Ennakoiva ja muuttuva johtaminen 10.10.2025 Artikkelikokoelma, Opinnäyte Vesterinen, Soili (toim.) Hyvinvointi ja kulttuuri Liiketoiminta ja yrittäjyys Metatiedot Tyyppi: Monografia Julkaisija: Lapin ammattikorkeakoulu Oy Julkaisuvuosi: 2025 Sarja: Pohjoisen tekijät – Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 17/2025 ISBN: 978-952-316-555-7 ISSN: 2954-1654 PDF-linkki: Pohjoisen tekijät 17 2025 Vesterinen Soili toim.pdf Oikeudet: CC BY Kieli: suomi © Lapin ammattikorkeakoulu ja tekijät URN: urn:isbn:978-952-316-555-7 Kirjoittajat Vesterinen, Soili (toim.) Sisällysluettelo Näytä sisällysluettelo TiivistelmäEsipuheEnnakoiva ja muuttuva johtaminenAjatusjohtajat tulevaisuusvallan käyttäjinäYmpäristövastuun johtaminen – yritysten tarpeet ja odotukset ympäristöjärjestelmien kehittämiseenHallintoyksikön henkilöstöjohtamisen kehittäminen muuttuvassa toimintaympäristössäKuormitustilanteiden toimintamalli resursseiltaan poikkeaviin tilanteisiin poliklinikoilla Liitetiedostot Koriseva, Olari-Sintonen Liitteet 1-5 Bjorn, Helkio, Nasi Liitteet 1-3 Kaisla, Pohjoisaho Liitteet 1-5 Gronroos Liitteet 1- 4 Jaa somessa Jaa Facebookissa Jaa Facebookissa (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa LinkedInissä Jaa LinkedInissä (avautuu uuteen ikkunaan) Jaa X:ssä Jaa X:ssä (avautuu uuteen ikkunaan) Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista Toimitus ja esipuhe: Soili Vesterinen, TtT, tuntiopettaja, Tulevaisuuden terveyspalvelut -osaamisryhmä, Lapin ammattikorkeakoulu Artikkelien kirjoittajat: Lotta Björn, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Katri Grönroos, sairaanhoitaja YAMK, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Mari Helkiö, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Inkeri Kaisla, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Paula Koriseva, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Juulia Mäkelä, metsätalousinsinööri, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Tommi Niiranen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Riina Näsi, taiteen maisteri, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Merja Olari-Sintonen, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Eija Pohjoisaho, tradenomi, yamk-opiskelija, Lapin ammattikorkeakoulu Tiivistelmä Maailma muuttuu yhä nopeammin teknologian, organisaatiorakenteiden, politiikan, talouden ja ilmastonmuutoksen vaikutuksesta, mikä haastaa perinteiset käsitykset johtamisesta ja organisaatioiden ennakointikyvystä. Tulevaisuuteen varautumisen tulisi olla systemaattisesti johdettua, koko organisaation läpäisevää toimintaa ja johtajien olisi tarjottava selkeät välineet ennakointiin. Tämä julkaisu kokoaa vuosien 2024–2025 aikana YAMK-koulutuksen monialaisessa opinnäytetyöprosessissa (MONT) Lapin ammattikorkeakoulussa tuotetut johtajuuden teemaryhmän opinnäytetyöartikkelit ja niiden yhteisen tietoperustan. Kokoelma tarjoaa johtajille ja asiantuntijoille konkreettisia keinoja navigoida kompleksisen ja ennakoimattoman toimintaympäristön haasteissa sekä kehittää tulevaisuuteen suuntautunutta ajattelua. Esipuhe Ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntija YAMK-koulutuksessa MONT eli monialainen opinnäytetyö muodostaa keskeisen osan monialaista, työelämälähtöistä opiskelua. Opinnäytetyötä tehdään verkostomaisesti ja virtuaalisesti teemaryhmissä, joiden sisällä työskennellään myös yksin, pareittain tai pienryhmissä. Opinnäytetyöprosessi käynnistyy opiskelujen alkuvaiheessa ja se vaatii opiskelijoilta niin aikaa kuin aktiivista vuorovaikutusta muiden prosessiin osallistuvien opiskelijoiden kanssa erilaisin digitaalisin välinein. Opinnäytetyöt suuntautuvat ajankohtaisiin työelämän ilmiöihin ja haasteisiin toimeksiantajaorganisaatioiden tarpeen mukaan. Samanaikaisesti teemaryhmässä tarkastellaan laajemmin ajankohtaisia ilmiöitä valitun teeman viitekehyksessä. Tämä julkaisu kokoaa keväällä 2025 valmistuneet Ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntija- koulutuksen Johtajuus -teemaryhmän työskentelyn tulokset. Opinnäytetyöaiheiden tarkennuttua julkaisun otsikoksi täsmentyi Ennakoiva ja muuttuva johtaminen. Käsilläsi oleva kokoomateos syventyy johtamisen eri teemoihin alati muuttuvassa toimintaympäristössämme. Tulevaisuuden ennakointia haastaa yhteiskunnan kompleksisuuden lisääntyminen (Wilenius 2022, 40–64). Yhä moninaisemmaksi muuttuva maailma, vauhdilla etenevä digitalisaatio, väestön erilaiset tarpeet sekä epävakaa maailmanpoliittinen tilanne ja ympäristö ovat esimerkkejä haasteista ennakoida ja johtaa erilaisia palveluita ja toimintaprosesseja. Samanaikaisesti kompleksisuuden lisääntyessä tarvitaan enemmän kokonaisuuksien tarkastelua ja vuorovaikutteisuutta työelämän kehittämistyössä. Muuttuvaan johtamiseen vaikuttavat mm. edellä kuvatut tilannetekijät ja itseohjautuvuus, joka organisaationäkökulmasta näkyy mahdollisuuksina kehittää omaa työtään ja päättää omista toimintatavoista (Martela 2020). Johtajuus-teemaryhmä tarkasteli yhteisessä tietoperustassaan ennakointia, muutosjohtamista ja prosessijohtamista. Ennakoinnin ja kehittämisen asiantuntija YAMK-koulutuksen ydinkompetenssit ovat ennakointi- ja kehittämisosaaminen sekä projektijohtaminen. Näitä kompetensseja harjoiteltiin opinnäytetyötä työstettäessä MONT-prosessin mukaisessa teemaryhmässä ja sen sisällä tapahtuvissa pienryhmä-, pari- ja yksintyöskentelyssä virtuaalisesti.Opinnäytetyöprosessi alkoi vuoden 2024 alussa. Johtajuus teemaryhmän opiskelijat tarkastelivat teemaa oppimistehtävien avulla. Samalla työstettiin opinnäytetöiden aihioita sekä pienryhmien kokoonpanoa kuukausittaisten MONT-ohjauskertojen aikana ja välillä. Vähitellen teemaryhmän sisällä muodostui työpareja ja pienryhmä, yksi opiskelija päätyi tekemään opinnäytetyötä ryhmän sisällä yksin. Työstämisen aikana myös toimeksiantajat valikoituivat opinnäytetöille. Prosessin alkuvaiheessa opiskelijoiden keskinäinen kommunikointi ja tutustuminen toisiinsa digitaalisia välineitä käyttäen sekä oppimistehtävät edistivät henkilökohtaisten kiinnostuksen kohteiden lisäksi aiheiden valintaa ja pienryhmän ja työparien muodostumista. Työskentely eteni virtuaalisten ohjaustapaamisten, teemaryhmän sisäisten tapaamisten ja itsenäisen työskentelyn kautta opinnäytetyöartikkelien ja yhteisen tietoperustan valmistumiseen keväällä 2025. MONT-kokoomateoksen kirjoittamisessa oli mukana 10 opiskelijaa. Ryhmän opiskelijoiden pohjakoulutukset olivat tradenomi AMK, sairaanhoitaja AMK, metsätalousinsinööri ja taiteen maisteri. Kokoomateos sisältää kaiken kaikkiaan neljä erillistä artikkelia sekä näitä yhdistävän tietoperustan. Opiskelijat tutkivat tulevaisuus- ja muutosjohtamista ajatusjohtajuuden näkökulmasta, ennakoivaa muutosjohtamista yritysvastuun johtamisen kautta, toimintaympäristön muutosjohtamista henkilöstöjohtamiseen liittyen sekä ennakoivaa johtamista henkilöstöresursseiltaan poikkeaviin tilanteisiin. Toimeksiantajina töissä olivat Bonfire Agency Oy, WWF Suomi, sisäministeriön hallinnonalaan kuuluvat organisaatio sekä Varsinais-Suomen hyvinvointialue. Opinnäytetöiden aihepiiri on monipuolinen. Aiheet ovat osin opiskelijoiden taustaorganisaatioihin liittyviä, osin muilla tavoilla hankittuja. Opinnäytetyöprosessia on auttanut ryhmästä saatu tuki ja ryhmään kuuluvien monialaisuus, joka on tuonut uusia näkökulmia ja osaamista käsiteltäviin aiheisiin ja ryhmän työskentelyyn. Ohjaajalla teemaryhmän työskentely on tarjonnut uusia näkökulmia ja käsitteitä, työelämän ajankohtaisiin ilmiöihin tutustumista sekä lopputulemana tämän kokoomateoksen. MONT-prosessi kesti puolitoista vuotta ja sen aikana opiskelijat muun muassa opiskelivat myös muita opintoja, kävivät töissä, elivät perhearkea ja välillä myös lomailivat. Opiskelutahti on ollut ajoittain tiukkaa ja aikataulujen suunnittelu on ollut haasteellista opiskelijoiden edetessä muissa opinnoissaan jokainen omaa tahtiaan. Myös opiskelijoiden omien artikkelien ja kokoomateoksen kirjoittaminen tapahtuivat limittäin ja lomittain huomioiden myös toimeksiantajien aikataulut. Hyvät opiskelijat, lämmin kiitos teille yhteisestä MONT-prosessista, jonka lopputuloksena teidän opinnäytetyönne ovat valmistuneet. Olette osoittaneet sisua ja sitkeyttä viedä lävitse opinnäytetyöprosessinne ilmiöitä ja asioita pohtien, argumentoiden ja kyseenalaistaen. Samalla olette tuottaneet ratkaisuja ja kehittämisehdotuksia. Tässä kokoomajulkaisussa esiteltyjä opinnäytetyöartikkeleja voidaan hyödyntää uuden tiedon tuojina ja niissä esiteltyjä toimintamalleja ja kehittämissuosituksia työelämän voidaan ottaa käyttöön työelämän tarpeisiin vastaten. Kiitokset myös MONT-ryhmän muille ohjaajille FT Maarit Tihiselle, KTT Anssi Tarkiaiselle, HTM Jorma Möllärille, FM Sisko Häikiölle ja FM Minna Väyryselle. Haluan lopuksi kiittää toimeksiantajia ja organisaation kehittämistöiden ohjauksesta vastanneita henkilöitä sekä opinnäytetöiden kohderyhminä toimivia. Teidän panoksenne on merkittävä toimintamallien ja kehittämissuositusten syntymisessä. Torniossa, aurinkoisena elokuun päivänä 21.8.2025 Soili Vesterinen Lähteet Martela, F. 2020. Neljä teesiä itseohjautuvuudesta – Askeleita kohti itseohjautuvuutta ja itseorganisoitumista. Työn Tuuli, 29(2), 21–28. Wilenius, M. 2022. Kuinka ajatella pitkälle ja leveälle? -Transformatiivisen tulevaisuuden tutkimuksen idea, haasteet ja mahdollisuudet. Teoksessa H.-K. Aalto, K. Heikkilä, P. Keski-Pukkila, M. Mäki & M. Pöllänen (toim.) Tulevaisuuden tutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto, 40–64.Viitattu 21.8. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-563-1 Ennakoiva ja muuttuva johtaminen Lotta Björn, Katri Grönroos, Mari Helkiö, Inkeri Kaisla, Paula Koriseva, Juulia Mäkelä, Tommi Niiranen, Riina Näsi, Merja Olari-Sintonen, Eija Pohjoisaho Johdanto Johtaminen on murroksessa. Maailmassa kuohuu ja työelämän kiihtyvät muutosvoimat haastavat organisaatioiden johtamista ennennäkemättömällä tavalla. Kompleksinen ja muuttuva toimintaympäristö edellyttää ennakoivaa ja suuntaa näyttävää muutosjohtamista (Uhl-Bien 2021; Wilenius 2022, 40–64). Strategiseen ajatteluun perustuvassa tulevaisuusjohtamisessa painottuu epävakaan toimintaympäristön ymmärtäminen ja tietoisuus muutosvoimista, jotka vaikuttavat esimerkiksi organisaation kehittämistarpeisiin, mahdollisuuksiin ja esteisiin. Tulevaisuusjohtaminen on kyvykkyyttä luoda ennakoivia toimintamalleja nykyisen toiminnan rinnalle, rakentaa tulevaisuusajattelua ja näyttää suuntaa. (Linturi 2022, 58–59.) Futuristit ja strategisen ennakoinnin konsultit Smith ja Ashby (2020, 3, 5, 19) käsittelevät johtamista ja tulevaisuuden ennakointia suhteessa vallitsevaan nopeiden muutosvoimien aikaan. Muutoksia tapahtuu kiihtyvällä tahdilla niin teknologian, organisaatioiden, politiikan, talouden kuin ilmastonmuutoksen kautta. Voimakkaasti muuttuva maailma haastaa hyvän johtamisen käsitteen ja organisaatioiden kyvyn ennakoida muutoksia. Tulevaisuusajattelun tulisi olla organisaation läpi leikkaava ajattelutapa, jossa johtajuuden kautta tuodaan tarjolle selkeät työkalut tulevaisuuden ennakointiin mahdollisimman laajasti koko organisaatiossa. Tämän jälkeen pystytään kartoittamaan, millaisia tulevaisuuden skenaarioita yhteistyössä voidaan tunnistaa. Organisaatiot eivät voi jäädä vain puolustavalla tavalla reagoimaan eteen tuleviin muutoksiin, vaan niiden täytyisi osata ennakoida ja siten myös rakentaa tulevaisuuksia omalla toiminnallaan. Muuttuva ja ajantasainen tulevaisuusjohtaminen tuo myös luottamusta tulevaisuuden kohtaamiseen. Myös Ross, Leonard ja Inayatullah (2022, 16–17) korostavat, että vaihteleva, epävarma, kompleksinen ja epäselvä VUCA-maailma (volatile, uncertain, complex & ambiguous) edellyttää uudenlaista johtamista. Muuttuva maailma asettaa uudenlaisia ”viheliäisiä” ja monimutkaisia ongelmia, joita ei voida ratkaista perinteisellä ajattelutavalla ja johtamisella. Johtamisen on muututtava. Tarvitaan enemmän aikaa, panostuksia, tietoa, yhteistyötä ja sillanrakentamista erilaisten näkemysten välille. Tarvitaan myös epävarmuuden sietokykyä ja muutosten johtamista. Tulevaisuusajattelu ja ennakointi tukevat muutosjohtamista. Artikkelikokoelma muodostuu neljästä artikkelista. Yhteinen tietoperusta johdattaa muuttuvan johtamisen teemoihin ja käsitteisiin ennakoinnin, muutos- ja prosessijohtamisen osalta. Yksittäisissä artikkeleissa syvennytään johtamisen teemoihin ennakoivan johtamisen, muutosjohtamisen, prosessijohtamisen sekä tulevaisuus- ja ajatusjohtamisen näkökulmista. Johtajuuden teemat on kuvattu kuviossa 1. Kuvio 1. Johtamisen teemat artikkelikokoelmassa Paula Koriseva ja Merja Olari-Sintonen käsittelevät artikkelissaan Ajatusjohtajat tulevaisuusvallan käyttäjinä tulevaisuus- ja muutosjohtamista ajatusjohtajuuden näkökulmasta. Lotta Björn, Mari Helkiö ja Riina Näsi tuovat esiin artikkelissaan Ympäristövastuun johtaminen -yritysten tarpeet ja odotukset ympäristöjärjestelmien kehittämiseen ennakoivaa muutosjohtamista yritysvastuun johtamisen kautta. Inkeri Kaislan ja Eija Pohjoisahon artikkeli Hallintoyksikön henkilöstöjohtamisen kehittäminen muuttuvassa toimintaympäristössä käsittelee toimintaympäristön muutosjohtamista ja Katri Grönroos syventyy artikkelissaan Kuormitustilanteiden toimintamalli resursseiltaan poikkeaviin tilanteisiin poliklinikoilla ennakoivan johtajuuden sisältöihin. Yhteisessä tietoperustassa kuvataan yleisesti opinnäytetöissä käytetyt tutkimusstrategiat, kuten aineistonkeruu- ja analyysimenetelmät. Aineistonkeruu- menetelminä toimivat monimenetelmätutkimus sekä haastattelut ja kyselyt. Yhteisinä analyysimenetelminä kuvataan teemoittelu ja sisällönanalyysi. Kehittämismenetelminä on kuvattu ennakointi ja työpaja. Tutkimusmenetelmät pohjautuvat pääosin laadulliseen tutkimukseen. Määrällistä tutkimusmenetelmää artikkeleissa edustaa kyselytutkimus. Lopuksi tarkastellaan yleisellä tasolla opinnäytetöiden toteuttamisen luotettavuutta ja eettisyyttä. Ennakointi ja muuttuva johtaminen Ennakointi Nopeasti muuttuvissa toimintaympäristöissä ennakointi auttaa yrityksiä kehittymään strategisesti. Ennakoimalla lisätään valmiutta sopeutua paremmin yllättäviinkin muutoksiin. (Vecchiato 2015, 33.) Vaikka tulevaisuutta ei voida varmuudella ennustaa, ennakointi auttaa kuitenkin varautumaan ja toimimaan viisaammin. Nykyisyydessä tapahtuvia muutoksia tulee tarkastella uudesta näkökulmasta ja laaja-alaisemmin. Innostavan ja pysyvän tulevaisuuden saavuttamiseksi on vapauduttava irti opituista ajatusmalleista. (Dufva & Vataja 2022.) Ennakoinnissa painottuu epävarmuus tulevaisuudesta ja vaihtoehtoiset tulevaisuuskuvat (Pouru, Minkkinen, Auffermann, Rowley, Malho & Neuvonen 2020, 18). Ennakoinnilla tutkitaan tulevaisuutta, mahdollisuuksia sen vaikuttamiseen ja muovaamiseen (Dufva & Vataja 2022). Tulevaisuudesta voi tulla esille uusia, kokemattomia ilmiöitä. Tulevaisuus ei ole vain nykyisten trendien jatkeena, vaan ennakointi mahdollistaa kyvyn kohdata tulevaisuus laajemmin. Ennakoinnin ekosysteemin kannalta on oleellista organisaatioiden kyvykkyys käyttää strategisessa suunnittelussaan ennakointia. Tutkimuksen mukaan onnistuneessa ennakoinnissa tarkastellaan enemmän toivottavia tulevaisuuskuvia, selvitetään ennakoinnin vaikutuksia organisaation toimintaan sekä vaihtoehtoisten tulevaisuuksien kehityskulkua. (Pouru ym. 2020, 18–19, 78.) Ennakoinnin hyödyntäminen on lisääntynyt julkisten ja pienten organisaatioiden keskuudessa niin alueellisesti kuin kansallisestikin. Organisaation toiminta, päätöksenteko ja varautuminen tulevaisuuteen voivat pohjautua ennakointiin. Ennakoinnin avulla voidaan luoda uusia visioita ja muokata ajattelutapaa. Se mahdollistaa myös verkostojen luomisen yhdistämällä eri toimijoiden intressejä. Ennakointiprosessiin vaikuttavat järjestelmän rakenteet, päätöksentekijöiden sitoutuminen, hallintotavat ja osallistamiseen vaikuttavat tekijät. Strateginen ennakointi pitää yritykset hyvällä tasolla suhteessa markkinoihin ja lisää niiden kilpailukykyä. Yrityksen tulevaisuusvalmius riippuu ennakointitarpeiden ja ennakointiin tarvittavien taitojen kohtaamisesta. Tulevaisuuteen valmistautuva yritys on valppaampi reagoimaan muutoksiin ja tutkimaan tarvittaessa uusia markkinoita. Tulevaisuusvalmiuden avulla parannetaan yrityksen suorituskykyä ja tuottavuutta. (Parkkonen & Vataja 2019.) Toimintaympäristön muutosjohtaminen Organisaatioissa muutokset ovat jatkuvia, ja samalla koko yhteiskunta muuttuu nopeasti digitalisaation myötä (Murthy 2007, 24; Viitala & Jylhä 2019, luku 4; Stenvall & Virtanen 2021, 200). Toimintaympäristön muutokset ovat joka tapauksessa väistämättömiä ja niiden hallinnassa voidaan hyödyntää muutosjohtajuutta. Se on esihenkilötoimintaa, jonka tarkoituksena on kohdistaa alaisten toiminta ja tunteet kohti yhteisiä muutostavoitteita. Usein muutosjohtajuuden määritelmissä painottuu asioiden johtaminen ihmisten johtamisen sijaan, vaikka onnistuneessa muutostilanteessa ratkaisevassa asemassa on tosiasiassa ihmisten johtaminen. (Laurila 2017, 23–26.) Muutosjohtamisen avulla tekemistä kehitetään ajattelutapoja ja koko järjestelmää muuttamalla (Vuorinen 2018, 30). Yksilön työskentelyyn vaikuttavien asioiden muuttuminen organisaatiossa voi usein johtaa muutosvastarintaan (Viitala & Jylhä 2019, luku 4). Organisaation olisikin huomioitava työntekijöiden osallistaminen suunnitteluun jo aikaisessa vaiheessa ja kuultava säännöllisesti kaikkia työntekijöitä, koska muutokseen sitoutuminen on vaihtelevaa ihmisten välillä. Muutoksen aiheuttamaa kitkaa organisaatiossa voidaan helpottaa selkeyttämällä työntekijöille muutoksen tarkoitusta ja muistuttamalla muutoksen tuomista positiivisista asioista. (Kurttila & Aalto 2021, 221; Pirinen 2023, 15, 212.) Muutosta voidaan johtaa yhteiskunnan, toimialan, ihmisryhmän tai organisaation tasoilla. Ross, Leonard ja Inayatullah (2022, 15) haastavat yritysten, organisaatioiden sekä yhteiskunnan johtajia radikaalimpaan muutosjohtamiseen tulevaisuusajattelun avulla. Yhä turbulentimmat muutokset edellyttävät uudenlaista ajattelua, sillä vanhat toimintamallit eivät enää toimi. Toimialan tai toimintaympäristön kehityskulkuihin pyritään vaikuttamaan, jotta ne etenisivät haluttuun suuntaan. Transformatiivinen tulevaisuudentutkimus auttaa ymmärtämään keskeisiä maailmaa muokkaavia kehityskulkuja ja dynamiikka, auttaa luomaan tietoisemman suhteen tulevaisuusajatteluun ja edistää kykyä toimia aktiivisesti muutosten keskellä (Wilenius 2022, 40–64). Linturin (2022, 47) mukaan visionäärisessä tulevaisuusjohtamisessa hallinnoidaan ja organisoidaan yhteisön pelkoja, toiveita, unelmia, tavoitteita, jotta tulevaisuus olisi toivottava. Strategiseen ajatteluun perustuvassa tulevaisuusjohtamisessa painottuukin epävakaan toimintaympäristön ymmärtäminen ja tietoisuus muutosvoimista, jotka vaikuttavat esimerkiksi kehittämistarpeisiin, mahdollisuuksiin ja esteisiin. Tulevaisuusjohtaminen on kyvykkyyttä luoda ennakoivia toimintamalleja nykyisen toiminnan rinnalle ja rakentaa tulevaisuusajattelua. Kompleksisen ja muuttuvan dynaamisen maailman ymmärtämiseen tarvitaan Wileniuksen (2022, 40–64) mukaan kokonaisvaltaista ja systeemistä ajattelua sekä uudenlaisia työkaluja. Transformatiivinen eli uudistava ennakointi tarjoaa tähän tukea. Kompleksisuutta tulisi tarkastella useista eri näkökulmista erilaisten linssien läpi tulevaisuusajattelun avulla. Muutoksissa pärjäämisessä johtajille kriittistä on radikaali uusien toimintamallien ajattelu, ymmärrys mistä tultu, mitkä vaikuttavat nykyhetkeen ja millaisia vaihtoehtoja tulevaisuuteen varautumisessa on (Ross ym. 2022; 16–17). Poturak, Mekić, Hadžiahmetović ja Budur (2022) mukaan muutoskyvykkäällä johtajalla on neljä peruspiirrettä: karismaa toimia roolimallina, näkemyksellisyyttä kommunikoivaa tunneyhteyttä motivoida joukkoja ja toisaalta huomioida yksilöllisiä tarpeita sekä älykkyyttä ajatella ratkaisumalleja uudella tavalla. Kiihtyvien muutosten vaikeasti ennakoitavissa toimintaympäristöissä tarvitaan erityisesti kriittistä ja uudistavaa lähestymistapaa, joissa kyseenalaistetaan annettuja tulevaisuuksia sekä löydetään kokonaan uusia ajattelutapoja ja mahdollisuuksia. Etenkin suljetuissa rakenteissa, kuten liiketoiminnassa lyhyemmän aikavälin ennuste- ja ovat tyypillisiä, kun taas pitkäjänteisten yhteiskunnallisten vaikutusten ennakointiin tarvitaan etenkin skenaario-, transformatiivista- ja kriittistä ennakointia. (Minkkinen, Pouru & Neuvonen 2020.) Prosessijohtaminen Prosessijohtaminen on strategisten päämäärien ja yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden pohjalta tapahtuvaa toiminnan johtamista (Virtanen & Wennberg 2007, 114). Onnistunut prosessijohtaminen vaatii organisaatiolta selkeät strategiset päämäärät (Virtanen & Wennberg 2007, 114) ja suunnitelman, miten organisaatio pystyy luomaan asiakkaalle lisää arvoa (Laamanen & Tinnilä 2009, 10). Arvoa luodaan tapahtumaketjuissa eli prosesseissa. Prosessijohtamisen perusajatuksena luotu arvo suhteutetaan kustannuksiin ja tämän pohjalta organisaatiolle syntyy mahdollisuus taloudelliselle menestykselle. (Laamanen & Tinnilä 2009, 10–11.) Lindroosin (2023) mukaan prosessijohtaminen alkaa prosessien tunnistamisella, määrittelyllä ja kuvaamisella. Seuraavaksi prosesseille nimetään omistajat ja asetetaan suorituskykymittarit. Tästä syntyy organisaation prosessikuvaus. Mittareita seurataan systemaattisesti jatkuvan kehityksen varmistamiseksi. Hyvä prosessikuvaus on johtamisen työväline, jonka tarkoitus on auttaa organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa. Prosessijohtamisen soveltaminen asiantuntijatyön kehittämisessä edellyttää huolellista suunnittelua ja tiivistä yhteistyötä organisaation sisällä. Varma (2023) painottaa, että kehittämistarpeiden arviointi ja niiden laajuuden määrittäminen tulisi tehdä yhdessä tiimien ja muiden osastojen kanssa, jotta muutosten vaikutukset ja tavoitteet olisivat selkeitä kaikille osapuolille. Jyväskylän ammattikorkeakoulu (2024) puolestaan korostaa kollegoiden kanssa käytävien keskustelujen merkitystä kehitystoimenpiteiden ideoinnissa ja suunnittelussa. Prosessijohtamisen avulla kehittämistoimenpiteet voidaan toteuttaa kustannustehokkaasti ja laadukkaasti, sillä se tarjoaa rakenteen, jonka kautta kehitystyötä voidaan mitata, arvioida ja parantaa jatkuvasti. Tutkimus- ja kehittämismenetelmät Metodologiset valinnat Artikkelikokoelman tutkimusaiheet ovat nousseet työelämän toimeksiantajien ja yhteistyötahojen tieto- ja kehittämistarpeista. Artikkelien tutkimusaineiston keruu- ja analysointimenetelmät on valittu tukemaan tutkimustavoitteiden saavuttamista. Tutkimusmenetelmät muodostavat tutkimuksen tutkimusstrategian eli tutkimusmenetelmistä koostuvan tutkimuksen kokonaisuuden (Jyväskylän yliopisto 2025c). Artikkelikokoelman opinnäytetöissä on hyödynnetty pääosin laadullista tutkimusta, minkä lisäksi määrällisenä tutkimusmenetelmänä kokoelmassa on käytetty kyselytutkimusta. Monimenetelmätutkimus mahdollistaa eri tutkimusmenetelmien yhdistämisen. Laadulliset eli kvalitatiiviset tutkimusmenetelmät tunnistavat ilmiöistä nousevia kokemuksia, käsityksiä ja merkityksiä. Niillä pyritään tavoittamaan ihmisten kokemaa todellisuutta ja kuvauksia, luomaan merkityssuhteita asioiden välille. Laadullisten tutkimusmenetelmien kautta tulkitaan ja pyritään tuomaan esiin havaintoja, jotka eivät ole heti tulkittavissa. (Vilkka 2025, luku 3, luku 5.) Määrälliset tutkimusmenetelmät lähestyvät tutkittavaa