Johtamisen kehittäminen digitalisoituneissa työympäristöissä 20.12.2024 Artikkelikokoelma, Opinnäyte Marja Lempiäinen, toim. Hyvinvointi ja kulttuuri Liiketoiminta ja yrittäjyys Kirjoittajat Marja Lempiäinen, toim. FM, HM, lehtori, Vastuulliset palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu Metatiedot Tyyppi: Kokoomateos Julkaisija: Lapin ammattikorkeakoulu Oy Julkaisuvuosi: 2024 Sarja: Pohjoisen tekijät – Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 16/2024 ISBN: 978-952-316-531-1 ISSN: 2954-1654 PDF-linkki: Pohjoisen tekijät 16 2024 Marja Lempiäinen toim.pdf Oikeudet: CC BY 4.0 Kannen kuva: Joni Hatakka Kieli: suomi © Lapin ammattikorkeakoulu ja tekijät Sisällysluettelo Näytä sisällysluettelo TiivistelmäEsipuheJohtamisen kehittäminen digitalisoituneissa työympäristöissäMuutosjohtamisen ja kommunikaation kehittäminen ADKAR-mallin avulla kotihoidossaASIAKASUSKOLLISUUDEN JA ASIAKASKOKEMUKSEN PARANTAMINEN FENNIASSASuunnitelmallinen viestintä strategisen johtamisen tukenaJOHTAMINEN MUUTTUVASSA HYBRIDITYÖYMPÄRISTÖSSÄeLOKI-järjestelmän käytettävyysarviointi Liitetiedostot Liite 1 Hatakka ja muut Liite 2 Hatakka ja muut Liite 1 ja 2 Honkala ja muut Liite 1 Huhtala ja muut Liite 2 Huhtala ja muut Liite 3 Huhtala ja muut Liite 4 Huhtala ja muut Liite 5 Huhtala ja muut Liite 1 Kolodyazhny Liite 2 Kolodyazhny Liite 1 Sipiläinen Jaa somessa Jaa Facebookissa Jaa Facebookissa (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa LinkedInissä Jaa LinkedInissä (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa X:ssä Jaa X:ssä (avautuu uuteen ikkunaan) Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista Toimittaja: Marja Lempiäinen, FM, HM, lehtori, Vastuulliset palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu Artikkelien kirjoittajat: Joni Hatakka, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Leena Honkala, terveydenhoitaja AMK, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Anna Huhtala, fysioterapeutti AMK, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Heidi Huovinen, fysioterapeutti AMK, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Anu Inkala, restonomi AMK, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Igor Kolodyazhny, insinööri AMK, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Riikka Rikalainen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Laura Sipiläinen, sairaanhoitaja AMK, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Riikka Tuisku, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Jessica Valkonen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Sonja Äijälä, fysioterapeutti AMK, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Esipuhe: Marja Lempiäinen, FM, HM, lehtori, Vastuulliset palvelut, Lapin ammattikorkeakoulu Tiivistelmä Digitalisoituminen on mahdollistanut uusien ja entistä monimuotoisempien työympäristöjen ja työn tekemisen muotojen syntymisen. Näiden mahdollisuuksien ja niiden mukanaan tuomien muutosten onnistunut toteuttaminen edellyttää uudenlaista ajattelua ja uudistuvia johtamisen malleja. Tässä julkaisussa esitellään vuosien 2023-2024 aikana YAMK-koulutuksen monialaiseen opinnäytetyöprosessiin (MONT) osallistuneen teemaryhmän opinnäytetyöartikkelit ja niitä yhdistävä tietoperusta. Jokainen opinnäytetyöartikkeli tarjoaa uusia näkökulmia, ratkaisuja ja työkaluja johtamisen kehittämiseen sovellettuina erilaisiin digitalisoituneisiin työympäristöihin. Opinnäytetyöartikkeleita yhdistävät johtamisen kehittämisen ja digitalisoitumisen teemat. Julkaisun avulla on mahdollista tutustua siihen, miten suunnitelmallinen viestintä voi tukea strategista johtamista, miten hybridijohtamisessa kannattaa huomioida digitalisoituneet työympäristöt, millä tavoin muutosjohtamisessa yhteistyön ja viestinnän toimivuus tulee huomioida, miten teknologisia ratkaisuja ja tiedolla johtamista voidaan hyödyntää asiakaskokemuksen kehittämiseen ja asiakasuskollisuuden vahvistamiseen tai miten järjestelmien käytettävyyden parantaminen voi tukea työn sujuvuutta ja tehokkuutta. YAMK-opinnäytetyöt ovat työelämälähtöisiä tutkimustietoon pohjautuvia kehittämistöitä. Töiden aihevalintaan vaikuttavat YAMK-koulutukselle asetetut osaamistavoitteet ja opiskelijan motivaatio kehittää omaa osaamistaan ja asiantuntijuuttaan, mutta ratkaisevasti myös yhteistyötahojen kehittämistarpeet. Tämän teemaryhmän toimeksiantajina olivat Fennia, Kanta-Hämeen hyvinvointialue, Päijät-Hämeen hyvinvointialue/Awanic Oy sekä Taukokangas Oy. Esipuhe Digitalisoituminen on muuttanut työympäristöjä ja työn tekemisen tapoja. Työympäristön määritelmä on laajentunut perinteisestä fyysisestä toimipaikasta aiempaa joustavampiin ja monimuotoisempiin työn tekemisen muotoihin ja paikkoihin. Muutos on nähtävissä kaikilla toimialoilla, organisaatiotasoilla sekä yksittäisten työntekijöiden arjessa. Uudet työtavat muuntuvien työympäristöjen myötä tarjoavat mahdollisuuksia, mutta myös haasteita, jotka vaativat uudenlaista ajattelua ja johtamisen malleja. Tämä kokoomajulkaisu esittelee vuosien 2023-2024 aikana tehdyt viisi monialaista opinnäytetyötä (MONT) sekä niiden yhteisen tietoperustan. Opinnäytetöitä yhdistää johtamisen kehittämisen ja digitalisoitumisen teemat. Johtamisen kehittämistä digitalisoituneissa työympäristöissä tarkastellaan monipuolisesti strategisen johtamisen ja viestinnän pääteemojen avulla. Näitä teemoja täydentävät muutosjohtamisen, tiedolla johtamisen, osaamisen johtamisen sekä monialaisen yhteistyön näkökulmat. Jokainen opinnäytetyöartikkeli tarjoaa uusia näkökulmia ja työkaluja työelämän ja työorganisaatioiden johtamiseen digitalisoituneissa työympäristöissä. Digitalisaation tuomat uudet teknologiat, kuten tekoäly, pilvipalvelut ja automaatio, muuttavat työtehtäviä ja prosesseja. Tämä edellyttää niin tiedolla johtamisen kuin muutosjohtamisen osaamista teknologian käyttöönotossa sekä ihmisten innostamisessa, sitouttamisessa ja osaamisen vahvistamisessa. Tiimien ja niiden johtajien välisen yhteistyön ja kommunikaation kehittämiseen keskitytään opinnäytetyöartikkelissa Muutosjohtamisen ja kommunikaation kehittäminen ADKAR-mallin avulla kotihoidossa. Artikkelissa on keskitytty siihen, millä tavoin tiedolla johtamisen ja transformationaalisen johtajuuden lähestymistapaa voidaan hyödyntää muutoksissa ja muutosjohtamisessa. Tiedolla johtamisen teemaan osana asiakaskokemuksen johtamista keskitytään opinnäytetyöartikkelissa Asiakasuskollisuuden ja asiakaskokemuksen parantaminen Fenniassa. Työssä selvitettiin asiakaskokemuksen ja asiakasuskollisuuden välistä riippuvuutta ja etsittiin ratkaisuja asiakastiedon keräämisen ja hyödyntämisen toimintatapoihin. Asiakaskokemuksen merkitys on noussut entistä merkittävämpään rooliin, sillä asiakkaat odottavat reaaliaikaista, henkilökohtaista ja saumattomasti toimivaa palvelua. Teknologiset ratkaisut auttavat asiakastiedon keräämisessä ja hyödyntämisessä, mutta tiedon merkitys kilpailuedun lähteenä on riippuvainen siitä, miten tätä tietoa osataan organisaatioissa hyödyntää. Organisaation viestinnän kehittämistä strategisen johtamisen ja digitalisaation näkökulmista käsitellään opinnäytetyöartikkelissa Suunnitelmallinen viestintä osana strategista johtamista. Opinnäytetyöartikkelissa tarkastellaan digitaalisia viestintäkeinoja- ja käytäntöjä sekä muutosviestintää osana työyhteisöviestinnän kehittämistä. Viestintäteknologian kehittymisen myötä erilaiset sosiaalisen median alustat sekä viestinnän kanavat ja välineet ovat monipuolistuneet ja mahdollistaneet sujuvaa, ajantasaista ja läpinäkyvää viestintää ja vuorovaikutusta. Niiden käyttö vaatii osaamista ja taitoa hyödyntää niitä tehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti, jotta viestintä pysyy selkeänä ja tavoittaa koko organisaation. Lisäksi on osattava valita oikeat kanavat eri tilanteisiin ja kommunikoida niin, että organisaation strategia ja arvot välittyvät aidosti ja innostavasti myös digitaalisissa työympäristöissä. Digitalisoituneiden työympäristöjen viestintään keskittyy myös opinnäytetyöartikkeli Johtaminen muuttuvassa hybridityöympäristössä. Siirtyminen kohti hybridi- ja etätyöskentelymalleja tarkoittaa, että työ tapahtuu yhä enemmän erilaisten digitaalisten alustojen ja ohjelmistojen kautta. Nämä uudet työskentelytavat mahdollistavat tehokkaampaa ajankäyttöä, helpompaa tiedon jakamista ja usein mahdollisuuden laajempaan osaamisen hyödyntämiseen riippumatta työntekijöiden työpisteen sijainnista. Johtamiselta vaaditaan kuitenkin entistä verkostomaisempia ja osallistavampia, luottamukseen ja vuorovaikutukseen perustuvia johtamiskäytäntöjä. Hybridityön johtamisessa on tärkeää hallita etä- ja lähityön yhdistelmiä sekä luoda puitteet, joissa molemmat työtavat tukevat organisaation tavoitteita ja työyhteisön yhteisöllisyyttä. Digitalisaatio on tuonut ja tuo mukanaan uusia ja erilaisia järjestelmiä, joiden käytettävyys ja käyttökokemus ovat niiden kriittisiä ominaisuuksia. Opinnäytetyöartikkelissa eLOKI-järjestelmän käytettävyysarviointi paneudutaan terveydenhuollossa käytössä olevan järjestelmän käytettävyyden ja käyttökokemuksen kehittämiseen. Järjestelmien suunnittelussa on tärkeää huomioida niiden käytön sujuvuus ja toimivuus. Työn sujuvuuteen, mutta työn lopputuloksen laatuun ja tehokkuuteen vaikuttaa myös käyttökokemus, jossa järjestelmän käyttäjän tunteet ja kokonaisvaltaisen vuorovaikutus tulee huomioiduksi. Toimiva viestintä ja monialainen yhteistyö muodostavat opinnäytetöiden keskeiset teemat, mutta ovat painottuneet myös opiskelijaryhmän omassa työskentelyssä opinnäytetyöprosessin aikana. Monialaiset teemaryhmät kokoontuivat ensimmäisen kerran alkusyksyllä 2023. MONT-prosessissa oli mukana yksitoista opiskelijaa edustaen monialaista osaamista eri koulutus- ja työkokemustaustoillaan. Mukana oli neljä tradenomia, restonomi, insinööri, terveydenhoitaja, sairaanhoitaja sekä kolme fysioterapeuttia. Jokainen opiskelija toi mukanaan oman mielenkiinnon kohteensa ja mahdollisen opinnäytetyön idea-aihion. Niiden perusteella MONT-prosessiin ilmoittautuneet opiskelijat jaettiin, mutta he myös itse valitsivat neljästä teemaryhmästä itseään kiinnostavimman. Tässä kokoomateoksessa mukana olevien opiskelijoiden teemaryhmä otsikoitiin prosessin alussa Ennakoivan monialaisen palvelutuotannon kehittäminen -teemaryhmäksi, josta aktiivisen osallistumisen ja vuorovaikutuksen avulla muovautuivat ja jäsentyivät niin pienryhmät kuin julkaisun nimen mukainen ja yksittäisiä artikkeleita yhdistävä pääteema. Tällä MONT-ryhmällä on kunnia saada työnsä valmiiksi MONT-opinnäytetyöprosessin juhlavuonna. Lapin AMKin monialaisen ja ryhmämuotoisen opinnäytetyöskentelyn aloittamisesta on kulunut 10 vuotta. Ensimmäiset MONT-ryhmät aloittivat syksyllä 2014 ja heidän opinnäytetyönsä valmistuivat joulukuussa 2015. Ohjaajana olen saanut olla mukana nyt toisen kerran ja molemmissa prosesseissa minulle on karttunut ohjaustyötäni rikastuttavia ja motivoivia uusia näkökulmia ja sisältöjä niin ohjaustyöhön kuin eri alojen ajankohtaiseen kehittämistyöhön. Opiskelijoiden vahva asiantuntijuus ja kokemus omien alojensa työtehtävissä on tarjonnut niin ohjaajalle kuin ryhmän opiskelijoillekin antoisia ja mielenkiintoisia kurkistuksia eri alojen käytänteisiin ja siten tietämyksen lisääntymistä monialaisesti. Ryhmämuotoisella toiminnalla on mahdollista huomioida laajemmin eri aloilla tapahtuvia muutoksia ja ilmiöitä kuin pelkästään työkohtaisessa ohjausprosessissa. Ryhmäkeskustelut ja vuorovaikutus ohjaustapaamisissa ja ryhmän omaehtoisessa kanssakäymisessä tuo lisäarvoa ja tukee opinnäytetyöprosessin sujuvaa etenemistä sekä töiden valmistumista. Opiskelijat olivat työelämässä puolitoista vuotta kestäneen MONT- prosessin ohessa sekä yksityisellä että julkisella sektorilla erilaisissa asiantuntijatehtävissä. Opinnäytetöiden aiheet löytyivätkin pääosin opiskelijoiden omista työnantajaorganisaatioista. Työelämän kehittämisen kannalta ajankohtaisten ja hyödyllisten kehittämistarpeiden tunnistaminen ja niihin ratkaisujen etsiminen tutkitun tiedon ja tarkoituksenmukaisten menetelmien avulla, on yksi ylempien ammattikorkeakoulututkintojen (YAMK-tutkintojen) ydinosaamistavoitteista. Tämän prosessin aikana ovat yhteistyötahon kehittämistarve ja opiskelijan kiinnostus aiheesta kohdanneet ja tuottaneet viisi opinnäytetyöartikkelia. Yhteistyötahoina tässä julkaisussa esiteltävissä opinnäytetöissä olivat Fennia, Kanta-Hämeen hyvinvointialue, Päijät-Hämeen hyvinvointialue/Awanic Oy sekä Taukokangas Oy. Ryhmässä ovat työskennelleet Joni Hatakka, Leena Honkala, Anna Huhtala, Heidi Huovinen, Anu Inkala, Igor Kolodyazhny, Riikka Rikalainen, Laura Sipiläinen, Riikka Tuisku, Jessica Valkonen ja Sonja Äijälä. He opiskelivat YAMK-tutkintojaan Digiajan palvelujohtamisen ja Tiedolla johtamisen asiantuntija -koulutuksissa. Teemaryhmän työskentely eteni vaiheittain suunnitellun aikataulun mukaisesti. Alun haasteet aiheen valinnassa ja jäsentämisessä kuuluvat prosessiin ja sen vuoksi opinnäytetyön suunnitteluvaiheeseen onkin varattu hyvin aikaa. Hyvä suunnittelu varmistaa hallittua tekemistä työn toteutus- ja viimeistelyvaiheessa. Kehittämistyöhön kuuluvat myös ryhmän sisäiset haasteet ja yllättävät muutokset, joita luonnollisesti myös tässä prosessissa kohdattiin. Avoin ja keskusteleva ilmapiiri, sitoutuminen työskentelyyn sekä luottamus vaiheistettuun prosessiin auttoivat haastavissa tilanteissa ja vahvistivat opiskelijoiden luottamusta omaan osaamiseen ja tekemiseen. Osaamisen kasvua ja asiantuntijoina kehittymistä oli ohjaajan roolissa palkitsevaa seurata. Niiden uskon antavan jokaiselle itseluottamusta ja pystyvyyden tunnetta kohdatessanne uusia mahdollisuuksia työuranne poluilla. Kiitos koko teemaryhmälle antoisasta ja keskustelevasta matkastamme opinnäytetyöprosessin aikana. Lämpimät kiitokset myös yhteistyötahoille ja siellä kehittämistöiden ohjauksesta vastanneille henkilöille. Ilman myötävaikutustanne ja tukeanne nämä työt eivät olisi olleet mahdollisia. Iso kiitos viestinnän lehtori Tanja Kyykälle opinnäytetöiden kirjoitusprosessin ohjauksesta ja kollegaohjaajille FT Merja Koikkalaiselle, KT Tuulikki Keskitalolle ja PsM Anne Purolle vertaistuesta ja innostavista keskusteluista opinnäytetyöohjauksen edelleen kehittämiseksi. Julkaisun toivon tarjoavan arvokasta tietoa johtajille, asiantuntijoille ja muille organisaatioiden kehittämisestä kiinnostuneille. Opinnäytetöiden tekijöille paras kiitos on, jos julkaisu inspiroi ja tukee sen lukeneita heidän työssään ja omien organisaatioidensa toiminnan kehittämisessä digitalisoituvissa työympäristöissä. Rovaniemellä 27.11.2024 Marja Lempiäinen Johtamisen kehittäminen digitalisoituneissa työympäristöissä Joni Hatakka, Leena Honkala, Anna Huhtala, Heidi Huovinen, Anu Inkala, Igor Kolodyazhny, Riikka Rikalainen, Laura Sipiläinen, Riikka Tuisku, Jessica Valkonen, Sonja Äijälä Johdanto Tämä artikkelikokoelma on kooste opinnäytetöidemme tuloksista. Artikkeleissa käsittelemme laajasti johtamisen kehittämistä digitalisoituneissa työympäristöissä. Opinnäytetöissämme tarkastelemme johtamista ja sen erilaisia kehittämistarpeita johtajien ja henkilöstön välillä sekä suhteessa asiakkaisiin. Digitalisaatio on muuttanut työympäristöjä ja organisaatioiden toimintamalleja viime vuosikymmenien aikana. Strateginen johtaminen määrittää, miten organisaatio pyrkii saavuttamaan tavoitteensa ja luomaan arvoa omassa toimintaympäristössään (Maula & Maula 2019, 128). Toimiva strategia tukee päätöksentekoa ja ohjaa organisaatiota kohti sen visiota (Kennedy ym. 2020, 7). Strategia ei yksinään kuitenkaan muutu toiminnaksi, vaan jotta strategia muodostuu osaksi organisaation päivittäistä toimintaa, tarvitaan aktiivista ja määrätietoista strategista johtamista (Kirimi & Minja 2012, 49). Digitalisaation avulla organisaatiot voivat tehostaa prosessejaan, parantaa päätöksentekoaan ja rakentaa kestävämpiä liiketoimintamalleja (Lăzăroiu, Androniceanu, Grecu, Grecu, & Neguriță 2022, 3). Digitalisaation vaikutukset koskettavat myös organisaatiokulttuuria, arvoja ja työntekijöiden välisiä vuorovaikutussuhteita (Ilmarinen & Koskela 2015, 21–22; Larjovuori ym. 2020, 7). Tämän takia digitaalisen strategian on oltava linjassa organisaation liiketoimintamallin kanssa, ja tuettava sen kokonaisvaltaisia tavoitteita (Ciacci, Balzano & Marzin 2024, 16–17). Artikkelikokoelman viitekehys koostuu kuviossa 1 esitettyjen teemojen ympärille. Kokoelman pääteema, johtamisen kehittäminen digitalisoituneissa työympäristöissä, yhdistää yksittäisiä opinnäytetöitämme. Keskeisimpiä teemoja ovat strateginen johtaminen ja viestintä. Strategisen johtamisen osa-alueina tarkastelemme tiedolla johtamista, osaamisen johtamista ja muutosjohtamista sekä näiden rinnalla viestintää ja monialaista yhteistyötä digitalisoituneissa työympäristöissä. Kuvio 1. Johtamisen kehittämisen teemat digitalisoituneissa työympäristöissä Yhteisten teemojen lisäksi tietoperustassa esitellään tutkimus- ja kehittämismenetelmät sekä tarkastellaan eettisyyden ja luotettavuuden osa-alueita. Yhteinen tietoperusta tukee yksittäisiä opinnäytetöitä, joissa teemoja tarkastellaan eri asiayhteyksissä ja toimintaympäristöissä. Strateginen johtaminen digitalisoituneissa työympäristöissä Strategia määrittelee, miten organisaatio haluaa saavuttaa toiminnalleen määritellyt tavoitteet (Maula & Maula 2019, 128). Se ohjaa toimintaa päätöksenteossa ja toteutuessaan auttaa organisaatioita etenemään kohti visiotaan (Kennedy, Jamison, Kumar, Kemp, Awate, & Manning 2020, 7). Strategia ei kuitenkaan ilmene organisaation toiminnassa ilman aktiivista strategista johtamista (Kirimi & Minja 2012, 49). Strateginen johtaminen on avainasemassa myös organisaation kilpailukyvyn muodostumisessa. Vaikka organisaation perustarkoitus ei olisi menestyminen organisaatioiden välisessä kilpailussa, sen täytyy pystyä täyttämään ihmisten ja muiden toimintaansa liittyvien organisaatioiden tarpeet oman perustehtävänsä määrittelemällä tavalla. Se, millä tavalla organisaatio käyttää resurssejaan näiden tavoitteiden saavuttamiseksi ja tarpeiden täyttämiseksi, perustuu strategiseen johtamiseen. (Kamensky 2014, 16–18; Juuti & Luoma 2022, 18.) Digitalisaatio tarjoaa johtamisen kehittämiseen uusia mahdollisuuksia, jotka tukevat strategista suunnittelua ja organisaation toimintaa. Digitalisaation avulla organisaatiot voivat parantaa päätöksentekoa, tehostaa prosesseja ja lisätä toimintansa kestävyyttä. (Lăzăroiu ym. 2022, 3, 6.) Digitalisaatio-käsitettä on usein käytetty ilman tarkkaa määritelmää. Digitalisaation taustalla vaikuttava keskeinen tekijä on digitalisoituminen, joka merkitsee asioiden, esineiden ja prosessien siirtämistä osittain tai kokonaan digitaaliseen muotoon. (Ilmarinen & Koskela 2015, 21–22.) Larjovuori ym. (2020, 7) määrittelevät digitalisaation digitaalisen teknologian hyödyntämiseksi ja toimintatapojen uudistamiseksi, jonka myötä voidaan tuottaa lisäarvoa. Tämä lisäarvo voi tarkoittaa esimerkiksi tehokkuuden kasvua, työn mielekkyyden lisääntymistä ja asiakastyytyväisyyden parantumista. Digitalisaatio on merkittävä tekijä organisaation menestymisessä. Digitalisoitumisen lisääminen voi olla yksi organisaation strategisista tavoitteista, ja sen saavuttamiseksi tarvitaan digitaalista strategiaa, jossa määritellään, miten digitaalisten ratkaisujen avulla tuotetaan organisaatiolle arvoa. (Proksch, Rosin, Stubner & Pinkwart 2024, 1–3.) Digitaalisen strategian tulee olla linjassa strategian ja liiketoimintamallin kanssa. Organisaatioiden tulisi tavoitella tilaa, jossa digitaaliset ratkaisut tukevat strategisia linjauksia ja ne näkyvät tarkoituksenmukaisena osana liiketoimintamallia. (Ciacci ym. 2024, 16–17.) Proksch ym. (2024, 18–19) lisäävät, että digitaalisen strategian lisäksi organisaation tietotekniset valmiudet ja digitaalinen kulttuuri vaikuttavat organisaation digitalisoitumisen prosessiin. Digitaalisella kulttuurilla tarkoitetaan niitä arvoja, käytäntöjä ja odotuksia, joiden mukaan ihmisten odotetaan toimivan ja vuorovaikuttavan nykyaikaisessa verkkoa käyttävässä yhteiskunnassa (Deuze 2006, 63). Juutin ja Luoman (2022, 19–20) mukaan strategian avulla organisaation toiminnalle määrätään suunta ja rakennetaan muista erottuva identiteetti. Strategia varmistaa myös, että organisaation jäsenet työskentelevät yhtenäisesti kohti samoja päämääriä. Strategian merkitys korostuu johdonmukaisen toiminnan takaajana erityisesti silloin, kun organisaatioon tai sen toimintaympäristöön kohdistuu muutoksia. Kirimin ja Minjan (2012, 50) mukaan riskien tunnistaminen ja hallinta ovat osa onnistuvaa strategista johtamista. Organisaatioiden täytyy osata ennakoida ympäristössä tapahtuvia muutoksia ja suuntaa, jotta toiminta pysyy menestyvänä. Strategista johtamista voidaan tarkastella kehitysvaiheiden kautta, joissa strateginen suunnittelu siirtyy pitkän tähtäimen suunnittelusta strategiseen johtamiseen, ajatteluun ja lopulta strategiseen vuorovaikutusjohtamiseen. Strategisen johtamisen onnistumiseksi organisaation tulee mukautua muuttuvaan toimintaympäristöön ja hyödyntää digitalisaation mahdollisuuksia. (Kamensky 2014, 27.) Mukautumisen edistämiseksi organisaatio voi parantaa digitaalisia tietoteknisiä valmiuksiaan, jotka Proksch ym. (2024, 19) mukaan vaikuttavat voimakkaasti prosessien digitalisaatioon. Opinnäytetyöartikkelissa Suunnitelmallinen viestintä osana strategista johtamista käsitellään organisaation viestinnän kehittämistä strategisen johtamisen ja digitalisaation näkökulmista. Tapaustutkimuksena toteutetussa opinnäytetyöartikkelissa korostuvat yhteistyötahon digitaaliset valmiudet ja strategiset tavoitteet. Tiedolla johtaminen arvonluonnin ytimessä Digitalisoituneissa työympäristöissä tiedolla johtamisen merkitys korostuu, koska organisaatioiden on hallittava ja hyödynnettävä suuria tietomääriä tehokkaasti. Tiedolla johtaminen on johtamis- ja toimintamalli, jonka avulla päätöksenteossa hyödynnetään analysoitua tietoa. Sen tavoite on luoda organisaatiolle arvoa varmistamalla, että päätökset perustuvat luotettavaan ja ajantasaiseen tietoon. Tiedonkeruu, analysointi ja hyödyntäminen ovat kuitenkin vain osa prosessia – olennaista on, että tieto tukee organisaation strategisia tavoitteita ja muuttuu käytännön toiminnaksi. (Kosonen 2019.) Tiedolla johtaminen auttaa luomaan arvoa erityisesti aineettomista voimavaroista, kuten tiedosta ja asiantuntemuksesta. Hyvin analysoitu ja ajantasainen tieto voi merkittävästi parantaa organisaation tehokkuutta ja kilpailukykyä. Esimerkiksi operatiivisessa työssä tiedon avulla voidaan tehostaa prosesseja, parantaa suorituskykyä ja tuottaa organisaatiolle taloudellista hyötyä (Laihonen ym. 2013, 11). Opinnäytetyöartikkelissa Asiakasuskollisuuden ja asiakaskokemuksen parantaminen Fenniassa selvitettiin asiakasuskollisuuteen vaikuttavia tekijöitä ja miten asiakaskokemusta on hoidettu Fenniassa hyödyntämällä tiedolla johtamista. Kerätyn ja analysoidun aineiston avulla saatiin luotua useita kehittämisideoita siihen, miten asiakasuskollisuutta ja asiakaskokemusta voidaan parantaa Fenniassa ja näin tuottaa taloudellista hyötyä ja tukea Fennian asettamia tavoitteita. Digitaalisten teknologioiden käyttö parantaa tiedon saatavuutta ja laatua (Rahman & Ziru 2022, 225). Datalla ohjattu päätöksenteko parantaa projektinhallinnan kestävyyttä ja tehokkuutta, mikä mahdollistaa paremman arvonluonnin organisaatioissa (Pantović, Vidojević, Vujicić, Sofijanić & Jovanović-Milenković 2024, 3). Laihosen ym. (2023, 26) mukaan tiedolla johtamisen avulla kerätty data mahdollistaa myös paremman suorituskyvyn julkisella sektorilla, jossa arvonluonti voi ilmetä esimerkiksi parantuneena kansallisena hyvinvointina. eLOKI-järjestelmän käytettävyys arviointia käsittelevä opinnäytetyöartikkeli tarjoaa arvokasta tietoa tiedolla johtamisen tueksi, erityisesti terveydenhuollon alalla. Järjestelmän tuottaman datan avulla voidaan optimoida työprosesseja ja parantaa lääkehoidon turvallisuutta. Käpylän ja Saloniuksen (2019) mukaan tiedolla johtamisen keskeinen elementti on kyky kerätä ja hyödyntää ajantasaista ja luotettavaa tietoa, joka auttaa ennakoimaan päätösten ja toimenpiteiden vaikutuksia tulevaisuuteen. Päätöksenteon laadun parantaminen edellyttää, että tieto on paitsi ajantasaista myös oikeellista ja relevanttia päätöksenteon kontekstissa. Tämä mahdollistaa organisaatioiden nopean reagoinnin muuttuviin tilanteisiin ja tukee kilpailuetua, erityisesti digitaalisilla markkinoilla, joissa nopeat ja tietoon perustuvat päätökset ovat kriittisiä. Laihonen ym. (2013, 44) tarkentavat, että hyödyntämällä kerättyä tietoa johtajat voivat tehdä päätöksiä, jotka perustuvat realistisiin ennusteisiin ja kattaviin analyyseihin. Tämä auttaa optimoimaan prosesseja ja arvioimaan toimenpiteiden positiivisia ja negatiivisia vaikutuksia tarkemmin. Tiedolla johtamiseen kuuluu olennaisena osana mittareiden kehittäminen. Mittareiden avulla voidaan seurata, mitata ja ohjata, miten organisaation tavoitteet toteutuvat käytännössä. Mittareiden avulla voidaan vertailla asetettujen tavoitteiden ja todellisten tulosten välistä eroavaisuutta ja näin ohjata toimintaa tarkempaan ja tarkoituksenmukaisempaan suuntaan (Listenmaa 2023, 191–193). Luotettavat mittarit tarjoavat päätöksenteolle tukea, mutta huonosti laaditut mittarit voivat johtaa virheellisiin arvioihin ja päätöksiin. Siksi mittariston rakentamisessa on tärkeää huomioida systemaattisuus ja luotettavuus. Listenmaa ym. (2023, 201) myös korostavat, että ennen mittarien käyttöönottoa niiden paikkansapitävyys ja toimivuus on testattava käytännössä. Ilmosen, Kallion, Koskisen ja Rajamäen (2022, 184) mukaan hyvään tiedonhallintatapaan kuuluu huolehtia tietojärjestelmien laadusta ja käytettävyydestä, mutta myös tietoturvasta ja tietosuojasta. On tärkeää varmistaa, että henkilöstöä koulutetaan jatkuvasti näihin liittyvissä asioissa. Tiedonhallinnan onnistuminen vaatii myös ohjeistuksen noudattamisen valvontaa sekä prosessien jatkuvaa kehittämistä, jotta tiedolla johtamisen laatu ja tehokkuus säilyvät. Osaamisen johtaminen digitalisoituneessa työympäristössä Osaamisen johtaminen on monimuotoinen ja strategisesti merkittävä osa-alue, joka vaikuttaa suoraan organisaation menestykseen. Se sisältää sekä yksilöiden että organisaation osaamisen kehittämisen ja hyödyntämisen. Osaamisen johtaminen tarkoittaa käytännössä sitä, miten organisaatio hallitsee, kehittää ja käyttää henkilöstön osaamista organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Digitalisaation myötä osaamisen johtamisen merkitys on kasvanut, koska jatkuva teknologinen kehitys vaatii uusien taitojen oppimista ja niiden soveltamista työssä. (Laulainen, Zitting & Niiranen 2020, 153–155; Mattila 2007, 111.) Osaamista voidaan tarkastella sekä yksilön että organisaation tasolla. Yksilön osaaminen sisältää esimerkiksi ammatillisen osaamisen, työelämätaidot, sosiaaliset taidot ja digitaaliset taidot. Nämä taidot ovat tärkeitä kaikille organisaation jäsenille, riippumatta heidän asemastaan. Organisaation osaaminen puolestaan liittyy organisaation kykyyn uudistua ja kehittyä toimintaympäristön vaatimusten mukaisesti. Organisaation tulisi pystyä vastaamaan jatkuvasti muuttuviin haasteisiin ja tarpeisiin kehittämällä henkilöstönsä osaamista ja tukemalla oppimista. (Hyrkäs 2009, 16–18.) Osaamisen johtaminen on tiiviisti kytköksissä strategiseen johtamiseen ja tiedolla johtamiseen. Organisaation strategia määrittää osaamistarpeet, ja sen avulla ohjataan osaamisen kehittämistä kohti organisaation pitkän aikavälin tavoitteita. Hyrkäs (2009, 18) on todennut, että osaamisen johtamisessa korostuvat vuorovaikutuksen merkitys, työntekijöiden ymmärtäminen ja prosessien kehittäminen. Lisäksi osaamisen ja tiedon hyödyntäminen on keskeistä organisaation menestymisessä. Kuviossa 1 on esitetty osaamisen johtamisen keskeiset ydinelementit. Kuvio 1. Osaamisen johtamisen peruspilarit (Hyrkäs 2009, 151–153) Osaamisen johtamisen onnistumista voidaan arvioida erilaisten mittareiden avulla. Organisaation tulee jatkuvasti tarkastella, vastaako henkilöstön osaaminen organisaation tarpeita ja strategisia tavoitteita. Mikäli havaitaan osaamisvajeita, organisaation on mahdollista panostaa koulutukseen tai tarvittaessa hankkia osaamista ulkopuolelta. Osaamisen mittaaminen ja kehittäminen ovat keskeisiä tekijöitä organisaation kilpailukyvyn säilyttämisessä. (Sumkin & Tuomi 2012.) Mittareiden avulla voidaan arvioida, kuinka hyvin organisaation osaamistarpeet täyttyvät ja miten osaamisen kehittäminen etenee. Mittaustulokset auttavat organisaatioita tunnistamaan kehittämistarpeet ja tekemään tarvittavia muutoksia, jotta osaaminen tukee organisaation tavoitteita. (Hyrkäs 2009, 151–153.) Digitalisoituneessa työympäristössä osaamisen johtaminen on erityisen tärkeää, sillä organisaatioiden on jatkuvasti kehitettävä henkilöstönsä osaamista ja digitaalista kyvykkyyttä, jotta ne voivat sopeutua muuttuviin vaatimuksiin (Lăzăroiu ym. 2023, 5). Tämä edellyttää paitsi jatkuvaa oppimista, myös järjestelmällistä lähestymistapaa, jolla organisaatio pystyy vastaamaan tulevaisuuden haasteisiin. Digitalisaation myötä organisaatioiden on varmistettava, että käytössä on toimivat järjestelmät tiedon hallintaan ja jakamiseen. Näin osaamisen johtaminen tukee organisaation kilpailukykyä myös tulevaisuudessa. (Laulainen ym. 2020, 153–155.) Hajautettu organisaatiorakenne tuo osaamisen johtamiseen erityispiirteitä, joissa esihenkilöiltä vaaditaan kykyä tukea työntekijöiden ammatillista osaamista ja toimintaa eri sijainneista käsin. Ammatillinen osaaminen on tällaisessa ympäristössä monitahoista ja vaatii jatkuvaa kehittämistä, jotta se vastaa sekä organisaation että yksilön tavoitteisiin. Esihenkilöt toimivat merkittävässä roolissa muun muassa verkostoitumisen ja yhteisten tavoitteiden varmistamisessa. Koska hajautetussa organisaatiossa työskentely tapahtuu usein eri toimipisteiden välillä, on tärkeää luoda selkeät yhteiset tavoitteet, jotta työntekijöiden toiminta pysyy linjassa organisaation kokonaisvaltaisten tavoitteiden kanssa. (Köykkä ym. 2023, 2–4.) Vilkman (2016, 143–144) painottaa, että vaikka monet johtamisen perusperiaatteet säilyvät, tietyt näkökulmat vaativat erityistä huomiota hajautetuissa organisaatioissa. Esihenkilöiden on omaksuttava uusia toimintatapoja, sillä kaikkia johtamistehtäviä ei voida hoitaa samalla tavalla kuin perinteisessä lähijohtamisessa. Hajautettu ympäristö vaatii esihenkilöiltä erityistä osaamista ja sopeutumista uusiin työskentelyolosuhteisiin, joissa vuorovaikutuksen ja vaikuttamisen dynamiikka muuttuvat kasvokkain tapahtuvaan johtamiseen verrattuna. Muutosjohtaminen strategisen johtamisen tukena Muutosjohtamisessa keskeistä on organisaation toiminnan hallinnan ja arjen toteutuksen yhdistäminen. Tämä edellyttää johtajilta taitoa tunnistaa eri työntekijöiden rooli muutoksen toteuttajina ja varmistaa, että organisaation toimintakulttuuri ja arvot tukevat muutoksen läpivientiä. Muutos ei ole yksittäinen tapahtuma, vaan yhteisöllinen prosessi, jossa yhteistyö on keskiössä. Avoin viestintä ja vuorovaikutus ovat olennaisia tekijöitä muutoksen onnistumisessa, sillä ne vahvistavat luottamusta ja sitoutumista organisaatiossa. (Takala 2001.) Mönkkönen ja Roos (2023, 235–236) korostavat vuorovaikutuksen merkitystä muutosjohtamisessa. Johtajan ja työntekijöiden välisen suhteen tulee perustua molemminpuoliseen luottamukseen ja osallistumiseen, mikä auttaa vahvistamaan työyhteisön sisäistä sidettä. Pietiläinen ja Syväjärvi (2019, 87–88) kuvaavat vuorovaikutuksen jatkuvana vastavuoroisuutena, jonka tavoitteena on tukea työyhteisön toimintaa. Vuorovaikutuksen avulla voidaan hallita konflikteja ja vahvistaa motivaatiota sekä sitoutumista organisaation tavoitteisiin. Tiimien ja niiden johtajien välisen yhteistyön ja kommunikaation kehittämiseen keskitytään opinnäytetyöartikkeleissa Muutosjohtamisen ja kommunikaation kehittäminen ADKAR-mallin avulla kotihoidossa sekä Johtaminen muuttuvassa hybridityöympäristössä. Muutosjohtaminen on sosiaalisen todellisuuden muokkaamista, jossa uudet ja vanhat käytännöt elävät rinnakkain. Muutosjohtamisessa on tärkeää, että työntekijöiden autonomiaa vahvistetaan ja aikaisemmin tehtyä työtä kunnioitetaan. Tämä auttaa ylläpitämään hallinnan ja työyhteiseen kuulumisen tunnetta. Johtajan tehtävä on herättää työntekijöissä uteliaisuus ja innostus muutosta kohtaan sekä ansaittava työntekijöiden luottamus ja osallistuminen muutokseen. (Mönkkönen & Roos 2023, 235–238.) Transformationaalinen johtajuus tukee muutosjohtamista vahvistamalla työntekijöiden autonomiaa ja inspiroimalla luovuutta (Gromov & Brandt 2011). Se korostaa johtajan kykyä tarkastella omaa toimintaansa ja sitoutumista organisaation missioon. Tällainen johtajuus edellyttää syvää itsetuntemusta, jotta organisaation tavoitteet voidaan saavuttaa. Johtaja voi määritellä henkilökohtaisen mission, joka ohjaa hänen toimintaansa ja antaa merkityksen organisaation pyrkimyksille. Samalla korostetaan tavoitteiden asettamista, tunneälykkyyttä, vastuullisuutta, luovuutta ja vahvuuksien hyödyntämistä organisaation ja yksilön kehittämisessä. (Marshall 2010, 28–30.) Digitalisaatio edellyttää muutosjohtamiselta kykyä hallita monimutkaisia järjestelmiä ja tukea työntekijöiden sopeutumista uusiin työvälineisiin. Transformationaalinen johtajuus vastaa tähän vahvistamalla työntekijöiden autonomiaa, inspiroimalla luovuutta ja tukemalla jatkuvaa oppimista. Transformationaalisen johtajuuden lähestymistapa tukee ADKAR-mallin hyödyntämistä opinnäytetyöartikkelissa Muutosjohtamisen ja kommunikaation kehittäminen ADKAR-mallin avulla kotihoidossa. Digitalisaatio ja teknologinen kehitys vaikuttavat muutosjohtamiseen. Alvarengan ym. (2020, 6) mukaan digitaalinen muutos muuttaa organisaatioiden tietohallintoprosesseja ja parantaa palveluiden laatua. Palomäen (2020, 182–184) mukaan tämä on näkynyt erityisesti terveydenhuollon alalla, jossa digitalisaatio ja teknologiset innovaatiot ovat muuttaneet palveluiden tarjontaa ja toimintatapoja. Digitaalisen muutoksen haasteet, kuten monimutkaisuus ja teknologian nopea kehitys, asettavat erityisiä vaatimuksia johtamiselle. Palomäen huomiot esiintyvät Suunnitelmallinen viestintä strategisen johtamisen tukena -opinnäytetyöartikkelin yhteistyötahon viestinnän kehittämistarpeissa. Opinnäytetyöartikkelissa tarkastellaan digitaalisia viestintäkeinoja- ja käytäntöjä sekä muutosviestintää osana työyhteisöviestinnän kehittämistä. Johtaminen muuttuvassa hybridityöympäristössä -opinnäytetyöartikkelissa puolestaan käsitellään digitalisaation vaikutusta hybridityön johtamisen käytäntöihin ja teknologian hyödyntämistä muutosviestinnässä. Takala (2001) toteaa, että muutosjohtamisen ydin on kyky yhdistää organisaation strateginen suunnittelu ja käytännön toimenpiteet. Johtajilla on keskeinen rooli muutoksen edistäjinä, ja heidän tulee ymmärtää yksilöiden rooli muutoksen toteuttajina. Nykyisessä, teknologian ja globalisaation muokkaamassa maailmassa yritysten on oltava jatkuvassa vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa, ja muutosprosessin on perustuttava yhteistyöhön ja yhteisöllisyyteen. Muutos voi synnyttää muutosvastarintaa, ja sen hallinta edellyttää organisaation kulttuurin muokkaamista niin, että se tukee uutta suuntaa ja vähentää halua palata vanhoihin toimintatapoihin (Phillips & Klein 2023, 191–192). Muutoksen onnistuminen vaatii tunteisiin vetoavaa johtamista, sillä loogisten ja analyyttisten viestien rinnalla tulee vedota tunteisiin. Työyhteisössä tulee olla tilaa tunteille ja ajatuksille muutosten keskellä. Työntekijöille on sallittava myös kielteisten tunteiden ilmaiseminen. (Juuti & Virtanen 2009, 137, 142.) Johdon tulisi osoittaa selkeää sitoutumista muutokseen sekä ottaa työntekijöiden huolet ja kysymykset vakavasti. Tämä parantaa työntekijöiden halukkuutta hyväksyä muutokset. Muutosvastarintaa voi vähentää myös lyhyen aikavälin tulosten saavuttaminen ja muutoksen läpivientiä tukeva viestintä. (Phillips & Klein 2023, 192–194.) Organisaation menestys muutostilanteessa rakentuu monien toisiaan tukevien strategioiden varaan. Tärkeimpiä tekijöitä ovat viestinnän tehostaminen, sidosryhmien laaja osallistaminen ja organisaatiokulttuurin muokkaaminen niin, että se tukee muutosta. Lisäksi muutoksen yhdistäminen organisaation visioon ja missioon auttaa luomaan yhtenäisyyttä koko organisaatiossa, mikä edistää työntekijöiden sitoutumista. Näiden strategioiden yhdistelmällä voidaan parantaa muutoksen läpiviennin onnistumismahdollisuuksia ja vähentää vastarintaa. (Phillips & Klein 2023, 191–195.) Viestintä digitalisoituneissa työympäristöissä Viestintä eli kommunikointi on ihmisten välistä vuorovaikutusta. Se muodostaa olennaisen perustan arkielämälle ja yhteiskunnalliselle järjestykselle. Sen merkitys korostuu organisoidussa toiminnassa ja erilaisten yhteisöjen toiminnoissa. Kieli on keskeinen väline ihmisten ja organisaatioiden välisessä vuorovaikutuksessa ja se tarjoaa mahdollisuuden monimuotoiseen viestintään. Viestit voivat välittyä monin tavoin, kuten eleiden, ilmeiden, äänen ja kehon kielen kautta. Sanattomat, visuaaliset ja auditiiviset viestintämuodot voivat joskus olla tehokkaampia merkitysten välittämisessä. (Honkala, Kortetjärvi-Nurmi, Rosenström & Siira-Jokinen 2013, 8; Juholin 2022, 26.) Työyhteisöviestintä on työyhteisön jäsenten suullista ja kirjallista viestintää sekä fyysisessä että digitaalisessa ympäristössä. Sitä tapahtuu pystysuorasti johdon ja henkilöstön välillä sekä vaakasuorasti yksiköiden, tiimien ja jäsenten välillä. (Kortetjärvi-Nurmi & Murtola 2016, 52–53.) Juholin (2022, 143, 139) toteaa, että työyhteisöviestintä ulottuu myös verkostoihin. Malkavaara (2016, 5) tiivistää, että työyhteisöviestintä kuvaa vuorovaikutusta, viestintäkulttuuria ja tiedon vaihdantaa. Suomalaisissa työyhteisöissä työyhteisöviestinnän käsite on korvannut sisäisen viestinnän käsitteen, sillä se kuvaa paremmin työn, työntekijän, työyhteisön ja sen verkostojen monimuotoista suhdetta (Malkavaara 2016, 5; Juholin 2022, 134). Juholinin (2022, 139) mukaan työyhteisöviestinnän perimmäisenä tarkoituksena on työn sujuvuus, hyvinvointi ja yhteisten tavoitteiden saavuttaminen. Onnistuessaan se lisää työmotivaatiota ja -viihtyvyyttä työyhteisössä sekä tukee johtajuutta (Honkala ym. 2022, 124). Strategista työyhteisöviestintää ja sen kehittämistä käsitellään tarkemmin opinnäytetyöartikkelissa Suunnitelmallinen viestintä osana strategista johtamista. Digitalisoituneiden työympäristöjen viestintään keskittyy myös opinnäytetyöartikkeli Johtaminen muuttuvassa hybridityöympäristössä, jossa tarkasteltiin viestintäteknologian merkitystä johtamisen sujuvuudelle ja työyhteisön yhteenkuuluvuudelle. Digitalisoituneet työympäristöt ovat muuttuneet työyhteisöviestintää merkittävästi viime vuosikymmenien aikana. Digitaalisten työkalujen ja alustojen käyttöönotto on tuonut uusia mahdollisuuksia ja haasteita viestintään. Digitalisaation myötä viestintä on nopeutunut ja monipuolistunut, mutta se vaatii myös uusia taitoja työntekijöiltä ja toimintamalleja organisaatioilta. Hännisen, Hammarénin ja Kansten (2023, 463) mukaan digitaaliset viestintäkanavat ja työkalut vaikuttavat työn tehokkuuteen, sillä ne nopeuttavat tiedonkulkua ja helpottavat yhteistyötä. Tehokas viestintä ja luottamuksen ylläpitäminen korostuvat etätyön johtamisessa. Teknologia mahdollistaa jatkuvan ja joustavan yhteydenpidon johtajien ja henkilöstön välillä. Toisaalta se asettaa uusia vaatimuksia viestintä- ja vuorovaikutustaidoille. Johtajien on kyettävä hyödyntämään teknologiaa tehokkaasti luodakseen yhteisöllisyyttä ja yhteenkuuluvuuden tunnetta työyhteisöissä. (Vilkman 2016, 27.) Etätyön johtamisessakeskeistä ovat viestinnän sujuvuus, tiedon kulku, työntekijöiden sitouttaminen ja luottamuksellisten suhteiden rakentaminen. Viestintätaitojen kehittäminen on tärkeää, koska etätyön haasteet voivat liittyä viestintäkanavan valintaan ja viestien muotoiluun. (Vilkman 2016, 59.) Monialainen yhteistyö Monialainen yhteistyö on eri hallinnon- ja tieteenalojen rajoja ylittävää ja yhteen sitovaa toimintaa. Monialainen yhteistyö tuo eri ammattikuntien näkemyksiä ja tietoja yhteen ratkaisemaan yhteisiä ongelmia tai tehtäviä. (Isoherranen 2005, 13–14.) Esimerkiksi Covid-19-pandemian aikana monialaisen yhteistyön tarve korostui erityisesti terveydenhuollossa, jossa monialaiset tiimit olivat keskeisessä asemassa pandemian hallinnassa ja hoidon laadun parantamisessa (Alonazi 2021, 6). Monialaisesti työskenneltäessä haasteena voi olla roolien epäselvyys, määrittämättömät rajaukset ja eri ammattiryhmien erilaiset tavat ilmaista itseään (Mellin, Hunt & Nichols 2011, 141). Kaikkien asiantuntijuuden saaminen mukaan yhteiseen kehittämiseen voi olla haasteellista. Aiemmin on keskitytty enemmän yksilön ammatilliseen osaamiseen, ja on saatettu tottua pitämään tieto vain itsellään. Monialainen yhteistyö pystyy kuitenkin hyvin vastaamaan nykyajan haasteisiin, jotka koskettavat helposti hyvinkin laajoja kokonaisuuksia. (Isoherranen 2005, 8.) Monialainen yhteistyö vaatii vuorovaikutuksellista yhteistyötä, tyypillisten organisaatiorajojen ylitystä, verkostojen hyödyntämistä sekä tiedon tai näkökulmien systemaattista yhteen kokoamista. Näin ryhmän välille syntyy synergiaa ja tämä ryhmän yhteinen tulos tuottaa paremman suorituksen verrattuna yksittäisten jäsenien tuloksiin yhteensä. Synergian muodostuminen tarvitsee kuitenkin hyviä vuorovaikutustaitoja ja erilaisten näkökulmien huomioimista. (Isoherranen 2005, 14–15.) Tutkimus- ja kehittämismenetelmät Tässä artikkelikokoelmassa käytetyt tutkimus- ja kehittämismenetelmät tukevat opinnäytetöiden tavoitteita monipuolisesti. Opinnäytetyöt käsittelevät erilaisia teemoja, jotka hyötyvät sekä määrällisestä että laadullisesta tutkimuksesta, jolloin tutkittavia ilmiöitä voidaan tarkastella eri näkökulmista ja analysoida laajasti ja syvällisesti. Eri menetelmät, kuten määrällinen tutkimus, laadullinen tutkimus, tapaustutkimus ja niiden yhdistelmät, tarjoavat työkalut erilaisten ilmiöiden ymmärtämiseen ja kehittämisehdotusten tuottamiseen. Näiden menetelmien soveltaminen auttaa opiskelijoita tutkimaan ja kehittämään työelämälle hyödyllisiä ratkaisuja. Määrällinen tutkimus Kvantitatiivinen eli määrällinen tutkimus on tutkimusmenetelmä, jossa aineisto kerätään pääasiassa numeerisessa muodossa. Tämä mahdollistaa tilastollisten analyysimenetelmien käytön, joiden avulla voidaan saada tarkkaa ja objektiivista tietoa tutkittavasta ilmiöstä tai väestöryhmästä (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 104). Määrällisen tutkimuksen etuna on sen kyky käsitellä suuria aineistomääriä ja tuottaa yleistettävissä olevia tuloksia, mikä tekee siitä erityisen sopivan tutkimusmenetelmän silloin, kun tavoitteena on saada laaja yleiskuva tai selvittää syy-seuraussuhteita (Vilkka 2007, 14, 17). Määrälliset menetelmät olivat erityisen hyödyllisiä eLOKI-järjestelmän käytettävyysarvionti -opinnäytetyöartikkelissa, jossa strukturoitu aineisto auttoi tunnistamaan eLOKI-järjestelmän käytettävyyden kehityskohteita ja manuaalisia vaiheita. Tavoitteena oli tuottaa yleistettävää tietoa laajasta kohdejoukosta ja tutkia tietyn ilmiön esiintyvyyttä. Määrällisen tutkimuksen avulla tässä opinnäytetyöartikkelissa saatiin kattavaa numeerista tietoa, jota analysoitiin tilastollisesti. Kvantitatiivisen tutkimuksen vahvuuksia ovat sen objektiivisuus, toistettavuus ja mahdollisuus tehdä tilastollisia yleistyksiä suureen perusjoukkoon nähden (Heikkilä 2014, 40). Lisäksi Ojasalon ym. (2015, 104) mukaan määrällisen tutkimuksen avulla voidaan testata hypoteeseja, eli tutkijalla voi olla ennalta laadittu oletus, jonka paikkansapitävyyttä testataan analysoimalla kerättyä aineistoa tilastollisin menetelmin. Opinnäytetyöartikkeli eLOKI-järjestelmän käytettävyysarvionti määrällinen menetelmä tarjosi välineet ilmiön tilastolliseen analyysiin. Määrällinen tutkimus yhdistetään usein kyselytutkimuksiin ja tilastolliseen analyysiin, mutta sitä voidaan täydentää myös laadullisilla menetelmillä. Usein molempia menetelmiä voidaan hyödyntää samassa tutkimuksessa, jolloin määrällinen tutkimus tarjoaa laajan yleiskuvan ja laadullinen tutkimus syventää ilmiön ymmärrystä (Hirsjärvi ym. 2013, 135–136). Määrällisen että laadullisen aineiston yhdistäminen opinnäytetyöartikkelissa eLOKI-järjestelmän käytettävyysarviointi auttoi muodostamaan kokonaiskuvan käyttäjätyytyväisyydestä. Näiden pohjalta kehitettiin konkreettisia käytettävyysparannusehdotuksia järjestelmän kehittämiseksi. Tällaista laadullisen ja määrällisen menetelmien yhdistelmää hyödynnettiin myös opinnäytetyöartikkeli Johtaminen muuttuvassa hybridityöympäristössä ja Suunnitelmallinen viestintä osana strategista johtamista, joissa määrällistä aineistoa analysoitiin matemaattisesti, muun muassa mediaanien ja keskiarvojen avulla. Tämä analyysi tuki laadullista aineistoa, mahdollistaen viestinnän, hybridityön ja strategisen johtamisen erityispiirteiden syvällisemmän ymmärtämisen ja tarjoten pohjan konkreettisille johtamiskäytäntöjen kehittämisehdotuksille. Kaikissa opinnäytetyöartikkeleissa, joissa käytettiin yhdistelmämenetelmää, täydensivät kokonaiskuvaa ja toivat merkittävää lisäarvoa tutkimustuloksiin. Laadullinen tutkimus Hirsjärveä ym. (2009, 164) lainaten kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus on kokonaisvaltaista tiedonhankintaa, jossa aineisto hankitaan luonnollisissa ja todellisissa tilanteissa eli hyödynnetään laadullisia aineistonkeruumenetelmiä. Hirsjärven ym. (2009, 164) mukaan kvalitatiiviselle tutkimukselle on tyypillistä, että tutkimussuunnitelma muotoutuu prosessin edetessä. Tutkittavaa tapausta käsitellään ainutlaatuisena kokonaisuutena ja analysoidaan sen mukaisesti. Kvalitatiivisia menetelmiä käytetään tutkittaessa aiheita, joita ei tunneta riittävän hyvin ja joita halutaan ymmärtää paremmin (Kananen 2014, 17). Laadullisessa tutkimuksessa hankitaan paljon tietoa suppeasta kohdejoukosta ja pyritään kuvaamaan todellisia tapahtumia, asioita ja tilanteita. Osana laadullista tutkimusta tutkija tekee johtopäätöksiä ja tulkintoja kohteesta (Ojasalo ym. 2015, 105). Tämän artikkelikokoelman opinnäytetöissä laadullinen tutkimus on osoittautunut erityisen hyödylliseksi, kun on pyritty syventämään ymmärrystä kompleksisista ja kontekstisidonnaisista ilmiöistä. Laadullinen tutkimus mahdollisti syvällisen tarkastelun, mikä oli tärkeää etenkin tapauksissa, joissa tutkimusaiheet vaativat yksityiskohtaista ja ainutlaatuista näkökulmaa. Tapaustutkimus Tapaustutkimus soveltuu kehittämisehdotusten ja -ideoiden tuottamiseen. Tutkimuksen kohde eli tapaus voi olla esimerkiksi yrityksen tuote, palvelu, prosessi tai toiminta, josta tuotetaan syvällistä ja yksityiskohtaista tietoa aidossa toimintaympäristössä (Hirsjärvi ym. 2013, 134–135; Ojasalo ym. 2015, 52–53). Tapaus voidaan rajata kategorisesti fyysiseen yksikköön tai yksikköjen joukkoon, funktionaalisesti toiminnalliseen kokonaisuuteen, prosessin tapahtumaan tai tapahtumasarjaan tai situationaalisesti tilanteeseen. Tapaustutkimuksella voidaan tutkia epätyypillistä prosessia, epämuodollista käyttäytymistä ja heikosti ymmärrettyjä tilanteita. Se voi auttaa ymmärtämään työntekijöiden välistä toimintaa sekä suhteita organisaatiossa (Ojasalo ym. 2015, 53–54). Tässä artikkelikokoelmassa tapaustutkimus on osoittautunut erityisen käyttökelpoiseksi menetelmäksi, sillä monet opinnäytetyöt tarkastelevat yritysten, palveluiden tai prosessien kehittämistä käytännönläheisesti. Ojasalo ym. (2015, 54) ovat kuvanneet tapaustutkimuksen tavanomaista etenemistä kuvion 2 mukaisesti. Tyypillistä on lähteä liikkeelle tutkittavasta tapauksesta eikä pelkästään yleisestä teoriasta. Kehittämistehtävä ja -kohde tarkentuvat prosessin edetessä, kun ilmiöön perehdytään teoriassa ja käytännössä. Aineiston keruun ja analysoinnin jälkeen voidaan palata takaisin perehtymään ilmiöön tai siirtyä lopputulokseen eli kehittämisehdotuksiin (Ojasalo ym. 2015, 53–54). Tapaustutkimuksen vaiheittainen eteneminen ja käytännönläheinen lähestymistapa ovat tukeneet opiskelijoiden opinnäytetöitä erityisen hyvin, koska ne ovat mahdollistaneet syvällisen perehtymisen ja kohdennettujen kehittämisehdotusten luomisen. Kuvio 2. Tapaustutkimuksen vaiheet Ojasaloa ym. (2015, 54) mukaillen Tapaustutkimuksella ei pyritä tilastolliseen yleistämiseen, vaan tarkoituksena on tuottaa uutta tietoa ja huomioida tapauksen paikalliset, ajalliset sekä sosiaaliset tilanteet ja yhteydet. Sille on ominaista hyödyntää monenlaisia aineistonkeruumenetelmiä kokonaisvaltaisen kuvauksen saamiseksi. Käytetyt menetelmät ovat tyypillisesti laadullisia, mutta määrällisten menetelmien, kuten kyselyn, hyödyntäminen on mahdollista. Laadullisia aineistonkeruumenetelmiä ovat muun muassa haastattelu ja havainnointi (Eriksson & Koistinen 2014, 4–5; Ojasalo ym. 2015, 52–55). Tämän kokoelman opinnäytetöissä tapaustutkimus on ollut keskeisessä asemassa, kun tavoitteena on ollut syvällinen analyysi ja konkreettiset kehittämisehdotukset. Ojasalo ym. (2015, 53–54) painottavat tapaustutkimuksen kykyä tarjota syvällistä ymmärrystä tutkittavasta kohteesta ja huomioida sosiaaliset, paikalliset ja ajalliset tilanteet. Tapaustutkimus on erinomainen menetelmä ideoiden ja kehittämisehdotusten tuottamiseen, mikä näkyy tässä artikkelikokoelmassa, jossa opiskelijat ovat voineet hyödyntää tätä menetelmää uusien ratkaisujen esittämiseen. Haasteina voivat olla aikaa vievä perehtyminen ja tutkittavan ilmiön aikaisemman tiedon kerääminen, mutta menetelmä on osoittautunut hyvin soveltuvaksi tämän kokoelman opinnäytetöihin, jotka vaativat syvällistä paneutumista. Aineistonkeruumenetelmät Kysely Kyselytutkimus on laaja ja tehokas tapa kerätä tietoa suurelta joukolta ihmisiä. Menetelmänä se on nopea ja tuottaa paljon numeerista tietoa, joka voidaan analysoida tilastollisesti käyttäen erilaisia työkaluja ja ohjelmistoja (Ojasalo ym. 2015, 121). Kyselyt soveltuvat hyvin laajoille vastaajajoukoille, vaikka alhainen vastausprosentti ja viiveet voivat olla ongelmia (Vilkka 2021, 76). Sähköiset kyselyt ja haastattelut tuovat nopeutta, käytännöllisyyttä ja kustannustehokkuutta perinteisiin menetelmiin verrattuna (Kuula 2011, 174). Kyselyiden haasteina pidetään usein tuotetun tiedon pinnallisuutta. On myös vaikea arvioida, kuinka vakavasti vastaajat suhtautuvat tutkimukseen tai kuinka perehtyneitä he ovat aiheeseen. Kyselytutkimusta pidetään yleisesti kvantitatiivisena menetelmänä, mutta avointa kyselyä voidaan hyödyntää myös kvalitatiivisessa tutkimuksessa (Ojasalo ym. 2015, 121). Ennen kyselylomakkeen käyttöönottoa on tärkeää testata sen toimivuus ja varmistaa, että kysymykset ovat ymmärrettäviä ja heijastavat tarkasti teoreettisia käsitteitä (Valli & Aarnos 2018, 82). Suunnittelussa on olennaista valita sopiva otantamenetelmä. Kyselytutkimuksissa satunnaisotoksen käyttö voi olla vaikeaa, joten muita vaihtoehtoja, kuten stratifioitua otantaa, tulee harkita. Tavoitteena on varmistaa otoksen edustavuus ja luotettavuus, jotta tulokset voidaan yleistää koko perusjoukkoon (Ojasalo & Moisander 2023, 123). Otannan koko riippuu perusjoukon koosta ja tutkittavasta aiheesta. Yksinkertainen satunnaisotanta on tehokas otantamenetelmä kyselytutkimuksissa, tarjoten luotettavat ja yleistettävät tulokset (Ojasalo & Moisander 2023, 124). Onnistunut kysely vaatii myös tarkkaa ajoitusta, erityisesti tutkimuskohteissa, jotka ovat vuodenaikoihin ja sesonkeihin sidoksissa (Vilkka 2007, 28). Sopiva aikataulu on tärkeä, jotta tutkimustiedot ovat käytettävissä oikeaan aikaan ja ovat tuoreita sekä täsmällisiä (Heikkilä 2014, 31). Haastattelu Haastattelu mahdollistaa syvällisen tiedon keräämisen tutkittavasta aiheesta nopeasti ja se sopii, kun halutaan keskittyä yksilöön tutkimustilanteen kohteena. Yksilöllä on mahdollisuus ilmaista itseään vapaasti, mikä usein avaa uusia näkökulmia aineistoon. Haastattelutilanteen suunnittelussa on tärkeää huomioida, että aidoissa toimintaympäristöissä suoritetut haastattelut voivat antaa syvällisemmän kuvan haastateltavan todellisista ajatuksista verrattuna irrallaan asiayhteyksistä tehtyihin haastatteluihin. Kehittämistyössä on suositeltavaa yhdistää haastattelu myös muihin menetelmiin, sillä ne voivat tukea toisiaan tehokkaasti. (Ojasalo ym. 2015, 106.) Erilaisten haastattelumenetelmien välillä on merkittäviä eroja, erityisesti strukturointiasteessa eli siinä, kuinka tiukasti kysymykset on laadittu ja kuinka paljon haastattelija voi soveltaa tilanteissa (Ojasalo ym. 2015, 106). Haastattelumenetelmien valinnassa on syytä pohtia, millaista tietoa haastattelulla pyritään saamaan kehittämistyön tueksi. Tavanomaisia laadullisen menetelmän haastattelumuotoja ovat avoin haastattelu, lomakehaastattelu ja teemahaastattelu. Tutkimushaastattelu on järjestelmällinen tiedonkeruumuoto, jossa on tutkimuksen mukaan valittu aihe. Tutkimushaastattelut voidaan tehdä yksilö-, pari- tai ryhmähaastatteluina. Yksilöhaastattelulla saadaan esille yksilön omaa kokemusta, kun taas ryhmähaastattelulla voidaan tuoda esille yhteisön käsityksiä tai kokemuksia. Teemahaastattelussa eli puolistrukturoidussa haastattelussa kerätään keskeiset ydinaiheet tai mahdolliset teemat, joita halutaan käsitellä, jotta saadaan vastattua tutkimusongelmaan. (Vilkka 2021, 99.) Lomakehaastattelussa haastattelu toteutetaan valmiin kyselylomakkeen avulla. Haastattelun kysymykset ja niiden esittämisjärjestys on ennalta suunniteltu, ja ne esitetään kaikille haastateltaville samalla tavalla. Tämä menetelmä mahdollistaa kerätyn tiedon helpon vertailun sekä nopean analysoinnin. