emme tiedä, onko esimerkiksi jokin kysymys ymmärretty väärin tai onko tallentamisessa tapahtunut virhe. Tiesimme yhden asettamistamme tutkimuskysymyksistä olevan haastava. Ha-lusimme selvittää, että onko mahdollista esimerkiksi iän ja työkokemuksen perusteella segmentoida ryhmiä ja tarjota niiden perusteella kohdennetumpia ratkaisuja työkyvyn tukemiseksi. Esittelimme tulosten yhteydessä muutaman huomion tekemistämme ristiintaulukoinneistamme. Emme kuitenkaan löytäneet ristiintaulukoinnin avulla selkeitä ryhmiä, joista kokisimme olevan hyötyä toimeksiantajayritykselle. Muutamista ikäryhmistä nousi yksittäisiä työntekijöitä, jotka olivat hyvin tyytymättömiä työkykyynsä. Aihe oli sensitiivinen ja kysymysten avulla kerättiin työntekijöiden kokemuksia omaan työkykyyn liittyen, joten vastauksia käsiteltiin luottamuksellisesti. Vilkan (2021b, 80) mukaan tutkimuksen tavoitteena on kerätä henkilöistä vain tietoja, jotka ovat merkityksellisiä tutkimuksen kannalta, kuten tässäkin tutkimuksessa menettelimme. Poistimme yhden kysymyksen kyselylomakkeen lopullisesta versiosta, koska koimme tämän liian henkilökohtaiseksi suhteessa, sen tutkimukselle tuomaan lisäarvoon. TENK (2023,13) laatiman hyvä tieteellinen käytäntö ohjeen mukaan tutkimusaineiston käsittelystä ja hallinnasta tulee sopia. Aineiston käytöstä ja hävittämisestä on sovittu toimeksiantaja organisaation kanssa, ennen tutkimuksen aloittamista. Noudatimme voimassa olevaa tietosuojalainsäädäntöä ja vaitiolovelvollisuutta, sekä luottamuksellisuutta koko prosessin ajan. Jatkotutkimusaiheet Vastauksissa korostuivat erityisesti kokemukset epäasiallisesta käytöksestä ja fyysisestä uhkasta työpaikalla. Työpaikan tulisi olla turvallinen paikka ja silti noin viidesosa vastaajista oli joutunut kokemaan epäasiallista käytöstä ja fyysistä uhkaa työpaikalla, jossa työskennellään pienten lasten kanssa. Jatkotutkimus-aiheeksi ehdotamme, että näiden kokemusten taustoja selviteltäisiin tarkemmin. Työnantajalla on yleinen huolehtimisvelvoite työntekijöidensä turvallisuudesta ja terveydestä työpaikalla (Työturvallisuuslaki 2002/738 § 1:8). Tarkemman kartoituksen avulla voidaan kohdentaa ennaltaehkäiseviä ja korjaavia toimenpiteitä asioihin, joihin työnantajalla tai työkohteella on mahdollisuus vaikuttaa. On oleellista tietää esimerkiksi, onko toisena osapuolena ollut toinen työyhteisön jäsen, hoidettava lapsi vai jopa kolmas osapuoli, kuten hoidettavan lapsen omainen. Työkohteen johto tai esihenkilöt olisi hyvä ottaa mukaan kehitystyöhön. Yhteistyömallia voidaan esimerkiksi pilotoida muutaman työkohteen kanssa. Toiseksi jatkotutkimusaiheeksi nostaisimme työntekijän työtehtävään saaman perehdytyksen. Tämän koki vastausten perusteella lähes viidesosa puutteelliseksi. Kyselystämme ei käynyt tarkemmin ilmi, että mikä perehdytyksessä koettiin puutteelliseksi, joten tätä olisi hyvä selvitellä perusteellisemmin. Tässäkin kohtaa vuokratyöntekijöiden työsuhteen epätyypillisyys korostuu, koska perehdytysvastuukin jakautuu kahdelle osapuolelle. Työnantaja perehdyttää työntekijän työsuhteen keskeisiin ehtoihin ja työkohde työn tekemiseen liittyviin asioihin. LÄHTEET Bergholm, B., Lantto, E., Leino-Arjas, P., Ruokolainen, M., Tarvainen, K. & Varje, P. 2020. Ikääntyvä ja monimuotoistuva työväestö. Teoksessa L. Kokkinen (toim.) Hyvinvointia työstä 2030-luvulla: Skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä. Työterveyslaitoksen raportti, 53–74. Viitattu 15.