ilmiötä mitattavan tiedon ja otannan kautta. Määrällisten tutkimusmenetelmien kautta voidaan luoda tilastoja, ja suhteuttaa tutkimusaineisto jo aiemmin kerättyyn mitattavaan otantaan. Numeraalinen kvantitatiivinen tieto vertailee tietoa, tuo esiin syy-seuraussuhteita ja sitä kautta selittää ilmiöitä. Laadullisia ja määrällisiä tutkimusmenetelmiä on mahdollista hyödyntää tutkimuskysymysten ja valitun tutkimusfilosofisen tarpeen mukaisesti (Jyväskylän yliopisto 2025a, 2025b; Vilkka 2025, luku 3, luku 4). Tässä luvussa esittelemme artikkeleissa käytettyjä tutkimusaineiston keruu- ja analysointimenetelmiä. Monimenetelmätutkimus Tutkimuksia, joissa käytetään erilaisia tutkimusmetodeja, kutsutaan monimenetelmätutkimuksiksi. Monimetodisessa lähestymistavassa voidaan esimerkiksi käyttää metodi-, aineisto-, tutkija- ja teoriatriangulaatiota. Metoditriangulaatiossa yhdistyy laadullinen ja määrällinen tutkimusmenetelmä, ja aineistotriangulaatiossa käytetään erilaisia tutkimusaineistoja. Tutkijatriangulaatiossa on useita eri tutkijoita ja teoriatriangulaatiossa käytetään erilaisia lähestymistapoja. (Vilkka 2015, 70–73.) Monimetodista lähestymistapaa käytetään usein tutkimuksissa, joissa selitetään ja kuvaillaan tutkittavaa ilmiötä. Sitä käytetään myös silloin, jos tutkimuksen konteksti on uusi ja vaativa. (Hurmerinta & Nummela 2020, 299.) Kansainvälisessä kirjallisuudessa termi ”mixed method” viittaa laadullisen ja määrällisen tutkimustavan yhdistämiseen, kun taas termi ”multimethod” viittaa tutkimukseen, jossa yhdistetään kaksi tai useampi laadullinen aineistonkeruumenetelmä, kuten havainnointi ja haastattelu. Vastaavasti määrällisessä tutkimuksessa voisi käyttää kahta tai useampaa määrällisen tutkimuksen menetelmää, kuten kysely ja valmiiden aineistojen käyttö. (Hesse-Biber 2010, 3.) Monimetodisen lähestymistavan etuna on tutkimuksen kattavuuden lisääminen. Se lisää myös tutkimuksen luotettavuutta. Varjopuolena on kuitenkin se, että monimetodinen lähestymistapa on aikaa vievä ja kallis. (Vilkka 2015, 70–73.) Hyvänä puolena on myös se, että monimetodinen lähestymistapa mahdollistaa tutkimusaiheen syvällisemmän ymmärtämisen. Hyvä syy monimetodisen lähestymistavan käytölle on triangulaatio. Se vahvistaa ja rikastaa tutkimuksen päätelmiä ja tekee tuloksista hyväksyttävimpiä sen lisäksi, että se lisää tutkimuksen luotettavuutta. (Hesse-Biber 2010, 3–4.) Monimetodista lähestymistapaa on esitelty syvällisesti Hesse-Biberin teoksessa Mixed Methods Research: Merging Theory with Practice sekä Juutin ja Puusan teoksessa Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät luvussa 20. Artikkelikokoelman opinnäytetöissä hyödynnettiin monimetodista lähestymistapaa koska se mahdollistaa aiheen syvällisen ymmärtämisen. Opinnäytetöissä halutaan nimenomaisesti ymmärtää syvällisesti tarkasteltuja aihepiirejä. Huonona puolena on, että tutkimuksen tekeminen tulee olemaan aikaa vievää. Aineistoa kerätään esimerkiksi useammalla eri menetelmällä, jolloin menetelmien toteutus ja aineiston analysointi tehdään useampaan kertaan. Tässä kuitenkin helpottaa se, että tekijöitä on useita, jolloin työmäärä jakautuu eikä keskity yhdelle ihmiselle. Aineiston keruu ja analysointi Laadullisina menetelminä haastattelut, sisällönanalyysi ja teemoittelu Haastattelu on suosituimpia aineistonkeruumenetelmiä ja sopivatkin monenlaisten kehittämistehtävien ja tutkimusten aineistonkeruumenetelmäksi. Ne toimivat erinomaisesti monimenetelmätutkimuksissa, joissa halutaan saada syvällistä tietoa tutkittavasta ilmiöstä ja täydentää toista tutkimuksessa käytettyä menetelmää. Niissä korostuu haastateltavien kokemukset yksilöinä. Haastattelut voivat tuottaa vähän tutkitusta aiheesta uutta tietoa. (Ojasalo, Moilanen, Ritalahti 2015, 106.) Haastatteluja on erityyppisiä ja Hirsjärvi, Remes ja Sajavaara (2013, 208–210) jaottelevat haastattelut lomakehaastatteluihin, teemahaastatteluihin ja avoimiin haastatteluihin. Lomakehaastattelussa kysymysten järjestys, muoto ja määrä on täysin ennalta määrätty ja se on helppo toteuttaa. Avoimessa haastattelussa keskustellaan vapaamuotoisesti tutkijan valitsemasta aiheesta ja keskustelun edetessä aihe saattaa muuttua ja se on usein pitkäkestoinen ja melko vapaasti muotoiltavissa tutkimuksen tarkoitukseen sopivaksi aineistonkeruumenetelmäksi. Avoimesta haastattelusta on monia eri nimityksiä, kuten vapaa haastattelu, syvähaastattelu ja strukturoimaton haastattelu. Lomakehaastattelun ja avoimen haastattelun välimalli on teemahaastattelu, jossa haastattelun rakenne muodostetaan etukäteen aihepiirien osalta, mutta keskustelu ja kysymykset aihepiireihin liittyen ovat melko vapaamuotoisia. Sisällönanalyysi kuuluu laadullisen tutkimusmenetelmän metodeihin, jonka avulla haetaan tutkimusaineistosta merkityssuhteita ja kokonaisuuksia. Sisällönanalyysi on joko aineistolähtöistä tai teorialähtöistä. Aineistolähtöisellä sisällönanalyysilla etsitään tyyppikertomus tai logiikka tutkimusaineiston pohjalta. Ennen analyysin alkua tutkija valitsee, millaista logiikkaa tai tyyppikertomista aineistosta etsitään. Tämän jälkeen aloitetaan pelkistäminen, jossa tutkimusaineistosta poistetaan tutkimukselle tarpeeton informaatio. Tutkimusaineisto tiivistetään käyttäen apuna tutkimusongelmaa ja -kysymyksiä. Tiivistetty aineisto ryhmitellään ja nimetään uudelleen esimerkiksi käsitysten, ominaisuuksien tai piirteiden mukaan. Ryhmittelyn pohjalta tutkimuksen tuloksista nousee luokitteluja, käsitteitä tai teoreettinen malli, joista saadaan ymmärrys merkityskokonaisuudesta. Lopuksi saatua aineistoa vertaillaan aiempiin tutkimus- ja teoriatietoihin. Aineistolähtöisessä sisällönanalyysissa pyritään ymmärtämään tutkittavien toiminta- ja ajattelutapoja. (Vilkka 2021, luku 6.) Teorialähtöisen sisällönanalyysin taustana on teoria, johon tutkimus pohjautuu. Tutkija kuvaa tutkimuksen alussa tutkimusta ohjaavan teorian, mallin tai ajatuskokonaisuuden. Teoria ja aiemmat tutkimukset ohjaavat voimakkaasti analyysiä ja muodostavat luokitusten ja käsitteiden määritykset. Teorialähtöisen sisällönanalyysin tarkoituksena on uudistaa teoreettista mallia tai käsitystä tutkittavien antamien merkitysten avulla. (Vilkka 2021, luku 6.) Teemoittelu on yksi laadullisen tutkimuksen analyysimenetelmistä, jonka päämääränä on havaita aineistossa toistuvia piirteitä eli teemoja. Aineistona voi olla hyvinkin erilaisista lähteistä koottua materiaalia, kuten haastatteluja, kirjoitelmia tai muita tekstejä. (Hakala 2024, luku ”Teemoittelu”.) Teemojen löytämiseen on käytettävä aikaa, jotta toistuvat aiheet paljastuvat aineistosta. Hyötynä on se, että aineistosta voi paljastua teemoja, joita muuten olisi hankala löytää. (Hakala 2024, luku ”Teemoittelu”.) Esiin nostetut teemat ovat tutkijan omia tulkintoja esimerkiksi haastattelussa esiin tulleista asioista, koska todennäköisesti kaksi haastateltavaa ilmaisee samaa tarkoittavan asian eri tavoin. Teema kuitenkin on sama. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 7.5.3.) Teemoittelussa painottuu se, mitä on sanottu eikä lukumäärillä välttämättä ole merkitystä. Pohjimmiltaan kyse on aineiston jaottelusta tiettyjen aihepiirien esiintymisen vertailun helpottamiseksi. Tutkija voi käyttääteemojen muodostamiseen luovuutta ja itselleen parhaiten sopivia merkintätapoja. (Tuomi & Sarajärvi 2018, luku 4.1.) Aineistositaatit ovat keino tarjota lukijalle esimerkkejä aineistosta, johon tutkija analyysinsä pohjaa. Niitä on kuitenkin käytettävä harkiten. Teemoittelua voidaan tehdä joko aineistolähtöisesti, jolloin keskeiset aiheet löydetään aineistosta ja teoria rakennetaan itse tai noudattamalla teorialähtöisyyttä, jolloin teemat ikään kuin ovat jo selvillä viitekehyksestä tai teoriasta. (Hakala 2024, luku ”Teemoittelu”.) Määrällisenä menetelmänä kyselytutkimus Kyselytutkimus on yksi määrällisen tutkimuksen menetelmä, jonka pyrkimyksenä on kuvata ja selittää tutkittavaa ilmiötä järjestelmällisten havaintojen pohjalta (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2021, 122). Määrällisessä tutkimuksessa keskeisin asia on mittarin eli kyselylomakkeen suunnittelu (Vilkka 2021, luku 4). Mittarilla kyselytutkimuksessa viitataan kysymysten ja väitteiden joukkoon, jonka avulla pyritään mittaamaan erilaisia moniulotteisia ilmiöitä (Vehkalahti 2014, 12). Vilkan (2015, 46) mukaan mittaamisella pyritään havaitsemaan eroja havaintoyksiköiden väliltä erilaisten asenne- ja mitta-asteikoiden avulla. Yksi käytetyimmistä kyselytutkimuksen mittaustavoista on Likert-asteikko (Vehkalahti 2014, 35). Asteikossa samanmielisyys kasvaa toiseen suuntaan ja erimielisyys toiseen suuntaan liikuttaessa asteikon keskikohdasta (Vilkka 2015, 46). Tavallisesti asteikon keskimmäinen vaihtoehto on neutraali (Vehkalahti 2014, 35). Kysely voidaan toteuttaa monella eri tavalla, mutta verkkolomakkeiden käyttö on yleistynyt kyselyjen toteuttamisessa. Sähköisen kyselyn avulla voidaan kerätä laajalta joukolta tietoa ja menetelmän etuna on nopeus, helppous ja edullisuus. Sähköinen kysely on myös mukautuva, jolloin kyselyn alkupään vastaukset voivat vaikuttaa siihen, mitä vastaajalta kysytään lopuksi. Valmiit sovellukset mahdollistavat kyselyn laatimisen, aineiston keruun ja vastausten analysoinnin samalla alustalla. (Ojasalo ym. 2021, 221; 128–129.) Kyselyn osalta aineisto voidaan kerätä esimerkiksi Webropol-sovelluksen avulla. Kyselyn etuna voidaan pitää myös sitä, että vastaaja jää tuntemattomaksi (Vilkka 2021, luku 4). Kyselyn heikkoutena pidetään usein aineiston pohjalta tuotetun tiedon pinnallisuutta. Lisäksi on vaikeaa arvioida, miten vakavasti vastaajat suhtautuvat tutkimukseen, ovatko vastausvaihtoehdot onnistuneita ja ovatko vastaajat riittävän perehtyneitä tutkittuun aiheeseen. (Ojasalo ym. 2021, 121.) Kyselyssä sanoja tuleekin käyttää yksiselitteisesti ja kysymykset tulee muotoilla tavalla, joka on vastaajalle tuttu (Vilkka 2015, 107). Näitä heikkouksia voidaan huomioida tutustumalla mahdollisimman hyvin ja laajasti tutkittuun tietoon ja testaamalla kyselylomake ennen sen lähettämistä. Lomakkeen testaajiksi kannattaa valita kohderyhmään kuuluvia henkilöitä, jotta voidaan saada todenmukainen käsitys kysymysten ymmärrettävyydestä sekä kyselyn sisällöstä (Vehkalahti 2014, 48). Kyselylomakkeen testaamisella pyritään saamaan arvioita kysymysten ja vastausohjeiden selkeydestä ja yksiselitteisyydestä, vastausvaihtoehtojen toimivuudesta, kyselyn pituudesta ja siihen vaadittavasta kohtuullisesta vastausajasta (Vilkka 2015, 108). Sähköisen kyselyn yksi keskeinen heikkous liittyy aineiston edustavuuteen ja tulosten yleistettävyyteen. On tärkeää perustaa kysely otokseen, jotta tulokset voidaan yleistää koko perusjoukkoa koskeviksi. (Ojasalo ym. 2021, 129.) Sähköisten kyselyiden helppoudella, nopeudella ja edullisuudella on myös haittapuolensa: Kyselytulvat voivat aiheuttaa vastaanottajissa vastausväsymystä ja siksi vastaaminen voi jäädä tekemättä (Vehkalahti 2014, 48.) Tämä voi pienentää vastausprosenttia merkittävästi. On myös riskinä, että kysely jää kokonaan huomaamatta, mikäli sähköpostin suodatin tulkitsee viestin roskapostiksi. (Ojasalo ym. 2021, 129.) Määrällistä tutkimusaineistoa voidaan analysoida monin eri menetelmin. Analyysimenetelmäksi valitaan kuitenkin sellainen, joka soveltuu parhaiten tutkimusongelman selvittämiseen. (Vilkka 2007, 119.) Opinnäytetyössä Yritysvastuun johtaminen – yritysten tarpeet ja odotukset ympäristöjärjestelmien kehittämiseen käytettiin ristiintaulukointia tarkastelemaan näkemyksiä eri kokoisten yritysten välillä. Ristiintaulukoinnin avulla voidaan selvittää kahden muuttajan välistä riippuvuutta ja tutkittavien muuttujien välisiä eroja (Vilkka 2007, 119; Nummenmaa, Holopainen & Pulkkinen 2018, 43). Ristiintaulukointia pidetään yhteiskuntatutkimuksessa yhtenä keskeisimmistä perusanalyysimenetelmistä (Vehkalahti 2014, 68.) Kehittämismenetelminä ennakointi ja työpajat Ennakoinnin tavoitteena on tuottaa tulevaisuutta koskevaa tietoa ja auttaa toimijoita ennakoimaan toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia. Ennakointi auttaa toimijoita jäsentämään ja luomaan käsityksiä mahdollisista kehityssuunnista, mikä mahdollistaa varautumisen tuleviin muutoksiin. Ennakoinnin avulla toimijat voivat tarkastella ja kehittää prosessejaan etupainotteisesti, mikä auttaa niitä reagoimaan toimintaympäristön muutoksiin nopeammin ja antaa strategista etua kilpailijoihin nähden. Tyypillisesti ennakoinnilla tuotetaan tietoa päätöksenteon tueksi esimerkiksi strategia- ja kehittämistyöhön. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 91–92; Aalto 2022, 349–351.) Ennakointi on kehittämismenetelmänä luonteeltaan käytännönläheistä ja toimijoiden toimintaan kiinnittyvää, esimerkiksi yritysten tavoitteellisten tai toiminnallisten prosessien tarkastelua ja kehittämistä. Sillä luotavan tiedon tavoitteena on selvittää, mikä on mahdollista, toivottavaa, vältettävää tai oletettavaa yritystoiminnan tulevaisuudessa. Ennakoinnilla on paljon yhteyksiä palvelumuotoiluun ja innovaatioiden tuottamiseen ja sen juuret ovat menetelmällisesti tulevaisuustutkimuksessa. (Ojasalo ym. 2015, 91–92.) Ennakoinnin vahvuudet korostuvat menetelmän kyvyssä tuottaa ennakoivaa tietoa. Ennakointi toimii kehittämismenetelmänä, jonka avulla voidaan hankkia tietoa tulevaisuuden tarpeista ja toimintaympäristön muutoksista ja pyrkiä hyödyntämään tietoa nykyisen toiminnan kehittämisessä. (Aalto 2022, 12, 349–351.) Ennakoinnin heikkoudet kehittämismenetelmänä liittyvät tulkintojen luotettavuuteen. Onko ennakoinnin pohjaksi kerätty tietopohja riittävän totuudenmukainen ja voidaanko ja osataanko sen pohjalta tehdä muutosta ennakoivia, riittävän oikeansuuntaisia havaintoja ja tulkintoja? Onnistuminen vaatii huolellista kysymyksenasettelua, tiedonkeruuta ja analyysiä sekä kykyä tunnistaa tietoaineistosta merkittävät kehityssuunnat. Ennakoinnissa on suositeltavaa yhdistää tutkimukseen useita tietolähteitä ja erilaisia menetelmiä, joita voi hakea esimerkiksi tulevaisuudentutkimuksen laajasta menetelmäperinteestä. (Ojasalo ym. 2015, 92.) Monimenetelmäisyyden etuna on sen tuottama monitahoinen tieto tutkimuskohteesta, mikä parantaa tutkimuksen sisällöllistä kattavuutta, laatua ja luotettavuutta, ja ehkäisee tiedon vääristymiä, virheitä ja ennakoinnin epäonnistumista. (Vilkka 2021, luku 3.) Työpajoja on erilaisia, mutta pääsääntöisesti työpaja on tapaaminen, jossa ryhmä työskentelee yhteisen vision tai tavoitteen saavuttamiseksi (Miro 2025). Työpaja suunnitellaan ja aikataulutetaan eli fasilitoidaan etukäteen sekä valitaan aiheeseen sopivat kehittämismenetelmät vision tai tavoitteen saavuttamiseksi (Monthan 2024). Työpajan fasilitoinnissa on ennakkoon huomioitava kyseisen työpajan osallistujat, työpajan tarkoitus ja tavoite sekä on varauduttava yllätyksiin. Suunnittelussa on tarkasteltava myös toteutustapaa, esimerkiksi pidetäänkö työpaja digitaalisesti vai kasvokkain. Kummassakin tapauksessa on huomioitava tilan mahdollisuudet ja rajoitukset. Etukäteen on myös hyvä määrittää työpajan pelisäännöt. (Monthan 2024.) Työpajoissa hyödynnettäviä menetelmiä on lukuisia ja menetelmät valitaan työpajan tavoitteen ja tarkoituksen mukaisesti. Esimerkiksi aivoriihimenetelmässä tuotetaan ideoita ryhmässä. Siinä ryhmän vetäjä ohjaa osallistujia keksimään erilaisia ratkaisuja vision tai tavoitteen saavuttamiseksi. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 160.) Erilaisia työpajoissa käytettäviä ideointimenetelmiä on esitetty runsaasti Harisalon teoksessa Luovuuden teknologia, ideointimenetelmät organisaatioiden luovuuden vahvistajina. Työpajojen etuina on niiden käytännönläheisyys kehittämismenetelmänä, joka tukee organisaatioiden ja asiantuntijaryhmien kehittymistä. Ne keskittyvät konkreettisiin työelämän haasteisiin ja tarjoavat ratkaisukeskeisen lähestymistavan työprosessien ja toimintamallien kehittämiseen. Räätälöitävä sisältö varmistaa, että työpajat vastaavat organisaation tai projektin tarpeisiin, ja vuorovaikutteinen toteutus edistää yhteistyötä, sitoutumista ja välitöntä palautetta. Lisäksi ne tarjoavat mahdollisuuksia verkostoitumiseen ja uusien yhteistyömallien luomiseen, mikä voi tuottaa pitkäaikaisia hyötyjä. (DigitalDefynd 2025.) Haasteina ovat tiivis aikataulu, joka voi johtaa informaatiokuormaan ja rajoittaa syvällistä käsittelyä, sekä laadun vaihtelu fasilitaattorin asiantuntemuksen ja ryhmän dynamiikan mukaan. Suurissa ryhmissä yksilöllinen ohjaus voi jäädä vähäiseksi, ja liian yleisluontoiset sisällöt eivät aina vastaa organisaation erityistarpeita. Jotta työpajat toimivat tehokkaasti kehittämisen välineenä, niiden suunnitteluun ja toteutukseen on panostettava huolellisesti. (DigitalDefynd 2025.) Luotettavuus ja eettisyys Tutkimuseettinen neuvottelukunta (TENK 2024) kertoo hyvistä tieteellisistä käytännöistä ja menettelytavoista. Luotettavuus, rehellisyys, arvostus ja vastuunkanto ovat hyvän tieteellisen käytännön perusperiaatteet ja vain niitä noudattamalla tutkimus on eettisesti hyväksyttävä ja luotettava. Ensisijainen vastuu näiden noudattamisesta on tutkijoilla itsellään ja nämä perusperiaatteet ohjasivat myös MONT-tutkimusprosessin työskentelyä. Tutkimusprosessissa luotettavuuteen panostettiin esimerkiksi huolellisella aineiston käsittelyllä, avoimuudella, vaiheittaisella artikkelien työstämisellä ja arvioinnilla sekä lähteiden tarkalla käytöllä. Tuomi ja Sarajärvi (2018, luku 5.4.4.) sekä Ojasalo, Moilanen & Ritalahti (2014, 48) painottavat tutkittavien oikeuksia tutkimuseettisen perustan muodostamisessa, mihin kiinnitettiin erityistä huomiota esimerkiksi kyselyiden ja työpajojen toteutuksissa. Tutkimuksissa noudatetaan TENKin ohjeita hyvästä tieteellisestä käytännöstä ja kunnioitetaan tutkimukseen osallistuvien henkilöiden itsemääräämisoikeutta ja ihmisarvoa. Tutkittaville ei saa koitua turhaa haittaa tai riskiä. Tutkittavilla on oikeus vapaaehtoisuuteen, perua tai keskeyttää osallistuminen. Henkilötietojen keräämisestä noudatetaan lainsäädäntöä ja oman organisaation tietosuojaohjeita. Henkilötiedoiksi lasketaan kaikki, joista tutkimukseen osallistuva voidaan tunnistaa suoraan tai epäsuorasti. Tutkimusjulkaisussa käytetään yksityissuojaa eikä julkaisussa saa käydä ilmi henkilön yksityisyys. Vastuu tutkimuksen eettisyydestä on tutkijalla ja ennen tutkimuksen aloitusta tulee tehdä aineistonhallintasuunnitelma, joka liitetään kohde organisaatiosta haettavaan tutkimuslupahakemukseen. (TENK 2019, 9–10, 13–14, 16–17.) Tutkimusetiikkaan kuuluu myös tutkimusaineistonsäilyttämiseen liittyvä vastuu. Tutkimusaineisto on pidettävä suojattuna ja tarpeeton aineisto tuhotaan. (Vilkka 2021, luku 2.) Hyvään tieteelliseen käytäntöön kuuluu tutkimuksen avoimuus, jolloin saatuja tutkimustuloksia pystytään hyödyntämään tulevissa tutkimuksissa. Tutkimukseen osallistujille on selvitettävä huolellisesti mihin tutkimustuloksia tullaan käyttämään. (Vilkka 2021, luku 2; TENK 2019, 15.) Tutkimusprosessin jokaisessa vaiheessa on kunnioitettava osallistujia ja toimeksiantajaa. Tutkijan on hyvä tuoda tutkimustekstissään esille myös oma suhde tai asema toimeksiantajaan. (Vilkka 2021, luku 2.) Laadullisen tutkimuksen pohjana on tutkimuksessa tehdyt valinnat, teot sekä ratkaisut. Tutkimusta pidetään luotettavana, kun tutkimuskohde ja tutkimuksessa tuotettu materiaali todetaan yhteensopiviksi ilman epäolennaisuuksia. Tutkijan rehellisyys ja tarkka dokumentointi määrittävät tutkimuksen toisintamisen mahdollisuuden uuden tutkijan tai tutkijaryhmän toimesta. Tutkimuksen toisintaminen on kuitenkin kiinni myös tulosten analysoimisesta ja tutkimukseen kerätystä teoriatiedosta eikä välttämättä toistettavissa sellaisenaan. (Toikko & Rantanen 2009, 123; Vilkka 2021, luku 2.) Lähteet Aalto, H.-K. 2022. Ennakointi – Tulevaisuuksiin varautumisen ja virittäytymisen näkökulma. Teoksessa H.-K. Aalto, K. Heikkilä, P. Keski-Pukkila, M. Mäki, & M.Pöllänen (toim.) Tulevaisuudentutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto, 347–359. Viitattu 12.5.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-563-1. DigitalDefynd 2025. 20 Pros & Cons of Joining a Workshop. Viitattu 12.2.2025 https://digitaldefynd.com/IQ/workshop-joining-pros-cons/. Dufva, M. & Vataja, K. 2022. Yllätysten aika edellyttää moniäänisempää ennakointia. Sitra. 2022. Viitattu 10.1.2025 https://www.sitra.fi/blogit/yllatysten-aika-edellyttaa-moniaanisempaa-ennakointia/. Hakala, J. 2024. Laadullisen tutkimuksen ABC: menetelmäopas opinnäytteen tekijälle. Helsinki: Gaudeamus. Harisalo, R. 2011. Luovuuden teknologia. Ideointimenetelmät organisaatioiden luovuuden vahvistajina. Viitattu 26.1.2025 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/100944/Harisalo_Luovuuden_teknologia.pdf. Hesse-Biber, S. 2010. Mixed Methods Research: Merging Theory with Practice. The Guilford press: New York. Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2013. Tutki ja kirjoita. 18. painos. Helsinki: Tammi. Hurmerinta, L. & Nummela, N. 2020. Monimenetelmätutkimus. Teoksessa P. Juuti & A. Puusa (toim.). Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. Jyväskylän ammattikorkeakoulu 2024. Toimintamalli muutokseen ja kehittämiseen. Mutka-hankkeen materiaali. Viitattu 12.6.2024 https://www.jamk.fi/fi/projekti/mutka/toimintamalli-muutokseen-ja-kehittamiseen.Jyväskylän yliopisto 2025a. Laadullinen tutkimus. Viitattu 12.4.2025 https://sites.app.jyu.fi/mehu/fi/menetelmapolku/tutkimusstrategiat/laadullinen-tutkimus.Jyväskylän yliopisto 2025b. Määrällinen tutkimus. Viitattu 12.4.2025 https://sites.app.jyu.fi/mehu/fi/menetelmapolku/tutkimusstrategiat/maarallinen-tutkimus. Jyväskylän yliopisto 2025c. Tutkimusstrategiat. Viitattu 12.4.2025 https://sites.app.jyu.fi/mehu/fi/menetelmapolku/tutkimusstrategiat. Kurttila, M. & Aalto, P. 2021. Pomon parhaat ratkaisut. 2., uudistettu painos. Helsinki: Kauppakamari. Laamanen, K. & Tinnilä, M. 2009. Prosessijohtamisen käsitteet: Terms and concepts in business process management. 4.painos. Espoo: Teknologiainfo Teknova oy. Laurila, M. 2017. ”Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan”: esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta. Väitöskirja, Vaasan yliopisto. Viitattu 9.5.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-772-9. Lindroos, E. 2023. Mitä prosessijohtaminen on? Blogi 4.12.2023. Viitattu 12.6.2024 https://www.arter.fi/mita-prosessijohtaminen-on/. Linturi, H. 2022. Tulevaisuusjohtaminen. Teoksessa P. Silander (toim.). Tietojohtamisella tulevaisuuden koulutusorganisaatioon – näkökulmia ammatillisen koulutuksen tieto-ohjautuvaan kehittämiseen. Helsingin kaupunki, kasvatuksen ja koulutuksen toimiala. Stadin ammatti- ja aikuisopisto: Helsinki, 47–98. Minkkinen, M., Pouru, L. & Neuvonen, A. 2020. Monipuolinen ennakointi auttaa tulevaisuuden yllätysten kohtaamisessa. Blogi: Tieto käyttöön! Valtioneuvosto 30.3.2020. Viitattu 19.12.2024 https://tietokayttoon.fi/-/monipuolinen-ennakointi-auttaa-tulevaisuuden-yllatysten-kohtaamisessa. Miro 2025. A guide to collaborative virtual workshops. Viitattu 26.1.2025 https://miro.com/virtual-workshops/guide-to-workshop-facilitation/. Monthan, D. Miten onnistua työpajan fasilitoinnissa: 18 helppoa askelta menestykseen! Howspace. Viitattu 26.1.2025 https://howspace.com/fi/blogi/miten-onnistua-tyopajan-fasilitoinnissa/. Murthy, C.S.V. 2007. Change Management. Mumbai: Himalaya Pub. House Pvt. Nummenmaa, L., Holopainen, M. & Pulkkinen, P. 2018. Tilastollisten menetelmien perusteet. 