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2007, 202–205.) Puolistrukturoitu haastattelu määritellään tutkimukselliseksi ja joustavaksi haastattelumenetelmäksi, jossa on käytössä ohjenuora. Tämä antaa mahdollisuuden keskittyä pääteemoihin ja luoda selkeä rakenne haastattelulle. Haastattelut tarjoavat syvällistä tietoa tietyssä kontekstissa, kun taas kyselylomakkeet antavat yleiskuvan laajemmasta ihmisjoukosta. (Ruslin, Mashuri, Sarib, Alhabsyi & Syam 2022, 24–26.) Lomake- ja kyselyhaastattelussa kysymysten järjestys ja niiden muotoilu pysyvät vakiona kaikille haastattelun aikana, kun taas avoimessa haastattelussa voidaan haastattelussa jättää kysymyksiä pois ja keskittyä vain tiettyyn aiheeseen, jolloin ennalta valikoituja teemoja ei välttämättä käydä kaikkien osallistujien kanssa läpi. Teemahaastattelu jää näiden välimaastoon sillä, että vaikka teemat ja aihepiirit ovat ennalta määriteltyjä ja ne käydään haastattelussa läpi, voidaan kysymyksiä muotoilla uudelleen ja ennalta määriteltyä järjestystä muuttaa haastattelun edetessä. Teemahaastattelussa voidaankin keskittyä eri teemoihin eri osallistujien välillä riippuen heidän omasta asiantuntijuudestaan esimerkiksi työtehtävän kannalta. (Valli & Aarnos 2018, 29–30.) Haastattelun etuna kyselyyn verrattuna on, että siinä voidaan säädellä aineiston keruutilannetta tilanteeseen sopivalla tavalla ja tarjoaa enemmän mahdollisuuksia vastausten tulkitsemiseen. Haastattelussa on mahdollista myös selventää ja syventää vastauksia pyytämällä perusteluita annetuille vastauksille. Haastattelun haasteet nousevat kuitenkin esille samoista lähtökohdista kuin sen vahvuudet. Sen suunnittelu on aikaa vievää ja vaatii haastattelijan osaamista viedä haastattelua eteenpäin ja pysähtyä tarkentamaan saatuja vastauksia tarvittaessa. Haastateltavat voivat myös antaa sosiaalisesti hyväksyttyjä vastauksia ja näin peitellä aitoa mielipidettään, jonka vuoksi on tärkeää, että haastattelutilanne pyritään pitämään mahdollisimman turvallisena. (Hirsjärvi, ym. 2004, 194–195.) Havainnointi Havainnointi on aineistonhankintamenetelmä, joka tarjoaa mahdollisuuden kerätä tietoa tutkittavasta ilmiöstä havainnoimalla ja seuraamalla sen kohteita. Tämä menetelmä keskittyy erityisesti ihmisten toimintatapojen tarkkailuun, ja sitä voidaan toteuttaa ulkopuolisesta tai sisäpuolisesta näkökulmasta suhteessa tutkimuskohteeseen. Havainnoinnissa voidaan hyödyntää erilaisia dokumentointitapoja, kuten muistiinpanojen keräämistä, mikä auttaa tallentamaan huomiot tehokkaasti. (Koppa 2015.) Havainnoinnissa on tutkimuseettisesti tärkeää, että tutkimukseen osallistujat ovat mukana siinä omasta tahdostaan (Valli & Aarnos 2018, 66). Havainnointityö edellyttää tarkkaa valmistelua. Ennen työn aloittamista on hankittava tarvittavat luvat ja saatu hyväksyntä organisaation johdolta aineiston keräämiseksi. Lisäksi on tärkeää määrittää havainnoijan rooli ja valita havainnointimuoto. (Ojasalo ym. 2015, 115.) Havainnoinnin muodot voivat vaihdella toteutuksen mukaan ja sisältää esimerkiksi valitun aineiston keruutavan, piilohavainnoinnin, suorahavainnoinnin, osallistuvan havainnoinnin tai osallistavan havainnoijan roolin (Kananen 2015, 79). Havainnointi on aina suoritettava mahdollisimman järjestelmällisesti ja sen on kohdistuttava ennalta määrättyyn kohteeseen (Ojasalo ym. 2015, 115). Havainnointitekniikka voi olla joko strukturoitu, eli jo valmiiksi jäsennelty toiminta, jossa tiedetään, mihin seikkoihin havainnoinnissa tulisi kiinnittää huomiota, tai vaihtoehtoisesti yleisluontoinen, eli strukturoimaton havainnointi, jossa ei etukäteen tiedetä tarkasti, mihin kohteessa tulisi kiinnittää huomiota (Kananen 2015, 79). Olipa valittu havainnointitekniikka mikä tahansa, on ensiarvoisen tärkeää määritellä havainnoinnin tavoitteet ja päätettävä, millaista tarkkuutta havainnoilta vaaditaan (Ojasalo ym. 2015, 116). Yksinään havainnointi saattaa olla haastavaa, joten sitä kannattaa täydentää muilla aineistonkeruumenetelmillä, kuten haastatteluilla. Erityisesti silloin, kun tutkittavasta ilmiöstä tiedetään vähän tai ei lainkaan, havainnointi on perusteltu ja toimiva tiedonkeruumenetelmä. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 81–82.) Havainnointi yksinään tai yhdistettynä muihin aineistonkeruumenetelmiin on kuitenkin työlästä ja aikaa vievää. On tärkeää huomioida eroavaisuudet eri ihmisten ja havainnointitilojen välillä, sillä nämä erot ovat keskeisiä laadullisessa analyysissä. Havainnot eivät sellaisenaan ole tuloksia, vaan ne toimivat pikemminkin johtolankoina, joiden avulla pyritään ymmärtämään tutkittavaa ilmiötä paremmin (Alasuutari 2011, 43, 78). Havainnoinnin avulla kerättyä tietoa voidaan hyödyntää ja yhdistää muuhun kerättyyn aineistoon, mikä lisää tutkimuksen monipuolisuutta ja syvyyttä (Aaltola & Valli 2001, 129). Aineiston analysointimenetelmät Sisällönanalyysi Tässä artikkelikokoelmassa käytetään sekä laadullisia että määrällisiä tutkimusmenetelmiä. Laadullisessa tutkimuksessa käytetään usein sisällönanalyysia, jonka tarkoituksena on tunnistaa ja ymmärtää kerätyn aineiston merkityksellisiä ilmiöitä. Sisällönanalyysi järjestää aineiston selkeäksi kokonaisuudeksi säilyttäen olennaisen tiedon, ja tämän pohjalta voidaan tehdä luotettavia johtopäätöksiä ilmiöstä (Tuomi & Sarajärvi 2017, 18–19). Aineiston analyysimenetelmät valitaan yleensä jo tutkimuksen suunnitteluvaiheessa, jolloin voidaan huomioida niiden soveltuvuus ja haasteet tutkimuskohteessa (Jokivuori & Hietala 2015, 10). Sisällönanalyysissä voidaan käyttää joko aineistolähtöistä tai teorialähtöistä lähestymistapaa. Aineistolähtöisessä analyysissä aineistoa käsitellään niin, että tutkimuskysymys ohjaa merkityksellisen tiedon esille nostamista ja epäolennaisen tiedon karsimista. Tämä menetelmä auttaa järjestämään aineiston uudelleen ja tunnistamaan uusia teorioita ja käsitteitä, joita voidaan verrata aiempaan tutkimustietoon. Teorialähtöisessä analyysissä lähtökohtana on puolestaan vahva teoria tai ajatus, joka ohjaa aineiston keruuta ja analysointia. Tavoitteena on kehittää ja päivittää olemassa olevaa tietoa teorian pohjalta (Vilkka 2021, 118–121). Osassa tämän artikkelikokoelman artikkeleissa, on käytetty sisällönanalyysiä aineiston käsittelyssä. Teemoittelulla tarkoitetaan analyysivaiheessa sellaisia aineistosta nousevia piirteitä, jotka yhdistävät useiden haastateltavien vastauksia tai toistuvat samankaltaisina yhden haastateltavan kohdalla. Teemat pohjautuvat tutkijan tulkintoihin haastateltavien sanomista asioista. Tämä prosessi auttaa tuomaan esiin olennaiset ilmiöt, jotka voivat olla tutkimuksen kannalta keskeisiä (Hirsjärvi & Hurme 2022, 180). Kvantitatiivisen aineiston analyysi Tässä kokoelmassa on hyödynnetty myös määrällisiä tutkimusmenetelmiä. Laadullisia tuloksia voidaan hyödyntää määrällisessä tutkimuksessa esimerkiksi havainnoimalla niitä matriisien avulla (Vilkka, 2007, 117). Kvantitatiivisen eli määrällisen aineiston analyysi alkaa aineiston keräämisellä, minkä jälkeen aineisto käsitellään ja analysoidaan. Tämä vaihe sisältää virheiden tarkistamisen, puuttuvien tietojen täydentämisen ja aineiston muuntamisen tilasto-ohjelmaan sopivaksi (Heikkilä, 2014,120; Vilkka, 2007,106; Hirsjärvi ym. 2009, 221). Analyysimenetelmä päätetään valitun tutkimuskysymyksen perusteella, ja analyysin aikana käytetään tilasto-ohjelmia. Tunnusluvut, kuten keskiarvo ja moodi, sekä hajontaluvut, kuten vaihteluväli, auttavat kuvaamaan numeerisia tuloksia. Kvantitatiivisessa tutkimuksessa voidaan myös selvittää muuttujien välisiä riippuvuuksia ja vaikutuksia, esimerkiksi ristiintaulukoinnin avulla (Vilkka, 2007,119). Dokumenttianalyysi Dokumenttianalyysin päävaiheet koostuvat aineiston keräämisestä ja valmistelusta, aineiston pelkistämisestä, toistuvien rakenteiden tunnistamisesta ja tulkitsemisesta, sekä kriittisestä tarkastelusta, joka on osana näissä kaikissa vaiheissa. Aineiston valmisteluun voi kuulua aineiston muokkaaminen digitaaliseen muotoon, joka voi olla muun muassa haastattelujen litterointia, valokuvausta ja niiden tallentamista sekä piirustusten skannaamista. Pelkistämisvaiheessa suurta aineistomäärää selkiytetään ja rajataan pieneen määrään näkökulmia, mielipiteitä tai näkemyksiä. Havaintojen määrän karsimista voidaan tehdä, kun tunnistetaan aineiston osissa olevat yhteiset piirteet ja nimittäjät. Aineiston informaatioarvo kasvaa, kun runsas ja monimuotoinen aineisto tiivistetään sekä informaation käytettävyyden kannalta aineiston oleelliset havainnot esitetään. Kokonaan uutta tietoa myös voidaan tuottaa pelkistämisellä. Aineiston ryhmittelyssä alkuperäisestä aineistosta etsitään mahdolliset samankaltaisuudet ja eroavaisuudet, jotka luokitellaan ryhmiksi ja nimetään sisällön mukaan kuvaavasti. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 138–141.) Bowenin (2009, 31–32) mukaan dokumenttianalyysilla on monia etuja. Se on tehokas ja vähemmän aikaa vievä moneen muuhun menetelmään verrattuna, koska se analysoi jo olemassa olevaa dataa uuden tiedon keräämisen sijasta. Se on edellä mainitusta syystä myös kustannustehokas. Haasteena on kuitenkin se, että dokumentit eivät aina tarjoa riittävästi yksityiskohtaista tietoa vastaamaan tutkimuskysymyksiin, koska ne on luotu usein muuhun tarkoitukseen kuin tutkimukseen. Ne voivat myös olla valikoivia ja heijastaa organisaation tai yksikön omaa agendaa, mikä voi vääristää tutkimustuloksia. Eettisyys ja luotettavuus Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus ovat kriittisiä osa-alueita, joihin kiinnitetään erityistä huomiota. Tutkijan on noudatettava hyvää tieteellistä käytäntöä, mikä edellyttää rehellisyyttä, huolellisuutta ja tarkkuutta tutkimustyössä. Tulokset on raportoitava siten, ettei yksittäisiä vastaajia voida tunnistaa, ja tutkimusmenetelmät sekä niiden käytön perusteet on esitettävä avoimesti (Heikkilä 2014, 169). Hyvä tieteellinen käytäntö perustuu Suomen tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) ohjeisiin, jotka korostavat tutkimuksen luotettavuutta ja uskottavuutta (TENK, 2023). Avoimuus on keskeistä tutkimuksessa, ja se tarkoittaa tulosten selkeää ja kattavaa julkaisemista (Kuula 2011, 34). Tutkimuksen tarkoitus ja käyttötarkoitus tulee selventää, ja kaikki tulokset ja johtopäätökset on esitettävä kattavasti. Lisäksi on huomioitava käytettyjen menetelmien ja mahdollisten epätarkkuuksien vaikutus tulosten yleistettävyyteen (Heikkilä 2014, 29). Eettiset periaatteet, kuten tutkittavien oikeuksien kunnioittaminen, anonymiteetin ja luottamuksellisuuden turvaaminen sekä hyvä tiedonhankintatapa, ovat keskeisiä opinnäytetyön toteuttamisessa (Vilkka 2021, 161). Näiden normien tarkoituksena on edistää hyviä tieteellisiä käytäntöjä ja estää väärinkäytöksiä (TENK, 2021). On tärkeää varmistaa, ettei tutkimus aiheuta haittaa tutkittaville ja että he ymmärtävät täysin tutkimukseen osallistumisensa. Validiteetti eli pätevyys on keskeinen tutkimuksen onnistumisen kannalta. Se tarkoittaa, että tutkimus mittaa tarkasti sitä, mitä on tarkoitus selvittää (Heikkilä 2014, 27, 177). Validiteetti varmistetaan huolellisella suunnittelulla ja tiedonkeruulla, ja se on huomioitava erityisesti tutkimuksen alkuvaiheessa. Reliabiliteetti eli luotettavuus varmistaa tulosten tarkkuuden ja toistettavuuden. Tutkimuksen aikana on tärkeää olla huolellinen ja kriittinen virheiden välttämiseksi (Heikkilä 2014, 28). Reliabiliteetti tarkoittaa mittareiden ja asetelmien toimivuutta sekä tulosten toistettavuutta. Validiteetti varmistaa, että tutkimus mittaa tarkoituksenmukaisesti sen, mitä on tarkoitus mitata, ja se kattaa sekä sisäisen että ulkoisen näkökulman. (Toikko & Rantanen 2009, 121–122.) Oikeiden analysointimenetelmien käyttö ja riittävän suuri otoskoko ovat avainasemassa luotettavien tulosten saavuttamiseksi. Lisäksi otoksen tulee edustaa koko tutkittavaa perusjoukkoa (Heikkilä 2014, 28). Henkilötietojen käsittelyssä on noudatettava vapaaehtoisuuden, yksityisyydensuojan, huolellisen suunnittelun ja tiedonantovelvollisuuden periaatteita (Kuula 2011, 87). Tutkittavien suostumus ja tietojen luottamuksellisuus ovat olennaisia. Tutkimukseen osallistuvien tulee olla tietoisia tutkimuksen tarkoituksesta ja tietojensa käsittelystä. Hyvä tieteellinen käytäntö edellyttää muiden työn kunnioittamista ja saavutusten asianmukaista huomioimista omassa tutkimuksessa. Tutkimus on suunniteltava, toteutettava ja raportoitava tarkasti tieteellisiä vaatimuksia noudattaen (Kuula 2011, 35). Luotettavuus perustuu tutkimusprosessin avoimuuteen, huolelliseen suunnitteluun ja toteutukseen sekä tulosten tarkkaan raportointiin. Näiden periaatteiden noudattaminen varmistaa, että opinnäytetyön tulokset ovat uskottavia ja hyödyllisiä. Toikon ja Rantasen mukaan (2009, 121–122) luotettavuus on tieteellisen tiedon keskeinen piirre, joka arvioidaan tutkimusmenetelmien, -prosessien ja -tulosten perusteella. Määrällisessä tutkimuksessa perinteiset luotettavuuden mittarit ovat reliabiliteetti ja validiteetti. Kehittämistoiminnassa luotettavuus liittyy erityisesti tiedon käyttökelpoisuuteen, mikä edellyttää sekä tieteellisten kriteerien että käytännön hyödyllisyyden huomioimista. Lähteet Aaltola, J. & Valli, R. 2001. Ikkunoita tutkimus metodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittavalle tutkijalle. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Alasuutari, P. 2011. Laadullinen tutkimus. Tampere: Vastapaino. Alonazi, W. B. 2021. Building learning organizational culture during COVID-19 outbreak: a national study. BMC Health Services Research, 21(422). Viitattu 11.7.2024 https://bmchealthservres.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12913-021-06454-9. Alvarenga, A., Matos, F., Godina, R., & Matias, J. C. O. 2020. Digital Transformation and Knowledge Management in the Public Sector. Sustainability, 12(14), Viitattu 7.11.2024 https://doi.org/10.3390/su12145824. Bowen, G. 2009. Document Analysis as a Qualitative Research Method. Qualitative research journal, 9(2). Viitattu 1.4.2024. https://www.researchgate.net/publication/240807798_Document_Analysis_as_a_Qualitative_Research_Method. Ciacci, A., Balzano, M., & Marzi, G. 2024. Optimising business models through digital alignment and strategic flexibility: Evidence from the manufacturing industry. Journal of Management & Organization, 14–16. Viitattu 20.10.2024 https://doi.org/10.1017/jmo.2024.1. Deuze, M. 2006. Participation, Remediation, Bricolage: Considering Principal Components of a Digital Culture. The Information Society, 22(2), 63–75. Viitattu 20.10.2024 https://doi.org/10.1080/01972240600567170. Gerdt, B., Eskelinen, S. 2018. Digiajan asiakaskokemus. Helsinki: Alma Talent. Gromov, A. & Brandt, T. 2011. Transformationaalinen johtajuus muutoksessa. Tapaustutkimuksen kohteena organisaatiomuutos. Liiketaloudellinen aikakauskirja LTA. Nro 1 (2011), 65–83. Viitattu 16.2.2024 http://lta.lib.aalto.fi/2011/1/lta_2011_01_a4.pdf. Harper, S. & Chen, A. 2011. Web Accessibility Guidelines: A Lesson from the Evolving Web. World wide web (Bussum) 15 (1), 61–88. Viitattu 12.08.2022 https://doi.org/10.1007/s11280-011-0130-8. Heikkilä, T. 2014. Tilastollinen tutkimus. 9. uudistettu painos. Helsinki: Edita. Heikkinen, V. & Söderqvist, M. 2005. Konstruktiivinen tutkimusote majoitus- ja ravitsemisalan ilmiöiden analysointivälineenä. Ammattikasvatuksen aikakauskirja, 7(2), 37–45. Hirsjärvi, S., & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. 2. painos. Gaudeamus. Helsinki: Edita. Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2004. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi. Hirsjärvi, S., Remes, P., Sajavaara, P. & Sinivuori, E. 2009. Tutki ja kirjoita. 22. painos. Helsinki: Tammi. Honkala, P., Kortetjärvi-Nurmi, S., Rosenström, A., Siira-Jokinen, S. & Österberg, B. 2022. Linkki: Työyhteisön viestintä. 8., uudistettu painos. Helsinki: Edita. Hyrkäs, E. 2009. Osaamisen johtaminen Suomen kunnissa. Väitöskirja, Lappeenrannan teknillinen yliopisto. Viitattu 29.10.2023 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-214-717-2. Hänninen, H., Hammarén, M., & Kanste, O. I. 2023. Digitalisaation mahdollisuudet työhyvinvoinnin edistämisessä yliopistosairaalassa: Haastattelututkimus johtajille ja ammattilaisille. Finnish Journal of eHealth and eWelfare, 15(4), 457. Viitattu 15.5.2024 https://journal.fi/finjehew/article/view/131382/90063. Ilmarinen, V., Koskela, K. 2015. Yritysjohdon käsikirja. Helsinki: Alma Talent Oy. Ilmonen, I., Kallio, J., Koskinen, J. & Rajamäki, M. 2022. Johda riskejä: Käytännön opas yrityksen riskienhallintaan. 4. päivitetty painos. Helsinki: FINVA Finanssikoulutus. Isoherranen, K. 2005. Moniammatillinen yhteistyö. 1. painos. Helsinki: WSOY. Juholin, E. 2022. Communicare! Ota viestinnän ilmiöt ja strategiat haltuun. 8. painos. Helsinki: Infor / Management Institute of Finland MIF Oy. Juuti, P. & Luoma, M. 2022. Strateginen ajattelu ja johtaminen – Matka läpi maailmankuvien. Jyväskylä: PS-kustannus. Juuti, P. & Virtanen, P. 2009. Organisaatiomuutos. Helsingissä: Otava. Kamensky, M. 2014. Strateginen johtaminen – Menestyksen timantti. Helsinki: Talentum. Kananen, J. 2014. Laadullinen tutkimus opinnäytetyönä: Miten kirjoitan kvalitatiivisen opinnäytetyön vaihe vaiheelta. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Kananen, J. 2015. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen käytännön opas: Miten kirjoitan kehittämistutkimuksen vaihe vaiheelta. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Kennedy, R., Jamison. E., Kumar, P., Kemp, A., Awate, K. & Manning, K. 2020. Strategic Management. Virginia Tech’s Pamplin College of Business; Virginia Tech Publishing. Viitattu 20.10.2024 https://vtechworks.lib.vt.edu/bitstream/handle/10919/99282/StrategicManagement.pdf?sequence=22&isAllowed=y. Kevätsalo, J. 2023. Strategiatyö ja digiherätys: Strategisen muutoksen diskursiivinen rakentuminen. Aalto-yliopisto. Väitöskirja. Viitattu 15.5.2024 https://aaltodoc.aalto.fi/server/api/core/bitstreams/9228f5ab-e1a8-4983-b084-7d1b73ae6b1a/content. Kirimi, B. & Minja, D. 2012. Transformational Corporate Leadership. Wake Forest: Integrity; Andrews UK Ltd. Koppa 2015. Havainnointi eli observointi. Jyväskylän yliopisto. Viitattu 1.4.2024. https://koppa.jyu.fi/avoimet/hum/menetelmapolkuja/menetelmapolku/aineistonhankintamenetelmat/havainnointi-eli-observointi-osallistuminen-ja-kenttaetyoe. Kortetjärvi-Nurmi, S. & Murtola, K. 2016. Areena: Yritysviestinnän käsikirja. 1.–2. painos. Helsinki: Edita. Kosonen, M. 2019. Tiedolla johtamisen käsikirja. Mikkeli: Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu. Kostamo, P., Airaksinen, T. & Vilkka, H. 2022. Kirjoita itsesi asiantuntijaksi. Opas toiminnalliseen opinnäytetyöhön. Helsinki: Art House Oy. Kuula, A. 2011. Tutkimusetiikka: Aineistojen hankinta, käyttö ja säilytys (2. uud. p.). Tampere: Vastapaino. Käpylä, J. & Salonius, H. 2013. Tietojohtajan taskukirja. Tampereen teknillinen yliopisto, Tietojohtamisen tutkimuskeskus Novi. Tampereen teknillinen yliopisto, Tietojohtamisen tutkimuskeskus Novi. Köykkä, K., Vähäsantanen, K. & Lemmetty, S. 2023. Esihenkilöiden tarinoita ammatillisen osaamisen johtamisesta hajautetuissa organisaatioissa. Aikuiskasvatus: Rajat Ylittävä Tiedelehti, 43(1–2), 26–41. Viitattu 5.11.2024 https://doi.org/10.33336/aik.126075. Laihonen, H., Hannula, M., Helander, N., Ilvonen, I., Jussila, J., Kukko, M., Kärkkäinen, H., Lönnqvist, A., Myllärniemi, J., Pekkola, S., Virtanen, P., Vuori, V., & Yliniemi, T. 2013. Tietojohtaminen. Tampere: JuvenesPrint. Larjovuori, R., Ligthart, R., Heikkilä-Tammi, K., Keränen, K., Bordi, L., Laakkonen, T., Mäkiniemi, J-P. 2020. Digimuutos tehdään yhdessä, Tampereen yliopisto. Viitattu 19.10.2023 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/119576/978-952-03-1405-7.pdf?sequence=2&isAllowed=y. Laulainen, S., Zitting, J. & Niiranen, V. 2020. Henkilöstön ja johtajien osaamisvaatimukset integroituvissa palveluissa. Teoksessa Hujala, A. & Taskinen, H. (toim.) Uudistuva sosiaali- ja terveysala. Tampere University Press, 151–177. Viitattu 29.10.2023 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-359-022-9. Lăzăroiu, G., Androniceanu, A., Grecu, I., Grecu, G., & Neguriță, O. 2022. Artificial intelligence-based decision-making algorithms, Internet of Things sensing networks, and sustainable cyber-physical management systems in big data-driven cognitive manufacturing. Oeconomia Copernicana, 13(4), 1047–1080. https://doi.org/10.24136/oc.2022.030. Listenmaa, J. 2023. Laita tieto töihin: Tiedolla johtamisen käsikirja. Helsinki: Alma Talent. Malkavaara, H. 2016. Hyvät virrat liikkeelle: Työyhteisöviestinnän mittaamisesta sen kehittämiseen. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu. Helsinki: Haaga-Helia ammattikorkeakoulu. Marshall, E. S. 2010. Transformational Leadership in Nursing: From Expert Clinician to Influential Leader. New York: Springer Publishing Company. Viitattu 18.2.2024 http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulapland-ebooks/detail.action?docID=605892. Martikainen, S., Kotila, J., Kaipio, J., & Lääveri, T. 2018. Lääkärit ja hoitajat parempien tietojärjestelmien kehittämistyössä: kyvykkäät ja innokkaat käyttäjät alihyödynnettyinä. FinJeHeW, 10(2–3), 236–250. Viitattu 1.9.2024 https://journal.fi/finjehew/article/view/70097. Mattila, P. 2007. Johdettu muutos. Avaimet organisaation hallittuun uudistumiseen. Helsinki: Talentum Media Oy. Maula, H. & Maula, J. 2019. Design ja johtaminen. Helsinki: Alma Talent Oy. Mellin, E. A. Hunt, B. & Nichols, L. M. (2011). Counselor Professional Identity: Findings and Implications for Counseling and Interprofessional Collaboration. Journal of Counseling and Development: JCD, 89(2), 140–147. Viitattu 20.10.2024 https://browzine.com/libraries/3270/articles/25163519. Mönkkönen, K. & Roos, S. 2023. Työyhteisötaidot digiajassa. HELSINKI: Gaudeamus. Nilsen, P., Seing, I., Ericsson, C., Birken, S. A., & Schildmeijer, K. (2020). Characteristics of successful changes in health care organizations: An interview study with physicians, registered nurses and assistant nurses. BMC Health Services Research, 20(1), Viitattu 1.7.2024 https://doi.org/10.1186/s12913-020-4999-8. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Pantović, V., Vidojević, D., Vujicić, S., Sofijanić, S., & Jovanović-Milenković, M. 2024. Data-Driven Decision Making for Sustainable IT Project Management Excellence. Sustainability, 16(3), 3014. Viitattu 6.11.2024 https://doi.org/10.3390/su16073014. Palomäki, R. 2020. Julkisen hallinnon haasteita ja mahdollisuuksia digitaalisessa transformaatiossa. Hallinnon tutkimus, 39(3), 173–187. Viitattu 6.2.2024 https://doi.org/10.37450/ht.100036. Phillips, J., & Klein, J.D. 2023. Change Management: From Theory to Practice. TechTrends 67, 189–197 (2023). Viitattu 5.11.2024 https://link.springer.com/article/10.1007/s11528-022-00775-0#citeas. Rahman, M. M., & Zir, A. 2022. The impact of digital technologies on data availability and quality, reducing risks and improving audit quality. Journal of Business Research, 125, 225–237. Viitattu 6.11.2024 https://www-emerald-com.ez.lapinamk.fi/insight/content/doi/10.1108/IJAIM-08-2022-0170/full/pdf. Redman, T. 1998. The impact of poor data quality on the typical enterprise. Communications of the ACM. Vol. 41, No 2. Viitattu 27.12.2023. https://dl.acm.org/doi/pdf/10.1145/269012.269025. Rintamäki, T. & Tienhaara, P. 2014. Palveluajattelun murros – näkymiä uudistuvaan palveluun. Tampere: Tampere University Press. Viitattu 15.10.2023 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/95326/palveluajattelun_murros_2014.pdf. Rissanen, T. 2006. Hyvän palvelun kehittäminen. Jyväskylä: Pohjantähti. Savolainen, T. 2014. Trust-building in e-leadership: A case study of leaders’ challenges and skills in technology-mediated interaction. Journal of Global Business Issues, 8(2), 45-56. Viitattu 25.04.2024 https://www.proquest.com/scholarly-journals/trust-building-e-leadership -case-study-leaders/docview/1654624174/se-2. Sticdorn, M., Lawrence, A., Hormes, M., & Schneider, J. 2018. This is service design doing, applying service design thinking in the real world. A practitioners’ handbook. Canada: O’Reilly Media Inc. Sumkin, T. & Tuomi, L. 2012. Osaamisen ja työn johtaminen: organisaation oppimisen oivalluksia. Helsinki: Talentum Media Oy. Takala, T. 2001. Muutosjohtaminen – Haaste ja mahdollisuus globalisoituvalle liikkeenjohdolle. EJBO – Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, Vol. 6 (1). Viitattu 19.10.2023 http://urn.fi/URN:NBN:fi:jyu-201010012847. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) ohjeet. 2021. Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK). Viitattu 11.2.2024 https://www.tenk.fi/fi/hyva-tieteellinen-kaytanto. Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. Näkökulmia kehittämisprosessiin, osallistamiseen ja tiedontuotantoon. Tampere University Press: Taju. Viitattu 22.1.2024 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/100802/Toikko_Rantanen_Tutkimuksellinen_kehittamistoiminta.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. 5.uudistettu painos. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2017. 1.painos. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi. Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Helsinki: Talentum Media Oy. Valkokari, K., Hyötyläinen, R., Kulmala, H. I., Malinen, P., Möller, K. & Vesalainen, J. 2009. Verkostot liiketoiminnan kehittämisessä. Helsinki: WSOYpro. Valli, R., & Aarnos, E. 2018. Ikkunoita tutkimusmetodeihin: 1, Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5., uudistettu painos. PS-kustannus. Vehkalahti, K. 2014. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Finn Lectura. Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa: määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Tammi. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5., päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen: tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Pro. Muutosjohtamisen ja kommunikaation kehittäminen ADKAR-mallin avulla kotihoidossa Joni Hatakka, Heidi Huovinen ja Jessica Valkonen Johdanto Toimintaympäristönä opinnäytetyössämme toimii Kanta-Hämeen hyvinvointialueen kotihoito. Kotihoidon palvelut ovat yksi osa sosiaalipalveluita, jotka muiden sosiaali- ja terveyspalveluiden ohella siirtyivät vuoden 2023 alussa hyvinvointialueiden vastuulle (Sosiaali- ja terveysministeriö 2024). Työpaikan arjessa on noussut esille haasteeksi se, että keskusteltaessa esimerkiksi välittömän työajan osuudesta tai viiveistä työvuoron alussa, tiimin ja lähijohtajan välisessä kommunikaatiossa tapahtuu herkästi väärinkäsityksiä. Työntekijät saattavat kokea keskustelun syyttäväksi tai näiden mittareiden seurannan ja käsittelemisen liialliseksi vahtimiseksi. Ilmiö vaihtelee eri tiimien välillä. Välittömän työajan, ruuhkahuippujen sekä viiveiden käsittelyn yhdessä henkilöstön kanssa tulisi muodostua luontevaksi ja yhteiseen päämäärään tähtääväksi asiaksi. Tärkeää on myös, että niitä käsitellään samoilla periaatteilla kaikissa tiimeissä. Kleindienst ja Biederman (2017) toteavat, että kehittäessään tuloksellisuutta mittaavaa johtamisjärjestelmää, organisaation on tärkeää ottaa työntekijät mukaan kehitysprosessiin. Tuottavuuden ja suoritusten mittaaminen voi olla aiheena arkaluontoinen ja siksi työntekijöiden tavoittaminen henkisellä tasolla on tärkeää. Hyödyntämällä muutosjohtamisen lähestymistapoja ja tekniikoita voidaan heidän mukaansa madaltaa työntekijöiden vastustusta ja parantaa sitoutumista. Jo vuosina 2012–2014 toteutetussa Kotihoito 2020-hankkeessa (Tekes 2014, 32–33) havaittiin tarve kotihoidon johtamisen kehittämiselle. Näissä tarpeissa esille nousivat mm. henkilöstön osallistaminen kehittämiseen ja henkilöstön mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä. Ratkaisuina nähtiin mm. tehokas ja kaksisuuntainen viestintä sekä johtamisen sitominen organisaation strategiaan. Kotihoidon tuottavuuteen vaikuttavat mm. hoitajien välittömän työajan osuus (%), viiveet työvuorojen alussa sekä ruuhkahuiput, jotka määrittävät koko työvuoron resurssitarvetta (Tekes 2014, 10). Ruuhkahuiput, viiveet työvuorojen alussa sekä välittömän työajan osuus työvuorosta ovat asioita, joihin henkilöstö itse pystyy vaikuttamaan mm. asiakaskäyntien suunnittelulla. Näitä mittareita seurataan säännöllisesti, mutta käytänteet niiden käsittelemisessä henkilöstön kanssa eri tiimeissä vaihtelevat. Uskomme, että kartoittamalla henkilöstön näkemyksiä saadaan arvokasta tietoa, jonka pohjalta voidaan luoda yhdenmukainen toimintatapa. Opinnäytetyön tarkoituksena on selvittää, mitä näkökulmia lähijohdon tulisi huomioida käsitellessään tiimin kanssa välittömän työajan prosentteja, ruuhkahuippuja sekä viiveitä työvuorojen alussa. Opinnäytetyön tavoitteena on kehittää toimintamalli, joka auttaa kotihoidon lähijohtoa esittelemään ja käsittelemään kotihoidossa seurattavia mittareita työntekijöiden kanssa siten, että mittareista saatavan tiedon avulla pystyttäisiin yhdessä kehittämään toimintaa. Toimintamalli luodaan työntekijöiltä nousseiden tarpeiden ja toiveiden pohjalta opinnäytetyön tietoperustaa hyödyntäen. Aineisto kerätään lomakehaastattelujen avulla. Haluamme opinnäytetyöllämme antaa äänen kotihoidon työntekijöille ja tarkoituksena on parantaa lähijohtajien ja työntekijöiden välistä kommunikaatiota ja yhteistyötä. Opinnäytetyöartikkelissa vastaamme seuraaviin tutkimuskysymyksiin: Mitä asioita henkilöstö toivoo lähijohdon huomioivan käsitellessään välitöntä työaikaa, ruuhkahuippuja ja viiveitä työvuoron alussa henkilöstön kanssa? Miten henkilöstö toivoo lähijohtajien käsittelevän välitöntä työaikaa, viiveitä työvuoron alussa sekä ruuhkahuippuja heidän kanssaan? Opinnäytetyön tietoperusta koostuu tiedolla johtamisen, muutosjohtamisen sekä transformationaalisen johtamisen teorioista. Tiedolla johtaminen on strateginen toimintamalli, joka perustuu analysoituun tietoon päätöksenteon tukena. Tiedolla johtaminen on tärkeä osa tätä työtä, koska välitön työaika, ruuhkahuiput ja viiveet työvuorojen alussa ovat kotihoidon tuottavuuteen vaikuttavia tekijöitä. Muutosjohtaminen keskittyy organisaation sopeuttamiseen muuttuvaan ympäristöön. Tätä teoriaa hyödynnämme lopputuotoksessamme, jossa osana on lähijohdon tukeminen kommunikaatiossa tiimiensä kanssa, mikä vastaavasti tähtää tiimin toiminnan muutokseen. Transformationaalinen johtaminen korostaa johtajan kykyä inspiroida ja motivoida alaisiaan ja tukee muutos- ja tiedolla johtamista (Crawford 2003, 4–7). Kohdeorganisaationa Kanta-Hämeen hyvinvointialueen säännöllistä kotihoitoa tuottavat yksiköt Kotihoito on sosiaalihuoltolain alaista toimintaa, johon liittyvän lainsäädännön valmistelusta, suunnittelusta ja ohjaamisesta vastaa Sosiaali- ja terveysministeriö. Kotihoidon työntekijöiden päivittäisistä työtehtävistä sekä työajasta mahdollisimman suuren osan tulee kohdistua asiakkaan luona tai tämän kanssa tehtävään työhön (Laki sosiaalihuoltolain muuttamisesta 26.8.2022/790). Asiakasajaksi ei lasketa asiakkaan asioiden hoitoon kuluvaa aikaa, jos se tapahtuu ilman asiakasta (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2024, 3). Kotihoito pyrkii tukemaan iäkkäiden kotona asumista mahdollisimman pitkään. Asiakas voi tarvita erilaisia tukipalveluita kotona asumisen mahdollistumiseksi. Näitä voivat olla esimerkiksi ateriapalvelu, vaatehuoltopalvelu, siivouspalvelu sekä asiointipalvelu ja näitä palveluita voidaan myöntää ilman että asiakkaalla on kotihoidon palveluita, mutta myös kotihoidon rinnalle. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2023.) Kotihoidon tulosalue ei tuota edellä mainittuja tukipalveluita, joita iäkkäät asukkaat saattavat tarvita kotona asumisensa tueksi. Tämän vuoksi emme käsittele opinnäytetyössämme tukipalveluita tai niiden järjestämistä. Kanta-Hämeen hyvinvointialueella kotihoidon tulosalue sijoittuu osaksi ikäihmisten toimialuetta asiakasohjauksen tulosalueen sekä asumispalveluiden tulosalueen kanssa (Kanta-Hämeen hyvinvointialue 2024). Kotihoidon tulosalueella toimii 21 alueellista kotihoidon yksikköä, jotka tuottavat säännöllistä ja tilapäistä kotihoitoa. Lisäksi kotihoidon tulosalueella toimii Etä- ja digikeskus, Arviointi-, kuntoutus- ja kotiutustiimit, päivätoiminnot, työnjärjestely sekä Timanttitiimi, jossa työskentelee kiertävä henkilöstö. Tietoperusta: Viestintä ja johtaminen kotihoidon kehittämisessä Toimiva työyhteisöviestintä: tiedonkulun merkitys ja kehittämisen mahdollisuudet Työyhteisöviestintä tarkoittaa työyhteisön eri jäsenten kirjallista ja suullista viestimistä, niin paikan päällä kuin etätyökanavissa. Työyhteisöviestinnässä tieto kulkee työyhteisössä joka suuntaan, se voi olla viestintää johdolta alaisille, alaisilta johdolle tai eri tiimien sisäistä viestintää. Työyhteisöviestintä on tärkeä osa arkea työpaikalla. Toimivassa työyhteisöviestinnässä jokaisella on omaan työhön tarvittava ajankohtainen tieto. Tarvittava tieto voi olla perustietoa, tietoa muutoksista ja/tai tietoa tulevaan liittyen. Työyhteisöviestinnän tavoitteena on, että tieto ymmärretään ja osataan soveltaa osaksi arkea. Näin viestinnällä on vaikutus myös työyhteisön jäsenten toimintaan. (Kortetjärvi-Nurmi & Murtola 2015, 60–61.) Toimiva työyhteisöviestintä auttaa parhaimmillaan purkamaan jännitteitä, joita työpaikan yhteisön jäsenten sekä johdon välillä on. Silti työyhteisöviestinnän tärkeys saattaa unohtua johtajilta ja usein mietitään vain viestintää tiedon siirtona alaisille ja talon sisällä. Kuitenkin erimielisyyksiä ja väärinkäsityksiä voidaan ratkoa ja välttää, kun työpaikalla on sovittu selkeä ja yhtenäinen linja viestiä asioista eli määritetty yhteinen tapa toteuttaa työyhteisöviestintää. (Mumby & Kuhn 2019, 8–10.) Työyhteisöviestintä on käsitteenä oleellinen tässä opinnäytetyössä, koska toimivaa työyhteisöviestintää tarvitaan, jotta tieto kulkee tehokkaasti ja ymmärrettävästi johdon ja henkilöstön välillä. On tunnistettu, että väärinkäsityksiä tapahtuu ja työntekijät voivat kokea heidän työhönsä liittyvien lukujen ja tilastojen käsittelyn syyllistäväksi. Kartoittamalla työntekijöiden näkemyksiä ja toiveita, voidaan mahdollisesti löytää juurisyyt väärinkäsityksille ja negatiivisille tunteille mittareita kohtaan ja siten miettiä kehitysehdotuksia niihin. Tiedolla johtaminen kehittämisen tukena Tämän opinnäytetyön kohteena on tiedolla johtamiseen liittyvän kommunikaation kehittäminen kotihoidon lähijohtajien ja henkilöstön välillä. Nonakan ja Takeuchin luoma SECI-malli kuvaa tiedon luomisen prosessia, jossa hiljainen tieto kehittyy vuorovaikutuksessa tiimin tai organisaation yhteiseksi ymmärrykseksi ja tiedoksi, minkä myötä voi muodostua uusia tapoja toimia yhteisen oppimisprosessin kautta (Käpylä & Salonius 2013, 56). Kotihoidon henkilöstö halutaan saada osallistumaan aktiivisesti toiminnan kehittämiseen ja tunnistettujen haasteiden ratkomiseen, jotta toiminnan tuottavuutta voitaisiin parantaa. Mittaritietojen, eli välittömän työajan prosenttien, ruuhkahuippujen sekä viiveiden tarkoituksenmukainen käsittely ja hyödyntäminen tässä prosessissa ovat tärkeässä roolissa. Ihmisten johtaminen korostaa inhimillisten näkökohtien merkitystä organisaatioissa. Tärkeää on huomioida henkilöstön tarpeet ja käyttäytyminen sekä painottaa yhteistyötä ja vuorovaikutusta. Huomiota tulee kiinnittää myös johtajan asenteeseen ja suhtautumiseen työntekijöihin, mikä voi vaikuttaa tuottavuuteen ja motivaatioon. Lisäksi johtamisen keskiössä ovat yhteisten tavoitteiden korostaminen sekä yksilöiden motivointi ja yhteistyön edistäminen. Mary Parker Follett korosti yhteisöllisyyttä ja rohkaisi rakentavien ratkaisujen löytämiseen ristiriitatilanteissa. Käyttäytymisen johtamisessa tärkeää on ymmärtää ja ohjata ihmisten toimintaa organisaatioissa, jotta voidaan parantaa mm. tuottavuutta. Vaikka inhimillisten tekijöiden johtaminen on tunnistettu tärkeäksi, sen arvostus voi jäädä vähäiseksi verrattuna rakenteelliseen johtamiseen, joka keskittyy selkeämpiin ja konkreettisempiin tuloksiin. (Virtanen & Stenvall 1965.) Kotihoidon tuottavuuden mittarit osana tiedolla johtamista Tekesin (2014, 4, 9–10) rahoittamassa Kotihoito 2020 -hankkeessa, pyrittiin tunnistamaan ja kehittämään kotihoitoon käytäntöjä, joilla mm. hoitajien työpanosta ohjattiin välittömään asiakastyöhön. Hankkeessa määriteltiin myös tiedolla johtamisen malli, jossa kuvattiin keskeisimmät mittarit sekä miten usein mitäkin mittareita tulisi tarkastella. Tuottavuuden osalta mittareiksi valikoituivat välittömän työajan osuus (%) sekä viiveet työvuoron alussa. Lisäksi tuottavuuden mittareina käytettiin kotihoidon tuntihintaa sekä ulkopuolisen työvoiman osuutta (%). Asiantuntijatukena hankkeessa toimi Nordic Healthcare Group (NHG). Hoitajien välittömän työajan osuus, eli välitön asiakastyö kasvoi ja se jakautui tasaisesti työpäivän ajalle, kun kehitettiin toimintatapoja ruuhkahuippujen purkamiseen sekä viiveiden minimoimiseen. Ruuhkahuiput aiheuttivat analyysien mukaan runsaasti haasteita mm. määrittelemällä koko työvuoron henkilöstöresurssin tarpeen. Ruuhkahuipulla tarkoitetaan asiakaskäyntien runsasta määrää tiettynä kellonaikana ja viiveellä työvuoron alkamisen ja ensimmäisen asiakaskäynnin alkamisen välistä aikaa. Näillä ja muilla hankkeen toimenpiteillä pystyttiin parantamaan kotihoidon tuottavuutta. (Tekes 2014, 17, 37.) Transformationaalinen johtaminen – lähijohtaja muutoksen mahdollistajana Transformatiivisen johtajuuden osa-alueita ovat visiointi, osallistaminen, esimerkillä johtaminen sekä palkitseminen (Gromov & Brandt 2011). Toiminnan kehittämisen kannalta on tärkeää, että lähijohtaja ymmärtää, millaisia asioita henkilöstö toivoo lähijohtajien ymmärtävän ja huomioivan käsitellessään mittareita tiiminsä kanssa. Crawfordin (2003, 4–5) mukaan transformationaaliselle johtajuudelle keskeistä on johtajien kyky inspiroida ja motivoida alaisiaan kohtaamaan muutos, omaksumaan uutta tietoa ja hyödyntämään sitä organisaation hyväksi, ja näiden ominaisuuksien avulla johtaja pystyy motivoimaan ja sitouttamaan alaisiaan muutokseen sekä kehitykseen. Pengin ja Wangin (2020, 3–4) tekemä meta-analyysi tuo esiin transformationaalisen johtamisen merkittävän vaikutuksen työntekijöiden reaktioihin organisaatiomuutoksissa. Tutkimus, joka perustui 30 empiiriseen tutkimukseen ja yli 12 000 osallistujaan, osoitti, että transformationaalinen johtaminen vahvistaa positiivisia asenteita, kuten sitoutumista, avoimuutta ja valmiutta muutokseen, samalla kun se vähentää muutosvastarintaa ja kyynisyyttä. Lisäksi analyysi paljasti, että kulttuuriset tekijät, tutkimusasetelmat ja metodologiset erot voivat vaikuttaa merkittävästi näiden vaikutusten voimakkuuteen. (Peng & Wang 2020, 3–4.) Transformationaalinen johtaminen tukee sekä muutosjohtamista että tiedolla johtamista tarjoamalla organisaatioille välineet mukautua nopeasti muuttuviin olosuhteisiin ja kehittää strategisia kyvykkyyksiään. Tämän johtamistavan avulla organisaatiot voivat paitsi reagoida muutoksiin, myös hyödyntää tietoa kilpailuetunsa vahvistamiseksi (Crawford 2003, 5–7). Transformationaalisen johtajuuden periaatteita sekä toimintatapoja hyödynnetään tässä opinnäytetyössä koostettaessa työn lopputuotosta, jolla on tarkoitus tukea lähijohtajia tiimiensä johtamisessa. Muutosjohtamisen mahdollisuudet Muutosjohtamisessa haastetaan johtajan kyvyt strategian ja projektin hallinnassa sekä samalla henkilöstöjohtamisessa (Juuti & Virtanen 2009, 162–163). Haasteita on tehokkain lähteä ratkaisemaan yhteistyön kautta. Yhteinen oppimisprosessi on tärkeää muutosjohtamisessa. (Takala 2014.) Muutosjohtaminen näkyy opinnäytetyössä siinä, miten tiimejä voidaan tukea kehittämään omaa toimintaansa. Lähijohtajan tehtävä on toimia muutoksen edistäjänä, mikä edellyttää jatkuvaa viestintää ja tiivistä yhteistyötä henkilöstön kanssa (Eaves, Hartenberger, Horah & Lass Stewart 2023). Työntekijät voivat suhtautua paremmin muutoksiin, kun niiden tiedottamisessa on hyödynnetty hyvän muutosjohtamisen periaatteita ja he saavat olla mukana suunnittelemassa tarvittavia toimenpiteitä (Eaves, ym. 2023). Työntekijöiden kehitysideoita sekä mielipiteitä voidaan hyödyntää kokeilemalla joskus johtaa muutosta myös alhaalta ylöspäin. Usein johto voi vain tiedottaa muutoksista alaspäin, mutta hyvässä muutosjohtamisessa pitää löytää tasapaino näiden kahden tyylin välillä. Hyödyntämällä molempia tapoja työntekijät suhtautuvat uusiin muutoksiin vastaanottavammin sekä heille kehittyy ongelmanratkaisu taitoja ja päätöksentekokykyä. Tämän on myös havaittu kannustavan joustavuuteen ja luovuuteen työyhteisössä. (Baker 2007, 74–75.) ADKAR – yksilön muutoksesta koko tiimin kehitykseen ADKAR-malli on muutosjohtamisen menetelmä, joka keskittyy ymmärtämään ja edistämään muutosta yksilön tasolla (Hiatt 2006, luku 1 ja 7). Sen kehitti insinööri Jeff Hiatt vuonna 2000, kun hän oli analysoinut yli 700 organisaation muutostilanteita. Malli on laajasti käytössä monilla eri toimialoilla ja organisaatiotyypeissä. ADKAR keskittyy saamaan aikaan tuloksia hallitsemalla yksilöiden sopeutumista muutostilanteisiin. Lyhenne ADKAR tulee viidestä vaiheesta (awareness, desire, knowledge, ability, reinforcement), jotka ovat olennaisia muutoksen onnistumiselle ja kestävälle toteutukselle. Näiden vaiheiden avulla muutoksessa mukana olevat voivat saavuttaa konkreettisia tuloksia, mikä varmistaa muutoksen onnistumisen pitkällä aikavälillä. (Picado Argüello & González-Prida 2024, 8–10.) Mallin vaiheet, sekä niiden tehtävät muutosprosessissa: A = Awareness. ADKAR-mallin ensimmäisessä vaiheessa keskitytään luomaan tietoisuus muutoksen tarpeesta. Tämä sisältää ymmärryksen muutoksen luonteesta sekä siitä, miksi muutos on välttämätön ja mitä tapahtuu, jos muutosta ei tehdä. Nämä seikat ovat välttämättömiä käsitellä työntekijöiden kanssa. Tässä vaiheessa vastataan ihmisten miksi -kysymyksiin. Ihmiset suhtautuvat tietoon muutoksesta eri tavoilla. Suhtautumiseen vaikuttavia tekijöitä voivat olla esimerkiksi yksilöllinen näkemys nykytilanteesta, yksilön suhtautuminen uusiin asioihin, luottamus muutoksesta tiedottavaa tahoa kohtaan, mahdolliset huhut sekä muutoksen perusteiden uskottavuus ja vahvuus. On tärkeää, että muutosta johtavat huomioivat nämä tekijät. (Hiatt 2006, luku 2 ja 8.) Tietoisuuden kehittymistä voidaan tukea tehokkaalla tiedottamisella, jota tehdään yleisillä viesteillä, yhteisissä tapaamisissa sekä henkilökohtaisissa keskusteluissa. Toinen tärkeä seikka on johdon sitoutuminen, aktiviinen osallistuminen sekä palautteen vastaanottaminen henkilöstöltä. (Hiatt 2006, luku 8.) D = Desire. Toinen vaihe edustaa yksilöiden motivaatiota ja valintaa tukea muutosta ja osallistua siihen. Tämä on haasteellinen vaihe, koska se pohjautuu vahvasti yksilön omaan valintaan, johon vaikuttaminen on haasteellista. Haluun osallistua muutokseen voivat vaikuttaa esimerkiksi muutoksen luonne sekä oletukset siitä, miten muutos vaikuttaa kuhunkin yksilöön, henkilökohtainen tilanne, organisaation historia aiempien muutosten läpiviemisessä sekä yksilön henkilökohtaiset motivaattorit. (Hiatt 2006, luku 3.) Johtaja voi tukea tämän vaiheen toteutumista osallistumalla aktiivisesti jokaiseen muutosprosessin vaiheeseen. Johtajan sitoutuminen prosessiin sekä aktiivinen kommunikaatio ovat tärkeässä roolissa, jotta työntekijöille kehittyy halu osallistua muutokseen. (Hiatt 2006, luku 9.) K = Knowledge. Kolmannessa vaiheessa keskitytään siihen, miten muutos tehdään. Tämä sisältää käytännössä koulutuksen, ohjauksen sekä harjoittelun tarvittavien taitojen ja tietojen omaksumiseksi, tarkan tiedon siitä miten uusia prosesseja tai työkaluja käytetään sekä ymmärryksen muutoksen tuomista uusista vastuista ja rooleista. Riittävän tietotason saavuttamiseen vaikuttavia tekijöitä ovat mm. yksilöiden nykyinen tietotaso, heidän kykynsä omaksua uutta tietoa, koulutukseen käytettävissä olevat resurssit sekä tarvittavan tiedon saatavuus ja olemassaolo. (Hiatt 2006, luku 4.) Tarvittavien tietojen ja taitojen kehittymistä voidaan tukea koulutusohjelmilla, henkilökohtaisella valmennuksella sekä erilaisilla vertaisryhmillä, joilta saa tukea ja neuvoja. (Hiatt 2006, luku 10.) A = Ability. Neljäs vaihe on kyky toteuttaa muutos sekä saavuttaa odotettu toiminnan taso. Se, että yksilöllä on vaaditut tiedot ja taidot, ei vielä tarkoita, että hän käyttäisi niitä. Syitä tälle voivat olla yksilölliset psyykkiset esteet, fyysiset kyvyt, yksilölliset oppimisominaisuudet, vaadittujen taitojen omaksumiseen käytettävissä oleva aika sekä kykyjen kehittymiseen tarjolla olevat resurssit ja tuki. (Hiatt 2006, luku 5.) Tukeakseen työntekijää tässä vaiheessa, johtajan on hyvä olla osallisena ja saatavilla arjen toiminnassa. Lisäksi työntekijöiden suorituksia on seurattava aktiivisesti, heidän on tiedettävä keneltä saa apua tai neuvoja ja heille on tarjottava mahdollisuus harjoittaa uusia taitoja turvallisesti, ilman pelkoa seuraamuksista epäonnistuessaan. (Hiatt 2006, luku 11.) R = Reinforcement. ADKAR-mallin viimeinen vaihe on muutoksen vahvistaminen sekä ylläpitäminen. Tämä pitää sisällään kaikenlaisen toiminnan, mikä tukee muutosta sekä yksilöiden että koko organisaation tasolla. Näitä toimia voivat olla esimerkiksi yksityisesti tai julkisesti annettu huomionosoitus, palkitseminen, onnistumisten juhlistaminen sekä jokaisen kehityksen sekä saavutusten huomioiminen. Ollakseen vaikuttavaa, tulee tuen ja vahvistamisen olla yksilölle merkityksellistä ja sen tulee liittyä todellisiin saavutuksiin tai kehitykseen. Negatiivisia seurauksia ei pitäisi joutua pelkäämään ja muutosta tulee pystyä mittaamaan ja seuraamaan. (Hiatt 2006, luku 6.) ADKAR-mallin hyödyntäminen käytännössä Balluck, Asturi ja Brockman (2020) kuvaavat artikkelissaan, miten uudenlainen hoitajajärjestely otettiin käyttöön sairaaloissa COVID-19-pandemian aikana henkilöstön saatavuuden varmistamiseksi. Muutos tehtiin nopeasti noudattaen ADKAR-mallin vaiheita. Suunnittelemalla ja toteuttamalla johdonmukaisesti jokaisen vaiheen onnistuttiin luomaan uudenlainen hoitajajärjestely, jonka ansiosta potilasturvallisuus pystyttiin takaamaan vaihtelevissa tilanteissa. Tämä artikkeli korostaa yhdenmukaista ja jatkuvaa viestintää, muutoksen syiden kertaamista, muutosvastarinnan syiden analyysiä sekä koulutusta. Picado Argüello ja González-Prida toteuttivat tapaustutkimuksen, jossa tarkasteltiin elintarviketuotantoyritystä, jossa sovelletaan ADKAR-mallia teknologisen muutoksen hallintaan ja prosessien tehokkuuden parantamiseen. Tämä lähestymistapa paransi merkittävästi yrityksen prosessien tehokkuutta ja uusien teknologioiden hyväksyntää. Tulokset osoittavat, että ADKAR-malli on tehokas työkalu teknologisen muutoksen hallintaan eri toimialoilla, ja se voi auttaa organisaatioita sopeutumaan nopeasti muuttuviin olosuhteisiin. Yhdistämällä ADKAR-menetelmä aineettomien varojen hallintaan saadaan kattava ratkaisu muutoksen hallintaan, mikä on välttämätöntä kilpailukyvyn säilyttämiseksi nykypäivän liiketoimintaympäristössä. (Picado Argüello & González-Prida 2024, 10–11.) Mellor, ym. (2022) analysoivat tutkimuksessaan ADKAR-mallia työkaluna käyttämällä, miksi uuden asukkaita omaan hoitoon osallistavan toimintamallin käyttöönotto ei onnistunut odotetusti hoivakodeissa. Tutkijat havaitsivat, merkittäviä haasteita useissa muutosprosessin vaiheessa. Desire- sekä Reinforcement-vaiheissa ongelmina olivat sekä työntekijöiden että esihenkilöiden suuri vaihtuvuus juuri käyttöönoton aikana ja johdon sitoutumattomuus muutokseen sekä sen ylläpitämiseen. Ability-vaiheen ongelmaksi analyysissä tunnistettiin uusien taitojen kehittämisen mahdollisuuksien puuttuminen sekä se että uusia taitoja ei siirretty käytäntöön. Muita huomioita olivat osaavien, toisia kannustavien työntekijöiden puuttuminen sekä koulutusohjelman toteutumisessa ilmenneet häiriöt. Myös useiden muiden samanaikaisten koulutusten todettiin aiheuttaneen henkilöstölle epävarmuutta eri asioiden tärkeydestä sekä lisänneen kuormitusta. Saavutettuja kehitysaskeleita olivat henkilöstön ymmärrys nykytilan haasteista sekä usko siihen, että uuden mallin käyttöönottaminen olisi hyvä asia. ADKAR-malli toimi tässä yhteydessä tehokkaana välineenä muutoksen onnistumisen ja siihen liittyvien ongelmien analysoinnissa jälkikäteen. Kehittämismenetelmät ja analysointi: Työntekijöiden näkemykset esiin tapaustutkimuksella Tapaustutkimus toimii kehittämisen lähestymistapana, kun on tarkoitus luoda kehitysehdotuksia sekä -ideoita. Itse tapaus voi olla hyvin erilainen, esimerkiksi yrityksen tuote, prosessi tai palvelu. Tapaustutkimus sopii heikosti epätyypillisten prosessien tai käyttäytymisen tutkimukseen, mutta soveltuu taas hyvin, kun halutaan ymmärtää työntekijöiden suhteita sekä toimintaa yrityksessä. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 53–54). Tässä opinnäytetyössä tapauksena oli prosessi siitä, miten kerättyä tietoa käsitellään ja tarvittavia toimenpiteitä suunnitellaan yhdessä työntekijöiden kanssa. Tutkimusvaiheessa kartoitimme työntekijöiden näkemyksiä nykytilanteesta sekä heidän toiveitansa. Tutkittaessa työntekijöiden toimintaa yrityksessä, tapaustutkimus toimii kehittämismenetelmänä. Aineistonkeruumenetelmänä strukturoitu lomakehaastattelu Tapaustutkimuksen aineistonkeruumenetelmänä voidaan hyödyntää haastatteluita, kyselyitä sekä strukturoituja lomakehaastatteluja. Halusimme saada tässä opinnäytetyössä mahdollisimman monipuolisia ja työntekijöiden kokemien epäkohtien syitä avaavia vastauksia. Lisäksi halusimme antaa kaikille mahdollisuuden tuoda omat näkemyksensä esille. Opinnäytetyön kohteena olevat säännöllistä kotihoitoa tuottavat tiimit ovat maantieteellisesti kaukana toisistaan. Strukturoidulla lomakehaastattelulla on mahdollista tavoittaa kaikki tiimit ja suuri osa niiden työntekijöistä. Strukturoitu haastattelu on erityisen soveltuva silloin, kun haastateltavia on useita ja he edustavat samankaltaista ryhmää (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2007, 202–205). Näistä syistä valitsimme aineistonkeruumenetelmäksi strukturoidun lomakehaastattelun. Hirsjärven ja Hurmeen (2022, 4.2.1) mukaan strukturoidun lomakehaastattelun kysymysten muotoilemiseen yksiselitteisesti sekä ymmärrettävästi on syytä panostaa. Syvällisen ja monipuolisen tiedon saanti voi olla haasteellista, koska tämä aineistonkeruumuoto ei mahdollista tarkentavien lisäkysymysten esittämistä. Toisaalta, koska strukturoitu lomakehaastattelu näyttäytyy jokaiselle samalla tavalla yhtenevän kysymysten muotoilun ja järjestyksen myötä (Hirsjärvi & Hurme 2022, 4.2.1), jokaisella vastaajalla on tämän ansiosta samankaltaiset mahdollisuudet tuoda omat näkemyksensä esille. Strukturoidun lomakehaastattelun ominaispiirteenä on se, että kysymysten järjestys ja muoto on etukäteen määritelty (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 4.2.1), mikä takaa sen, että haastattelu näyttäytyy samanlaisena kaikille. Kirjassaan Tutkimushaastattelu Hirsjärvi ja Hurme (2022, luku 4.2.1) korostavat näitä seikkoja asioina, joihin tulee kiinnittää erityistä huomiota mm. monitulkintaisuuden välttämiseksi ja käsitteistön ymmärrettävyyden varmistamiseksi. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että käytettyjen termien tulee olla tuttuja haastateltaville ja kysymysten muotoilun olla sellainen, että ne ymmärretään samalla tavalla. Kehittämistehtävän aineistonkeruun kohderyhmä ja toteutus Aineistoa kerättiin säännöllistä kotihoitoa tuottavilta tiimeiltä, joita Kanta-Hämeen hyvinvointialueella on 21. Opinnäytetyössämme keräsimme vastauksia vain alueellisista kotihoidon yksiköistä. Niissä on käytössä yhteiset seurattavat ja keskenään vertailukelpoiset mittarit, joita ovat mm. välitön työaika (%), ruuhkahuiput sekä viiveet työvuoron alussa. Muut yksiköt tuottavat erilaisia palveluita ja tämän vuoksi myös osa seurattavista mittareista on erilaisia. Aineistonkeruu toteutettiin lomakehaastatteluna, johon kohderyhmänä toimiva kotihoidon henkilöstö vastasi verkkovälitteisen kyselysovelluksen kautta. Sovellukseksi valikoitui Webropol, sillä sen käyttöliittymä toimi tehokkaasti eri laitteilla. Opinnäytetyön tekijät kokosivat lomakehaastattelun kysymykset ja ne käytiin läpi toimeksiantajan edustajan kanssa ennen kuin etenimme kehittämistehtävässä. Lomakehaastattelun kysymyksiin vastattiin Webropol-lomakkeella, johon jokainen työntekijä sai linkin sähköpostin välityksellä. Kaikilla työntekijöillä on työpuhelin, jolla pystyi työsähköpostin kautta siirtymään Webropoliin vastaamaan kysymyksiin. Lomakehaastattelu muotoiltiin sen pituiseksi, että vastaamiseen kului noin 15 minuuttia. Jokainen sai mahdollisuuden vastata itsenäisesti ja anonyymisti esitettyihin kysymyksiin. Näin lähijohtaja ei voinut vaikuttaa vastauksiin ja mahdollisesti ohjata tuloksia vääristettyyn suuntaan. Aineiston analyysin kannalta oli tärkeää, ettemme voi vastausten perusteella tunnistaa yksilöitä tai yksikköä, jossa ne on tuotettu. Näin pystyimme varmistamaan oman puolueettomuutemme ja objektiivisuutemme. Tämä huomioitiin kysymysten muotoilussa ja kerrottiin myös saatekirjeessä (liite 1). Lomakehaastattelun kysymykset ovat tämän opinnäytetyön liitteenä (liite 2). Kysymysten muotoilussa huomioitiin tavoite saada kerättyä monipuolista ja järjestelmällistä palautetta työntekijöiden näkemyksistä. Kysymykset muotoiltiin tarjoamaan mahdollisuus avoimeen palautteeseen ja keskusteluun aiheesta. Lomakehaastattelun avulla pyrittiin ymmärtämään, millaisia odotuksia ja toiveita työntekijöillä on välittömän työajan, ruuhkahuippujen ja työvuoron alussa olevien viiveiden käsittelyn sekä toimenpiteiden suunnittelun suhteen. Kartoitimme myös, kokevatko työntekijät, että heillä on mahdollisuus tehdä tarvittavia muutoksia. Strukturoidulla lomakehaastattelulla kerätty aineisto kerätiin kesäkuun 2024 aikana. Lomakehaastattelu lähetettiin yhteensä 435 työntekijälle. Lomakehaastattelun linkit lähtivät työntekijöille 11.6.2024 ja vastausaika lomakkeelle päättyi 25.6.2024. Vastausaikaa oli täten kaksi viikkoa. Lähetimme 19.6. lähijohtajille pyynnön muistuttaa henkilöstöä vastaamisesta, sillä vastauksia oli tässä vaiheessa tullut vain 37. Vastausajan puitteissa saimme 50 vastausta, jolloin vastausprosentiksi saatiin 14,5. Linkit lomakehaastatteluun välitettiin henkilöstölle lähijohtajien kautta sähköpostilla. Lähijohtajille lähetettiin ensin ohjekirje, josta selvisi lomakehaastattelun kohderyhmä ja ohjeet linkin välittämiseen. Tämän jälkeen heille lähetettiin erillisessä viestissä henkilöstölle välitettäväksi saatekirje sekä linkki lomakehaastatteluun. Lähijohtajia oli lisäksi tiedotettu tulevasta tutkimuksesta etukäteen lähijohtotiimin yhteydessä. Koska aineistonkeruumme myöhästyi alkuperäisestä aikataulusta, oli kesälomakausi jo alkanut. Osaa kotihoidon tiimeistä lomakehaastattelu ei tavoittanut lainkaan tiimin lähijohtajan loman vuoksi. Aineiston analysointi teemoittelemalla Teemoittelu on laadullisen tutkimuksen analyysimenetelmä, jossa etsitään aineistosta tutkimusongelman kannalta olennaiset aiheet eli teemat. Se voidaan nähdä sisällönanalyysin muotona ja käyttää aineiston jäsentämiseen ennen siirtymistä esimerkiksi diskurssianalyysiin tai narratiiviseen analyysiin. Teemat syntyvät analyysin tuloksena eivätkä ole tutkijan ennalta määrittämiä, ja ne voivat vaihdella aineistoyksiköiden välillä. (Juhila 2024.) Haastattelujen analysoinnissa yleisenä ilmiönä on usein aineiston valtava määrä. Laadullisen tutkimuksen aineiston analyysille ei ole määriteltynä monia standardoituja tekniikoita. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 7, 7.1.) Toteuttamamme lomakehaastattelu on piirteeltään strukturoitu. Haastatteluiden analysoinnissa edettiin järjestelemällä ja analysoimalla litteroitu aineisto, selventämällä aineisto siten että siitä karsitaan pois esimerkiksi epäolennaisuudet ja lopulta tiivistämällä, luokittelemalla ja tulkitsemalla aineisto (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 7.1). Aineiston analysointi aloitettiin lukemalla vastaukset huolella läpi useaan otteeseen. Tämän jälkeen jatkoimme teemoittelulla, eli ryhmittelemällä vastaukset teemoihin, jolloin saman aihepiirin vastaukset merkittiin omilla väreillään. Tämä mahdollisti selkeän kokonaiskuvan muodostamisen ja helpotti aineiston järjestelyä. Seuraavassa vaiheessa vastaukset litteroitiin, eli kirjoitettiin tarkasti auki alkuperäisten vastausten mukaisesti. Lopuksi aineistosta karsittiin epäolennaiset kohdat ja toistot pois, jotta analyysi keskittyi ainoastaan tutkimuksen kannalta olennaisiin osiin. Tällä tavoin aineistosta saatiin tiiviimpi ja selkeämpi kokonaisuus, josta ilmenivät keskeisimmät teemat ja niihin liittyvät näkemykset. Teemoittelun avulla löydettiin kerätystä aineistosta työntekijöiden tärkeäksi kokemat aiheet. Teemoittelu auttoi jäsentämään laajoista sanallisista vastauksista juuri tutkimusongelmalle olennaiset aiheet. Analyysin tulokset: Kehittämisehdotuksia eteenpäin Lomakehaastattelussa kartoitimme, kokevatko työntekijät, että välittömän työajan prosentteja, ruuhkahuippuja ja viiveitä käsitellään riittävän usein. Jokaisen mittarin osalta enemmistö vastaajista kokee, ettei näitä mittareita käsitellä riittävän säännöllisesti (kuvio 1). Emme kartoittaneet, miten usein näitä mittareita tällä hetkellä tiimeissä käsitellään, joten yksin tämän kysymyksen pohjalta ei voida tehdä johtopäätöksiä. Kuvio 1. Henkilöstön kokemus siitä, käsitelläänkö välittömän työajan prosentteja, ruuhkahuippuja ja viiveitä riittävän usein. n=50 Avoimista vastauksista nousi esiin yksi huomionarvoinen kommentti. Tämä kommentti oli kiinnostava, sillä se toi esiin näkökulman, joka on myös opinnäytetyön tietoperustan keskiössä. Johtajien sitoutuminen ja heidän antamansa esimerkki ovat ratkaisevassa asemassa muutosten onnistumisessa. Lähijohtajan täytyisi itsensä ymmärtää, mistä puhuu, jotta kieli olisi helposti ymmärrettävää asiaa esittäessä. Aloitus ”en tiedä itsekään, miksi näitä täytyy käydä läpi” ei ole kovin luottamusta herättävä. Avoimissa vastauskentissä työntekijöillä oli mahdollisuus kertoa, kuinka usein välittömän työajan prosentteja, ruuhkahuippuja sekä viiveitä työvuorojen alussa ja lopussa tulisi heidän mielestään käsitellä. Saamissamme avoimissa vastauksissa oli suurta vaihtelua, sillä osa koki tarpeellisesti käsitellä näitä mittareita päivittäin ja osa vain 3–4 kertaa vuodessa. Analyysivaiheessa muutimme avoimet vastukset numeerisiksi ”kertaa vuodessa” -vastauksiksi ja ne löytyvät eriteltynä kuviosta 2. Laskettu keskiarvo oli 47 kertaa vuodessa. Kuvio 2. Henkilöstön näkemys siitä, miten usein välittömän työajan prosentteja, ruuhkahuippuja sekä viiveitä työvuorojen alussa ja lopussa tulisi käsitellä. n=50 Enemmistö vastaajista ilmaisee ymmärtävänsä, miksi näitä mittareita käsitellään tiimeissä (kuvio 3). Henkilöstö kokee ymmärtävänsä näiden mittareiden läpikäymisen merkityksen ja samalla he kokevat, ettei niitä käsitellä riittävän säännöllisesti. Kuvio 3. Henkilöstön kokemus siitä, ymmärtävätkö he miksi välittömän työajan prosentteja, ruuhkahuippuja ja viiveitä käydään tiimeissä läpi. n=50 Asiakkaiden käyntimäärät ja -ajat vaikuttavat esimerkiksi siihen, miten käynnit jakautuvat päivän ajalle. Vain 28 % vastaajista kokee, että tiimillä on riittävästi aikaa käydä näitä asioita läpi ja tehdä tarvittavia muutoksia (kuvio 4). Ne, jotka kokevat, että tiimillä on riittävästi aikaa käydä läpi asiakkaiden käyntimääriä ja -aikoja sekä tehdä niihin riittäviä muutoksia, kertoivat sen mahdollistuvan mm. siten että annetaan aikaa hoidon suunnitteluun sekä välillisiin työtehtäviin ja tuota työtä tehdään yhdessä esimerkiksi asiakaspalavereiden muodossa. Omahoitajilla on aikaa käydä keskusteluita sairaanhoitajan kanssa. Yhteistyö ja yhteishenki ovat tärkeitä työn sujuvuuden kannalta. Kaikki tiimin jäsenet osallistuvat asiakkaiden hoitoon ja suunnitteluun sekä avustavat toisiaan tarvittaessa. Esimerkiksi nostettiin, että työkaverilta on mahdollista ottaa ylimääräinen asiakaskäynti, jotta työkaveri voi tehdä muutoksia asiakkaiden viikko-ohjelmiin. Niiltä, jotka kokevat, ettei aikaa ole riittävästi, selvitettiin jatkokysymyksen avulla, miten sitä tulisi mahdollistaa tiimissä. Teemat olivat vastaavia kuin niillä, jotka kokivat aikaa olevan riittävästi. Yleisimmät teemat olivat ajan antaminen, yhdessä tekeminen ja asiakaspalaverit. Vastaajien mielestä työn sujuvuuden parantamiseksi on tärkeää varata säännöllisesti tarkistusaikoja ja suunnitella aikaa tehtäville, jotka vaativat toimistotyötä, kuten viikko-ohjelmien päivittämistä ja RAI-arvioiden tekemistä. Tiimipalavereita tulisi järjestää säännöllisesti asiakasasioiden ja työkäytäntöjen läpikäymiseksi sekä yhteistyön vahvistamiseksi suunnittelemalla ne työvuorolistoille. Toivottiin avoimempaa keskustelua, edes pienissä ryhmissä, jotta toimintaa helpompi suunnitella. Kirjalliselle työlle tulisi varata riittävästi aikaa. Yksittäisissä avoimissa vastauksissa mainittiin, että hoitajien tulee voida keskittyä työn toteutukseen, ja esimiesten vastuulla on huolehtia käyntiaikojen suunnittelusta. Muita esille nousseita asioita olivat selkeät toimintaohjeet (5), resursointi (6), Käsitys, että tiimi itse ei voi vaikuttaa (4), ja näiden lisäksi muutama epäselväksi jäänyt vastaus. Kartoitimme avoimella kysymyksellä, miten tiimeissä tällä hetkellä toimitaan, jotta asiakaskäynnit jakautuisivat tasaisesti koko päivän ajalle. Useiden vastausten perusteella työntekijöillä on käsitys, että työnjärjestelijät huolehtivat käyntien jakamisesta tasaisesti päivän ajalle ja tiimi ei juurikaan vaikuta tähän prosessiin. Lisäksi koetaan, että työnjärjestelijä tekee päätökset, usein automaattisen optimoinnin avulla, mutta optimointi aiheuttaa epätasaisuutta listojen välillä. Vastaajien mukaan käyntiaikojen, käyntien sisältöjen sekä järjestyksen suunnittelu perustuu hoitosuunnitelmaan ja viikko-ohjelmaan, ja automaattinen optimointi tukee prosessia. Omahoitajat muokkaavat aikatauluja asiakkaiden tarpeiden mukaan, ruuhka-aikoja pyritään hallitsemaan esimerkiksi siirtämällä ei-kriittisiä käyntejä iltapäivään tai hyödyntämällä etähoivaa. Myös erilaisia käyntilistoja on käytössä. Toimenpiteiden tekeminen mahdollistuu joidenkin mukaan saamalla siihen aikaa ja pitämällä asiakaspalavereita. Käytännön haasteet, kuten koettu resurssien puute, johtavat siihen, että muutoksia tehdään usein vasta, kun ongelmat ovat jo kärjistyneet ja osa koki, ettei toimenpiteiden tekemistä mahdollisteta mitenkään. Vastausten vaihtelun perusteella ollaan yksilötasolla hyvin erilaisissa tilanteissa sen suhteen, miten koetaan voitavan vaikuttaa työpäivien kulkuun. Kysyimme työntekijöiltä, miten he toivoisivat, että lähijohto käsittelee ja esittää tiimipalavereissa välittömän työajan prosentteja, ruuhkahuippuja sekä viiveitä työvuorojen alussa ja lopussa. Saamamme vastaukset olivat monipuolisia ja konkreettisia. Koettiin tärkeäksi, että nämä asiat käsitellään konkreettisesti ja informatiivisesti ilman syyttävää sävyä, jotta vältetään stressi ja kuormitus. Vastaajien mielestä tiedonkulkuun tarvitaan parannusta, pelkkä sähköpostiviestintä ja satunnaiset viikkopalaverit eivät riitä. Säännöllisissä tiimipalavereissa olisi hyvä avoimesti ja asiallisesti keskustella käytännön työhön liittyvistä asioista, kuten työvuoron välittömän työajan prosenteista sekä aikakriittisistä käynneistä. Tarve konkretialle ja mittareiden taustoittamiselle henkilöstölle näkyi vastauksissa: Voisi vaikka kertoa kuinka oman työvuoron välittömän työajan prosentti lasketaan. Viimeksi kysyessäni esimies ei tätä osannut kertoa? Henkilöstö nosti esille myös, että heidän mielipiteensä ja asiantuntemus tulisi huomioida päätöksenteossa, ja henkilökohtaisia keskusteluja lähijohtajan kanssa pitäisi käydä säännöllisesti. Lähijohtajan toivotaan olevan enemmän läsnä tiimissä, seuraamassa työskentelyä kentällä sekä osallistuvan keskusteluihin tiimipalavereissa. Työntekijät haluavat tuntea, että heidän kokemat haasteet otetaan huomioon, eikä vain prosenttien mukaan arvioida suorituskykyä. Monet vastaajat kokivat, että heillä ei ole riittävästi tietoa, koska asiaa ei ole koskaan käsitelty. Olisi tärkeää perustella, miksi mittareita käsitellään heidän kanssaan. Useat eivät osanneet antaa tarkkoja vastauksia tai ilmaisevat epävarmuutta. Seitsemän vastaajista ei osannut vastata tähän lainkaan. Työntekijöiden mukaan lähijohtajien tulisi huomioida esimerkiksi pitkät ajomatkat, erilaiset nopeusrajoitukset, vuodenaikojen vaihtelut sekä auton tankkaamiseen kuluva aika, sillä nämä voivat vaikuttaa huomattavasti työpäivän kulkuun. Toivottiin, että työnkuvaa tarkasteltaisiin laajemmin kuin pelkkinä prosentteina ja lukuina. Monet kokevat, että prosentit eivät heijasta työn kuormittavuutta tai todellista työmäärää, ja esimerkiksi sairaanhoitajien tekemä lisätyö voi vaikuttaa prosenttiosuuksiin. Tähän liittyen esille nostettiin myös taustatyö, kuten perehdytys, puhelut ja toimistotyö. Koettiin tärkeänä, että työntekijöiden kuormitus jakautuu tasaisesti ja että lähijohto huomioi tämän tasapuolisesti, samoin toivottiin huomioitavan työhyvinvointi, resursointi sekä työvuoron aikana ilmenevät muutokset. Prosenttien seuraaminen ja niiden näkyvillä pitäminen auttavat muistuttamaan työntekijöitä tilastoinnin tärkeydestä. Johtopäätökset ja ADKAR-mallin hyödyntäminen kotihoidon muutosjohtamisessa Aineiston analyysin perusteella vastauksissa nousi useampia selkeitä teemoja, jotka toistuivat jossain määrin kysymyksestä toiseen. Yhtenä isona teemana olivat konkreettiseen tekemiseen liittyvät asiat, joihin kuuluivat mm. viikko-ohjelmien päivittäminen, käyntien ajankohtien ja sisältöjen tarkastelu, asiakaspalaverit ja yhdessä tekeminen sekä näiden mahdollistaminen antamalla niihin aikaa. Tarve näiden mahdollistamiselle nousi erityisesti, kun kysyttiin keinoja vaikuttaa asiakkaiden käyntiaikoihin sekä sisältöihin. Nämä olivat myös toimivaksi tunnistettuja keinoja niiden osalta, jotka kokivat tämän olevan mahdollista jo nyt. Toinen iso teema oli työntekijöiden näkemysten huomiointi, sekä vastauksista esille tuleva käsitys siitä, että koetaan ettei niitä kuulla tai ymmärretä. Tämän teeman sisällä esille nousivat erityisesti ne työt, jotka eivät sisälly välittömään työaikaan, kuten asioiden hoitamiseen kuluva aika niiltä osin kuin sitä ei pysty tekemään asiakkaan luona sekä olosuhteiden, kuten vuodenaikojen vaikutukset matka-aikoihin. Vastauksissa nousi vahvasti esille työntekijöiden tarve kokea, että lähijohtaja ymmärtäisi heitä ja konkreettisesti esimerkiksi ”näkymättömän” työn, jota työntekijät tekevät. Transformationaalisessa johtajuudessa lähijohtaja oppii ymmärtämään mitä asioita työntekijät toivovat ja pystyy siten motivoimaan koko tiimin yhteiseen kehittämiseen toimimalla itse esimerkkinä (Crawford 2003, 6). Kolmantena teemana havaitsimme konkreettiseen kommunikaatioon liittyvät tarpeet, liittyen erityisesti välittömän työajan prosentteja, ruuhkahuippuja sekä viiveitä koskevaan keskusteluun. Työntekijät haluavat avointa ja konkreettista keskustelua. He haluavat ymmärtää, miksi tätä keskustelua käydään. Myös konkreettisia toimintaohjeita kaivataan. Keskustelussa samoin kuin toimenpiteitä tehtäessä tulisi huomioida tasapuolisuus ja keskustelun sävyssä tulee välttää syyllistämistä. Crawfordin (2003, 5–7) mukaan transformationaalisen johtamisen korostamalla läsnäololla, avoimuudella sekä vastuun antamisella voidaan saada oma tiimi kokemaan, että heidät todella huomioidaan ja että heillä on oikeasti mahdollisuus osallistua yhdessä asioiden kehittämiseen. Hän mainitsee myös, että työntekijöitä tulee kannustaa ajatteluprosessiin mukaan osallistamalla ja omalla esimerkillä. Lähijohtajan oma esimerkillinen toiminta sitouttaa tiimin työntekijät yhteiseen kehitystyöhön. Vastauksissa on havaittavissa, että vaikka moni vastaaja luulee ymmärtävänsä välittömän työajan ruuhkahuiput sekä viiveet työvuoron alussa, avoimissa kirjallisissa vastauksissa näihin mittareihin vaikuttaa liittyvän virheellisiä käsityksiä. Lisäksi koetaan, että työnjärjestelijöiden takia asiakastapaamiset eivät jakaudu tasaisesti työntekijöiden välillä tai päivän ajalle, vaikka työntekijän omalla toiminnalla saataisiin mahdollisesti ratkaistua ongelma. ADKAR-mallin hyödyntäminen kehittämisessä Tämän opinnäytetyön aineistonkeruun tuloksista nousseet työntekijöiden tarpeet, kuten tiimin asioiden käsittely palavereissa, asiakkaiden käyntien kokonaisvaltainen tarkastelu sekä tarvittavien muutosten tekeminen, avoin keskustelu, kuulluksi tuleminen sekä tiedonkulun parantaminen nousevat teemoina vahvasti myös työmme tietoperustasta. Transformationaalisen johtamisen ajatus siitä, että johtajan itsensä on toimittava esimerkkinä ja motivaattorina saadakseen tiimin sitoutumaan yhteiseen tavoitteeseen (Crawford 2003, 6; Marshall 2010, 30) tiivistyy ADKAR-mallissa. Hyvällä työyhteisöviestinnällä vältetään väärinkäsityksiä sekä vastakkain asettelua. Myös kun puutteita havaitaan tai joku ei noudata sovittuja asioita, tulee lähijohtajan pystyä asiallisesti, avoimesti ja syyttämättä pystyä keskustelemaan työntekijän kanssa asiasta. Toimivalla työyhteisöviestinnällä voidaan varmistaa, että jokaisella osapuolella on tarvittavat tiedot sekä tieto sovituista muutoksista. Toimivaa tiedonkulkua organisaatiossa pidetään avaintekijänä hyvälle työyhteisöviestinnälle (Mumby & Kuhn 2019, 10). ADKAR-malli auttaa ymmärtämään, että muutos sekä kehitys lähtee liikkeelle aina yksilöistä. Malli toimii tukena, jos kesken kehitystä havaitaan uusia haasteita. ADKAR-malli tarjoaa selkeän suunnan ja strukturoidun rakenteen yhdessä kehittämiselle. Kun yksilö kehittyy, niin saamme toistuvasti parempia lopputuloksia. (Prosci 2021, 18.) Lähijohtajan on tärkeää tunnistaa omien työntekijöidensä tilanne ja pyrkiä analysoimaan, mikä ADKAR-mallin vaiheista on se, jossa mahdolliset ongelmat ilmenevät. ADKAR-malli toimii erityisen hyvin tilanteissa, missä työntekijöillä on havaittavissa vastarintaa, työntekijöitä pitää tukea muutoksen läpi (Prosci 2021, 6). Seuraavalla sivulla kuvaamaamme malliin on sisällytetty työntekijöiltä nousseet tarpeet ja toiveet, ja sijoitettu ne ADKAR-mallin prosessiin. Tällä toimintamallilla halutaan antaa lähijohtajille lisää työkaluja, joiden avulla ohjata tiimejä ja työntekijöitä toimimaan tuottavammin. Tämä vaatii kaikilta oman toiminnan muuttamista ja hyvän muutosjohtamisen periaatteita hyödyntämällä saadaan työntekijät suhtautumaan kevyemmin muutokseen. Selkeä tiedottaminen, osallistaminen, sekä työntekijöiden kehitysideoiden huomioiminen tukevat uuden toimintamallin käyttöönottoa. (Baker 2007, 74–75.) Muita tärkeitä työntekijöiltä nousseita tarpeita olivat säännöllisyys ja johdonmukaisuus mittareiden käsittelyssä, avoin keskustelukulttuuri sekä selkeät toimintaohjeet. Esille nousivat myös ajan saaminen tarvittavien muutosten tekemiseen, asiakaspalavereihin sekä tiimin työskentelyn kehittämiseen. Nämä eivät sisälly suoraan ADKAR-malliin, mutta ovat asioita, joita kannattaa jokaisen tarkastella ja joista käydä keskustelua oman tiiminsä kanssa. Kuviossa 4 esittelemme luodun toimintamallin, joka pohjautuu ADKAR-mallin periaatteisiin ja työntekijöiltä kerättyyn palautteeseen. Toimintamalli havainnollistaa, kuinka muutoksen eri vaiheita voidaan tukea kotihoidon arjessa. Mallin avulla lähijohtajat voivat ohjata tiimejään sekä yksittäisiä työntekijöitä kohti onnistunutta muutosprosessia. Kuvio 4. Toimintamalli kotihoidon lähijohtajien muutosjohtamisen tueksi Pohdinta ja eettiset näkökulmat Opinnäytetyössä noudatettiin Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK 2023) laatimia Hyvä tieteellinen käytäntö -ohjeita. Ohjeiden mukaisesti tutkimuksessa korostuvat rehellisyys, huolellisuus ja tarkkuus kaikissa sen vaiheissa, aina suunnittelusta raportointiin. Työssä käytettiin eettisesti kestäviä menetelmiä ja varmistettiin, että aineistonhallinta ja lupa-asiat hoidettiin asianmukaisesti. Muiden tutkijoiden työtä kunnioitettiin viittaamalla lähteisiin oikein ja asianmukaisella tavalla. (TENK 2023.) TENK:n ohjeisiin sitoutuminen takasi, että työ täytti tieteellisen tutkimuksen eettiset ja laadulliset vaatimukset, mikä osaltaan vahvistaa työn luotettavuutta. Opinnäytetyön edetessä on tärkeää tarkastella kehittämistyön eettisiä näkökulmia. Opinnäytetyön tekijöiden ja sen ohjaajien tulee pysyä puolueettomina koko prosessin ajan. Haasteita puolueettomuuteen liittyen voi nousta esiin, kun esimerkiksi opinnäytetyön tekijä ja toimeksiantajan edustaja työskentelevät toimintaympäristössä. (Näreaho, Kettunen, Kärki & Päällysaho 2020.) Haastatteluilla olisimme voineet saada yksityiskohtaisempaa ja syvällisempää tietoa, mutta koska yksi opinnäytetyön tekijöistä on organisaatiossa lähijohtajana, koimme tämän aiheuttavan riskin puolueettomuuden varmistamiselle. Tämän vuoksi rajasimme tämän aineistonkeruumenetelmän pois. Toimeksiantajan toiveena oli, että tästä opinnäytetyön aiheeksi valikoidusta ja tunnistetusta kehittämistarpeesta saataisiin mahdollisimman yksityiskohtaista ja uusia näkökulmia tarjoavaa tietoa. Olimme eri aineistonkeruumenetelmiin tutustuttuamme päätyneet strukturoituun lomakehaastatteluun, johon kohderyhmä vastaisi sähköisen lomakkeen kautta. Tiedostimme, että valitsemassamme aineistonkeruumenetelmässä ovat riskeinä mm. työntekijöiden sitoutuminen vastaamiseen sekä se, saammeko kysymyksiimme varmasti riittävän laadukkaita vastauksia, jotta voimme tehdä niiden pohjalta analyysiä ja johtopäätöksiä. Lisäksi täysin häiriötöntä aineistonkeruutilannetta ei ollut mahdollista toteuttaa, sillä kotihoidon työntekijöiden tulee olla mahdollisimman hyvin tavoitettavissa työvuoronsa aikana ja siksi esimerkiksi puhelimiin saatetaan joutua vastaamaan. Etukäteen oli myös tiedossa, että kohdeorganisaatiossa kyselyjen ja lomakehaastattelujen vastausprosentit saattavat jäädä mataliksi kiireisen työn vuoksi. Henkilöstöllä ei välttämättä ole aikaa keskittyä syvällisempiin kysymyksiin ja tiedostimme etukäteen tämän riskin aineistonkeruun yhteydessä. Strukturoidulla lomakehaastattelulla oli kuitenkin mahdollista saavuttaa kaikki kohderyhmään kuuluvat työntekijät ja antaa heille tasapuolinen mahdollisuus tuoda omat näkemyksensä esille. Opinnäytetyön aineisto kerättiin anonyymisti suoraan työntekijöiltä. Opinnäytetyön taustat esiteltiin heille etukäteen sähköpostilla. Heille toimitettiin lomakehaastattelut, joissa oli opinnäytetyön tekijöiden koostamat kysymykset ja ohjeet lomakkeen täyttöä varten kirjallisesti. Vastausohjeisiin sisällytettiin maininta, että yksittäistä työntekijää ei voi tunnistaa vastausten perusteella. Näreahon ja muiden (2020) mukaan mahdollisia henkilötietoja sisältäviä tietoja tulee käsitellä aina niitä koskevan ohjeistuksen mukaan. He tuovat esille, että mikäli aineistoa kerätessä on luvattu, että vastaukset pysyvät anonyymeina, ei vastaajien henkilöllisyys saa paljastua edes vastausten perusteella. Tässä opinnäytetyössä vastaajien ja yksiköiden anonymiteetin varmistamiseksi mitään tarkentavia henkilötietoja ei kerätty lomakehaastattelussa. Opinnäytetyön tekijät tai työnantajataho eivät siis pysty jäljittämään vastauksia yksilöihin tai yksiköihin. Tieto olisi mahdollistanut vastausten käsittelyn sekä kehittämisehdotusten kohdentamisen tiimeittäin. Tällöin emme kuitenkaan olisi voineet varmistua vastaajien anonymiteetistä. Riskinä olisi ollut myös tarkentavien henkilötietojen kysymisen vaikutus vastausmäärään sekä se, etteivät vastaajat olisi vastanneet kysymyksiin avoimesti. Näistä syistä päädyimme siihen ratkaisuun, ettei tarkentavia henkilötietoja kysytä. Tulokset ja kehitystoimenpiteet voidaan tämän ansiosta käsitellä organisaatiossa turvallisesti luontaisessa vuorovaikutuksessa. Aineistonkeruun aikataulun toteutumisessa oli haasteita. Alun perin tavoitteenamme oli toteuttaa aineistonkeruu viimeistään toukokuussa 2024, koska oletimme, että kesän lomakausi tulisi vaikuttamaan vastausmääriin. Aikataulun aiheuttamia rajoitteita tutkimukselle olivat esimerkiksi, että emme pystyneet toteuttamaan esikyselyä tai haastatteluita ennen varsinaista aineistonkeruuta. Muokkasimme kyselyä kuitenkin toimeksiantajan sekä ohjaajan kommenttien jälkeen vielä toukokuun 2024 lopulla, minkä vuoksi aineistonkeruu päästiin toteuttamaan vasta kesäkuun 2024 puolella. Vastauksia saatiin 50 ja vastausprosentti oli 14,5. On mahdollista, että aineistonkeruun ajankohta vaikutti vastausmäärään. Taustalla voi olla myös haluttomuus vastata, jos opinnäytetyön merkityksellisyyttä ei tunnistettu tai ei koettu, että vastaamalla voisi vaikuttaa mihinkään. Opinnäytetyön suunnitteluvaiheessa käydyissä keskusteluissa toimeksiantaja esitti toiveen siitä, että aineiston keruu tapahtuisi yhteistyössä tiimien työntekijöiden sekä näiden lähijohtajien kanssa. Idea opinnäytetyöhön syntyi halusta ymmärtää, miten tiedon jako työntekijöille voitaisiin toteuttaa paremmin vastakkainasettelun välttämiseksi. Harkitsimme alussa kehittämismenetelmäksemme toimintatutkimusta. Toimintatutkimuksella pyritään nimenomaan löytämään vastaus siihen, miten voitaisiin toimia paremmin (Heikkinen 2018, luku ”Toimintatutkimus: kun käytäntö ja tutkimus kohtaavat”). Toimintatutkimus mahdollistaa osallistavan prosessin, jossa henkilöstö ja lähijohto voivat aktiivisesti osallistua kehittämiseen. Vaihdoimme työmme kehittämismenetelmää kesken prosessin, koska halusimme varmistaa, ettei lähijohtajien osallisuus pääse vaikuttamaan henkilöstön vastauksiin ja opinnäytetyön lopputuloksiin. Tämä työ antaa suuntaviivoja sille, miten henkilöstöä voidaan osallistaa ja kuulla osana toiminnan kehittämistä. Muutosjohtamisen toimintatapojen ja tekniikoiden, kuten ADKAR-mallin hyödyntäminen ovat monipuolisesti hyödynnettävissä myös muilla kuin sosiaali- ja terveydenhuollon toimialoilla. ADKAR-mallia on aiemmin hyödynnetty myös epäonnistuneiden muutosprosessien analysoinnissa (Picado Argüello & González-Prida 2024) ja täten on löydetty ongelmakohdat, joihin puuttumalla jatkossa voidaan välttää vastaavat ongelmat. Jatkotutkimusaiheena esitämme luomamme toimintamallin toimivuuden arvioimista ja mahdollisten jatkokehitysehdotusten luomista kotihoidossa sekä mallin soveltamisen arviointia muissa toimintaympäristöissä. Opinnäytetyöprosessi on ollut opettavainen ja antoisa. Työskentely monialaisesti on tuonut lisäarvoa sekä itse opinnäytetyölle että sen tekijöille avaamalla näkökulmia myös muualle kuin omalle toimialalle. Olemme saaneet valmiuksia laajojen kehittämistehtävien toteuttamiseen samalla kun ymmärryksemme johtamisen monipuolisuuteen ja kompleksisuuteen on syventynyt. LÄHTEET Balluck, J., Asturi, E. & Brockman, V. 2020. Use of the ADKAR ja CLARC Change Models to Navigate Staffing Model Changes During the COVID-19 Pandemic. Nurse Leader. Vol 18 nro 6 (2020), 539-546. Viitattu 18.10.2024 https://www.nurseleader.com/article/S1541-4612(20)30216-0/fulltext. Baker, D. 2007. Strategic Change Management in Public Sector Organisations. Oxford: Chandos Publishing Limited. Crawford, C. B. 2003. Exploring the relationship between knowledge management and transformational leadership. ALE 2003 Conference, Anchorage, Alaska, USA. Viitattu 18.11.2024 https://www.researchgate.net/profile/Chris-Crawford-4/publication/228949005_Exploring_the_relationship_between_knowledge_management_and_transformational_leadership/links/568ac5d808ae051f9afa77dd/Exploring-the-relationship-between-knowledge-management-and-transformational-leadership.pdf. Eaves, C., Hartenberger, L., Horah, D. & Lass Stewart, M. 2023. To deliver a transformation’s full potential, put the front line first. McKinsey Client Capabilities Network. Viitattu 18.11.2024 https://www.mckinsey.com/locations/mckinsey-client-capabilities-network/our-work/strategic-and-change-communications/the-communications-exchange/to-deliver-a-transformations-full-potential-put-the-front-line-first. Gromov, A. & Brandt, T. 2011. Transformationaalinen johtajuus muutoksessa. Tapaustutkimuksen kohteena organisaatiomuutos. Liiketaloudellinen aikakauskirja LTA. Nro 1 (2011), 65–83. Viitattu 16.2.2024 http://lta.lib.aalto.fi/2011/1/lta_2011_01_a4.pdf. Heikkinen H. L. T. 2018. Toimintatutkimus: Kun käytäntö ja tutkimus kohtaavat. Teoksessa Valli, R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin: 1, Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Hiatt, J. 2006. ADKAR: A model for change in business, government and community. Loveland: Prosci Learning Center Publications. Hirsjärvi, S & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus. Hirsjärvi, S., Remes, P., Sajavaara, P., 2007. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Juhila, K. 2021. Teemoittelu. Teoksessa Vuori, J. (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 1.2.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/analyysitavan-valinta-ja-yleiset-analyysitavat/teemoittelu/ Juuti, P. & Virtanen, P. 2009. Organisaatiomuutos. Helsinki: Otava. Kanta-Hämeen hyvinvointialue 2024. Oma Hämeen organisaatiokaavio. Viitattu 22.4.2024 https://omahame.fi/documents/680684/1483949/Oma_Hame_Organisaatiokaaviot_Toimialat_2024.pdf/69a2f432-31ce-7167-74b7-3f573dec5dc9?t=1707479941906. Kleindienst, B. & Biedermann, H. 2017. Involving employees in the development process of performance measurement and management systems. Annals of Faculty Engineering Hunedoara, vol 15, nro 2 (2017), 17-24. Viitattu 23.11.2024 https://www.proquest.com/docview/1915760626/fulltextPDF/AC3543D1668548F8PQ/1?accountid=27297&sourcetype=Scholarly%20Journals. Kortetjärvi-Nurmi, S. & Murtola, K. 2015. Areena: Yritysviestinnän käsikirja. Helsinki: Edita. Käpylä, J. & Salonius, H. 2013. Tietojohtajan taskukirja. Tietojohtamisen näkökulmia aluekehittämiseen. Tampere: Juvenes Print. Laki sosiaalihuoltolain muuttamisesta 26.8.2022/790. Viitattu 4.9.2024 https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2022/20220790#Pidm46111192182640. Marshall, E. S. 2010. Transformational Leadership in Nursing: From Expert Clinician to Influential Leader. New York: Springer Publishing Company. Viitattu 18.2.2024 http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulapland-ebooks/detail.action?docID=605892. Mellor, D., McCabe, M., Byers, J., Von Treuer, K., Karantzas, G. & Goodenough, B. 2022. Real World Challenges in Delivering Consumer Directed Care to Enhance Nursing Home Residents’ Well Being. Clinical Gerontogist. Vol 45 nro 5 (2022), 1226–1235. Viitattu 18.10.2024 https://doi.org/10.1080/07317115.2022.2048286. Mumby, D. & Kuhn T. 2019 Organizational Communication: A Critical Introduction. 2., uudistettu painos. Thousand Oaks: SAGE Publications, Inc. Näreaho, S., Kettunen, J., Kärki, A. & Päällysaho S. 2020. Vastuullinen opinnäytetyö Ammattikorkeakoulujen opinnäytetöiden eettiset suositukset Arene 2020. Viitattu 25.9.2024 https://www.arene.fi/wp-content/uploads/Raportit/2020/Arenen%20ONT%20eettiset%20ohjeet%20esitysmateriaali%202020.pdf?_t=1578486373. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Picado Argüello, B. & González-Prida, V. 2024. Integrating Change Management with a Knowledge Management Framework: A Methodological Proposal. Information, vol 15, nro 406 (2024). Viitattu 19.11.2024 https://doi.org/10.3390/info15070406. Peng, J. & Wang, Z. 2020. Transformational Leadership and Employees’ Reactions to Organizational Change: Evidence From a Meta-Analysis. The Journal of Applied Behavioral Science. Viitattu 21.11.2024 https://doi.org/10.1177/0021886320920366. Prosci 2021. The Prosci ADKAR Model. Viitattu 29.9.2024 https://empower.prosci.com/en-us/the-prosci-adkar-model-ebook-bundle. Sosiaali- ja terveysministeriö 2023. Kotihoito. Viitattu 14.12.2023 https://stm.fi/kotihoito-kotipalvelut. Sosiaali- ja terveysministeriö 2024. Sosiaalipalvelut. Viitattu 22.4.2024 https://stm.fi/sosiaalipalvelut. Takala T. 2014. Muutosjohtaminen – Haaste ja mahdollisuus globalisoituvalle liikkeenjohdolle. Viitattu 17.12.2023 https://jyx.jyu.fi/bitstream/handle/123456789/25334/2001_Vol_6_No_1_Takala.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK) 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK). Viitattu 19.11.2024 https://tenk.fi/fi/tiedevilppi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk. Tekes 2014. Kotihoito 2020: 10 askeleen ohjelma kotihoitoon. Viitattu 4.9.2024 https://www.nhg.fi/wp-content/uploads/2014/06/2014_03_25__Kotihoito_2020_-_10_askeleen_ohjelma_kotihoitoon.pdf. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2024. Vastausohjeet kotihoidon riittävyyden seurantaan 17.6.2024. Viitattu 4.9.2024 https://yhteistyotilat.fi/wiki08/display/JULVHSM/Vastausohjeet+ja+kyselylomakkeet?preview=/185605319/185605321/Vastausohje_kotihoito_syksy_2024_FI.pdf. Virtanen, P. & Stenvall, J. 1965. Julkinen johtaminen. Tietosanoma [2019] 2., uudistettu laitos. Viitattu 8.4.2024 https://www.ellibslibrary.com/reader/9789518854558. LIITTEET LIITE 1 Saatekirje LIITE 2 Kyselylomake ASIAKASUSKOLLISUUDEN JA ASIAKASKOKEMUKSEN PARANTAMINEN FENNIASSA Leena Honkala, Riikka Rikalainen ja Riikka Tuisku JOHDANTO Asiakasuskollisuus vaikuttaa olennaisesti yritysten kannattavuuteen ja kilpailukykyyn. Kilpailun kiristyessä ja vaihtoehtojen lisääntyessä yrityksille on yhä tärkeämpää säilyttää nykyiset asiakkaansa, sillä suuri asiakaspoistuma heikentää merkittävästi yritysten tulosta. Tutkimustulokset osoittavat, että asiakastyytyväisyys edistää asiakasuskollisuutta ja vähentää asiakasvaihtuvuutta (Eckert, Neunsinger & Osterrieder 2022, 570). Asiakashankintakustannukset kasvavat jatkuvasti kilpailullisilla markkinoilla, mikä korostaa olemassa olevien asiakkaiden arvon merkitystä (Hiver 2024). Asiakasuskollisuuden ja palveluinnovaatioiden asiantuntija Scott (2018, 165) on todennut, että uskolliset asiakkaat eivät vain palaa yrityksen pariin tai suosittele sitä muille, vaan he kehottavat aktiivisesti ystäviään tekemään kauppaa sen kanssa. Tämän vuoksi on myös tärkeää ymmärtää, miten asiakasuskollisuus syntyy ja miten yritys voi parantaa kykyään säilyttää asiakkaita. Yrityksen menestyksen kannalta on taloudellisesti ja strategisesti perusteltua panostaa oikeanlaiseen asiakkuuden hallintaan. Asiakasuskollisuus pohjautuu vahvasti asiakaskokemukseen, jonka haasteena voivat olla asiakkaan kohtaamat fyysiset, digitaaliset ja tiedostamattomat vuorovaikutustilanteet yrityksen kanssa. Näihin kolmeen osa-alueeseen panostaminen on avain onnistuneeseen asiakaskokemukseen. (Bascur & Rusu 2020, 7–8.) Sujuva vuorovaikutus yrityksen kanssa kaikilla tasoilla ja kanavissa edistää asiakasuskollisuutta ja sitoutumista yritykseen (Ahvenainen, Gylling & Leino 2017, 33–34). Näin ollen, kun asiakas kohtaa odotuksia vastaamattoman palvelutilanteen se voi pahimmassa tapauksessa johtaa vakuutusyhtiön vaihtamiseen. Tämä opinnäytetyön aihe on merkityksellinen sekä toimeksiantajalle Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennialle että laajemmin finanssialalle. Vakuutusalalla on jatkuva kilpailu asiakkaista ja uusien asiakkaiden hankintakustannusten kasvu korostavat asiakasuskollisuuden ja asiakaskokemuksen merkitystä. Panostaminen näihin mahdollistaa pitkäaikaisten asiakassuhteiden kehittymisen, mikä on merkittävä kilpailuetu millä tahansa palvelualalla. Asiakasuskollisuuden merkitys finanssialalla korostuu erityisesti jatkuvassa kilpailussa ja kasvavissa asiakashankintakustannuksissa. Campin (2024) mukaan asiakasuskollisuuteen panostaminen mahdollistaa pitkäaikaisten asiakassuhteiden rakentamisen, mikä tarjoaa merkittävän kilpailuedun nykypäivän markkinoilla. Fennia ehdotti opinnäytetyöaihetta, sillä asiakassuhdekyselyn sisältö ja lähetyslogiikka uudistettiin tammikuussa 2024. Uudistusten tavoitteena oli saada ajankohtaisempaa tietoa Fennian asiakkuuksista ja arvioida, miten asiakaskokemuksessa on onnistuttu (Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2023). Fennian keskeisiin tavoitteisiin kuuluvat asiakasuskollisuuden kehittäminen ja asiakaskokemuksen parantaminen (Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2024). Tässä opinnäytetyssä selvitetään asiakasuskollisuuden keskeisiä tekijöitä ja etsitään keinoja, miten Fennia voi kehittää asiakaskokemustaan parantaakseen yksityisasiakkaiden asiakasuskollisuutta. Opinnäytetyössä keskitytään asiakaskokemukseen vaikuttaviin tekijöihin tietojohtamisen näkökulmasta, kuten palvelun laatuun, tehokkaaseen asiakasviestintään ja asiakkaiden tarpeiden syvälliseen ymmärtämiseen. Siinä tarkastellaan myös johtamisen roolia asiakaskokemuksen parantamisessa, sillä johtamisella on tärkeä asema asiakaskokemuksen kehittämisessä. Opinnäytetyön tavoitteena on tuottaa konkreettisia suosituksia ja toimenpiteitä asiakaskokemuksen parantamiseksi ja asiakasuskollisuuden kehittämiseksi. Tutkimusstrategiaksi on valittu tapaustutkimus, jossa hyödynnetään dokumenttianalyysiä, teemahaastatteluja ja havainnointia. Opinnäytetyö vastaa seuraaviin kysymyksiin: miten asiakasuskollisuutta voidaan parantaa, mitkä tekijät vaikuttavat asiakaskokemukseen, sekä millaisia suosituksia ja toimenpiteitä voidaan tehdä asiakasuskollisuuden ja asiakaskokemuksen parantamiseksi. TOIMEKSIANNON TAUSTA Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia Opinnäytetyön toimeksiantaja Fennia on suomalainen asiakkaidensa omistama keskinäinen vahinkovakuutusyhtiö. Fennia-ryhmään kuuluvat myös Henki-Fennia ja Fennia-palvelu Oy. Fennia on ollut toiminnassa jo yli 140 vuotta, ja sen laaja palveluvalikoima kattaa sekä lakisääteiset että vapaaehtoiset vahinkovakuutukset kuvion 1 mukaisesti. (Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2024.) Kuvio 1. Fennia pähkinänkuoressa (Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2023) Toimialana Fenniassa on vakuutustoiminta, joka tarkoittaa sitä, että vakuutuksenottaja maksaa vakuutusmaksua saadakseen turvaa vakuutetulta riskiltä. Tätä sovittua oikeussuhdetta kutsutaan vakuutukseksi ja sen sisällöstä sovitaan vakuutussopimuksessa, jossa määritellään osapuolien oikeudet ja velvollisuudet. Suomessa vakuutusala on merkittävä osa taloutta, joka tarjoaa suojaa yksityishenkilöille, yrityksille ja instituutioille. (Rantala & Kivisaari 2016, 70–73; Finanssiala Ry 2024.) Fennian visio on olla vetovoimaisin ja vastuullisin toimija valitsemilleen asiakasryhmille ja työntekijöille. Visio tukee kolmea tavoitetta: asiakkaille tuotetaan arvoa, työntekijöille tarjotaan houkutteleva työympäristö ja liiketoiminta on vastuullista ja kannattavaa. Nämä tavoitteet saavutetaan vahvojen asiakkuuksien, laadukkaan datan ja motivoituneen henkilöstön avulla. Fennian toimintaa ohjaavia arvoja ovat reiluus, vastuullisuus, rohkeus, kehityshakuisuus ja yhteistyö. (Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2024.) Fennian laaja sidosryhmäverkosto koostuu muun muassa palvelua tuottavista yhteistyö- sekä rahastokumppaneista, jotka ovat tärkeitä, kun tavoitellaan parasta asiakaskokemusta. Palveluja tuottavien kumppanien lisäksi tehdään yhteistyötä myös muiden verkostojen, yhteisöjen ja järjestöjen kanssa. Tärkeänä tekijänä toiminnassa on sosiaalinen vastuu niin yhdenvertaisuudessa kuin tasa-arvossakin, jota toteutetaan yhteistyön kautta. (Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2024.) Asiakasuskollisuus, asiakaskokemus ja asiakaskokemuksen johtaminen Fenniassa Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fenniassa (2024) asiakaskokemuksen johtaminen perustuu kolmeen keskeiseen periaatteeseen: sujuvuus, ymmärrettävyys ja empatia, jotka ohjaavat toimintaa kaikissa asiakaspolun vaiheissa. Nämä periaatteet ovat integroitu yrityksen asiakaskokemusohjelmaan, joka tukee yrityksen strategiaa ja liiketoiminnan kannattavuutta. Asiakaskokemus ja asiakaslähtöisyys ovat kriittisiä tekijöitä niin asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyden kuin liiketoiminnan menestyksen saavuttamisessa. Staudtin ja Wagnerin (2018, 1121) tutkimus osoittaa, että korvausasioiden käsittelyssä asiakastyytyväisyys on tärkeä tekijä asiakkuuksien säilymisen kannalta. Tästä syystä Fennia seuraa säännöllisesti asiakasuskollisuutta ja keskittää kehitystoimet asiakaskokemuksen parantamiseen, pyrkien samalla lisäämään uusien vakuutusten myyntiä korvatakseen menetettyjä asiakkaita. (Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2024.) Fennian asiakaskokemusyksikkö kerää ja analysoi systemaattisesti tietoa asiakaskokemuksesta hyödyntäen mittareita, kuten Net Promoter Score (NPS) ja Customer Effort Score (CES) (Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2023). Yksittäisten asiakassuhteiden hallinnan näkökulmasta on ratkaisevaa, että yritys analysoi ja saa hyvät tiedot asiakkaan käyttäytymismallista ja asiakassuhteista, jotta mahdolliset hyödyt saavutetaan (Staudt & Wagner 2018, 1121). Fenniassa asiakkailta kerätty tieto jaetaan analysoinnin jälkeen eri osastoille, jotta ne voivat kohdentaa toimiaan asiakastarpeiden mukaisesti (Teemahaastattelu 2024). Kuviossa 2 esitetään tarkemmin, kuinka asiakaskokemuksen johtaminen ja kehittäminen Fenniassa toteutetaan. Kuvio 2. Asiakaskokemuksen johtaminen ja kehittäminen Fenniassa Fennian asiakaskokemuksen johtaminen