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-943-3. Bouchard, L. & Meunier, S. 2022. Promoting remote workers’ psychological health: Effective management practices during the COVID-19 crisis. Canadian Journal of Administrative Sciences, Volume 40, March 2022. Viitattu 26.12.2023 https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/cjas.1664. Blomgren, J. & Perhoniemi, R. 2024. Mielenterveyden häiriöistä johtuvien sai-rauspoissaolojen kasvu jatkuu – kehityksen taustalla useita yhtä aikaa vaikuttavia tekijöitä. Kela 2024. Viitattu 4.8.2024 https://tietotarjotin.fi/tutkimusblogi/1014063/mielenterveyden-hairioista-johtuvien-sairauspoissaolojen-kasvu-jatkuu-kehityksen-taustalla-useita-yhta-aikaa-vaikuttavia-tekijoita. DiLeonardo, A., Lauricella, T. & Schaninger, B. 2021. Survey fatique? Blame the leader, not the question. McKinsey & Company 10.5.2021. Viitattu 8.9.2024 https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/survey-fatigue-blame-the-leader-not-the-question. Dufva, M. & Rekola, S. 2023. Ymmärrystä yllätysten aikaan. Megatrendit 2023. Sitran selvityksiä 224. Viitattu 20.3.2024 https:// www.sitra.fi/julkaisut/megatrendit-2023/#esipuhe. Ervasti, J. 2023. Sairauspoissaolot kunnissa. Työterveyslaitos 22.5.2023. Viitattu 4.8.2024 https://tyoelamatieto.fi/fi/aineistot/sairauspoissaolot-kunnissa. Ervasti, J., Kausto, J., Leino-Arjas, P., Turunen, J., Varje, P. & Väänänen, A. 2022. Työkyvyn tuen vaikuttavuus. Tutkimuskatsaus työkyvyn tukitoimien työ-kyky- ja kustannusvaikutuksista. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2022:7. Viitattu 7.3.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-383-131-5. EUR-Lex. Directive 2008/104/EC of the European Parliament and the Council of 19 November 2007 on temporary agency work. Viitattu 24.4.2024 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?qid=1492520532515&uri=CELEX:32008L0104. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound) 2019. Temporary agency work in the European Union. Viitattu 28.9.2024 https://www.eurofound.europa.eu/system/files/2019-03/ef0247en.pdf. Ferreira, P. & Gomes, S. 2022. Temporary Work, Permanent Strain? Personal Resources as Inhibit Temporary Agency Workers` Burnout. Viitattu 24.8.2024 https://doi.org/ 10.3390/admsci12030087. Haavasoja, T., Höykinpuro, T., Kannisto, H., Kemppainen, E., Kähärä, E. & Ojanperä, K. 2022. Työturvallisuuskeskus. Työkyvyn hallinta, seuranta ja varhainen tuki. Viitattu 24.8.2024 https://ttk.fi/wp-content/uploads/2022/09/Tyokyvyn-hallinta-seuranta-ja-varhainen-tuki.pdf. Heikkilä, T. 2014. Tilastollinen tutkimus. Helsinki: Edita. Hünefeld, L., Gerstenberg, S. & Hüffmeier, J., 2020. Job satisfaction and men-tal health of temporary agency workers in Europe: a systematic review and re-search agenda. Work Stress 2020, Vol 34 Nro 1 (2020), 82–110. Viitattu 22.8.2024 https://doi.org/10.1080/02678373.2019.1567619. Hyttinen, M. & Korte, A. 2022. Työoikeuden perusteet. Helsinki: Books on Demand. International Labour Organization (ILO) 2024. Temporary Agency Work. Viitattu 24.8.2024 https://www.ilo.org/sectoral-policies-department-sector/activities-sectoral-policies-department/topics/temporary-agency-work. Juhila, K. 2021. Etnografia. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 29.9.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus. Kangas, J., Ukkonen-Mikkola, T., Sirvio, K., Hjelt, H. & Fonsén, E. 2022. ”Kun aika ja resurssit eivät riitä tekemään työtä niin hyvin kuin osaisi ja haluaisi tehdä” – Varhaiskasvatuksen opettajien käsityksiä työn haasteista ja mahdollisuuksista. Kasvatus & Aika, Vol 16 Nro 2 (2022), 72–89. Viitattu 11.8.2024 https://doi.org/10.33350/ka.109089. Kausto, J., Mattila-Holappa, P., Kaila-Kangas, L., Oksanen, T., Kivimäki, M. & Ervasti, J. 2020. Työkyvyn tukitoimet ja työhön osallistuminen. Sairauspoissaolojen omailmoituskäytäntö, korvaavan työn malli, työkykykoordinaattoritoiminta ja osatyökyvyttömyysetuudet kunta-alalla. Työterveyslaitos. Viitattu 11.8.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:9789522619051. Kataja, J. & Vuorinen, M. 2021. Yritysakatemia. Etäjohtaminen -mahdollisuus vai uhka. Viitattu 26.12.2023 https://yritysakatemia.fi/asiantuntija-artikkeli/etajohtaminen-mahdollisuus-vai-uhka/. Keva 2023. Analyysi kuntien työvoimatarpeista. Viitattu 21.12.2023. https://www.keva.fi/contentassets/316f4dd63f4c4e50a2513673e55ea618/kuntien-tyovoi-matarpeet_uusimaa_2023.pdf. Keva 2024. Mitä on työkykyjohtaminen? Viitattu 20.10.2024 https://www.keva.fi/tyonantajalle/tyoelamapalvelut/johda-tyohyvinvointia/. Korkiakangas, E., Batista, L., Turpeinen, M., Salmi, A. & Laitinen, J. 2019. Työkyvyn talo- mallin soveltuvuus yhteisölliseen terveyden ja työkyvyn edistämiseen. Työelämän tutkimus, Vol 17 Nro 2 (2019), 115. Viitattu 22.4.2024 https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/87115. Kumpulainen, K., Sajaniemi, N., Suhonen, E. & Pitkäniemi, H. 2023. Occupa-tional well-being and team work in Finnish early childhood education. Journal of Early Childhood Education Research Volume 12, issue 2, 2023 71-97. Viitattu 11.8.2024 https://doi.org/10.58955/jecer.v12i2.119784. Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajat 2022. Kunnat ja hyvinvointialueet ennakoivat tälle vuodelle yli 420 miljoonan säästöjä. Viitattu 16.8.2024 https://www.sttinfo.fi/tiedote/70107465/kunnat-ja-hyvinvointialueet-ennakoivat-talle-vuodelle-yli-420-miljoonan-saastoja?publisherId=1800&lang=fi. Leskinen, T. & Hannula, U. 2023. Entistä useampi tekee vuokratyötä – työntekijöistä kolmasosa nuoria ja neljäsosa ulkomaalaistaustaisia. Tilastokeskus 29.9.2023. Viitattu 29.9.2024 https://stat.fi/tietotrendit/artikkelit/2023/entista-useampi-tekee-vuokratyota-tyontekijoista-kolmasosa-nuoria-ja-neljasosa-ulkomaalaistaustaisia. Mensah, A. 2021. Job Stress and Mental Well-Being among Working Men and Women in Europe: The Mediating Role of Social Support. International journal of environmental research and public health, 2021, 18(5), 2494. Viitattu 22.4.2024 https://doi.org/10.3390/ijerph18052494. Mitlacher, L. 2008. Job quality and temporary agency work: Challenges for hu-man resource management in triangular employment relations in Germany, The International Journal of Human Resource Management Volume 19, 446-460. Viitattu 17.8.2024 https://doi.org/10.1080/09585190801895528. Numanovic, V., Jalonen, H., Lindell, J., &; Jacobsson, J. 2024. E-johtaminen hoitotyössä – systemaattinen katsaus. Suomen aikakauslehti, Vol 16 Nro 1 (2024), 72. Viitattu 22.4.2024 https://doi.org/10.23996/fjhw.137575. Ollila, S., Raisio, H., Vartiainen, P., Lindell, J., Pernaa, H-K. & Niemi, T. 2018. Organisaatio muutoksen pyörteissä-hajautuksessa asiantuntijoiden osaaminen esiin. Työelämän tutkimus, Vol 16 Nro 4 (2018), 239. Viitattu 22.4.2024 https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/82692. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. 3.—4.painos 2015. Helsinki: Sanoma Pro. Paananen, M. & Tammi, T. 2017. Työn kuormittavuuden kokemusten, työn tehostamisen ja sairauspoissaolojen moniulotteiset yhteydet lastentarhaopettajan työssä. Varhaiskasvatuksen tiedelehti, Vol 6 Nro 1 (2017), 49–51, 56. Viitattu 4.8.2024 https://journal.fi/jecer/article/view/114069/67268. Pak, K., Kooij, D., De Lange, A. & Van Veldhoven, M. 2019. Human Resource Management and the ability, motivation and opportunity to continue working: A review of quantitative studies. Human resource management review, Volume 29 Nro3 (2019), 336–352. Viitattu 22.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2018.07.002. Pekkarinen, L., Erkkilä, T. & Rissanen, M. 2024. Varhaiskasvatuksen henkilöstön työkyky ja sen johtaminen: työkyvyttömyysriskeistä ratkaisuihin. Kevan tutkimuksia 1/2024. Viitattu 12.8.2024 https://www.keva.fi/globalassets/2-tiedostot/tutkimukset-ja-tilastot/kevan-tutkimuksia-1_2024_toimialatietoa_varhaiskasvatuksesta-1.pdf. Rajamäki, S.& Mikkola, L.2017. Työyhteisön vuorovaikutus ja työyhteisöön kuuluminen: hoitohenkilökunnan käsityksiä. Julkaisussa: työ- elämän tutkimus. Vol 15 Nro 3. Viitattu 18.12.2023 https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/85277. Ranki, S. 2022. HELP-katsaus: Työelämän muutosnäkymät. Työterveyslaitos. Viitattu 20.10.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-067-6. Rautio, V. 2021. Työvoimapula uhkaa sote-palveluja myös hyvinvointialueilla. Kunta- ja hyvinvointialuetyönantajat 3.11.20221. Viitattu 16.8.2024 www.kt.fi/blogi/2021/tyovoimapula-uhkaa-sote-palveluja-myos-hyvinvointialueilla. Ristolainen, M., Maijala, R., & Eloranta, S. 2020. Viestintä osana etäjohtamista terveydenhuollossa. Suomen aikakauslehti, Vol 12 Nro 3 (2020), 185. Viitattu 22.4.2024 https://doi.org/10.23996/fjhw.95051. Rytivaara, J. 2023. Perehdytys onnistuu myös etänä. Viitattu 27.12.2023 https://www.azets.fi/blogi/perehdytys-onnistuu-myos-etana/. Savolainen, R. 2023. Työvoimabarometri: suurin osa Suomesta kärsii kohtaan-to-ongelmasta. Työ- ja elinkeinoministeriö 29.11.2023. Viitattu 16.8.2024 https://tem.fi/-/tyovoimabarometri-suurin-osa-suomesta-karsii-kohtaanto-ongelmasta. Sosiaali- ja terveysministeriö 2024. Työturvallisuus ja työhyvinvointi. Viitattu 18.10.2023 https://stm.fi/tyohyvinvointi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK) 2019. Tutkimus eettisen neuvottelukunnan julkaisu 3/2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden ennakkoarviointi Suomessa. Viitattu 29.9.2024 https://tenk.fi/sites/default/files/2021-01/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2020.pdf. Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK) 2023. Tutkimus eettisen neuvottelukunnan julkaisu 2/2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyn käsitteleminen Suomessa. Viitattu 29.9.2024 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf. Työ- ja elinkeinoministeriö (TEM) 2017. Vuokratyöopas. TEM esitteet 11/2017. Viitattu 21.12.2023 https://tem.fi/documents/1410877/3229884/Vuokraty%C3%B6opas/fc47f5f5-b1d5-4805-b6dd-a46e42193a05. Työ- ja elinkeinoministeriö (TEM) 2022. Monimuotoisuudesta menestystä – tietoa ja työkaluja työnantajalle. Viitattu 18.12.2023 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/163976. Työterveyslaitos 2023a. Sairauspoissaolot kunnissa. Työterveyslaitos 9.5.2019. Viitattu 21.12.2023 https://www.tyoelamatieto.fi/fi/aineistot/sairauspoissaolot-kunnissa?__hstc=108755357.1cd8b96280f02d55366ed5dd42cb0a65.1730651629210.1731945890153.1732289053013.14&__hssc=108755357.2.1732289053013&__hsfp=2475680330. Työterveyslaitos 2023b. Monimuotoinen työelämä. Viitattu 18.12.2023 https://www.ttl.fi/teemat/tyoelaman-muutos/monimuotoinen-tyoelama. Työterveyslaitos 2024a. Stressi ja työuupumus on seurausta työn voimavarojen ja vaatimusten epätasapainosta. Viitattu 22.9.2024 https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/stressi-ja-tyouupumus. Työterveyslaitos 2024b. Työterveyshuollon toiminta. Viitattu 8.9.2024 https://www.ttl.fi/teemat/tyoterveys/tyoterveyshuolto/tyoterveyshuollon-toiminta. Työturvallisuuskeskus 2023. Etäjohtaminen ja virtuaalinen vuorovaikutus työyhteisössä. Viitattu 26.12.2023 https://ttk.fi/julkaisu/etajohtaminen-ja-virtuaalinen-vuorovaikutus-tyoyhteisossa/#Et%C3%A4johtaminen. Työturvallisuuskeskus 2024a. Henkilöstövuokraus ja työturvallisuus. Viitattu 11.8.2024 https://ttk.fi/tyoturvallisuus/toimialakohtaista-tietoa/henkilostovuokraus/. Työturvallisuuskeskus 2024b. Monimuotoisuus, yhdenvertaisuus ja tasa-arvo työyhteisössä. Viitattu 5.8.2024 https://ttk.fi/wp-content/uploads/2024/01/Monimuotoisuus-yhdenvertaisuus-ja-tasa-arvo-työyhteisössä.pdf. Työturvallisuuslaki 2002/738. Viitattu 24.8.2024 https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2002/20020738#L1P3. Tähtinen, J., Laakkonen, E. & Broberg, M. 2020. Tilastollisen aineiston käsittelyn ja tulkinnan perusteita. Painosalama Oy. Turku. Valli, R. 2018. Ikkunoita tutkimusmetodeihin. PS-kustannus. Valonen, M. 2021. Etäperehdytys ja viisi vinkkiä sen toteuttamiseen. Viitattu 28.12.2023 https://timanttia.fi/etaperehdytys-ja-viisi-vinkkia-sen-toteuttamiseen/. Vehkalahti, K. 2014. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Finn Lectura. Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen. Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita publishing Oy. Vilkka, H. 2015. Tutki ja kehitä. 4. uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkka, H. 2021a. Tutki ja kehitä. 5. uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkka, H. 2021b. Näin onnistut opinnäytetyössä. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen: Tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Pro 2016. Welbourne, T. 2016. The Potential of Pulse Surveys: Transforming Surveys into Leadership tools. Viitattu 22.9.2024 https://doi.org/10.1002/ert.21548. Yritysakatemia 2022. Työhyvinvointi – tukea esimieheltä ja työyhteisöltä. Viitattu 26.12.2023 https://yritysakatemia.fi/johtaminen-ja-vuorovaikutus/tyohyvinvointi-tukea-esimiehelta-ja-tyoyhteisolta/. LIITTEET Liite 1. Kyselylomakkeen saatekirje Liite 2. Forms kyselylomakkeen kysymykset