1.-4 painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät: uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3. uud. p. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Ojasalo, K., Moilanen, T., Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2021. Kehittämistyön menetelmät: Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–7. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Parkkonen, P. & Vataja, K. 2019. Näkökulmia ja lähestymistapoja tulevaisuustyön ja ennakoinnin arviointiin. Futura, 1/2019. Viitattu 13.4.2024 https://www.sitra.fi/julkaisut/nakokulmia-ja-lahestymistapoja-tulevaisuustyon-ja-ennakoinnin-arviointiin/. Pirinen, H. 2023. Esihenkilö muutoksen johtajana. Helsinki: Alma Talent. Poturak, M., Ensar Mekić, E., Hadžiahmetović, N. & Budur, T. 2022. Effectiveness of Transformational Leadership among Different Cultures. International Journal of Social Sciences & Educational Studies. September 2020, Vol.7 No.3. Viitattu 1.9.2024 https://Doi:10.23918/ijsses.v7i3p119. Pouru, L., Minkkinen, M., Auffermann, B., Rowley, C., Malho, M. & Neuvonen, A. 2020. Kansallinen ennakointi Suomessa 2020. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2020:17. Helsinki. Viitattu 28.5.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-287-948-6. Ross, D., Leonard, B., ja Inayatullah, S. 2022. Leadership beyond the Great Pause: Climate Change and other Wicked Problems. Journal of Futures Studies. 2022. Vol. 26(4). 15–22. Viitattu 31.8.2024 https//doi.10.6531/JFS.202206_26 (4).0002. Smith, S & Ashby, M. 2020. How to future; Leading and sense-making in an age of hyperchange. London: Kogan Page. Stenvall, J & Virtanen, P. 2021. Ihmiskeskeinen hallinnon uudistaminen. Helsinki: Tietosanoma. Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. 3. korjattu painos. Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy. Viitattu 3.6.2024 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/100802/Toikko_Rantanen_Tutkimuksellinen_kehittamistoiminta.pdf. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Tutkimuseettinen tiedekunta (TENK) 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen toimikunnan julkaisuja 3/2019. Viitattu 3.6.2024 https://www.tenk.fi/sites/tenk.fi/files/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2019.pdf. Tutkimuseettinen tiedekunta (TENK) 2024. Hyvä tieteellinen käytäntö (HTK). Viitattu 22.1.2025 https://tenk.fi/fi/hyva-tieteellinen-kaytanto-htk. Uhl-Bien, M. 2021. Complexity Leadership and Followership: Changed Leadership in a Changed World. Journal of Change Management, 21(2), 144–162. Viitattu 9.3.2025 https://doi.org/10.1080/14697017.2021.1917490. Varma 2023. Neljä konkreettista keinoa tieto- ja asiantuntijatyön yhteisölliseen kehittämiseen. Viitattu 12.6.2024 https://www.varma.fi/ajankohtaista/blogit-ja-podcastit/blogit/2023-q3/nelja-konkreettista-keinoa-tieto–ja-asiantuntijatyon-yhteisolliseen-kehittamiseen/. Vecchiato, R. 2015. Creating value through foresight: First mover advantages and strategic agility. Technological forecasting and social change. Vol 101, 25-36. Viitattu 10.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.techfore.2014.08.106. Vehkalahti, K. 2014. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Finn lectura. Viitala, R & Jylhä, E. 2019. Johtaminen: keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita. Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa. Määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Tammi. Vilkka, H. 2015. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5. päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus.Vilkka, H. 2025. Tutki ja kehitä. 6., uudistettu painos. Jyväskylä: Santalahti-kustannus. Virtanen, P. & Wennberg, M. 2007. Prosessijohtaminen julkishallinnossa. Helsinki: Edita. Vuorinen, R. 2008. Muutosjohtaminen suomalaisessa yliopistosairaalassa osastonhoitajien ja sairaanhoitajien arvioimana. Väitöskirja, Tampereen yliopisto. Viitattu 5.5.2024 https://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-7485-9. Wilenius, M. 2022. Kuinka ajatella pitkälle ja leveälle? – Transformatiivisen tulevaisuudentutkimuksen idea, haasteet ja mahdollisuudet. Teoksessa H.-K. Aalto, K. Heikkilä, P. Keski-Pukkila, M. Mäki, & M.Pöllänen (toim.) Tulevaisuudentutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto, 40–64. Viitattu 1.2.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-563-1. Ajatusjohtajat tulevaisuusvallan käyttäjinä Paula Koriseva ja Merja Olari-Sintonen Thought leaders as users of the power to define futures In this thesis, thought leaders were studied as users of power to define futures. The objective was to find out why and for what purposes thought leaders use the power to define futures. Furthermore, the study explores whether thought leaders use the power to define futures consciously or unconsciously, what kind of motives lie behind influencing the future, and what kind of foresight capability thought leaders have. The theory base consists of thought leadership, power to define futures and influencing the future. In this thesis thought leader was defined as a business-to-business actor, who can influence individuals, makes a difference and creates meaningful content for his audience. Multimethod research was selected as the approach. Implementation of the thesis was started by collecting published content by thought leaders for observation from the public internet. After gathering the observation material, the implementation continued with theme interviews for selected thought leaders. The material was then analysed with inductive content analysis. Finally, as a development method, a facilitated workshop was organized to enrichen the analysis. Based on the key results, thought leaders use the power to define futures consciously, systematically and in a planned manner by utilizing their own power to influence. The capability evolves with experience. Motives vary. Futures influencing is done for societal and business reasons. Thought leaders have a desire to intervene in societal issues and diversify public discourse. Some feel that due to their leadership position they have a duty to influence with their visions. They explore current phenomena, interpret and curate new information as well as observe discussions in their networks. Influencing the future is divided into visionary and anticipatory as well as critical and transformative foresight approaches. Criticality and transformability are emphasized especially in the context of societal influencing in the changing operating environment. The ability to combine different approaches and utilize methods builds foresight capability. Keywords: influencing, future, operating environment, leadership model Johdanto Nyky-yhteiskunnassa vaikuttaminen on yleistynyt ja se on teknisesti helpompaa kuin aiemmin. Opinnäytetyössä tarkastellaan ajatusjohtajia tulevaisuusvallan käyttäjinä. Ajatusjohtajuus liitetään usein yrityksen markkinointistrategian tai brändäyksen työkaluksi (Harvey, Mitchell, Jones & Knight 2020, 1, 5; Lizotte 2005, 95–98). Nykyään useammin nousee esille ajatusjohtajien merkitys vaikuttajina ja toimintaympäristön muutosjohtajina. Ymmärtävätkö ajatusjohtajat, joilla on laajat verkostot käyttävänsä tulevaisuusvaltaa ja miksi he käyttävät sitä? Millaisia motiiveja heillä on tulevaisuusvaikuttamisen taustalla? Kun ajatusjohtajuus nähdään vaikuttamisen välineenä, pyritään tuottamaan sidosryhmien asenteisiin vaikuttavaa sisältöä (Neuhaus, Millemann & Nijssen 2022, 99–101). Saavutettua asemaa ja arvovaltaa voi hyödyntää ajatusjohtajuuden avulla, sillä se mahdollistaa halutun tiedon jakamisen ja halutun vaikutuksen saamisen kohderyhmään (Joe 2023, 479–480). Opinnäytetyön toimeksiantaja on ajatusjohtajuuden asiantuntijatoimisto Bonfire Agency Oy, joka konsultoi ja valmentaa ajatusjohtajuudesta. Yhtiön missio on auttaa yrityksiä tulemaan alansa edelläkävijöiksi ja ajatusjohtajiksi (Bonfire Agency Oy 2024). Yhtiö tarvitsee tietoa eri alojen ajatusjohtajien toiminnasta oman toimintansa tueksi, esimerkiksi millaisia motiiveja ja tavoitteita ajatusjohtajilla on tulevaisuusvallan käyttäjinä, sekä tietoa heidän ennakointikyvykkyydestään. Toimeksiantajan tavoitteena on herättää yhteiskunnallista keskustelua ajatusjohtajuudesta ja pyrkiä vaikuttamaan siten, että ajatusjohtaminen nähtäisiin johtamisena, eikä brändäyksen työkaluna. Sitra (2024) on pyrkinyt nostamaan keskustelua tulevaisuusvallasta ja siitä, että on merkitystä sillä, kuka tulevaisuusvaltaa käyttää. Demokraattisella ja laaja-alaisesti eri toimijoita osallistavalla tulevaisuustyöllä ja ennakoinnilla voidaan saavuttaa suurelle joukolle toivottuja tulevaisuuskuvia (Karjalainen 2022; Inayatullah 2018; Dufva, Lähdemäki-Pekkinen, Poussa ja Rekola 2024,19). Tulevaisuusvalta on vaikuttamista siihen, että tulevaisuus olisi toivotunlainen (Dufva ym. 2024). Kiihtyvien muutosten kompleksisessa maailmassa tarvitaan yhä enemmän tulevaisuusajattelua ja vaikuttamista siihen, että tulevaisuus olisi toivotunlainen (Wilenius 2022; Minkkinen, Pouru, Neuvonen 2020). Ajatusjohtajuus, tulevaisuusvaikuttaminen ja -valta Ajatusjohtajuus ja ajatusjohtajat Ajatusjohtajuus on toimeenpano- ja ratkaisukykyistä tietämystä luotettavasta, arvostetusta ja auktoriteettisesta lähteestä. Melko vakiintuneena käsitteenä ajatusjohtajuus rinnastetaan usein sisältömarkkinointiin osaksi brändistrategiaa. Kuitenkin alun perin motiivina on ollut muokata vallitsevia johtamisfilosofioita ja tuoda mielipidevaikuttamisen rinnalle tietämykseen perustuvaa näkemyksellisyyttä. (Harvey ym. 2020, 1, 5.) Vastaavasti Lizotte (2005, 95–98) kuvaa ajatusjohtajuutta tehokkaana markkinointistrategiana sekä keinona viedä markkinointi kehittyneemmälle tasolle ja olla alansa edelläkävijä. Lizotte pohtii, miten ajatusjohtajuutta tavoittelevat erottuvat kilpailijoistaan ja saavuttavat korkeampaa näkyvyyttä sekä luotettavuutta. Esimerkkeinä hän nostaa Microsoftin ja Bill Gatesin määrätietoisen pyrkimyksen mullistaa alaa näkyvästi. Näkyvän näkemyksellisyyden työn esimerkkeinä ajatusjohtajuudesta hän nostaa Oprah Winfreyn ja Donald Trumpin. Harvey ym. (2020, 5) puolestaan korostavat ajatusjohtajuutta asiantuntijuuden ja näkemyksellisyyden filosofiana, eikä niinkään julkisuuden kautta. Sekä Harvey ym. (2020) että Lizotte (2005, 95–98) listaavat ajatusjohtajuuden rakennuskeinoina ideoiden julkaisemisen eri kanavissa. Esimerkkejä näistä ovat blogit ja podcastit, aktiivinen artikkelien ja kirjojen julkaiseminen sekä julkiset puheenvuorot. Ytimessä ovat asiakkaita puhuttelevat näkemykselliset sisällöt ja esiintyminen luotettavissa lähteissä, medioissa ja kanavissa, jotka lisäävät sidosryhmien luottamusta toimijaan. Yrityksen ja sen johtohahmojen saama julkinen huomio parantaa yrityksen kehittymispotentiaalia sekä vaikuttaa suoraan liiketulokseen. Neuhaus ym. (2022, 99–101) ovat tutkineet vaikuttajia ja ajatusjohtajuutta ilmiöinä. Tutkimuksessa ajatusjohtajuuden toimeenpanijat, ajatusjohtajat, nähdään Business-to-business (B2B) -markkinoilla vastineena business-to-consumer (B2C) -markkinoiden somevaikuttajiin, bloggaajiin ja vloggaajiin. Ajatusjohtaminen nähdään keinona vaikuttaa markkinoihin B2B -liiketoiminnassa. Ajatusjohtajat pyrkivät vaikuttamaan alansa markkinoihin ja potentiaalisiin asiakkaisiin jakamalla tietoa, joka muuttaa kohderyhmän asenteita ja ajatuksia (Neuhaus ym. 2022, 99–101). He toimivat suunnan näyttäjinä ja ohjaavat yhteiskunnallista keskustelua nostamalla esiin trendejä ja epäkohtia. Tyypillisesti he eivät tuudittaudu tuttuun ja turvalliseen, vaan nimenomaan kyseenalaistavat tottumuksia sekä herättävät kuulijoidensa ajatuksia. (Keronen & Tanni 2017, 46.) Sekä henkilöt että organisaatiot voivat olla ajatusjohtajia. Heillä on vahva auktoriteetti jollakin osaamisalueella, kyky luoda yleisölleen visio ja tuottaa näkemyksellistä sisältöä. Tämä mahdollistaa uusien ajatusten ja muutoksen luomisen kuulijan organisaatiossa. Kuitenkaan tunnettuus ja pelkkä sisällöntuotto ei tee ajatusjohtajaa. (Keronen & Tanni 2017, 46.) Ajatusjohtajat eivät julkaisuillaan mainosta organisaatiota tai sen tuotteita. Heidän sisältöihinsä kuuluu esimerkiksi tulkita rohkeasti nykyhetkeä ja tulevaisuutta. He tuovat näkemyksiä toimintatapojen muutoksista sekä uusia ja haastavia asioita lähelle kuulijoitaan. Sisältöjen on oltava avointa, vuorovaikutteista, mielekästä, luotettavaa ja helposti saavutettavaa. (Keronen & Tanni 2017, 47–48.) Muiden inspirointi innovatiivisilla ideoilla, kyky muuttaa nämä ideat todelliseksi sekä toistaa ja skaalata ideat kestäväksi muutokseksi ystävien, fanien ja seuraajien avulla, ovat ajatusjohtajien tehtäviä. He luovat aktiivisesti täysin uusia projekteja, ohjelmia ja luovia aloitteita, sekä saavat ihmiset niihin mukaan. Ajatusjohtajan määrittää hänen kykynsä kannustaa muita ajattelemaan uusia asioita ja muokata tapaa tehdä asioita. He myös aloittavat uusia käyttäytymismalleja, polkuja ja toimintaa maailman muuttamiseksi. (Brosseau 2014, xvi.) Heillä on usein laaja yleisö ja mahdollisuus vaikuttaa ihmisten asenteisiin ja käyttäytymiseen (Neuhaus ym. 2023, 100). Joe (2023, 479–480) näkee ajatusjohtajat huomattavina ja arvovaltaisina tietolähteinä, jotka tarjoavat arvokkaita ratkaisuja sidosryhmille. Olennaista on, että ajatusjohtaja on hankkinut itselleen niin vahvan statuksen, että kohderyhmä seuraa ajatusjohtajaa. Tuotettu sisältö nähdään arvokkaana tekijän arvovallan kautta. Ajatusjohtajat herättävät kiinnostusta, haastavat ja inspiroivat yleisöään. Yhteen vetäen voidaan todeta, että ajatusjohtaja on ihminen tai organisaatio, asiantuntija jollakin alalla, suunnannäyttäjä tai tunnettu B2B-liiketoiminnassa. Hän pyrkii muuttamaan asioita saamalla ihmiset ajattelemaan ja toimimaan eri tavoin. Lisäksi voidaan todeta, että ajatusjohtajalla on kyky vaikuttaa ihmisiin, saada aikaan muutosta, halu muuttaa asioita ja he luovat kuulijoilleen merkityksellistä ja mielekästä sisältöä. Ajatusjohtajien toimintaympäristö Ajatusjohtajat vaikuttavat usein sosiaalisen median kautta. Vuonna 2017 ammattimaiseen toimintaan parhaiten soveltuvat sosiaalisen median kanavia olivat Linkedin ja X (Pääkkönen 2017, 48). Myös Neuhaus ym. (2022, 99) näkevät, että sosiaalinen media tarjoaa ajatusjohtajille potentiaalia ajatusjohtajuuden ilmentämiseen. Lahden ja Meretniemen (2022, 51) mukaan nykymaailmassa kuka tahansa voi toimia vaikuttajana sosiaalisessa mediassa. Median edustajat eivät enää toimi tiedon oikeellisuuden tarkastajina. Näin ollen vaikuttajat ovat itse vastuussa tuottamansa sisällön oikeellisuudesta. Vaikuttajien tulisikin tämän vuoksi selkeästi tuoda julkaisuissaan esille se, mikä osa sisällöstä on heidän omia johtopäätöksiään ja miltä osin tieto on tutkittua tietoa. Aiemmin vaikuttajien yleisö tyytyi kevyempään ja viihteellisempään sisältöön, mutta nykyään vaikuttajilta odotetaan myös kannanottoa ja osallistumista yhteiskunnalliseen keskusteluun. Entrepreneur-verkkolehden (2024) mukaan tulevaisuudessa ajatusjohtajuuden sisältötrendejä ovat esimerkiksi mikronarratiivit, verkostojen joukkoistaminen, sidosryhmiä osallistavat dialogit heille merkityksellisellä tavalla sekä toteutuskelpoiset strategiat ratkaisuina muutoshaasteisiin. Ajatusjohtajat ovat luoneet pohjaa B2B-markkinoiden vaikuttajamarkkinointiin. Alansa vaikuttavien asiantuntijoiden mielipiteet ja suositukset ohjaavat ostopäätöksiä ja herättävät mielenkiintoa kohderyhmissä. Ajatusjohtajat tuottavat asiantuntijanäkökulmasta mielekästä sisältöä. Heidät löytää jokseenkin vaivattomasti sosiaalisesta mediasta. Myös B2B-vaikuttajamarkkinoinnin näkökulmasta tärkeimmät kanavat ovat LinkedIn ja X, mutta niitä täydentävinä kanavina käytetään Facebookia ja Instagramia. (IAB Finland 2019, 7.) Hybridissä mediajärjestelmässä perinteiset kanavat ja niiden verkkojulkaisut, sekä sisällöntuottajat ja sosiaalinen media toimivat rinnan ja limittäin. Sisällöt kiertävät alustalta toiselle muuntuen kullekin formaatille vallitsevien normien mukaan sopivaksi. Rajaukset yleisön, median, vaikuttajien ja vaikutettavien välillä ovat häilyviä. Kuka tahansa voi julkaista mitä haluaa ja jakaa muiden sisältöjä mihin haluaa. (Ikäheimo & Vahti 2021, 15.) Ajatusjohtajat vaikuttavat tulevaisuuteen Ajatusjohtajuuden kaltaista vaikuttajaviestintää on havaittavissa myös politiikassa ja uskonnollisissa ryhmissä. Poliittisessa markkinoinnissa ja lobbauksessa tehdään samankaltaista vaikuttajaviestintää, kuin ajatusjohtajat tekevät B2B-markkinoilla. Vastaavasti uskonnolliset johtajat vaikuttavat omaan kuulijakuntaansa. Poliittinen markkinointi voidaan nähdä prosessina, jossa poliitikot vaikuttavat äänestäjiin esittämällä heille ideoita, jotka tyydyttävät äänestäjien tarpeita. Näin äänestäjät antavat tukensa poliitikoille ja heidän ideoilleen (Ormrod, Henneberg & O´Shaughnessy 2013, 10). Grover, Kar, Gupta ja Modgil (2021, 1893, 1909–1910) tutkivat, miten poliittiset johtajat vaikuttavat Twitterin (nykyään X) kautta kestävän kehityksen tavoitteiden omaksumiseen. Tutkimuksen mukaan poliittiset johtajat voivat vaikuttaa esimerkiksi kestävän kehityksen tavoitteiden omaksumiseen. Poliittiset johtajat ovat vaikuttaneet pyrkimyksillään toivotunlaisen tulevaisuuskuvan rakentamiseen, kun he ovat tuoneet tietoisuutta kestävän kehityksen tavoitteista yhteiskunnalle. Lobbaus voidaan nähdä vaikuttajaviestintänä, jolla pyritään vaikuttamaan yhteiskunnallisiin päätöksiin. Lobbauksen kohteena voivat olla niin päätöksentekijät, kuin päätöksiä valmistelevat henkilöt. (Korruptiontorjunta.fi 2024.) Esimerkiksi GDPR-lain valmistelun aikana lobbaus kohdistui päätöksentekijöihin. Päätöksentekijöitä yritettiin saada kiinnostumaan asiasta esimerkiksi lähettämällä heille tietoa, sekä vihjaamalla ettei heillä ole tarpeeksi tietoa tai etteivät he ole osanneet ottaa huomioon sääntelyn mahdollisia seuraamuksia. Lobbaajan päämääränä on vaikuttaa päätöksenteon lopputulokseen esimerkiksi yksityisissä tapaamisissa muun viestinnän ohella. (Awad 2024, 4–6, 14–16.) Anshel ja Smith (2014, 1046, 1049–1050, 1053–1056) näkevät uskonnollisten johtajien vaikuttavan vahvasti yhteisöjensä käytökseen. Heillä on hyvät vuorovaikutustaidot, suostuttelutaidot ja yleisöt. He ovat uskottavia ajatusjohtajien tavoin. Uskonnollisilla johtajilla on paljon vaikutusvaltaa, ja heidän avullaan olisi esimerkiksi mahdollista lievittää lihavuutta yleisenä sairautena. On tunnistettu erilaisia strategioita, joilla uskonnolliset johtajat voisivat vaikuttaa kuulijakuntansa elintapoihin, jotta tulevaisuudessa ihmiset olisivat terveempiä. Tulevaisuusajattelulla kohti toivottuja tulevaisuuksia Tulevaisuusajattelu on keino rakentaa toivottua tulevaisuutta (Inayatullah 2007, 4–5). Ross, Leonard ja Inayatullah (2022, 15) haastavat yritysten, organisaatioiden sekä yhteiskunnan johtajia radikaalimpaan muutosjohtamiseen tulevaisuusajattelun avulla. Kiihtyvä muutosten vauhti edellyttää uudenlaista ajattelua, sillä vanhat toimintamallit eivät enää toimi. Dufva ym. (2024, 19) korostaa tulevaisuusajattelussa olevan olennaista ajatus, että tulevaisuuksia on useita ja erilaisia, ja että niihin voi vaikuttaa. Toimintaympäristön muutosjohtamista vallitsevassa epävarmuuksien ajassa on käsitelty tarkemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Nykyään nähdään yhä enemmän, että tulevaisuus luodaan eikä sen odoteta enää olevan ennalta määrätty. Koskelo (2021, 15–17) puhuukin tulevaisuusmuotoilusta. Koskelon (2021, 15) mukaan tulevaisuusmuotoilussa tutkitaan tulevaisuutta tulevaisuusajattelun menetelmillä, jonka jälkeen tuotetun tiedon perusteella muodostetaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja liiketoiminnan mahdollisuuksia. Prosessin avulla tuotetaan tietoa tulevaisuuden muutosvoimista. Tulevaisuusmuotoilussa on myös keskiössä ihmisen mielen ja toiminnan ymmärtäminen. Ajatus perustuu siihen, että ymmärrys ihmisen toiminnasta auttaa vaikuttamaan ihmisiin ja positiivisen muutoksen aikaansaamiseen. Tulevaisuusmuotoilu on tulevaisuuteen vaikuttamista, ei siihen varautumista. Tarkoituksena on mennä kohti haluttua tulevaisuutta aktiivisesti siihen vaikuttamalla. Vaittisen (2024) mukaan tulevaisuuskuratoinnissa puolestaan on kyse tulevaisuusnäkymien valitsemisesta tietoisesti. Tulevaisuuskuratoinnin avulla voidaan luoda tulevaisuusvisio, joka puhuttelee laajaa yleisöä, ei pelkästään yritysjohtoa. Vaittinen näkee tulevaisuuskuratoinnin ajatusjohtajuudelle tärkeäksi työkaluksi. Siivosen (2017, 233–236) mukaan tulevaisuutta on pyritty kuratoimaan museoiden, yhteisöjen ja ilmastonmuutoksen näkökulmasta. Kuratoinnilla pyritään etenemään kohti toivottavaa tulevaisuutta ja saamaan aikaan muutosta eri kulttuurien yhteisöihin, joissa oltaisiin tietoisia tarvittavista muutoksista ja toimittaisiin sen mukaisesti. Tulevaisuusvaikuttaminen ja tulevaisuusvalta Tulevaisuusvalta on vaikuttamista siihen, että tulevaisuus olisi toivotunlainen (Sitra 2024). Dufva, Lähdemäki-Pekkinen, Poussa ja Rekola (2024, 19) määrittelevät tulevaisuusvallan vielä melko vakiintumattomaksi vallankäytön muodoksi, jonka avulla määritellään toivotunlaisia tulevaisuusnäkymiä. Inayatullahin (2007, 5) mukaan on ensin selvitettävä ihmisten tai ihmisryhmien motiiveja ja alitajuisia haluja, sillä ne ovat vaikuttaneet siihen, miten yhteiskunnan nykyongelmia käsitellään. Motiivien perusteella voidaan muodostaa toivotun tulevaisuuden suunta. Tulevaisuusvallankäyttöön liittyvät keskeisesti käsitykset ja ajattelumallit oikeudenmukaisuudesta, yhdenvertaisuudesta ja osallistumisen mahdollisuuksista. Keskeistä on tarkastella kuka tai ketkä tätä valtaa käyttävät sekä, miten voisi vahvistaa tulevaisuusajattelukykyä ja tulevaisuusvaltaa niiden ryhmien tai ihmisten osalta, joilla sitä ei yhteiskunnan tasolla ole. (Dufva ym. 2024, 18.) Oomen, Hoffman ja Haje (2022, 197–346) jakavat huolen yhteiskunnan kansalaisten kyvyttömyydestä itse kuvitella erilaisia toivottuja tulevaisuuksia ja niiden lähestymistapoja. Karjalaisen (2022) mukaan kaikilla on kyky kuvitella millaisia erilaiset tulevaisuudet ovat. Sardar (2018) puolestaan kritisoi, että tulevaisuusvalta ja tulevaisuuksien määrittely on keskittynyt liikaa länsimaalaisen valkoisen väestön eliitille ja akateemikoille. Valtasuhteet ovat kuitenkin muuttuneet viime vuosina voimakkaiden muutosvoimien pyörteissä. Perinteinen asema, kuten poliisin, poliitikon tai opettajan, ei enää automaattisesti anna auktoriteettia. Luottamus auktoriteettiin horjuu ja tehtävää, toimintaa tai sanomisia kyseenalaistetaan (Toffler 2022, 20; Sardar 2021). Tofflerin (2022, 20) mukaan vallan kolminaisuuden elementtejä ovat kautta historian olleet voima, vauraus ja tietämys (knowledge), joista tietämyksen rooli korostuu muutosten nykymaailmassa. Sardar (2021, 13–15) näkee tulevaisuuden määrittelyvallan suurimpana vallan muotona. Seongwonin (2022, 447–463) mukaan genetiikka ja kulttuurinen tarve saavat vahvat ihmiset käyttämään valtaa tulevaisuuden kulkuun vaikuttamiseksi ja heikot alistumaan siihen. Karjalainen (2022, 464) korostaa, että kansalaisvaikuttamista sekä eri toimijoiden välistä tulevaisuusajattelua ja -vuoropuhelua tarvitaan demokratian ylläpitämiseen. Myös Sitra (2018) painottaa vaihtoehtoisten tulevaisuuksien ajattelun ja näkemysten olevan demokratian elinehto. Karjalaisen (2022, 459–463) mukaan nykyinen kulttuurimme etenkin länsimaisessa yhteiskunnassa kannustaa