on laaja-alainen prosessi, jossa hyödynnetään erilaisia mittareita, asiakassuhdekyselyä ja työkaluja asiakaskokemuksen parantamiseksi sekä asiakasuskollisuuden vahvistamiseksi. NPS- ja CES-mittarit, sekä asiakassuhdekysely ovat keskeisiä työkaluja asiakaskokemuksen seurannassa ja kehitystoimien ohjaamisessa. (Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2023.) Asiakaskokemusmittareiden tarkempi kuvaus on esitetty jäljempänä. Jahnertin ja Schmeiserin (2022, 968) tutkimustulokset osoittavatkin positiivisen vaikutuksen vakuutusyhtiöiden kannattavuuteen, kun asiakastyytyväisyyttä mitataan NPS-pisteillä. Fenniassa asiakaskokemuksen merkityksestä viestitään työntekijöille monin keinoin, kuten tietoiskuin, intranet-sisällöin, koulutuksin ja kvartaalityöpajoin (Teemahaastattelu 2024). Fenniassa asiakaspalautteet analysoidaan systemaattisesti ja priorisoidaan palautemallin mukaisesti, ja negatiiviset palautteet käsitellään esimiehen toimesta. Aiwo-tekoälytyökalua käytetään syvempään analyysiin, jotta palautteiden taustalla olevat teemat voidaan tunnistaa tarkasti. Työntekijöiden osallistaminen asiakaskokemuksen kehittämiseen on keskeinen osa Fennian asiakaskokemuksen johtamista. (Teemahaastattelu 2024.) Tämä osallistava lähestymistapa lisää työntekijöiden tietoisuutta asiakaskokemuksen merkityksestä ja auttaa luomaan konkreettisia parannuksia asiakaspalveluun sekä muihin prosesseihin, mikä vahvistaa asiakaslähtöistä kulttuuria koko organisaatiossa. Tiedolla johtaminen Analysoituun tietoon perustuva päätöksenteko on yksi tiedolla johtamisen tavoitteista. Laadukkaan päätöksenteon pohjana on laadukas tiedon hyödyntäminen ja soveltaminen, jossa pelkkä tiedon tuottaminen, analysointi, hallinta ja säilyttäminen ei riitä. (Kosonen 2019, 3.) Tiedolla johtamisen painopisteenä Listenmaan (2023, 46) mukaan on tiedon hyödynnettävyys organisaation menestystekijä, joka mahdollistaa paremman johtamisen. Näin ollen tiedolla tuetaan organisaation tarpeita ja tavoitteita. Käpylä ja Salonius (2013, 3) kirjoittavat, että tiedolla johtamisessa kerätään tietoa, jotta voidaan ennakoida mahdollisia toimenpiteitä, joita päätökset voivat aiheuttaa yrityksen tulevaisuudessa. Yrityksen on tämän perustella kannattavaa panostaa tiedolla johtamiseen sekä järjestelmiin, jotka tukevat tätä prosessia. Oikeanlainen tieto antaa organisaatiolle kilpailuetua ja auttaa ohjaamaan toimintoja oikeaa suuntaan (Laihonen, ym. 2013, 44). Fenniassa asiakaskokemuskyselyllä asiakkailta saatua dataa voidaan hyödyntää kehittämään organisaation toimintamalleja siten, että asiakkaat saadaan sitoutettua paremmin organisaatioon, jolloin pystytään takaamaan taloudellinen vakaus. Lisäksi sen avulla saadaan parannettua tuotteita ja palveluita vastaamaan paremmin asiakkaiden tarpeita. Tiedon johtaminen Tiedon johtaminen (knowledge management) on moniulotteinen ilmiö, jota voidaan tarkastella eri näkökulmista. Tiedon johtaminen on tiedolla johtamisen rinnakkaiskäsite, jossa tiedon hallinnalla, tietovirtoja ohjaamalla ja tiedon laatua tarkkailemalla ylläpidetään ja kehitetään tiedon hyödyntämisen edellytyksiä. Tiedon johtaminen on selvästi tietojärjestelmäpainotteisempi kuin tiedolla johtaminen, joka liittyy enemmän toimintatapoihin, joilla tietoa jalostetaan ja hyödynnetään johtamisessa. (Leskelä ym. 2019, 15.) Listenmaan (2023, 244–245) mukaan tiedon johtamisen tavoitteena on johtamisen ja teknologian valjastaminen tukemaan johtamista. Ratkaisevaa on, että saadaan rakennettua tehokas ja tarkoituksenmukainen kokonaisuus, joka täyttää raportointi-, tieto- ja hyödyntämistarpeet. Fenniassa tiedon johtaminen näkyy muun muassa asiakaspalautteen ja analytiikan hyödyntämisessä palveluiden kehittämisessä sekä asiakaslähtöisen toiminnan vahvistamisessa. Fenniassa panostetaan myös työntekijöiden osaamiseen ja tiedon johtamisen kulttuuriin, jolloin tiedon jakaminen ja oppiminen on systemaattista ja tukee koko organisaation kehitystä. Tämä käytäntö tiedon johtamisessa auttaa Fenniaa varmistamaan, että strategiset päätökset ja toimintamallit perustuvat ajantasaiseen ja luotettavaan tietoon, mikä luo perustaa pitkän aikavälin kilpailukyvylle ja asiakastyytyväisyydelle. Tietoperustainen päätöksenteko Tietoperustainen päätöksenteko tapahtuu analysoidun tiedon perusteella, johon tiedolla johtaminen tähtää (Finto 2024). Von Winterfeldt (2013, 14055) toteaa artikkelissaan, että useat päätökset tehdään nopeasti ja ne tehdään tunteiden, kokemusten, assosiaatioiden, tapojen, vähäpätöisten seurauksien tai mieltymysten perusteella. Osa päätöksistä tarvitsee kuitenkin enemmän aikaa ja harkittua lähestymistapaa. Tähän kuuluu tietojen keräämistä, asiantuntija apua, arviointia ja analysointia. Viimeksi mainitussa päätöksenteossa on enemmän pohdintaa ja siihen liittyy usein yksi tai useampi seuraavista tekijöistä: merkittävät seuraukset epävarmuus ristiriitaiset tavoitteet useat sidosryhmät päätösympäristön monimutkaisuus vastuuvelvollisuus. (Von Winterfeld 2013, 14055.) Asiakassuhdekyselyn perusteella tehtävät päätökset ovat aikaa ja syvempää pohdiskelua vaativaa tietoperustaista päätöksentekoa. Väreen (2019, 195) mukaan tiedon laatuvirheiden kustannukset kasvavat ajan myötä. Tavoitteeksi kannattaakin ottaa virheiden syntymisen estäminen. Hän kirjoittaa myös, että järjestelmien ja digitaalistenpalveluiden kehittämiseen kannattaa panostaa jo suunnitteluvaiheessa, ettei käyttäjien olisi edes mahdollista tuottaa huonoa dataa (Väre 2019, 194). Tämän perusteella voidaankin todeta, että Fenniassa asiakassuhdekyselyyn kannattaa panostaa, jotta analysoidut tulokset antavat laadukkaan pohjan päätöksille tulevaisuudessa. ASIAKASUSKOLLISUUS ASIAKASKOKEMUKSEN JA JOHTAMISEN NÄKÖKULMASTA Asiakasuskollisuus Asiakasuskollisuus on käsitteenä moniulotteinen ja eri toimialoilla käytetäänkin usein erilaisia termejä, kuten brändiuskollisuus, palvelu-uskollisuus tai myymäläuskollisuus. Asiakasuskollisuus voi ilmetä joko järkiperäisenä kuluttajakäyttäytymisenä tai syvänä sitoutumisena, jossa asiakassuhde voi saada jopa ideologisia piirteitä. (Arantola 2003, 26–27.) Asiakasuskollisuuden muodostumiseen vaikuttavat usein asiakkaan motiivit ja syy-seuraussuhteet. Vaikka kaksi asiakasta tekisikin saman määrän hankintoja, heidän uskollisuutensa yritykseen voi olla erilaista. Asiakkaan toiminta ja käyttäytyminen ovat keskeisiä tekijöitä uskollisuuden määrittelyssä. Tutkimuksissa on havaittu, että uskollisuuteen viittaavia tekijöitä ovat muun muassa asiakkuuden kesto, säännöllisyys hankinnoissa, keskittäminen yhdelle palveluntarjoajalle sekä asiakasosuus. (Söderlund 2010, 292–293.) Cudby (2020, 57) kirjoittaa myös, että luomalla positiivisia tunnekokemuksia, joissa asiakkaat tuntevat itsensä nähdyiksi, kuulluiksi ja arvostetuiksi on etua asiakasuskollisuuteen. Ylikosken ja Järvisen (2012, 70–71) mukaan finanssialalla asiakkaan tyytyväisyys ei yksin takaa asiakasuskollisuutta, mutta se on merkittävä tekijä, joka perustuu yrityksen palvelujen ominaisuuksiin, palveluiden helppokäyttöisyyteen ja hyväksi koettuun asiakaspalveluun. Heinonen (2021, 97) kertoo, että asiakkaan tarpeen ymmärtäminen on avain asemassa vakuutus myynnissä, jossa tuotteet ovat monitahoisia. Asiakkaan voi olla hankala arvottaa vakuutustuotteita ja hyöty ostetusta tuotteesta voi näkyä vasta pitkällä aikavälillä. Ylikoski ja Järvinen (2012, 70–71) kirjoittavatkin, että asiakkaan kokiessa saamansa asiakaspalvelun ja ostetun palvelun vastaavan odotuksiaan, muodostuu asiakastyytyväisyys, joka voidaan todeta jo palvelun aikana tai palveluprosessin päättymisen jälkeen. Kasirin, Guan Chengin, Sambasivan ja Sidin (2017, 96) tutkimus osoittaakin, että asiakastyytyväisyydellä on merkittävä vaikutus asiakasuskollisuuteen. Lisäksi Ylikoski ja Järvinen (2012, 70–71) kirjoittavat, että asiakastyytyväisyyteen vaikuttavat luonnollisesti palvelun hinta sekä asiakkaan voimavarojen käyttö palvelun aikana. Asiakkaan tyytyväisyys ei yksin riitä takaamaan asiakassuhteen jatkuvuutta, sillä tyytyväinenkin asiakas saattaa vaihtaa palveluntarjoajaa. Tyytyväisyys on kuitenkin perusedellytys pitkäaikaiselle asiakassuhteelle. Lisäksi uskollinen asiakas toimii usein palveluntarjoajan suosittelijana, jakamalla positiivisia kokemuksiaan myös lähipiirilleen. Asiakastyytyväisyydessä on tunnistettavissa useita erilaisia asteita, kun toisessa päässä asteikkoa ovat erittäin tyytymättömät asiakkaat ja toisessa päässä erittäin tyytyväiset. Se, vaihtaako asiakas yhtiötä, jos kokee olevansa tyytymätön ei ole kuitenkaan selkeää. Tyytymätön asiakas voi jäädä asiakkaaksi ja tyytyväinen asiakas vaihtaa palveluntarjoajaa. Syy vaihtoon voi olla esimerkiksi hinnoittelu. Vaihtamisherkät ovat yleensä tyytymättömiä asiakkaita, kun taas välinpitämättömät asiakkaat kokevat saamansa palvelun neutraalisti eikä heillä ole tunnesiteitä palveluntarjoajaan, jonka vuoksi heillä olisi syy jäädä asiakkaaksi, vaikka parempi tarjous tulisi vastaan. Arvioiden mukaan aidosti uskollisia asiakkaita on vain 20 prosenttia. He ovat tyytyväisiä ja kokevat olevansa sitoutuneita asiakkuuteensa eivätkä näin ollen etsi muita vaihtoehtoja. (Ylikoski & Järvinen 2012, 72–73.) Asiakaskokemuksen vaikutus asiakasuskollisuuteen Tutkimusten mukaan asiakasuskollisuus on vahvasti sidoksissa siihen, miten hyvin yritys onnistuu hallitsemaan asiakaskokemusta. Asiakkaat kokevat monenlaisia tunteita ja kokemuksia vuorovaikutuksessa palveluntarjoajan kanssa, nämä kohtaamiset voivat tapahtua myös digitaalisissa ympäristöissä, kuten verkkosivuilla tai mainoksissa. Nämä kohtaamiset muodostavat asiakaskokemuksen monimuotoisen kokonaisuuden, joka ulottuu asiakkuuden kaikkiin vaiheisiin. (Golding 2018, 14.) Asiakaskokemus liittyy olennaisesti yritystoimintaan, ja asiakaskokemuksen käsitettä ovat määritelleet esimerkiksi Löytänä ja Kortesuo (2011, 11). He kuvaavat asiakaskokemuksen asiakkaan yrityksestä saaman kokonaiskuvan summaksi, joka muodostuu kohtaamisten, mielikuvien ja tunteiden yhdistelmästä. Tämä kokemus syntyy useista yksittäisistä tulkinnoista, eikä rajoitu pelkästään rationaalisiin päätöksiin, vaan siihen vaikuttavat myös tunteet ja alitajuiset käsitykset. Näin ollen yrityksillä on haasteellinen tehtävä hallita täysin asiakkaan muodostamaa kokemusta. Asiakas kohtaa monenlaisia tunteita ja kokemuksia asiakkuutensa aikana, vuorovaikutuksessaan palveluntarjoajan kanssa eri tavoilla. Tämä kohtaaminen ei rajoitu pelkästään henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen, vaan se voi tapahtua myös digitaalisissa ympäristöissä, kuten verkkosivuilla, mainoksissa tai muissa kokemuksissa. Nämä kohtaamiset voivat sijoittua asiakkuuden eri vaiheisiin, kuten ennen sen alkua, sen aikana tai sen päätyttyä, muodostaen asiakaskokemuksen monimuotoisen kokonaisuuden. (Holma ym. 2021, 24–25.) Ponsignon (2023, 310) suosittelee yrityksiä kehittämään asiakaspajapinnassa olevien työntekijöiden tunteisiin liittyvää osaamista. Korkiakoski ja Karhinen (2019, 51) kertovat, että asiakkaiden tunne-elämystä voidaan parantaa kouluttamalla henkilökuntaa kohtaamaan asiakkaat henkilökohtaisemmin ja keskittymään henkilökohtaiseen vuorovaikutukseen asiakaspalvelussa. Killströmin (2020, 67) mukaan myös yrityksen johdon olisi hyvä tiedostaa tunnetaitojen merkitys sekä sitoutua edistämään niihin liittyvää osaamista. Laajemmassa näkökulmassa asiakaskokemus muodostuu fyysisistä, digitaalisista ja tiedostamattomista kohtaamisista. Tasapainoinen asiakaskokemus edellyttää näiden kolmen ulottuvuuden onnistunutta yhdistämistä. Esimerkiksi negatiivinen fyysinen kohtaaminen, kuten huono asiakaspalvelutilanne, voi olla vaikea kompensoida tiedostamattoman kohtaamisen, kuten brändin avulla. (Ahvenainen ym. 2017, 33–34.) Rasool, Shah ja Tanveer (2021, 287) kertovat, että asiakkaiden sitouttamisella ja myönteisten brändikokemusten tarjoamisella kaikissa mahdollisissa kontaktipisteissä voidaan saavuttaa paras mahdollinen asiakaskokemus. Räätälöidyllä, vuorovaikutteisella sekä osallistavalla asiakaskokemuksella voi lisätä tuttuuden ja läheisyyden tunnetta yritystä ja sen tarjoamia palveluita kohtaan. Saarijärvi ja Puustinen (2020, 55, 61–63) korostavat osakokemusten merkitystä, kuten brändi-, osto- ja palvelukokemusta. Kaiken kaikkiaan asiakaskokemus kiteytyy yksilöllisesti rakentuvaksi ja moniulotteiseksi kokemusten summaksi asiakkuuden eri vaiheissa. Järvinen, Rantala ja Ruotsalainen (2014, 35) kirjoittavat, että muun muassa asiakaspalveluun on syytä kiinnittää huomiota asiakkaan näkökulmasta. Yleinen harha on, että palveluntarjoaja tarjoaa asiakkaalle maailman parasta tuotetta tai palvelua mutta todellisuudessa asiakkaan asiakaskokemus voi olla päinvastainen. Syynä tähän voi olla asiakkaan todellisen tarpeen unohtaminen tai mahdollinen tuote tai palvelu ei vastaa hänen odotuksiaan. Saarijärvi ja Puustinen (2020, 54–55) syventyvät asiakaskokemukseen edelleen, tuoden esiin sen moniulotteisuuden. He hahmottavat asiakaskokemuksen kognitiivisena, emotionaalisena, sensorisena ja sosiaalisena kokemuksena. Kognitiivinen ulottuvuus liittyy siihen, miten onnistutaan täyttämään asiakkaan odotukset. Sosiaalinen ulottuvuus puolestaan kietoutuu henkilökunnan ja muiden asiakkaiden vaikutukseen. Sensorinen kokemus syntyy aistikokemuksista, kun taas emotionaalinen kokemus rakentuu erilaisten tunteiden ympärille, jotka voivat nousta esiin eri kokemusten seurauksena. Gerdtin ja Eskelisen (2018, 14–16) mukaan asiakaskokemusta kehitetään nykyään vahvasti teknologia-avusteisesti. Tästä syystä asiakaskokemuksen peruspilareita kuten yrityksen kulttuuria, sisäistä kyvykkyyttä, prosesseja ja mittaamista on helpompaa seurata. Sisäisiin prosesseihin kaivataan niin tehokkuutta kuin virheettömyyttä ja sisäistä kyvykkyyttä voidaan ylläpitää erilaisilla koulutuksilla, onnistuneilla rekrytoinneilla ja hyvällä johtamisella. Prosesseja voidaan kehittää myös kiinnittämällä huomio kommunikointikanaviin. Tarkastelun alle kannattaa ottaa vastausajat, taustatietojen hyödyntäminen ja aktiivisuus esimerkiksi asiakastilanteiden jälkipalveluissa. Gerdt ja Eskelinen (2018, 14–16) kertovat, että tulevaisuudessa asiakaskokemuksen kehittämisen painopisteeksi nousee personointi, joka edellyttää asiakkaista kerätyn tiedon analysointia ja hyödyntämistä. Ponsignon (2023, 310) korostaakin tutkimuksessaan räätälöityjä asiakaskohtaisia tarjouksia, jotka liittyvät tavoitteisiin, elämäntyyliin ja -kaareen. Lisäksi hän nostaa esille dynaamiset tarjoukset, jotka mukautuvat muuttuviin tarpeisiin ja tavoitteisiin nyt ja tulevaisuudessa. Gerdt ja Eskelinen (2018, 14–16) lisäävät, että personoinnin avulla voidaan tarjota asiakkaalle henkilökohtaisempia palveluita ja tuotteita, samalla esimerkiksi markkinoinnin, kommunikaation ja asiakaspalvelun automatisointia voidaan edistää personoinnin rinnalla, jolloin asiakkaalle on mahdollista saada nopeasti tiedotteita, joilla on vaikutusta suoraan asiakaskokemuksen parantamiseen. Korkiakosken ja Gerdtin (2016, 41–46) mukaan asiakaskokemus on tärkeä ottaa osaksi yrityksen liiketoimintaa. Nykytila-analyysin avulla saadaan rakennettua viitekehys, jossa on mahdollista huomioida kaikki asiakaskokemukseen vaikuttavat toiminnot. Ei kuitenkaan riitä, että asiakaskokemus nostetaan osaksi liiketoimintasuunnitelmaa ja näin vaikutetaan uuden yrityskulttuurin syntymiseen, vaan on myös laadittava kattava suunnitelma aikatauluineen, jossa arvioidaan liiketoiminnallinen hyöty, asiakaskohtaamisen luonne ja se miten kokemusta voidaan mitata. Cavallone (2017, 38) kertoo, että yrityksen on panostettava asiakaskokemuksen tunnepuoleen, jonka puutetta ei voida korvata viestinnällä tai yksittäisillä tarjouksilla. Koska asiakaskokemus on Korkiakosken ja Gerdtin (2016, 41–46) määrittelyn mukaan tunnepohjainen sitä ei voida suoraa mitata myynnin tuloksilla, vaan siinä on otettava huomioon erilaisten tavoitteiden toteutuminen kuten säästötavoitteet. Lisäksi erilaisten verkkopalveluiden kehittäminen voi säästää kustannuksia asiakaspalvelun henkilöstökuluissa. Myös prosessien kehittäminen on tärkeää ja mittaamisen avulla voidaan tunnistaa ne kosketuspisteet, joista palautteet asiakkailta ovat huonoja, jotta voidaan tarjota tasalaatuisempaa palvelua. Yksinkertaistettuna asiakaskokemuksen taso pitää pystyä pitämään tasalaatuisena riippumatta siitä kenen kanssa asiakas hoitaa asiaansa tai siitä mitä asiointikanavaa asiakas käyttää. Parhaimmillaan se tuottaa asiakaskokemuksen, joka johtaa suositteluun. Tähän kehittämistyöhön tulee varata aikaa ja paneutumista aiheeseen. (Korkiakoski & Gerdt 2016, 41–46.) Johtamisen merkitys asiakaskokemuksessa ja asiakasuskollisuudessa Löytänä ja Kortesuo (2011, 14–15) määrittelevät, että asiakaskokemuksen johtamisen (CEM eli Customer Experience Management) tavoitteena on parantaa yrityksen asiakkailleen tarjoamaa arvoa luomalla asiakkaille merkityksellisiä kokemuksia ja kasvattaa samalla yrityksen kannattavuutta. Se ei ole pelkkää asiakaspalvelun kehittämistä, vaan siinä otetaan huomioon yrityksen kaikki osa-alueet, jotka ovat joko suoraan tai välillisesti asiakaskosketuksessa. Hodgkinsonin, Jacksonin ja Westin (2022, 105) mukaan asiakaskokemukseen keskittymisen edellytyksenä on uudenlainen johtamisen näkökulma, jossa tunnistetaan asiakkaan kanssa suoraan tai epäsuoraan yhteydessä olevat kosketuspisteet tai yksiköt. Näiden kosketuspisteiden tehokas kohdentaminen organisaation toimesta, voi kasvattaa asiakkaiden kokemaa lisäarvoa tuotteisiin tai palveluihin. Löytänä ja Kortesuo (2011,14–15) listaavat välillisistä osa-alueista muun muassa järjestelmien toimivuutta hallinnoivan IT-osaston, laskutuksia hoitavan talousosaston, asiakkaiden kanssa sopimuksien laatimisesta huolehtivan lakiosaston ja henkilöstöosaston, joka organisoi henkilöstön ammattitaidon ylläpidon. Vaikka asiakaspalvelulla ja myynnillä on eniten asiakaskohtaamisia, näillä muilla toiminnoilla on kuitenkin merkittävä rooli asiakaskokemuksen rakentamisessa. Keiningham ym. (2020, 434) jakavat vuorovaikutteisen asiakaskokemuksen johtamiseen liittyvän viitekehyksen viiteen osa-alueeseen: kognitiivinen ”mitä ajattelevat” fyysinen ”miten ovat vuorovaikutuksessa” emotionaalinen ”kuinka/miten tuntevat” aistillinen ”millaisia havaintoja ja aistimuksia kokevat” sosiaalinen ”miten jakavat tai kertovat kokemuksestaan eteenpäin”. Asiakaskokonaisuuden osa-alueisiin jakamisella organisaatio voi kartoittaa tietyn osa-alueen suorituskykyä ja tarvittavia toimenpiteitä voidaan kohdistaa avainalueille. Hodgkinson ym. (2022, 113) tiivistävät, että jakamalla asiakaskokemus edellä mainittuihin viiteen osa-alueeseen, organisaatiolle tarjoutuu uudenlainen toimintaympäristö, jossa asiakkaiden kokemus voidaan tarkemmin määritellä. Ydinvahvuuksien kartoittaminen ja osa-alueiden välisten heikkousalueiden tunnistaminen mahdollistaa tarkemman ja hyödyllisemmän panoksen asiakaskeskeiseen strategiaan. Palmer (2010, 202–203) on nostanut esille haasteita, joita asiakaskokemuksen johtamisessa kohdataan. Ensiksi on haastavaa löytää toiminnallisesti sopivat mittarit, joilla voidaan arvioida tapauskohtaisia muuttujia. Arvonluonti pohjautuu jokaisen asiakkaan omiin kokemuksiin, jotka ovat aikaan, paikkaan tai elämäntapahtumaan sidottuja. Toinen haaste on, ettei asiakaskokemus ole lineaarinen ja mittauksissa pienetkin eroavaisuudet kokemuksissa on vaikeaa tunnistaa erilaisiksi tunteiksi. Tähän vaikuttavat asiakkaan luonteenpiirteet ja miten he itse kokevat arvioidut tilanteet. Viimeiseksi haasteeksi on nostettu mittaaminen ja kokemusten johtaminen. Kuluttajat eivät yksiselitteisesti suosi niitä tuotteita tai palveluita, joilla on korkeammat tulokset mittauksissa. Asiakaskokemus on monimutkainen kokonaisuus, jossa tunteilla on suuri merkitys. Epälineaariset asiakaspolut vähentävät selkeitä tilaisuuksia tunnistaa ja käsitellä kokemuksia ajoissa, mikä lisää mahdollisuuksia negatiivisten kokemusten syntymiselle. Asiakaskokemuksen johtamisen kannalta on tärkeää löytää kokonaisvaltaisesti asiakaskokemukseen, asiakasuskollisuuteen ja palvelun suositteluun vaikuttavat tekijät. Vaikka asiakaskokemuksen käsitteellistäminen ja mittaaminen on haastavaa, sen merkitys ei ole katoamassa. Sen sijaan asiakaskokemuksen rooli kehittyy jatkuvasti. Perinteinen aineellisiin hyödykkeisiin perustuva arvonluonti on siirtymässä kohti mallia, jossa korostetaan palveluiden ja kokemusten tuottamaa arvoa. Löytänän ja Kortesuon (2011, 87–89, 158–165) mukaan uusien asiakkaiden hankkiminen on huomattavasti kalliimpaa, kuin nykyisten asiakkuuksien ylläpito. Kuluja syntyy muun muassa markkinoinnista, myyntihenkilöstöstä ja uusille asiakkaille annettavista alennuksista. Asiakkaiden reklamoinnin oikealla käsittelyllä voidaan vaikuttaa asiakasuskollisuuteen, joka parhaimmillaan muuttaa reklamoijat suosittelijoiksi. Lisäksi panostamalla asiakaskokemuksen johtamiseen on mahdollista pienentää merkittävästi asiakaspoistumaa. Asiakaspalautteiden kerääminen, analysointi ja vuoropuhelu asiakkaiden kanssa tarjoavat tärkeitä mahdollisuuksia kehittää palveluita. Ponsignon (2023, 310) kannustaa yrityksiä etsimään innovatiivisia, hauskoja ja palkitsevia tapoja, joilla voisi olla mahdollistaa asiakkaiden osallistumisen kehittämisessä. Kuten Killström (2020, 104) kirjoittaa, että monikanavaisen asiakaspolun tietoja on mahdollista kerätä ja hyödyntää esimerkiksi siten, että online-tapaamisista kerättyä tietoa hyödynnetään offline-tapaamisten kehittämisessä. Asiakaskohtaamisia halutaan nykyään digitalisoida ja automatisoida mutta silloin kannattaa huomioida henkilökohtaisen kohtaamisten merkitys koko asiakaskokemukselle. Kun yritys onnistuu sisällyttämään asiakaskokemuksen johtamisen osaksi liiketoimintastrategiaansa, on yrityksellä mahdollisuus nousta markkinajohtajaksi ja edelläkävijäksi tällä alalla (Löytänä & Kortesuo 2011, 158–165). Asiakaskokemuksen mittaaminen Asiakaskokemusta mitataan muun muassa Net Promoter Scorella (NPS), asiakastyytyväisyyskyselyillä ja Customer Effort Scorella (CES). Nämä mittarit keskittyvät eri näkökulmiin, kuten asiakkaiden halukkuuteen suositella yritystä, yleiseen asiakastyytyväisyyteen ja asioinnin helppouteen. (Korkiakoski 2023, 137.) CES arvioi, kuinka vaivattomaksi asiakas kokee asioinnin, esimerkiksi kysymällä, ”Kuinka paljon jouduit näkemään vaivaa, että sait asiasi hoidettua?”. Tämä mittari on erityisen hyödyllinen asiakaspalvelutilanteiden analysoinnissa, kun taas NPS kattaa koko yrityksen toimintaa. Molemmat mittarit antavat arvokasta tietoa asiakkaiden kokemuksista, mutta ne eivät yksin riitä kattamaan kaikkia asiakaskokemuksen osa-alueita. (Dixon, Freeman & Toman 2010, 121; Korkiakoski 2023, 138.) NPS-mittari luokittelee asiakkaat suosittelijoihin, neutraaleihin ja kriittisiin heidän antamansa arvosanan perusteella. Vaikka NPS on yksinkertainen ja kustannustehokas tapa mitata asiakaskokemusta, sen rajoitukset, kuten asiakkaiden jaottelu liian laajoihin kategorioihin, voivat vääristää tuloksia. Esimerkiksi asiakas, joka antaa arvosanan 0, saattaa olla merkittävästi tyytymättömämpi kuin arvosanan 6 antanut, mutta heidät luokitellaan samaan kriittisten ryhmään. Tämän vuoksi on suositeltavaa käyttää useita mittareita, jotta saadaan tarkempi ja monipuolisempi kuva asiakaskokemuksesta. (Saarijärvi & Puustinen 2020, 247–249.) On tärkeää yhdistää numeeriset mittarit, kuten NPS ja CES, avoimeen palautteeseen, joka antaa syvempää ymmärrystä asiakkaiden näkemyksistä ja kokemuksista. TUTKIMUS- JA KEHITTÄMISMENETELMÄT Tapaustutkimus Opinnäytetyön tavoitteena oli tuottaa ideoita ja konkreettisia kehittämisehdotuksia Fennian asiakassuhteiden parantamiseksi, joten valitsimme tutkimukselliseksi lähestymistavaksi tapaustutkimuksen, joka Ojasalon, Moilasen ja Ritalahden (2015, 52–53) mukaan mahdollistaa syvällisen ymmärryksen tutkittavasta kohteesta. Se tarjoaa mahdollisuuden perehtyä organisaation nykytilaan, sen toimintatapoihin ja asiakassuhteisiin. Heidän kertomansa mukaan tapaustutkimus soveltuu lähestymistavaksi hyvin silloin, kun halutaan tutkia yksityiskohtaisesti ja syvällisesti tiettyä tilannetta, prosessia tai toimintamallia. Se mahdollistaa kerätyn aineiston systemaattisen analysoinnin ja tarjoaa pohjan johtopäätöksille, joiden avulla voidaan tukea organisaation kehittämistyötä. Joten näistä edellä mainituista johtuen, tapaustutkimus soveltuu erinomaisesti tutkimukselliseksi lähestymistavaksi asiakasuskollisuuden ja asiakaskokemuksen kehittämiseen Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fenniassa. Lisäksi Ojasalo ym. (2015, 52–53) määrittelevät, että tapaustutkimus huomioi tutkittavan kohteen sosiaaliset, ajalliset ja paikalliset olosuhteet, mikä tuo kehittämistyöhön syvyyttä ja monipuolisuutta. Sen perimmäisenä tarkoituksena on saada tietoa pienestä määrästä paljon ja kohteita voi olla todella vähän, usein jopa vain yksi. Lähtökohtana on kuitenkin, että kohde ymmärretään tarkoin määriteltynä kokonaisuutena eli tapauksena. Havainnointi Ojasalon ym. (2015, 115–117) mukaan havainnoinnilla tähdätään tiedon hankkimiseen ja ihmisten käyttäytymisen sekä vuorovaikutuksen ymmärtämiseen luonnollisessa toimintaympäristössä. Tämä menetelmä mahdollistaa tapahtumien seuraamisen ja dokumentoinnin ilman aktiivista osallistumista. Havainnointia voidaan käyttää itsenäisenä aineistonkeruumenetelmänä, mutta se soveltuu myös erinomaisesti täydentämään ja tukemaan haastatteluita ja kyselyitä. Näin ollen havainnoinnin avulla saadaan monipuolista tietoa eri näkökulmista, mikä rikastuttaa tutkimuksellista lähestymistapaa (Kananen 2015, 78). Havainnointimenetelmä valittiin Fennian asiakaskokemuksen ja sen käytännön käsittelyn ymmärtämiseksi. Menetelmä mahdollisti yrityksen asenteiden ja arvostuksen arvioimisen asiakaskokemuksen kehittämisessä sekä asiakaspalautteen käsittelyn tärkeyden. Havainnointi tarjosi tilaisuuden seurata tiimin keskusteluja ja dynamiikkaa luonnollisessa ympäristössä, mikä auttoi saamaan kattavampaa tietoa asiakaskokemuksen johtamisen käytännöistä. Tämä lähestymistapa oli keskeinen tiimin vuorovaikutuksen ja toiminnan ymmärtämisessä Fennian organisaatiossa, tarjoten kontekstuaalista tietoa, jota ei olisi voitu saavuttaa pelkästään dokumentteja tai haastatteluja analysoimalla. Dokumenttianalyysi Dokumenttianalyysissä pyritään tekemään päätelmiä kirjallisesta aineistosta. Tarkasteltavat dokumentit voivat olla mitä tahansa kirjallisessa muodossa tuotettua materiaalia. Analyysin tavoitteena on järjestelmällisesti arvioida saatavilla olevia dokumentteja ja luoda selkeä kuvaus kehittämisestä. Analyysillä aineistoon luodaan selkeyttä, mikä mahdollistaa luotettavien johtopäätösten tekemisen. (Ojasalo ym. 2015, 136.) Dokumenttianalyysissä tarkasteltiin Fennian uuden asiakassuhdekyselyn ensimmäisen kvartaalin tuloksia. Tämä kysely oli lähetetty henkilö- ja yritysasiakkaille tammikuussa 2024 sähköisenä Webropol-lomakkeena. Analyysi keskittyi näiden dokumenttien tarjoaman tiedon järjestelmälliseen arvioimiseen, mikä mahdollisti suositusten ja johtopäätösten muodostamisen asiakaskokemuksen kehittämiseen liittyen. Teemahaastattelut Teemahaastattelu on tutkimusmenetelmä, joka sijoittuu lomakehaastattelun ja avoimen haastattelun välimaastoon. Se pohjautuu ennalta määriteltyihin teemoihin, mutta keskustelu etenee joustavasti ilman tarkkaa kysymysjärjestystä. Haastattelun tavoitteena on antaa tilaa haastateltavan omille tulkinnoille ja merkityksille. Teemahaastattelu mahdollistaa syvällisen ymmärryksen hankkimisen tutkimuksen kohteena olevista ilmiöistä ja on erityisen hyödyllinen silloin, kun halutaan tarkastella vähemmän tunnettuja aiheita. Analysointi tapahtuu yleensä teemoittelun kautta. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.) Teemahaastatteluja käytettiin opinnäytetyön keskeisenä tiedonkeruumenetelmänä, jotta saatiin syvällistä tietoa asiakaskokemuksen johtamisesta Fennian organisaatiossa. Haastattelut mahdollistivat joustavan keskustelun asiantuntijoiden kanssa, jolloin he saivat tuoda esiin omia näkemyksiään ja kokemuksiaan asiakaskokemuksesta. Teemahaastattelujen avulla kerättiin monipuolista tietoa eri osastojen käytännöistä ja haasteista, mikä auttoi ymmärtämään asiakaskokemuksen kehittämiseen liittyviä keskeisiä tekijöitä ja asiakaspalautteen merkitystä. Analyysi tapahtui teemoittelun kautta, mikä mahdollisti tulosten syvällisemmän tarkastelun ja yhdistämisen opinnäytetyön tavoitteisiin, sekä auttoi suositusten ja johtopäätösten muodostamisessa, mutta tarkemmat yksityiskohdat jäävät sisäisen aineiston piiriin. Työn toteutus ja aikataulu Opinnäytetyö toteutettiin vuoden 2024 aikana. Havainnointitilaisuudessa huhtikuussa seurasimme asiakaskokemustiimin palaveria. Dokumenttianalyysi toteutettiin havainnoinnin jälkeen huhti-toukokuussa ennen teemahaastatteluja, jotta saatiin kokonaisvaltaisempi käsitys työn alla olevasta aiheesta ennen syvällisempiin keskusteluihin siirtymistä. Dokumenttianalyysi keskittyi Fennian uuden asiakassuhdekyselyn tuloksiin. Teemahaastatteluiden ajankohdat ja järjestys määräytyivät haastateltavien aikataulujen mukaisesti ja ne päästiin toteuttamaan touko-kesäkuussa. Teemahaastatteluissa käsiteltiin ennalta määriteltyjä teemoja, kuten asiakaskokemuksen johtamista, mittaamista ja palautteen hyödyntämistä, eri osastojen vaikutusta asiakasuskollisuuteen sekä osastojen välistä yhteistyötä asiakaskokemuksen parantamiseksi. Kuviossa 3 aineistonkeruun ja analyysin toteutuksesta. Kuvio 3. Aineistonkeruun ja analyysin toteutusaikataulu. Opinnäytetyön toteutus seurasi suunniteltua aikataulua. Havainnointi, dokumenttianalyysi ja teemahaastattelut toteutettiin vaiheittain, mikä mahdollisti kattavan ja syvällisen perehtymisen asiakaskokemuksen johtamiseen, mittaamiseen ja osastojen väliseen yhteistyöhön Fennia-ympäristössä. Havainnoinnin, dokumenttianalyysin ja haastatteluiden avulla kerättyihin tietoihin käytettiin teemoiteltua sisällönanalyysiä. Tässä menetelmässä aineisto teemoitellaan, pilkotaan ja ryhmitellään tiettyjen aiheiden mukaan. Tämän tyyppisessä aineiston analyysissä painottuu erityisesti se mitä yksittäisitä teemoista on sanottu, eikä merkitystä ole lukumäärillä. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 78, 84–85.) Teemoiteltu sisällönanalyysi mahdollisti aineiston syvällisen tarkastelun jakamalla havaintojen, dokumenttianalyysin ja haastattelujen kautta kerätyt tiedot keskeisiin teemoihin. Ensimmäisessä vaiheessa aineistosta tunnistettiin asiakaskokemuksen johtamiseen liittyviä yleisiä aiheita, kuten asiakaslähtöisyys, palautteen hyödyntäminen ja osastojen välinen yhteistyö. Näiden aiheiden pohjalta aineisto pilkottiin pienempiin osiin, jolloin jokaiseen teemaan liittyvä tieto saatiin ryhmiteltyä ja järjesteltyä johdonmukaisesti. Analyysin seuraavassa vaiheessa keskityttiin siihen, mitä tietyn teeman sisällä sanottiin. Esimerkiksi teemassa ”asiakaskokemuksen mittaaminen” haastatteluaineistosta löytyi kuvauksia erilaisista mittareista ja niiden käytöstä sekä siitä, miten tuloksia hyödynnettiin käytännön kehittämistyössä. Havainnoinnissa puolestaan ilmeni, että mittareita tarkasteltiin säännöllisesti tiimipalavereissa, ja keskustelut painottuivat ensimmäisen kontaktin ratkaisukykyyn ja asiakkaan antamaan palautteeseen. Teemoitellun analyysin etuna oli se, että huomio kohdistui teemojen sisältöön ja niihin liittyviin merkityksiin, ei niinkään tiettyjen ilmiöiden esiintymiskertoihin. TUTKIMUSTULOKSET Havainnoinnin tulokset Havainnointi toteutettiin Fennian pääkonttorilla Helsingissä, ja siihen osallistuivat kaikki opinnäytetyön tekijät. Yksi havainnoijista oli fyysisesti läsnä, kun taas muut seurasivat tapahtumaa Teams-sovelluksen kautta. Havainnointi tapahtui asiakaskokemustiimin tiimipalaverissa, jossa käsiteltiin ensimmäiseltä kvartaalilta kerättyjä asiakassuhdekyselyn tuloksia. Havainnointia ohjasi havainnointilomake (liite 1), joka auttoi systemaattisessa tiedonkeruussa. Tilaisuus tallennettiin Teamsilla ja osallistujilta pyydettiin suostumus tallennukseen. Havainnointi valittiin ensimmäiseksi aineistonkeruumenetelmäksi, jotta saatiin käsitys Fennian asiakaskokemuksesta ja sen käytännön käsittelystä. Opinnäytetyössä käytettiin tarkkailevaa ja osallistuvaa havainnointia aineistonkeruumenetelmänä, joka Muotion (2022) mukaan tarjoaa mahdollisuuden tutkia ilmiöitä luonnollisessa ympäristössään ja ymmärtää, miten ihmiset todella toimivat. Havainnointi tarjosi mahdollisuuden syventää ymmärrystä yrityksen asenteista asiakaskokemukseen sekä siitä, kuinka tärkeäksi se arvioi asiakaspalautteen käsittelyn ja hyödyntämisen kehitystyössä. Havainnoinnin avulla saatiin selkeä kuva siitä, miten yritys priorisoi asiakaskokemuksen kehittämistä ja johtamista. Sen avulla saatiin myös vastaus kysymykseen, että onko asiakaskokemuksen kehittäminen aidosti kiinnostuksen kohteena Fenniassa. Edellä mainittujen lisäksi havainnointi mahdollisti reaaliaikaisen tiedon keräämisen luonnollisessa toimintaympäristössä. Kuviossa 4 näkyy tarkemmin havainnoinnin teemat ja niihin liittyvät huomioit. Kuvio 4. Havainnointitilaisuuden teemat ja huomiot Havainnointitilaisuudessa vallitsi avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri, jossa keskustelu oli aktiivista ja tasapuolista. Tiimin vuorovaikutus oli rentoa mutta asiallista ja asiakaskokemusta käsiteltiin systemaattisesti. Jokaisen tiimiläisen näkemyksiä kuunneltiin ja kaikkien mielipiteet huomioitiin yhdenvertaisesti ja oikeudenmukaisesti. Keskustelu painottui erityisesti asioinnin sujuvuuteen, asiakaspalautteeseen sekä Net Promoter Score (NPS) -tuloksiin, joita analysoitiin sekä henkilö- että yritysasiakkaiden näkökulmasta. Fennian asiakaskokemustiimissä korostettiin, että ennakoivalla ja henkilökohtaisella yhteydenpidolla voidaan syventää asiakassuhteita ja lisätä huolenpidon tunnetta, mikä parantaa asiakastyytyväisyyttä. Havainnointitilaisuus antoi selkeän käsityksen siitä, että asiakaskokemuksen kehittäminen on Fennialle todella tärkeää. Havainnointi paljasti sanattomia vihjeitä, kuten kehonkieltä ja ilmeitä, jotka eivät välttämättä ilmene muissa tutkimusmenetelmissä. Se syvensi myös ymmärrystä ilmiöiden kontekstista, kuten siitä, miten erilaisia mielipiteitä otetaan huomioon ja miten sisäistä keskustelua käydään. Havainnointi toi esiin myös johtamistyyliin liittyviä seikkoja, joita olisi ollut vaikea tavoittaa ainoastaan kirjallisista dokumenteista tai haastatteluista. Lisäksi se tarjosi kontekstisidonnaista tietoa, joka auttoi sijoittamaan muut tutkimusmenetelmät – kuten haastattelut ja dokumenttianalyysin – laajempaan kokonaisuuteen asiakaskokemuksen hallinnassa Fennia-konsernissa. Dokumenttianalyysin tulokset Dokumenttianalyysi toteutettiin havainnoinnin jälkeen ja ennen teemahaastatteluja, jotta saatiin kokonaisvaltaisempi käsitys opinnäytetyön aiheesta ennen syvällisempiin keskusteluihin siirtymistä. Analyysi toi esiin strukturoitua tietoa asiakkaiden palautteista ja asiakassuhdekyselyn tuloksista, mikä loi pohjan asiakaskokemuksen yleisten teemojen ja haasteiden ymmärtämiselle, joita voitiin syventää myöhemmin haastatteluissa. Dokumenttianalyysissä tarkasteltiin Fennian uuden asiakassuhdekyselyn ensimmäisen kvartaalin tuloksia. Tämä kysely on lähetetty henkilö- ja yritysasiakkaille tammikuusta 2024 lähtien sähköisenä Webropol-lomakkeena. Analyysi toteutettiin huhti-toukokuussa ja tulokset analysoitiin teemoittelun avulla. Analyysissä keskityttiin yksityishenkilöiden vastauksiin, ja tuloksia käytettiin sekä suositusten että johtopäätösten muodostamisen tukena. Analyysi auttoi ymmärtämään asiakkaiden odotuksia ja tarpeita. Dokumenttianalyysin tuloksia ei käsitellä tarkemmin tässä työssä niiden luottamuksellisuuden vuoksi. Näitä tuloksia on hyödynnetty opinnäytetyön suositusten ja johtopäätösten muodostamisessa, mutta tarkemmat yksityiskohdat jäävät sisäisen aineiston piiriin. Teemahaastatteluiden tulokset Haastattelut järjestettiin neljälle Fennian organisaation jäsenelle, jotka valittiin asiakaskokemustiimin suositusten perusteella heidän keskeisten rooliensa vuoksi asiakaskokemuksen kehittämisessä. Haastattelut kestivät noin tunnin, mikä riitti käsittelemään suunnitellut teemat ja mahdollisti myös vapaamman keskustelun esiin nousseista aiheista. Haastattelut käsittelivät ennalta määriteltyjä teemoja, kuten asiakaskokemuksen johtamista, asiakaspalautteita, asiakasuskollisuutta sekä osastojen välistä yhteistyötä. Kysymykset räätälöitiin kullekin haastateltavalle heidän rooliensa mukaisesti, ja ne löytyvät liitteestä 2. Haastattelutilanteessa kysymyksiä muokattiin ja järjestystä vaihdettiin tarpeen mukaan. Monipuolisten roolien ansiosta haastattelut tarjosivat erilaisia näkökulmia asiakaskokemuksen kehittämiseen Fenniassa. Haastattelujen perusteella asiakaskokemuksen johtaminen Fennia-ympäristössä on laaja-alainen ja systemaattinen prosessi, jossa eri osastot tekevät tiivistä yhteistyötä. Organisaatiossa pyritään lisäämään tietoisuutta asiakaskokemuksen merkityksestä käytännön projektien ja mittareiden avulla. Asiakaskokemuksen mittaamisessa hyödynnetään useita menetelmiä, kuten Net Promoter Score (NPS), Customer Effort Score (CES) ja asiakastyytyväisyyskyselyjä, joiden tuloksia analysoidaan Aiwo-tekoälytyökalulla. Tärkeimmät asiakaspalautteet tunnistetaan tunteisiin perustuvan priorisointimallin kautta, ja kriittisiin palautteisiin reagoidaan nopeasti. ”Aiwo-työkalun ansiosta olemme pystyneet tunnistamaan asiakkaidemme kipupisteet nopeammin ja tarkemmin, mikä on auttanut meitä reagoimaan tehokkaammin.” Asiakaspalvelun ja vahinkopalveluiden merkitys asiakasuskollisuuden ja asiakaskokemuksen muodostumisessa korostui. Haastattelut toivat esille, että asiakkaat arvostavat erityisesti henkilökohtaista palvelua ja toivovat aktiivisempaa yhteydenpitoa sekä toimivia digitaalisia palveluita. Fennia seuraa aktiivisesti asiakasuskollisuutta ja pyrkii vähentämään asiakaspoistumaa parantamalla asiakaskokemusta, erityisesti palautteisiin reagoimalla ja kehittämällä palveluprosesseja. Kuviossa 5 koottuna haastatteluiden tulokset. Kuvio 5. Haastatteluiden tulokset. Asiakaspalvelukeskuksella on merkittävä rooli asiakasuskollisuuden rakentamisessa. Monikanavainen yhteydenpito asiakkaisiin – puhelimitse, chatin tai Oma Fennian kautta – vaikuttaa suoraan asiakkaan kokemukseen ja asiakassuhteen pysyvyyteen. Erityisesti se, miten asiakaspalvelun kontaktit hoidetaan, on ratkaisevassa roolissa asiakasuskollisuuden kannalta. “Kyllä se tuote tai hinta jollain tavalla menettää merkityksensä, jos kokemus palvelusta ja kohtaamisesta on huono.” Tämä korostaa sitä, miten asiakaskokemus rakentuu monista tekijöistä, erityisesti vahinkotilanteissa, joissa asiakkaan odotukset joko täyttyvät tai eivät. Näissä tilanteissa testataan se että, onko asiakas saanut sitä, mitä hän on tuotetta ostaessaan ajatellut, ja voiko hän luottaa Fenniaan. Kehittämisehdotukset Asiakaskokemukseen vaikuttaa asiakaspalautteisiin reagointi ja henkilökohtaisen palvelun tarjonta. Asiakkaat arvostavat yksilöllistä kohtelua, jolloin palvelujen räätälöinti asiakkaiden erityistarpeiden mukaan voi merkittävästi parantaa asiakaskokemusta. Staudtin ja Wagnerin (2018, 1120) mukaan vakuutusasioissa henkilökohtaista palvelua käyttävät asiakkaat lopettavat asiakkuutensa epätodennäköisemmin. Nykyisillä tekoälyjärjestelmillä on mahdollista tutkia asiakastietoja ja sen pohjalta räätälöidä vakuutussuosituksia, jotka perustuvat yksilöllisiin tarpeisiin ja riskiprofiiliin (Suresh & Monalisa 2025). Asiakaskokemusta ja asiakasuskollisuutta voidaan vahvistaa tarjoamalla korkealaatuista palvelua sekä ylläpitämällä säännöllistä yhteydenpitoa asiakkaiden kanssa. Fenniassa asiakaskokemuksen parantamiseksi ehdotetaan asiakasvastaavien roolin vahvistamista. Tämä tarkoittaa, että kullekin asiakasryhmälle tai -segmentille nimetään oma tiimi tai asiakasvastaava, joka vastaa heidän asioidensa hoidosta. Myös yritysasiakkaille on tärkeää, että Fenniassa tunnetaan heidän tarpeensa ja pystytään tarjoamaan räätälöityjä ratkaisuja. Yksityisasiakkaiden kohdalla tulee varmistaa, että yhteydenottokanavat ovat monipuoliset ja asiakas saa yhteyden Fenniaan valitsemallaan kanavalla mahdollisimman nopeasti. Toinen kehittämisehdotus liittyy asiakaskyselyn kehittämiseen. Asiakkaille annetaan mahdollisuus varata aika henkilökohtaiseen vakuutusten läpikäymiseen asiakassuhdekyselyn yhteydessä esimerkiksi linkin kautta. Tämä tarjoaa yksilöllistä palvelua ja parantaa vuorovaikutusta asiakkaiden tarpeiden kartoittamiseksi. Käymällä vakuutukset läpi asiakkaan kanssa voidaan varmistaa, että ne vastaavat hänen tarpeitansa, mikä voi vahvistaa asiakassuhdetta ja vähentää tarvetta vaihtaa vakuutusyhtiötä. Viestintää Fennian sisällä asiakasrajapinnasta ylöspäin tulisi myös kehittää. Asiakasrajapinnassa työskentelee eri osastoilla valtava määrä ihmisiä erilaisissa rooleissa. Heiltä on mahdollista saada tarkempaa tietoa muun muassa työntekoa hidastavista epäkohdista, jotka heijastuvat negatiivisesti asiakkaisiin. Tämä tieto tulisi välittää johtoryhmälle, että tarvittavat kehitysehdotukset voidaan ottaa tarkasteluun. Jotta yhteistyö johtoryhmän kanssa olisi mahdollisimman tuottoisaa ja tehokasta, on tarpeellista panostaa koulutukseen, jolla voidaan vahvistaa työntekijöiden osaamista niin järjestelmien käyttöön, laadukkaaseen asiakaspalveluun kuin viestintään. Kuten Yoo, Chen ja Frankwick (2023, 1455) tutkimuksessaan ovat todenneet, että merkittävä voimavara asiakaspalvelussa työskenteleville työntekijöille on saada positiivista palautetta vuorovaikutustilanteissa asiakkailta. Työntekijöiden sitoutuminen työhön paranee, kun he voivat jakaa ja hyödyntää saamaansa palautetta. Asiakasrajapinnan työntekijöiden taitoja on mahdollista parantaa koulutuksella, jossa ohjataan asiakkaita käsittelemään tietoiseen ajatteluun ja tunteisiin liittyviä asioita. Lisäksi Fenniassa voitaisiin säännöllisesti järjestää työpajoja, joissa asiakasrajapinnan työntekijät ja yrityksenjohto olisi mukana kartoittamassa ja kehittämässä toiminnan kipukohtia sekä etsimässä ratkaisuja sujuvampaan yhteistyöhön. Näin he yhdessä pystyvät paremmin arvioimaan nykyisiä työvälineitä ja toimintatapoja, jotta saataisiin kartoitettua organisaation nykytila. Lisäksi Fennia voisi kehittää verkkopohjaisen innovaatiolaboratorion, jossa asiakkaat voisivat osallistua palvelujen ja tuotteiden kehittämiseen. Tämä osallistaminen vahvistaisi asiakkaiden osallisuuden ja arvostuksen tunnetta, kun heidän palautteensa ja kokemuksensa huomioitaisiin aktiivisesti kehitystyössä. Sundin, Bogers ja Sahramaa (2021, 11) korostavat, että innovaatiot ja niiden hallinta ovat elintärkeitä organisaatioille, joiden toimintaympäristöt muuttuvat nopeasti. Tällöin digitalisaatio, globalisaatio ja kulutustottumusten muutos vaativat yrityksiltä joustavuutta liiketoimintamalleissaan. Lewis ja Moultrie (2005, 73) analysoivat kolmea innovaatiolaboratoriota eri toimialoilla Isossa-Britanniassa ja havaitsivat, että innovaatiolaboratorioiden hyödyt eivät rajoitu yksittäisiin lopputuloksiin vaan sisältävät oppimisprosessin niin yksilöille, tiimeille kuin koko organisaatiollekin. Tällaiset laboratoriot edistävät ideointia ja uusien ratkaisujen kehittämistä, ja ne tukevat myös prototyyppien luomista ja ulkoisen toimintaympäristön tunnistamista (Sundin ym. 2021, 18). Fenniassa innovaatiolaboratorio voisi edistää jatkuvaa vuorovaikutusta asiakkaiden ja organisaation välillä, mikä auttaa tunnistamaan asiakkaiden tarpeet ja kehittämään yksilöityjä ratkaisuja. Tämä lähestymistapa voisi parantaa asiakaskokemusta ja vahvistaa asiakasuskollisuutta, kun asiakkaat kokevat olevansa mukana yrityksen palvelujen kehittämisessä. Kehittämisehdotukset on havainnollistettu kuviossa 6. Kuvio 6. Kehittämisehdotukset Edellä mainitut kehittämisehdotukset tukevat Fennian kykyä tarjota entistä parempaa asiakaskokemusta. Näiden avulla voidaan tehostaa asiakaspalvelua, parantaa asiakasuskollisuutta ja varmistaa, että organisaation sisällä tapahtuva viestintä tukee jatkuvaa kehitystä ja toiminnan sujuvuutta. Eettisyys ja luotettavuus Tässä opinnäytetyössä on noudatettu Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2023) ohjeistusta, joka varmistaa hyvän tieteellisen käytännön toteutumisen koko opinnäytetyössä. Tietoperusta koostuu kotimaisista ja kansainvälisistä lähteistä, ja saatuja tuloksia on peilattu koottuun tietopohjaan. Lähteiden valinnassa on korostettu ajankohtaisuutta ja luotettavuutta, huomioiden myös tiedon tuottaja sekä julkaisun näkökulma ja tarkoitus. Monipuolisten tiedonkeruumenetelmien, kuten dokumenttianalyysin, havainnoinnin ja haastattelujen käyttö vahvistaa tulosten validiteettia. Opinnäytetyön suunnittelu aloitettiin yhteistyössä Fennian edustajan kanssa. Yksi opinnäytetyöntekijöistä työskentelee Fenniassa, joten hänellä on salassapitovelvollisuus jo työnsä kautta, jolloin salassapitosopimukset allekirjoitettiin vain kahden muun ryhmäläisen osalta. Fenniasta saatiin tarkemmat tiedot julkaisuoikeuksista. Aineistonhallintasuunnitelma laadittiin varmistamaan kerätyn aineiston asianmukainen käsittely ja säilytys, mukaan lukien se mitä aineistolle tapahtuu opinnäytetyön valmistumisen jälkeen. Opinnäytetyössä ei ole käsitelty tietoja, jotka voisivat aiheuttaa harmia tai vahinkoa henkilöille tai toimeksiantajalle, joten eettinen ennakkoarviointi ei ollut tarpeen (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023, 13). Aineisto kerättiin havainnoinnin, dokumenttianalyysin ja haastattelujen avulla, mutta vastauksia ei ole mahdollista yksilöidä, mikä takaa anonymiteetin. Suostumus tallennukseen pyydettiin kaikissa tilaisuuksissa, joissa opinnäytetyöntekijät esittäytyivät ja he kertoivat myös tietojen keruun tarkoituksesta. Opinnäytetyöntekijöijät toteuttivat haastattelut yhdessä ja litterointi tehtiin ryhmätyönä, mikä vähentää virhetulkintojen riskiä ja parantaa aineiston luotettavuutta. Havainnointiin osallistuivat kaikki kolme opinnäytetyöntekijää, joka tekivät muistiinpanoja ja keskustelivat huomioistaan heti havainnointi tilaisuuden jälkeen. Tallenne litteroitiin, ja sekä tallenne että litteroitu aineisto olivat kaikkien ryhmäläisten käytettävissä. Aineiston analysointi suoritettiin yhdessä, mikä parantaa opinnäytetyön luotettavuutta. Useammat havainnointitilanteet asiakassuhdekyselyjen tuloksista olisivat voineet tarkentaa asiakaskokemuksen nykytilaa Fenniassa, mutta nyt kerätty tietoperusta ja saadut tiedot tukivat toisiaan, vahvistaen työn luotettavuutta. Näiden toimien myötä opinnäytetyö täyttää eettisyyden ja luotettavuuden vaatimukset, mikä takaa luotettavat kehittämistyöntulokset. Asiakassuhdekysely uudistettiin vuodenvaihteessa, mikä rajoitti tulosten vertailua aiempiin tuloksiin ja vaikeutti asiakaskokemuksen suuntaan liittyvien johtopäätösten tekemistä. Tarkennettuja kehittämiskohteita voidaan arvioida vasta, kun tuloksia asiakassuhdekyselyistä on saatu enemmän. Tämän vuoksi haastattelut olivat erityisen tärkeitä opinnäytetyölle, sillä niissä esitetyt näkökulmat eivät olleet rajoittuneet vain asiakaskokemustiimin edustajiin, mikä paransi opinnäytetyön luotettavuutta. Valitut tiedonkeruumenetelmät, kuten havainnointi, dokumenttianalyysi ja haastattelut, osoittautuivat tarkoituksenmukaisiksi. JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINTA Tämän opinnäytetyön tarkoituksena oli selvittää, miten Fennia voisi parantaa asiakasuskollisuutta kehittämällä asiakaskokemustaan. Opinnäytetyössä keskityttiin tarkastelemaan asiakaskokemukseen vaikuttavia keskeisiä tekijöitä ja niiden yhteyttä asiakasuskollisuuteen. Selvitystyöntulokset osoittavat, että asiakaskokemus on ratkaisevassa roolissa asiakasuskollisuuden vahvistamisessa. Asiakaskokemuksen laadulliset elementit, kuten yksilöllinen huomiointi ja tehokas vuorovaikutus, ovat erityisen tärkeitä asiakastyytyväisyyden ja -uskollisuuden kannalta. Asiakaspalvelun monikanavaisuus ja kohtaamisten laatu ovat tekijöitä, jotka vaikuttavat asiakaskokemukseen Fenniassa, ja niiden parantaminen näkyisi positiivisesti asiakasuskollisuudessa. Asiakaskokemuksen johtaminen on merkittävä tekijä asiakasuskollisuuden kehittämisessä Fenniassa. Tämä sitoutuminen asiakaskokemuksen kehittämiseen näkyy konkreettisesti organisaation rakenteessa: Fenniassa on asiakaskokemukseen keskittyvä yksikkö, joka osoittaa yrityksen pitkäjänteistä panostusta asiakaslähtöisyyteen ja asiakkaiden tarpeiden huomioimiseen osana strategista suunnittelua. Lisäksi Fennia itse ehdotti opinnäytetyön aihetta, mikä korostaa, että asiakaskokemuksen kehittäminen nähdään ajankohtaisena ja strategisesti tärkeänä alueena. On kuitenkin keskeistä varmistaa, että kehitystyö tuo konkreettisia tuloksia ja vastaa aidosti asiakkaiden tarpeisiin, jotta toimenpiteet eivät jäisi vain muodollisuuksiksi. Tämä edellyttää systemaattista palautteen keräämistä ja analysointia sekä tulosten perusteella tehtyjä parannuksia palveluprosesseihin. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että asiakasuskollisuuden parantamiseksi Fennian on tärkeää keskittyä entistä enemmän yksilöllisen palvelun ja asiakaskokemuksen kehittämiseen. Ajantasainen ja laadukas vuorovaikutus asiakkaiden kanssa vahvistaa asiakasuskollisuutta. Lisäksi yrityksen sisäisen viestinnän ja koulutuksen parantaminen ovat keskeisiä tekijöitä, jotka voivat tehostaa asiakaskokemuksen johtamista. Tulevaisuudessa Fenniassa on mahdollisuus vahvistaa asiakaslähtöistä lähestymistapaa entisestään hyödyntämällä innovatiivisia ratkaisuja ja asiakasosallistamista palveluiden kehittämisessä. Tämä voisi luoda merkittävää kilpailuetua ja parantaa asiakassuhteita pitkällä aikavälillä. Tämän opinnäytetyön perusteella voidaan sanoa, että asiakasuskollisuuden kehittäminen on pitkäjänteinen prosessi, joka vaatii jatkuvaa keskittymistä asiakaskokemuksen laadun parantamiseen. Fennian kohdalla on erityisen tärkeää keskittyä yksilöllisen palvelun kehittämiseen ja asiakkaiden tarpeiden entistä parempaan tunnistamiseen. Asiakaskokemuksen johtamisen merkitys korostuu, sillä organisaation toimintamalleissa ja palveluratkaisuissa on vielä potentiaalia vahvistaa asiakaslähtöisyyttä. On hyvä huomioida, että vaikka organisaatio on panostanut asiakaskokemukseen keskittyvän yksikön perustamiseen ja tehnyt kehitystoimenpiteitä, on tärkeää varmistaa, että nämä toimenpiteet vaikuttavat konkreettisesti asiakkaisiin. Tämä vaatii jatkuvaa mittaamista ja palautteen keräämistä. Tulevaisuuden näkökulmasta Fennia voi hyötyä entistä enemmän innovatiivisista, asiakaslähtöisistä ratkaisuista, kuten asiakasosallistamisen lisäämisestä palveluiden kehittämisprosessiin. Innovaatiolaboratorioiden kaltaiset ratkaisut voisivat lisätä asiakastyytyväisyyttä ja parantaa asiakasuskollisuutta, kun asiakkaat kokevat osallistuvansa palveluiden kehittämiseen. Lisäksi henkilöstön kouluttaminen ja sisäisen viestinnän parantaminen tarjoavat mahdollisuuden kehittää asiakaspalveluprosesseja edelleen. Panostamalla näihin alueisiin Fennia voi varmistaa, että asiakkaat saavat johdonmukaista ja laadukasta palvelua, mikä tukee pitkäaikaisten asiakassuhteiden rakentamista ja vahvistaa yrityksen kilpailuasemaa markkinoilla. Kaiken kaikkiaan opinnäytetyö on osoittanut, että asiakaskokemuksen kehittäminen on olennainen osa asiakasuskollisuuden parantamista, ja Fenniassa on selkeästi potentiaalia viedä tätä kehitystyötä eteenpäin hyödyntäen asiakaslähtöisiä innovaatioita ja toimintamalleja. Tulosten yleistettävyyden osalta on huomioitava, että Fennian asiakaskokemuksen johtamisen käytännöt saattavat heijastaa organisaatiolle ominaisia piirteitä, kuten sen asiakasprofiilia ja sisäisiä toimintatapoja. Kehittämisehdotusten soveltaminen muihin vakuutusyhtiöihin voi vaatia mukautuksia, sillä eri yritykset toimivat usein erilaisissa asiakas- ja palveluympäristöissä. Lisäksi muiden asiakaspalvelualojen näkökulmasta osa kehittämistoimenpiteistä voi olla hyödyllisiä, mutta asiakaskokemuksen painotukset vaihtelevat alakohtaisesti, mikä saattaa rajoittaa suoraa sovellettavuutta. Jatkotutkimusehdotukset Perinteisesti asiakaskokemuksesta ja asiakasuskollisuudesta kerätään tietoa pääsääntöisesti asiakkailta. Fenniassa tämä on suoritettu uudistetun asiakassuhdekyselyn avulla. Tätä aihetta voisi lähestyä myös toisesta suunnasta ja selvittää asiakasrajapinnan henkilöstön näkemyksiä siitä, miten asiakaskokemusta voitaisiin parantaa ja miten heidän äänensä saataisiin kuuluviin uusia toimenpiteitä suunniteltaessa. Voisi olla tärkeää tutkia, ovatko he samaa mieltä Fennian tunnistamista kehityskohteista, vai näkevätkö he kenties muita, olennaisia alueita, joihin tulisi kiinnittää huomiota. Henkilöstö tietää kokemuksen perusteella onko käytössä olevat järjestelmät asiakaspalveluystävällisiä siten, että asiakaspalvelu on sujuvaa niitä käyttäessä. Tällaista tietoa on mahdollista saada vain järjestelmien käyttäjiltä. Olisi myös tärkeää selvittää, onko jokin käytössä oleva toimintamalli sellainen, joka vaikeuttaa asiakkaan yhteistyötä palveluntarjoajan kanssa. Kokemukset rajapinnasta ovat hiljaista tietoa, jota yrityksissä tulisi kerätä säännöllisesti ja kehittää erilaisia työpajoja näiden kerättyjen tietojen perusteella. Lisäksi jatkotutkimuksessa voisi tarkastella, keillä organisaatiossa on ymmärrystä asiakastarpeista ja miten tätä tietoa voitaisiin hyödyntää tehokkaammin Fennian strategisessa päätöksenteossa. Voisiko esimerkiksi asiakasrajapinnan henkilöstön osallistaminen kehittämisprosesseihin tuoda esiin uusia innovatiivisia ratkaisuja, jotka parantaisivat asiakaskokemusta entisestään. Tämä tutkimus voisi myös kartoittaa keinoja, joilla henkilöstön ja johdon välistä vuorovaikutusta voitaisiin vahvistaa, jotta kaikki osapuolet voisivat yhdessä edistää asiakaskeskeisempää toimintakulttuuria. Tällaisia voisi olla esimerkiksi työpajojen järjestäminen. Tätä jatkotutkimusaihetta on myös mahdollista laajentaa vakuutusalan ulkopuolelle, sillä jokaisessa asiakaspalvelua tarjoavassa yrityksessä henkilöstöllä on hiljaista tietoa siitä, mitkä käytössä olevat järjestelmät ja toimintamallit tukevat asiakaspalvelua ja missä haasteita löytyy vielä kehitystyön alle. Tätä organisaatioiden hiljaista sisäistä tietoa voidaan hyödyntää päätöksenteossa vielä laajemmin, kun se on kerätty, analysoitu ja niistä on koottu toimenpide-ehdotuksia. LÄHTEET Ahvenainen, P., Gylling, J. & Leino, S. 2017. Viiden tähden asiakaskokemus: Tee asiakkaistasi faneja. Helsinki: Kauppakamari. Arantola, H. 2003. Uskollinen asiakas. Helsinki: WSOY. Bascur, C., Rusu, C. 2020. Customer Experience in Retail: A Systematic Literature Review. Viitattu 6.10.2024 https://www.mdpi.com/2076-3417/10/21/7644#sec4-applsci-10-07644. Camp, M. 2024. Propello Blog. Viitattu.11.10.2024. https://blog.propellocloud.com/customer-loyalty-in-financial-services Cavallone, M. 2017. Marketing and Customer Loyalty: The Extra Step Approach. 1st ed. 2017. Cham: Springer International Publishing. Cudby, A. 2020. Keep your customers: How to stop customer turnover, improve retention and get lucrative, long-term loyalty. New York: Morgan James Publishing. Dixon, M., Freeman, K. & Toman, N. 2010. Stop Trying to Delight Your Customers. Harvard business review, 88 (7, 8). Eckert, C., Neunsinger, C. & Osterrieder, K. 2022. Managing customer satisfaction: digital applications for insurance companies. The Geneva Papers on Risk and Insurance-Issues and Practice. Viitattu 20.9.2024 https://link.springer.com/article/10.1057/s41288-021-00257-z. Finanssiala Ry 2024. Vakuutusalan tulevaisuus. Viitattu 14.3.2024 https://www.finanssialalle.fi/opintomateriaalit/finanssialan-perusteet/vakuuttaminen/vakuutusalan-tulevaisuus.html. Finto 2024. Tietojohtaminen. Viitattu 1.11.2024 https://kaaviot.finto.fi/tt/tietojohtaminen.svg. Gerdt, B. & Eskelinen, S. 2018. Digiajan asiakaskokemus, Helsinki: Alma Talent. Golding, I. 2018. Customer what?: The honest and practical guide to customer experience. Customer Experience Consultancy Ltd. Heinonen, P. 2021. Ymmärrys asiakkaan tarpeesta ja henkivakuutuksen tarjoaminen. Teoksessa J. Niemi & J. Vuori (toim.) Myyntityö vuorovaikutuksena, 97–116. Tampere: Vastapaino. Hiver 2024. Mastering Customer Acquisition Cost (CAC): Key Insights and Strategies. Viitattu 6.10.2024 https://hiverhq.com/blog/customer-acquisition-cost. Hodgkinson, I., Jackson, T. & West, A. 2022. Customer experience management: Asking the right questions. The Journal of business strategy, 43(2), 105–114. Viitattu 17.10.2024 doi:10.1108/JBS-07-2020-0158. Holma, L., Laasio, K., Ruusuvuori, M., Seppä, S., Tanner, R. & Kiukas, A. 2021. Menestys syntyy asiakaskokemuksesta: B2B-johtajan opas. Helsinki: Alma Talent. Jahnert, J. R., & Schmeiser, H. 2022. The relationship between net promoter score and insurers’ profitability: An empirical analysis at the customer level. Geneva papers on risk and insurance. Issues and practice, 47(4), 944–972. Viitattu 19.10.2024 https://doi.org/10.1057/s41288-021-00237-3. Järvinen, P. T., Rantala, J. & Ruotsalainen, P. 2014. Johda suoritusta. 1. painos. Helsinki: Talentum Kananen, J. 2015. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen käytännön opas: Miten kirjoitan kehittämistutkimuksen vaihe vaiheelta. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Kasiri, L. A., Guan Cheng, K. T., Sambasivan, M. & Sidin, S. M. 2017. Integration of standardization and customization: Impact on service quality, customer satisfaction, and loyalty. Journal of retailing and consumer services, 35, 91-97. Viitattu 13.10.2024 doi:10.1016/j.jretconser.2016.11.007. Keiningham, T., Aksoy, L., Bruce, H., Cadet, F., Clennell, N., Hodgkinson, I. & Kearney, T. 2020. Customer experience driven business model innovation. Journal of business research, 116, 431–440. Viitattu 18.10.2024 doi.org/10.1016/j.jbusres.2019.08.003. Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2023. Asiakaskokemustiimin sisäinen PowerPoint-esitysmateriaali 15.12.2023. Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 2024. Tietoa Fenniasta. Viitattu 1.2.2024 https://www.fennia.fi/tietoa-fenniasta. Killström, M. 2020. Vetoa tunteisiin: Luo parempia asiakaskokemuksia ja pysyvämpiä asiakassuhteita. Helsinki: Alma Talent. Korkiakoski, K. 2023. Huomisen asiakas. 1. painos. Helsinki: Kauppakamari. Korkiakoski, K. & Gerdt, B. 2016. Ylivoimainen asiakaskokemus: Työkalupakki. Helsinki: Talentum. Korkiakoski, K. & Karhinen, R. 2019. Asiakaskokemus ja henkilöstökokemus: Uusi aika, uudenlainen johtaminen. Helsinki: Alma Talent. Kosonen, M. 2019. Tiedolla johtamisen käsikirja. Mikkeli: Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu. Käpylä, J. & Salonius, H. 2013. Tietojohtajan taskukirja. Tietojohtamisen näkökulmia aluekehittämiseen. Tampere: Juvenes Print. Laihonen, H., Hannula, M., Helander, N., Ilvonen, I., Jussila, J., Kukko, M., Kärkkäinen, H., Lönnqvist, A., Myllärniemi, J., Pekkola, S., Virtanen, P., Vuori, V. & Yliniemi, T. 2013. Tietojohtaminen. Tampere: Juvenes Print. Leskelä, R-L., Haavisto, I., Jääskeläinen, A., Helander, N., Sillanpää, V., Laasonen, V., Ranta, T. & Torkki, P. 2019. Tietojohtaminen ja sen kehittäminen: tietojohtamisen arviointimalli ja suosituksia maakuntavalmistelun pohjalta. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja. 2019:42. Valtioneuvoston kanslia. Helsinki. Viitattu 1.11.2024. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/161659/42_19_Tulevaisuuden_tietojohtaminen.pdf. Lewis, M. & Moultrie, J. 2005. The Organizational Innovation Laboratory. Creativity and Innovation Management, 14(1), 73–83. Viitattu 26.10.2024 https://doi.org/10.1111/j.1467-8691.2005.00327.x. Listenmaa, J. 2023. Laita tieto töihin. Tiedolla johtamisen käsikirja. Alma Talent. Löytänä, J. & Kortesuo, K. 2011. Asiakaskokemus – palvelubisneksestä kokemusbisnekseen. 2. painos. Helsinki: Talentum. Muotio, L. 2022. Havainnointi aineistonkeruumenetelmänä. Viitattu 6.10.2024 https://www.muotoilu.info/index.php/tutkiva-muotoilu/menetelmat/havainnointi-aineistonkeruumenetelmana/. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät: Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Palmer, A. 2010. Customer experience management: a critical review of an emerging idea. Journal of Services marketing. Vol 24 nro 3 (2010), 196–208. Viitattu 6.4.2024 https://scholar.google.com/scholar?q=customer+experience+management&hl=en&as_sdt=0,5&as_rr=1. Ponsignon, F. 2023. Making the customer experience journey more hedonic in a traditionally utilitarian service context: A case study. International journal of service industry management, 34(2), 294-315. Viitattu 25.10.2024 doi:10.1108/JOSM-03-2021-0096. Rantala, J. & Kivisaari, E. 2016. Vakuutusoppi. Helsinki: Finanssi- ja vakuutuskustannus Oy. Rasool, A., Shah, F. A., & Tanveer, M. 2021. Relational Dynamics between Customer Engagement, Brand Experience, and Customer Loyalty: An Empirical Investigation. Journal of Internet commerce, 20(3), 273–292. Viitattu 19.10.2024 https://doi.org/10.1080/15332861.2021.1889818. Saaranen-Kauppinen A. & Puusniekka A. 2006. KvaliMOTV – Menetelmäopetuksen tietovaranto. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 1.4.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/. Saarijärvi, H. & Puustinen, P. 2020. Strategiana asiakaskokemus: Miksi, mitä, miten? Jyväskylä: Docendo. Scott, C. 2018. Thriving by Caring. Lulu Press. Viitattu 14.10.2024 https://www.google.fi/books/edition/Thriving_by_Caring/hlZwDwAAQBAJ?hl=fi&gbpv=1. Staudt, Y. & Wagner, J. 2018. What policyholder and contract features determine the evolution of non-life insurance customer relationships? Teoksessa The International Journal of Bank Marketing. Bradford, Vol. 36, Iss. 6, 1098-1124. Viitattu 17.10.2024 DOI:10.1108/IJBM-11-2016-0175. Sund, K. J., Bogers, M. L. & Sahramaa, M. 2021. Managing business model exploration in incumbent firms: A case study of innovation labs in European banks. Journal of business research, 128, 11-19. Viitattu 24.10.2024 https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.01.059. Suresh, A. & Monalisa, M. A. 2025. Proximate Determinants of Artificial Intelligence Acceptance on Bancassurance Growth and Management in India. Journal of finance, accounting and management, 16(1), 1-11. Söderlund, M. 2010. Customer satisfaction and loyalty. Teoksessa Karin M. Ekström (toim.) Consumer Behaviour a Nordic Perspective 285–301. Unkari: Studentlitterature AB. Teemahaastattelu 2024. Keskinäinen Vakuutusyhtiö Fennia 20.5.2024. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2023. Viitattu 26.7.2024 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf. Von Winterfeldt, D. 2013. Bridging the gap between science and decision making. Proceedings of the National Academy of Sciences, 110, Supplement 3. Viitattu 27.12.2013 https://www.pnas.org/doi/pdf/10.1073/pnas.1213532110. Väre, T. 2019. Master data. 1. painos. Helsinki: Alma Talent. Ylikoski, T. & Järvinen, R. 2012. Asiakkaan kokema arvo kilpailutekijänä finassialalla. Helsinki: Finanssi- ja vakuutuskustannus Oy. Yoo, J., Chen, J. & Frankwick, G. L. 2023. Customer influence on frontline employee work engagement. International journal of bank marketing, 41(6), 1443-1463. Viitattu 18.10.2024 doi:10.1108/IJBM-12-2021-0555. LIITTEET Liite 1. Havainnointilomake ja Liite 2. Haastattelukysymykset Suunnitelmallinen viestintä strategisen johtamisen tukena Anna Huhtala, Anu Inkala ja Sonja Äijälä Johdanto Sosiaali- ja terveyspalveluiden sekä pelastuspalvelun järjestämisvastuu siirtyi kunnilta hyvinvointialueille vuoden 2023 alussa (Sosiaali- ja terveysministeriö 2023). Hyvinvointialueuudistus oli merkittävä sosiaali- ja terveydenhuoltoalan toimijoille, jotka olivat olleet jo paineen alaisina Covid-19-pandemian (Anttila 2024) ja työtaistelutoimien (Tehy 2022) vuoksi. Edellä mainitut tekijät ovat vaikuttaneet myös alalla totuttuihin viestintä- ja johtamiskäytäntöihin sekä niiden kehittämistarpeisiin. Alalla työskentelevän henkilöstön työhyvinvointia tukeviksi toimenpiteiksi on aiemmassa tutkimuksessa tunnistettu suunnitelmallinen työhyvinvoinnin ja työn kehittäminen, tiimeissä tapahtuva työn organisointi, tiimien yhteisen ajan käyttö kokeilevassa kehittämisessä sekä henkilöstöorganisaation yhteiset toimintaperiaatteet (Koivisto ym. 2023, 108–110). Onnistuakseen nämä toimenpiteet vaativat keskittymistä työyhteisöviestintään. Työyhteisöviestinnällä tarkoitetaan tässä työyhteisössä tapahtuvaa vuorovaikutusta, tietojen vaihtoa ja viestintäkulttuuria (Malkavaara 2016, 5). Viestintää haastavia tekijöitä ovat muun muassa digitaalisten viestintäkeinojen puute ja vuorotyö (Hämäläinen & Maula 2004, 50). Digitaaliset viestintäkanavat mahdollistavat nopean ja joustavan tiedonvaihdon, mikä on erityisen tärkeää organisaatioissa, joissa tehdään vuorotyötä. Ilman tehokkaita digitaalisia viestintätyökaluja työntekijät voivat jäädä viestinnän ulkopuolelle, mikä voi vaikuttaa työntekijöiden osallisuuden tunteeseen ja organisaatioon sitoutumiseen. Tämä korostaa tarvetta viestintäkeinojen ja käytäntöjen kehittämiselle, jotta tieto saavuttaa kaikki työntekijät ajasta ja paikasta riippumatta. (Viitala 2021, 129.) Strandmanin (2009, 33) mukaan johtaminen tapahtuu viestinnän avulla, kun taas Juholin ja Rydenfeldt (2023, 431) nostavat viestinnän keskeiseksi osaksi strategista johtamista. Organisaation strategiaan pohjautuva strateginen työyhteisöviestintä huomioi työyhteisön tarpeet ja odotukset sekä sopeutuu muutoksiin ja hyödyntää niitä (Juholin 2022, 144). Viestinnän johtaminen nivoutuu näin kiinteäksi osaksi strategista johtamista. Tämän opinnäytetyön yhteistyötaholla, sosiaali- ja terveydenhuoltopalveluita tuottavalla Taukokangas Oy:lla, oli tarve kehittää viestinnän suunnitelmallisuutta sekä lisätä viestintäkeinojen ja -käytäntöjen digitaalisuutta ja viestintäkulttuurin vuorovaikutteisuutta. Opinnäytetyön tarkoituksena oli kehittää työyhteisöviestintää strategisen johtamisen näkökulmasta. Opinnäytetyön tavoitteena oli tuottaa tietoa työyhteisöviestinnän johtamisesta yhteistyötaholle sekä luoda työyhteisöviestinnän kehittämisen malli strategisen johtamisen tueksi. Mallin tarkoituksena on edistää työyhteisöviestinnän kehittämistä ja johtamista prosessina, jossa huomioidaan jatkuvan kehittämisen periaate sekä viestintästrategian laatiminen. Mallia voidaan hyödyntää organisaatioissa, joissa halutaan kehittää suunnitelmallista ja vuorovaikutteista työyhteisöviestintää. Opinnäytetyössä etsittiin vastauksia seuraaviin tutkimuskysymyksiin: Mitkä asiat pitää huomioida työyhteisöviestinnän kehittämisessä? Miten työyhteisöviestintä tukee strategista johtamista? Miten työyhteisöviestintää kehitetään suunnitelmallisemmaksi ja vuorovaikutteisemmaksi? Työ toteutettiin laadullisena tapaustutkimuksena, jossa hyödynnettiin laadullista sisällönanalyysia ja Zeffi-kyselylomakejärjestelmän tilastollisia analyysejä kerättyjen kyselyaineistojen analysoinnissa. Työyhteisöviestinnän kehittämisen yhteistyötahona Taukokangas Oy Opinnäytetyön yhteistyötaho, Taukokangas Oy (jatkossa Taukokangas), on osa säätiöpohjaista Taukokangas-konsernia, jonka organisaatiorakenne keväällä 2024 on kuvattu kuviossa 1 (Taukokangas Oy 2023b). Taukokangas tarjoaa toimipisteellään Oulaisissa ympärivuorokautisia hoiva- ja asumispalveluita sekä kotihoitoa ikääntyneille ja vammaisille henkilöille (Taukokangas Oy 2023c). Yrityksen tuottamia omia tukipalveluita ovat siivous- ja ravitsemuspalvelut sekä osa hallintopalveluista. Yritys työllistää hieman alle 60 henkilöä. (Taukokangas Oy 2023b.) Kuvio 1. Taukokangas-konsernin organisaatiorakenne keväällä 2024 Taukokangas-konsernin toimintaa hallinnoi Taukokangas-säätiön hallitus. Taukokankaalla ja sen tytäryhtiöllä, Taukokangas Kuntoutus Oy:lla, on yhteinen toimitusjohtaja, johtoryhmä ja laajennettu johtoryhmä. Taukokankaan hoiva- ja asumispalveluihin kuuluu kaksi yksikköä, Mäntylä ja Taukola, sekä kotihoitotiimi. Mäntylä on vammaisten henkilöiden ja Taukola ikäihmisten ympärivuorokautisen palvelun yksikkö. (Taukokangas Oy 2023b.) Konsernin sisäisiä sidosryhmiä ovat Taukokangas-säätiö ja Taukokangas Kuntoutus Oy. Merkittävimpiä ulkoisia sidosryhmiä ovat asiakkaat, heidän tukiverkkonsa sekä yhteistyökumppanit, joista merkittävimpiä ovat Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialue Pohde ja Valtiokonttori. (Taukokangas Oy 2024.) Yrityksen vision, mission, arvojen ja strategisen painopisteen voidaan ajatella olevan keskeisiä organisaation suuntaa, tarkoitusta ja kulttuuria määrittäviä elementtejä. Organisaation visio kuvaa, millaiseksi yritys haluaa kehittyä pitkällä aikavälillä (Benraouane & Harrington 2021, 88.) Taukokankaan visio heijastaa halua mukautua toimintaympäristön muutoksiin, kasvattaa ja vahvistaa toimintaa kannattavasti sekä toimia Oulun Eteläisen alueella merkittävänä ja osaavana hoiva- ja asumispalveluiden tuottajana (Taukokangas 2021). Benraouanen ja Harringtonin (2021, 89–90) mukaan missio puolestaan selittää organisaation perustavanlaatuisen tarkoituksen ja arvon asiakkaille ja yhteiskunnalle. Taukokankaan missio on auttaa asiakasta kokemaan arvokas elämä hyvällä palvelukokemuksella. Taukokankaan missiossa tärkeimpinä osa-alueina nostetaan esiin asiakas, työn merkitys sekä alueellinen kumppanuus. (Taukokangas Oy 2021.) Arvoilla pyritään ohjaamaan toimintaa ja luomaan perusta organisaatiokulttuurille sekä varmistamaan johdonmukaisuus ja luotettavuus (Benraouane & Harrington 2021, 91). Taukokankaan arvot ovat arvokas elämä, yhteistoiminnallisuus, asiantuntijuus ja tuloksellisuus. Yritys lupaa kohdata asiakkaan arvokkaasti hänen omassa elämäntilanteessaan ja kuulla asiakkaan tarpeet. (Taukokangas Oy 2023a.) Organisaatio voi erottua kilpailijoistaan määrittelemällä keskeiset osaamisalueensa kilpailuedun saavuttamiseksi (Benraouane & Harrington 2021, 92–93). Taukokangas haluaa omassa strategiassaan vahvistaa IT-osaamistaan ja olla mukana digitalisaation kehityksessä. Samalla se pyrkii olemaan aktiivinen ja houkutteleva työnantaja, joka tarjoaa reilua ja luotettavaa toimintaa. (Taukokangas Oy 2021.) Näin Taukokangas pyrkii vastaamaan strategiseen painopisteeseensä ja tähtäämään pitkän aikavälin menestykseen. Taukokankaan viestinnän kehittämistarpeet Lähtötilanteessa Taukokankaalla ei ole viestintästrategiaa ja suunnitelmallisen viestinnän puuttuminen on korostunut sosiaali- ja terveydenhuoltoalan murroksessa. Viestintäkulttuuria halutaan kehittää vuorovaikutuksellisemmaksi johdon ja henkilöstön välillä. Johtoryhmä toivoo viestintää helpottavia digitaalisia viestintäkeinoja sekä yhtenäisiä käytäntöjä siihen, mitä ja miten asioita viestitään konserni-, yhtiö-, yksikkö- ja tiimitasoilla. Konsernin sisäiset sidosryhmät nitoutuvat yhteen tiiviisti ja niiden viestintää ei voida täysin erottaa toisistaan, mikä on nähtävillä konsernin organisaatiorakenteessa kuviossa 1. (Taukokangas Oy 2024.) Onnistuneen viestinnän merkitys on korostunut Taukokankaalla sekä sosiaali- ja terveydenhuoltoalaa kohdanneiden että organisaation sisäisten muutosten myötä. Haasteena on ollut henkilöstön veto- ja pitovoiman säilyttäminen. Hämäläinen ja Maula (2004, 31) toteavat, että työtyytyväisyys ja -ilmapiiri paranevat, kun henkilöstö saa tietoa koko työyhteisöä koskevista asioista ja organisaation tavoitteista. Heikko viestintä puolestaan voi heikentää työsuorituksia ja johtaa sekä johdon että henkilöstön tasolla moraalisiin ongelmiin (Aro, Aho, Kedonpää, Lappi & Rämö 2018, 68). Taukokankaalla viestinnän toimintaohjeita ei ole kirjattu, mikä haastaa niin henkilöstön ja johdon välistä viestintää kuin yksiköiden sisäistä viestintää. Hoiva- ja palveluasumisen yksiköissä sisäisen viestinnän keinoja ovat viikoittaiset palaverit muistioineen sekä viestivihko osana päivittäisviestintää. Nämä viestintäkeinot on koettu toimiviksi hektisissä hoivayksiköissä, mutta digitaalisia viestintäkeinoja kaivataan niiden rinnalle sujuvoittamaan ja nopeuttamaan päivittäisviestintää sekä organisaatio- että yksikkötasolla. Palaverimuistioiden säilytyspaikka selainpohjaisessa laatu-, johtamis- ja toimintajärjestelmä IMS-ohjelmistossa koetaan vaikeasti löydettäväksi, minkä vuoksi palaverimuistioita säilytetään myös tulosteina kansioissa. (Taukokangas Oy 2024.) Taukokankaalla ei hyödynnetä kattavasti digitaalisia viestintäkeinoja. Digitaaliset viestintäkanavat, kuten Microsoft 365:n sähköposti ja tiimityökeskus Teams, eivät ole koko henkilöstön aktiivisessa ja päivittäisessä käytössä. Yrityksellä on käytössä tekstimuotoinen digitaalinen tiedoteikkuna, joka ei mahdollista vastavuoroista viestintää. (Taukokangas Oy 2024.) Vuorovaikutuksellisten viestintäkeinojen hyödyntäminen voisi edistää työntekijöiden mahdollisuuksia saada äänensä kuuluviin ja vahvistaa heidän yhteyttään organisaatioon. (Reissner & Pagan, 2013). Viestinnän ja vuorovaikutuksen strateginen johtaminen Tässä opinnäytetyössä strategista johtamista käsitellään viestinnän ja strategian toimeenpanon näkökulmasta. Valitulla lähestymistavalla syvennetään ymmärrystä yhteistyötaho-organisaation tarpeista ja kehittämistyön suunnasta. Juholinin (2022, 103) mukaan viestintä on osa strategista johtamista. Viestinnän suunnittelussa ja sen strategisten tavoitteiden asettamisessa johdon läsnäolo on välttämätöntä (Juholin 2022, 103). Strategisen johtamisen määritelmään kuuluvat muun muassa strategiasta päättäminen ja toteutuksen suunnittelu, ymmärrys käytettävissä olevista resursseista ja toiminnan kohteesta sekä organisaation toiminnan tarkoituksenmukainen suhteuttaminen ympäristöön (Subba Rao 2010, 26). Strategian toimeenpanoa tulee johtaa, jotta organisaation jäsenet ymmärtävät oman roolinsa strategian mukaisen päivittäisen toiminnan toteuttamisessa ja siihen sitoutumisessa (Strandman 2009, 29–30; 35). Strategisessa johtamisessa on huomioitava työyhteisöviestinnän ja operatiivisen toiminnan keskinäisiä suhteita. Strategian mukaisten valintojen ketjun perusteella muodostuu mielikuva organisaatiosta, minkä vuoksi strategia vaikuttaa suoraan sekä sisäisessä että ulkoisessa viestinnässä tehtäviin valintoihin. Näin strategia vaikuttaa myös organisaation ulkopuolella. (Juuti & Luoma 2022, 227.) Taukokankaan kohdalla tämä voi näkyä siinä, millaiseksi operatiivisella tasolla työskentelevä henkilöstö kokee viestinnän ja organisaation toiminnan. Onnistuneeseen strategian käytäntöön viemiseen tarvitaan suunnitelmallista viestintää ja vuorovaikutusta. (Marjamäki & Vuorio 2021, 33). Bashir, Ngoma, Ntayi ja Balunywa (2024, 279) toteavat, että viestinnän laatu vaikuttaa strategisen viestinnän tehokkuuteen. Toistuvat vuorovaikutustilanteet auttavat eri osapuolia kiinnostumaan toisen näkökulmasta. Useiden viestintäkanavien käyttö sekä vuorovaikutuksen mahdollistaminen auttavat vakuuttamaan yleisön välitettävän viestin merkityksestä. Vuorovaikutustilanteisiin osallistuminen edistää yhteisymmärryksen syntymistä ja viestin sisältöön sitoutumista. (Bashir ym. 2024, 279–280.) Viestinnän ja vuorovaikutuksen johtaminen organisaatioissa Vuorovaikutus ja viestintä kytkeytyvät vahvasti toisiinsa. Vuorovaikutuksella tarkoitetaan vaikuttamisen vastavuoroisuutta (Nissilä & Vartiainen 2022, 23). Nykyisessä digitalisoituneessa työympäristössä sekä puhuttu että kirjoitettu kielenkäyttö ovat vuorovaikutusta (Kortetjärvi-Nurmi & Murtola 2016, 12). Organisaation toiminta on riippuvainen viestinnästä ja vuorovaikutuksesta (Aarnikoivu 2010, 123). Viestintä yhdistää yrityksen työntekijät ja työyhteisön erilaiset prosessit ja toiminnot yhtenäiseksi kokonaisuudeksi. Lisäksi viestintä on vuorovaikutusta ulkoisen ympäristön kanssa. (Kortetjärvi-Nurmi, Kuronen & Ollikainen 2008, 7.) Aarnikoivu (2010, 123) kuvaa viestinnän merkitystä työyhteisössä liimana, joka pitää eri osatekijät yhdessä. Hyvinvoivassa ja vastuullisessa organisaatiossa ymmärretään syvällisesti viestinnän ja vuorovaikutuksen rooli, minkä vuoksi niiden toteuttamiselle luodaan optimaaliset edellytykset. Tällainen tietoisuus heijastuu organisaation toimintaan, jossa panostetaan aktiivisesti viestinnän parantamiseen ja vuorovaikutuksen edistämiseen. (Aarnikoivu 2010, 123.) Viestinnän johtaminen on koko viestivän organisaation strategista, suunnitelmallista ja vaikuttavaa johtamista. Se pohjautuu organisaation kaikkiin osa-alueisiin, tehtävään, päämäärään, strategiaan, muutoksiin sekä asiakasymmärrykseen ja ulkoisten sidosryhmien toimiin ja odotuksiin. (Marjamäki & Vuorio 2021, 28–29; Juholin 2022, 56.) Juholin (2022, 56) kuvaa viestinnän johtamisen olevan käytännön tasolla päivittäistä vuorovaikutusta eri osapuolten kanssa, sillä se on jatkuvaa koordinointia, delegointia, kysymistä ja kuuntelua. Marjamäki ja Vuorio (2021, 29–33) tuovat esiin viestinnän johtamisen timantin (kuvio 3), joka toimii käytännönläheisenä mallina strategiselle johtamiselle. Viestinnän johtamisen timantti koostuu strategisuudesta, suunnitelmallisuudesta, vaikuttavuudesta, vuorovaikutteisuudesta sekä vastuullisuudesta. Malli auttaa hahmottamaan viestinnän johtamisen kokonaisuuden ja tekemään tilannearviota eri osa-alueista. (Marjamäki & Vuorio 2021, 29–33.) Kuvio 3. Viestinnän johtamisen timantti (Marjamäki & Vuorio 2021, 29) Marjamäen ja Vuorion (2021, 28–29) mukaan viestintävastuu kuuluu jokaiselle organisaatiossa työskentelevälle. Vuorovaikutteisen viestintävastuun oivaltamista tukee organisaatioon rakennettu viestintäkulttuuri ja sovitut toimintatavat. Nissilä ja Vartiainen (2022, 23–24) näkevät vuorovaikutuksen johtamisen riippuvan organisaation totutuista tavoista sekä johtajan roolista. Hierarkkisissa organisaatioissa vuorovaikutus tapahtuu ylhäältä alaspäin esimerkiksi johtotason pitäminä tiedotuksina. Yhteiskehittämiseen ja kaikkien osallistamiseen tähtäävä vuorovaikutuksen johtaminen pyrkii luomaan tasapuolisia osallistumismahdollisuuksia, jolloin yhteistyö toteutuu useissa eri tilanteissa ja vuorovaikutus on tasapuolista. Tällaisten yhteisten tilaisuuksien järjestäminen vaatii suunnitelmallista vuorovaikutuksen johtamista. Jokaisen toimintaan osallistuvan vastuulla on ottaa vastaan ja välittää oikeaa tietoa sekä ottaa myös vaikeita asioita puheeksi. (Nissilä ja Vartiainen 2022, 23–24.) Viestintästrategian laatiminen, toimeenpano ja kehittäminen Suunnitelmallinen viestintä rakentuu organisaation strategiasta. Siinä huomioidaan organisaation missio, visio, arvot sekä tavoitteet. Suunnitelmallisessa viestinnässä varaudutaan sekä tiedostettuihin että yllättäviin muutoksiin. (Juholin 2022, 76.) Marjamäen ja Vuorion (2021, 53–55) mukaan viestintästrategia on viestinnän johtamisen tärkein työkalu, jossa puretaan organisaation tavoitteet viestinnän tavoitteiksi ja ohjataan koko organisaation viestintää yhtenäiseksi. Juholinin (2022, 82) esittelemä klassinen viestintästrategia pohjautuu organisaation strategiaan. Suppeimmillaan se koostuu viestinnän nykytilan ja tulevan strategiakauden haasteiden kartoittamisesta. Näkemys on toimiva, jos toimintaympäristön muutokset ovat vähäisiä ja tulevaisuus ennakoitavissa. Laajennettu viestintästrategia pohjautuu organisaation strategiaan, mutta lisäksi se huomioi yhteiskunnalliset muutokset, megatrendit sekä sidosryhmien odotukset. (Juholin 2022, 82–86.) Viestintää suunniteltaessa on tunnistettava, millainen strategianäkemys tukee oman organisaation viestinnän tarpeita ja tavoitteita. Kortejärvi-Nurmi ja Murtola (2016, 48) kuvaavat viestintästrategian laatimisen alkavan viestinnän perusmäärittelystä ja nykytilan kartoittamisesta sidosryhmä- ja resurssianalyysien avulla. Perusmäärittelyihin sisältyvät organisaation viestinnän tarkoitus, tehtävä ja periaatteet, digitaaliset viestintäkeinot, viestintävastuut ja -oikeudet sekä tavoitteet. Näiden viestinnän tavoitteiden tulisi olla mitattavia, jotta viestinnän vaikuttavuutta ja tavoitteiden saavuttamista voidaan arvioida. Viestintästrategian käytäntöön viennissä Kortetjärvi-Nurmi ja Murtola (2016, 51–52) esittelevät viestintäsuunnitelmien laatimisen, joissa käytännön suunnitelmat viedään esimerkiksi vuosikelloon. Vuosikelloon voi sijoittaa esimerkiksi kehittämispäivät, kampanjat ja ohjelmistojen päivitykset. Viestintäsuunnitelmaan voi lisätä työyhteisö- ja päivittäisviestinnän käytännöt ja pelisäännöt, jotta viestinnän yhtenäinen linja voidaan varmistaa. (Kortetjärvi-Nurmi & Murtola 2016, 51–52.) Viestintästrategian laatiminen on vuorovaikutteinen prosessi, joka vaatii johdon mukanaolon strategisten tavoitteiden asettamisessa ja päätöksen teossa sekä mahdollistaa mahdollisimman monen osallistumisen ja vaikuttamisen prosessiin. Vuorovaikutteinen kehittämisprosessi lisää sitoutumista ja tavoitteiden saavuttamista. Prosessi itsessään on jatkuvaa viestintää ja sen syklisyys on kuvattu kuviossa 4. (Juholin 2022, 103–105.) Kuvio 4. Viestintästrategian laatimisen prosessi Juholinia (2022, 104–105) mukaillen Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli laatia strategisen johtamisen tueksi työyhteisöviestinnän kehittämiseen malli. Viestintästrategian laatimisen prosessin lisäksi malliin yhdistetään jatkuvan kehittämisen periaate eli PDCA-sykli, jota voidaan hyödyntää organisaation jatkuvassa kehittämisessä ja strategian toimeenpanossa (Jelenc, Lerner & Knapić 2020, 13–15). PDCA-sykli on nelivaiheinen ongelmanratkaisun sykli, joka muodostuu sanoista suunnittele (plan), toteuta (do), arvioi (check) ja kehitä (act). PDCA:n lisäksi on määritelty PDSA-sykli, jossa kehitä-vaihe on korvattu oppimisvaiheella (study). Vuonna 1985 Kaoru Ishikawa päivitti PDCA-syklin suunnittelu- ja toteutusvaiheet kaksivaiheisiksi kuvion 2 mukaisesti. Kyseisessä PDCA-syklissä suunnitteluvaiheessa määritetään kehittämiskohteelle tavoitteet sekä menetelmät niiden saavuttamiseksi, jotka toteutetaan seuraavassa vaiheessa mahdollisten koulutusten kanssa. Arviointivaiheessa selvitetään ratkaisun toimivuus ja vaikutukset, minkä perusteella kehittämisvaiheessa jatketaan joko kehittämistä syklin mukaisesti tai otetaan ratkaisu käytäntöön. (Moen & Norman 2010, 25–27.) Kuvio 2. PDCA-sykli Ishikawan mukaan (Moen & Norman 2010, 26) Jelenc ym. (2020, 13–14) lisäsivät tutkimuksessaan perinteiseen nelivaiheiseen PDCA-sykliin esivaiheen, joka sisältää organisaation liiketoiminnan ja strategian nykytilan analysoinnin. Esivaihe toteutetaan, kun sykliä hyödynnetään toiminnan kehittämisessä ensimmäistä kertaa. (Jelenc ym. 2020, 13–14.) PDCA-syklin rinnalla tai sijasta on mahdollista hyödyntää siihen pohjautuvaa systemaattista ja strukturoitua ongelmanratkaisutyökalua, A3-mallia. Yhdelle sivulle mahtuvassa A3-mallissa toteutusvaihetta edeltää kattava suunnitteluvaihe, joka sisältää taustatiedot, nykytilan kartoittamisen, ongelman taustasyyt, tavoitetilan, ratkaisun sekä toimintasuunnitelman. (Campbell & Collins 2010, 55–56, 65.) A3-mallissa on PDCA-syklin mukaisesti toteutus- ja arviointivaiheet, mutta prosessin jatkuva syklisyys ei korostu siinä. Esimerkiksi Helsingin kaupunki (2024) hyödyntää A3-mallia kehityssuunnitelmapohjana ja Hyvinvoiva hoiva -hankkeessa (Flemming ym. 2022, 10, 15) työn kehittämisen prosessi suunniteltiin PDSA-syklinä ja työkaluna käytettiin A3-mallia. Strategisen työyhteisöviestinnän kehittäminen Strateginen työyhteisviestintä pohjautuu organisaation strategiaan. Se huomioi työyhteisön jäsenten tarpeet ja odotukset sekä sopeutuu muutoksiin ja hyödyntää niitä. Strateginen työyhteisöviestintä rakentuu neljästä ulottuvuudesta: johdetusta keskustelusta, tiedottamisesta ja tiedon saatavuudesta, yhteisöllisyydestä sekä vastuullisesta dialogista. (Juholin 2022, 138–147.) Työyhteisöviestintä voidaan jaotella myös kuvion 5 mukaisesti kolmeen osa-alueeseen. Jaottelu pohjautuu Juholinin esittämiin ulottuvuuksiin. Kuvio 5. Strategisen työyhteisöviestinnän osa-alueet Johdettu keskustelu pohjautuu strategiseen johtamiseen sekä strategian ja muutosten viestimiseen. Tiedottaminen ja tiedonsaaminen kuvastavat käytössä olevia viestinnän toimintatapoja ja keinoja sekä fyysisessä että digitaalisessa työympäristössä. Yhteisöllisyys ja vastuullinen dialogi rakentavat viestintäkulttuuria, joka kuvastaa työyhteisön vastuullista viestintää ja vuorovaikutusta. (Juholin 2022, 138–147.) Näitä kuvion 5 mukaisia työyhteisöviestinnän osa-alueita tarkastellaan seuraavissa kappaleissa. Strategia- ja muutosviestintä Constantin ja Constantin Baias (2015, 975–978) korostavat työntekijän kuuntelua ja luottamuksen rakentamista strategian toteuttamisessa ja viestimisessä. On tärkeää, että työntekijät ymmärtävät organisaation strategian samalla tavalla. Jatkuva vuoropuhelu johdon ja työntekijöiden välillä auttaa työntekijöitä ymmärtämään organisaation arvot ja mission sekä pyrkimään yhteiseen päämäärään. Constantin ja Constantin Baias (2015, 978) tähdentävät, että yksittäinen työntekijän sitoutumista lisäävä tekijä on työntekijän kuuleminen ja viestinnän mahdollistaminen organisaatiossa alhaalta ylöspäin. Tämä rakentaa vuorovaikutteista viestintäkulttuuria, mitä käsittelemme lisää luvun lopussa. Muutosviestinnän avoimuus ja läpinäkyvyys kannustaa työntekijöitä selviytymään ennakoivasti organisaation muutostilanteissa sekä vähentää muutokseen liittyviä epävarmuuden tunteita. Muutosviestinnän merkitys korostuu erityisesti ennakoimattomissa muutostilanteissa, jolloin työntekijät usein haluavat tietää, mitä odottaa ja miten reagoida muutokseen. Strategisessa muutosjohtamisessa ja -viestinnässä tulisi huomioida viestinnän läpinäkyvyys ja antaa työntekijöille mahdollisuus vaikuttaa ja saada riittävästi tietoa muutoksen aikana, jotta heillä olisi paremmat keinot käsitellä muutosta. (Jo-Yun, Ruoyu, Weiting & Yeunjae 2021, 6–8.) Kursite, Starsi, Gobina, Springe ja Villerusa (2021) tutkivat sisäistä viestintää Latvian terveydenhuollossa Covid-19-pandemian aikaan. He lisäävät muutosviestinnän avaintekijöihin läpinäkyvyyden lisäksi selkeän, näyttöön perustuvan ja kohdennetun viestimisen työyhteisön sisällä sekä sujuvan sidosryhmäviestinnän terveydenhuollon toimijoiden välillä. Tämä puoltaa Malkavaaran (2016, 5) ja Juholinin (2022, 134) ajatusta työyhteisöviestinnän monimuotoisuudesta ja siihen sisältyvästä sidosryhmäviestinnästä. Vuorovaikutteinen ja vastuullinen viestintäkulttuuri Työyhteisöviestintä luo pohjan organisaatiokulttuurille (Constantin & Constantin Baias 2015, 976). Juholin, Åberg ja Aula (2015, 3) tarkentavat työyhteisön viestintävastuun kuuluvan tasapuolisesti kaikille. He lisäävät viestinnän olevan yhteisöllisyyden, työhyvinvoinnin ja innovoinnin lähde. Työyhteisöviestintä ei ole pelkkää tietojen vaihtamista, vaan se täyttää organisaation jäsenten kuulluksi tulemisen tarvetta, vaikuttaa työmotivaatioon, sitoutumiseen ja tuottavuuteen (Wuersch, Neher, Maley & Peter 2024, 170–171). Yksi osa työyhteisöviestintää on päivittäisviestintä, jonka tarkoituksena on mahdollistaa henkilöstölle päivittäisistä työtehtävistä suoriutuminen sujuvasti ja mielekkäästi. Työyhteisöviestintään verrattuna se on suppeampaa ja tiiviisti kytköksissä päivittäiseen tekemiseen. (Juholin 2022, 57, 109.) Vuorovaikutteinen viestintäkulttuuri rakentuu vastuullisesta, yhdistävästä ja avoimesta dialogista eli vuoropuhelusta (Juholin ym. 2015, 7–8; Nummi 2023, 200–201). Työyhteisön vastuullinen dialogi lisää työntekijöiden sitoutumista organisaation strategiaan, sillä se mahdollistaa osallistumisen ja vaikuttamisen strategiaprosessiin. Vastuullinen dialogi tarkoittaa velvollisuutta ja vastuuta jakaa tietoa, kokemuksia ja odotuksia sekä oikeutta puhua ja tulla kuulluksi. (Juholin ym. 2015, 7–8.) Dialogin juurtumista organisaatiokulttuuriin tutkinut Nummi (2023, 200–201) puolesta puhuu aidon ja syvän dialogin hyödyntämisestä vastuullisessa organisaatiokulttuurissa. Hän nostaa reflektiivisen dialogin tavoite- ja tuloskeskeisyyteen pohjautuvan dialogin rinnalle. Reflektiivisessä dialogissa käsitellään tunteita, ajatuksia, muistoja ja arvoja. Se luo turvallisen pohjan aidolle dialogille, mikä mahdollistaa inhimillisesti kestävän ja vastuullisesti toimivan organisaatiokulttuurin. Nummi näkee (2023, 201, 204) sen kantavan sekä organisaation muutoksessa että ylipäätään työelämässä visiopohjaista dialogia paremmin organisaation kaikilla tasoilla. Aarnikoivu (2023, 126) esittelee jatkuvan keskustelun mallin osana työyhteisöviestinnän suunnittelua, mikä tukee Juholinin ym. (2015, 7–8) ja Nummen (2023, 200–204) ajatuksia organisaation vuorovaikutteisesta ja vastuullisesta viestintäkulttuurista. Jatkuvan keskustelun mallissa dialogi on keskeisessä roolissa, työyhteisön vuorovaikutus on läpinäkyvää ja viestintävastuu kuuluu jokaiselle. Malli pohjautuu suunnitelmalliseen viestintään ja se sitoo strategiset tavoitteet osaksi operatiivista toimintaa. Johdon ja esihenkilöiden viestinnän tulee olla linjassa, jotta viestintä on luottamusta herättävää. Aarnikoivu huomauttaa, että johdon läsnäolon tulee näkyä ja kuulua henkilöstölle, vaikka johto toimiikin esihenkilöiden kautta. (Aarnikoivu 2023, 126–129.) Viestintäkeinot ja -käytännöt digitalisoituneessa työympäristössä Digitaalisen viestinnän käyttöönottoon ja toteuttamiseen tarvitaan strategiaa. Digitaalista viestintää voidaan käyttää välineenä strategian toteutuksessa. Käyttöönoton suunnittelu kannattaa tehdä pitkäjänteisesti, jotta digitaalisten viestintätapojen käyttö on tarkoituksenmukaisella ja kestävällä tasolla. (Juholin 2006, 253–255.) Työyhteisöviestinnässä digitalisaatio toimii osana viestinnän ekosysteemiä. Digitaalisen viestinnän uhkana on sisältököyhä ja hankalasti löydettävissä oleva informaatio organisaation sisäisissä järjestelmissä. (Juholin 2022, 142–143.) Toisaalta digitaalisen viestinnän kautta voidaan saada reaaliaikaista vuorovaikutuksellisuutta ja henkilöstön osallistamista (Juholin 2006, 265). Työyhteisöviestinnässä korostuu digimurroksen myötä digitaalinen työyhteisöviestintä, jolla tarkoitetaan digitaalisten työkalujen ja toiminta-alustojen käyttämistä viestinnässä kommunikoinnin ja yhteistyön mahdollistamiseksi (Wuersch ym. 2024, 167–168, 170). Digitaaliset viestintäkeinot voivat olla henkilökohtaisia, henkilöiden välisiä tai organisaatiotasoisia. Henkilöiden välisessä digitaalisessa työyhteisöviestinnässä esihenkilötasolta tuotu uusien menetelmien kokeilunhalu luo luottamusta, avoimuutta ja sitoutuneisuutta henkilöstössä. Organisaatiotason digitaalisessa työyhteisöviestinnässä on mahdollista muuttaa toimintakulttuuria kohti yhdessä oppimista ja oivaltamista. (Wuersch ym. 2024, 171–172.) Kun digitaalisia viestintäkeinoja otetaan käyttöön, organisaation tulee kuvata erilaiset käyttötavat ja käyttäjät sekä ohjata valitun ratkaisun käytössä (Wuersch ym. 2024, 169). Digitaaliset viestintäkanavat- ja alustat voidaan jakaa yhden tai kahden välisen viestinnän mahdollistaviin sekä laajemman jakelun alustoihin. Nämä voivat myös esiintyä yhdistettynä, jolloin verkossa oleva kommunikaatioalusta vaihtelee yksisuuntaisesta monisuuntaiseen yhteistyötilaan, jossa roolit ja tehtävät organisaation viestien ja tehtävien välittämisessä vaihtelevat. (Wuersch ym. 2024, 174.) Laadullisen tapaustutkimuksen toteuttaminen Tämä opinnäytetyö toteutettiin laadullisena tapaustutkimuksena. Tapaustutkimukselle tyypillisesti tutkimuksen kohteena oli toiminnallinen kokonaisuus, yhteistyötahon viestintä, jota oli tarpeen tutkia kokonaisvaltaisesti ja syvällisesti sen aidossa toimintaympäristössä (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2021, 52–53). Tapaustutkimuksen prosessi koettiin myös joustavana (kuvio 6), sillä se antaa Ojasalo ym. mukaan (2021, 54) mahdollisuuden täsmentää kehittämistehtävää prosessin edetessä vielä aineistonkeruu- ja analysointivaiheessa kattavan perehtymisvaiheen lisäksi. Kuvio 6. Opinnäytetyön eteneminen Ojasalon ym. (2021, 54) esittämien tapaustutkimuksen prosessivaiheiden mukaisesti Kuviossa 6 on esitetty myös opinnäytetyön eteneminen aikajanalla ja tapaustutkimuksen prosessivaiheiden mukaisesti. Perehtymisvaiheessa kehittämistehtävää tarkennettiin Taukokankaan edustajien kanssa käydyissä keskusteluissa lähdemateriaaliin perehtymisen lisäksi. Vierailulla Taukokankaalle syvennettiin ymmärrystä viestinnän kehittämistarpeiden taustalla vaikuttavista tekijöistä aidossa toimintaympäristössä. Opinnäytetyön pääasiallinen aineistonkeruumenetelmä oli kysely, mikä on Hirsjärven, Remeksen ja Sajavaaran (2009, 182) mukaan tehokas sekä aikaa ja vaivaa säästävä menetelmä. Kyselyn aineistonkeruumenetelmäksi valittiin Taukokankaalla käytössä oleva sähköinen Zeffi-kyselylomakejärjestelmä (myöhemmin Zeffi), sillä se oli yhteistyötahon toive ja samalla järjestelmää haluttiin tuoda tunnetuksi henkilöstölle. Kyselyaineistojen kerääminen Tutkimusaineistoa kerättiin Zeffin avulla kahdella kyselyllä kevään ja kesän 2024 aikana. Aineistonkeruuta varten haettiin tutkimuslupa yhteistyötaholta. Kyselyt toteutettiin anonyymeinä ja vastaaminen oli vapaaehtoista. Ensimmäisen kysymyksen avulla varmistettiin vastaajien suostumus vastausten käyttöön. Jos vastaus oli kieltävä, kysely päättyi. Aineiston keruun ja analysoinnin vaiheet on kuvattu kuviossa 7. Kuvio 7. Aineiston keruun ja analysoinnin vaiheet Ensimmäinen kysely (myöhemmin henkilöstön kysely) suunnattiin Taukokankaan henkilöstölle (liite 2). Kysymykset laadittiin Taukokankaan päällikkö- ja esihenkilötason edustajien kanssa käytyjen keskustelujen ja teoreettisen tiedon pohjalta. Kyselyn tarkoituksena oli selvittää kattavasti työyhteisöviestinnän vahvuudet ja kehityskohteet. Henkilöstön kyselyn tulosten tarkastelun pohjalta laadittiin jatkokysely Taukokankaan johtoryhmälle ja hallitukselle (liite 3). Esihenkilöt jakoivat henkilöstölle tiedotteen (liite 1) kyselystä sähköisesti ja tulosteena toimistoihin. Henkilöstöllä oli lupa käyttää työaikaa kyselyn täyttämiseen, mihin arvioitiin kuluvan aikaa 5–10 min. Vastausaikaa oli 13.–22.5.2024. Alhaisen vastaajamäärän vuoksi kyselyaikaa jatkettiin 31.5.2024 saakka. Lopullinen vastausprosentti oli 29 prosenttia (14 vastaajaa). Johtoryhmälle ja hallitukselle suunnattu kysely (myöhemmin hallinnon kysely) laadittiin henkilöstön kyselyn tulosten analysoinnin pohjalta. Tiedoteviesti ja kyselylinkki jaettiin toimeksiantajan edustajan toimesta johtoryhmälle ja hallitukselle. Vastausaikaa oli 7.–16.8.2024. Matalan vastaajamäärän vuoksi kyselyaikaa jatkettiin 21.8.2024 saakka. Vastaajaryhmän koko oli 10 henkilöä ja vastausprosentiksi tuli 50 prosenttia (5 vastaajaa). Molempien kyselyiden kysymykset jaoteltiin aihealueittain kysymysryhmiin, joita olivat viestinnän nykytila, viestintäkeinot ja -käytännöt, muutos- ja strategiaviestintä sekä viestintäkulttuuri. Henkilöstön kysely sisälsi vaihtoehto-, monivalinta- ja avoimia kysymyksiä. Hallinnon kyselyssä pääpaino oli avoimissa kysymyksissä. Kyselyiden vastaukset tallentuivat Zeffiin. Taukokangas Oy vastaa Zeffin aineistonhallinnasta ja päättää sekä kyselyiden että vastausten mahdollisesta jatkokäytöstä. Vastausaineisto tallennettiin aineistonhallintasuunnitelman mukaisesti opinnäytetyön tekijöiden käyttöön Lapin ammattikorkeakoulun Microsoft 365 -ympäristön Teams-tiimityökalun yksityiseen tiimiin. Vastausaineisto ja muu Taukokankaalta saatu materiaali tuhottiin asianmukaisesti opinnäytetyöprosessin päätyttyä. Kyselyaineistojen analysointi Vaihtoehto- ja monivalintakysymyksistä syntyneen määrällisen tutkimusaineiston analysoinnissa hyödynnettiin Zeffin tilastollisia analyysejä. Kyselyaineiston avoimilla kysymyksillä kerättyä laadullista aineistoa analysoitiin hyödyntämällä aineistolähtöistä sisällönanalyysia. Tuomen ja Sarajärven (2018, 118–119) mukaan sisällönanalyysi soveltuu hyvin kyselyn avulla kerättyyn tekstimuotoiseen aineistoon, sillä se mahdollistaa syvällisen ymmärryksen tutkittavasta aiheesta ja keskeisten tekijöiden tunnistamisen kehittämistehtävän suuntaamiseksi. Menetelmä tuottaa rakenteettomasta aineistosta tiivistetyn kuvauksen ja mahdollistaa tutkijalle johtopäätöksen rakentumisen toistuvan tarkastelun avulla (Tuomi & Sarajärvi 2018, 86; Kananen 2015, 88–89). Aineistolähtöinen sisällönanalyysi voidaan jäsentää kolmeen vaiheeseen: aineiston tiivistämiseen, ryhmittelyyn ja teoreettisten käsitteiden muodostamiseen (Tuomi & Sarajärvi 2018, 91). Tiivistämisessä voidaan käyttää koodaamista jäsentelemään aineistoa (Juhila 2021). Ryhmittelyvaiheessa koodatusta aineistosta tunnistetaan käsitteitä, jotka kuvaavat esimerkiksi joko samankaltaisuuksia tai eroavaisuuksia. Käsitteet ryhmitellään teemojen mukaisesti eli teemoitellaan. Analysoinnin kolmannessa vaiheessa koodatusta ja teemoitellusta aineistosta erotetaan tutkimuksen kannalta oleellinen tieto ja muodostetaan yleiskäsitteet. (Tuomi ja Sarajärvi 2018, 79; Ojasalo ym. 2021, 139–141.) Molempien kyselyiden laadulliset vastaukset analysoitiin samalla tavalla ja menetelminä käytettiin ensin koodaamista ja sitten teemoittelua. Aineiston koodaaminen aloitettiin taulukoimalla vastaukset kokonaisina ensin kyselyn kysymysryhmittäin. Tämän jälkeen pidempiä vastauksia pilkottiin aineiston pelkistämiseksi ja ryhmiteltiin eri kysymysryhmien alle sopivuuden mukaan. Tämän jälkeen tunnistettiin toistuvia ilmaisuja ja jäsentämisen helpottamiseksi näistä koodattiin samankaltaisia ilmaisuja yhdistävät lauseet. Nämä lauseet vietiin itsenäisinä uuteen taulukkoon ilman ryhmittelyjä. Samaan aihepiiriin kuuluvat lauseet tuotiin yhteen ja näille kuvattiin lause, josta päästiin nimeämään teema. Henkilöstön kyselyn avointen vastausten koodauksen ja teemoittelun taulukko on liitteenä 4 ja hallinnon kyselyn liitteenä 5. Henkilöstön ja hallinnon näkemykset Taukokankaan viestinnästä Henkilöstölle suunnatun kyselyn määrälliset tulokset esitetään sisällön mukaisesti ryhmiteltynä. Henkilöstön ja hallinnon kyselyiden laadulliset tulokset käsitellään yhdessä, jotta saadaan esiteltyä vastausten koodauksessa ja teemoittelussa ilmenneet eroavaisuudet ja yhteneväisyydet. Luvun lopussa kerrotaan päätelmät, jotka koostuvat molempien kyselyiden määrällisistä ja laadullisista tuloksista. Henkilöstön kyselyn määrälliset tulokset Taukokankaan henkilöstön kyselyn tulokset viestinnän nykytilasta osoittavat, että työntekijät kokevat viestinnän toimivuuden melko hyväksi. Kysyttäessä, miten viestintä toimii yleisesti Taukokankaalla, vastausten keskiarvo oli 3,1 asteikolla 1–5, jossa 1 tarkoittaa erittäin huonosti ja 5 erittäin hyvin. Tämä osoittaa, että organisaation tasolla viestinnän koetaan toimivan tyydyttävällä tasolla. Kun samaa kysyttiin työntekijöiden oman työyksikön osalta, keskiarvo oli 3,6. Henkilöstön kyselyn tulokset viestintäkeinoista ja -käytännöistä Taukokankaan henkilöstö saa tietoa pääasiassa suoraan työkavereilta, yksikköpalavereista ja sähköpostin välityksellä (kuvio 8). Vastausten perusteella kasvokkainen viestintä ja suorat kontaktit ovat merkittävässä roolissa tiedon saamisessa, kun taas digitaaliset viestintäkeinot jäävät hieman vähemmälle huomiolle. Vastaajat saivat valita useamman vaihtoehdon. Kuvio 8. Henkilöstön käyttämät tiedonhankintakanavat Työhön liittyvien tiedotteiden, ohjeiden ja kokousmuistioiden katselutiheyteen ja tapaan liittyvät vastaukset on koottu kuvioon 9. Suurin osa työntekijöistä (54 prosenttia) lukee tiedotteita muutamia kertoja viikossa. Kerran viikossa tiedotteita tarkastaa 23 prosenttia vastaajista, kun taas 15 prosenttia lukee niitä kerran päivässä. Vain 8 prosenttia ilmoitti tarkastelevansa tiedotteita useita kertoja päivässä (kuvio 9). Kuvio 9. Henkilöstön digitaalisten tiedotteiden, ohjeiden ja kokousmuistioiden katselutiheys Kyselyvastausten perusteella vastaajat hyödyntävät digitaalisia ohjeita muutamia kertoja viikossa tai harvemmin. Vain 8 prosenttia tarkastaa ohjeita päivittäin. Kukaan vastaajista ei tarkastele ohjeita useita kertoja päivässä (kuvio 9). On mahdollista, että tarve tarkastella ohjeista riippuu työnkuvan tai henkilökohtaisten työtapojen mukaan. Vastausten perusteella kokousmuistioiden katselu ei ole säännöllistä tietokoneella tai puhelimella. Henkilöstön kyselyn tulokset muutos- ja strategiaviestinnästä Vastaajia pyydettiin arvioimaan, miten muutosviestinnässä on onnistuttu Taukokankaalla. Vastaajat arvioivat onnistumista asteikolla 0–5, missä 0 tarkoittaa erittäin huonosti ja 5 erittäin hyvin. Vastausten perusteella (kuvio 10) muutosviestintä on keskimäärin melko huonoa, sillä vastausten keskiarvo oli 2,4. Kuvio 10. Henkilöstön kokemus Taukokankaan muutosten ja niiden vaikutusten viestimisestä Taukokankaan strategian tuntemusta ja sen toteuttamista selvitettiin kyllä/ei-vastausvaihtoehdoilla. Vastausten mukaan 85 prosenttia henkilöstöstä oli tutustunut strategiaan perehdytyksen yhteydessä. Työskentelyn aikana strategiasta oli saanut tietoa 77 prosenttia vastaajista. Vastaajista 82 prosenttia koki voivansa edistää strategian toteutumista työssään. Taukokankaan strategian sisällön tuntemista piti tärkeänä 77 prosenttia vastaajista. Vastaavasti 23 prosentille strategian tunteminen ei ollut merkityksellistä. Henkilöstön kyselyn tulokset viestintäkulttuurista Vastaajia pyydettiin arvioimaan kokemustaan kuulluksi tulemisesta sekä vaikutusmahdollisuuksiaan työyhteisö- ja organisaatiotasoilla tätä kuvaavien väittämien avulla (kuvio 11). Vastaajista 77 prosenttia oli osittain tai täysin samaa mieltä siitä, että tulee kuulluksi työyhteisössään. Kukaan vastaajista ei kokenut, ettei tulisi lainkaan kuulluksi työyhteisössään. Vastaajista 77 prosenttia oli osittain tai täysin samaa mieltä myös siitä, että voi vaikuttaa työyhteisönsä toimintatapoihin. Toisaalta 15 prosenttia vastaajista oli osittain eri mieltä. 