monipuolisesti erilaisia kansalaisryhmiä ja käyttäjiä osallistumaan yhteiskunnallisiin keskusteluihin ja palvelujen kehittämiseen. Suomessa tulevaisuustyötä tehdään varsin laaja-alaisesti, mutta on jokaisesta yksilöstä kiinni, miten laajasti ja demokraattisesti tulevaisuusajattelu ja tulevaisuuksiin vaikuttaminen, eli tulevaisuusvalta, toteutuu. Ennakointikyvykkyyttä hahmottamaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia Ennakointikyvykkyys ja luova tulevaisuusajattelu ovat keskeisiä tulevaisuusvaikuttamisessa. Ennakointikyvykkyys on kykyä tunnistaa erilaisia tulevaisuuksia ja kykyä huomioida ne nykyhetken ratkaisuja tehdessä (Aalto 2022, 348). Ennakointikyvykkyys on myös taitoa yhdistää ja hyödyntää erilaisia ennakoinnin menetelmiä (Minkkinen, Aufferman ja Ahokas 2019). Minkkinen ym. (2019) kehittivät ennakoinnin kehykset -mallin, jossa tulevaisuusvaikuttamisen lähestymistapaa tarkastellaan suhteessa vallitsevan epävarmuuden laajuuteen. Kehykset ovat ennuste-, suunnittelu-, visio-, skenaario-, kriittinen ja transformaatiokehys. Kehyksillä voidaan tulkita ennakointityön vaiheita, prosesseja ja riippuvuuksia sekä suljetuissa, että avoimissa systeemeissä. Tulevaisuusvaikuttamisen lähestymistapaa kuvataan joko normatiiviseksi tai resilienssiä rakentavaksi kuvailevaksi pohdinnaksi. Minkkisen ym. mukaan vaikeasti ennakoitavissa toimintaympäristöissä tarvitaan erityisesti sekä kriittistä että uudistavaa eli transformatiivista lähestymistapaa. Olennaista on kyseenalaistaa annettuja tulevaisuuksia (kriittinen) tai löytää kokonaan uusia ajattelutapoja ja mahdollisuuksia (uudistava). Kuvio 1 havainnollistaa Minkkisen ym. (2019) kuutta ennakoinnin kehystä. Kuvio 1. Kuusi ennakoinnin kehystä Minkkisen ym. (2019) mukaan. Myös Wilenius (2022) korostaa uudistavan ennakoinnin ja systeemisen ajattelun olevan tärkeitä monimutkaisen maailman ymmärtämisessä. Minkkisen ym. (2019) mallissa suljetuissa rakenteissa, kuten liiketoiminnassa, lyhyemmän aikavälin ennuste-, visio- ja suunnittelukehykset ovat tyypillisiä. Pitkäjänteisten yhteiskunnallisten ja avoimien systeemien vaikutusten ennakointiin tarvitaan puolestaan skenaarioita, sekä uudistavaa ja kriittistä ajattelua kuvaamaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja kyseenalaistamaan annettuja. (Minkkinen ym. 2019; Minkkinen, Pouru, Neuvonen 2020.) Linturin (2022, 47) mukaan visionäärisessä tulevaisuusjohtamisessa hallinnoidaan yhteisön pelkoja, toiveita, unelmia, tavoitteita, jotta tulevaisuus olisi toivottava. Strategiseen ajatteluun perustuvassa tulevaisuusjohtamisessa painottuu epävakaan toimintaympäristön ymmärtäminen ja tietoisuus toimintaan vaikuttavista muutosvoimista. Tulevaisuusjohtaminen on kyvykkyyttä luoda ennakoivia toimintamalleja nykyisen toiminnan rinnalle ja rakentaa tulevaisuusajattelua. Ross ym. (2022, 18) lähestyvät tulevaisuusvaikuttamista johtajuuden ja saavutetun organisatorisen aseman kautta. Hyödyntämällä tulevaisuusajattelua johtajat kykenevät myös sanoittamaan uutta suuntaa ja tarinaa, johon on helpompi saada ihmiset mukaan. Näin he voivat demokratisoida tulevaisuutta. Poturak, Mekić, Hadžiahmetović ja Budur (2022) tutkivat muutosjohtajuuden piirteitä eri kulttuureissa ja havaitsivat, että kehittyneissä maissa karismaattiset, innovatiivisuutta ja toteutuskelpoisia ratkaisuja esittävät johtajat ovat vakuuttavampia. Muutosjohtamista on kuvattu tarkemmin tämän artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Oomen ym. (2022, 197–346) korostaa sosiaalisten rakenteiden ja prosessien merkitystä, sillä kuviteltu tulevaisuus toteutuu yhteiskunnan sosiaalisissa verkostoissa. Oomen ym. mukaan tulevaisuuksien kuvittelussa keskeistä on kyky tulkita ja kertoa tulevaisuuksista sosiaalisesti ymmärrettävällä esitystavalla, vaikka se perustuisi asiantuntija- tai tutkijahavaintoihin. Tullakseen sosiaalisesti hyväksytyiksi, kuvitellut tulevaisuusvisiot tarvitsevat merkityksellisyyttä. Uskottaviin tulevaisuuskuviin tarvitaan sovellettavaa rakennetta, eli prosesseja, sekä luovuutta kuvitella asioita täysin uusiksi, jopa dramaturgian keinoin. Myös Ross ym. (2022, 18–20) tuo esille tulevaisuuskuvien sanoittamisen merkitystä skenaarioiden ja erilaisten narratiivien kautta. Tulevaisuusvaikuttamisen motiivit ja kohderyhmät riippuvat henkilön tai hänen taustaorganisaationsa toiminnan luonteesta. Kaupallisten toimijoiden vaikuttamisessa väistämättä herää ajatus liiketoiminnallisen hyödyn tavoittelusta, uskonnollisia toimijoita ohjaavat uskonnon keskeiset opit ja poliittisessa vaikuttamisessa puolueen arvomaailma (Grover ym. 2021, 1893, 1909–1910; Awad 2024, 4–6, 14–16; Anshel & Smith 2014, 1046, 1049–1050, 1053–1056). Tarkoitus, tavoitteet ja kysymysasettelu Opinnäytetyön tarkoituksena oli tarkastella ajatusjohtajia tulevaisuusvallan käyttäjinä ja tuottaa aiheesta uutta tietoa. Tavoitteena oli selvittää, millaisia tulevaisuusvallankäyttäjiä ajatusjohtajat ovat ja tehdäänkö tulevaisuusvaikuttamista tietoisesti vai tiedostamatta. Lisäksi selvitettiin ajatusjohtajien ennakointikyvykkyyttä ja käsitystä tulevaisuusjohtamisesta. Tutkimuskysymykseksi asetettiin seuraava kysymys: miksi ja mihin tarkoituksiin ajatusjohtajat käyttävät tulevaisuusvaltaa? Apukysymyksiksi asetettiin seuraavat kysymykset: Käyttävätkö ajatusjohtajat tulevaisuusvaltaa tietoisesti vai tiedostamatta? Millaisia motiiveja on tulevaisuusvaikuttamisen taustalla? Millaisia ovat ajatusjohtajien ennakointikyvykkyys ja käsitys tulevaisuuden johtamisesta? Tutkimusmenetelmät ja aineistonkeruu Opinnäytetyö oli luonteeltaan monimenetelmäinen laadullinen tutkimus, jota on kuvattu tarkemmin tämän artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Opinnäytetyön tutkimusmenetelminä olivat havainnointi ja teemahaastattelut, jotka analysoitiin induktiivisen sisällönanalyysin avulla vaiheissa 1 ja 2. Kolmannessa vaiheessa toteutettiin kehittämismenetelmänä työpaja, jossa vaiheiden 1 ja 2 keskeisiä tuloksia tulkittiin yhdessä sekä pohdittiin löydösten merkitystä ja jatkohyödyntämisen mahdollisuuksia. Kuvio 2 havainnollistaa aineistonkeruuprosessin vaiheineen. Kuvio 2. Opinnäytetyön tutkimusmenetelmät ja aineistonkeruuprosessi. Havainnoinnin avulla voidaan tarkastella, toimivatko ihmiset niin kuin he ajattelevat toimivansa. Havainnointi ja haastattelut menetelminä tukevat hyvin toisiaan. Havainnoinnin voi tehdä ilman osallistumista, jolloin tutkijat ovat täysin ulkopuolisia havainnoitavaan ryhmään nähden. (Hirsjärvi, Remes, Sajavaara 2013, 212–215.) Opinnäytetyön toteutus aloitettiin havainnoinnilla ilman osallistumista. Ensimmäisenä valittiin laaditun kriteeristön avulla (liite 1) yhdessä toimeksiantajan kanssa yksitoista tutkittavaa ajatusjohtajaa. Heidän nimillään haettiin julkaisuja Google-hakukoneella ja tekemällä hakuja sosiaalisen median kanavissa. Julkaisuista 10/11 löytyi LinkedInistä ja 1/11 YouTubesta. Haku tehtiin avoimista ja maksuttomista kanavista, joten mahdolliset muun median julkaisut eivät nousseet hakutuloksiin luultavasti maksumuurien vuoksi. Havainnointiin valittujen julkaisujen kirjoittajista kutsuttiin seitsemän haastateltavaa laadullisiin teemahaastatteluihin. Teemahaastattelut tutkimusmenetelmänä on kuvattu tarkemmin tämän artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Teemahaastattelujen runko (liite 2) laadittiin tutkimuskysymysten perusteella. Haastatteluissa käytiin läpi viisi teemaa niihin liittyvien tukikysymysten avulla. Haastatteluteemat olivat 1) aihepiirit, mistä puhuu julkisesti, 2) motiivit, 3) kohdeyleisöt, 4) systemaattisuus ja suunnitelmallisuus sekä 5) tulevaisuusvaikuttaminen. Haastateltaviksi kutsuttiin eri teemoista julkista keskustelua käyviä ajatusjohtajia. Heitä lähestyttiin sähköpostilla tai LinkedIn-sovelluksessa haastattelupyynnöllä. Haastattelut toteutettiin Teamsillä loka-marraskuussa 2024. Haastattelujen kesto oli noin 30 minuuttia. Jokainen haastattelusessio tallennettiin ja litteroinnissa hyödynnettiin Teams-sovelluksen transkriptiotoiminnallisuutta. Kaikki antoivat luvan nimenkäyttöön haastatteluun osallistujana, mutta analysointia varten heidät koodattiin tunnisteilla AJ1–7. Haastattelujen tulokset analysoitiin induktiivisen sisällönanalyysin avulla. Sisällönanalyysin luokitukset on esitetty tarkemmin taulukkona liitteessä 3. Kolmannessa vaiheessa toteutettiin opinnäytetyön tekijöiden fasilitoima virtuaalinen työpaja, jossa analysoitiin havainnoinnin ja teemahaastattelujen aineistoa tekijöiden muodostamien profiilikorttien ja aineistosta muodostettujen luokittelujen avulla. Profiilikortit kiteyttävät havainnoinnin ja haastattelujen keskeisiä löydöksiä ajatusjohtajakohtaisesti. Työpajaa kehittämismenetelmänä on kuvattu tarkemmin tämän artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Työpajaan osallistui kaksi toimeksiantajan edustajaa ja sen kesto oli 90 minuuttia. Aluksi osallistujat etsivät profiilikorttien perusteella ajatusjohtajien eroavaisuuksia ja yhtäläisyyksiä tutkimuskysymyksiin peilaten. Osallistujat kirjoittivat näkemyksensä ylös Powerpoint-esitykseen. Lopuksi havainnoista keskusteltiin. Kuviossa 3 on esimerkki profiilikortista. Kaikki profiilikortit 1–7 on kuvattu tarkemmin liitteessä 4. Kuvio 3. Esimerkki työpajan profiilikortista. Työpajaa jatkettiin keskustelemalla vaiheissa 1 ja 2 syntyneistä löydöksistä tutkimuskysymyksiin peilaten. Havaintoja ja keskustelun pääkohtia kirjattiin Padlet-alustalle. Työpajan aikana muodostettua aineistoa hyödynnettiin johtopäätösten tekemisen tukena. Analyysi ja tulokset Havainnoinnin ja haastattelujen aineistosta muodostettiin omat luokittelut induktiivisella sisällönanalyysillä, jossa tarkoituksena on löytää kerätystä aineistosta logiikka tai tyypillinen kertomus (Vilkka 2015, 163). Aineistolähtöisessä analyysissä on kolme vaihetta, joita ovat aineiston pelkistys, ryhmittely ja teoreettisten käsitteiden luominen (Tuomi & Sarajärvi 2018, 91). Elo, Kajula, Tohmola ja Kääriäinen (2022, 219–221) puolestaan esittävät induktiivisen sisällönanalyysin vaiheiksi valmisteluvaiheen, induktiivisen analyysivaiheen ja tulosten raportoimisen. Aineiston pelkistyksessä aineistosta karsitaan tutkimuksen kannalta epäolennainen tieto esimerkiksi tiivistämällä tai pilkkomalla aineistoa osiin (Tuomi & Sarajärvi 2018, 92). Tiivistämisessä käytetään pohjana tutkimukselle asetettua tutkimusongelmaa ja tutkimuskysymyksiä (Vilkka 2015, 164). Elon ym. (2022, 219–221) mukaan valmisteluvaiheessa valitaan analyysiyksikkö, kuten sana tai lause. Induktiivisessa analyysivaiheessa aineistosta etsitään alkuperäisilmaisuja, jotka vastaavat tutkimuskysymyksiin. Aineiston pelkistämisen jälkeen aloitetaan ryhmittely. Ryhmittelyssä aineisto ryhmitellään uudeksi johdonmukaiseksi kokonaisuudeksi ja se tehdään sen mukaan, millaista tietoa aineistosta ollaan etsimässä (Vilkka 2015, 164). Ryhmittely luo pohjan tutkimukselle ja se alustavasti kuvaa tutkittavaa ilmiötä. Käytännössä ryhmittelyssä muodostetaan pelkistettyjen ilmausten perusteella alaluokkia. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 92–93.) Ryhmittelyn jälkeen analyysissä siirrytään käsitteiden luomiseen. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että alaluokista muodostetaan yläluokkia ja niiden perusteella pääluokkia. Pääluokista muodostetaan yhdistävät luokat. Tutkimustehtävään saadaan vastaus käsitteitä yhdistelemällä. Muodostettujen luokkien perusteella muodostetut käsitteet ja niiden sisällöt kerrotaan tuloksissa. Tutkijan on tärkeää muistaa ymmärtää tutkittavien näkökulmaa läpi koko analyysin, sekä johtopäätöksiä tehdessä ymmärtämään asioiden merkitystä tutkittaville. (Tuomi & Sarajärvi 2018, 93–94.) Elon ym. (2022, 219–221) mukaan tulosten raportointivaiheessa raportoidaan analyysin kulku, millaisia luokkia tai kategorioita on syntynyt. Tässä opinnäytetyössä aineistosta poimittiin alkuperäisilmaisuja, jotka ensin pelkistettiin ja sen jälkeen luokiteltiin alaluokkiin, yläluokkiin ja pääluokkaan. Luokitteluista muodostettiin kuviot. Kuviossa 4 on esimerkki havainnointianalyysissä muodostuneesta luokittelusta. Vastaavat luokittelukuviot on tehty haastattelujen teemoista. Luokittelujen taulukointi on kokonaisuudessaan liitteessä 3. Kuvio 4. Havainnointiaineiston induktiivisen analyysin luokittelut. Muutoksen aikaansaanti muuttamalla ihmisten ajattelua ja toimintaa Havainnointiaineiston perusteella ajatusjohtajat käyttävät tulevaisuusvaltaa muutoksen aikaansaamiseksi. Muutosta pyritään saamaan aikaiseksi muuttamalla ihmisten ajattelua tai toimintaa. Ajatusjohtajat sanovat normatiivisesti hyvin suoraan, miten ihmisten pitäisi toimia tai ajatella toisin. Ajatusjohtajat lisäävät tulevaisuusorientoitunutta ajattelua aktivoimalla ihmisiä tulevaisuuskeskusteluun, vaikuttamalla tulevaisuuskuvien avulla ja ennakoimalla tulevaisuuden kehityskulkua. He kertovat, miten tulevaisuudessa voi menestyä vaikuttaen samalla tulevaisuuden kulkuun. Ihmisiä houkutellaan ajattelemaan toivotunlaista tulevaisuutta. Ajatusjohtajien aihepiirit ja kohdeyleisö kiteytyvät työelämämurroksen ympärille Haastattelujen ensimmäinen teema käsitteli aihepiirejä, joista haastatellut ajatusjohtajat pyrkivät avaamaan julkista keskustelua. Keskeiset aihepiirit voidaan kiteyttää työelämämurrokseen, johtamisen näkökulmiin ja vähemmistöryhmien asemaan. Aihepiirit käsittelivät esimerkiksi tekoälykehitystä, siirtymää tietotyöstä ajatustyöhön ja keinoja työelämän parantamiseksi. Arjen johtamisessa korostuivat johtamisen ilmiöt ja suorituksen johtaminen. Strategisessa johtamisessa painottuivat liiketoiminnalliset tekijät, kuten yritysten menestyminen ja johtoryhmätyöskentelyn strateginen fokus. Työelämämurroksen diversiteettiä pohdittiin sekä vähemmistöjen mahdollisuuksien parantamisen että esimerkiksi ikärasismin kautta. Syyt aihepiireille löytyivät haastateltujen tavoitteista pyrkiä lisäämään ymmärrystä muutosten vaikuttavuudesta. Ajankohtaiset ilmiöt, muutosvoimien yhteiskunnallinen vaikuttavuus ja organisaatioiden muutoskyvykkyys muuttuvassa toimintaympäristössä olivat taustalla. Osa koki tärkeäksi puuttua epäkohtiin tai nostaa vaikeita, jopa tabuaiheita keskusteluun. Omakohtaisia kokemuksia ja työarjen konkreettisia esimerkkejä haluttiin jakaa muille. Osalle puolestaan aihepiirien taustalla olivat selkeästi omiin työtehtäviin, tai esimerkiksi omaan tutkimukseen liittyvät aihepiirit. Aiheen tärkeys liittyi selkeästi oman työn tai aseman, eli henkilökohtaisen tavoitteen edistämiseen. Motiiveina yhteiskunnalliset ja liiketoiminnalliset tarkoitusperät Motiivit voidaan jakaa karkeasti kahteen pääluokkaan: 1) julkisen keskustelun avaamiseen vallitsevien muutosvoimien yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta ja 2) ammatillisten tai liiketoiminnallisten kyvykkyyksien parantamiseen. Ensimmäisen taustalla ovat motiivit monipuolistaa julkista keskustelua ja lisätä ymmärrystä muutosten yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta. Ammatillisen kyvykkyyden parantamisen taustalla oli halu parantaa yritysten strategista muutoskyvykkyyttä ja fokusta. Osalla tarkoitusperät liittyivät oman laajan osaamisen ja näkemyksellisyyden jakamiseen yhteisen hyvän puolesta. Osalla taas motiivina oli henkilökohtainen kehittyminen osana menestyvää yritystä, tai esimerkiksi oman ajattelun kirkastaminen julkisen keskustelun avulla. Haastateltujen ajatusjohtajien mukaan heidän kohdeyleisönsä painottuivat ensisijaisesti yrityspäättäjiin, erityisesti toimitus- ja HR-johtajiin. Toissijaisena kohdeyleisönä olivat asiantuntijat ja työelämäkehittäjät. Kohdeyleisöiksi mainittiin myös kansalliset ja alueelliset päättäjät sekä oma henkilöstö ja asiakkaat. Kimmokkeita dialogista, systemaattisuutta tekemällä Haastatteluissa ilmeni, että ajatusjohtajat poimivat uutta tietoa ja näkökulmia kansainvälisistä raporteista tai tutkimustietokannoista. Osa kertoi myös poimivansa erilaisia datapisteitä tutkimuksista tai tilastoista todisteeksi omalle näkemykselleen. Inspiraatio aiheelle voi syttyä kollegiaalisessa dialogissa kasvokkaisissa tai virtuaalisissa vertaisryhmissä, tilaisuuksissa tai konferensseissa, sosiaalisen median kanavissa tai kahdenkeskisissä keskusteluissa. Havaintoja tehtiin arjen signaaleista, yleisestä dialogista, näkökulmapohdintana vallitsevasta diskurssista tai toimituksellisessa mediassa esille nousseesta teemasta. Haastatellut kertoivat seuraavansa heille itselleen tärkeitä vaikuttajia ja aihepiirin kansainvälisiä esikuvia, joiden keskustelun avauksista he saattavat saada kimmokkeen avata tai monipuolistaa keskustelua kansallisella tasolla. Alkuvaiheessa ajatusjohtajien keskustelun avaukset ja kirjoittelu saattoi olla hyvin suunnittelematonta mielipideilmausta. Usein spontaaniin postaukseen esimerkiksi LinkedInissä liittyi tunnekuohu tai kohahdus. Kun ajatusjohtajan verkostot ja seuraajakanta olivat laajentuneet, oli kannanottojen julkaisutahtiin, valmiiksi kirjoittamiseen ja ajastukseen tullut säännöllisyyttä. Systematiikasta kertoivat myös kerätyt aihiopankit tulevien julkaisujen, puheiden tai avausten luonnoksiksi. Laajemmat suunnitelmat julkaisuille, puhesisällöille tai nostoille laadittiin erityisesti silloin, kun ajatusjohtaja työsti julkaistavaa kirjaa tai muuta isompaa sisältökokonaisuutta. Tällöin suunnitelma laadittiin ja toteutettiin myös ammattilaisten kanssa. Tarinallistaminen ja retoriikka keinoina Tekstillinen ilmaisutaito on ajatusjohtajien vahva tapa ilmaista itseään. Ajatusjohtajat ovat saaneet vahvistusta kohdeyleisöä puhuttelevalle tyylilajille heille annetusta palautteesta. Tyylilajit voidaankin luokitella haastattelujen perusteella joko vahvasti henkilön ominaisuuksiin perustuviksi, tai puhtaasti asiaominaisuuksia hyödyntäviksi. Tyylilajeissa nousivat aitous ja inhimillisyys, käytännöllisyys ja esimerkillisyys. Osalla tyylilajeiksi nousi persoonallinen ja toisaalta esimerkiksi arkisempi tapa kuvata tiedettä. Retoriikan lisäksi keinoina haastatellut ajatusjohtajat käyttävät tarinallisuutta ja representaatiota. Tarinoiden kautta he voivat linkittää asian isompaan asiayhteyteen ja tuoda myös tunneyhteyttä kuulijalle. Toimimalla itse esimerkkinä ja omakohtaisista kokemuksista kertomalla asiaan voidaan haastateltujen mukaan samaistua helpommin. Tällöin näkökulmasta tulee arkisempi. Uuden ajan mediat ja kanavat, kuten sosiaalinen media, ovat myös osittain pakottaneet julkaisijat kiteyttämään sanomastaan olennaisen merkkimäärärajoitusten vuoksi. Uudet vaikuttamisen foorumit ja kanavat, kuten TikTok ja Youtube, nousivatkin haastatteluissa esiin nykyisten keskeisten kanavien rinnalle etenkin nuorten sukupolvien yleisöjen tavoittamisen näkökulmasta. Velvollisuus vaikuttaa tulevaisuuteen Haastatellut olivat yksimielisesti sen kannalla, että jokaisella yksilöllä on oikeus, mahdollisuus ja velvollisuus vaikuttaa tulevaisuuteen. Sosiaalisen median vaikuttajat ja heidän vastuunsa sanomastaan nousi haastatteluissa huolenaiheeksi. Uusien some-alustojen laajasti seuratuilla henkilöillä on vaikutusvaltaa. Haastatellut pohtivat kuitenkin some-vaikuttajien sisältöjen eettisyyttä ja ymmärrystä vastuusta. Myös toimituksellisen median rooli nousi merkittäväksi, mutta koettiin huolestuttavan paljon kaupallisin perustein huomiohakuisuutta hakevaksi. Osa ajatusjohtajista kritisoikin toimituksellisen median kanavien vaikutusvaltaa liian yksipuolisen keskustelun ylläpitämisestä ja peräänkuulutti lisää vaikuttamisen areenoita. Alla esimerkki haastatellun kriittisestä alkuperäisilmauksesta. Ei ole tasa-arvoistavia noi somealustat tänä päivänä, vaan on jopa jollain tavalla eriarvoistavia, kun siellä tai tietyllä tavalla ne polarisoi sitä keskustelua ja debattia. — Uusi media niin ei painota todenmukaisuutta eikä tutkittua tietoa, vaan painottaa tämmöistä niinku huomion saamista ja kaupallista näkökulmaa. / AJ7 Tulevaisuusvaltaa oli haastateltujen ajatusjohtajien mielestä vaikuttaminen tulevaisuutta koskeviin päätöksiin. Valta-asema ja auktoriteetti velvoittavat vaikuttamaan tulevaisuuteen jopa korostetusti. Valta-aseman mukana tulee heidän mielestään myös merkittävä vastuu. Vastuuseen ja vaikuttamisvallan käyttöön liittyvät myös velvollisuus monipuolistaa näkemyksiä ja tuoda esiin näkemyksiä tämän hetken päätösten vaikutuksista tulevaisuuteen. Osa haastatelluista toi myös esiin, että myös vaikuttamatta jättäminen tai hiljaisuus on vallankäyttöä. Mikäli valta-asemaa nauttivat eivät valtaansa käytä, täyttää joku muu valtatyhjiön. Tämä lienee yksi keskeinen syy, miksi asemansa esimerkiksi työroolin kautta ansainneet tai systemaattisella työllä rakentaneet ajatusjohtajat kokivat oman asemansa vuoksi velvollisuutta monipuolistaa ja laaja-alaistaa julkista keskustelua. Vaikutettaessa aseman tuomalla velvollisuudella tulevaisuuteen, koetaan myös olevan vastuu harkita yhä tarkemmin, miten sanoittaa asioita ja niiden vaikutuksia. Toisaalta ajatusjohtajat kokivat, että heillä jos kellä on myös asemansa puolesta mahdollisuus nostaa vaikeita ja ikäviäkin asioita julkiseen keskusteluun. Ajatusjohtajien kokema velvollisuus vaikuttaa tulevaisuuteen saavutetun asemansa vuoksi voidaankin liittää sekä tavoiteltujen tulevaisuuskuvien edistämiseen, vaihtoehtoisten tulevaisuuksien mahdollistamiseen, että toisaalta ihan uudenlaiseen ajattelun tai toimintamallien esittämiseen muuttuvan toimintaympäristön tarpeisiin. Työpajassa syntyneet näkökulmat Fasilitoidussa työpajassa tulkittiin havainnoinnin ja haastattelujen tuloksia, joiden perusteella tutkitut ajatusjohtajat käyttivät tulevaisuusvaltaa itselle yhteiskunnallisesti tärkeään teemaan liittyen. Tulevaisuusvallankäyttö kumpusi siten sisäisestä motivaatiosta. Toinen havaittava syy tulevaisuusvallan käytölle oli liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttaminen. Tulevaisuusvaltaa käytettiin pääosin tietoisesti. Tutkituilla ajatusjohtajilla oli tarve muuttaa asioita, jotka he kokevat yhteiskunnallisiksi epäkohdiksi ja näkivät merkityksellisiksi. Ajatusjohtajia tulkittiin ajavan intohimo, työn imu ja halu oppia. Tulevaisuusvaikuttamista tehtiin myös uralla etenemiseksi. Joidenkin ajatusjohtajien ennakointikyvykkyys ja käsitys tulevaisuuden johtamisesta olivat vasta rakentumassa. Osan kohdalla kyvykkyys ja käsitys nähtiin hyvinkin vahvoiksi. Työpajan keskustelussa pohdittiin, että vahvempaa ennakointikyvykkyyttä osoittivat kyky avata ja monipuolistaa julkista keskustelua tulevaisuudesta, sekä taito hyödyntää monipuolisesti ennakoinnin menetelmiä. Johtopäätökset ja pohdinta Opinnäytetyön tarkoituksena oli tarkastella ajatusjohtajia tulevaisuusvallan käyttäjinä ja tuottaa aiheesta uutta tietoa. Tavoitteena oli selvittää, millaisia tulevaisuusvallankäyttäjiä ajatusjohtajat ovat, ja tehdäänkö tulevaisuusvaikuttamista tietoisesti. Lisäksi haluttiin selvittää ajatusjohtajien ennakointikyvykkyyttä ja käsitystä tulevaisuusjohtamisesta. Sosiaalinen media yleisimpänä vaikuttamisalustana Tarkastelluilla ajatusjohtajilla on tulosten perusteella jokin vahva asiantuntijuus- tai osaamisalue, johon liittyen he tuottavat sisältöä. Heillä on kyky luoda kuulijoilleen visioita. He tuottavat näkemyksellistä sisältöä, joka mahdollistaa muutoksen ajamisen liiketoiminnassa ja yhteiskunnassa. Tämä havainto kulkee erityisen hyvin käsi kädessä Kerosen ja Tannin (2017, 46–48) näkemyksen kanssa ajatusjohtajuudesta. Tarkastellut ajatusjohtajat tekevät samantyylistä vaikuttamistyötä, kuin B2C-markkinoiden vaikuttajat, mutta yhteiskunnallisten ja liiketoiminnallisten kysymysten kontekstissa. Näkemystä tukee Neuhauksen ym. (2022, 100) käsitys ajatusjohtajien asemasta B2C-liiketoiminnan vaikuttajiin nähden. Opinnäytetyössä tarkasteltujen ajatusjohtajien keskuudessa LinkedIn oli suosituin vaikuttamisalusta, mitä tukee Pääkkösen (2017, 48) näkemys asiantuntijan hyvästä kanavavalinnasta sosiaalisessa mediassa. Tarkastelun kohteena olleet ajatusjohtajat hyödynsivät sosiaalisen median lisäksi toimituksellista mediaa. Moni tuotti myös omia tietokirjoja. Sosiaalisen median ja toimituksellisen median rinnakkain käyttö tukee Ikäheimon ja Vahdin (2021, 15) näkemystä hybridistä mediajärjestelmästä. Tarkastellut julkaisusisällöt eivät kohdistuneet kehenkään tiettyyn ihmiseen tai yritykseen. Asiat esiteltiin kohdeyleisölle varsin yleismaailmallisesti. Tyypillisin kohdeyleisö oli suurten yritysten johto. Tarkoituksena yhteiskunnallisten ja liiketoiminnallisten asioiden muutos Haastattelemamme ajatusjohtajat käyttävät tulevaisuusvaltaa tärkeäksi kokemiensa yhteiskunnallisten ja liiketoiminnallisten asioiden muuttamiseen. Ajatusjohtajat haluavat muuttaa tulevaisuutta toivotunlaiseksi omalla toiminnallaan. Tämän kaltaisen toiminnan Inayatullah (2007, 4–5), Ross ym. (2022, 15), Dufva ym. (2024 ,19) ja Sitra (2024) määrittävät tulevaisuusvallan käytöksi. Tarkastelun kohteena olleet ajatusjohtajat pyrkivät saamaan aikaan muutosta vaikuttamalla ihmisten toimintaan ja ajatteluun. Koskelon (2021, 15) mukaan tällainen toiminta voidaan nähdä tulevaisuusmuotoiluna. Ajatusjohtajat vaikuttavat tulevaisuuteen omilla keinoillaan, niin kuin tekevät myös kaltaisensa vaikuttajat, kuten poliitikot, lobbaajat ja uskonnolliset johtajat. (Grower ym. 2021; Awad 2024, 4–6, 14–16; Anshel & Smith 2014, 1046, 1049–1050, 1053–1056). Toisaalta voidaan myös pohtia, ovatko ajatusjohtajien motiivit aina aidosti yleistä hyvää tai yhteiskunnallista vaikuttavuutta tavoittelevia, vai vaikuttavatko tekemiseen myös henkilökohtaiset intressit, kuten oman aseman kehittyminen tai kirja-, puhe- tai valmennusmyyntien saavuttaminen. Haastatellut mainitsivat ne, mutta eivät primäärisinä motiiveinaan. Vilpitön halu puuttua epäkohtiin tai kyseenalaistaa yhden totuuden keskustelua ja vallitsevia tulevaisuuskuvia korostui heidän haastatteluissaan vahvempana. Tulevaisuusvallan käyttö on tietoista Tarkastelun kohteen olleet ajatusjohtajat käyttävät tulevaisuusvaltaa pääosin tietoisesti. Selkeitä viitteitä tietoiseen tulevaisuusvallankäyttöön ilmeni sekä luokitteluista että alkuperäisilmauksista. Ilmeni, että ajatusjohtajat kehottavat toimimaan tai ajattelemaan toisin, eli tarkoituksena on saada aikaan tietoisesti muutos ihmisen ajatteluun ja toimintaan toivottavaan tulevaisuuteen pääsemiseksi. Ajatusjohtajat kokivat myös oman asemansa vuoksi velvollisuudekseen ja vastuukseen luoda näkemyksiä vaihtoehtoisista tulevaisuuskuvista. Dufvan ym. (2024, 19) mukaan vaihtoehtoisten tulevaisuuskuvien luominen on olennaista tulevaisuusajattelussa, mikä tukee näkemystä tietoisesta tulevaisuusvallan käytöstä. Tietoista tulevaisuusvallankäyttöä tukevat myös ajatusjohtajien käyttämät kirjoitustekniikat. Tarkastelluilla ajatusjohtajilla on Kerosen ja Tannin (2017, 46) kuvaamaa taitoa tuottaa kiteytettyä ja puhuttelevaa sisältöä käsittelemästään aihepiiristä. Julkaisutoiminta on systemaattista. Sisältöjä suunnitellaan, kerätään aihiopankkia ja julkaisut aikataulutetaan. Tarkastelun kohteena olleilla ajatusjohtajilla on saavuttamansa aseman tai seuraajamäärien puolesta jo lähtökohtaisesti vaikutusvaltaa. He myös itse tiedostivat, että heidän sanomallaan on painoarvoa, ja heitä kuunnellaan. Osa ajatusjohtajista koki velvollisuudekseen tuoda omaa osaamista, kokemusta tai näkemyksellisyyttä laajemman joukon saataville. He käyttävät asemaansa monipuolistamaan julkista diskurssia tai puuttumalla epäkohtiin paremman työelämän ja tulevaisuuden vuoksi. Näin ollen voidaan tulkita, että ajatusjohtajilla on tulevaisuusvaltaa, ja he käyttävät sitä tietoisesti. Sardar (2018) ja Toffler (2022) ovat kritisoineet tulevaisuusvallan keskittyvän liikaa akateemikoille ja yritysjohtajille. Haastatellut ajatusjohtajat eivät kaikki ole korkeimmassa asemassa yritysjohtajina, vaan ovat saavuttaneet ajatusjohtaja-asemansa omilla näkemyksillään ja seuraajamäärien kasvaessa. He myös omalla toiminnallaan laajentavat tulevaisuusvaltaa (mm. Dufva ym. 2024; Dufva 2024; Karjalainen 2022). Kuten Ross ym. (2022, 15) haastavat yritysjohtoa ja muita vaikutusvaltaisia tulevaisuusajatteluun kiihtyvien muutosten aikana, myös ajatusjohtajat kannustavat yleisöään osallistumaan tulevaisuusajatteluun tuomalla keskusteluun vaihtoehtoisia tulevaisuuskuvia. He puhuvat avoimissa kanavissa, mikä mahdollistaa yhä laajemman tulevaisuusvaikuttamisen yleisöjen laajentuessa. Ennakointikyvykkyyden taso vaihtelee kokemuksen mukaan Tarkasteltujen ajatusjohtajien ennakointikyvykkyyden taso vaihtelee merkittävästi henkilöiden välillä. Osalla ajatusjohtajista ennakointikyvykkyys on vahva, osalla vasta rakentumassa. Moni haastateltu koki velvollisuudekseen monipuolistaa keskustelua omilla näkemyksillään. He kyseenalaistavat vallitsevaa diskurssia. Osa puuttuu epäkohtiin tuoden vaihtoehtoisia ratkaisuja, uusia polkuja ja mahdollisuuksia tai käyttäytymismalleja Brosseaun (2014, xvi) sekä Kerosen ja Tannin (2017, 46) kuvaamalla tavalla. Osalla ennakointikyvykkyys ja tulevaisuusjohtaminen ilmenevät tulevaisuuskuratointina, jonka Vaittinen (2014) näkee ajatusjohtajan tärkeänä työkaluna ja Siivonen (2017, 233–236) muutoksen edistämisen välineenä. Haastatelluilla ajatusjohtajilla on vaihtelevasti strategista kyvykkyyttä, systeemiajattelua ja visionääristä tulevaisuusjohtamisen kyvykkyyttä ennakoida erilaisia toimintamalleja tai vaikutuksia vaihtoehtoisissa tulevaisuuksissa. Ne ovat taitoja, joita Linturi 2022, 47, Ross ym. 2022 ja Wilenius 2022 kuvaavat ajatusjohtajien keskeisiksi kyvykkyyksiksi. Ajatusjohtajien lähestymistapaa käyttää tulevaisuusvaltaa voidaan tarkastella Minkkisen ym. (2019) ennakointikehysten avulla. Havaittiin, että osa tarkastelluista ajatusjohtajista pyrkii vaikuttamaan tulevaisuuteen selkeän tavoitteellisesti ja osa monipuolistaen keskustelua. Vastaavasti osa ajatusjohtajista pysyy organisaatio- tai yritystasolla pyrkimyksissään ja esimerkiksi työelämän muutosten pohtimisessa melko rajatussa kontekstissa ja siten suljetummassa systeemissä. Osa puolestaan ajattelee hyvin laajasti globaalilla tai yhteiskunnallisella tasolla avointen systeemien kontekstissa. Tämän perusteella voidaan asettaa haastatellut ajatusjohtajat Minkkisen kehysmalliin kuvion 5 mukaisesti niin, että heidän lähestymistapansa on useimmiten vähintään kahden lähestymistavan yhdistelmä. Minkkisen ym. (2019) mukaan yhdistäminen ilmentää vahvempaa ennakointikyvykkyyttä. Kuvio 5. Haastateltujen ajatusjohtajien asemoituminen Minkkisen ym. (2019) ennakoinnin kehykset -malliin. Enemmän liiketoiminnallisia motiiveja omaavat ajatusjohtajat (AJ6-7) asettuvat suunnittelu- ja visiokehyksiin sekä ennuste- ja skenaariokehyksiin. AJ1 asettuu vahvasti tavoitteelliseen visiokehykseen pyrkimyksensä perusteella. AJ2,3 ja 5 asettuvat eniten suuremman epävarmuuden kuvailevan ja vaihtoehtoisten tulevaisuuskuvien kehyksiin (skenaario-, kriittinen- ja transformaatio). Haastatelluista vahvimman ennakointikyvykkyyden omaava AJ4 asettui selkeimmin transformaatiokehykseen. Hän hyödyntää ennakointimenetelmiä kuvatakseen esimerkiksi työelämämuutosten laajempia vaikutuksia, ja kuvaa normatiivisemmin, miten tässä kontekstissa voisi omaksua kokonaan uudenlaisia ajattelumalleja ja -polkuja. Kehittämisehdotuksia Tulosten perusteella voidaan suositella toimeksiantaja Bonfirelle Agency Oy:lle sisältökokonaisuutta esimerkiksi kehittyvien ajatusjohtajien valmennuksiin. Toimeksiantajan tavoitteena on laajentaa ajatusjohtajuuden käsitettä yhteiskunnalliselle ja tulevaisuusvaikuttamisen tasolle, mihin opinnäytetyön tulokset antavat erinomaisen tuen. Kehittyessään vastuullisiksi tulevaisuusvallankäyttäjiksi valmennusten avulla, ajatusjohtajat voivat edistää epävarmoina aikoina tarvittavaa transformatiivista ja kriittistä tulevaisuusvaikuttamista. He voisivat tehdä sitä esimerkiksi tulevaisuusmuotoilun ja -kuratoinnin sekä systemaattisuuden keinoin. Tuloksista ja ennakointitavoista kertovat podcast- tai julkaisusarjat voisivat tukea ajatusjohtajien tai sellaiseksi pyrkivien kehittymistä. Sisältökokonaisuus voisi koostua tietoperustasta, jaetuista kokemuksista ja toimivista lähestymistavoista erilaisiin motiiveihin, olivat ne sitten yhteiskunnallista tai liiketoiminnallista vaikuttavuutta tavoittelevia. Opinnäytetyössä selvitettiin, millaisia tulevaisuusvallankäyttäjiä ajatusjohtajat pyrkimyksiltään ovat. Työssä ei selvitetty, onko tarkasteltujen ajatusjohtajien tulevaisuusvaikuttamisella aidosti vaikuttavuutta. Siten ei tiedetä, toteutuvatko tarkastelun kohteena olevien ajatusjohtajien tavoitteet toivotunlaisesti. Työssä selvitettiin sen sijaan, miten ja miksi he käyttävät tulevaisuusvaltaa. Jatkotutkimusaiheena voikin pohtia vaikuttavuuden tutkimista. Kysymyksenä jatkotutkimuksessa voisi olla, tapahtuiko tavoiteltua muutosta kohdeyleisön ajatteluun tai toimintaan tietyllä aikavälillä. Näin voisi selvittää, vaikuttavatko ajatusjohtajat aidosti keihin haluavat vaikuttaa. Ajatusjohtajat käyttävät vaikutusvaltaansa ja siten tulevaisuusvaltaa tavoittelemaansa kohdeyleisöön itselleen tärkeissä aihepiireissä. Onko toiminnalla aidosti vaikuttavuutta yksilöihin, yrityksiin tai yhteiskuntaan muuttuvassa maailmassa? Luotettavuus ja eettisyys Laadullisen monimenetelmäisen tutkimuksen luotettavuutta ja eettisiä näkökulmia on kuvattu tarkemmin tämän artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Tässä artikkelissa esitetyt näkökulmat luotettavuuden ja eettisyyden arvioinnista perustuvat tutkimuseettisen neuvottelukunnan (2019, 7–9) ja Hirsjärven ym. (2013, 25) näkemyksiin. Luotettavuuden näkökulmasta opinnäytetyö on toteutettu ja raportoitu siten, että se on toistettavissa. Toistettaessa työ tuottaisi vastaavat tulokset, jos se toteutetaan samana ajankohtana ja samoilla välineillä, kuin opinnäytetyö on alun perin toteutettu. Ajatusjohtajien toiminta saattaa kuitenkin muuttua vuosien saatossa ja tämä opinnäytetyö kuvaa toimintaa vuoden 2024 aikana tutkimuskysymysten näkökulmasta. Voidaan todeta, että annettuihin tutkimuskysymyksiin saatiin vastaukset. Tietoperusta, havainnoinnin aineisto ja haastattelujen aineisto tukevat toisiaan vahvistaen opinnäytetyön tulosten pätevyyttä. Pätevyyttä varmistettiin opinnäytetyön prosessin aikana esimerkiksi testaamalla teemahaastattelurungon toimivuus. Opinnäytetyössä hyödynnettiin yleisessä tietoverkossa olevaa tietoa, eikä näin ollen tarvittu tutkimuslupaa. Haastateltuja kohdeltiin kunnioittavasti, ja heiltä pyydettiin tietoon perustuva suostumus opinnäytetyöhön osallistumisesta. Osallistuminen oli mahdollista perua missä vaiheessa tahansa. Osallistujat saivat tiedot haastattelun tallennuksesta, aineiston käytöstä ja säilytyksestä, sekä mahdollisesta henkilötietojen käytöstä. Liitteessä 4 kuvataan aineistonhallintaa, käyttöä ja säilytystä tarkemmin. Opinnäytetyön tekijät ovat toimineet vastuullisesti ja opinnäytetyöstä laaditun opinnäytetyön suunnitelman mukaisesti. Raportoinnissa on noudatettu ohjeiden mukaista viittauskäytäntöä. LÄHTEET Aalto, H.-K. 2022. Ennakointi – tulevaisuuksiin varautumisen ja virittäytymisen näkökulma. Teoksessa H.-K. Aalto, K. Heikkilä, P. Keski-Pukkila, M. Mäki & M. Pöllänen (toim.) Tulevaisuudentutkimus tutuksi. Perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. Turku: Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto, 348–358. Viitattu 10.6.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-563-1. Anshel, M. H. & Smith, M. 2014. The Role of Religious Leaders in Promoting Healthy Habits in Religious Institutions. Journal of religion and health 53 (4), p.1046-1059. New York: Springer Science+Business Media. Viitattu 24.8.2024 https://doi.org/10.1057/s41309-023-00197-0. Awad, E. 2024. Understanding influence in informational lobbying. Interest Groups & Advocacy 13 (1), p.1-19. Viitattu 1.9.2024 https://doi.org/10.1057/s41309-023-00197-0. Bonfire Agency Oy. 2024. Bonfire Agency. Viitattu 17.8.2024 https://bonfireagency.fi/. Brosseau, D. 2014. Ready to be a thought leader? How to increase your influence, impact and success. San Fransisco, CA: Jossey-Bass. Dufva, M., Lähdemäki-Pekkinen, J., Poussa, L. ja Rekola, S. 2024. Tulevaisuusvalta. Lisää ääniä tulevaisuuskeskusteluun. Sitra muistio. ISBN 978-952-347-356-0 (PDF). Viitattu 9.5.2024 http://www.sitra.fi/julkaisut/tulevaisuusvalta. Dufva, M., Lähdemäki-Pekkinen, J., Poussa, L. ja Rekola, S. 2024. Tulevaisuusvalta. Lisää ääniä tulevaisuuskeskusteluun. Sitra muistio. ISBN 978-952-347-356-0 (PDF). Viitattu 9.5.2024 http://www.sitra.fi/julkaisut/tulevaisuusvalta. Elo, S., Kajula, O., Tohmola, A. & Kääriäinen, M. 2022. Laadullisen sisällönanalyysin vaiheet ja eteneminen. Hoitotiede 2022, 34 (4), 215–225. Entrepreneur-verkkomedia 2024. What is the Future of Thought Leadership Content? Viitattu 1.9.2024 https://www.entrepreneur.com/business-news/what-is-the-future-of-thought-leadership-content/472152. Grover, P., Kar, A.K., Gupta, S. & Modgil, S. 2021. Influence of political leaders on sustainable development goals – insights from twitter. Emerald Insight. Journal of enterprise information management 34 (6), pp.1893-1916. Viitattu 1.9.2024 https://doi.org/10.1108/JEIM-07-2020-0304. Harvey, W.S., Mitchell, V-W., Jones, A. & Knight, E. 2020. The tensions of defining and developing thought leadership within knowledge-intensive firms. Journal of knowledge management 2021-12, Vol.25 (11), pp. 1-33. Viitattu 15.9.2024 https:// doi.10.1108/JKM-06-2020-0431. Hirsjärvi S, Remes P. & Sajavaara P. 2013. Tutki ja kirjoita. 18. painos. Helsinki: Tammi. IAB Finland 2019. Sisältömarkkinoinnin työryhmä. Vaikuttajamarkkinoinnin opas. Viitattu 8.12.2024 https://www.iab.fi/media/pdf-tiedostot/standardit-ja-oppaat/iab_vaikuttajamarkkinoinnin_opas_02_2019.pdf. Ikäheimo, H-P. & Vahti, J. 2021. Mediavälitteinen yhteiskunnallinen vaikuttaminen – Murros ja tulevaisuus. Sitran selvityksiä 178. Helsinki: Sitra. Viitattu 8.12.2024 https://www.sitra.fi/wp/wp-content/uploads/2021/01/mediavalitteinen-yhteiskunnallinen-vaikuttaminen.pdf. Inayatullah, S. 2007. Six Pillars: futures thinking for transforming. Foresight. VOL. 10 NO. 1 2008, pp. 4–21. Emerald Group Publishing Limited. Viitattu 10.6.2024 https://doi.10.1108/14636680810855991. Joe, J.R. 2023. Be the Thought Leaders! The Accounting Review 1 January 2023; 98 (1). pp 479–489. Viitattu 3.3.2024 https://doi.org/10.2308/TAR-2022-0559. Karjalainen, J. 2022. Tulevaisuus kuuluu kaikille! Teoksessa H.-K. Aalto, K. Heikkilä, P. Keski-Pukkila, M. Mäki & M. Pöllänen (toim.) Tulevaisuudentutkimus tutuksi. Perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. Turku: Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto, 459–465. Viitattu 10.6.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-563-1. Keronen, K. & Tanni, K. 2017. Sisältöstrategia. Asiakaslähtöisyydestä tulosta. Helsinki: Alma Talent. Korruptiontorjunta.fi. 2024. Eettinen lobbaaminen on avointa ja asiallista. Viitattu 1.9.2024 https://korruptiontorjunta.fi/lobbaaminen. Koskelo, M. 2021. Tehtävänä tulevaisuus: tulevaisuusmuotoilu päätöksenteossa. Helsinki: Alma Talent. Lahti, I-P. & Meretniemi, T. 2022. Muuta maailmaa somessa: hyväntekijän käsikirja. Helsinki: Alma Talent. Linturi, H. 2022. Tulevaisuusjohtaminen. Teoksessa P. Silander (toim.). Tietojohtamisella tulevaisuuden koulutusorganisaatioon – näkökulmia ammatillisen koulutuksen tieto-ohjautuvaan kehittämiseen. Helsingin kaupunki, kasvatuksen ja koulutuksen toimiala. Stadin ammatti- ja aikuisopisto: Helsinki. Lizotte, K. 2005. Become a ”thought leader” and move ahead of your competition. Handbook of Business Strategy. Pp. 95–98. Emerald Group Publishing Limited. Viitattu 3.3.2024. https://doi.10.1108/08944310510557035. Minkkinen, M., Auffermann, B. & Ahokas, I. 2019. Six foresight frames: Classifying policy foresight processes in systems according to perceived unpredictability and pursued change. Technological forecasting & social change 2019-12, Vol.149, pp.119-753, Article 119753. Viitattu 19.12.2024 https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.119753. Minkkinen, M., Pouru, L. & Neuvonen, A. 2020. Monipuolinen ennakointi auttaa tulevaisuuden yllätysten kohtaamisessa. Blogi: Tieto käyttöön! Valtioneuvosto. Viitattu 19.12.2024 https://tietokayttoon.fi/ajankohtaista/blogi/-/blogs/monipuolinen-ennakointi-auttaa-tulevaisuuden-yllatysten-kohtaamisessa. Neuhaus, T., Millemann, J.A. & Nijssen, E. 2022. Bridging the gap between B2B and B2C: Thought leadership in industrial marketing – A systematic literature review and propositions. Industrial Marketing Management, volume 106, 99-111. Viitattu 3.3.2024 https://doi.10.1016/j.indmarman.2022.08.006. Oomen, J., Hoffman, J. ja Haje, M.A. 2022. Techniques of futuring: On how imagined futures become socially performative. European Journal of Social Theory, Volume 25, Issue 2, May 2022, Pages 252-270. Viitattu 31.8.2024 https://doi.org/10.1177/1368431020988826. Ormrod R., Henneberg S. & O´Shaughnessy N. 2013. Political Marketing: Theory and Concepts. Lontoo: SAGE Publications Ltd. Poturak, M., Ensar Mekić, E., Hadžiahmetović, N. & Budur, T. 2022. Effectiveness of Transformational Leadership among Different Cultures. International Journal of Social Sciences & Educational Studies. September 2020, Vol.7, No.3. Viitattu 1.9.2024 https://Doi:10.23918/ijsses.v7i3p119. Pääkkönen, L. 2017. Social Selling: henkilöbrändi, verkostot ja sosiaalinen media B2B-myynnissä. Helsinki: Noblea. Ross, D., Leonard, B., ja Inayatullah, S. 2022. Leadership beyond the Great Pause: Climate Change and other Wicked Problems. Journal of Futures Studies. 2022. Vol.26(4). 15-22. Viitattu 31.8.2024 https//doi.10.6531/JFS.202206_26(4).0002. Sardar, Z. 2018. Colonizing the future: the ‘other’ dimension of futures studies. ZiauddinSardar.com. Viitattu 10.9.2024 https://ziauddinsardar.com/articles/colonising-future-other-dimension-futures-studies. Sardar, Z. 2021. Afterthoughts: Transnormal, the “New Normal” and Other Varieties of “Normal” in Postnormal Times. World Futures Review 2021, Vol. 0(0) 1–17. sagepub.com/journals-permissions. Viitattu 10.9.2024 https://DOI: 10.1177/194s67567211025755. Siivonen, K. 2017. Curating the future. Museums, communities and climate change. International Journal of Cultural Policy, 23:2, 233–236. Viitattu 8.12.2024 https://doi.org.10.1080/10286632.2017.1280792. Sitra. 2024. Haku Tulevaisuusvalta-ohjelmaan. Viitattu 7.5.2024 https://www.sitra.fi/artikkelit/haku-tulevaisuusvalta-ohjelmaan/. Toffler, A. 2022. The Power Shift: Knowledge, Wealth, and Power at the Edge of the 21st Century. Random House Publishing Group, 2022. Volume 25, Issue 2, March 1993, Pages 179-187. Viitattu 1.9.2024 https://doi.org/10.1016/0016-3287(93)90163-N. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta. 2019. Ihmiseen kohdistuvan tutkimuksen eettiset periaatteet ja ihmistieteiden eettinen ennakkoarviointi Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2019. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 3/2019. Helsinki: Tutkimuseettinen neuvottelukunta. Viitattu 12.6.2024 https://tenk.fi/sites/default/files/2021-01/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2020.pdf. Vaittinen, V. 2024. Tulevaisuuskuratointi ajatusjohtajuuden työkaluna. Bonfire Agency. Viitattu 8.12.2024 https://bonfireagency.fi/tulevaisuuskuratointi-ajatusjohtajuuden-tyokaluna/. Vilkka, H. 2015. Tutki ja kehitä. Jyväskylä: PS-kustannus. Wilenius, M. 2022. Kuinka ajatella pitkälle ja leveälle? – Transformatiivisen tulevaisuudentutkimuksen idea, haasteet ja mahdollisuudet. Teoksessa Aalto, H.-K. Heikkilä, K. Keski-Pukkila, P. Mäki, M. & Pöllänen, M. (toim.) Tulevaisuudentutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. 40–64. Viitattu 1.2.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-563-1. Yuan C., Moon H., Wang S., Yu X. & Kim H.K. 2021. Study on the influencing of B2B parasocial relationship on repeat purchase intention in the online purchasing environment: An empirical study of B2B E-commerce platform. Industrial Marketing Management. Viitattu 8.12.2024 https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.11.008. LIITTEET LIITE 1: Havainnoinnin kriteerit LIITE 2. TeemahaastattelulomakeLIITE 3. Teemahaastattelujen luokittelutLIITE 4. Anonymisoidut profiilikortit työpajan työstöaineistoinaLIITE 5: Aineistonhallinta Ympäristövastuun johtaminen – yritysten tarpeet ja odotukset ympäristöjärjestelmien kehittämiseen Lotta Björn, Mari Helkiö ja Riina Näsi Managing environmental responsibility – companies’ needs and expectations for the development of EMS The significance of sustainable development and environmental responsibility in business operations has grown in recent years, placing new demands on environmental management. The purpose of this thesis was to explore companies’ needs regarding environmental management systems (EMS) and how they perceive the future role of EMS in leading corporate responsibility. The objective of this thesis was to provide information for the external partner, WWF, for supporting the development of EMS. The research for the thesis was conducted using both quantitative and qualitative methods. The data was collected through an anonymous survey from Finnish companies, receiving a total of 37 responses from various industries. The results were analyzed by calculating key figures and cross-tabulating the data to identify differences between companies of different sizes. The development methods used included foresight analysis and the logical framework matrix, which supported the formation of development proposals. Companies generally reported being satisfied with the EMS they use, stating that these systems have helped them achieve their environmental goals and manage environmental impacts. However, companies expressed a need for more practical tools and guidelines for managing environmental issues. Additional areas for improvement included operational planning, reporting and monitoring, as well as enhancing employee engagement and training. For the further development of EMS, it could be beneficial to explore how these systems could better support proactive EM in companies. The thesis provides information for the development of EMS, benefiting both system providers and companies seeking to improve their corporate responsibility and management systems. Keywords: sustainable development, corporate responsibility, environmental management, environmental management system, foresight, development Johdanto Kestävä kehitys ja vastuullisuus ovat olennainen osa yritystoimintaa ja yrityksiltä odotetaan sitoutumista vastuullisuuteen. OP-ryhmän suuryrityskatsauksen (2025) mukaan yli 70 prosenttia suomalaisista suuryrityksistä näkee yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisun osana tehtäväänsä ja on sitoutunut siihen huolimatta viime vuosien taloudellisista ja geopoliittisista haasteista. Vastuullisuus näkyy yhä useammin yritysten strategiassa, alihankintaketjuissa ja johdon palkitsemisessa. (Osuuspankki suuryritystutkimus 2025; Kierivä 2024.) Yritysvastuun eri osa-alueista ympäristövastuu on noussut viime vuosina erityiseen tarkasteluun, mikä liittyy osaksi laajempaa keskustelua ilmastonmuutoksen torjunnasta ja luonnon monimuotoisuuden säilyttämisestä sekä heijastaa hetken megatrendejä, kuten ekologista jälleenrakennusta ja luonnon kantokyvyn huomioimista (Sitra 2024). Yrityksiltä odotetaan ja vaaditaan ympäristöjohtamista ja entistä tarkempaa tietoa toiminnan ympäristövaikutuksista (Ilmastoapu 2025). Ympäristöjärjestelmät tukevat yrityksiä ympäristöjohtamisessa tarjoamalla niille työkaluja ympäristötavoitteiden saavuttamiseen ja parantamiseen (Magerholm Fet & Michelsen 2023, 67). Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on kartoittaa, millaisia tarpeita yrityksillä on ympäristöjärjestelmiä kohtaan ja millaisena yritykset näkevät ympäristöjärjestelmien roolin vastuullisuustoimintansa johtamisessa tulevaisuudessa. Työn ulkoisena yhteistyötahona toimii WWF Suomi, joka kuuluu kansainväliseen WWF-ympäristöjärjestöverkostoon. Järjestö tekee työtä luonnon köyhtymisen pysäyttämiseksi ja kestävän tulevaisuuden rakentamiseksi. WWF Suomi tarjoaa yrityksille Green Office -ympäristöjärjestelmää, jonka kehittämiseen opinnäytetyön tavoitteena on tuottaa tietoa. (WWF 2025c; WWF 2025a; WWF 2025b.) Opinnäytetyön tutkimusaineisto kerättiin anonyymilla kyselytutkimuksella, johon vastasi 37 suomalaista yritystä. Vastauksia analysoitiin määrällisen ja laadullisen tutkimuksen keinoin ja ennakoinnin viitekehystä hyödyntäen. Kehittämismenetelmänä käytettiin loogisen viitekehyksen matriisia, jonka avulla aineistosta tunnistettiin kehittämisehdotuksia ympäristöjärjestelmien kehittämiseen. Yritysvastuu ja ympäristövastuun johtaminen Yritysten vastuullisuus ja vastuullisuuden johtaminen Yritysten vastuullisuus tarkoittaa Elinkeinoelämän keskusliiton (EK 2024a) mukaan tulevaisuudelle hyvää liiketoimintaa, jossa huomioidaan taloudellisten tavoitteiden lisäksi yritystoiminnan vaikutukset ympäröiviin ihmisiin, ympäristöön ja yhteiskuntaan (Ekokompassi 2024; Suomen yrittäjät 2024). Vastuullisuuteen kuuluu aktiivinen rooli kestävän kehityksen edistämisessä ja se voi olla osa yrityksen strategiaa edistäen yrityksen taloudellista asemaa ja suorituskykyä (SeAMK 2023; Suomen yrittäjät 2024). Yritysvastuu ei ole vain yritystoiminnan aiheuttamien haittojen minimointia, vaan parhaimmillaan aktiivista ympäristön ja yhteisön hyvinvoinnin edistämistä, jolla luodaan yhteiskunnallista ja ympäristöllistä positiivista arvoa (Edmans 2023; Tynkkynen & Berninger 2017). Carrollin (1991; 2016) yritysvastuupyramidi korostaa, että yritysten ensisijainen tehtävä on taloudellinen kestävyys, mutta vastuullinen liiketoiminta ulottuu myös lakien noudattamiseen, eettisiin periaatteisiin ja yhteisen hyvän edistämiseen. Yritysten vastuullisuus nivoutuu systeemisellä tasolla osaksi globaalia Agenda 2030 toimintaohjelmaa, jota Yhdistyneiden kansakuntien (YK) jäsenvaltiot ovat sitoutuneet edistämään ja jonka tavoitteena on turvata ihmisten ja ympäristön hyvinvointi kestävällä tavalla. Ohjelma sisältää 17 kestävän kehityksen tavoitetta (SDG:t) ja 169 toimenpidettä, joiden toimeenpanoon osallistuvat YK:n jäsenvaltioiden lisäksi muut toimijat, kuten yritykset. (Suomen YK-liitto 2025; Ulkoministeriö 2024; UN 2024.) Agenda 2030 ohjelmassa kestävyys jaetaan ekologiseen, sosiaaliseen ja taloudelliseen kestävyyteen, jotka ovat lähtökohta myös yritysvastuun käsitteenmäärittelyyn. Yritysvastuun sisältöä kuvataan taulukossa 1. Taulukko 1. Agenda 2030 mukaiset yritysvastuun osa-alueet (mukaillen Suomen YK-liitto 2025.) Ympäristövastuu SDG 6 Puhdas vesi ja sanitaatio – vedensuojelu SDG 7 Edullista ja puhdasta energiaa – energia- ja materiaalitehokkuus, uusiutuvien energianlähteiden suosiminen SDG 11-12 Kestävät kaupungit & Vastuullista kuluttamista – luonnonvarojen kestävä käyttö, kestävät kulutus- ja tuotantotavat, kestävät hankinnat, ympäristötietoisuus, jätteiden vähentäminen SDG 13 Ilmastotekoja -ilmastonmuutoksen torjunta, päästöjen minimointi SDG 14-15 Vedenalainen ja maanpäällinen elämä – ympäristön pilaantumisen estäminenSosiaalinen vastuu SDG 1-3 Ei köyhyyttä; Terveyttä ja hyvinvointia; Ei nälkää – oikeus taloudellisiin resursseihin ja peruspalveluihin, pääsy terveydenhuoltoon ja ruokailuun SDG 4 Hyvä koulutus – työntekijöiden osaaminen ja jatkuva koulutus SDG 5 Sukupuolten tasa-arvon edistäminen – täysvaltaiset mahdollisuudet osallistumiseen ja johtajuuteen päätöksenteossa SDG 8 Reilujen työpaikkojen takaaminen – kestävä talouskasvu, työhyvinvointi, turvallinen työympäristö, säällinen työ ja palkka, nuorten työllisyys SDG 10 Eriarvoisuuden vähentäminen – heikommassa asemassa olevien ryhmien huomiointi SDG 17 Yhteistyö ja kumppanuus – yhteistyö kansalaisyhteiskunnan, yksityisen sektorin ja hallitusten välillä Taloudellinen vastuu SDG 9 Kestävää työtä, innovaatioita ja infrastruktuuria – Kestävän talouskasvun ja innovaatioiden edistäminen, yritysten kannattavuus ja asema markkinoilla, tutkimus, uudet ja ympäristöystävälliset teknologiat ja tuotantoprosessit, resurssitehokkuus, kestävä teollistuminen SDG 16 Rauha, oikeudenmukaisuus ja hyvä hallinto – Hyvä hallintotapa, läpinäkyvyys, korruption ehkäisy, vastuullinen ja osallistava päätöksenteko sekä ihmisoikeudet Yrityksen vastuullisuuden johtaminen tarkoittaa kestävän kehityksen tavoitteiden huomioimista yrityksen sisäisessä ja ulkoisessa toiminnassa. Se sisältää kokonaisvaltaisen näkemyksen ihmisestä osana ekosysteemiä ja yhteiskunnallisia rakenteita, mikä luo perustan yrityksen kestävän kehityksen tavoitteille. Vastuullisuuden johtaminen kytkeytyy vahvasti etiikkaan ja eettisten toimintaperiaatteiden määrittelyyn yrityksen sisällä ja sen sidosryhmäsuhteissa (Kaptein & Wempe 2001, 94). Tunnetun 3P-mallin (Profit, Planet, People) mukaisesti taloudellista voittoa ei tule tavoitella luonnon tai ihmisten hyvinvoinnin kustannuksella (Willard 2012). Ihanteellisessa tilanteessa vastuullisuuden johtaminen on yrityksessä kokonaisvaltaista ja ennakoivaa, mihin yrityksiä ohjaa myös EU:n vuonna 2024 voimaan astunut yritysvastuudirektiivi (CSRD = Corporate Social Responsibility Directive). Direktiivi edellyttää yrityksiltä läpinäkyvää raportointia toimintansa taloudellisista, sosiaalisista ja ympäristövaikutuksista yhteisten ESRS-standardien mukaisesti, jotka sisältävät viisi ympäristöteemaa: ilmastonmuutoksen, pilaantumisen, vesivarat ja merten luonnonvarat, luonnon monimuotoisuuden ja ekosysteemit, sekä resurssien käytön ja kiertotalouden. Samalla yrityksiltä edellytetään kaksoisolennaisuuden periaatteen huomioimista raportoinnissa: yritysten on arvioitava sekä liiketoimintansa vaikutuksia ympäristöön että ympäristön vaikutuksia liiketoimintaansa. (Euroopan komissio 2024; EcoOnline 2023.) Ennakoiva johtaminen kannustaa yrityksiä tunnistamaan ja hallitsemaan toimintaympäristönsä muutoksia, riskejä ja mahdollisuuksia, jotka voivat vaikuttaa niiden pitkän aikavälin menestykseen (Kierivä 2023); useiden tutkimusten mukaan yritysten ESG-panostukset ja taloudellinen tulos korreloivat keskenään positiivisesti (Khamisu, Paluri ja Sonwaney 2024, 1). Yritysten suoriutuminen vastuullisuustoiminnan raportoinnissa vaikuttaakin myös niiden saamaan rahoitukseen, sillä rahoittajat ja sijoittajat arvioivat yritysten vastuullisuussuoriutumista osana päätöksentekoa (FIBS & KPMG 2023, 3). Vastuullisuuden toteutuminen suomalaisissa yrityksissä Suomalaiset suuryritykset ovat saavuttaneet kansainvälisissä vastuullisuusmittauksissa toistuvasti hyviä sijoituksia ja yritykset, kuten KONE, Neste, Kesko ja Nordea, ovat monena vuonna yltäneet maailman sadan vastuullisimman yrityksen joukkoon. Vuonna 2023 Suomi sijoittui kolmatta kertaa kärkeen globaalissa SDG Index -vertailussa, joka arvioi maiden edistymistä YK:n kestävän kehityksen tavoitteissa (EK 2024b). Suomalaiset suuryritykset luottavat vastuullisuustoimintansa kilpailukykyyn, sillä OP:n vuosittaisen tutkimuksen (2025, 56) mukaan enemmistö suuryrityksistä pitää liiketoimintamalliaan, tuotteitaan ja palveluitaan keskimäärin vastuullisempina kuin kilpailijoilla. Vastuullisuudesta myös halutaan pitää kiinni, mikä näkyy vastuullisuustoiminnan strategisuudessa, tavoitteissa ja johdon palkitsemisessa (OP 2025, 63). Myös pk-yrityksille vastuullisuus on merkittävä asia, mutta konkreettisten tavoitteiden asettaminen on niille usein haastavaa (EK 2023) ja vain pieni osa yrityksistä suunnittelee vastuullisuustoimintaansa strategisesti (Kasvu Open & Suomalaisen Työn Liitto 2023). Toiminnan yleisimmät motiivit ovat organisaation arvot ja asiakkaiden odotukset, minkä lisäksi taustalla vaikuttaa brändin rakentaminen, yleinen asenneilmapiiri ja mediakeskustelu (EK 2023). Taloudelliset tekijät kuten kulujen vähentäminen, tarjouskilpailut, sekä rahoituksen saaminen ovat vaikuttaneet vain vähän vastuullisuuspanostuksiin niin EK:n (2023) kuin Kasvu Open ja Suomalaisen Työn Liiton (2023) selvitysten mukaan. Suurimpia haasteita pk-yritykset kokevat resurssien rajallisuudessa etenkin vastuullisuusmittareiden kehittämiseen, vastuullisuusstrategian laadintaan ja yritysvastuuraportointiin (EK 2023). Vastuullisuusstrategian on havaittu vaikuttavan keskeisesti pk-yrityksen suoriutumiseen vastuullisuustoiminnassa: LUT-yliopiston tutkijatohtori Vuorion mukaan se edistää vastuullisuutta ja ympäristöajattelua, kun taas puuttuessaan hidastaa kehitystä (LUT 2024). Myös Khamisu, Paluri ja Sonwaney (2024, 14) havaitsivat tutkimuksessaan, että ESG-käytäntöjen käyttöönotto edistää merkittävästi vastuullisuusasioiden hallintaa yrityksessä. Yritysten ympäristövastuun hallinta ja ympäristöjohtaminen Ympäristöjohtamisella tarkoitetaan yrityksen ympäristöpolitiikkaa, päätöksiä ja ympäristöjohtamisen välineitä, kuten laatu- ja ympäristöjärjestelmiä, joilla yritys toteuttaa käytännön pyrkimystä vähentää ympäristölle aiheuttamiaan päästöjä ja haittoja. Ympäristöjärjestelmät toimivat ympäristöjohtamisen toiminnan ohjaajina ja päätöksenteon tukena. Yrityksessä ympäristöjohtaminen tapahtuu osana yrityksen päivittäistä toimintaa; esimerkiksi laatupäällikkö voi integroida ympäristöjärjestelmät osaksi laatujärjestelmää, seurata niiden toteutusta ja suorittaa sisäisiä auditointeja. (Petrosillo, Aretano & Zurlini 2015, 4–5; Koipijärvi & Kuvaja 2020, 66; 149–150.) Ympäristöjärjestelmien ja -standardien, kuten ISO 14001:n, yhteydessä ympäristöjohtaminen voidaan nähdä järjestelmän ohjaamana. Tällöin yritys ottaa käyttöön järjestelmän, joka luo sille ympäristöjohtamisen mallin ja varmistaa standardien noudattamisen (SFS 2025). Ympäristöjohtamisen tulisi kattaa yrityksen tuotteiden ja palveluiden koko elinkaari sekä tuotantoketjun ympäristövaikutukset. Samalla se on vakiintunut osaksi yritysten arkea ja henkilöstön työtä käytännön ratkaisuina ympäristökuorman hallintaan (Suomen ympäristökeskus 2023; Heiskanen & Mäntylä 2004, 163). Yritysten ei tulisi arvioida vain nykyistä ympäristöjohtamistaan, vaan myös ennakoida tulevia yritysvastuun standardeja ja globaaleja megatrendejä eli toimintaympäristön muutoksia (Hellström & Parkkonen 2022). Ympäristöjohtaminen ja vastuullisuuden johtaminen vaikuttavat käsitteinä toisiinsa ja saattavat kulkea rinnakkain yrityksen strategisilla tasoilla. Boeske (2023,14–15) on tunnistanut selvityksessään mahdollisuuksia tarkastella ympäristöjohtamista useasta eri näkökulmasta, esimerkiksi kestävän johtamisen, kestävyyden johtamisen ja ympäristöjohtamisen näkökulmista. Näistä ympäristöjohtamisen käsite linkittyy vahvimmin ympäristöjärjestelmiin (Suomen ympäristökeskus 2023). Ympäristöjohtamisen prosessissa yrityksen johtoryhmä ja omistajat määrittelevät vastuullisuuden painopisteet osana strategista suunnittelua, jonka pohjalta valitaan työkalut, joilla yritys toteuttaa vastuullisuus- ja ympäristöjohtamistaan. Strategisen suunnittelun tavoitteena on huomioida ympäristöhaitat ja vastuullisuuskysymykset eri vaiheissa. Yrityksen ympäristö- ja vastuullisuusjohtaminen muodostuu strategisista valinnoista, laillisista standardeista sekä johtoryhmän päätöksistä. (Koipijärvi & Kuvaja 2020, 66; 149–150.) Ympäristöjohtamisen väitöstutkimuksessa Sarja (2024, 94–95) tarkasteli yritysten mahdollisuuksia ottaa käyttöön kiertotalouden ratkaisuja todeten, että käyttöönotto vaatii ulkoista tukea, poliittista päätöksentekoa, sisäistä kykyä muutoksiin sekä muutosjohtamisen malleja. Zollon tutkimusryhmä (2009, 368) nostaa myös esiin yrityksen sisäisen muutosjohtamisen yhteyden yritysvastuun prosessien mukauttamisessa. Yritysten ja toimialojen siirtymiseen kohti ympäristöjohtamista vaikuttaa erityisesti yhteisesti sovitut kestävän kehityksen toimintaohjelmat ja laatu- ja ympäristöjärjestelmien standardit sekä se, millaisia ohjeita ja ulkoisia vaatimuksia johtajat saavat ympäristötietoisuuden lisäämiseksi (Koipijärvi & Kuvaja 2020, 149; Halme 1995, 730–731). Johtajien ja hallitusten vastuullisuusosaaminen vaikuttaa merkittävästi ympäristöjohtamisen onnistumiseen (Kurittu, Rankinen & Alma Talent 2023; Eccles, Johnstone-Louis, Mayer & Stroehle 2020). Yritysten on kuitenkin tutkitusti mahdollista myös oppia toiminnan kautta ympäristöjohtamiseen (Halme 2002, 1104–1105). Onnistuneella ympäristöjohtamisella ja sen raportoinnilla parannetaan paitsi asiakkaiden ja sidosryhmien luottamusta yritykseen, myös vähennetään ns. viherpesun riskiä eli harhaanjohtavien ympäristöväitteiden esittämistä (FIBS & KMPG 2023, 7.) Ympäristöjohtaminen ja ympäristöjärjestelmät luovat yrityksille selkeät prosessit ja periaatteet ympäristövastuun hallintaan, mikä lisää toiminnan läpinäkyvyyttä ja luotettavuutta. Standardoitujen järjestelmien käyttö ja kolmannen osapuolen auditoinnit varmistavat, että toiminta on tiettyjen kriteerien ja ympäristövaatimusten mukaista. (Sroufe 2003, 416–431.) Ympäristöjärjestelmät johtamisen työkaluina Laatujärjestelmiä vastaavat ympäristöasioiden hallintajärjestelmät kehitettiin 1990-luvun alkupuolella. EU-asetukseen pohjautuva EMAS julkistettiin 1993 ja kansainvälinen ISO 14001 -standardi vuonna 1996. (Lovio 2004,123.) ISO 14001 on ympäristöasioiden hallintajärjestelmistä maailman tunnetuin (SFS 2025) ja se kannustaa yrityksiä jatkuvaan parantamiseen ympäristövaikutusten hallitsemiseksi ja vähentämiseksi (Mosgaarg & Kristensen 2020, 1). Ympäristöjärjestelmien trendeissä heijastuu ympäristöjohtamisen käsitteen muutos, kun esimerkiksi ISO 14001 -sertifiointia kehitetään kohti laajempaa kestävän kehityksen viitekehystä (GCC 2024). Eri ympäristöjärjestelmät eroavat toisistaan, mutta niiden tulisi sisältää toimintamallit ympäristönäkökohtien ymmärtämiseen, tavoitteiden määrittämiseen ja saavuttamiseen sekä keinoihin, joilla tavoitteet saavutetaan. Ympäristöjärjestelmä on työkalu organisaation oman ympäristöpolitiikan toteuttamiseen, missä määritellään tavoitteet ja periaatteet ympäristövaikutusten hallintaan. Ympäristöpolitiikan tulee noudattaa kansallisia ja kansainvälisiä säädöksiä sekä organisaation omia velvoitteita ja tavoitteita. (Magerholm Fet & Michelsen 2023, 68–69.) Ympäristöjärjestelmän käyttöönoton taustalla voi vaikuttaa monia motivoivia tekijöitä, jotka jaetaan usein sisäisiin ja ulkoisiin ajureihin. Ulkoiset paineet tulevat yleensä asiakkailta tai muilta tahoilta, joilla on mahdollisuus vaatia järjestelmän käyttöönottoa. Sisäiset tekijät nousevat yleensä organisaation omasta ymmärryksestä ympäristöjärjestelmän tarjoamasta potentiaalisesta strategisesta hyödystä esimerkiksi maineelle. (Prajago, Tang & Lai 2012, 118.) Keskeinen motiivi ympäristöjärjestelmän käyttöönotolle liittyy julkikuvaan, jonka yritys haluaa antaa sidosryhmilleen (Hamschmidt & Dyllick 2001, 46; Lovio 2004, 129). Kannustimena voi toimia asiakkaiden suunnalta tuleva paine (Arimura 2016, 173; Salim 532) ja järjestelmä voidaan kokea helpoksi tavaksi vastata asiakkaiden vaatimuksiin (Mosgaard & Kristensen 2020, 4). Yhtä tärkeänä motiivina on ympäristöön liittyvän toimintakyvyn paraneminen. Ympäristöjärjestelmän käyttöönotolla voidaan saavuttaa taloudellista hyötyä ja järjestelmä voi edistää vientimahdollisuuksia ympäristötietoisiin maihin esimerkiksi Euroopan alueella. (Massourd 2009, 205.) Ulkoisia vaatimuksia pidetään selvästi tärkeämpinä ympäristöjärjestelmän käyttöönotolle kuin sisäisiä tavoitteita (Hamschmidt & Dyllick 2001, 46). Ympäristöjärjestelmän käyttöönottoon liittyy myös haasteita ja rajoitteita. On vaikeaa mitata, mitkä parannukset ovat seurausta suoraan ympäristöjärjestelmän käytöstä (Massourd 2009, 205; Salim 2018, 533). Merkittävimpänä esteenä on havaittu olevan järjestelmän jalkauttamisen kulut (Salim 2018; Sorooshian & Yee 2019, 9), jotka voivat olla pois yrityksen muista mahdollisesti kannattavammista investoinneista (Boiral 2017, 22). Toinen järjestelmän täytäntöönpanon este on henkilöstön kokemuksen ja tiedon puute (Hillary 2004; Massourd 2009, 207). Sorooshian ja Yee (2019, 9) toteavat, että johdon sitoutumattomuus voi estää järjestelmän käyttöönottoa ja vahvistaa myös muita esteitä: johdon tuen puute voi vaikuttaa kielteisesti työntekijöiden motivaatioon ja sitoutumiseen. Lisäksi ympäristöjärjestelmiä on kritisoitu niiden rakentamisen byrokraattisuudesta ja tehottomuudesta, mikä vie huomion varsinaisten asioiden hoitamiselta (Lovio 2004, 128.) Mosgaard ja Kristensen (2020, 11) havaitsivat, että useamman vuoden kokemus ympäristöjärjestelmän käytöstä ei välttämättä luo pysyviä rakenteita ympäristöasioiden hallintaan, mikäli järjestelmästä irtaudutaan. Isoimmaksi syyksi yritykset nimesivät johdon tuen puutteen, mikä korostaa johtamisen merkitystä ympäristöasioiden hallinnassa. Vapaaehtoinen lähestymistapa kannustaa yrityksiä ja viranomaisia yhteistyöhön (Mosgaard & Kristensen 2020, 2). Lovion (2004, 126) mukaan ympäristöviranomaiset ovat auttaneet järjestelmien kehittämistyössä, sillä yritysten sitoutuminen järjestelmiin ja jatkuvaan parantamisen periaatteeseen helpottaa viranomaisten työtä. Ympäristönsuojelussa on tarkoin määrätyt raja-arvot esimerkiksi saasteiden vähentämiselle. Yrityksen saavuttaessa raja-arvot ne eivät välttämättä enää panosta ympäristökuormituksen vähentämiseen, mutta ympäristöjärjestelmät kannustavat jatkuvaan parantamiseen. (Arimura 2016; 171, 181.) Ympäristöpolitiikan näkökulmasta ympäristöjärjestelmät ovat hyödyllisiä, mutta ne eivät ole riittäviä tehokkaiden ekologisten parannusten edistämiseksi yrityksissä (Hamschmidt & Dyllick 2001, 53). Jotta ympäristöjärjestelmä olisi tehokas, se tulee integroida osaksi organisaation kokonaisvaltaista hallintajärjestelmää sisältäen organisaation rakenteet, vastuut, käytännöt ja resurssit ympäristöpolitiikan toteuttamiseksi. Kun organisaation ympäristöpolitiikkaa hyväksytään, tulee ohjelman noudattaa jatkuvan parantamisen periaatetta, jossa toimenpiteitä suunnitellaan, toteutetaan ja tarkistetaan aktiivisesti. (Magerholm Fet & Michelsen 2023, 69.) Järjestelmien pitkän aikavälin merkitys johtamisvälineinä ja ulkoisen luottamuksen rakentajina riippuu siitä, kykenevätkö ne aidosti parantamaan yritysten ympäristönsuojelun tasoa. Voidaan kuitenkin todeta, että ne ovat hyödyllisiä työkaluja, jotka edistävät yritysten toiminnan jatkuvaa kehittämistä ja parantamista. (Lovio 2004, 130; Lovio & Kuisma 2004, 17.) Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset Opinnäytetyön tarkoituksena on kartoittaa, millaisia tarpeita yrityksillä on ympäristöjärjestelmiä kohtaan ja millaisena yritykset näkevät ympäristöjärjestelmien roolin vastuullisuustoimintansa johtamisessa tulevaisuudessa. Lisäksi työssä tarkastellaan, miten ympäristöjärjestelmä voisi auttaa tai on auttanut johtamaan yritysvastuun ja ympäristösisältöjen kehittämistä yrityksessä. Työn tavoitteena on tuottaa tietoa ulkoiselle yhteistyötaholle WWF:lle, jota se voi hyödyntää kehittäessään ympäristöjärjestelmiään. Aihetta selvitettiin seuraavien tutkimuskysymysten kautta: Millainen merkitys ympäristöjärjestelmillä on yrityksen vastuullisuustoiminnan johtamisessa? Mitä asioita yritykset ajattelevat tarvitsevansa ympäristöjärjestelmiltä nyt ja tulevaisuudessa? Miten ympäristöjärjestelmä voisi auttaa tai on auttanut johtamaan yritysvastuun ja ympäristösisältöjen kehittämistä yrityksessä? Tutkimuksen menetelmällinen toteutus Ennakointi, kyselytutkimus ja loogisen viitekehyksen matriisi Opinnäytetyön tutkimuksellisena lähestymistapana hyödynnetään ennakointia, joka sopii luonteeltaan toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten ja kehityksen suunnan ennakointiin ja auttaa tuottamaan tietoa näihin liittyvän päätöksenteon tueksi (Aalto, Heikkilä, Keski-Pukkila, Mäki & Pöllänen 2022, 14–15; Ojasalo ym. 2014, 92). Ennakointia toteutetaan työssä kyselytutkimuksella, jolla pyritään saamaan tietoa ympäristöjärjestelmien kehittämiseen tulevaisuudessa. Aineistonkeruumenetelmänä käytetään kyselylomaketta, joka on määrällisen tutkimuksen tyypillisin tapa kerätä aineistoa (Vilkka 2021, luku 4). Kysely on tehokas ja nopea menetelmä, jonka avulla saadaan tietoa laajalta vastaajajoukolta (Ojasalo ym. 2014, 121–122). Keskeisin asia menetelmässä on mittarin eli kyselylomakkeen suunnittelu. Luotettavuuden kannalta on tärkeää, että kysely on vakioitu ja kaikilta kyselyyn osallistuvilta kysytään sama asiasisältö samalla tavalla. Myös otoksen koko ja edustavuus vaikuttavat kerätyn aineiston luotettavuuteen. (Vilkka 2021, luku 4.) Menetelmiä kuvataan tarkemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Työn kehittämismenetelmänä hyödynnetään loogisen viitekehyksen matriisia (taulukko 2), joka auttaa kuvaamaan sitä, miten aineistosta ja tietoperustasta johtopäätöksenä saatu kehittämistavoite voitaisiin saavuttaa. Looginen viitekehys auttaa muuntamaan ongelmat tavoitteiksi ja jäsentää kehittämistoimintaa selkeällä ja johdonmukaisella tavalla. Se toimii matriisina, joka kuvaa tavoitteet, indikaattorit, todentamisen ja edellytykset, ja sitä voidaan hyödyntää sekä kehittämisen perustelussa että prosessin aikana. (Toikko & Rantanen 2009, 75–77.) Taulukko 2. Loogisen viitekehyksen matriisi (mukaillen Toikko & Rantanen 2009, 76) Matriisi täytetään määrittelemällä ensin kehittämistoiminnan yleinen tavoite, sitten konkreettinen tarkoitus, odotetut tulokset ja lopuksi toimenpiteet niiden saavuttamiseksi. Tämä luo syy-seurausketjun, jossa toimenpiteet tukevat kehittämisen tarkoitusta ja laajempia yhteiskunnallisia tavoitteita. Matriisia luetaan alhaalta ylöspäin, mutta koska kehittämisprosessi on dynaaminen, tavoitteita voidaan tarkentaa ja uudistaa jatkuvasti. Tämä mahdollistaa loogisen viitekehyksen joustavan ja reflektoivan käytön kehittämistyössä (Toikko & Rantanen 2009, 75–77). Aineistonkeruu, aineiston käsittely ja tulosten muodostaminen Opinnäytetyön aineisto kerättiin sähköisellä kyselylomakkeella (liite 3) Lapin AMKin tarjoaman Webropol-sovelluksen avulla. Kysely toteutettiin avoimena ja anonyyminä verkossa suomalaisille yrityksille 23.9.