39 prosenttia vastaajista ei osannut sanoa saako viestinsä kuuluviin organisaation eri tasoille, kuten johtoryhmään tai hallitukseen. 31 prosenttia vastaajista koki osittain, ettei saa viestiään kuuluviin organisaation eri tasoille. Kuvio 11. Henkilöstön kuulluksi tuleminen ja vaikutusmahdollisuudet omassa työyhteisössä ja organisaatiossa Vastauksissa oli eniten vaihtelua tasapuolisiin vaikutusmahdollisuuksiin liittyvässä kysymyksessä. 47 prosenttia vastaajista oli osittain tai täysin samaa mieltä tasapuolisista vaikutusmahdollisuuksista organisaatiotasolla. Toisaalta 23 prosenttia ei osannut sanoa ja 32 prosenttia oli osittain tai täysin eri mieltä. Henkilöstön ja hallinnon kyselyiden laadulliset tulokset Liitteissä (liite 4, liite 5) esitetään molempien kyselyiden avoimista vastauksista muodostetut ilmaisut lauseina, koodauksen tuloksena muodostetut ilmaisut ja niiden perusteella nimetyt teemat. Taulukkoon 1 on koottu molempien kyselyiden teemat ja koodatut ilmaisut. Osa teemoista on muodostunut yksistään hallinnon tai henkilöstön kyselystä koodatuista ilmaisuista ja osassa yhdistyy molemmista kyselyistä koodatut ilmaisut (taulukko 1). Taulukko 1. Teemat ja koodatut ilmaisut henkilöstön ja hallinnon kyselyistä TeemaKysely: hallinto tai henkilöstökoodatut ilmaisut kyselyistäDigitaaliset viestintäkeinothallintoDigitaaliset viestintäkeinot ovat suppeat ja päivityksen tarpeessa.Työyhteisöviestinnän käytännöthallintohenkilöstöTyöyhteisöviestintä on suppeaa, painottuu tiedottamiseen ja palavereihin. Kirjallinen viestintä kaipaa selkeyttä ja suunnitelmallisuutta.viestintästrategiahallintoTyöyhteisöviestintää halutaan kehittää ja toteuttaa vuorovaikutteisestiläpinäkyvä muutosviestintähallintohenkilöstöSalassa pidettävät asiat vaikuttavat muutosviestinnän aikatauluun ja sisältöön. Organisaation sisäinen muutosviestintä tulee henkilökunnalle myöhään.strateginen johtaminenhallintoStrategiaa ja siitä viestimistä käsitellään johtoryhmän tasolla ja sen viestintä ei toimi.strategiaviestintähenkilöstöStrategiaviestintä on puutteellista.vastuullinen viestintäkulttuurihenkilöstö Työyhteisön sisällä viestitään sujuvasti. Ylemmän johdon ja henkilöstön välillä on epätasa-arvoisuutta. Hallinnon kyselyn vastauksista digitaaliset viestintäkeinot nousivat yhdeksi teemaksi (taulukko 1), sillä ne koettiin suppeina ja päivityksen tarpeessa olevina.Hallinnon ja henkilöstön kyselyn vastauksissa ei ilmene sitä, onko henkilöstöllä mahdollisuuksia viestiä esihenkilöille ja hallinnolle digitaalisia viestintävälineitä hyödyntämällä. Hallinnon kyselyn avoimissa vastauksissa mainittiin kahden vuoden välein toteutettavat työhyvinvointikyselyt. Henkilöstön kyselyssä vastaajat korostivat yksiköiden sisällä tapahtuvaa kasvokkaista ja kirjallista viestintää arvioidessaan viestintäkeinoja ja -käytänteitä. Vastaavasti hallinnon kyselyssä vastaajat kokivat työyhteisöviestinnän suppeana ja painottuvan tiedottamiseen ja palavereihin. Nämä henkilöstön ja hallinnon vastaukset muodostivat yhdessä työyhteisönviestinnän käytännöt -teeman (taulukko 1). Läpinäkyvä muutosviestintä nousi toiseksi yhteiseksi teemaksi kyselyiden avoimista vastauksista (taulukko 1). Hallinnon kyselyn perusteella muutosviestintään on ohjeistus ja sitä toteutetaan yhteisymmärryksessä. Henkilöstössä viestintätavat herättävät epäluottamusta, koska he kuulevat asiat myöhään. Vastaavasti hallinto kokee muutosviestinnän haastavana, sillä salassa pidettävät asiat vaikuttavat muutosviestinnän aikatauluun ja sisältöön. Seuraavassa lainauksia hallinnon kyselyn avoimista vastauksista: ”– muutokset tiedotetaan välittömästi henkilöstölle, kun ohjeistukset on saatu koottua.” ”Tapahtuu asioita, joista ei saa tiedottaa.” Viestintästrategia ja strateginen johtaminen nousivat teemoiksi hallinnon kyselyn vastauksista (taulukko 1). Vastaajat halusivat kehittää ja toteuttaa työyhteisöviestintää vuorovaikutteisesti. Strategiaviestintä koettiin johtoryhmän tasolla hyvänä ja säännöllisenä, mutta sen viestintään ei ole yhtenäisiä ohjeita (liite 5). Lisäksi päätöksiä strategiaan liittyen puuttuu eikä strategian viestinnän suunnitelma ole toteutunut (liite 5). Henkilöstön kyselystä noussut ilmaisu puutteellisesta strategian viestimisestä tukee hallinnon kyselyn vastauksia (taulukko 1). Yksi henkilöstön kyselyyn vastanneista totesi olleensa aikaisemmin selvillä talon strategiasta, mutta ei enää aikoihin. Vastuullisen viestintäkulttuurin teema muodostui henkilöstön kyselyn ilmaisuista, joiden mukaan työyhteisön sisällä viestitään sujuvasti ja toisia arvostavasti, mutta ylemmän johdon toiminta herättää epäluottamusta ja epätasa-arvoista asetelmaa henkilöstön ja johdon välillä (liite 4). Hallinnon kyselystä löydettiin huomio siitä, että muutokset ovat vaikuttaneet negatiivisesti viestintäkulttuuriin (liite 5). Lisäksi hallinnon kyselyn muutosviestintään liittyvä ”kannustetaan avoimeen keskusteluun” -ilmaisu tukee ajatusta toisia arvostavasta viestintäkulttuurista (liite 5). Päätelmät Taukokankaan työyhteisöviestinnästä Kyselyaineiston perusteella voidaan todeta, että Taukokankaan työyhteisöviestintä on työyhteisöjen sisällä selkeämpää ja välittömämpää kuin koko organisaation tasolla. Viestinnän koetaan olevan tehokasta palavereissa suullisesti toteutettuna. Henkilöstö tarkastelee digitaalisia tiedotteita, ohjeita ja kokousmuistioita yleisimmin viikoittain, mutta niiden päivittäinen tarkastelu on harvinaisempaa. Digitaalisten viestimuotojen katseluun voi vaikuttaa se, että nämä viestit julkaistaan vaikeakäyttöiseksi koetussa IMS-ohjelmistossa. Digitaaliset viestintäkeinot mahdollistaisivat vuorovaikutteisemman viestinnän, mutta niiden hyödyntämiseen organisaatiossa tarvittaisiin päivitetty viestintäsuunnitelma. Kyselytulosten perusteella muutosviestinnässä on kehittämistarpeita sekä henkilöstön että hallinnon näkökulmista. Henkilöstö kokee muutosviestinnän heikkona. Hallinto puolestaan kokee sen haastavana nopeissa muutostilanteissa, joissa täytyy huomioida eri osapuolten näkemykset. Muutosviestintä on voinut vaikuttaa kokemukseen viestintäkulttuurista. Viestintäkulttuuriin liittyen henkilöstö kokee vaikutusmahdollisuutensa paremmaksi työyhteisössä kuin organisaatiotasolla. Monet kokivat vaikeaksi saada äänensä kuuluviin organisaation korkeammille tasoille ja lisäksi kokemuksessa viestien välittymisestä eteenpäin oli epävarmuutta. Tämä voi johtua puutteellisista viestintäkanavista tai kokemuksesta, ettei palautetta käsitellä riittävän näkyvästi. Valtaosa henkilöstöstä kokee voivansa vaikuttaa yrityksen strategisiin tavoitteisiin ja kokee strategian merkitykselliseksi osaksi työtään ja ymmärtää sen vaikutuksen. Samaan aikaan kaikille ei kuitenkaan ole selvää, mikä yrityksen strategia on ja miten heidän työnsä liittyy yrityksen laajempiin strategisiin tavoitteisiin. Vaikka suurin osa henkilöstön kyselyyn vastanneista tuntee strategian, on tiedottamisessa ja varmistamisessa yhä parantamisen varaa, jotta kaikki työntekijät ovat tietoisia organisaation suunnasta ja tavoitteista. Strategian merkityksellisyyttä ja käytännön vaikutuksia voisikin tuoda selkeämmin esiin kaikilla organisaatiotasoilla. Strategia tuodaan henkilöstölle hyvin esille perehdytysvaiheessa, mutta viestinnässä ei ilmene strategian vaikutukset toiminnan muutoksiin tai muutosten vaikutusta strategiaan. Työyhteisöviestinnän jatkuvan kehittämisen malli Kyselyistä tehtyjen havaintojen ja teoriatiedon perusteella tässä opinnäytetyössä on kehitetty työyhteisöviestinnän jatkuvan kehittämisen malli (kuvio 12) auttamaan Taukokankaan viestinnän kokonaisuuden johtamista sekä kehittämistä jatkuvana ja laadullisena prosessina. Mallissa yhdistyy jatkuvan kehittämisen nelivaiheinen PDCA-sykli sekä viestintästrategian laatimisprosessin vaiheet. Kuvio 12. Työyhteisöviestinnän jatkuvan kehittämisen malli Mallin hyödyntäminen edistäisi Taukokangasta viestinnän kehittämisessä. Lisäksi sen rinnalla käytettävä A3-ongelmanratkaisutyökalu (kuvio 13) mahdollistaisi yksittäisten kehittämiskohteiden ratkaisemisen. A3-työkalumalliin on kytketty väreillä ja numeroilla samat vaiheet kuin PDCA-syklissä. Tämä auttaa hahmottamaan, missä vaiheessa kehittämisprosessia ollaan. Opinnäytetyössä on tehty viestinnän nykytilan kartoittava esivaihe ja sen pohjalta laadittu kehittämisehdotukset, joita Taukokangas voi viedä eteenpäin suunnittele-vaiheeseen (kuvio 12). Kuvio 13. Jatkuvan kehittämisen A3-ongelmanratkaisutyökalu Kehittämisen avuksi tarkoitettujen ratkaisujen lisäksi Taukokankaalle tunnistettiin viisi kehittämisehdotusta kyselyaineiston analyysin pohjalta. Ensimmäinen kehittämisehdotus on laatia strategiselle työyhteisöviestinnälle tavoitteet ja visio. Juholinin (2022, 76) ja Marjamäen ja Vuorion (2021, 53–55) mukaan tavoitteiden pitää pohjautua organisaation strategiaan ja ne ohjaavat organisaatioviestintää yhtenäisemmäksi. Niiden tulee olla mitattavia, jotta vaikuttavuutta voidaan arvioida (Kortejärvi-Nurmi ja Murtola 2016, 48). Vuorovaikutteisesti toteutetulla viestinnän suunnittelulla edistetään tavoitteiden saavuttamista (Juholin 2022, 103–105). Viestinnän kehittämisessä vuorovaikutteisesti ja tavoitteiden saavuttamisen arvioinnissa voidaan hyödyntää esimerkiksi Zeffiä, jonka avulla voidaan toteuttaa nopeita tai tarkemmin suunniteltuja kyselyitä henkilöstön kuulemiseksi. Toinen kehittämisehdotus liittyy viestinnän pelisääntöihin. Taukokangas hyötyisi selkeiden pelisääntöjen laatimisesta, joissa kuvataan viestinnän velvollisuudet ja vastuut. Ne ovat suunnitelmallisen viestinnän perusmäärittelyjä (Kortejärvi-Nurmi ja Murtola 2016, 48) Viestintävastuu kuuluu jokaiselle ja sen oivaltamista tukee vuorovaikutteinen viestintäkulttuuri ja sovitut toimintatavat (Marjamäki ja Vuorio 2021, 28–29). Kolmantena kehittämisehdotuksena on kirjallisen viestinnän kehittäminen vuorovaikutteiseksi hyödyntämällä organisaatiossa käytössä olevia digitaalisia ratkaisuja, joihin kuuluvat Microsoft 365:n sähköposti ja tiimityökeskus Teams sekä Zeffi-kyselytyökalu. Teams toimii monisuuntaisena digitaalisena kommunikaatioalustana, jollainen Wuersch ym. (2024, 174) mukaan mahdollistaa avoimen ja yhdistävän dialogin. Neljäs kehittämisehdotus koskee läpinäkyvää muutosviestintää. Hallinto voisi hyötyä muutosviestintään liittyvästä koulutuksesta, jotta muutosviestintää voidaan toteuttaa luotettavalla tavalla myös niissä tilanteissa, joissa ei vielä ole viestittävää, mutta muutoksia on tulossa. Kun muutosviestintä toteutetaan suunnitelmallisesti ja läpinäkyvästi, ennakoimattomat muutokset aiheuttavat vähemmän epävarmuutta ja henkilöstöllä on paremmat valmiudet reagoida tilanteeseen (Jo-Yuon ym. 2021). Taukokankaan arvojen mukaista toimintaa (2023a) ja muutosviestinnän luotettavuutta lisää aito dialogi, joka Nummen (2023, 200–204) mukaan auttaa vastuullisen organisaatiokulttuurin rakentamisessa. Viidentenä kehittämisehdotuksena on viestinnän vuosikello, jota Kortetjärvi-Nurmen ja Murtolan (2016, 51–52) mukaan voi hyödyntää viestintäsuunnitelmien käytäntöön viennissä. Kun viestinnän kokonaisuuteen on saatu luotua tavoitteet ja pelisäännöt, voidaan organisaatiossa lähteä muodostamaan viestinnän vuosikelloa. Vuosikelloon voidaan kuvata työyhteisöviestinnän säännöllisesti toistuvat tapahtumat, kuten koko organisaatiota koskevat kokoukset, strategiapäivät ja Zeffillä tehtävät kyselyt. Vuosikello mahdollistaa myös viestinnän teemojen asettamiset eri vuodenajoille tai kuukausille. Yllä esitetyt kehittämisehdotukset ovat keinoja, joilla voidaan edistää vaikuttavan strategiaviestinnän toteutumista (Bashir ym. 2024, 280) sekä yhteiskehittämisen ja kaikkia osapuolia osallistavan vuorovaikutuksen rakentamista johtamisen kautta (Nissilä & Vartiainen 2022, 23–24). Johdon läsnäolon näkyminen ja kuuluminen voisi parantaa henkilöstön luottamusta viestintään (Aarnikoivu 2023, 129). Pohdinta ja jatkotutkimusehdotukset Eettisyyden pohdinta Opinnäytetyössä on noudatettu hyvän tieteellisen käytännön perusperiaatteita. Tällä on varmistettu tutkimuksen luotettavuus, rehellisyys ja vastuunkanto. (Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023, 9─12.) Opinnäytetyön menetelmällinen luotettavuus varmistettiin perehtymällä suunnitteluvaiheessa eri tutkimusmenetelmiin sekä aineistonkeruu- ja analysointimenetelmiin lähdekirjallisuuden kautta. Tutkimuseettisten periaatteiden mukaisesti yhteistyötahoa ja sen tiedonantajia informoitiin etukäteen opinnäytetyön tarkoituksesta, tavoitteesta sekä aineistonkeruusta ja -hallinnasta. Aineiston käsittelyn turvallisuus varmistettiin toimimalla erikseen laaditun aineistonhallintasuunnitelman mukaisesti. Eettisessä ennakkoarvioinnissa huomioitiin, että yksi opinnäytetyöryhmän jäsenistä työskenteli yhteistyötahon tytäryhtiössä, minkä vuoksi hänellä oli työelämälähtöistä kokemustietoa organisaatiosta sekä sen toiminnasta ja viestinnän kehittämistarpeista. Organisaation tunteminen ja työelämälähtöinen tieto mahdollistivat syventymisen oikeisiin aiheisiin sekä organisaation tarpeiden että teoriatiedon kannalta. Kyseisen työryhmän jäsen toimi ensisijaisena yhdyshenkilönä yhteistyötahon edustajiin ja käytti aineistonkeruussa Zeffiä. Kaksi muuta jäsentä ottivat suuremman vastuun kyselyaineistojen analysoinnissa mahdollisten ennakko-olettamusten välttämiseksi. Muutoin työryhmän jäsenet osallistuivat tasavertaisesti opinnäytetyöprosessiin. He eivät saaneet rahallista korvausta kehittämistyöstä yhteistyötaholta. Henkilöstön kyselyn tulosten luotettavuuteen voi vaikuttaa se, että kysely toteutettiin sähköisenä. Riskinä on, että kyselyyn ovat vastanneet sellaiset työntekijät, jotka ovat kiinnostuneita digitaalisten ratkaisujen käytöstä. Tämä olisi voinut näkyä esimerkiksi digitaalisten viestintäkeinojen korkeampana käyttöasteena, mutta tulosten perusteella näin ei käynyt. Vastausprosentti (29 prosenttia) oli alhainen, vaikka vastausaikaa jatkettiin ja kyselyyn vastaamismahdollisuutta tiedotettiin useaa eri kanavaa pitkin. Kyselyn ajankohta sijoittui lomakauden alkuun, millä saattoi olla vaikutusta vastaajamäärään. Opinnäytetyöprosessin aikana organisaatiossa tapahtui isoja muutoksia, jotka todennäköisesti heijastuivat sekä henkilökunnan että hallinnon kokemukseen muutosviestinnästä. Toimitusjohtaja vaihtui kaksi kertaa ja vireillä oli tytäryhtiön liiketoimintakauppa, jonka suhteen viestintä oli rajattua liikesalaisuuksien vuoksi. Opinnäytetyön tulosten pohdinta Opinnäytetyön tutkimuskysymykset muodostettiin yhteistyötahon kehittämistarpeiden pohjalta, mutta ne ovat toimialasta riippumattomia. Siten myös tuloksia voitaisiin hyödyntää muilla toimialoilla. Kerätyn teoreettisen aineiston ja analysoidun kyselyaineiston perusteella tutkimuskysymyksiin löydettiin toisiaan tukevat ratkaisut. Yhtenä osana opinnäytetyötä selvitettiin työyhteisöviestinnän kehittämisessä huomioitavia asioita. Teoriaan nojaten siinä tulee huomioida strategisen työyhteisöviestinnän kokonaisuus, joka koostuu strategia- ja muutosviestinnästä, vuorovaikutteisesta ja vastuullisesta viestintäkulttuurista sekä digitalisoituneen työympäristön viestintäkeinoista ja -käytännöistä. Lisäksi tarkasteltiin työyhteisöviestintää strategisen johtamisen tukena sekä sen kehittämistä suunnitelmallisemmaksi ja vuorovaikutteisemmaksi. Strategisen johtamisen näkökulmasta työyhteisöviestintä auttaa strategisten tavoitteiden saavuttamisessa ja lisää luottamusta sekä sitoutumista strategiaan. Vastuullinen dialogi mahdollistaa henkilöstön vaikuttamisen ja osallistumisen strategiaprosessiin. Kun hallinnon tasolla on kattava käsitys viestinnän kokonaisuudesta, työyhteisöviestintää pystytään johtamaan vuorovaikutteisesti, vaikuttavasti, suunnitelmallisesti ja strategisesti. Suunnitelmallisella viestinnällä pystytään lisäämään organisaation sisäistä luottamusta ja muutoksensietokykyä. Jos viestintä ei ole suunnitelmallista, läpinäkyvää ja vuorovaikutteista, se voi herättää henkilöstössä epäluottamusta ja epävarmuutta oman työpaikan pysyvyyttä kohtaan. Tämä näkyi myös toteutettujen kyselyiden tuloksissa. Kyselyvastausten perusteella strategiaviestinnässä ilmeni ristiriitaa henkilöstön ja hallinnon näkemysten välillä. Hallinnon kyselyssä strategian viestintä tunnistettiin puutteelliseksi, mutta henkilöstö koki tuntevansa strategian ja voivansa toimia sitä edistäen omassa työssään. Taukokankaalla vierailun yhteydessä havaittiin, että yksiköissä oli esillä hoitotyön arvot tauluina ja julisteina. On mahdollista, että henkilöstö sekoittaa strategian hoitotyön arvoihin. Toisaalta hoitotyön arvot pohjautuvat osittain strategiaan ja siten henkilöstö voi toimia strategian mukaisesti työssään, eli mahdollinen väärinymmärrys ei ole välttämättä haitallinen. Muutosviestintään kaivataan luottamusta ja jatkuvuuden tunnetta herättävää otetta sekä tunnetta siitä, että jokainen organisaation jäsen on merkityksellinen. Jatkokehitysehdotuksena muutosviestintään liittyvän koulutuksen käymisen jälkeen hallinto voisi tarkastella muutosviestinnän toteutusta suhteessa strategiaan, missioon ja visioon. Sen kautta viestintään voitaisiin saada Taukokankaan arvoissa näkyvää kunnioitusta ihmistä kohtaan. Vuorovaikutteisen ja suunnitelmallisen viestinnän avulla muutosviestintää voidaan toteuttaa niin, että luottamus osapuolten välillä säilyy. Tulosten hyödynnettävyys ja jatkotutkimusehdotukset Strategisessa johtamisessa jatkuvan kehittämisen näkökulma on merkittävä. Tässä opinnäytetyössä on esitelty työyhteisöviestinnän jatkuvan kehittämisen malli strategisen johtamisen tueksi. Työn tulosten perusteella muodostetut kehittämisehdotukset sekä esitelty malli ovat hyödynnettävissä toimialasta riippumatta organisaatioissa, joissa halutaan kehittää suunnitelmallista viestintää jatkuvana prosessina. Jatkuvan kehittämisen PDCA-sykliä on kehitetty vuosikymmenten ajan organisaatioiden eri prosessien kehittämiseen ja ongelmien ratkaisuun. Tässä työssä sykliin on kytketty viestintästrategian laatiminen. Malli toimii ohjenuorana suunnitelmallisen työyhteisöviestinnän kehittämisessä ja auttaa hahmottamaan viestinnän kokonaisuutta ja viemään sitä strategisesti ja vaikuttavasti eteenpäin. Samalla sen rinnalla voidaan hyödyntää strukturoitua ja tarkkaa A3-ongelmanratkaisutyökalua yksittäisten kehittämiskohteiden ratkaisemisen varmistamiseksi. Luodulla mallilla ja sitä täydentävällä työkalulla pyritään tukemaan viestinnän strategista johtamista toimialasta riippumatta. Jatkotutkimuksena olisi mielenkiintoista selvittää mallin vaikuttavuutta työyhteisönviestinnän kehittämisessä yhteistyötahon organisaatiossa. Olisi kiinnostavaa tarkastella, miten luotu malli vaikuttaa työyhteisöviestinnän laatuun ja sen myötä henkilöstön sitoutumiseen ja työhyvinvointiin. Viime vuosien rakenteellisten muutosten vuoksi sosiaali- ja terveydenhuoltoalalla on ollut haasteita henkilöstön pitovoiman säilyttämisessä, joten jatkotutkimuksessa voisi selvittää myös suunnitelmallisen viestinnän vaikutusta henkilöstön pitovoimaan. Näiden ehdotettujen tutkimusaiheiden avulla voitaisiin tuottaa strategiselle johtamiselle arvokasta tietoa, joka palvelee laajasti eri toimialoja. LÄHTEET Aarnikoivu, H. 2010. Työelämätaidot: Menesty ja voi hyvin. Helsinki: WSOYpro Oy. Aarnikoivu, H. 2023. Jatkuvan keskustelun malli. Helsinki: Kauppakamari. Anttila, V.-J. 2024. Koronavirus (SARS-CoV-2, COVID-19). Helsinki: Kustannus Oy Duodecim. Viitattu 6.4.2024 https://www.terveyskirjasto.fi/dlk01257. Aro, A., Aho, J., Kedonpää, K., Lappi, T. & Rämö, A. 2018. Työilmapiiri kuntoon. Helsinki: Alma Talent. Bashir, H., Ngoma, M., Ntayi, J. & Balunywa, W. 2024. Strategic Communication Effectiveness in the Ugandan Health Sector: Do Relational Cohesion and Interaction Quality Matter? International Journal of Strategic Communication, Vol 18 (3). Pages 266-289. Viitattu 6.10.2024 https://doi.org/10.1080/1553118X.2024.2331005. Benraouane, S. & Harrington, H. 2021. Using the ISO 56002 innovation management system: A practical guide for implementation and building a culture of innovation. Boca Raton, Florida; Abingdon, Oxon: Routledge. Campbell, CA. & Collins, M. 2010. The One-Page Project Manager for Execution: Drive Strategy and Solve Problems with a Single Sheet of Paper. John Wiley & Sons, Incorporated, Newark. Available from: ProQuest Ebook Central. Constantin E, & Constantin Baias C. 2015. Employee Voice – Key Factor in Internal Communication. Procedia – Social and Behavioral Sciences, Volume 191, 2015, Pages 975–978. Viitattu 20.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.04.319. Flemming, E., Pennanen, J., Mantere, P., Gädda, C., Pitkänen,C. & Säätelä, S. 2022. Hyvinvoiva Hoiva. Työn kehittäminen Leanin avulla – Esimerkkejä hoivatyön arjesta. Webinaariesitys 7.4.2022. Viitattu 6.9.2024 https://blogs2.abo.fi/hyvinvoivahoiva/wp-content/uploads/sites/123/2022/04/Webinaari-7.4.2022-final_.pdf. Helsingin kaupunki 2024. A3-kehityssuunnitelma jäsentää ongelmaa. Helsingin kaupunki. Kehittämismenetelmät. Viitattu 6.9.2024 https://kehmet.hel.fi/menetelmalaari/a3-kehityssuunnitelma/. Hämäläinen, V. & Maula, H. 2004. Strategiaviestintä. Keuruu: Otavan kirjapaino Oy. Jelenc, L., Lerner, S., & Knapić, V. 2020. Strategy deployment using PDCA cycle. Lean Spring Summit 2020 Conference Proceedings – 5th International Scientific Conference, 1, 11–17. Viitattu 1.9.2024 https://ssrn.com/abstract=3955890. Jo-Yun L., Ruoyu S., Weiting T. & Yeunjae L. 2021. Employee coping with organizational change in the face of a pandemic: The role of transparent internal communication. Public Relations Review, Volume 47, Issue 1, March 2021. Viitattu 16.4.2024 https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2020.101984. Juhila, K. 2021. Koodaaminen. Teoksessa Jaana Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 7.9.2024 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvali/analyysitavan-valinta-ja-yleiset-analyysitavat/koodaaminen/. Juholin, E. 2006. Communicare!: Ota viestinnän ilmiöt ja strategiat haltuun. 4. painos. Helsinki: Infor / Management Institute of Finland MIF Oy. Juholin, E. 2022. Communicare!: Ota viestinnän ilmiöt ja strategiat haltuun. 8. painos. Helsinki: Infor / Management Institute of Finland MIF Oy. Juholin, E. & Rydenfeldt, H. 2023. Viestinnälliset arvoketjut – mistä koostuu viestinnän arvo organisaatiolle? Työelämän tutkimus, Vol 19 Nro 3 (2023), 430–465. Viitattu 22.4.2024 https://doi.org/10.37455/tt.126925. Juholin, E. & Åberg, L. & Aula, P. 2015. Strategic Employee Communication – What Does it Really Mean? Towards Responsible Dialogue as a Missing Piece. In Catellani, A., Zerfass, A. Tensch, R., (eds.) Communication Ethics in a Connected World. Research in Public Relations and Organisational Communication (323–347). Brussels: Peter Lang. Viitattu 20.4.2024 https://www.researchgate.net/publication/333260408_Strategic_Employee_Communication_-What_Does_it_Really_Mean_Towards_Responsible_Dialogue_as_a_Missing_Piece. Juuti, P. & Luoma, M. 2022. Strateginen ajattelu ja johtaminen – Matka läpi maailmankuvien. Jyväskylä: PS-kustannus. Kananen, J. 2015. Kehittämistutkimuksen kirjoittamisen käytännön opas: Miten kirjoitan kehittämistutkimuksen vaihe vaiheelta. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Koivisto T., Laitinen J., Sinervö T., Selander K., Nikunlaakso R., Saari E., Korkiakangas, E., Säynäjäkangas, P., Weiste, E., Olin, N., Mänttäri, S., Paavolainen, M., Huotari, P., Corneliusson, L., Sulander, J., Behm, M., Rydman, V., Koivunen, M., Pesonen, T., Ruotsalainen, S., Kokkonen, M., Männikkö, M., Kangas, H. & Mäkelä, L. 2023. Hyvä veto! Henkilöstön saatavuuden ja alan vetovoimaisuuden turvaaminen iäkkäiden palveluissa. Työterveyslaitos. Viitattu 9.4.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-075-1 Kortetjärvi-Nurmi, S., Kuronen, M. & Ollikainen, M. 2008. Yrityksen viestintä. 5. painos. Helsinki: Edita. Kortetjärvi-Nurmi, S. & Murtola, K. 2016. Areena: Yritysviestinnän käsikirja. 1.–2. painos. Helsinki: Edita. Kursite M., Stars I., Gobina I., Springe L. & Villerusa A. 2021. Internal communication within the healthcare system during the COVID-19 pandemic in Latvia. European Journal of Public Health, Volume 31, October 2021. Viitattu 20.4.2024 https://doi.org/10.1093/eurpub/ckab164.582. Malkavaara, H. 2016. Hyvät virrat liikkeelle: Työyhteisöviestinnän mittaamisesta sen kehittämiseen. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu. Helsinki: Haaga-Helia ammattikorkeakoulu. Marjamäki, P. L. & Vuorio, J. 2021. Viestinnän johtaminen: Strategiasta tuloksiin. Helsinki: Alma Talent. Moen R. & Norman C. 2010. Circling Back. Clearing up myths about Deming cycle and seeing how it keeps evolving. Viitattu 1.9.2024 https://www.apiweb.org/circling-back.pdf. Nissilä, L. & Vartiainen, P. 2022. Vuorovaikutuksen johtaminen. Työn tuuli 31(2), 22–25. Viitattu 14.2.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2022122974060. Nummi E. 2023. Dialogi ja inhimillisesti kestävä organisaatio. Autoetnografinen toimintatutkimus dialogisen toimintakulttuurin kehittämisestä. Väitöskirja, Turun yliopisto. Viitattu 12.4.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-29-9456-4. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2021. Kehittämistyön menetelmät: Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–7. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Reissner, S., & Pagan, V. 2013. Generating employee engagement in a public–private partnership: management communication activities and employee experiences. The International Journal of Human Resource Management, 24(14), pp 2741–2759. Viitattu 21.10.2024 https://doi.org/10.1080/09585192.2013.765497. Sosiaali- ja terveysministeriö 2023. Hyvinvointialueet vastaavat sote-palvelujen ja pelastuspalvelun järjestämisestä. Viitattu 6.4.2024 https://stm.fi/hyvinvointialueet. Strandman, K. 2009. ”Se vain ilmestyi”: vuorovaikutukseen perustuva strategian viestintä kuntaorganisaatiossa. Väitöskirja, Lapin yliopisto. Viitattu 27.12.2023 http://www.urn.fi/URN:NBN:fi:ula-20111141036. Subba Rao, P. 2010. Strategic Management. Mumbai: Himalaya Pub. House. Taukokangas Oy 2021. Strategia 2022–2025. Sisäinen dokumentti. Taukokangas Oy 2023a. Omavalvontasuunnitelma. Viitattu 12.12.2023 https://www.taukokangas.fi/omavalvontasuunnitelma/. Taukokangas Oy 2023b. Taukokangas Kuntoutus Oy. Sisäinen dokumentti. Taukokangas Oy 2023c. Taukokankaan tarina. Viitattu 12.12.2023 https://www.taukokangas.fi/ajankohtaista/taukokankaan-tarina/. Taukokangas Oy 2024. Keskustelut toimeksiantajan edustajien kanssa. Salatut dokumentit. Tehy 2022. Tehy ja SuPer hyväksyivät sovintoehdotuksen: Sote-sopimukseen oma palkkaohjelma, koronakorvaus ja useita parannuksia työoloihin. Viitattu 6.4.2024 https://www.tehy.fi/fi/tiedote/tehy-ja-super-hyvaksyivat-sovintoehdotuksen-sote-sopimukseen-oma-palkkaohjelma. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Uudistettu laitos. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa Tutkimuseettisen neuvottelukunnan HTK-ohje 2023. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen: Keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. 1. painos. Helsinki: Edita Publishing Oy. Wuersch, L., Neher, A., Maley, J. F., & Peter, M. K. 2024. Using a Digital Internal Communication Strategy for Digital Capability Development. International Journal of Strategic Communication, 18(3), pp 167–188. Viitattu 23.4.2024 https://doi.org/10.1080/1553118X.2024.2330405. LIITTEET Liite 1. Henkilöstölle suunnatun kyselyn tiedote Liite 2. Taukokangas Oy:n henkilöstölle suunnattu kysely Liite 3. Taukokangas Oy:n hallinnolle suunnattu kysely Liite 4. Henkilöstön kyselyn avointen vastausten koodaus ja teemoittelu Liite 5. Hallinnon kyselyn avointen vastausten koodaus ja teemoittelu JOHTAMINEN MUUTTUVASSA HYBRIDITYÖYMPÄRISTÖSSÄ Igor Kolodyazhny Johdanto Hybridityömalli, jossa yhdistyvät etä- ja lähityön joustavuus, on vakiinnuttanut asemansa osana modernia työelämää (Ranki 2023, 5). Tämä työskentelymalli tarjoaa työntekijöille mahdollisuuden sovittaa työtehtävänsä yksilöllisiin tarpeisiin ja aikatauluihin. Hybridityömalli on osoittautunut erityisen hyödylliseksi organisaatioille, jotka pyrkivät lisäämään työn joustavuutta ja parantamaan työntekijöiden hyvinvointia. Samaan aikaan se asettaa esihenkilöille merkittäviä haasteita erityisesti hajautettujen tiimien hallinnassa, viestinnän tehokkuudessa sekä yhteisöllisyyden ylläpidossa (Kurvinen 2023, 23; Alasoini & Selander 2023, 35–36). Aihevalinta ja tutkimuksen tavoitteet perustuvat laajaan tutkimuskirjallisuuteen, joka korostaa hybridityön johtamiskäytäntöjen kehittämisen merkitystä. Lisäksi työelämän muutokset näkyivät omissa kokemuksissani, kun siirryin etätyöstä hybridityömalliin koronapandemian rajoitusten helpotettua. Huomasin, että samaa kehitystä tapahtui monessa muussakin yrityksessä, mikä vahvisti käsitystäni hybridityömallin merkityksestä ja ajankohtaisuudesta. Tämä havainto yhdistettynä tutkimukseen osoittaa, kuinka hybridityömalli tarjoaa mahdollisuuksia, mutta myös haastaa organisaatioiden johtamiskäytäntöjä ja viestintäratkaisuja. Hybridityön onnistunut toteuttaminen edellyttää, että esihenkilöt mukauttavat johtamiskäytäntöjään hybridityön erityispiirteiden mukaisesti. Näihin kuuluvat muun muassa digitaalisten työkalujen käytettävyys, työntekijöiden yksilöllisten tarpeiden huomiointi ja tasapuolisuuden varmistaminen niin etä- kuin lähityössä. Johtajien tehtävänä on varmistaa, että hybridityömallin hyödyt – joustavuus, tehokkuus ja työtyytyväisyys – toteutuvat, samalla kun työn sujuvuus ja työntekijöiden sitoutuminen säilyvät. Tämän opinnäytetyön tavoitteena on analysoida hybridityömallin johtamiskäytäntöjä ja tunnistaa konkreettisia kehitystoimenpiteitä, jotka edistävät työn sujuvuutta, työhyvinvointia ja yhteisöllisyyttä. Tutkimuksen keskeiset kysymykset ovat seuraavat: Mitkä johtamiskäytännöt tukevat työn sujuvuutta ja työtyytyväisyyttä hybridityössä? Miten hybridityömallin johtamiskäytäntöjä voidaan kehittää vastaamaan työntekijöiden yksilöllisiä tarpeita? Miten digitaalisten työkalujen käytettävyys ja viestinnän sujuvuus vaikuttavat hybridityömallin toimivuuteen? Millä tavoin hybridityömalli vaikuttaa yhteisöllisyyden ja tiimihengen ylläpitoon organisaatiossa? Tutkimus perustuu kysely- ja haastatteluaineistoon, jotka on kerätty hybridityömallia hyödyntävästä organisaatiosta. Tutkimukseen osallistunut organisaatio on suunnittelualan yritys, joka on päättänyt pysyä täysin anonyyminä osana tutkimusprosessia. COVID-19-pandemian rajoitusten voimaantulon jälkeen yritys otti viipymättä käyttöön hybridityömallin, mikä mahdollisti toimintavarmuuden säilyttämisen ja loi optimaaliset olosuhteet keskeytymättömälle suunnittelutyölle. Vaikka pandemia on jo väistynyt, organisaatio on strategisesti päättänyt jatkaa hybridityömallin hyödyntämistä ja sen kehittämistä edistääkseen työntekijöidensä hyvinvointia sekä parantaakseen työnteon tehokkuutta ja joustavuutta. Aineisto tarjoaa monipuolisen näkökulman sekä työntekijöiden, että esihenkilöiden kokemuksiin. Hybridityömallin yleistyminen alkoi COVID-19-pandemian aiheuttamasta muutoksesta, mutta se on sittemmin vakiintunut pysyväksi osaksi työelämää (Mönkkönen & Roos 2023, 17–20). Pandemia-ajasta muistuttava väliaikaisuus on väistynyt, ja hybridityömallista on tullut kiinteä osa organisaatioiden arkea. Tämän muutoksen hallinta edellyttää strategista pitkäjänteisyyttä, johon kuuluvat esihenkilöiden osaamisen kehittäminen, viestinnän sujuvuuden varmistaminen ja digitaalisten työkalujen tehokas hyödyntäminen. (Deschênes 2024, 6–7) Opinnäytetyön tulokset osoittavat, että hybridityön johtamiskäytäntöjen kehittäminen vaatii sekä organisatorisia että yksilötason ratkaisuja. Tutkimus vastaa tutkimuskysymyksiin tunnistamalla johtamisen ja viestinnän keskeiset kehittämisalueet. Lisäksi tuloksista muodostetut suositukset tukevat organisaatioita hybridityömallin onnistuneessa toteutuksessa. Näiden avulla organisaatiot voivat sopeutua yhä monimuotoisempaan työelämään ja hyödyntää hybridityön tarjoamia mahdollisuuksia täysimääräisesti. Hybridityöskentelyn taustat ja merkitys nykyaikaisessa työelämässä COVID-19-pandemian julistaminen maailmanlaajuiseksi kriisiksi maaliskuussa 2020 toi mukanaan merkittäviä muutoksia työskentelytapoihin. Vaikka alkuvaiheessa kohdattiin monia haasteita, hybridityömallin edut niin työnantajille kuin työntekijöille nousivat nopeasti esille. Tämän seurauksena hybridityöstä on tullut olennainen ja pysyvä osa nykyaikaista työelämää. ”Cisco Global Hybrid Work Study 2022” -tutkimus, johon osallistui 28 000 työntekijää 27 markkina-alueelta, osoitti, että hybridityö parantaa työsuoritusta, hyvinvointia, työn ja yksityiselämän tasapainoa sekä itseluottamusta eri ikäryhmillä ja sukupuolilla (Cisco, 2022). Tämän vuoksi perinteiset työtavat vaikuttavat monille vähemmän houkuttelevilta, ja hybridityö nähdään merkittävänä kilpailuetuna työmarkkinoilla. COVID-19-pandemian aiheuttama nopea siirtymä hybridityöhön kuvastaa ilmiötä, jota Mönkkönen ym. (2023, 17–20) kutsuvat ”digiloikaksi”. Tämä tarkoittaa, että teknologiat hybridityön tukemiseksi olivat jo olemassa, mutta tarvittiin ulkoinen katalysaattori niiden laajamittaiseen hyödyntämiseen. Pandemia aikainen eristäytyminen terveydellisistä syistä pakotti organisaatiot ottamaan nopeasti käyttöön uusia työskentelytapoja kuten etätyömallin. Hybridityömalli kuitenkin eroaa etätyöstä siinä, että se yhdistää etätyön ja toimistotyön elementit. Toisin kuin täysin etänä tapahtuva työ, hybridityömalli mahdollistaa osan työajasta työskentelyn toimistossa, mikä tukee tiimityötä ja henkilökohtaista vuorovaikutusta, samalla säilyttäen etätyön joustavuuden ja mukautumiskyvyn työntekijöiden yksilöllisiin tarpeisiin (Sampat ym. 2022, 1991). Vaikka etätyö tarjosi pandemian aikana välittömän ratkaisun, siihen liittyi merkittäviä haasteita. Etätyö hämärsi työn ja vapaa-ajan välisiä rajoja, mikä johti lisääntyneisiin työ-perhe-konflikteihin ja heikentyneisiin ihmissuhteisiin työpaikoilla (Sampat ym. 2022, 1990). Näiden ongelmien ratkaisemiseksi hybridityömalli alkoi yleistyä, koska se yhdistää etätyön joustavuuden ja toimistotyön mahdollistaman henkilökohtaisen vuorovaikutuksen (Sampat ym. 2022, 1991). Payscalen tilastotiedot (Kuvio 1) osoittavat, että pandemian myötä, vuonna 2020 etä- ja hybridityöskentely yleistyminen kiihtyi voimakkaasti ympäri maailmaa. Ciscon (2022) tutkimus (Kuvio 2) puolestaan osoittaa, että merkittävästi useampi henkilö tekee joko etä- tai hybridityötä verrattuna perinteiseen toimistotyöhön. Tämä korostaa jatkuvaa tarvetta kehittää tulevaisuuden työmalleja ja valmistautua niiden vaatimuksiin. Ciscon tutkimuksen mukaan 73,2 % työntekijöistä uskoo, että yritysten on arvioitava kulttuuriaan ja ajattelutapaansa uudelleen, jotta hybridityömalli voi olla aidosti osallistava ja tukea työntekijöiden hyvinvointia sekä työn ja yksityiselämän tasapainoa (Payscale 2023; Cisco 2022; Mönkkönen & Roos 2023). Kuvio 1 Pääasiallisesti etätöitä tekevien määrä maailmanlaajuisesti (Payscale 2023). Kuvio 2 Suosituimmat työjärjestelyt maailmanlaajuisesti vuonna 2022 (Cisco 2022). Verkkotyökalut ja teknologiset ratkaisut ovat keskeisessä roolissa hybridityömallin toteuttamisessa. Hybridityömalli, joka yhdistää etä- ja lähityön joustavuuden, vaikuttaa merkittävästi työn sujuvuuteen, työtyytyväisyyteen ja yhteistyöhön (Sampat ym. 2022, 1997, 1998). Tässä opinnäytetyössä tarkastellaan, kuinka hybridityömalli vastaa monialaisten organisaatioiden tarpeisiin, millaisia haasteita ja kehityskohteita esihenkilöt ja toimihenkilöt tunnistavat sekä miten työnantajat voivat parhaiten tukea työntekijöitä muuttuvassa työympäristössä (Sampat ym. 2022, 2006). Tutkimus pyrkii ymmärtämään, kuinka hybridityö koetaan eri rooleissa työskentelevien näkökulmasta ja miten se vaikuttaa työn organisointiin, viestintään ja yhteisöllisyyteen. Erityisesti tarkastellaan, miten työntekijöiden ja esihenkilöiden kokemukset voivat auttaa kehittämään toimintatapoja, jotka parantavat työnteon sujuvuutta, työolosuhteita ja työnantajan tarjoamaa tukea hybridityössä (Sampat ym. 2022, 2007). Keskeinen tavoite on tutkia, miten hybridityömalli voidaan kehittää tukemaan työntekijöiden yksilöllisiä työskentelytapoja ja työhyvinvointia, parantaen samalla työn sujuvuutta, tuottavuutta ja yhteisöllisyyttä. Tämä edellyttää työntekijöiden ja esihenkilöiden kokemusten tarkastelua, jotta voidaan tunnistaa mallin vahvuudet ja heikkoudet sekä kehityskohdat, jotka tukevat työn sujuvuutta ja työtyytyväisyyttä (Sampat ym. 2022, 1997, 1998). Tutkimuksen keskeisiä sidosryhmiä ovat monialaiset edustajat eri organisaatio-osastoilta, joiden näkemykset ja kokemukset ovat olennaisia hybridityömallin toimivuuden ja vaikutusten arvioinnissa. Kokonaisvaltainen näkemys hybridityömallin soveltuvuudesta vaatii eri näkökulmien huomioimista sekä organisaation monimuotoisten tarpeiden ja toimintaympäristöjen ymmärtämistä (Sampat ym. 2022, 2006). Digityökalujen käytettävyys ja käyttäjäkokemus Käytettävyys tarkoittaa työkalun helppokäyttöisyyttä ja tehokkuutta, erityisesti ammattilaisten työssä. Verkkotyökalujen kehittäminen käyttäjäystävällisemmäksi ja tehokkaammaksi vaikuttaa suorannaisesti käyttäjien sekä organisaatioiden tyytyväisyyden ja työn tehokkuuden tasoon. Maijala (2017) toteaa, että käytettävyyden ja käyttäjäkokemuksen merkitys kasvaa jatkuvasti ja vaikuttaa suoraan käyttäjien mielipiteisiin sekä sitoutumiseen. Käyttäjät odottavat digitaalisten työkalujen tarjoavan vähintään yhtä hyvän, ellei jopa paremman, käyttökokemuksen kuin perinteiset työmenetelmät. Lisäksi Hair, Rose ja Clark (2009, 52) korostavat digitaalisen käyttäjäkokemuksen moniulotteisuutta, joka muodostuu käyttäjien vuorovaikutuksista työkalujen ja yritysten kanssa verkossa. Tämän kokemuksen ymmärtämisessä on tärkeää ottaa huomioon sekä käyttäjän rationaalinen tiedonkäsittely että emotionaaliset tekijät. Käytettävyys on myös standardisoitu eri standardijärjestelmissä, toimimaan virallisina ohjeistuksina vaatimusten, spesifikaatioiden ja parhaiden käytäntöjen määrittelemiseksi. Nämä standardit, kuten esimerkiksi SFS-EN ISO 9241-11:2018, edistävät yhdenmukaisuutta, turvallisuutta ja laatua eri toimialoilla, mahdollistaen sujuvan yhteistyön eri sidosryhmien välillä. SFS-EN ISO 9241-11:2018 standardin mukaan käytettävyys ilmenee kykynä, jonka avulla tietyt käyttäjät voivat hyödyntää järjestelmää, tuotetta tai palvelua määrätyssä kontekstissa siten, että he saavuttavat asetetut päämäärät tehokkuuden, tuloksellisuuden ja tyytyväisyyden kautta. Kuutti (2003) määrittelee käytettävyyden tuotteen ominaisuutena, joka kuvaa käyttäjän kykyä käyttää tuotteen toimintoja sujuvasti tavoitteidensa saavuttamiseksi. Käytettävyyden keskeiset osa-alueet, kuten opittavuus, muistettavuus, tehokkuus, virhealttius ja miellyttävyys, korostavat käyttäjäkeskeisen suunnittelun merkitystä ja tuotteen vuorovaikutuksen intuitiivisuutta. (Kuutti 2003, 13–14) State of Remote Work Report 2023 -tutkimuksen mukaan merkittävä osa etätyöntekijöistä, noin 8 % vuonna 2023 (kuvio 3), kohtasi haasteita etäkommunikaatiossa ja yhteistyössä. Tutkimus keräsi vastauksia 3000 henkilöltä eri puolilta maailmaa, joista kaikki työskentelevät etänä joko osittain tai kokopäiväisesti. Kyselyssä vastaajia pyydettiin kertomaan suurimmista haasteistaan etätyössä. Vuonna 2020, pandemian alkuvaiheessa, 20 % vastaajista raportoi vaikeuksista yhteistyön ja kommunikoinnin kanssa. Seuraavina vuosina luvut vaihtelivat: vuonna 2021 haasteita koki 16 %, vuonna 2022 17 %, ja vuonna 2023 luku laski 8 %. Bufferin tutkimuksen tulokset osoittavat, että vaikka kommunikaatio- ja yhteistyöongelmat etätyössä ovat vähentyneet, ne ovat edelleen merkittävä haaste. (Buffer 2023) Kuvio 3. Etätyömallin haasteet vuosina 2020 – 2023. Buffer (2023) Huotari (2017) korostaa, että yritysten tavoitteena on tarjota digitaalisia työkaluja, jotka helpottavat ammattilaisten arkea, ja että johtamisella on merkittävä rooli näiden työkalujen kehittämisessä sekä käyttäjäkokemuksen mittareiden luomisessa. Näin ollen käyttäjäkokemuksen ymmärtäminen ja sen hyödyntäminen ovat keskeisiä tekijöitä yritysten toiminnan kehittämisessä ja menestyksessä. Kuitenkin useissa organisaatioissa käytettävyyden merkityksen ymmärtäminen, jatkuva mittaamisen laiminlyönti ja käyttäjäkokemuksen puutteellinen analysointi vaikeuttavat ongelmien ja syiden tunnistamista, mikä johtaa kehitystoimien virheelliseen suuntaan tai väärinymmärryksiin. (Huotari 2017, 60–61; Kalbach 2016) Etätiimin johtaminen Etätiimin johtamisessa korostuu tehokas kommunikaatio ja luottamuksen ylläpitäminen, jotka ovat onnistuneen johtamisen kannalta kriittisiä. Teknologian rooli on tässä merkittävä, sillä se mahdollistaa jatkuvan ja joustavan yhteydenpidon johtajien ja tiimien välillä. Samalla se asettaa uusia vaatimuksia esihenkilöiden kommunikaatio- ja vuorovaikutustaidoille. Johtajien on kyettävä hyödyntämään digitaalisia työkaluja tehokkaasti luodakseen yhteisöllisyyttä ja yhteenkuuluvuuden tunnetta tiimeissään (Vilkman 2016, 27–30). Vilkman (2016) painottaa, että etäjohtaminen ei ole ohimenevä ilmiö, vaan olennainen osa monien yritysten arkea. Myös suomalaiset organisaatiot, erityisesti globaalit toimijat, ovat jo pitkään hyödyntäneet etätyötä ja hajautettuja tiimejä. Etätyön yleistyessä perinteisissäkin organisaatioissa, kuten julkisella sektorilla, esimiehet kohtaavat uusia haasteita, kuten harvemmat tapaamiset alaisten kanssa. Tämä tekee etäjohtamisesta entistä ajankohtaisemman ja kriittisemmän johtamisen näkökulman. (Vilkman, 2016, 11–13, 46–50) Fairhurstin (2007) mukaan johtaminen on merkityksen hallintaa, jolloin johtajan tavoitteena on luoda merkitystä ja suuntaa tiimille. Tämä korostuu erityisesti tiimijohtamisessa, jossa jokaisen jäsenen tulee ymmärtää yhteiset tavoitteet ja kokea olevansa osa kokonaisuutta. Etätiimeissä johtajan on oltava tietoinen siitä, että etäisyys ja vähentynyt fyysinen vuorovaikutus voivat vaikeuttaa merkityksen ja yhteisöllisyyden syntymistä. Tämän vuoksi esihenkilöiden on aktiivisesti luotava yhteistä identiteettiä ja varmistettava, että tiimi kokee yhteenkuuluvuutta ja osallisuutta. (Fairhurst, 2007, 56; Vilkman, 2016, 53–55) Koivisto ja Ranta (2019) esittelevät SIMOL-mallin (Social Identity Model of Organizational Leadership), jossa yksilön oma identiteetti ja ryhmän jaettu sosiaalinen identiteetti muodostavat kokonaisuuden. Identiteetti synnyttää tarpeen kuulua ryhmään ja edistää hyvää ryhmädynamiikkaa sekä auttaa ryhmää selviämään haastavista tilanteista. Esihenkilö, joka haluaa vahvistaa tiimin yhteistä identiteettiä, luo itseään toistavan uskomuskierteen, jonka vaiheet ovat halu kuulua ryhmään, esihenkilön tuen tarjoaminen, tiimin sitoutuminen tavoitteisiin, motivoituneen tiimin syntyminen ja lopulta tiimin menestyminen (Koivisto & Ranta, 2019, 25, 36, 46–47). Hybridityön johtamiseen liittyvät vuorovaikutushaasteet ovat merkittäviä, ja niihin vaikuttavat muun muassa organisaatioiden erilaiset säännöt etätyön toteuttamisesta, kuten säännölliset läsnäolopäivät tai vapaus valita työskentelypaikka toimiston ja etätyön välillä. Esihenkilöiden on haastavaa varmistaa yhdenvertaisen johtamisen toteutuminen jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä, jossa jokaisella työntekijällä on omat mieltymyksensä hybridityön suhteen. Teoksessa Kiitti mulle riitti (2023) korostetaan hybridityöhön liittyvää merkittävää kulttuurimuutosta, jossa henkilöstö kokee uuden päätösvapauden uutena ilmiönä. Hybridityön alkuvaiheen innostuksen jälkeen on kuitenkin ilmennyt tarve selkeille säännöille ja ohjeille, samalla epävarmuus omasta ja tiimin työskentelystä on kasvanut. (Lindström, Savaspuro, Dufva & Dufva 2023, 59–64) Hybridityön yleistyessä on tärkeää tunnistaa siihen liittyviä johtamishaasteita ja pohtia mahdollisia ratkaisuja. Erityisen tärkeää on huomioida fyysiset ja psyykkiset terveydelliset tekijät, kuten tasavertainen mahdollisuus ergonomisiin työolosuhteisiin ja välineisiin, ylitöiden riski sekä kotona työskentelyn psykososiaaliset vaikutukset. Esihenkilöiden on myös haastavaa johtaa etäällä olevia työntekijöitä, ja tieto- ja viestintäteknologian sekä koulutusten kustannukset voivat kasvaa (Buomprisco, Ricci, Perri & De Sio 2021, 1–2). Organisaatioiden toiminnan yhdistävä tekijä on jatkuvan vuorovaikutuksen kautta johtaminen, joka on moniulotteinen ilmiö, erityisesti kompleksisissa toimintaympäristöissä. Vuorovaikutukseen vaikuttavat johtajan rooli, päätöksenteko- ja työprosessien luonne sekä vuorovaikutuksen laatu. Onnistuneen vuorovaikutuksen kannalta tärkeintä on kokemus osallisuudesta ja tiedonkulusta, johon kuuluvat yhteiset sopimukset ja avoimuus. Osallisuuden tunteen vahvistaminen edellyttää luottamukseen perustuvaa toimintakulttuuria. Hyvässä organisaatiossa vuorovaikutuksen onnistuminen on jaettu vastuu, joka vaatii itsensä johtamisen ja itsereflektion taitoja sekä jatkuvaa kehittämistä kaikilta työyhteisön jäseniltä. Onnistuneella vuorovaikutuksella on merkittävä vaikutus koko työyhteisön hyvinvointiin ja työn tuloksiin (Nissilä & Vartiainen 2022, 22). Yksilön työssä suoriutumiseen vaikuttavat olennaisesti yhteenkuuluvuuden tunne ja yhteisöllisyys organisaatiossa. Tutkimusten mukaan kokemus yhteenkuuluvuudesta parantaa sitoutumista työtehtäviin ja vaikuttaa positiivisesti työn tuloksiin. Yhteisöllisyyden puute taas on yhteydessä