–18.12.2024. Kyselyyn saatiin 37 vastausta (tavoite 30). Kyselyn runkoa ja kysymyksiä työstettiin opinnäytetyöryhmän, ohjaajan ja toimeksiantajan kesken, ja testattiin ennen julkaisua kahdella ympäristöasioiden alan asiantuntijalla. Kyselyä markkinoitiin kohderyhmille WWF:n uutiskirjeessä, opinnäytetyön tekijöiden omien kanavien kautta (alalla työskentelevät tuttavat, LinkedIn), ARVO-liiton eli yhteiskunnallisten ja arvolähtöisten yritysten verkoston uutiskirjeessä sekä tunnistamalla ja kontaktoimalla potentiaalisia yrityksiä sähköpostitse. Kyselyssä hyödynnettiin luokittelua eli vastaajalle valmiiksi esitettyjä vastausvaihtoehtoja, joista osassa vastaaja sai valita useamman vaihtoehdon ja osassa vastaus oli rajattu yhteen valintaan. Vastausvaihtoehdoissa käytettiin Likert-asteikkoa, joka on yksi asennekyselyiden käytetyimmistä mitta-asteikoista (Vehkalahti 2014, 35). Asteikko voi olla esimerkiksi 4-, 5-, 7- tai 9-portainen ja asteikon toinen pää kuvastaa samanmielisyyttä ja toinen erimielisyyttä (Vilkka 2007, 46). Osa luokittelua sisältävistä kysymyksistä esitti viimeiseksi avoimen Muu, mikä? -vaihtoehdon, johon vastaaja sai kirjata oman vastauksensa sopivan luokituksen puuttuessa (Vehkalahti 2014, 27). Kyselyyn sisällytettiin kysymyksiä, joilla selvitettiin ympäristöasioiden merkitystä, motiiveja ja johtamisen käytäntöjä yrityksissä, käytössä olevia ympäristöjärjestelmiä ja niiden käyttökokemuksia ja kehittämistoiveita sekä yritysten tärkeimpiä syitä ja haasteita ympäristöjohtamisen toteuttamiseen. Ympäristöjärjestelmän käyttökokemusta kartoittavat kysymykset eivät näkyneet yrityksille, joilla ei ollut kokemusta ympäristöjärjestelmistä. Aineiston analysointi aloitettiin muodostamalla saaduista vastauksista havaintomatriisi Exceliin ja tarkastelemalla aineiston tunnuslukuja ja vastausten jakaantumista eri luokkiin. Aineiston tulkinnassa hyödynnettiin Webropol-ohjelman koostamia pylväsdiagrammeja. Analyysiä täydennettiin ristiintaulukoimalla vastauksia Excel-sovelluksessa yritysten koon ja vastausten mukaan, jotta voitiin laskea kahden eri muuttujan välisiä yhteisjakaumia ja tarkastella muuttujien välistä riippuvuutta. (Nummenmaa, Holopainen ja Pulkkinen 2018, 43; Vilkka 2007, 120,129.) Ristiintaulukoimalla voidaan havaita eroavaisuuksia muuttujien välillä, vaikka tämän pohjalta ei voidakaan tehdä päätelmiä syy-seuraussuhteista (Vilkka 2007, 129). Ristiintaulukoidut tulokset on käsiteltyjen kysymysten osalta esitelty liitteessä 2. Kuvio 1. Tutkimusprosessin eteneminen Kehittämisehdotusten jäsentelyssä käytettiin prosessin tukena loogisen viitekehyksen matriisia (liite 1), johon tiivistettiin kyselyaineiston ja tietoperustan kautta esiin tulleita kehittämisehdotuksia. Prosessissa tunnistettiin neljä kehittämismahdollisuutta ympäristöjärjestelmien jatkokehittämiseen: 1) Käyttäjäystävälliset työkalut, ohjeistukset ja koulutukset 2) Kohdistettu tuki ympäristöjohtamiseen 3) Palvelualtista viestintää ja vertaistuen kanavia, sekä 4) Ennakoiva ja integroitu ympäristöjohtamisen järjestelmä. Kehittämisehdotukset esitellään luvussa Kehittämisehdotukset ympäristöjärjestelmien jatkokehittämiseen. Tutkimusprosessin eteneminen on kuvattu kuviossa 1. Tutkimustyön keskeiset tulokset Tutkimukseen vastasi 37 suomalaista yritystä, mikä tekee tuloksista suuntaa antavia, mutta ei yleistettäviä. Kaksi kolmasosaa vastaajista sijoittui Uudenmaan ja muun eteläisen Suomen alueelle (ml. Varsinais-Suomi, Satakunta, Kanta-Häme, Pirkanmaa ja Päijät-Häme). Valtakunnallisesti toimivia yrityksiä edusti reilu kymmenesosa. Yksittäisiä vastauksia saatiin Keski-Suomen, Pohjois-Karjalan, Pohjanmaan ja Lapin alueilta. Vastaajista noin puolet edusti mikro- ja pieniä yrityksiä (henkilöstömäärä alle 60), neljännes keskisuuria yrityksiä (61–300) ja toinen neljännes suuria yrityksiä (301- yli 2000). Toimialoista painottuivat teollisuus, tukku- ja vähittäiskauppa sekä muu palvelutoiminta, joista kutakin edusti noin viidennes vastauksista. Muut vastaukset jakautuivat laajasti eri toimialoille: maatalous, kaivostoiminta, sähkö- ja vesi/jätehuolto, rakentaminen, kuljetus ja varastointi, majoitus- ja ravitsemistoiminta, informaatio ja viestintä, rahoitus- ja vakuutustoiminta, ammatillinen ja tieteellinen toiminta, julkinen hallinto, koulutus, taiteet ja viihde. Kyselyyn vastanneista yrityksistä yli puolella oli käytössään jokin ympäristöjärjestelmä ja niistä, joissa järjestelmää ei vielä ollut, noin kolmannes harkitsi sellaisen hankkimista. Yli puolella oli käytössä sertifioitu järjestelmä, joka yleisimmin oli ISO 14001 tai Ekokompassi. Muista järjestelmistä WWF Green Office, EMAS, yrityksen oma ympäristöjärjestelmä, Ecobio sekä Sustainable Travel Finland saivat yksittäisiä mainintoja. Tuloksissa esitellään ensin yritysten yleisiä näkemyksiä teemoittain, minkä jälkeen tarkastellaan yrityksen koon vaikutusta vastauksiin. Kuvioissa esitetään kaikkien vastaajien kokonaistulokset pylväinä ja jakautuen suhteellisiin osuuksiin vastausvaihtoehtojen välillä (prosenttiluvut). Kunkin pylvään yhteydessä ilmaistaan vastaajien kokonaismäärä (n). Lisäksi tuloksissa esitellään sanallisesti ristiintaulukoinnin tuloksia, joihin liittyvät kuviot löytyvät liitteestä 2. Ympäristöasioiden tärkeys Kaikki vastaajat pitivät ympäristöasioita tärkeinä (kuvio 2) ja yli puolet yrityksistä pitivät ympäristöasioita erittäin tärkeinä. Ristiintaulukoinnin perusteella ympäristöasiat nähdään hieman tärkeämpinä pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Kuvio 2. Ympäristöasioiden tärkeys yrityksille Suurimmissa yrityksissä ympäristöasiat näyttäytyvät useimmin tärkeinä tai kohtalaisen tärkeinä. Syyt ympäristöasioiden huomioimiseen Yhteiskunnallinen vastuu, asiakkaiden ja muiden sidosryhmien odotukset, lainsäädäntö ja sen vaatimukset sekä johdon arvot ja linjaukset olivat noin puolelle vastaajista tärkeimmät syyt ympäristöasioiden huomioimiseen (kuvio 3). Noin kolmannes nosti tärkeimpien syiden joukkoon strategisen kilpailuedun luomisen ja erottautumisen sekä henkilöstön arvot ja osaajien houkuttelun. Sijoittajien ja rahoituksen saaminen oli vähiten tärkeä syy vastaajille. Kuvio 3. Tärkeimmät syyt ympäristöasioiden huomioimiseen. Kukin vastaaja sai valita kolme tärkeintä syytä Pienille yrityksille ympäristöasioiden huomioimisen tärkeimpiä syitä olivat yhteiskunnallinen vastuu, johdon arvot sekä asiakkaiden odotukset. Keskisuurilla yrityksillä korostuivat asiakkaiden odotukset, lainsäädäntö sekä johdon arvot ja yhteiskunnallinen vastuu. Suurilla yrityksillä keskeisimmät motiivit olivat järjestyksessä lainsäädäntö, asiakkaiden odotukset ja yhteiskunnallinen vastuu. Pienissä ja suurissa yrityksissä henkilöstön arvot, osaajien houkuttelu ja kilpailuedun luominen markkinoilla olivat tärkeämpiä motiiveja kuin keskisuurissa yrityksissä. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä johdon arvot vaikuttivat vastuullisuustoimintaan enemmän kuin suurissa yrityksissä. Yhteiskunnallisen vastuun merkitys nähtiin pienimmissä yrityksissä hieman muita tärkeämpänä, kun taas lainsäädännön vaikutus oli suurempi suurissa ja keskisuurissa yrityksissä. Keskisuurissa yrityksissä sijoittajien ja rahoituksen saaminen sekä taloudelliset hyödyt ja kustannusten optimointi näkyivät muita kokoluokkia enemmän. Suurissa yrityksissä sijoittajien ja rahoituksen saaminen ei ollut lainkaan kolmen tärkeimmän motiivin joukossa. Keskeiset keinot ympäristövaikutusten vähentämiseen Keskeisimmät keinot ympäristövaikutusten vähentämiseen olivat vastaajien mukaan energiankulutuksen vähentäminen, raaka-aineiden ja materiaalien käytön optimointi sekä hankinnat (kuvio 4). Noin kolmannes vastaajista painotti lisäksi jätteiden vähentämistä, liikkumista ja logistiikkaa tai kiertotalousajattelua. Viidennes korosti ympäristötietoisuutta, elinkaariajattelua ja ympäristötekoihin kannustamista. Yksittäisissä vastauksissa mainittiin myös vedenkulutus, kemikaalien käyttö, ilmastonmuutokseen vaikuttavat hankkeet sekä sijoitukset. Kuvio 4. Tärkeimmät keinot ympäristövaikutusten vähentämisessä yrityksille. Kukin vastaaja sai valita kolme tärkeintä asiaa Energiankulutus oli kaikissa yritysten kokoluokissa tärkein keino ympäristövaikutusten vähentämiseen. Pienet yritykset painottivat lisäksi raaka-aineiden ja materiaalien käyttöä sekä liikkumista ja logistiikkaa, kun taas suurissa yrityksissä hankinnat nousivat energiankulutuksen rinnalle tärkeimmäksi keinoksi. Keskisuuret yritykset nostivat esiin myös kiertotalouden. Strateginen johtaminen, ympäristöasioiden vastuutus ja toimintatavat Valtaosassa yrityksiä kestävä kehitys näkyy strategiassa ja toiminnan suunnittelussa erittäin paljon tai paljon (kuvio 5). Se korostuu pienemmissä yrityksissä ja vähenee yrityskoon kasvaessa. Kuvio 5. Kestävän kehityksen näkyminen yrityksen strategiassa ja toiminnan suunnittelussa Lähes kaikki yritykset ovat integroineet ympäristöasiat osaksi johtamista (kuvio 6). Sertifioitu järjestelmä on hieman yleisempi keskisuurissa yrityksissä. Yksi mikro- tai pieni yritys raportoi, ettei ympäristöasioita ole lainkaan integroitu yrityksen johtamiseen. Kuvio 6. Ympäristöasioiden johtamisen vastuuttaminen yrityksissä Enemmistöllä yrityksistä on ympäristöasioiden toteuttamiseen liittyviä toimintatapoja (kuvio 7). Pienet yritykset raportoivat käytäntöjä useimmiten olevan paljon, kun taas suurimmissa yrityksissä niitä on tyypillisesti jonkin verran. Kuvio 7. Ympäristöasioiden toteuttamiseen liittyvät toimintatavat ja käytännöt Yli puolet yrityksistä on vastuuttanut ympäristöasioiden johtamisen nimetylle vastuuhenkilölle tai tiimille, mikä on yleisin organisoinnin muoto kaikissa kokoluokissa (kuvio 8). Toiseksi yleisintä on, että ympäristöasioiden johtamisesta vastaa yrityksen johtoryhmä. Vastuutus johtoryhmälle on yleisintä pienissä ja keskisuurissa yrityksissä, kun taas suurimmissa yrityksissä toimintaa johtaa useimmiten tiimi tai nimetty vastuuhenkilö. Pienissä yrityksissä vastuu voi myös olla esihenkilöillä tai toiminnalle ei ole nimetty vastuuhenkilöä. Kuvio 8. Ympäristöasioiden johtamisen vastuun jakautuminen yrityksissä Ympäristötavoitteiden saavuttamista arvioidaan yrityksissä vaihtelevasti. Puolet yrityksistä arvioi tavoitteiden saavuttamista vuosittain, neljännes kvartaaleittain ja joka kymmenes yritys ei säännöllisesti (kuvio 9). Keskisuuret ja isot yritykset suosivat vuosittaista sekä jonkin verran kvartaaleittain tapahtuvaa raportointia. Arviointikäytännön puutteita raportoivat pienet ja keskisuuret yritykset. Kuvio 9. Ympäristötavoitteiden saavuttamisen arviointitiheys yrityksissä Pääosin yritykset olivat tyytyväisiä käyttämiinsä järjestelmiin ja kokivat niiden auttavan yritystä saavuttamaan ympäristötavoitteet hyvin (kuvio 10). Kuvio 10. Yrityksen käyttämän ympäristöjärjestelmän tuki ympäristötavoitteiden saavuttamisessa Tyytyväisimpiä ympäristöjärjestelmiin olivat pienet- ja mikroyritykset, joista valtaosa koki käyttämänsä ympäristöjärjestelmän tukevan erittäin hyvin tai hyvin ympäristötavoitteiden saavuttamista. Yritysten kokemat hyödyt, toiveet ja odotukset ympäristöjärjestelmiä kohtaan Kuviossa 11 on kuvattu yritysten kokemat hyödyt ympäristöjärjestelmistä. Vastauksissa 1 tarkoittaa tärkeintä ja 9 vähiten tärkeintä hyötyä. Analyysivaiheessa vaihtoehdot 1 ja 2 yhdistettiin vastaamaan erittäin tärkeää, 3 ja 4 tärkeää, 6 ja 7 vähemmän tärkeää ja 8 ja 9 vähiten tärkeää. Asteikon keskimmäisin vaihtoehto 5 tarkoittaa ei tärkeää eikä vähemmän tärkeää hyötyä. Vastausten perusteella yritykset näkivät ympäristöjärjestelmien hyödyt monipuolisina ja vastaukset jakautuivat melko tasaisesti eri vastausvaihtoehtojen kesken (kuvio 11). Tärkeimpinä hyötyinä koettiin kestävän kehityksen ja yritysvastuun toteuttaminen sekä ympäristövaikutusten hallinta ja vähentäminen, jotka valittiin tärkeimmiksi hyödyiksi noin puolessa vastauksista. Tuki vastuullisuusviestintään ja ympäristöjohtamiseen saivat seuraavaksi eniten tärkeimpiä mainintoja. Toisaalta ympäristöjärjestelmien tuki ympäristöjohtamiseen ja toiminnan kehittämiseen koettiin myös vähäisimpänä hyötynä, sillä kolmannes vastaajista piti sitä vähiten tärkeänä hyötynä. Toiminnan uskottavuus asiakkaiden ja sidosryhmien suuntaan sekä riskienhallinta arvioitiin tärkeiksi hyödyiksi. Kuvio 11. Ympäristöjärjestelmien hyödyt Vastaajat kohdistivat parannustoiveita erityisesti ympäristöjärjestelmien antamiin käytännön työkaluihin ja ohjeistuksiin ympäristöasioiden johtamisessa, joita toivoi kaksi kolmasosaa vastaajista (kuvio 12). Vajaa puolet toivoi enemmän tukea seurantaan ja raportointiin, toiminnan ja tavoitteiden suunnitteluun sekä koulutukseen ja henkilöstön sitouttamiseen. Noin neljännes vastaajista toivoi parempaa käyttöliittymää ja viestintämateriaaleja. Edullisempi hinta ja sertifikaatin tunnettuus olivat tärkeimpiä toiveita noin viidennekselle vastaajista. Kuvio 12. Yritysten toiveet ja odotukset ympäristöjärjestelmiä kohtaan Kaikki yritykset toivoivat enemmän koulutusta ja henkilöstön sitouttamista. Pk-yritykset kaipasivat järjestelmiltä lisäksi viestintämateriaaleja, kun taas suurimmat yritykset toivoivat enemmän tukea seurantaan ja raportointiin. Keskisuuret ja suuret yritykset toivoivat myös enemmän käytännön työkaluja. Pienimmät yritykset toivoivat järjestelmiltä koulutusta ja henkilöstön sitouttamista ja tukea sekä seurantaan ja raportointiin että toiminnan ja tavoitteiden suunnitteluun. (Kuvio 12.) Yrityksiä pyydettiin myös arvioimaan ympäristöjärjestelmän käyttökokemusta, jonka yhteydessä avoimissa vastauksissa nousi esiin kehittämiseen soveltuvia havaintoja. Yhdessä vastauksessa ehdotettiin verkostokohtaista viestintäkanavaa ideoiden ja vinkkien vaihtoon. Lisäksi toivottiin parannuksia käyttöliittymään ja asiakaspalveluun. Toimiala- ja yrityskohtaista tukea sekä viestintä- ja vertaistukea toivottiin enemmän. Lisäksi järjestelmiltä toivottiin tulevaisuuteen suuntautunutta tarkastelua ja kokonaisvaltaisempaa integrointia yritysten muihin järjestelmiin. Yritysten haasteet ympäristöjohtamisen toteuttamisessa Lähes kaikki vastaajat näkivät yrityksen ympäristöasioiden johtamisessa kehitystarpeita. Reilu kaksi kolmasosaa tunnisti kehitystarpeita jonkin verran ja noin viidennes koki niitä olevan paljon tai erittäin paljon. Vain 5 prosenttia koki kehitystarpeita olevan hieman tai ei juurikaan. Merkittävimpinä haasteina ympäristöjohtamisen toteuttamiseen yritykset kokivat resurssien puutteen, toiminnan jalkauttamisen käytäntöön ja omien toimittajien ja alihankkijoiden sitouttamisen (kuvio 13). Myös prosessien kehittäminen, asiakkaiden kouluttaminen ja henkilöstön sitouttaminen olivat yleisiä haasteita. Tiedon puutteen koki haasteeksi vain kaksi vastaajaa. Kuvio 13. Yritysten kohtaamat haasteet ympäristöjohtamisen toteuttamisessa Resursointi ja resurssien puute nähtiin keskeisimpänä haasteena kaikissa yritysten kokoluokissa. Suurissa yrityksissä merkittäviä haasteita olivat prosessien ja toimintamallien kehittäminen sekä toiminnan jalkauttaminen käytäntöön. Pienillä ja keskisuurilla yrityksillä haasteina korostuivat resursointi, toiminnan jalkauttaminen ja omien toimittajien sitouttaminen. Avoimissa vastauksissa kerrottiin lisäksi haasteista, jotka liittyivät yrityksen arvojen ja toiminnan välisiin ristiriitoihin. Eräässä vastauksessa kerrottiin, että yrityksessä on herätty muutokseen, mutta sen tosiasialliset vaikutukset ovat vielä vähäisiä. Toisessa vastauksessa nähtiin ympäristölaskelmien käytännön hyödyt kyseenalaisina. Lisäksi esiin nousi haaste työyhteisön motivoinnista tilanteessa, jossa työryhmän ehdotuksia ei ollut kuunneltu riittävästi ja ympäristötavoitteiden koettiin tulevan työyhteisöön johdon sanelemina. Pohdinta Ympäristöjärjestelmien merkitys vastuullisuustoiminnan johtamisessa Opinnäytetyön tarkoituksena oli kartoittaa, millaisia tarpeita yrityksillä on ympäristöjärjestelmiä kohtaan ja millaisena yritykset näkevät ympäristöjärjestelmien roolin vastuullisuustoimintansa johtamisessa tulevaisuudessa. Lisäksi tarkasteltiin, miten ympäristöjärjestelmä voisi auttaa tai on auttanut johtamaan yritysvastuun ja ympäristösisältöjen kehittämistä yrityksessä. Työn tavoitteena oli tuottaa tietoa ulkoiselle yhteistyötaholle WWF:lle, jota se voi hyödyntää ympäristöjärjestelmänsä kehittämisessä. Opinnäytetyön tulosten mukaan ympäristöjärjestelmät tukevat yritysten vastuullisuus- ja ympäristöjohtamista, selkeyttävät ympäristöjohtamisen prosesseja ja edistävät strategista vastuullisuusajattelua (kuvio 10 ja 11). Ympäristöasiat näyttäytyvät yrityksille merkittävinä, sillä kaikki kyselyn vastaajat pitivät ympäristöasioita tärkeinä ja yli puolet piti niitä keskeisenä osana yrityksen strategiaa (kuvio 2 ja 5). Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ympäristövastuu arvostettiin hieman korkeammalle kuin suurissa yrityksissä, joissa vastuullisuus oli enemmän sääntelyn ja sidosryhmien odotusten kautta määrittyvää (liite 2). Samanlaisia tuloksia ympäristöasioiden merkityksellisyydestä on saatu esimerkiksi OP:n (2025) tuoreessa suuryritystutkimuksessa. Tärkeimpinä syinä ympäristöjohtamiseen vastaajat nostivat yhteiskunnallisen vastuun, asiakkaiden ja sidosryhmien odotukset sekä lainsäädännön vaatimukset (kuvio 3). Myös aikaisemmassa tutkimuksessa on havaittu ulkoisten vaatimusten ja ajureiden vaikuttavan voimakkaasti ympäristöjärjestelmien käyttöönottoon (Hamschmidt & Dyllick 2001, 46). Opinnäytteen tulosten mukaan yrityksen koolla on kuitenkin vaikutusta asiaan, sillä ulkoiset ajurit korostuivat eniten suurilla yrityksillä. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ympäristöjohtaminen oli vahvemmin johdon arvojen ja strategisten valintojen ja linjausten ohjaamaa. Ulkoisista ajureista sijoittajien ja rahoituksen saaminen, taloudelliset hyödyt ja kustannusten optimointi näyttäytyivät vähäisimpinä toiminnan motiiveina, erityisesti suurissa yrityksissä. Tulos vastaa aikaisempien tutkimusten havaintoja, mutta on silti yllättävää huomioiden, että esimerkiksi EU:n kestävyysdirektiivi (CSRD) ja pankkien rahoituspolitiikat painottavat vastuullisuutta yhä enemmän rahoituspäätöksissään; vastuullisesti ja kestävästi toimiva yritys saa edullisempaa rahoitusta (Euroopan komissio 2024). Tulokset viittaavat siihen, että ympäristöjärjestelmien ja vastuullisuuden tuoma taloudellinen etu ei ole yrityksille täysin selkeä. Yritysten nykyiset ja tulevat tarpeet ympäristöjärjestelmille Kyselyyn vastanneet yritykset olivat pääosin tyytyväisiä käyttämiinsä ympäristöjärjestelmiin ja kokivat niiden tukevan tavoitteidensa saavuttamista. Erityisesti pienet ja keskisuuret yritykset kokivat järjestelmät hyödyllisiksi (liite 2). Taustalla voi vaikuttaa se, että ympäristöasioiden johtaminen oli niissä yleisimmin esihenkilöiden vastuulla, mikä voi näkyä vahvempana johdon sitoutuneisuutena verrattuna isompiin yrityksiin, joissa ympäristöasioiden johtaminen oli hajautetumpaa. Aikaisemmassa tutkimuksessa Sorooshian ja Yee (2019) nostivat johdon sitoutumisen kriittiseksi tekijäksi ympäristöjärjestelmän käyttöönoton onnistumiselle. Toisaalta pienissä yrityksissä ympäristöasioiden kokonaisuus on lähtökohtaisesti rajatumpi ja hallittavampi, mikä antaa ympäristöjärjestelmän käyttöön helpommat lähtökohdat. Yritykset kokivat ympäristöjärjestelmien hyödyttävän erityisesti kestävän kehityksen tavoitteiden saavuttamista ja ympäristövaikutusten hallintaa (kuvio 11), mistä voi tulkita yritysten tunnistaneen ympäristöjärjestelmien mahdollisuudet vahvistaa yrityksen ympäristöjohtamista ja jatkuvaa parantamista. Aiemmissa tutkimuksissa on todettu näiden olevan ympäristöjärjestelmien vahvuuksia erityisesti silloin, kun järjestelmän integrointi on onnistunut yrityksessä kokonaisvaltaisesti (Magerholm Fet & Michelsen 2023, 69; Lovio 2004; 130,133). Kehitystoiveita yritykset kohdistivat käytännön työkaluihin ja ohjeistuksiin ympäristöasioiden johtamisessa. Lisäksi yritykset toivoivat parannuksia toiminnan suunnitteluun, raportoinnin ja seurannan helpottamiseen sekä henkilöstön sitouttamiseen ja koulutukseen (kuvio 12). Myös aikaisemmissa tutkimuksissa ympäristöjärjestelmiä on kritisoitu byrokraattisuudesta (Lovio 2004, 128) ja Mosgaard ja Kristensen (2020, 11) havaitsivat tutkimuksessaan, ettei pitkäkään käyttökokemus välttämättä johda pysyviin organisaatiokäytäntöihin, jos järjestelmästä irtaudutaan. Tämä voi johtua siitä, että ympäristöasiat nojaavat liian vahvasti järjestelmään, eikä käytäntöjen omaksumista ja toiminnan vastuutusta ole muulla tasolla yrityksessä varmistettu. Avoimissa vastauksissa yritykset toivoivat ympäristöjärjestelmiltä viestinnän kehittämistä ja ennakoivan tiedon tuottamista, mikä viittaa siihen, että ne haluavat kehittää vastuullisuuttaan ja ymmärtävät ennakoinnin merkityksen vastuullisuuden kehittämisessä. Aiemmissa tutkimuksissa on havaittu, että kilpailukyvyn säilyttämiseksi yritysten täytyy osata ennakoida tulevia standardeja ja globaaleja megatrendejä myös ympäristöjohtamisessaan (Hellström & Parkkonen 2022). Silti vain pieni osa pk-yrityksistä suunnittelee vastuullisuustoimintaansa strategisesti (EK 2023), ja tähän tarpeeseen ympäristöjärjestelmät voisivat tulevaisuudessa vahvemmin vastata. Strateginen ja ennakoiva suunnittelu, osana käytännön työkalujen ja seurannan sitomista prosesseihin, voisi selkeyttää ja helpottaa henkilöstön sitouttamista sekä ympäristövastuun johtamista (Kurittu, Rankinen & Alma Talent 2023). Myös Agenda2030 toimintaohjelma (Suomen YK-liitto 2025) haastaa yrityksiä laaja-alaiseen kestävän kehityksen toimintaan, mikä näkyy ympäristöjärjestelmien tasolla esimerkiksi ISO 14001 -sertifioinnin kehitystyössä kohti laajempaa vastuullisuuskäsitystä (GCC 2024). Jatkossa olisi toivottavaa, että ympäristöjärjestelmät eivät ainoastaan auttaisi yrityksiä täyttämään hetken standardeja, vaan tukisivat niitä pitkäjänteisessä vastuullisuustyössä. Ympäristöjärjestelmien hyödyt ympäristöjohtamiselle Kyselyyn vastanneet yritykset kokivat ympäristöjärjestelmien tukeneen ympäristövastuun ja -tavoitteiden toteuttamista yrityksessä (kuvio 10). Tärkeimmäksi tavoitteeksi ja keinoksi ympäristövaikutusten vähentämiseen nostettiin kaikissa yritysten kokoluokissa energiankulutus (kuvio 4). Pienissä yrityksissä painottuivat suuria yrityksiä enemmän ns. arkiset teot, kuten jätteiden vähentäminen, liikkuminen ja logistiikka, kun taas suuremmissa yrityksissä ympäristövaikutuksia pyrittiin vähentämään myös hankintojen kautta (liite 2). Hankinnat vaikuttavat yrityksen liiketoimintaan ja alihankintaketjuihin myös strategisella tasolla, mikä tuloksena viittaa siihen, että ympäristövaikutusten hallinta on suuremmissa yrityksissä strategisempaa ja liiketoiminnallisesti vaikuttavampaa. Tämä viittaisi siihen, että isommilla yrityksillä on pidemmälle kehittynyttä vastuullisuustoimintaa, jossa vastuullisuus on integroitu osaksi yritysten strategiaa ja liiketoimintaa (SeAMK 2023; Suomen yrittäjät 2024). Kyselyn vastauksissa tuli esiin, että kestävä kehitys ja vastuullisuus näkyvät yleisesti yritysten strategiassa ja toiminnan suunnittelussa, mutta ympäristötavoitteiden saavuttamista arvioitiin vaihtelevasti. Joka kymmenes kyselyyn vastanneista yrityksistä ei arvioinut tavoitteiden saavuttamista säännöllisesti ja erityisesti pienissä yrityksissä arviointi oli epäsäännöllistä (kuvio 9.) Suuryrityksissä arviointi oli systemaattista, mutta ei niin yleistä, kuin suuryrityksiä vuosittain kartoittavan tutkimuksen mukaan, jonka mukaan 80 prosenttia suomalaisten suuryritysten johtoryhmistä käsittelisi vastuullisuusasioita vähintään kvartaaleittain (FIBS 2023, 9). Kyselyyn vastanneissa yrityksissä arviointia tehtiin useimmiten vuositasolla. Yli puolella kyselyyn vastanneista yrityksistä oli käytössään sertifioitu ympäristöjärjestelmä, joka vaikuttanee arviointitiheyteen ja säännöllisyyteen. Esimerkiksi WWF:n Green Office järjestelmässä yritykset saavat käyttöönsä vuosittaisen raportointiohjelman, mutta auditointi tapahtuu WWF:n toimesta kolmen vuoden välein (WWF 2025b) ja