heikompaan työsuoriutumiseen ja työuupumukseen (Vikman 2023, 25–44). Monesti ajatellaan, että yhteisöllisyyden tunne syntyy esimerkiksi toimiston yhteisistä kahvihetkistä, mutta eri ihmisille yhteisöllisyys merkitsee eri asioita (Vikman 2023, 41–44). Etäjohtamisen näkökulmasta on yhtäläiset mahdollisuudet ja velvollisuudet luoda ja ylläpitää yhteisöllisyyttä kuin perinteisessä lähijohtamisessa (Popovici & Popovici, 2020, 4). Virtuaalisessa työympäristössä etäjohtamisen kehittäminen on välttämätöntä. Työyhteisön hyvinvointi ja psykologinen turvallisuus vahvistuvat, kun viestintää esihenkilön ja etätiimin välillä edistetään aktiivisesti. Esihenkilön tulisi huomioida työntekijät päätöksenteossa, ymmärtää heidän työnkuvaansa ja tarjota tukea. Virtuaaliset aivoriihitilaisuudet, joissa työntekijät voivat jakaa ideoitaan ja tunteitaan, voivat olla hyvä keino tukea yhteistä kommunikaatiota (Sinclair, Stephens, Whiteman, Swanson-Biearman & Clark, 2021, 297–298). Jaetulla johtajuudella, jossa asiantuntijoiden näkemykset yhdistyvät, voidaan lisätä autonomian ja luottamuksen tunnetta tiimin jäsenten keskuudessa, mikä puolestaan lisää tyytyväisyyttä etätyöhön (Han & Hazard 2022, 305–309; Robert & You 2018, 4–7). Tekoäly osana hybridityön johtamista Tekoälystä on tulossa keskeinen osa johtamiskäytäntöjä hybridityöympäristöissä, joissa työtä tehdään sekä etänä että toimistolla. Kirjallisuus osoittaa, että tekoäly vaikuttaa johtamiseen ja työntekijöiden tehtäviin kolmella eri tavalla: se voi joko korvata, täydentää tai jättää tietyt taidot ennalleen (Giraud, Zaher, Hernandez & Al Ariss 2022). Esihenkilöille tekoäly tarjoaa työkalun, joka voi auttaa suurten tietomäärien analysoinnissa ja parantaa päätöksenteon tietoperustaa erityisesti hajautetuissa tiimeissä, joissa fyysinen läsnäolo on rajallista. Lisäksi tekoäly tukee johtamista mahdollistamalla erilaisten tiimitason analyysien tekemisen, esimerkiksi tunnistamalla työkuormituksen vaihteluita ja muita suorituskyvyn indikaattoreita. Näin se tarjoaa tukea työnhallintaan ja antaa esihenkilöille uusia keinoja arvioida tiimien tilaa ja mahdollisia kehitystarpeita. Kirjallisuudessa korostetaan myös, että tekoälyllä on rooli taitojen täydentämisessä tehtävissä, jotka vaativat nopeaa analyysia ja päätöksentekoa mutta eivät sisällä syvempää inhimillistä vuorovaikutusta, kuten empatiaa tai intuitiota, jotka toistaiseksi kuuluvat ihmisen erityisosaamiseen (Giraud ym. 2022, 3–8). Tekoälyn vaikutukset esihenkilön työnkuvaan korostuvat myös Itä-Suomen yliopiston blogiartikkelissa (2023), jossa esitetään, että tekoäly muuttaa johtajien työnkuvaa osana laajempaa digitaalista murrosta. Artikkelin mukaan esihenkilöiden on yhä useammin arvioitava, mitkä tehtävät voidaan delegoida tekoälylle ja mitkä vaativat ihmisen työpanosta. Tekoälyn integrointi osaksi organisaation päivittäistä toimintaa vapauttaa aikaa strategisille tehtäville, mutta vaatii samalla esihenkilöiltä uudenlaista osaamista ja ymmärrystä teknologian hyödyntämisestä. (Itä-Suomen yliopisto 2023) Resurssien hallinta ja tehtävien optimointi ovat keskeisiä johtamiskäytäntöjä, joita tekoäly voi tehostaa. Tekoälyä voidaan käyttää esimerkiksi työnjaon ja resurssien tehokkaassa allokoinnissa. Dynaamisissa ja resursseiltaan rajallisissa työympäristöissä esihenkilöt voivat hyödyntää tekoälyä työntekijöiden suoritusten seuraamisessa ja työtehtävien priorisoinnissa, mikä parantaa työn tehokkuutta ja vähentää manuaalista kuormitusta. (Giraud ym. 2022, 3–8; Zuker 2023) Vaikka tekoäly tarjoaa merkittäviä mahdollisuuksia johtamisessa, sen käyttöönotto tuo mukanaan myös haasteita. Unite AI artikkelissa korostetaan, että monilla organisaatioilla on vaikeuksia integroida tekoälyä osaksi päivittäisiä johtamiskäytäntöjä, ja vain noin 35 % työntekijöistä kokee saavansa riittävästi tukea ja koulutusta tekoälyn käyttöön. Tämä viittaa siihen, että vaikka tekoäly voi tehostaa päätöksentekoa ja suoritusten seurantaa, sen täysimittainen hyödyntäminen vaatii kattavaa koulutusta ja strategista suunnittelua. (Zuker 2023) Tekoälyn rooli suoritusten seurannassa on merkittävä hybridityössä. Tekoäly mahdollistaa reaaliaikaisen seurannan työntekijöiden suoriutumisesta ja tuottaa arvokasta dataa esihenkilöille työn kuormituksen ja tehokkuuden optimoimiseksi Näin johtajat voivat paremmin seurata tiiminsä hyvinvointia ja tunnistaa mahdollisia ongelmakohtia, kuten työtaakan epätasapainoa tai työntekijöiden uupumusta. (Accenture 2022) Tutkimus- ja aineistonkeruumenetelmien valinta ja käyttö Opinnäytetyössä keskityttiin laadulliseen tutkimukseen, mikä vaikutti merkittävästi aineistonkeruumenetelmien valintaan. Laadullisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmät jaettiin ensisijaisiin ja toissijaisiin menetelmiin (Kananen 2017, 82–83). Ensisijaisiin menetelmiin kuuluivat esimerkiksi kyselyt, haastattelut ja havainnointi, kun taas toissijaisiin menetelmiin sisältyivät kirjallisuuskatsaukset ja dokumenttianalyysit. Tutkimusstrategiana hyödynnettiin laadullisen tutkimuksen alalajia, tapaustutkimusta, joka voidaan kohdistaa esimerkiksi asiakkaisiin, ryhmiin tai osastoihin (Metsämuuronen 2009, 222). Tässä opinnäytetyössä tutkimuksen kohteena oli organisaatio, joka vuoden 2019 pandemian jälkeen otti käyttöön ja jatkuvasti kehitti hybridityömallia osana työstrategiaansa. Aineistonkeruumenetelminä käytettiin piilohavainnointia, teemahaastattelua ja toimihenkilöille suunnattua kyselyä. Piilohavainnointi muodosti tutkimuksen perustan, sillä sen avulla tunnistettiin neljä keskeistä teemaa: työvälineet ja ergonomia, viestintä ja yhteisöllisyys, teknologian käytettävyys sekä johtamisen tuki. Näiden teemojen perusteella tarkennettiin tutkimuskysymyksiä ja rakennettiin haastattelu sekä kysely. Toimihenkilöille suunnatulla kyselyllä kartoitettiin heidän näkökulmiaan, ja siinä yhdistettiin laadullisia ja määrällisiä elementtejä. Esimiestason henkilöstölle toteutettu teemahaastattelu tarjosi syvällisemmän näkemyksen hybridityömallin käytännöistä ja haasteista. Näiden menetelmien yhdistämisellä mahdollistettiin hybridityömallin toimivuuden, kehityskohteiden ja vaikutusten kokonaisvaltainen tarkastelu organisaation eri tasoilla. Kuvio 4. Piilohavainnointipäiväkirjan yhteenvedot taulukkomuodossa. Toimihenkilöille suunnattu kysely koostui 19 strukturoidusta kysymyksestä, jotka perustuvat piilohavainnoinnin tuloksiin. Kyselyaineisto analysoitiin sekä kvantitatiivisesti että kvalitatiivisesti: numeeriset osiot kvantitatiivisesti ja avoimet kysymykset laadullisesti. Näin saatiin sekä tilastollista tietoa että syvällisiä näkemyksiä toimihenkilöiden kokemuksista. Esimiestason haastattelut syvensivät tietoa hybridityömallin vaikutuksista tiimien työskentelyyn sekä siihen liittyvistä haasteista ja mahdollisuuksista. Haastattelut analysoitiin kvalitatiivisella sisällönanalyysillä tarkastellen esimiesten näkemyksiä ja kehittämisideoita. Tuomi ja Sarajärvi (2009) toteavat, että haastattelun etuna on mahdollisuus valita haastateltavat. Tässä tutkimuksessa kohderyhmä valittiin edustamaan hybridityön kokeneimpia edustajia, mikä tuki tutkimusprosessin sujuvuutta ja analyysin selkeyttä. Yksi kyselytutkimuksen eduista on sen kyky tavoittaa laaja joukko vastaajia ja saada kattava kuva työntekijöiden ja esihenkilöiden näkemyksistä. Strukturoitujen kysymysten avulla saadaan systemaattista tietoa hybridityömallin vaikutuksista, mikä vähentää tulkinnanvaraisuutta ja parantaa tulosten luotettavuutta. Vaikka strukturoitua kyselyä pidetään usein kvantitatiivisena menetelmänä, se soveltuu myös laadulliseen tutkimukseen, erityisesti työntekijöiden subjektiivisten kokemusten ymmärtämiseen (Metsämuuronen 2009, 265–266; Tuomi ym. 2009, 74–77). Kysely toteutettiin digitaalisessa ympäristössä Microsoft Forms -ohjelman avulla, mikä mahdollisti sähköisen kyselylomakkeen jakamisen ja vastausten keräämisen anonyymisti. Tämä varmisti vastaajien yksityisyyden suojan ja edisti avointa vastaamista. Piilohavainnointi valittiin tukemaan kyselytutkimuksen esiselvitystä, sillä sen avulla voitiin tarkentaa tutkimuskysymyksiä ja teemoja ennen laajemman aineiston keruuta. Tämä menetelmä auttoi minimoimaan tutkijan vaikutusta ja mahdollisti autenttisten havaintojen tekemisen. Havainnointipäiväkirjaan kirjattiin tutkimuksen kannalta keskeiset huomiot. Piilohavainnointi tarjosi tärkeän pohjan tutkimuskysymysten tarkentamiselle ja vaikutti merkittävästi tutkimusprosessiin. Havainnointi toteutettiin helmikuusta heinäkuuhun, minkä jälkeen se jätettiin taka-alalle muiden aineistonkeruumenetelmien hyväksi. Kananen (2017, 131) muistuttaa, että laadullisen aineiston analyysi kulkee rinnakkain tiedonkeruun kanssa, mikä oli tärkeää tässä tutkimuksessa, jossa piilohavainnointi paransi kysymysten relevanssia. Toimihenkilöiden kyselyn toteutus Kyselylomake toteutettiin Microsoft Forms -ohjelmistolla, ja se oli suunniteltu kattamaan sekä kvantitatiivisia että kvalitatiivisia tutkimusnäkökulmia. Lomake sisälsi 19 kysymystä, joihin kaikki 11 saman yrityksen eri osastoilta ja ammattialoilta tulevaa vastaajaa vastasivat. Aineiston analyysi toteutettiin erottelemalla numeeriset ja strukturoidut kysymykset. Numeeriset osiot analysoitiin kvantitatiivisilla menetelmillä ja avoimet kysymykset kvalitatiivisesti. Vastaajien anonymiteetin varmistamiseksi vastaukset vietiin Microsoft Excel -taulukkoon, joka mahdollisti yksityiskohtaisen analyysin pääteemojen mukaisesti. Tämä ryhmittely helpotti teemojen välisten yhteyksien sekä vastaajien erojen ja yhtäläisyyksien tarkastelua. Matemaattinen analyysi suoritettiin Excelin sisäisillä työkaluilla, ja tulosten luotettavuus varmistettiin ristiintarkistuksella. Yhdistämällä kvantitatiiviset ja kvalitatiiviset analyysimenetelmät saatiin monipuolinen näkökulma tutkimusaiheeseen, mikä syvensi johtopäätöksiä ja tarjosi kattavamman ymmärryksen tutkimuskohteesta. Kyselyn kvantitatiivinen analyysi ja tulokset Kysymykset 1, 2, 3 ja 10 ovat numeerisia ja kartoittavat työntekijöiden suhtautumista hybridityöhön, valinnanvapauteen ja työkalujen käytettävyyteen. Ensimmäinen kysymys selvittää, kuinka tärkeänä työntekijät pitävät työnantajan tarjoamaa mahdollisuutta hybridityöhön. Toinen kysymys tarkastelee henkilökohtaisia mieltymyksiä etätyöpäivien määrän suhteen, ja kolmas kysymys tutkii työnantajan tarjoaman valinnanvapauden merkitystä etä- ja lähityön välillä. Kymmenes kysymys arvioi hybridityötä mahdollistavien työkalujen helppokäyttöisyyttä. Näiden kysymysten avulla saadaan tietoa siitä, miten tärkeänä työntekijät pitävät hybridityön joustavuutta ja työkalujen toimivuutta sekä kuinka hyvin nämä osa-alueet vastaavat heidän tarpeitaan. Kysymys 1 – Hybridityön tärkeys Kuvio 5. Hybridityön tärkeyden arviointi 1-10 pistemäärällä. Matemaattisen analyysin perusteella tulokset osoittavat seuraavaa: keskiarvo on 9,73, mediaani 10 ja keskihajonta 0,65. Arvosanojen vaihteluväli on 8–10. Pieni keskihajonta ja arvosanajakauman yhtenäisyys viittaavat siihen, että vastaajat pitävät hybridityötä poikkeuksellisen tärkeänä. Keskiarvon sijoittuminen lähelle maksimia (9,73) ja mediaanin ollessa 10 osoittavat, että suurin osa vastaajista arvioi hybridityön erittäin merkitykselliseksi. Myös alin annettu arvosana, 8, viittaa siihen, että hybridityömalli nähdään merkityksellisenä jopa kriittisimmin suhtautuvien vastaajien keskuudessa. Näiden tulosten perusteella hybridityömalli on laajalti hyväksytty, ja sen koetaan edistävän tehokasta työskentelyä organisaatioissa. Kysymys 2 – Etätyöpäivien määrä työviikossa Kuvio 6. Toivottu etätyöpäivien määrä hybridityömallissa työviikossa. Matemaattisen analyysin perusteella keskiarvoksi muodostui 2,91, mediaaniksi 3 ja keskihajonnaksi 0,83. Vastausten vaihteluväli oli 2–4, mikä osoittaa, että toimihenkilöt suosivat etätyötä keskimäärin noin kolmena päivänä viikossa. Viiden päivän vaihtoehto jätettiin tarkoituksella pois, sillä täysipainoinen etätyö ei vastaa hybridityön periaatteita. Tulokset heijastavat tasapainoa etä- ja toimistotyön välillä, mikä vastaa yrityksen hybridityötä koskevia suosituksia. Pieni vaihtelu vastauksissa viittaa siihen, että toimihenkilöiden mieltymykset etätyön määrän suhteen ovat samankaltaisia. Tämä yhdenmukaisuus tukee hybridityömallin toimivuutta ja suosiota. Lisäksi se, ettei kukaan vastaajista ilmoittanut haluavansa rajoittaa etätyötä yhteen päivään viikossa, vahvistaa hybridityömallin merkityksellisyyden työntekijöille. Kysymys 3 – Täyden etätyöskentelyn mahdollisuus Kuvio 7. Valintavapauden määrä hybridityömallin määrittelyssä. Analyysin perusteella keskiarvoksi saatiin 6,55 ja mediaaniksi 8,0, mikä viittaa merkittäviin eroihin vastaajien näkemyksissä täydestä vapaudesta valita toimistopäivät. Korkea keskihajonta (3,17) ja laaja vaihteluväli (1–10) osoittavat, että osa vastaajista arvostaa itsenäistä päätösvaltaa, kun taas toiset pitävät tärkeänä yhteisesti sovittuja toimistopäiviä. Näkemyserot voivat johtua erilaisista henkilökohtaisista mieltymyksistä ja tarpeista. Esimerkiksi tiimityöskentelyn kannalta yhtenäiset toimistopäivät voivat olla tärkeitä joillekin työntekijöille, kun taas toiset arvostavat täyttä vapautta aikataulujensa suhteen. Työtehtävien erityisluonne ja yksilölliset elämäntilanteet, kuten perhetilanteet tai työskentelytavat, voivat myös vaikuttaa suhtautumiseen. Tulokset korostavat joustavien ja yksilölliset tarpeet huomioon ottavien ratkaisujen merkitystä hybridityömallin toteuttamisessa, jotta se vastaisi työntekijöiden moninaisiin mieltymyksiin ja elämäntilanteisiin. Kysymys 10 – Digialustojen helppokäyttöisyys Kuvio 8. Nykytyökalujen helppokäyttöisyys. Vastaajien tyytyväisyys hybridityötä mahdollistaviin työkaluihin ilmenee korkeasta keskiarvosta (8,73) ja mediaanista (8,0), mikä viittaa työkalujen laajaan hyväksyntään. Pieni keskihajonta (1,01) ja kapea vaihteluväli (7–10) osoittavat, että vastaajien arviot ovat yhteneviä. Tulokset viittaavat siihen, että suurin osa vastaajista pitää käytettäviä työkaluja sekä helppokäyttöisinä että tehokkaina osana päivittäistä hybridityötä. Tulokset heijastavat organisaation onnistumista tarjota riittävää koulutusta ja tukea työkalujen käyttöön, mikä on lisännyt työntekijöiden positiivisia kokemuksia. Lisäksi työkalujen sujuva integrointi osaksi päivittäistä työntekoa vahvistaa käsitystä siitä, että teknologiset ratkaisut vastaavat työntekijöiden tarpeisiin. Korkea tyytyväisyys osoittaa, että työkalut eivät pelkästään tue työntekoa, vaan myös edistävät hybridityömallin tehokasta toteutusta organisaatiossa. Yhteenveto kvantitatiivisesta tutkimuksesta Kyselyyn osallistuneiden toimihenkilöiden korkea arvostus hybridityötä ja käytössä olevia työkaluja kohtaan osoittaa, että hybridityömalli koetaan toimivaksi ja hyödylliseksi työjärjestelyksi. Vastaukset korostavat hybridityön merkitystä osana päivittäistä työtä, mikä heijastuu kysymysten korkeina keskiarvoina ja mediaaneina. Hybridityö tarjoaa työntekijöille arvostettua joustavuutta ja tukee samalla organisaation tavoitteita työn tehokkuuden ja tyytyväisyyden parantamisessa. Etätyöpäivien suosittu määrä, keskimäärin kolme päivää viikossa, osoittaa työntekijöiden arvostavan tasapainoa etä- ja lähityön välillä. Tämä tasapaino mahdollistaa sekä etätyön joustavuuden hyödyntämisen että toimistopäivien tarjoaman yhteistyön ja yhteisöllisyyden ylläpidon. Yhdenmukaiset mieltymykset etätyöpäivien suhteen tukevat hybridityömallin hyväksyntää työntekijöiden keskuudessa. Täyden etätyön merkityksessä esiintyy kuitenkin vaihtelua. Osa työntekijöistä pitää sitä erittäin tärkeänä, kun taas toiset eivät pidä sitä merkityksellisenä. Näkemyserot voivat johtua henkilökohtaisista työskentelytavoista, työnkuvan vaatimuksista tai erilaisista elämäntilanteista. Tämä korostaa tarvetta kehittää joustavia ratkaisuja, jotka huomioivat yksilölliset tarpeet. Ilman tätä joustavuutta työntekijät voivat kokea epämukavuutta, ja kilpailevat työnantajat, jotka tarjoavat joustavampia työolosuhteita, voivat saada etua rekrytointimarkkinoilla. Vaikka kyselyn perusteella työnantaja on onnistunut varmistamaan työkalujen hyvän käytettävyyden, jatkuva seuranta on välttämätöntä. Teknologiset muutokset, kuten ohjelmistopäivitykset ja työkalujen vaihtuminen, voivat nopeasti vaikuttaa käytettävyyteen ja tehokkuuteen. Yhteenvetona voidaan todeta, että hybridityömalli on vahvasti arvostettu ja koetaan toimivaksi analysoidussa yrityksessä. Tämä on linjassa Buffer.comin kyselyn kanssa, jonka mukaan 91 % vastaajista suhtautuu positiivisesti etätyömahdollisuuksiin (Buffer.com 2023). Kyselyn kvalitatiivinen analyysi Aineistosta käy ilmi, että useat vastaajat pitivät hybridityötä tärkeänä ja näkivät sen tulevaisuuden työmallina. Hybridityön tärkeys liittyi erityisesti valinnanvapauteen, joka mahdollistaa etä- ja lähityön joustavan yhdistämisen, parantaen työn ja kodin tasapainoa (kysymykset 9 ja 17). Tämä korostaa työn joustavuuden merkitystä työntekijöiden hyvinvoinnille. Valinnanvapauden arvostus kuitenkin vaihteli vastaajien välillä. Ne, joilla oli haasteita kotitoimiston ergonomian tai työvälineiden kanssa (kysymykset 4 ja 6), pitivät valinnanvapautta vähemmän tärkeänä. Haasteet, kuten puutteelliset laitteistot ja heikko internet-yhteys (kysymykset 6, 7 ja 8), vaikuttivat heidän kokemuksiinsa työn joustavuudesta. Etätyön onnistuminen edellyttääkin riittäviä resursseja ja toimivia työolosuhteita. Digitaaliset työkalut koettiin pääosin toimiviksi, mutta osa vastaajista toi esille kehitystarpeita niiden käytettävyydessä ja joustavuudessa (kysymykset 14 ja 15). Tämä osoittaa, että hybridityön teknologiset ratkaisut eivät ole vielä täysin vakiintuneita, ja jatkuva kehittäminen on olennaista työn sujuvuuden kannalta. Tiimien välinen viestintä ja vuorovaikutus olivat keskeisiä teemoja. Ne, jotka kokivat digitaalisen viestinnän riittämättömäksi, kaipasivat enemmän henkilökohtaista vuorovaikutusta ja kokivat etätyön haasteellisena viestinnän osalta (kysymys 16). Tämä osoittaa, että digitaaliset työkalut eivät aina korvaa kasvokkaista vuorovaikutusta. Tiimijohtamisen tuki ja esimiehen aktiivinen rooli viestinnän edistämisessä ovat tässä yhteydessä ratkaisevia. Monet vastaajat korostivat riittävän tuen ja koulutuksen merkitystä digitaalisten työkalujen käytössä. Esimiesten tarjoama säännöllinen tuki ja perehdytys lisäsivät tuottavuutta ja tyytyväisyyttä etätyöhön (kysymykset 5 ja 11). Sen sijaan tuen puute näkyi tyytymättömyytenä ja työskentelyn haasteina. Kyselyssä nousi esille tarve aktiivisemmalle palautteenkeruulle. Useat vastaajat kokivat, että palautetta digityökalujen käytöstä ei kerätä riittävästi, vaikka sille olisi selkeä tarve (kysymys 13). Tämä viittaa työntekijöiden odotuksiin vuorovaikutuksen lisäämisestä ja mahdollisuuksista vaikuttaa työolosuhteisiin. Yhteenvetona voidaan todeta, että hybridityö ja digitaaliset alustat tarjoavat monia mahdollisuuksia, mutta niiden kehittämisessä on vielä tehtävää. Työnantajan tulisi varmistaa, että työntekijöillä on asianmukaiset työskentelyolosuhteet, riittävä tuki digitaalisten työkalujen käyttöön sekä kanavat palautteen antamiseen. Erityisesti viestinnän ja vuorovaikutuksen sujuvuus ovat keskeisiä hybridityöympäristön työtyytyväisyyden ja tuottavuuden parantamisessa. Esihenkilöhaastattelu Esihenkilöhaastattelu oli tärkeä osa tätä tutkimusta, ja sen avulla opinnäytetyö pyrkii saamaan syvempää ymmärrystä esihenkilön näkemyksistä liittyen hybridityöhön ja sen vaikutuksiin johtamiskäytäntöihin. Haastattelu toteutettiin sähköpostitse Microsoft Word -dokumenttimuodossa, jossa oli 9 kysymystä. Esihenkilöllä oli useampi päivä aikaa vastata, ja hän täytti vastauksensa suoraan dokumentin tyhjiin kenttiin. Haastattelun kysymykset olivat seuraavat: Miten koette hybridityömallin vaikuttavan johtamistapoihinne? Millaisia haasteita olette kohdanneet etäjohtamisessa? Miten koette digitaalisten työkalujen, kuten Microsoft Teamsin, tukevan tiimityötä ja johtamista? Miten varmistatte tiimin sitoutumisen hybridityöskentelyn aikana? Miten ylläpidätte tiimihengen ja yhteisöllisyyden hybridityöskentelyn aikana? Koetteko, että työn seuranta ja arviointi ovat muuttuneet hybridityön myötä? Miten käsittelette työkaluihin ja teknologiaan liittyviä haasteita hybridityössä? Onko tiimissänne tapahtunut muutoksia työtyytyväisyydessä hybridityöhön siirtymisen myötä? Miten näette tekoälyn roolin johtamisessa ja hybridityössä tulevaisuudessa? Haastattelun tavoitteena oli selvittää, miten esihenkilö kokee hybridityömallin, jossa yhdistyvät etä- ja lähityö, ja miten tämä vaikuttaa hänen johtamiskäytäntöihinsä. Kysymykset käsittelivät erityisesti etäjohtamisen haasteita, digitaalisten työkalujen käytettävyyttä ja tiimin sitoutuneisuuden ylläpitämistä. Esimieshaastattelun analyysi ja johtopäätökset Etäjohtamisen Haasteet ja Mahdollisuudet Etäjohtaminen hybridityöympäristössä tuo mukanaan haasteita, erityisesti viestinnän ja luottamuksen ylläpitämisessä. Haastattelun perusteella esihenkilö kokee, että digitaaliset alustat, kuten Microsoft Teams, ovat keskeinen osa päivittäistä johtamista. Fyysisen läsnäolon puuttuessa selkeän ja jatkuvan viestinnän merkitys korostuu. Digitaaliset ratkaisut mahdollistavat ”virtuaalisen läsnäolon”, mutta eivät täysin korvaa fyysistä vuorovaikutusta. Tämä korostaa ihmisten välisen fyysisen kontaktin merkitystä tiimien hyvinvoinnille ja yhteisöllisyydelle. Haastateltava mainitsee työskentelevänsä pääasiassa toimistolta, jotta hän on tavoitettavissa sekä etä- että toimistotyöntekijöille. Tämä toimintatapa lisää luottamusta ja arvostusta johtoa kohtaan. Viestintäteknologioiden, kuten Microsoft Teamsin, hyödyntäminen helpottaa etäjohtamista mahdollistamalla läsnäolon etäarjessa. Tämä kuitenkin edellyttää aktiivista viestintästrategiaa ja selkeää tavoitettavuuden kulttuuria. Esihenkilön mukaan jatkuva viestintä on oleellista, mutta teknologian käyttö tuo myös uusia haasteita, kuten kokousten määrän kasvun. Tämä vaatii johtajilta kykyä tasapainottaa kokousten määrää, jotta työkuorma ei kasva liiallisesti ja työntekijät välttyvät uupumukselta. Yhteisöllisyyden rakentaminen hybridityömallissa Hybridityömallin toimivuus edellyttää yhteisöllisyyden tukemista myös silloin, kun työntekijät eivät ole fyysisesti läsnä toimistolla. Esihenkilön mukaan fyysinen läsnäolo on tärkeä tiimihengen ylläpitämisessä, ja säännölliset kasvokkaiset tapaamiset tukevat yhteisöllisyyttä. Toimistopäivillä on keskeinen rooli tiimin yhteenkuuluvuuden vahvistamisessa. Fyysisen ja digitaalisen vuorovaikutuksen yhdistäminen on avainasemassa hybridityössä. Tiimi tapaa toimistolla vähintään kaksi kertaa viikossa, mikä mahdollistaa henkilökohtaisten suhteiden vahvistamisen ja epämuodollisen vuorovaikutuksen. Tämä osoittaa, ettei hybridityöskentelyssä voida nojautua pelkästään digitaalisiin työkaluihin, vaan fyysiset kohtaamiset ovat keskeisiä tiimiyhteisön rakentamisessa. (Gebbing & Lattemann 2023, 14–15) Yhteiset tiimi- ja osastotilaisuudet ovat myös tärkeä osa yhteisöllisyyden ylläpitoa hybridityössä (Vikman 2023, 25–44). Ne tarjoavat mahdollisuuden epävirallisiin keskusteluihin ja tiimin sisäisen luottamuksen vahvistamiseen. Näiden tapaamisten suunnittelu on esihenkilön vastuulla ja vaatii tavoitteellista suunnitelmallisuutta, jotta tiimihenki säilyy vahvana, vaikka päivittäinen työ tapahtuisikin pääasiassa digitaalisilla alustoilla. Johtamiskäytäntöjen sopeuttaminen ja suoritusten seuranta Vaikka hybridityömalli tuo haasteita viestinnän ja yhteydenpidon osalta, esihenkilön mukaan hänen johtamistapansa perusperiaatteet ovat säilyneet ennallaan. Tämä osoittaa, että hybridityössä johtamisen keskeiset käytännöt voivat pysyä samoina, vaikka tekniset työkalut ja viestintätavat muuttuvat. Tavoitettavuuden ja läsnäolon varmistaminen digialustojen kautta on kuitenkin noussut tärkeäksi osaksi päivittäistä johtamista. Suoritusten ja kehityksen seuranta tapahtuu edelleen työ- ja projektipalautteen sekä sisäisten tarkastuskäytäntöjen avulla. Hybridityö ei ole merkittävästi muuttanut näitä käytäntöjä, mikä korostaa jatkuvan palautteenannon merkitystä. Vaikka työntekijät eivät ole fyysisesti läsnä, heidän suorituksiaan voidaan arvioida tehokkaasti työsuoritusten ja projektien kautta (Mabaso & Manuel 2024, 10–11). Esihenkilö kokee, että etätyö ei ole heikentänyt hänen kykyään seurata tiiminsä edistymistä, mikä viittaa siihen, että suoritusten arviointi ei vaadi fyysistä läsnäoloa. Tavoitettavuuden merkitys korostuu hybridityössä enemmän kuin perinteisessä työmallissa. (Vilkman 2016, 25–30). Esihenkilö painottaa, että hänen on oltava jatkuvasti tavoitettavissa digitaalisilla alustoilla, jotta tiimi voi luottaa siihen, että apua on saatavilla. Tämä vaatii tasapainoa, sillä digitaalinen tavoitettavuus ei saa johtaa keskeytysten virtaan, joka heikentäisi työn tehokkuutta. Digityökalujen käyttö ja kehittämistarpeet Haastattelussa esihenkilö toi esiin, että Microsoft Teams ja virtuaaliset erillisverkot (VPN) ovat osoittautuneet tärkeiksi työkaluiksi hybridityössä. Näiden työkalujen avulla on pystytty varmistamaan sujuva ja turvallinen etätyöskentely. Esihenkilön mukaan digitaaliset työkalut mahdollistavat joustavan työnteon, mutta samalla ne voivat lisätä työn kuormitusta. Esihenkilö mainitsi myös kehittämistarpeita digitaalisten työkalujen suhteen. Yrityksen sisäisen tiedonsiirron tehostaminen projektien ja osastojen välillä nousi keskeiseksi parannuskohteeksi. Haastateltavan mukaan, tällä hetkellä tietojen jakaminen eri osastojen ja projektien välillä ei ole riittävän sujuvaa, mikä hidastaa työnkulkua ja vaikuttaa negatiivisesti tehokkuuteen. Datan parempi hyödyntäminen, erityisesti tarjouslaskennassa, voisi tuoda merkittäviä etuja organisaation toimintaan, vähentäen virheitä ja nopeuttaen päätöksentekoa. Tekoälyn käyttö ja potentiaali Tekoälyn rooli hybridityössä on esihenkilön mukaan edelleen rajallinen, mutta se tarjoaa merkittävää potentiaalia tulevaisuudessa. Organisaation käytössä oleva omaan käyttöön räätälöity ChatGPT-kielimalliohjelmisto on osoittautunut hyödylliseksi erityisesti rutiinitehtävien, kuten raporttien ja tarjoustekstien muokkaamisessa ja kääntämisessä. Tekoälyn avulla esihenkilö on voinut vähentää manuaalisen työn määrää, mikä vapauttaa resursseja tärkeämpiin ja strategisempiin tehtäviin. Tämä osoittaa, että tekoäly voi tukea hybridityömallia, mutta sen täysimittainen hyödyntäminen vaatii vielä kehitystä ja investointeja. Esihenkilö näkee tekoälyn tulevaisuuden potentiaalin etenkin johtamisessa, jossa tekoäly voisi tukea esimerkiksi päätöksentekoa ja datan analysointia. Tekoälyn avulla voitaisiin myös ennakoida tiimin jäsenten kuormitustilanteita ja työtaakan hallintaa, mikä mahdollistaisi proaktiivisen johtamisen. Tämä olisi erityisen hyödyllistä hybridityössä, jossa tiimien fyysinen läsnäolo on rajallista ja esihenkilön on vaikeampi seurata tiimin jäsenten päivittäistä hyvinvointia. Khakurel ja Blomqvist (2022, 59–60) korostavat, että tekoälyllä on potentiaalia täydentää tiimien suorituskyvyn arviointia ja tukea johtamista esimerkiksi kuormitustilanteiden tunnistamisessa, mutta samalla on huomioitava eettiset kysymykset ja työntekijöiden hyvinvoinnin varmistaminen. Digitaalisten alustojen seuranta ja vastuunjako Esihenkilön mukaan digitaalisten alustojen seuranta ja ylläpito kuuluvat pääasiassa IT-osastolle. Tämä selkeä vastuunjako vapauttaa muut osastot keskittymään ydintehtäviinsä ilman teknisiä huolia. IT-osaston rooli hybridityömallissa on kriittinen, sillä sen vastuulla on varmistaa, että käytössä olevat työkalut toimivat moitteettomasti ja että tekninen tuki on saatavilla viiveettä. Tämä korostaa teknologian infrastruktuurin merkitystä hybridityössä ja sitä, miten IT:n rooli on laajentunut osaksi jokapäiväistä johtamista ja tiimityötä (Vilkman 2016, 27–30). Vertailu toimihenkilöiden näkemyksiin Opinnäytetyön alkuvaiheessa kävi selväksi, että pelkästään johdon haastattelut eivät sellaisenaan riitä antamaan kattavaa ja monipuolista kuvaa suhtautumisesta hybridityömalliin ja sen haasteisiin. Koska työn tavoitteena on esittää kehitysehdotuksia johtajuudelle, on tärkeää tarkastella esihenkilön näkemyksiä suhteessa toimihenkilöiden kokemuksiin. Tämä mahdollistaa syvällisemmän analyysin, joka huomioi molempien ryhmien näkökulmat ja tarjoaa monipuolisen pohjan kehitysehdotusten laadinnalle. Toimihenkilöiden kyselyvastauksissa korostuivat haasteet, jotka liittyvät digitaalisten työkalujen käytettävyyteen ja toimivuuteen, kun taas haastateltu esihenkilö koki työkalut pääosin toimiviksi ja työntekoa tukeviksi. Eroavaisuudet voivat johtua siitä, että esihenkilöllä on enemmän kokemusta työkalujen käytöstä tai että niitä hyödynnetään eri tavoin esihenkilön ja toimihenkilöiden työnkuvien mukaisesti. Tämä korostaa tarvetta huomioida molempien käyttäjäryhmien näkemykset kehitystoimenpiteissä. Yhteisöllisyyden osalta esihenkilön painotus kasvokkaisiin tapaamisiin ja yhteisiin tilaisuuksiin eroaa osittain toimihenkilöiden tarpeista, joissa korostuvat teknisen tuen saatavuus ja selkeä perehdytys. Esihenkilö keskittyy tiimihengen ja ryhmän yhtenäisyyden vahvistamiseen, kun taas toimihenkilöt kaipaavat konkreettisempaa ja yksilöllistä tukea päivittäisessä työssään. Näiden erilaisten tarpeiden ymmärtäminen on olennaista yhteisöllisyyden tukemisessa hybridityömallissa. Johtopäätökset ja suositukset Hybridityömalli on vakiinnuttamassa paikkaansa modernin työelämän rakenteissa. Sen toteutus kuitenkin edellyttää monitasoista ymmärrystä sekä työntekijöiden että esihenkilöiden tarpeista ja näkemyksistä. Aineistoanalyysin perusteella voidaan todeta, että hybridityömallin menestyksellinen kehittäminen vaatii erityisesti teknologian käytettävyyden, yhteisöllisyyden ja johtamisen mukauttamista muuttuvaan työympäristöön. Nämä teemat nousivat esiin sekä toimihenkilöiden kyselyvastauksissa että esihenkilöhaastattelun näkökulmissa, tarjoten selkeän pohjan konkreettisille kehitysehdotuksille. Teknologian rooli hybridityömallissa on keskeinen (Sampat ym. 2022, 1997, 1998). Digitaaliset työkalut, kuten Microsoft Teams, ovat tulleet välttämättömiksi sekä viestinnässä että tiimityössä. Toimihenkilöiden näkemyksissä korostui kuitenkin, että työkalujen käytettävyydessä ja teknisen tuen saatavuudessa on edelleen kehityskohteita. Tämä heijastuu myös tutkimuksista, kuten Bufferin (2023) State of Remote Work Reportista, jonka mukaan käyttäjien tarpeiden ymmärtäminen ja niihin reagoiminen parantaa merkittävästi työkalujen käytettävyyttä. Siksi organisaatioiden tulisi hyödyntää käyttäjälähtöisiä arviointimenetelmiä, kuten testausryhmiä, jotka simuloivat työkalujen käyttöä eri rooleissa. Tämä prosessi mahdollistaa työkalujen tehokkaan kohdentamisen ja kehitystarpeiden tunnistamisen ennen laajamittaista käyttöönottoa. Lisäksi reaaliaikaisen teknisen tuen vahvistaminen vähentäisi työn keskeytyksiä ja parantaisi työtehokkuutta. Yhteisöllisyys on hybridityömallin tärkeä mutta haastava ulottuvuus, erityisesti etätyön vähentäessä epämuodollisia vuorovaikutustilanteita (Vikman 2023, 25–44). Esihenkilöhaastattelussa korostui fyysisten tapaamisten merkitys tiimihengen ja luottamuksen ylläpitämisessä, kun taas toimihenkilöiden vastauksissa painottuivat teknisen tuen ja selkeän perehdytyksen tarpeet. Tämä eroavaisuus viittaa siihen, että yhteisöllisyyttä on tuettava tasapainottamalla fyysisiä ja virtuaalisia vuorovaikutustilanteita. Tiimipäivien suunnitteluun tulisi antaa suurempi rooli tiimeille itselleen, mikä lisää sitoutumista ja antaa mahdollisuuden mukauttaa tilaisuudet kunkin tiimin tarpeisiin. Digitaalisten alustojen hyödyntäminen, esimerkiksi virtuaalisten kahvitaukojen tai epämuodollisten keskusteluryhmien muodossa, voisi puolestaan vahvistaa yhteisöllisyyttä hybridityössä. Johtamisen rooli hybridityömallissa on ratkaiseva, ja erityisesti tavoitettavuus nousee esiin keskeisenä haasteena (Vilkman 2016, 27–30). Esihenkilöhaastattelussa korostettiin digitaalisten kanavien merkitystä johtajan ”virtuaalisen läsnäolon” varmistamisessa, mutta samalla nostettiin esiin kokousten määrän ja jatkuvien keskeytysten riski. Tämä osoittaa, että hybridityössä johtajien on kehitettävä viestintästrategioita, jotka tasapainottavat tavoitettavuuden ja keskeytyksettömän työskentelyn. Lisäksi dataperusteisten työkalujen, kuten suorituskykymittareiden, käyttö voisi tukea johtamista tarjoamalla tarkkaa tietoa tiimien kuormituksesta ja resurssitarpeista. Näin johtaminen voisi olla entistä proaktiivisempaa ja tasapuolisempaa. Tekoälyn rooli tulevaisuuden hybridityössä tarjoaa merkittäviä mahdollisuuksia työn tehokkuuden ja sujuvuuden parantamisessa. Tekoäly voi automatisoida rutiinitehtäviä, kuten datan käsittelyä ja raporttien koostamista, vapauttaen työntekijöiden aikaa strategisemmille tehtäville. Lisäksi tekoäly voi tukea johtamista analysoimalla tiimien suorituskykyä ja tunnistamalla kuormitustilanteita. Tämä vaatii kuitenkin investointeja teknologiaan ja henkilöstön koulutukseen, jotta tekoälyn hyödyt voidaan maksimoida. Organisaatioiden tulisi myös huomioida tekoälyn eettiset kysymykset ja varmistaa, että sen käyttö tukee läpinäkyvyyttä ja työntekijöiden hyvinvointia. (Giraud, Zaher, Hernandez & Al Ariss 2022, 15–23) Kuvio 9. Suosituksien yhteenveto. Hybridityömallin kehittämisessä organisaatioiden tulisi panostaa paitsi nykyisten käytäntöjen optimointiin myös strategiseen ennakointiin. Pandemia on osoittanut, että työelämän toimintaympäristö voi muuttua nopeasti ja radikaalisti (Mönkkönen & Roos 2023, 17–20). Ne organisaatiot, jotka investoivat teknologian kehittämiseen, yhteisöllisyyden vahvistamiseen ja johtamisen mukauttamiseen, eivät ainoastaan vastaa nykyisiin tarpeisiin, vaan varmistavat myös kykynsä sopeutua tulevaisuuden haasteisiin. Tämä luo pohjan kilpailuedulle sekä työntekijöiden että organisaation näkökulmasta (Buomprisco ym. 2021, 1–3). Tämän tutkimuksen pohjalta esitetyt kehitysehdotukset tähtäävät hybridityömallin tehokkaampaan toteuttamiseen. Teknologian käytettävyyden parantaminen, yhteisöllisyyden tukeminen, johtamisen kehittäminen ja tekoälyn hyödyntäminen ovat avainasemassa organisaation kyvyssä vastata muuttuvan työelämän vaatimuksiin. Hybridityömalli tarjoaa mahdollisuuden uudistaa työelämää tavalla, joka tukee sekä yksilöiden hyvinvointia että organisaation tavoitteiden saavuttamista. Luotettavuus ja eettisyys Tutkimuksen luotettavuus perustuu monimenetelmälliseen lähestymistapaan, jossa yhdistettiin kvalitatiivisia ja kvantitatiivisia menetelmiä. Toimihenkilöiden kyselyt ja esihenkilön haastattelu täydensivät toisiaan tarjoten monipuolisen ja syvällisen näkemyksen organisaation hybridityömallin nykytilasta ja kehitystarpeista. Monimenetelmällisyys lisäsi tutkimuksen validiteettia, sillä se mahdollisti eri lähteistä saadun tiedon ristiintarkastelun (Hirsjärvi & Hurme 2022). Kyselyn analyysi yhdisti kvantitatiivisen lähestymistavan tilastollisine menetelmineen sekä kvalitatiivisen tarkastelun, joka syventyi avointen kysymysten merkityksiin. Tämä yhdistelmä vahvisti tulosten monipuolisuutta ja vertailukelpoisuutta, luoden perustan kattavalle analyysille. Tutkimuksessa käytetty piilohavainnointi tarjosi arvokasta kontekstisidonnaista tietoa, joka syvensi kyselytutkimuksen ja haastattelun antamaa kuvaa. Tämä menetelmä antoi mahdollisuuden tunnistaa ilmiöitä ja yksityiskohtia, joita ei olisi havaittu perinteisillä aineistonkeruumenetelmillä. Havainnointiin perustuvat löydökset tukivat tutkimuksen kohdennettujen kysymysten rakentamista ja varmistivat, että tutkimus keskittyi olennaisiin ja merkityksellisiin aiheisiin. Kyselyn (liite 1) ja haastattelun (liite 2) liittäminen tutkimukseen parantaa läpinäkyvyyttä ja antaa lukijalle mahdollisuuden arvioida tutkimuksen luotettavuutta itsenäisesti. Eettisyys oli tutkimuksen kaikissa vaiheissa keskeinen periaate. Aineistonkeruu toteutettiin tutkimuseettisen neuvottelukunnan vuoden 2023 ohjeiden mukaisesti, noudattaen tiukkoja tietosuojakäytäntöjä. Tutkimukseen osallistuminen oli täysin vapaaehtoista, ja osallistujat saivat etukäteen tietoa tutkimuksen tavoitteista, prosessista ja siitä, miten heidän antamaansa aineistoa käsiteltiin. Tämä lisäsi osallistujien luottamusta tutkimusprosessiin ja varmisti, että heidän oikeuksiaan kunnioitettiin. Erityistä huomiota kiinnitettiin anonymiteettiin: vastaajien henkilöllisyyttä ei voitu tunnistaa, ja piilohavainnointiaineisto hävitettiin asianmukaisesti organisaation sisäisillä, tietoturvallisilla menetelmillä. Piilohavainnoinnin eettisyys varmistettiin tarkalla suunnittelulla ja toteutuksella. Havainnoija noudatti vastuullisia toimintatapoja välttäen yksityisyyden loukkaamista tai henkilötietojen väärinkäyttöä. Aineistojen analyysiä dokumentoitiin läpinäkyvästi, mikä antaa lukijoille mahdollisuuden arvioida tutkimusprosessin luotettavuutta ja eettisyyttä. Kuitenkin havainnointiaineistoja ei julkaista anonymiteetin säilyttämiseksi ja mahdollisten tunnistamisriskien välttämiseksi. Tutkijan tietoinen objektiivisuus ja kriittinen reflektio vahvistivat aineiston analyysin luotettavuutta. Tutkimuksessa pyrittiin minimoimaan ennakko-oletusten vaikutukset ja tarkasteltiin vastauksia eri näkökulmista, mikä varmistaa analyysin puolueettomuuden. Tämä lähestymistapa paransi tutkimuksen tieteellistä uskottavuutta ja tukee tulosten käyttöä organisaation päätöksenteossa. Tutkimuksen selkeät eettiset käytännöt ja monipuoliset menetelmät tarjoavat vahvan pohjan hybridityön kehittämiselle organisaatioissa. Tulokset avaavat mahdollisuuksia jatkotutkimuksille, jotka voivat laajentaa ymmärrystä hybridityön haasteista ja mahdollisuuksista. Eettisesti ja metodologisesti kestävä tutkimusprosessi ei ainoastaan palvele tämän tutkimuksen tarpeita, vaan luo arvokasta pohjaa tuleville tutkimushankkeille, jotka tarkastelevat työelämän muuttuvia rakenteita. Lähteet Accenture 2024. Pulse of change. Viitattu 22.09.2024 https://www.accenture.com/us-en/about/company/pulse-of-change. Alasoini, T. & Selander, K. 2023. Etätyö organisaation resilienssitekijänä: MEADOW-työnantajakyselyyn perustuva analyysi. Focus Localis, Vol 51 Nro 1 (2023), 30–45. Viitattu 16.06.2024 https://journal.fi/focuslocalis/issue/view/8159. Buomprisco, G., Ricci, S., Perri, R., & De Sio, S. 2021. Health and Telework: New Challenges after COVID-19 Pandemic. European Journal of Environment and Public Health. Viitattu 21.12.2023 https://doi.org/10.21601/ejeph/9705 Buffer 2023. State of Remote Work Report 2023. Viitattu 29.9.2024 https://buffer.com/state-of-remote-work. Cisco 2022. Global Hybrid Work Study 2022. Viitattu 27.06.2024 https://www.cisco.com/c/dam/m/en_us/solutions/global-hybrid-work-study/reports/cisco-global-hybrid-work-study-2022.pdf. Deschênes, A. 2024. Digital literacy, the use of collaborative technologies, and perceived social proximity in a hybrid work environment: Technology as a social binder. Computers in Human Behavior Reports, 13, 100351. Viitattu 14.12.2024 https://doi.org/10.1016/j.chbr.2023.100351. Fairhurst, G. T. 2007. Discursive leadership: In conversation with leadership psychology. Los Angeles: SAGE Publications. Gebbing, P. & Lattemann, C. 2023. Design Principles for Hybrid Collaboration in the Context of Creative Group Work. Viitattu 14.12.2024 https://doi.org/10.13140/RG.2.2.36771.32809. Giraud, L., Zaher, A., Hernandez, S. & Al Ariss, A. 2022. The impacts of artificial intelligence on managerial skills. Viitattu 27.06.2024 https://www.researchgate.net/publication/361289229_The_impacts_of_artificial_intelligence_on_managerial_skills. Hair, N., Rose, S. & Clark, M. 2009. Using qualitative repertory grid techniques to explore perceptions of business-to-business online customer experience. Journal of Customer Behaviour, 8 (1), 51–65. Viitattu 10.02.2024 http://dx.doi.org/10.1362/147539209X414380. Han, S. J. & Hazard, N. 2022. Shared leadership in virtual teams at work: Practical strategies and research suggestions for human resource development. Human Resource Development Review, 21(3), 300-323. Viitattu 14.12.2024 https://doi.org/10.1177/15344843221093376. Huotari, A. 2017. Digitaalisen asiakaskokemuksen merkitys strategisen johtamisen näkökulmasta. Opinnäytetyö ylempi AMK. Laurea-ammattikorkeakoulu: Tulevaisuuden johtaminen ja asiakaslähtöinen palveluliiketoiminta. Viitattu 25.12.2023 https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/133899/Digitaalisen%20asiakaskokemuksen%20merkitys%20strategisen%20johtamisen%20nakokulmasta.pdf?sequence=1. Kalbach, J. 2016. Common Problems UX Leaders Encounter. Viitattu 27.06.2024 https://www.uxmatters.com/mt/archives/2016/11/common-problems-ux-leaders-encounter.php. Kananen, J. 2017. Laadullinen tutkimus pro graduna ja opinnäytetyönä. Jyväskylä: Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Khakurel, J., Jayden & Blomqvist, K. (2022). Artificial Intelligence Augmenting Human Teams. A Systematic Literature Review on the Opportunities and Concerns. Viitattu 10.10.2024. https://doi.org/10.1007/978-3-031-05643-7_4. Koivisto, S. & Ranta, R. 2019. Näin motivoin yhteistyöhön: Ryhmän johtamisen käsikirja. Helsinki: Kauppakamari. Kurvinen, E. 2023. Etätyön valvonta – sallittujen ja kiellettyjen keinojen rajamaastossa. Focus Localis, Vol 51 Nro 1 (2023), 20–35. Viitattu 11.06.2024 https://journal.fi/focuslocalis/issue/view/8159. Kuutti, W. 2003. Käytettävyys, suunnittelu ja arviointi. Helsinki: Talentum. Lindström, S., Savaspuro, M., Dufva, M. & Dufva, M. 2023. Kiitti mulle riitti: Näin selviydyt voittajana työelämän turbulenssista. Helsinki: Alma Talent. Mabaso, C. & Manuel, N. 2024. Performance management practices in remote and hybrid work environments: An exploratory study. SA Journal of Industrial Psychology, Vol 50 (2024), 13 pages. Viitattu 14.12.2024 https://doi.org/10.4102/sajip.v50i0.2202. Maijala, R. 2017. Palvelumuotoilu osana digitalisaatiota. Viitattu 25.12.2023 http://www.palvelupolkuja.fi/palvelumuotoilu/palvelumuotoilu/. Metsämuuronen, J. 2009. Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteessä. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Mönkkönen, K. & Roos, S. 2023. Työyhteisötaidot digiajassa. Helsinki: Gaudeamus. Nissilä, L. & Vartiainen, P. 2022. Vuorovaikutuksen johtaminen. Työn tuuli, 31(2), 22–25. Viitattu 12.01.2024 https://www.henry.fi/media/tyontuuli_022022-.pdf Payscale 2023. The state of remote work, return to office policies, and geographic pay strategies in 2023. Viitattu 25.12.2023 https://www.payscale.com/research-and-insights/remote-work/. Popovici, V. & Popovici, A. L. 2020. Remote work revolution: Current opportunities and challenges for organizations. Opinnäytetyö. Constantan yliopisto, Romania. Viitattu 21.06.2024. Ranki, K. 2023. Koronapandemian vaikutukset työelämän muutoksiin. Työelämän tutkimus. Viitattu 16.06.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-067-6. Robert, L.P., & You, S. 2018. Are you satisfied yet? shared leadership, individual trust, autonomy, and satisfaction in virtual teams. Journal of the Association for Information Science and Technology, 69(4), 503-513. https://doi.org/10.1002/asi.23983 Sampat, B., Raj, S., Behl, A. & Schöbel, S. 2022. An empirical analysis of facilitators and barriers to the hybrid work model: A cross-cultural and multi-theoretical approach. Personnel Review, 51(8), 1990–2020. Viitattu 20.10.2024 https://doi.org/10.1108/PR-02-2022-0176. Sinclair, M. A., Stephens, K., Whiteman, K., Swanson-Biearman, B., & Clark, J. (2021). Managing and motivating the remote employee using the transformational leadership model. Nurse Leader, 19(3). 294–299. https://doi.org/10.1016/j.mnl.2021.01.001 SFS-EN ISO 9241-11:2018. Ihmisen ja järjestelmän vuorovaikutuksen ergonomia. Osa 11: Käytettävyys. Määritelmiä ja käsitteitä. Suomen Standardoimisliitto SFS. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Tammi. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje. 2023. Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 2/2023. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 16.08.2024 https://tenk.fi/sites/default/files/2023-03/HTK-ohje_2023.pdf Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen: tulosta joustavalla työllä. Helsinki: Talentum Pro. Zuker, T. 2024. Kuinka palkata – ja milloin erottaa – Chief AI Officer. Unite AI. Viitattu 22.09.2024 https://unite.ai/fi/kuinka-palkata-ja-milloin-irtisanoa-p%C3%A4%C3%A4llikk%C3%B6/. LIITTEET Liite 1. Toimihenkilökysely Liite 2. Esimieshaastattelurunko eLOKI-järjestelmän käytettävyysarviointi Laura Sipiläinen JOHDANTO Lääkitysturvallisuus on yksi terveydenhuollon keskeisimmistä kehittämisalueista, sillä sen varmistaminen edellyttää toimivia tietojärjestelmiä, jotka tukevat lääkelupaprosessien hallintaa. Digitalisaation myötä sähköiset järjestelmät, kuten eLOKI, ovat nousseet tärkeään rooliin lääkitysturvallisuuden ja työn sujuvuuden edistämisessä. Näiden järjestelmien avulla voidaan vähentää manuaalista työtä ja inhimillisten virheiden mahdollisuutta, mikä vapauttaa ammattilaisten resursseja keskeisiin hoitotehtäviin (Palomäki, 2020, 173–187; Nilsen ym., 2020, 5–7). eLOKI on digitaalinen järjestelmä, joka on suunniteltu lääkelupaprosessien hallintaan ja lääkitysturvallisuuden varmistamiseen terveydenhuollossa. Järjestelmän tavoitteena on tukea hoitajien lääkelupien asianmukaista dokumentointia sekä helpottaa esihenkilöiden työtä vähentämällä manuaalista kirjaamista ja virheriskejä. Lisäksi se tehostaa lääkelupaprosessien toimintaa, mikä edistää sujuvuutta erityisesti kiireisissä työtilanteissa (Awanic, 11.3.2024). eLOKI on digitaalinen järjestelmä, joka on suunniteltu lääkelupaprosessien hallintaan. Sen tavoitteena on varmistaa hoitajien lääkelupien asianmukainen dokumentointi ja parantaa lääkitysturvallisuutta. Järjestelmä helpottaa esihenkilöiden työtä vähentämällä manuaalista kirjaamista ja virheriskejä sekä tehostamalla lääkelupaprosessien toimintaa (Awanic, 11.3.2024). Käytännön palautteen perusteella järjestelmän käytettävyydessä on kuitenkin haasteita, kuten käyttöliittymän monimutkaisuus ja järjestelmän hitaus. Nämä haasteet lisäävät käyttäjien kognitiivista kuormitusta ja voivat haitata potilasturvallisuutta erityisesti kiireisissä tilanteissa (Kaipio, Lääveri & Tyllinen, 2015, 115; Seidling & Bates, 2016, 95–197) Tämän opinnäytetyön merkitys korostuu terveydenhuollon kriittisten järjestelmien kehittämisessä, sillä eLOKI-järjestelmän käytettävyys vaikuttaa suoraan sekä työn sujuvuuteen että potilasturvallisuuteen. Tunnistamalla keskeiset kehityskohteet työ tarjoaa konkreettisia ratkaisuja, joiden avulla järjestelmää voidaan kehittää vastaamaan käyttäjien tarpeita entistä paremmin. Aiemmat tutkimukset osoittavat, että terveydenhuollon järjestelmien käytettävyys ja automaatio voivat merkittävästi parantaa työn sujuvuutta ja käyttäjätyytyväisyyttä (Kaipio ym., 2015, 115; Valkeapää & Peltonen, 2022, 155–159). Tarkastelussasi oleva opinnäytetyöartikkeli avaa uuden näkökulman terveydenhuollon järjestelmien kehittämiseen tarkastelemalla, kuinka käyttäjäkeskeisyyden eri periaatteet, kuten Lean-ajattelu ja ISO-standardit, voidaan integroida järjestelmän suunnitteluun. Innovatiivisuutta korostaa myös tulosten sovellettavuus, sillä löydökset voivat tukea paitsi eLOKI-järjestelmän kehittämistä myös muiden vastaavien järjestelmien suunnittelua ja optimointia. TERVEYDENHUOLLON DIGITALISAATIO JA LÄÄKETURVALLISUUS Lääkelupaprosessin asettamat vaatimukset Lääkehoitoprosessin onnistuminen terveydenhuollossa vaatii tarkasti määriteltyjä reunaehtoja ja ohjeistuksia, jotka viranomaiset ovat asettaneet potilasturvallisuuden varmistamiseksi. Turvallisen lääkehoidon toteuttaminen erityisesti monimutkaisissa lääkehoitoprosesseissa, joissa tarvitaan tarkkaa valvontaa ja erikoisosaamista, edellyttää jatkuvaa järjestelmien kehittämistä (Valvira, 2024). Potilasturvallisuuden takaamiseksi lääkehoito on suunniteltava huolellisesti, ja riskienhallinnan on oltava ennakoivaa kaikissa lääkehoidon vaiheissa (Sosiaali- ja terveysministeriö, 2021,15). Terveydenhuollon yksiköissä lääkehoito edellyttää henkilöstön osaamisen ja lääkelupien jatkuvaa ylläpitoa ja valvontaa. Aluehallintoviraston (2024) mukaan jokaisella terveydenhuollon ammattilaisella tulee olla ajantasainen lääkelupa, ja työnantajien vastuulla on varmistaa, että henkilöstön osaaminen on riittävällä tasolla turvallisen lääkehoidon toteuttamiseksi. Tämä saavutetaan järjestämällä lääkelupakoulutuksia ja päivittämällä säännöllisesti henkilöstön osaamista, mikä vähentää lääkehoitoon liittyviä riskejä ja parantaa potilasturvallisuutta (Aluehallintovirasto, 2024). Valviran ja Aluehallintoviraston linjaukset tukevat potilasturvallisuuden parantamista valtakunnallisesti ja edellyttävät terveydenhuollon toimijoilta aktiivista osaamisen hallintaa. Lääkitysvirheet muodostavat merkittävän riskin potilasturvallisuudelle, erityisesti silloin, kun hoitohenkilökunta vastaa lääkkeen annostelusta. Addis Abeban poikkileikkaustutkimuksessa todettiin, että 68,1 % hoitajista ilmoitti tehneensä lääkkeen annosteluun liittyviä virheitä viimeisen vuoden aikana (Wondmieneh, Alemu, Tadele & Demis, 2020, 5). Keskeisimmät syyt virheisiin liittyivät puutteelliseen koulutukseen, lääkitysohjeiden puuttumiseen ja keskeytyksiin lääkeannosten aikana. Tämä tutkimus korostaa tarvetta kehittää koulutusohjelmia ja organisaatiokäytäntöjä lääkitysturvallisuuden parantamiseksi ja virheiden vähentämiseksi (Wondmieneh ym. 2020, 6–7). Tietojärjestelmien, kuten eLOKI:n, tehokas käyttö voi merkittävästi edistää potilasturvallisuutta vähentämällä lääkitysvirheiden riskiä ja parantamalla tiedon saatavuutta. Seidling ja Bates (2016, 195–197) osoittavat tutkimuksessaan, että hyvin suunnitellut ja oikein käytetyt järjestelmät vähentävät lääkitykseen liittyviä virheitä ja parantavat tiedon saatavuutta sekä päätöksenteon laatua. Näiden tulosten mukaisesti eLOKI-järjestelmä voi toimia tehokkaana työkaluna lääkityksen hallinnassa ja tukea turvallisempaa lääkehoitoprosessia (ks. Kuvio 1). eLOKI-järjestelmän keskeinen rooli lääkelupaprosessissa on automatisoida ja dokumentoida jokainen vaihe, mikä vähentää manuaalista työtä ja tukee potilasturvallisuuden varmistamista vähentämällä inhimillisten virheiden mahdollisuutta. Kuvio 1: Lääkelupaprosessin vaiheet ja eLOKI-järjestelmän rooli Jokaisessa lääkehoitoa toteuttavassa yksikössä on oltava selkeä ja kattava lääkehoitosuunnitelma, joka huomioi asiakkaiden ja potilaiden yksilölliset tarpeet. Tämä suunnitelma keskittyy henkilöstön osaamiseen ja pätevyyteen. Lääkehoitoa toteuttavien ammattilaisten tulee olla asianmukaisesti koulutettuja ja heidän osaamisensa on varmistettava riittäväksi (Hemmilä, 2022). Lääkelupaprosessi sisältää teoriakoulutuksen, käytännön näyttökokeet sekä lupien myöntämisen. Näin lääkehoitoa toteuttavat ammattilaiset voivat hoitaa tehtävänsä turvallisesti. Valvira (2024) julkaisee säännöllisesti ohjeistuksia ja suosituksia lääkehoidon toteuttamisesta sosiaali- ja terveydenhuollon yksiköissä. Näiden ohjeiden mukaan lääkehoidon turvallisuus ja laatu ovat keskeisiä tavoitteita, ja niiden varmistamiseksi organisaatiot kehittävät lääkehoitosuunnitelmia osana potilasturvallisuussuunnitelmia. Tavoitteena on vähentää lääkehoidon riskejä ja varmistaa, että hoitokäytännöt ovat turvallisia (Haikola, Laitinen-Parkkonen & Airaksinen, 2017,51). Tällaiset lääkehoitoprosessien turvallisuusvaatimukset ja henkilöstön osaamisen ylläpito ovat osa laajempaa potilasturvallisuuden kehittämistä, jota digitaaliset ratkaisut, kuten eLOKI-järjestelmä, voivat tukea vähentämällä inhimillisten virheiden riskiä ja tehostamalla prosessinhallintaa (Hemmilä, 2022). Digitalisaation rooli lääkelupaprosessissa Digitalisaatiolla on merkittävä vaikutus terveydenhuollon tietojärjestelmien kehittämiseen ja erityisesti lääkitysturvallisuuden hallintaan. Rintamäki ja Tienhaara (2014, 112–115) esittävät, että sähköiset järjestelmät, kuten eLOKI, vähentävät manuaalisen työn määrää ja inhimillisten virheiden riskiä. Tämä tukee lääkehoitoprosessien parantamista sekä hallinnollisen että potilasturvallisuuden näkökulmasta. eLOKI-järjestelmän käyttöönotto automatisoi lääkelupaprosessin keskeisiä vaiheita, kuten tietojen kirjaamista, tarkistuksia ja dokumentointia, mikä vapauttaa esihenkilöiden resursseja muihin työtehtäviin. Digitalisaatio integroi lääkehoitoprosessit sähköisiin järjestelmiin, mikä tehostaa potilasturvallisuutta parantamalla tiedon hallintaa ja päätöksenteon laatua (Rintamäki & Tienhaara, 2014, 112–115). Julkisen hallinnon digitalisaatiolla on kuitenkin sekä haasteita että mahdollisuuksia, erityisesti tietojärjestelmien integroinnissa ja toimintatapojen muokkauksessa. Palomäki (2020, 173–187) huomauttaa, että digitalisaation onnistuminen vaatii teknisten ratkaisujen lisäksi organisaatiokulttuurin ja toimintaprosessien kehittämistä. Tämä tarkoittaa, että eLOKI-järjestelmän kaltaiset ratkaisut vaativat organisaatioilta selkeän strategian ja henkilöstön sitouttamista, jotta järjestelmän käyttö tukee tehokkaasti lääkitysturvallisuutta. Terveydenhuollon tietojärjestelmät kattavat laajan valikoiman teknologioita, joiden tavoitteena on parantaa palveluiden laatua, tehokkuutta ja potilasturvallisuutta. Erityisesti tekoälyn hyödyntäminen terveydenhuollossa on osoittautunut tehokkaaksi työkaluksi, joka tukee hoitohenkilöstön päätöksentekoa tarjoamalla reaaliaikaista tietoa. Topolin (2019, 45) mukaan tekoäly voi tehdä hoitoprosesseista inhimillisempiä ja potilaskeskeisempiä sekä auttaa ennakoimaan lääkehoitoon liittyviä riskejä. Tämä teknologia voi olla osa lääkelupaprosessia, erityisesti lääkitysturvallisuuden valvonnassa ja automaation kehittämisessä. Cresswell, Anderson, Mozaffar, Elizondor, Geiger ja Williams (2023, 1–7) tuovat esiin, että digitaalisten järjestelmien epäonnistumiset johtuvat usein sosiaalisorganisatoristen tekijöiden, kuten rakenteellisen monimutkaisuuden ja ammatillisten rajapintojen, riittämättömästä huomioinnista. Suomen terveydenhuollon digitalisaatio on kuitenkin edennyt merkittävästi kansallisen e-health- ja e-welfare-strategian ansiosta. Strategian tavoitteisiin kuuluvat potilas- ja asiakastietojen sujuva vaihto sekä tietojärjestelmien käytettävyyden parantaminen (Vehko, Ruotsalainen & Hyppönen, 2019, 3). Kanta-palveluiden ja sähköisten reseptien kaltaiset järjestelmät ovat jo vakiinnuttaneet asemansa, mutta järjestelmien välinen tiedonvaihto ja käyttäjäkokemusten huomioiminen vaativat edelleen kehitystä (Vehko ym., 2019, 186). Alvarenga, Matos, Godina ja Matias (2020, s. 4–8) korostavat, että julkisen sektorin tiedonhallinnan kehittäminen voi tehostaa organisaatioiden suorituskykyä ja palveluiden laatua. eLOKI-järjestelmän käyttöönotto tukee tätä kehitystä tarjoamalla ajantasaisen pääsyn lääkelupatietoihin, mikä edistää sekä hoitotyön joustavuutta että potilasturvallisuutta. Digitalisaation avulla voidaan nopeuttaa päätöksentekoa, mikä lisää organisaatioiden joustavuutta ja tehokkuutta. Digitalisaation edut ja haasteet Nilsen ym. (2020, 5–7) korostavat, että terveydenhuollon organisaatioiden muutokset onnistuvat parhaiten, kun ammattilaiset voivat vaikuttaa muutoksiin, ovat valmistautuneita ja kokevat niistä hyötyä. Tämä on erityisen tärkeää, kun muutokset parantavat potilasturvallisuutta ja hoitoprosessien sujuvuutta. eLOKI-järjestelmän kaltaisten digitaalisten ratkaisujen käyttöönotto tehostuu, kun ammattilaiset saavat vaikuttaa sen käyttöönottoon ja kokevat järjestelmän parantavan työn sujuvuutta ja potilasturvallisuutta. Digitalisaatio voi parantaa organisaatioiden suorituskykyä ja asiakaskokemusta merkittävästi (Alvarenga, ym. 2020, 4–5). Pan, Oh ja Wang (2021) esittävät, että teknologia- ja asiakassuuntautuneisuus ovat avaintekijöitä yrityksen strategisessa suuntautumisessa, ja nämä tekijät vaikuttavat merkittävästi uuden tuotekehityksen suorituskykyyn. Terveydenhuollossa tämä tarkoittaa, että digitaalisen valmiuden hyödyntäminen on olennaista potilasturvallisuuden parantamisessa ja kilpailuedun saavuttamisessa. Tutkimuksessa todetaan, että erityisesti teknologiasuuntautuneisuudella on keskeinen rooli digitaalisten valmiuksien hyödyntämisessä, mikä auttaa yrityksiä vastaamaan digitaalisen murroksen haasteisiin ja luomaan kilpailuetua 2–3). Alvarenga ym. (2020) osoittavat, että sähköisten potilastietojärjestelmien käyttöönotto on lisännyt tiedon saavutettavuutta sekä helpottanut tietojen jakamista ja tallentamista, mikä on vähentänyt potilasturvallisuuteen liittyviä riskejä ja tehnyt terveydenhuollon työstä sujuvampaa. Vastaavasti eLOKI-järjestelmä mahdollistaa reaaliaikaisen tiedon käsittelyn ja nopeuttaa päätöksentekoa, mikä on erityisen tärkeää lääkehoitoprosessien hallinnassa ja potilasturvallisuuden parantamisessa (Alvarenga ym. 2020, 4–5). eLOKI-järjestelmän merkitys ja tulevaisuus Terveydenhuollon tietotekniikan järjestelmät (HIT) voivat parantaa potilastuloksia, kun ne otetaan käyttöön käyttäjälähtöisesti ja kun ammattilaiset osallistuvat kehittämiseen (Mengestie, Seifu & Kebede 2023,1–12). eLOKI on erinomainen esimerkki siitä, kuinka digitalisaatio voi helpottaa lääkelupaprosesseja ja parantaa lääkitysturvallisuutta. eLOKI-järjestelmän kehityksessä ammattilaisten osallistaminen ja käyttäjälähtöinen suunnittelu ovat keskeisiä, sillä ne varmistavat, että järjestelmä vastaa suoraan hoitohenkilöstön tarpeisiin. Tämä käyttäjälähtöisyys on tärkeä tekijä käytettävyyden parantamisessa, kuten Mengestie ym. (2023) ja Martikainen, Kotila, Kaipio & Lääveri (2015, 236–237) korostavat. Martikainen ym. osoittivat tutkimuksessaan, että loppukäyttäjien, kuten lääkärien ja sairaanhoitajien, osallistuminen on ratkaisevan tärkeää järjestelmien käytettävyyden parantamiseksi. Päijät-Hämeen hyvinvointialueella eLOKI-järjestelmä on otettu käyttöön lääkelupien hallinnan tehostamiseksi, ja järjestelmän uudempi, helppokäyttöisempi versio pilotoidaan vuonna 2024. Tämä pilottihanke tarjoaa arvokasta tietoa järjestelmän laajemmasta käyttöönotosta ja sen vaikutuksista potilasturvallisuuteen. Sähköiset lupajärjestelmät, kuten eLOKI, tehostavat lääkitysturvallisuutta, vähentävät virheitä ja optimoivat terveydenhuollon prosesseja, mikä parantaa sekä potilasturvallisuutta että hoidon laatua. Fathian, Khodadadi ja Hosseini (2019,13) korostavat, että hoitotyön johtamisen tietojärjestelmät ovat keskeisiä henkilöstöhallinnan ja resurssien käytön optimoinnissa. Heidän mukaansa tällaiset järjestelmät voivat parantaa työkuorman arviointia ja resurssien kohdentamista, mikä tukee eLOKI-järjestelmän kehittämistä käytettävyyden ja automaation osalta. Sähköisten lupajärjestelmien, kuten eLOKI:n, avulla lääkitysturvallisuus paranee ja terveydenhuollon prosessit tehostuvat, mikä parantaa sekä päätöksenteon laatua että resurssien kohdentamista. Vaghasiya, Poon, Gunja ja Penm (2023, 2–4) osoittavat tutkimuksessaan, että lääkkeiden hallintaan liittyvien sähköisten järjestelmien käyttöönotto vähentää virheitä ja parantaa lääkitysturvallisuutta, mikä vahvistaa eLOKI:n kaltaisten järjestelmien merkitystä potilasturvallisuuden kannalta. Lisäksi EU-tason sähköisten terveystietojen hallinta- ja jakamisratkaisut, kuten Smart4Health-projekti, korostavat käyttäjälähtöisten digitaalisten terveyspalveluiden merkitystä ja niiden kehityssuuntaa (Neininger 2022, 3). Smart4Health-projektin kaltaiset EU-tason hankkeet parantavat tiedonhallintaa ja tiedonsiirron helppoutta eri hoitoyksiköiden välillä, mikä tarjoaa perustan eLOKI-järjestelmän kaltaisten ratkaisujen kehittämiselle ja niiden vaikuttavuuden kasvattamiselle. Terveydenhuoltojärjestelmien kehittäminen ja digitalisaation hyödyntäminen ovat keskeisiä terveydenhuollon prosessien tehostamisessa ja kestävän kehityksen tavoitteiden saavuttamisessa (Adhikari, Mishra & Schwarz 2022, 3–4). Käyttäjäkeskeinen suunnittelu eLOKI-järjestelmän kehittämisessä Digitalisaation tuomat muutokset voivat merkittävästi parantaa terveydenhuollon prosesseja, mutta teknologioiden suunnittelun on oltava käyttäjälähtöistä, jotta hyödyt saavutetaan. Käyttäjäkeskeinen suunnittelu (User-Centered Design, UCD) varmistaa, että järjestelmät, kuten lääkelupien hallintaan kehitetty eLOKI, vastaavat terveydenhuollon ammattilaisten tarpeisiin ja parantavat heidän työtehokkuuttaan. Tämä lähestymistapa keskittyy käyttäjien tarpeiden, toiveiden ja rajoitteiden huomioimiseen koko järjestelmän elinkaaren ajan (Hassenzahl 2008, 11). Luottamuksen rakentaminen terveydenhuollon teknologioihin, kuten eLOKI-järjestelmään, on keskeistä käyttäjäkeskeisessä suunnittelussa. Hick, Biermann ja Ziefle (2024, 5–7) korostavat, että luottamus uusiin teknologioihin kasvaa, kun käyttäjien yksilölliset ominaisuudet ja toimintaympäristö huomioidaan järjestelmän kehityksessä. Tämä on erityisen tärkeää eLOKI-järjestelmän kaltaisissa lääkelupien hallintaan tarkoitetuissa järjestelmissä, joissa tietosuojan ja turvallisuuden varmistaminen ovat olennaisia luottamuksen rakentamisessa. Digitalisaatio parantaa myös terveydenhuollon päätöksenteon ja tietojen hallinnan tehokkuutta, mikä on kriittistä lääkitysturvallisuuden kannalta (Pantović ym. 2024, 5). Käyttäjäkeskeinen suunnittelu parantaa päätöksenteon laatua ja vähentää virheriskiä kiireisissä työtilanteissa. UCD-lähestymistavan omaksuminen terveydenhuollon tietojärjestelmien kehityksessä tukee käytettävyyden ja käyttäjätyytyväisyyden parantamista. ISO 9241-210 -standardin mukainen käyttäjäkeskeinen suunnittelu perustuu iteratiiviseen prosessiin, jossa käyttäjien tarpeiden ja toimintaympäristön syvällinen ymmärtäminen on suunnittelun perustana. Iteratiivinen arviointi auttaa havaitsemaan mahdolliset ongelmat ja optimoi järjestelmän toimivuuden jo kehitysvaiheessa, mikä tukee turvallisuuden ja käytettävyyden tavoitteita (ISO 9241-210:2019, 4; Kaipio ym. 2015,109). eLOKI-järjestelmän kehittämisessä käyttäjäkeskeinen suunnittelu ja monivaiheinen arviointi ovat keskeisiä käytettävyyden parantamisessa. Wang ym. (2022, 2–3) korostavat, että terveyssovellusten käytettävyyttä voidaan lisätä arvioimalla niitä järjestelmällisesti eri elinkaaren vaiheissa, mikä tukee käyttäjäkokemuksen optimointia ja järjestelmän soveltuvuutta erilaisten käyttäjäryhmien tarpeisiin. Käyttäjäkokemus (UX) on tärkeä osa terveydenhuollon teknologisten järjestelmien kehittämistä, sillä se kattaa käyttäjien tuntemukset ja kokemukset järjestelmän käytöstä, mukaan lukien käytettävyyden, intuitiivisuuden ja tyydyttävyyden. Hassenzahl (2008) esittää, että käyttäjäkokemusta voidaan lähestyä paitsi käytettävyyden kautta myös kokemuksellisten tavoitteiden, kuten hyödyllisten ja hedonististen tarpeiden kautta. Näiden tarpeiden täyttäminen parantaa käyttökokemusta ja tukee käyttäjätyytyväisyyttä (Hassenzahl 2008, 11–13). Hyvä käyttäjäkokemus vähentää potilasvahinkojen riskiä ja sujuvoittaa lääkehoitoprosesseja, koska käyttäjät suorittavat tehtävänsä tarkasti ja tehokkaasti. Huono käytettävyys puolestaan lisää virheriskejä ja hidastaa prosesseja, mikä voi heikentää potilasturvallisuutta (Middleton ym. 2013,2). Jokinen (2020,16–18) korostaa, että järjestelmien on oltava intuitiivisia, tehokkaita ja vältettävä käyttäjän ylikuormittamista, jotta ne voivat tukea tehokkaasti terveydenhuollon tarpeita. Iteratiivinen suunnittelu ja käyttäjäpalaute Käyttäjäkeskeisen suunnittelun onnistuminen vaatii jatkuvaa kehitystä ja käyttäjäpalautteen hyödyntämistä. Iteratiivinen suunnittelu on tässä keskeistä, sillä se mahdollistaa järjestelmän vaiheittaisen parantamisen käyttäjien tarpeiden mukaisesti. eLOKI-järjestelmän kehittämisessä iteratiivinen suunnittelu mahdollistaa järjestelmän vaiheittaisen parantamisen siten, että käyttäjien antama palaute ohjaa jatkuvasti tarvittavia muutoksia. Kaipio ym. (2015, 117) korostavat, että käyttäjäpalautteen systemaattinen kerääminen ja analysointi on keskeinen osa suunnitteluprosessia, ja se auttaa tunnistamaan käytettävyysongelmat ennen järjestelmän laajamittaista käyttöönottoa (Følstad, 2017, 2). Käytettävyystestaus aidoissa käyttötilanteissa tunnistaa ongelmat ennen eLOKI-järjestelmän laajamittaista käyttöönottoa ja mahdollistaa järjestelmän parannukset, mikä tukee järjestelmän tehokasta käyttöönottoa (Wang ym. 2022, 3–4). Martikainen ym. (2018) korostavat, että loppukäyttäjien, kuten lääkärien ja sairaanhoitajien, osallistuminen tietojärjestelmien kehittämiseen on ratkaisevan tärkeää järjestelmien käytettävyyden parantamiseksi. Tutkimuksen mukaan 46 % sairaanhoitajista ja 49 % lääkäreistä on osallistunut kehittämistyöhön, mutta monet kokevat, että heidän palautteensa ei saa riittävää huomiota eikä toivottuja muutoksia toteuteta riittävän nopeasti. Tämä osoittaa tarpeen kehittää osallistamismenetelmiä, jotta käyttäjien kokemukset ja tarpeet otetaan paremmin huomioon tietojärjestelmien kehittämisessä (Martikainen ym. 2018, 236–237). Lean Six Sigma -periaatteet voivat myös tehostaa prosessien optimointia ja parantaa järjestelmän suorituskykyä, tukien siten iteratiivista kehittämistä (Pantović ym. 2024, 8). Lean Six Sigma -periaatteet voivat parantaa eLOKI-järjestelmän suorituskykyä optimoimalla lääkelupien hallinnan prosesseja ja poistamalla arvoa tuottamatonta työtä. Londral, Azevedo, Dias, Ramos, Santos, Martins & Fragata (2022, 11) hyödynsivät tutkimuksessaan Lean-periaatteita nopeissa kehityssykleissä ja toivat esille arvoa tuottamattoman työn poistamisen. Tämä sopii myös eLOKI-järjestelmän kehitykseen, jossa voisi hyödyntää vastaavia syklejä työtehokkuuden parantamiseksi. Käytettävyyden periaatteet ja niiden merkitys Tietoteknisten valmiuksien kehittäminen on olennainen osa organisaation menestymistä digitalisoituneessa toimintaympäristössä. eLOKI-järjestelmän käytettävyyden parantaminen vaatii teknologisten valmiuksien kasvattamista, erityisesti lääkelupaprosessien tueksi ja sujuvoittamiseksi (Pantović ym. 2024, 6). Käyttäjäpalautteen huomioiminen ja käyttöliittymän jatkuva kehittäminen ovat olennaisia, jotta järjestelmät voivat aidosti tukea kliinistä päätöksentekoa ja vähentää hallinnollista taakkaa (American Medical Association, 2014, 6–7). Hyvän käytettävyyden periaatteet sisältävät muun muassa käytön helppouden, tehokkuuden, muistettavuuden ja virheiden vähentämisen (Hassenzahl, 2008, 11). eLOKI-järjestelmän tehokkuus tarkoittaa, että käyttäjät pystyvät hallitsemaan lääkelupaprosessit mahdollisimman vähäisellä vaivalla ja ajalla, mikä edellyttää optimoituja prosesseja ja hyvin suunniteltuja toiminnallisuuksia (Green & Pearson, 2011, 185). Muistettavuus varmistetaan yhtenäisillä ja johdonmukaisilla käyttöliittymäratkaisuilla, jotka noudattavat tuttuja toimintamalleja (Korhonen & Virtanen, 2015, 237–239). Virheiden vähentäminen puolestaan parantaa turvallisuutta ja käyttäjäkokemusta, mikä lisää järjestelmän hyväksyntää ja laajempaa käyttöä (Kaipio ym. 2015, 117). Pitkänen, Pitkäranta ja Kaipio (2013) korostavat, että terveydenhuollon tietojärjestelmien käytettävyyden testaaminen todellisessa käyttöympäristössä on olennaista, jotta voidaan paremmin varmistaa järjestelmien tukevan tehokkaasti terveydenhuollon ammattilaisten työskentelyä. Tutkimuksessaan he esittelevät ”käyttäjäherätteisen käytettävyystestauksen”, joka auttaa tunnistamaan kriittisiä ongelmia järjestelmän käytön aikana ja mahdollistaa kohdennetut parannukset (Pitkänen, Pitkäranta & Kaipio 2013, 120–126). Vaikka eLOKI-järjestelmä voi merkittävästi tehostaa lääkelupaprosesseja, sen käyttöönotto vaatii huomattavia resursseja, kuten henkilöstön koulutusta ja teknologista tukea. Tämä voi olla erityinen haaste pienissä yksiköissä, joissa resurssit ovat rajalliset, ja käyttöönotto onnistuu vain, kun käytettävyys ja käyttäjälähtöinen suunnittelu ovat riittävän vahvoja (Kaipio ym. 2015, 117). Monialainen yhteistyö ja sen tärkeys Monialainen yhteistyö on keskeistä käyttäjäkeskeisen suunnittelun onnistumiselle, kuten Timmings, Khan ja Moore (2016, 17) korostavat. Heidän mukaansa eri asiantuntijoiden, kuten kliinisten ammattilaisten, IT-asiantuntijoiden ja johtajien, yhteistyö mahdollistaa järjestelmien, kuten eLOKI:n, kehittämisen niin, että ne vastaavat erilaisten käyttäjäryhmien tarpeisiin lääkelupien hallinnassa. Martínez-Morán ym. (2024, 3–5) puolestaan osoittavat, että suuret organisaatiot hyötyvät erityisesti digitaalisten ratkaisujen käytöstä osaamisenhallinnassa, mikä tuo automaation ja tiedonhallinnan uusia mahdollisuuksia myös lääkelupien hallintaan eLOKI-järjestelmän avulla. Näiden periaatteiden avulla voidaan paremmin varmistaa, että eLOKI-järjestelmä vastaa terveydenhuollon ammattilaisten tarpeisiin ja parantaa heidän työtehokkuuttaan ja tyytyväisyyttään. Hyvä käyttäjäkokemus ja käytettävyys ovat keskeisiä järjestelmän onnistuneessa käyttöönotossa ja jatkuvassa käytössä. Tämä opinnäytetyö vastaa suoraan eLOKI-järjestelmän käyttäjäystävällisyyden ja tehokkuuden kehittämiseen liittyviin tavoitteisiin, tukien käytännönläheisten ratkaisujen kehittämistä terveydenhuollon tarpeisiin. eLOKI-järjestelmän kehittämisen tavoitteena on tuoda terveydenhuoltoon ratkaisuja, jotka vastaavat käytännön tarpeisiin ja parantavat prosessien sujuvuutta ja turvallisuutta. Käyttäjäkokemuksen optimointi ei vain paranna ammattilaisten tyytyväisyyttä ja työtehokkuutta, vaan tukee myös potilasturvallisuutta vähentämällä käytön aikana syntyviä virheitä ja sujuvoittamalla lääkitykseen liittyviä prosesseja. Tämä tukee tietojärjestelmien tehokasta käyttöä ja potilasturvallisuutta, jotka ovat eLOKI-järjestelmän keskeisiä päämääriä. Tarkoitus, tavoitteet ja kysymyksenasettelu Käytettävyystutkimuksen tavoitteena on ymmärtää, miten järjestelmän ominaisuudet vaikuttavat käyttäjien kokemuksiin ja työn sujuvuuteen. Tässä opinnäytetyöartikkelissa painopiste on käyttäjien näkökulmasta koetuissa haasteissa, kuten käyttöliittymän monimutkaisuudessa ja järjestelmän hitaudessa. Tarkoituksena oli saada kattava ymmärrys siitä, miten eLOKI-järjestelmä tukee terveydenhuollon työntekijöitä lääkelupaprosesseissa ja kuinka järjestelmää voidaan kehittää vastaamaan paremmin käyttäjien tarpeita. Tavoitteena oli tunnistaa järjestelmän käytettävyyteen liittyviä haasteita ja käyttäjäkokemuksia, kartoittaa käyttäjien esittämiä parannusehdotuksia sekä selvittää, kuinka tyytyväisiä käyttäjät ovat järjestelmän nykyiseen käyttöön ja sen vaikutuksiin heidän päivittäisessä työssään. Koska järjestelmän käytettävyydellä on suora yhteys ammattilaisten työtehokkuuteen ja potilasturvallisuuteen, järjestelmän kehittäminen nähtiin merkityksellisenä osana terveydenhuollon laatua ja turvallisuutta. Opinnäytetyö rajattiin koskemaan Päijät-Hämeen hyvinvointialuetta, joka tarjoaa monipuolisia terveyspalveluja alueen asukkaille. eLOKI-järjestelmää käytetään yksiköissä, joissa lääkehoidon toteutus edellyttää lääkehoitolupia. Kohderyhmänä olivat erityisesti esihenkilöt, jotka hallinnoivat lääkelupaprosesseja ja käyttävät eLOKI-järjestelmää työssään päivittäin. Esihenkilöiden näkemykset järjestelmästä ovat tärkeitä kehitystyössä, sillä he vastaavat lääkelupien hallinnasta ja ovat kriittisessä asemassa varmistamassa järjestelmän toimivuutta osana turvallista lääkehoitoa. Opinnäytetyön tutkimuskysymyksiksi muotoutuivat seuraavat: Millaisia ovat käyttäjien kokemukset ja haasteet eLOKI-järjestelmän käytettävyydessä? Mitkä ovat käyttäjien tarjoamat parannusehdot eLOKI-järjestelmän kehittämiseksi? Kuinka tyytyväisiä käyttäjät ovat eLOKI-järjestelmän nykyiseen käyttökokemukseen, ja miten järjestelmä vaikuttaa heidän päivittäiseen työhönsä? Tutkimuskysymykset muotoiltiin niin, että ne heijastavat käyttäjälähtöistä näkökulmaa ja keskittyvät järjestelmän käytettävyyden parantamiseen käytännön työssä. Kysymyksenasettelu tukee myös opinnäytetyön päätavoitteita, jotka liittyvät terveydenhuollon laadun ja turvallisuuden kehittämiseen. Menetelmällinen toteutus Tässä opinnäytetyössä käytettiin pääasiassa kvantitatiivista lähestymistapaa, jonka avulla kerättiin laaja aineisto ja analysoitiin tuloksia tilastollisesti tukemaan tutkimuksen tavoitteita (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti, 2023, 134). Kvantitatiivinen aineistonkeruu mahdollisti kattavan arvioinnin eLOKI-järjestelmän käytettävyydestä, suorituskyvystä ja käyttäjäkokemuksesta. Menetelmässä on kuitenkin tiettyjä rajoitteita, jotka voivat vaikuttaa tutkimuksen tulosten yleistettävyyteen ja luotettavuuteen. Toimeksiantajan toiveesta mukaan sisällytettiin myös kvalitatiivinen osuus, jonka tavoitteena oli syventää ymmärrystä käyttäjien kokemuksista ja kehitystarpeista. Aineistonkeruu kyselynä Kyselylomake (liite 1) sisälsi sekä strukturoituja että avoimia kysymyksiä. Strukturoidut kysymykset arvioitiin Likert-asteikolla (1 = erittäin huono, 5 = erittäin hyvä), ja niiden avulla kerättiin numeerista dataa järjestelmän käytettävyydestä ja suorituskyvystä. Avoimilla kysymyksillä pyrittiin syventämään vastaajien henkilökohtaisia kokemuksia ja keräämään konkreettisia kehitysehdotuksia. Kyselylomake suunniteltiin huolellisesti opinnäytetyön tavoitteet ja teoreettinen viitekehys huomioiden. Pilottikysely pienelle joukolle esihenkilöitä varmisti kysymysten selkeyden, ja toimeksiantajan kommenttien perusteella kyselyä kehitettiin edelleen. Käytettävyystutkimuksen keskeiset havainnot Webropol-työkalun avulla analysoitiin sekä suljettuja että avoimia kysymyksiä. Numeeriset tiedot käsiteltiin keskiarvojen, hajontojen ja ristiintaulukointien avulla, mikä toi esiin eri vastaajaryhmien kokemuksellisia eroja ja yhtäläisyyksiä eLOKI-järjestelmän käytettävyydessä. Avoimet vastaukset analysoitiin teemoittelun avulla, mikä auttoi tunnistamaan käyttäjien konkreettisia kehitysehdotuksia. Esimerkiksi käyttöliittymän monimutkaisuus ja automaation puutteet nousivat keskeisiksi teemoiksi, jotka vaativat kehittämistä (Kortteinen, 1992, 129). Tilastollisessa analyysissä käytettiin korrelaatiokertoimia (R), jotka osoittivat muuttujien välisiä yhteyksiä. Esimerkiksi positiivinen korrelaatio havaittiin järjestelmän käytettävyyden ja käyttäjätyytyväisyyden välillä, mikä tukee kehitysehdotusten perustelua (Heikkilä, 2014, 72). Webropol-työkalun tarjoamat analyysityökalut mahdollistivat datan tehokkaan käsittelyn ja johtivat suosituksiin, jotka vastaavat käyttäjien tarpeita. Numeerinen ja laadullinen analyysi loivat vankan pohjan suosituksille, kuten käyttöliittymän yksinkertaistamiselle ja automaation lisäämiselle, mikä parantaisi sekä työn tehokkuutta että potilasturvallisuutta. Tulokset käytettävyydestä ja käyttäjäkokemukset Suurin osa vastaajista (65,4 %) työskenteli terveys- ja sairaanhoitopalveluissa (53,8 %) tai perhe- ja sosiaalipalveluissa (23,1 %). Vastaajilla oli pääosin yli kahden vuoden käyttökokemus eLOKI-järjestelmästä, mikä antoi heille vahvan pohjan arvioida järjestelmän käytettävyyttä ja antaa parannusehdotuksia. Alle vuoden järjestelmää käyttäneet vastaajat antoivat kriittisempiä arvioita erityisesti järjestelmän navigoinnin ja logiikan osalta. Käyttäjät kokivat käyttöliittymän monimutkaisuuden merkittäväksi ongelmaksi, joka haittaa järjestelmän tehokasta käyttöä. Loogisuuden (75 %) ja navigoinnin (41,7 %) kehittäminen nousi keskeisiksi prioriteeteiksi. Avoimissa palautteissa mainittiin myös tiedon pirstaloituminen ja tarpeettoman monimutkaiset työvaiheet, jotka lisäävät manuaalista työtä ja kognitiivista kuormitusta. Kyselytulokset osoittivat, että eLOKI-järjestelmässä on merkittäviä käytettävyysongelmia, jotka vaikuttavat suoraan käyttäjien tyytyväisyyteen ja työtehokkuuteen. Vastaajat arvioivat järjestelmän eri osa-alueita, kuten käytettävyyttä, navigoinnin logiikkaa, manuaalisen työn määrää, suorituskykyä sekä tietojen hallintaa, ja suurimmat haasteet nousivat esiin juuri näissä kategorioissa. Kuvio 2 esittää käyttäjäarvioiden jakauman eri käytettävyysongelmista, mikä osoittaa merkittäviä haasteita navigoinnissa ja tietojen hallinnassa.). Kuvio 2: eLOKI-järjestelmän parannuskohteet prosentteina Käytettävyys ja navigoinnin loogisuus Navigoinnin epäloogisuus nousi kyselyssä merkittäväksi haasteeksi. Vastaajista 75 % koki, että navigoinnin parantaminen on kriittistä järjestelmän käytettävyyden kannalta, ja 41,7 % korosti sen vaikutusta työn sujuvuuteen. Avoimissa palautteissa kuvattiin monimutkaista käyttöliittymää tekijänä, joka lisäsi kognitiivista kuormitusta ja virheriskejä, erityisesti kiireellisissä työtilanteissa. Järjestelmän suorituskyky Järjestelmän hitaus heikensi käyttäjätyytyväisyyttä merkittävästi. Suorituskyvyn keskiarvo oli 2,3 (Likert-asteikko 1–5), mikä heijastaa vastaajien yleistä tyytymättömyyttä järjestelmän nopeuteen. Kuten kuvio 3 havainnollistaa, kuinka manuaalisen työn määrä hidastaa prosessien etenemistä eLOKI-järjestelmässä. osoittaa, monimutkaisuus ja hitaus korostuvat erityisesti niissä vaiheissa, joissa tietojen syöttö tapahtuu manuaalisesti. Kuvio 3: Manuaalisen työn määrän arviointi eLOKI-järjestelmässä (n = 26) Hidas vasteaika haittasi erityisesti kiiretilanteita, joissa nopea tiedonsaanti on kriittistä. (ks. Kuvio 4). Tietojen hallinnan ongelmat, kuten tietojen häviäminen tai virheellinen tallennus, korostuivat sekä laadullisissa että kvantitatiivisissa vastauksissa. Nämä ongelmat lisäsivät käyttäjien työkuormaa ja aiheuttivat epäluottamusta järjestelmää kohtaan. Kuvio 4: Järjestelmän suorituskyvyn arviointi Tietojen hallinta Tietojen hallinnan ongelmat korostuivat erityisesti laadullisessa analyysissä, mutta niitä ilmeni myös kvantitatiivisessa aineistossa. Yli kolmannes vastaajista raportoi tietojen häviämisestä tai virheellisestä tallentamisesta, mikä aiheutti merkittävää haittaa päivittäisessä työssä. Nämä ongelmat johtivat ylimääräiseen työhön ja virheiden korjaamiseen, mikä kuormitti esihenkilöitä ja loi epäluottamusta järjestelmää kohtaan. Kuvio 5 havainnollistaa tietojen hallinnan haasteita, kuten tietojen häviämistä. Kuvio 5: Tietojen hallinnan ongelmat eLOKI-järjestelmässä Tilastollinen analyysi osoitti, että tietojen hallinnan ongelmat, kuten häviämiset ja virheellisyydet, korreloivat järjestelmän luotettavuuden arvioiden kanssa (R = 0.52, p < 0.05). Tämä vahvistaa tarpeen parantaa järjestelmän tietojen hallintaa ja luotettavuutta. Johtopäätökset ja kehitysehdotukset Opinnäytetyön tulokset osoittavat, että eLOKI-järjestelmässä on merkittäviä käytettävyysongelmia, jotka vaikuttavat työtehokkuuteen, käyttäjätyytyväisyyteen ja potilasturvallisuuteen. Erityisesti järjestelmän hitaus ja käyttöliittymän monimutkaisuus nousivat esiin kriittisinä kehityskohteina. Havainnot vahvistavat aiempien tutkimusten, kuten Rintamäki ja Tienhaara (2014) sekä Middleton ym. (2013), johtopäätöksiä, joiden mukaan hitaat ja epäloogiset järjestelmät heikentävät työn sujuvuutta ja lisäävät virheriskejä. Päijät-Hämeessä käytössä olevan eLOKI-järjestelmän kehitys perustui alun perin alueen koulutus- ja lääkehoitovastaavien toiveisiin sekä jatkuvaan palautteeseen organisaation puolelta. Tämä lähestymistapa korostaa käyttäjäkeskeisyyden periaatteiden toteutumista iteratiivisessa ohjelmistokehityksessä. Sen sijaan uusi, laajemman asiakaspalautteen pohjalta kehitetty eLOKI-versio tavoittelee parempaa yleistettävyyttä ja skaalautuvuutta. On kuitenkin tärkeää huomioida, että tämä voi lisätä haasteita järjestelmän organisaatiokohtaisessa muokkauksessa. Vertailu osoittaa, että käyttäjäkeskeisyys on onnistunut paikallisessa kehityksessä, mutta laajemman järjestelmäversion hyödyistä ja haasteista tarvitaan lisää tutkimusta. Iteratiivisen kehityksen jatkaminen, pilotointien hyödyntäminen ja Lean-ajattelun periaatteet, kuten tarpeettoman työn poistaminen ja resurssien tehokas käyttö voivat parantaa käyttäjätyytyväisyyttä ja soveltuvuutta laajemmassa kontekstissa. Kehitysehdotukset Iteratiivinen kehitystapa tukee järjestelmän jatkuvaa parantamista vaiheittain etenevän suunnittelun ja käyttäjäpalautteen avulla. Tämä lähestymistapa perustuu opinnäytetyön tuloksiin, joiden mukaan käyttäjät kokivat nykyisen järjestelmän monimutkaisena ja työtehtäviä hidastavana. Kuvio 6 havainnollistaa iteratiivisen kehittämisprosessin vaiheet, jotka sisältävät nykytilan arvioinnin, pilotoinnin, käyttäjäpalautteen keräämisen, kehitysehdotusten integroinnin, järjestelmän käyttöönoton sekä jatkuvan seurannan ja arvioinnin. Kuvio 6: Iteratiivinen kehittämisprosessi eLOKI-järjestelmän käytettävyyden parantamiseksi. Käyttöliittymän yksinkertaistaminen ja automaation lisääminen Käyttäjät kokivat järjestelmän monimutkaisuuden ja hitauden merkittäväksi haasteeksi. Navigoinnin selkeyttäminen ja prosessien yksinkertaistaminen nähtiin tärkeinä kehityskohteina. Lisäksi manuaalinen työ kuormitti käyttäjiä ja lisäsi virheriskiä, erityisesti kiireellisissä tilanteissa.: Navigointirakenteen selkeyttäminen: Käyttöliittymän yksinkertaistaminen, kuten värikoodattujen painikkeiden ja selkeiden ikonien käyttö, vähentäisi kognitiivista kuormitusta ja nopeuttaisi prosesseja erityisesti kiireellisissä tilanteissa. Navigoinnin päävalikko voisi sisältää yksinkertaisia kategorioita, jotka ohjaavat käyttäjän nopeasti oikeaan toiminnallisuuteen ilman tarpeetonta etsimistä. Tämä vastaa Rintamäen ja Tienhaaran (2014) tutkimusta, jonka mukaan intuitiiviset ratkaisut parantavat käyttäjätyytyväisyyttä ja tehokkuutta. Käyttöliittymän selkeyttäminen voidaan toteuttaa asteittain, jolloin kriittisimmät ongelmat, kuten monimutkainen navigointi, ratkaistaan ensin. Automaatioratkaisujen lisääminen: Lomakepohjien automatisointi ja lääkelupien automaattinen päivitys vähentäisivät manuaalisten virheiden riskiä ja lisäisivät työn sujuvuutta. Tämä vastaa Middletonin ym. havaintoja, joiden mukaan automaatio parantaa järjestelmien tehokkuutta erityisesti toistuvissa tehtävissä (2013). Automaatio tulisi suunnitella siten, että se hyödyntää olemassa olevia järjestelmäominaisuuksia, jolloin kustannukset ja kehitysresurssit voidaan pitää hallinnassa. Tämä mahdollistaa nopeiden vaikutusten saavuttamisen ilman suuria resurssitarpeita. Nopeat vasteajat ovat kriittisiä kiireisissä työtilanteissa, kuten Wondmieneh ym. (2020) esittävät. Tulosten mukaan järjestelmän hitaus heikentää työtehokkuutta ja altistaa potilasturvallisuudelle. Integraatio muihin järjestelmiin HR- ja potilastietojärjestelmien erillisyys aiheuttaa käyttäjille ylimääräistä manuaalista työtä ja hidastaa tiedonkulkua. Tämä koettiin erityisen ongelmalliseksi järjestelmän sujuvan käytön kannalta. HR- ja potilastietojärjestelmien automaattinen kytkentä vähentäisi päällekkäistä kirjaamista ja parantaisi työn sujuvuutta. Tämä on linjassa Kim ym. tutkimuksen kanssa, jossa integraatio vähensi tiedonkulun viiveitä ja lisäsi työn tehokkuutta (2022). Integraation suunnittelussa tulee ottaa huomioon HR- ja potilastietojärjestelmien nykyiset tekniset rajoitteet. Vaiheittainen toteutus mahdollistaa sen, että järjestelmien välistä tiedonkulkua voidaan parantaa asteittain, mikä minimoi riskejä ja kustannuksia. Jokinen (2020) korostaa, että imuohjaus mahdollistaa oikean tiedon saatavuuden oikeaan aikaan ilman ylimääräistä työtä. Tämä tukee tuloksissa esiin noussutta tarvetta reaaliaikaiselle tiedonkululle ja tehokkaalle järjestelmien väliselle viestinnälle. Iteratiivinen kehittäminen ja käyttäjäpalaute Käyttäjät korostivat tarvetta osallistua järjestelmän kehitykseen ja toivoivat, että toiminnallisuuksia testattaisiin pilotointivaiheessa ennen laajempaa käyttöönottoa. Lisäksi palautemekanismin puute nähtiin merkittävänä esteenä järjestelmän parantamiselle. Käyttäjäkeskeiset työpajat: Suunnittelutyöpajat, joissa käyttäjät voivat testata uusia toiminnallisuuksia prototyyppien avulla, mahdollistavat käyttäjien tarpeisiin perustuvan kehittämisen. Tämä vastaa Rintamäki ja Tienhaara (2014) havaintoa siitä, että käyttäjäkeskeiset lähestymistavat parantavat järjestelmien käytettävyyttä. Seidling ja Bates (2016) esittävät, että reaaliaikainen palautetyökalu auttaa havaitsemaan käytettävyysongelmat nopeasti ja parantamaan käyttäjäkokemusta. Tämä vastaa tutkimustulosten esiin nostamaa tarvetta tehokkaalle palautemekanismille. Pilottiprojektien avulla voidaan tunnistaa käytettävyysongelmat ennen laajempaa käyttöönottoa. Middleton ym. (2013) korostavat pilotointien merkitystä teknisten ja toiminnallisten ongelmien tunnistamisessa. Kuvio 7 havainnollistaa, miten kehitysehdotukset, kuten automaation lisääminen ja käyttöliittymän yksinkertaistaminen, voivat vähentää virheriskejä ja parantaa lääkitysturvallisuutta. Kehitysehdotukset perustuvat vahvasti tutkimustuloksiin ja linkittyvät teoreettisiin viitekehyksiin, kuten Lean-ajatteluun, mikä korostaa prosessien sujuvuutta ja käyttäjien tarpeiden priorisointia. Kuvio 7: Lääkitysturvallisuuden parantamisen vaiheet Ehdotukset, kuten automaation lisääminen, integraation kehittäminen ja käyttäjäpalautteen järjestelmällinen hyödyntäminen, ovat konkreettisia ja käytännönläheisiä. Näiden toteutus edellyttää huolellista suunnittelua, riittävien resurssien varaamista sekä tiivistä yhteistyötä ohjelmistokehittäjien, loppukäyttäjien ja organisaatioiden välillä. Tämä lähestymistapa varmistaa, että kehitysratkaisut eivät vain paranna järjestelmän teknistä käytettävyyttä, vaan myös tukevat työtehokkuutta ja potilasturvallisuutta pitkäjänteisesti. POHDINTA Nykyisen eLOKI-version kehittämisessä on painotettu käyttäjäpalautetta, mutta tulokset osoittavat, että pilotoinnin ja iteratiivisen kehitystyön vahvistaminen voisi auttaa tunnistamaan ja korjaamaan kriittisiä ongelmia, kuten hitauden ja loogisuuden puutteet. Tuleva versio perustuu laajempaan asiakaspalautteeseen, mikä tarjoaa mahdollisuuden ratkaista nykyversion keskeisiä haasteita. Menetelmälliset rajoitteet Kyselytutkimuksen otoskoko (n=26) oli rajallinen, mikä heikentää tulosten yleistettävyyttä. Alhainen vastausprosentti (7,5 %) saattaa johtua muun muassa kyselyn lyhyestä keruuajasta, resurssipaineista ja vastaajien kiireisestä aikataulusta. Jatkossa kyselyjen vastausprosenttia voitaisiin parantaa esimerkiksi tarjoamalla enemmän aikaa vastauksiin, lähettämällä muistutusviestejä ja hyödyntämällä lyhyempiä, houkuttelevampia kyselylomakkeita. Lisäksi työpajojen ja ryhmähaastatteluiden käyttö voisi täydentää tiedonkeruuta ja lisätä osallistujien sitoutumista. Oma oppiminen ja ammatillinen kasvu Työ on kehittänyt ammatillista osaamistani erityisesti digitaalisten terveydenhuoltojärjestelmien käytettävyystutkimuksessa. Olen oppinut hyödyntämään teoreettisia viitekehyksiä, kuten Lean-ajattelua ja käyttäjäkeskeistä suunnittelua, käytännön kehitysehdotusten perustana. Tämä kokemus auttaa minua jatkossa tunnistamaan ja ratkaisemaan terveydenhuollon järjestelmien käytettävyysongelmia. LÄHTEET Adhikari, B., Mishra, S. R., & Schwarz, R. 2022. Transforming Nepal’s primary health care delivery system in global health era: Addressing historical and current implementation challenges. Globalization and Health, 18(1), 8. Viitattu 22.10.2024 https://doi.org/10.1186/s12992-022-00798-5. Ahmadinia, H., & Eriksson-Backa, K. (2020). E-health services and devices: Availability, merits, and barriers – with some examples from Finland. Finnish Journal of eHealth and eWelfare, 12(1). Viitattu 7.5.2024 https://doi.org/10.23996/fjhw.64157. Aluehallintovirasto 2024. Lääkeluvista ja osaamisesta huolehtiminen. Viitattu 25.1.2024 https://valvira.fi/sosiaali-ja-terveydenhuolto/laakehoidon-toteuttaminen. Alvarenga A. Matos F. Godina R. & Matias J. C. O. 2020. Digital Transformation and Knowledge Management in the Public Sector. Sustainability 12(14). Viitattu 8.5.2024 doi:10.3390/su12145824 American Medical Association 2014. Improving Care: Priorities to Improve Electronic Health Record Usability. Viitattu 8.5.2024 https://www.ama-assn.org/sites/ama-assn.org/files/corp/media-browser/member/about-ama/ehr-priorities.pdf. Awanic 11.3.2024. eLOKI. Viitattu 13.3.2024 https://awanic.fi/tuotteet/#eloki. Cresswell K., Anderson S., Mozaffar H., Elizondo A., Geiger M. & Williams R. 2023 Socio-Organizational Dimensions: The Key to Advancing the Shared Care Record Agenda in Health and Social Care. Journal of Medical Internet Research. Viitattu 10.9.2024 https://www.jmir.org/2023/1/e38310/. Eskola, J., & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Vastapaino. Fathian A. Emami H. Moghaddasi H. Kazemi A. & Rabiei R. 2019. Features of Nursing Management Information Systems: A Systematic Review. Biomed Journal of Scientific & Technical Research 37(5). Viitattu 13.4.2024 https://biomedres.us/pdfs/BJSTR.MS.ID.003582.pdf. Følstad A. 2017. Users’ design feedback in usability evaluation: a literature review. Hum. Cent. Comput. Inf. Sci. 7 19. Viitattu 15.4.2024 https://doi.org/10.1186/s13673-017-0100-y. Green P. & Pearson J. M. 2011. Integrating website usability with the electronic commerce acceptance model. Behaviour & Information Technology 30(2) 181–199. Viitattu 6.5.2024 https://www.researchgate.net/publication/220208498_Integrating_website_usability_with_the_electronic_commerce_acceptance_model. Haikola A. Laitinen-Parkkonen P. & Airaksinen J. 2017. Lääkekaaoksen hallinta sote-muutoksessa – nykytila haasteet ja ratkaisuehdotukset. Kaks – Kunnallisalan kehittämissäätiö. Viitattu 2.2.2024 https://kaks.fi/wp-content/uploads/2017/09/tutkimusjulkaisu_106_nettiin.pdf. Hassenzahl M. 2008. Needs affect and interactive products – Facets of user experience. Interacting with Computers 22(5). Viitattu 4.5.2024 https://www.researchgate.net/publication/233864554_Needs_affect_and_interactive_products-Facets_of_user_experience. Hemmilä I. 2022. Turvallinen lääkehoito edellyttää osaamista. Valvira 15.9.2022. Viitattu 26.1.2024 https://valvira.fi/-/turvallinen-laakehoito-edellyttaa-osaamista-1. Hick, S., Biermann, H., & Ziefle, M. 2024. How deep is your trust? A comparative user requirements’ analysis of automation in medical and mobility technologies. Humanities & social sciences communications, 11(1). Viitattu 11.10.2024 https://doi.org/10.1057/s41599-023-02575-0. ISO 9241-210:2019 Ergonomics of human-system interaction — Part 210: Human-centred design for interactive systems. International Organization for Standardization. Viitattu https://cdn.standards.iteh.ai/samples/77520/8cac787a9e1549e1a7ffa0171dfa33e0/ISO-9241-210-2019.pdf. Jokinen, T. 2020. Vaihtelu, ylikuormitus ja hukka. Oamk_kone with passion, Vol. 2, Nro. 2, 16–18. Oulun ammattikorkeakoulu, Campus Online YAMK-kurssi, Lean menetelmät. Viitattu 21.10.2024 https://vanha.oamk.fi/images/Oamk_kone/2-2.pdf. Kaipio J. Lääveri T. & Tyllinen M. 2015. Menettelyprosessi käytettävyys- ja loppukäyttäjänäkökulman integroimiseksi tietojärjestelmähankintaan: Tapaus Apotti. Finnish Journal of eHealth and eWelfare 7(2). Viitattu 1.2.2024 https://journal.fi/finjehew/article/view/50897. Kim, J. H., Bae, Y., Kim, S. S., Lee, M., & Ho, S. H. 2022. Formative Usability Evaluation of a Three-Way Digital Healthcare System for the People with Disabilities and Their Caregivers: A Cross-Sectional Study. Healthcare (Basel), 10(11). Viitattu 19.10.2024 https://doi.org/10.3390/healthcare10112325. Korhonen M. & Virtanen T. 2015. Digitaalisuus ja asiakaslähtöisyys sosiaali- ja terveydenhuollossa – Kansalaiset omat tiedot hyötykäyttöön. Finnish Journal on eHealth and eWelfare 7(4). Viitattu 20.4.2024 https://journal.fi/finjehew/article/view/53522. Kuula A. 2011. Tutkimusetiikka: Aineistojen hankinta käyttö ja säilytys (2. uud. p.). Vastapaino. Londral, A., Azevedo, S., Dias, P., Ramos, C., Santos, J., Martins, F., Fragata, J. G. (2022). Developing and validating high-value patient digital follow-up services: A pilot study in cardiac surgery. BMC health services research, 22(1). Viitattu 20.10.2024 https://doi.org/10.1186/s12913-022-08073-4. Martikainen S. Kotila J. Kaipio J. & Lääveri T. 2018. Lääkärit ja hoitajat parempien tietojärjestelmien kehittämistyössä: kyvykkäät ja innokkaat käyttäjät alihyödynnettyinä. FinJeHeW 10(2–3) 236–250. Viitattu 11.5.2024 https://doi.org/10.23996/fjhw.70097. Martínez-Morán, P.C.; Díez, F.; Solabarrieta, J.; Fernández-Rico, J.M.; Igoa-Iraola, E. 2024. Talent Management Digitalization and Company Size as a Catalyst. Systems 12(5). Viitattu 14.6.2024 https://doi.org/10.3390/systems12050168. Mengestie, N. D., Yeneneh, A., Baymot, A. B., Kalayou, M. H., Melaku, M. S., Guadie, H. A., Paulos, G., Mewosha, W. Z., Shimie, A. W., Fentahun, A., Wubante, S. M., Tegegne, M. D., & Awol, S. M. 2023. Health Information Technologies in a Resource-Limited Setting: Knowledge Attitude and Practice of Health Professionals. BioMed Research International 2023 Article ID 4980391. Viitattu 14.6.2024 https://europepmc.org/article/med/36778058. Middleton, B., Bloomrosen, M., Dente, M. A., Hashmat, B., Koppel, R., Overhage, J. M., Payne, T. H., Rosenbloom, S. T., Weaver, C., Zhang, J.2013. Enhancing patient safety and quality of care by improving the usability of electronic health record systems. Journal of the American Medical Informatics Association 20(e1) 2–8. Viitattu 25.2.2024 https://doi.org/10.1136/amiajnl-2012-001458. Neininger, K., Slosarek, T., Marx, C., Wohlbrandt, A., Sukumaran, M., Gu, W., Kremer, A. 2023. Interoperability for EU DSM: Implementation of CEF building blocks in the Smart4Health project – success stories and lessons learned. F1000 research, 12. Viitattu 11.9.2024 https://doi.org/10.12688/f1000research.128648. Nilsen, P., Seing, I., Ericsson, C., Birken, S. A., & Schildmeijer, K. 2020. Characteristics of successful changes in health care organizations: an interview study with physicians registered nurses and assistant nurses. BMC health services research 20(1). Viitattu 14.6.2024 https://doi.org/10.1186/s12913-020-4999-8. Ojasalo K. Moilanen T. & Ritalahti J. 2023. Kehittämistyön menetelmät: Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3–4. painos. Sanoma Pro Oy Helsinki. Palomäki R. 2020. Julkisen hallinnon haasteita ja mahdollisuuksia digitaalisessa transformaatiossa. Hallinnon Tutkimus 39(3). Viitattu 10.7.2024 https://doi.org/10.37450/ht.100036. Pantović, V., Vidojević, D., Vujicić, S., Sofijanić, S., & Jovanović-Milenković, M. 2024. Data-Driven Decision Making for Sustainable IT Project Management Excellence. Sustainability, 16(3). Viitattu 1.10.2024 https://doi.org/10.3390/su16073014. Pan X. Oh K.-S. & Wang M. 2021. Strategic Orientation Digital Capabilities and New Product Development in Emerging Market Firms: The Moderating Role of Corporate Social Responsibility. Sustainability 13(22). Viitattu 15.3.2024 https://doi.org/10.3390/su132212703. Pitkänen J. Pitkäranta M. & Kaipio J. 2013. Uusi menetelmä terveydenhuollon tietojärjestelmien kehittämisen avuksi: käyttäjäherätteinen käytettävyystestaus aidossa käyttöympäristössä. Finnish Journal of EHealth and EWelfare 5(2–3). Viitattu 2.2.2024 https://journal.fi/finjehew/article/view/8181. Rintamäki T. & Tienhaara P. (toim.) 2014. Palveluajattelun murros – näkymiä uudistuvaan palveluun. Tampere University Press. Viitattu 10.7.2024 https://trepo.tuni.fi/handle/10024/95326. Seidling H. M. & Bates D. W. 2016. Evaluating the Impact of Health IT on Medication Safety. Evidence-Based Health Informatics 195–200. Viitattu 11.5.2024 https://ebooks.iospress.nl/doi/10.3233/978-1-61499-635-4-195. Sosiaali- ja terveysministeriö 2021 Turvallinen lääkehoito: Opas lääkehoitosuunnitelman laatimiseen. Viitattu 15.10.2024 https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/162847/STM_2021_6.pdf?sequence=3&isAllowed=y. Timmings, C., Khan, S., Moore, J.E. 2016. Ready Set Change! Development and usability testing of an online readiness for change decision support tool for healthcare organizations. BMC Medical Informatics and Decision Making. Viitattu 5.3.2024 https://bmcmedinformdecismak.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12911-016-0262-y. Topol E. J. 2019. Deep Medicine: How Artificial Intelligence Can Make Healthcare Human Again. Everand Audiobook. Viitattu 25.1.2024 https://www.everand.com/audiobook/633765930/Deep-Medicine-How-Artificial-Intelligence-Can-Make-Healthcare-Human-Again. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) ohjeet 2021. Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK). Viitattu 11.2.2024 https://tenk.fi/fi/tiedevilppi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk. Valli R. & Aarnos E. 2018. Ikkunoita tutkimusmetodeihin: 1 Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle (5. uudistettu painos). PS-kustannus. Valvira Sosiaali- ja terveysalan lupa- ja valvontavirasto. Lääkehoidon toteuttaminen. Viitattu 25.1.2024 https://valvira.fi/sosiaali-ja-terveydenhuolto/laakehoidon-toteuttaminen. Vaghasiya, M. R., Poon, S. K., Gunja, N., & Penm, J. 2023. The impact of an electronic medication management system on medication deviations on admission and discharge from hospital. International Journal of Environmental Research and Public Health. Viitattu 4.3.2024 https://doi.org/10.3390/ijerph20031879. Vilkka H. 2018. Tutki ja kehitä (5. päivitetty painos). PS-kustannus. Vehko, T., Ruotsalainen, S., & Hyppönen, H. (Eds.) 2019. E-health and e-welfare of Finland. Checkpoint 2019. National Institute for Health and Welfare (THL). Viitattu 13.11.2024 https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/138244/RAP2019_7_e-health_and_e-welfare_web_4.pdf?sequence=4&isAllowed=y Wondmieneh, A., Alemu, W., Tadele, N., & Demis, A. 2020 Medication administration errors and contributing factors among nurses: a cross-sectional study in tertiary hospitals Addis Ababa Ethiopia. BMC Nursing 19(4). Viitattu 2.6.2024 https://bmcnurs.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12912-020-0397-0. Wang, Q., Liu, J., Zhou, L.2022. Usability evaluation of mHealth apps for elderly individuals: a scoping review. BMC Medical Informatics and Decision Making 22. Viitattu 18.5.2024 https://bmcmedinformdecismak.biomedcentral.com/articles/10.1186/s12911-022-02064-5. LIITTEET Liite 1. eLOKI-järjestelmän käytettävyyskyselyn sisältö