vastaavaa sykliä käyttää myös mm. Ekokompassi (2025). Ympäristöjohtamisen vaikuttavuuden lisäämiseksi voisi olla hyödyllistä toteuttaa ympäristöjärjestelmien tavoitteiden arviointia useammin. Toisaalta epäsäännölliset toimintatavat voivat osoittaa, että ympäristöjärjestelmistä voisivat hyötyä erityisesti pienet yritykset, joissa arviointia ei välttämättä tehdä lainkaan säännöllisesti. Tutkimuskirjallisuuden ja opinnäytteen tulosten mukaan rajalliset resurssit ovat yritysten merkittävin haaste ympäristöjohtamiseen ja toiminnan kehittämiseen kokoluokasta riippumatta. Yritysten koko vaikutti kuitenkin opinnäytteen tulosten mukaan jonkin verran niiden kokemiin haasteisiin (liite 2); pk-yrityksissä toiminnan jalkauttaminen käytäntöön ja omien toimittajien ja alihankkijoiden sitouttaminen koettiin merkittäviksi haasteiksi. Pienissä yrityksissä asiakkaiden kouluttaminen oli yleisempi haaste kuin suuremmilla yrityksillä. Resursoinnin korostuminen haasteena on hieman ristiriidassa sen kanssa, että yritysten tahtotila vastuullisuustoiminnan toteuttamiseen ja kehittämiseen on samalla hyvin myönteinen. Yritykset raportoivat, että vastuullisuus on osa niiden strategiaa, ja silti siihen ei panosteta resursoinnissa riittävästi. Resursoinnin puutteita voi selittää se, että yritysvastuun vaateet, odotukset ja lainsäädäntö ovat viime vuosina kasvaneet nopeasti ja muutokseen ei välttämättä ole osattu reagoida riittävällä vahvuudella. Toisaalta voi ajatella, että mikäli yritys ei ole ennakoinut kehitystä ja resursoinut vastuullisuustoimintaansa tähän mennessä, sen voi olla jatkossa hankalaa pysyä relevanttina kumppanina esimerkiksi suurempien yritysten hankintaketjuissa. CSRD-direktiivin mukaisesti yrityksiltä odotetaan läpinäkyvää raportointia ympäristövaikutuksista ja kattavaa analyysiä kestävyystekijöiden vaikutuksista liiketoimintaan (FIBS & KPMG 2023, 3). Standardoitujen järjestelmien käyttö ja kolmannen osapuolen auditoinnit varmistavat, että toiminta on tiettyjen kriteerien ja ympäristövaatimusten mukaista. (Sroufe 2003, 416–431.) Toisaalta ympäristöjohtamisen kehittymiseen vaikuttavat johtajien ja hallituksen aktiivisuus ja vastuullisuusosaaminen (Kurittu, Rankinen & Alma Talent 2023; Eccles ym. 2020). Kyselyn tulosten perusteella johtajien arvot vaikuttavat etenkin pienten yritysten ympäristöjohtamiseen. Ympäristöjärjestelmien tarjoajien voisi siten olla hyödyllistä kannustaa ja kouluttaa tulevaisuudessa etenkin pienyrittäjiä vaikuttavaan ympäristöjohtamiseen. Kehittämisehdotukset ympäristöjärjestelmien jatkokehittämiseen Ympäristöjärjestelmät ovat lainsäädäntöön ja kestävän kehityksen tavoitteisiin perustuvia järjestelmiä, joiden kehittämisessä täytyy huomioida koko toimintakentän muutos. Opinnäytteen kyselyaineistosta tunnistettiin loogisen viitekehyksen matriisia (liite 1) käyttämällä neljä kehittämisehdotusta ympäristöjärjestelmien jatkokehittämiseen. Käyttäjäystävälliset työkalut, ohjeistukset ja koulutukset Kaksi kolmasosaa kyselyn vastaajista toivoi parannuksia ympäristöjärjestelmien antamiin käytännön työkaluihin ja ohjeistuksiin. Eniten tukea kaivattiin seurantaan ja raportointiin, toiminnan ja tavoitteiden suunnitteluun sekä henkilöstön, asiakkaiden ja alihankkijoiden koulutukseen ja sitouttamiseen. Järjestelmien käyttäjäystävällisyyteen toivottiin myös parannuksia. Avoimien vastausten perusteella vastaajat olivat tyytyväisiä käyttökokemukseen, kun järjestelmä koettiin helppokäyttöisenä, sen ylläpito ei vaatinut suurta työmäärää ja asiakaspalvelu koettiin helposti lähestyttävänä ja ystävällisenä. Kehittämisehdotuksena ympäristöjärjestelmien tarjoajille olisi varmistaa, että niiden tarjoamat ohjeistukset, työkalut ja koulutusmateriaalit tukevat käyttäjiä ja ympäristöjohtamista käytännönläheisesti, asiakaslähtöisesti ja helpottavat ympäristötavoitteiden ja –vaikutusten seurantaa, suunnittelua ja jakamista organisaatiossa. Mahdollisia kehittämistoimia voisivat olla asiakaskyselyt ja -tutkimukset järjestelmien ja asiakaspalvelun käyttäjäystävällisyyden parantamiseksi sekä saavutettavuuden huomiointi ohjeistuksissa. Esimerkiksi infograafien, taulukoiden, yhteenvetojen ja selkokielen avulla voi lisätä materiaalien ymmärrettävyyttä. Lisäksi viestintää voidaan parantaa kuvien, videoiden ja esimerkiksi podcastien avulla. Käytännön neuvontaa ja asiakaspalvelua voitaisiin kehittää toteuttamalla esimerkiksi pop up -tyyppisiä neuvonta- ja koulutustilaisuuksia yrityksille. Kohdistettu tuki ympäristöjohtamiseen Yritysten tarpeet ympäristöjohtamiseen vaihtelivat yrityksen koon ja toimialan mukaan. Pienille yrityksille resurssien puute ja toiminnan jalkauttaminen käytäntöön olivat keskeisiä haasteita, kun taas suuret yritykset tarvitsivat tukea valmiiden toimintamallien kehittämiseen. Avoimissa vastauksissa lisättiin, että ympäristöjärjestelmien antamat palvelut ovat melko geneerisiä eivätkä palvele ympäristöjohtamisessa eri vaiheissa olevia yrityksiä yhtä hyvin. Kehittämisehdotuksena ympäristöjärjestelmien kehittämiseen olisi, että ympäristöjärjestelmiä räätälöitäisiin toimiala- ja yrityskohtaisemmin, jotta yritykset saisivat järjestelmiltä paremmin juuri heidän tarpeisiinsa ja toimintaympäristöönsä soveltuvaa tukea. Tämä voisi auttaa yrityksiä kehittämään toimintamallejaan vastaamaan paremmin toimialakohtaisiin vaatimuksiin ja ennakoimaan ympäristöjohtamisen kehittymistä alallaan. Lisäksi räätälöidympi tuki auttaisi eri vaiheissa olevia yrityksiä kehittämään paremmin toimintansa vaikuttavuutta. Toimenpiteinä voisi hyödyntää palvelumuotoilua ja palveluiden asiakaslähtöistä kehittämistä. Tämä voisi sisältää esimerkiksi asiakasprofilointia, asiakastyytyväisyyden mittareiden sekä toimialakohtaisen asiantuntijatuen ja asiakaspalvelun kehittämistä. Palvelualtista viestintää ja vertaistuen kanavia Noin neljännes yrityksistä toivoi ympäristöjärjestelmiltä enemmän tukea viestintään, minkä lisäksi avoimissa vastauksissa tuli esiin toiveita verkostoviestinnästä ja vertaistuen kanavista. Avoimissa vastauksissa kerrottiin, että ympäristöasioista viestiminen on vaikeaa, kun se leimautuu helposti viherpesuksi. Myös vaikuttamiseen ja työyhteisön motivointiin toivottiin vinkkejä. Kehittämisehdotuksena olisi kehittää ympäristöjohtamiseen liittyviä viestintämateriaaleja, verkostoyhteistyötä sekä parhaiden käytäntöjen jakamista yrityksille. Mahdollisia toimenpiteitä voisivat olla verkostokohtaisen viestintäkanavan ja viestintä- ja koulutusmateriaalien kehittäminen. Tämä tukisi yrityksiä vaikuttavamman ympäristöviestinnän toteuttamisessa sekä mahdollistaisi vertaisoppimisen ja hyvien käytäntöjen jakamisen ja löytämisen. Viestintämateriaaleissa voisi panostaa vertaistarinoiden ja inspiroivien ja konkreettisten esimerkkien ja toimintatapojen jakamiseen, joita yritykset voisivat hyödyntää ympäristövaikuttamisessa ja arvoketjujensa sitouttamisessa. Ennakoiva ja integroitu ympäristöjohtamisen järjestelmä Vajaa puolet yrityksistä toivoi ympäristöjärjestelmiltä enemmän tukea seurantaan ja raportointiin sekä toiminnan ja tavoitteiden suunnitteluun. Avoimissa vastauksissa tuotiin esiin myös tarve kehittää järjestelmien integroitavuutta toiminnanohjausjärjestelmiin, sekä parantaa niiden antamaa ennakoivaa tietoa esimerkiksi toimitusketjun ympäristövaikutuksista, mikä tutkimuskirjallisuudessa on yhdistetty vaikuttavaan ympäristöjohtamiseen. Ennakointitieto voisi helpottaa yritysten riskienhallintaa ja sopeutumista sääntelyn muutoksiin. Kehittämisehdotuksena on kehittää ympäristöjärjestelmien ennakoivaa ja strategista toiminnan ja tavoitteiden suunnittelua ja datankeruuta, sekä järjestelmien integroitavuutta. Ympäristöjärjestelmien tukimateriaaleihin voisi sisällyttää esimerkiksi tietoa ja koulutusta ennakointimenetelmistä, kuten toimintaympäristö- ja skenaarioanalyysin työkaluista, jotka voisivat auttaa yrityksiä pitkän aikavälin suunnittelussa ja tarvittavien tulevaisuuden ympäristöjohtamisen toimenpiteiden määrittelyssä. Jatkotutkimuksen aiheita Opinnäytetyön pohjalta nousi esiin useita jatkotutkimuksen aiheita, jotka voisivat syventää ymmärrystä ympäristöjärjestelmien roolista yritysten vastuullisuustoiminnassa. Olisi tarpeellista tutkia, millaisiin kestävyysvalintoihin ympäristöjärjestelmät ohjaavat yrityksiä ja miten ne voisivat tukea strategisempia ja vaikuttavampia kestävyysvalintoja, kuten vastuullisia hankintoja. Lisäksi tulisi selvittää, voisivatko ympäristöjärjestelmät toimia laajemmin vastuullisuuden johtamisen välineinä. Opinnäytetyössä käytetty ristiintaulukointi yritysten kokojen mukaisesti tuottaisi jatkotutkimuksessa myös hyödyllistä uutta tietoa. Vastaavaa ympäristöjohtamiseen painottuvaa tutkimusta yritysten kokoluokkiin perustuen ja niiden eroja vertaillen ei tietääksemme ole Suomessa vielä tehty. Opinnäytetyön eettisyys ja luotettavuus Opinnäytetyön tavoitteena oli tuottaa WWF:lle sovellettavaa tietoa ympäristöjärjestelmien kehittämiseen. Keräämämme aineisto ja käyttämämme aineistonkeruu- ja analysointimenetelmät tukivat tavoitetta ja auttoivat muodostamaan kehittämisehdotuksia. Työ tarjoaa hyödyllistä tietoa niin ympäristöjärjestelmien tarjoajille kuin laajemmin yritysten vastuullisuus- ja johtamisjärjestelmien kehittämiseen. Kyselyn luotettavuutta vahvistettiin asiantuntijayhteistyöllä prosessin eri vaiheissa. Silti mittauksen luotettavuuteen ja laatuun vaikuttavat aina sisällölliset, tilastolliset, kulttuuriset, tekniset ja kielelliset asiat (Vehkalahti 2014, 40). Kyselyä jaettiin pääasiassa kestävän kehityksen ja toimeksiantajan verkostoissa, mikä saattoi vaikuttaa vastaajajoukkoon. Toisaalta vastaajat olivat todennäköisesti perehtyneitä aihepiiriin, mikä saattoi lisätä vastausten luotettavuutta. Osallistuminen oli vastaajille vapaaehtoista ja he saivat tarvittavat taustatiedot kyselyn saatekirjeessä. Aineisto kerättiin ja käsiteltiin anonyymisti. Kyselyn haasteena voidaan pitää vastausvaihtoehtojen onnistumista (Ojasalo ym. 2014, 121.) Kyselyä testattiin toimeksiantajan ja kahden asiantuntijan kanssa ennen julkaisua ja muokattiin palautteen perusteella. Testaamisella arvioitiin kysymysten ja vastausohjeiden selkeyttä, vastausvaihtoehtoja ja kyselyn pituutta ja vastausaikaa (Vilkka 2021, luku 4). Koska aineisto kerättiin vain yrityksiltä, tulokset ja kehittämisehdotukset eivät välttämättä ole suoraan sovellettavissa muiden organisaatioiden tarpeisiin. Tutkimustyössä tulee noudattaa eettisiä sääntöjä ja tehdä työ rehellisesti, huolellisesti ja tarkasti (Ojasalo 2021, 48). Työn toteutus eteni prosessinomaisesti vaiheittain edenneillä välitehtävillä, joihin saimme palautetta työn ohjaajalta sekä opiskelijakollegoilta. Työn tuloksia on peilattu aiempiin tutkimuksiin ja alan ajankohtaisiin, kotimaisiin ja kansainvälisiin lähteisiin, jotka on merkitty asiallisesti lähdeluetteloon. Tutkimuksen eettisyyttä ja luotettavuutta on kuvattu lisää artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. LÄHTEET Aalto H.-K. 2022. Ennakointi – tulevaisuuksiin varautumisen ja virittäytymisen näkökulma. Teoksessa H.-K., Aalto, K., Heikkilä, P., Keski-Pukkila. M.,Mäki & M.,Pöllänen (toim.) Tulevaisuuden tutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä. Turku: Tulevaisuuden tutkimuskeskus, 347–358. Viitattu 9.3.2025 https://www.utupub.fi/bitstream/handle/10024/153465/TVA-1-2022.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Aalto H.-K., Heikkilä K., Keski-Pukkila P., Mäki M. & Pöllänen, M. 2022. Johdanto. Teoksessa H.-K., Aalto, K., Heikkilä, P., Keski-Pukkila. M.,Mäki & M.,Pöllänen (toim.) Tulevaisuuden tutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä. Turku: Tulevaisuuden tutkimuskeskus, 8–21. Viitattu 12.5.2024 https://www.utupub.fi/bitstream/handle/10024/153465/TVA-1-2022.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Arimura,T., Darnall, N. & Katayama, H. 2010. Is Iso 14001 a gateway to more advanced voluntary action? The case of green supply chain management. Journal of Environmental Economics and Management 61(2011): 170–182. Viitattu 30.11.2024 https://doi.org/10.1016/j.jeem.2010.11.003. Boeske, J. 2023. Leadership towards Sustainability: A Review of Sustainable, Sustainability, and Environmental Leadership: Journal Sustainability Vol. 15, No. 16: 12626. Viitattu 10.6.2024 https://doi.org/10.3390/su151612626. Boiral, O., Guillaumie, L., Heras-Saizarbitoria, I. & Tayo Tene, C. V. 2017. Adoption and Outcomes of ISO 14001: A systematic Review. International Journal of Management Reviews. Viitattu 30.11.2014 https://doi.org/10.1111/ijmr.12139. Carroll, A. 1991. The pyramid of corporate social responsibility: toward the moral management of organizational stakeholders. Business Horizons, Vol. 34, No. 4, 39–48. Viitattu 4.4.2025 https://doi.org/10.1016/0007-6813(91)90005-G. Carroll, A. 2016. Carroll’s pyramid of CSR: taking another look. International Journal of Corporate Social Responsibility Vol 1, No 3, 1-8. Viitattu 4.4.2025 https://doi.org/10.1186/s40991-016-0004-6. Digi- ja väestötietovirasto 2024. Ympäristöjärjestelmät. Viitattu 25.6.2024 https://www.suomi.fi/yritykselle/vastuut-ja-velvollisuudet/ymparistovastuut-ja-velvoitteet/opas/yrityksen-ymparistoasioiden-hallinta/ymparistojarjestelmat.Eccles R., Johnstone-Louis M., Mayer C., & Stroehle J. 2020. The Board’s role in sustainability. Harvard Business Review, Sustainable business practices September–October. Viitattu 9.3.2025 https://hbr.org/2020/09/the-boards-role-in-sustainability.EcoOnline 2023. ESRS pähkinänkuoressa. Viitattu 7.3.2025https://www.ecoonline.com/fi/blogi/esrs-pahkinankuoressa/. Edmans, A. 2023. The end of ESG. Financial management Vol.52, No. 1, p.3–17. Ekokompassi 2024. ESG yritysvastuun veturina – miksi myös pk-yrityksen kannattaa asettaa tavoitteet ja mittarit? Viitattu 19.11.2024https://ekokompassi.fi/esg-yritysvastuun-veturina-miksi-myos-pk-yrityksen-kannattaa-asettaa-tavoitteet-ja-mittarit. Ekokompassi 2025. Ekokompassi-ympäristösertifikaatti on merkki vastuullisuudesta. Viitattu 7.3.2025 https://ekokompassi.fi/ymparistojarjestelma/sertifikaatti/. Elinkeinoelämän keskusliitto & Aula Research 2021. Pk-vastuullisuusbarometrin tulokset. Viitattu 25.5.2024 http://docplayer.fi/221484634-Pk vastuullisuusbarometrin-tulokset.html.Elinkeinoelämän keskusliitto (EK) 2022. Opas pk-yrityksille: näin varaudut yritysvastuun EU-lainsäädäntöön. Viitattu 23.11.2024https://ek.fi/ajankohtaista/uutiset/opas-pk-yrityksille-nain-varaudut-yritysvastuun-eu-lainsaadantoon/.Elinkeinoelämän keskusliitto (EK) 2023. Pk-vastuullisuusbarometri 2023: Vastuullisuus korostuu vienti- ja kasvuyritysten kilpailukeinona. Viitattu 29.1.2025 https://ek.fi/ajankohtaista/tiedotteet/pk-vastuullisuusbarometri-2023-vastuullisuus-korostuu-vienti-ja-kasvuyritysten-kilpailukeinona/. Elinkeinoelämän keskusliitto (EK) 2024a. Vastuullisuus. Viitattu 19.11.2024 https://ek.fi/tavoitteemme/vastuullisuus.– 2024b. Vastuullisuus – kasvua ja kilpailuetua Suomen pk-yrityksille. Viitattu 29.1.2025 https://ek.fi/wp-content/uploads/2024/01/Vastuullisuuden-faktapaperi-4pager.pdf. Euroopan komissio 2024. Corporate sustainability reporting. Viitattu 25.6.2024 https://finance.ec.europa.eu/capital-markets-union-and-financial-markets/company-reporting-and-auditing/company-reporting/corporate-sustainability-reporting_en. Euroopan unionin virallinen lehti 2022. Euroopan parlamentin ja neuvoston direktiivi yritysten kestävyysraportoinnin osalta. Viitattu 23.11.2024 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FI/TXT/PDF/?uri=CELEX:32022L2464. FIBS 2023. Yritysvastuu 2023. Viitattu 19.11.2024 https://fibsry.fi/wp-content/uploads/2023/05/FIBS_Yritysvastuu-2023_Tiivistelma_Final.pdf. FIBS & KMPG 2023. Kestävyysraportoinnin nykytila Suomessa 2023. Viitattu 10.12.2024https://fibsry.fi/wpcontent/uploads/2023/09/Kestavyysraportoinnin_nykytila_Suomessa_2023.pdf. Forum for the Future 2021. A compass for just and regenerative business. Viitattu 22.2.2024 https://www.forumforthefuture.org/Handlers/Download.ashx?IDMF=03382fe2-0bf6-42c0-9d2c-fbaa962a78f0.Halme, M. 1995. Environmental Issues in Product Development Processes: Paradigm Shift in a Finnish Packaging Company. Business Ethics Quarterly, Vol 5, Nro 4 (1995), 713–33. Viitattu 30.11.2024 https://doi.org/10.2307/3857411.Halme, M. 2002. Corporate Environmental Paradigms in Shift: Learning During the Course of Action at UPM–Kymmene. Journal of Management Studies, Vol 39, Nro 8 (2002), 1087-1109. Viitattu 30.11.2024 https://doi.org/10.1111/1467-6486.00325. Hamschmidt, J. & Dyllick, T. 2001. ISO 14001 Profitable? Yes! But is ti eco-effectice? Greener management international 2001–06 (34), p.43–54. Viitattu 30.11.2024https://doi.org/10.9774/GLEAF.3062.2001.su.00006. Heiskanen, E. 2004. Ympäristö ja liiketoiminta: Arkiset käytännöt ja kriittiset kysymykset. Helsinki: Gaudeamus. Heiskanen, E. & Mäntylä, H. 2004. Kuumasta perunasta kaikkien asiaksi. Teoksessa Heiskanen, E. (toim.) Ympäristö ja liiketoiminta: arkiset käytännöt ja kriittiset kysymykset. Helsinki: Gaudeamus. Hellström, E. & Parkkonen, P. 2022. Vastuullisuuden tulevaisuus: Miten vastuullisuus kohtaa kestävyyden ja vaikuttavuuden? Sitran selvityksiä 2021: 214. Viitattu 30.11.2024 https://www.sitra.fi/julkaisut/vastuullisuuden-tulevaisuus/. Hillary, R. 2004. Environmental management systems and the smaller enterprise. Journal of Cleaner Production Volume 12, Issue 6, August 2004, Pages 561–569. Viitattu 30.11.2024 https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2003.08.006. Ilmastoapu 2025. Pk-yrityksiin kohdistuvat päästövaatimukset. Viitattu 19.2.2025 https://www.ilmastoapu.fi/kirjoitus/21689. Kansalaisyhteiskunnan tutkimusportaali 2024. Kolmas sektori. Jyväskylän yliopisto. Viitattu 25.5.2024 http://kans.jyu.fi/sanasto/sanat-kansio/kolmas-sektori.Kaptein, M. & Wempe, J. 2001. Sustainability Management. Journal of Corporate Citizenship, June 2001. Viitattu 20.11.20https://www.researchgate.net/publication/263502448_Sustainability_Management. Kasvu Open & Suomalaisen työn liitto 2023. Vastuullisuus kotimaisissa pk-yrityksissä. Viitattu 29.1.2025 https://kasvuopen.co/wp-content/uploads/2023/10/Vastuullisuus-kotimaisissa-pk-yrityksissa-2023.pdf?utm_source=PDF&utm_medium=PDF&utm_campaign=Vastuullisuuskysely+2023&utm_id=Vastuullisuuskysely+2023). Khamisu, M., Paluri, R. & Sonwaney, V. 2024. Stakeholders’ perspectives on critical success factors for environmental, social and governance (ESG) implementation. Journal of Environmental Management, Volume 365, 1-17. Viitattu 4.4.2025 https://doi.org/10.1016/j.jenvman.2024.121583. Kierivä 2023. Mikä ihmeen kaksoisolennaisuus? Viitattu 23.11.2024 https://www.kieriva.fi/kaksoisolennaisuus/. Kierivä 2024. CSRD eli kestävyysraportointi. Viitattu 30.6.2024 https://www.kieriva.fi/csrd/. Kierto 2024. Ympäristöjärjestelmiä ja -sertifikaatteja. Viitattu 30.6.2024 https://kiertotaloudestakasvua.fi/yrityksen-ymparistotyon-tueksi/. Koipijärvi, T. & Kuvaja, S. 2020. Yritysvastuu 2.0: Johtamisen uusi normaali. 2., uudistettu painos. Helsinki: Kauppakamari.Koivisto, M., Säynäjäkangas, J., & Forsberg, S. 2019. Palvelumuotoilun bisneskirja. Alma Talent. Viitattu 27.2. 2025 https://luc.finna.fi/lapinamk/Record/luc_electronic_amk.994724021106246?sid=4945849400.Kurittu, K., Rankinen, L. & Alma Talent 2023. Menesty kestävästi!: Vastuullisuus johdon ja hallituksen agendalla. Helsinki: Alma Talent. Liappis, H., Pentikäinen, M. & Vanhala, A. 2019. Menesty yritysvastuulla. Käsikirja kokonaisuuteen. Helsinki: Edita Publishing Oy.Lovio, R. 2004. Ympäristöasioiden hallintajärjestelmät ympäristöjohtamisen työkaluna. Teoksessa E. Heiskanen (toim.) Ympäristö ja liiketoiminta. Arkiset käytännöt ja kriittiset kysymykset. Helsinki: Gaudeamus, 123–134. Lovio, R. & Kuisma, M. 2004. Ympäristöasioiden ja yritystalouden yhteensovittamisen haaste. Teoksessa Heiskanen, E. (toim.) Ympäristö ja liiketoiminta: Arkiset käytännöt ja kriittiset kysymykset. Helsinki: Gaudeamus, 17–49. LUT 2024. Yritysten vastuullisuusstrategiat vaikuttavat niiden ympäristötekoihin. Viitattu 21.2.2025. https://www.lut.fi/fi/uutiset/yritysten-vastuullisuusstrategiat-vaikuttavat-niiden-ymparistotekoihin. Lätti, R., Malho, M., Rowley, C. & Frilander, O. 2022. Skenaarioiden rakentaminen tulevaisuustaulukkomenetelmällä. Teoksessa H.-K., Aalto, K., Heikkilä, P., Keski-Pukkila. M.,Mäki & M.,Pöllänen (toim.) Tulevaisuuden tutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä. Turku: Grano, 313–336. Viitattu 9.3.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-563-1. Magerholm Fet, A. & Michelsen, O. 2023. Environmental Systems. Teoksessa A. Magerholm Fet (toim.) Business Transitions: A Path to Sustainabillity. Cham: Springer nature, 67–77. Viitattu 7.12.2024 https://doi.org/10.1007/978-3-031-22245-0. Massourd, M. A., Fayad, R., El-Fadel, M. & Kamleh, R. 2009. Drivers and incentives to implementig environmental management systems in the food industry: A case of Lebanon.Viitattu 30.11.2024 https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2009.09.022. Morris, A. 2004. ISO 14000 environmental management standards engineering and financial aspects. Engineering and Financial Aspects. John Wiley & Sons Ltd. Mosgaard, M. & Kristensen, H. 2020. Companies that discontinue their ISO14001 certification – Reasons, consequences and impact on practice. Journal of Cleaner Production, Vol. 260. Viitattu 30.11.2024 https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2020.121052. Nummenpää, L., Holopainen, M. & Pulkkinen, P. 2018. Tilastollisten menetelmien perusteet. 1.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro. Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2014. Kehittämistyön menetelmät: Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3. uud. p. Helsinki: Sanoma Pro. Osuuspankki 2025. Suuryritystutkimus 2025: Rohkeaa uudistumista vai jalkoihin jäämistä? Viitattu 29.1.2025 https://www.op.fi/documents/10208/1661249/OP-Suuryritystutkimus-2025.pdf/c13c1ba8-ce2e-7fd3-6eac-a1e50d456624?t=1736948053317.Petrosillo, I., Aretano, R. & Zurlini, G. 2015. Socioecological Systems Encyclopedia of Ecology (Second Edition), Volume 4, 2015, 419-425. Viitattu 2.12. 2024 https://doi.org/10.1016/B978-0-12-409548-9.09518-X. Prajago, D., Tang, A.K.Y. & Lai, K-H. 2012. Do firms het what they want from ISO 14001 adaption?: an Australien perspective. Journal of Clean production 33: 117–126. Viitattu 8.12.2024 https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2012.04.019. PwC 2022. Paying for good for all. Global research into ESG and reward beyond the boardroom. Viitattu 23.11.2024 https://www.pwc.com/gx/en/services/paying-for-good-for-all/Paying-for-good-for-all.pdf. Sarja, M. 2024. From ambivalence to raised ambitions: the needed organisational change for a circular economy among Finnish companies. Väitöskirja, Jyväskylän yliopisto. Viitattu 1.12.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-86-0306-1. SeAMK 2023. Tasapainoinen yritysvastuu on menestystekijä, joka kukoistaa taloudessa ja työnantajamielikuvassa. Viitattu 19.11.2024 https://lehti.seamk.fi/yrittajyys-ja-kasvu/tasapainoinen-yritysvastuu-on-menestystekija-joka-kukoistaa-taloudessa-ja-tyonantajamielikuvassa/. SFS 2025. Suomen standardit. ISO 14000 Ympäristöjohtamisen standardisarja. Viitattu 7.3.2025 https://sfs.fi/standardeista/tutustu-standardeihin/suositut-standardit/iso-14000-ymparistojohtamisen-standardisarja/.Sitra 2024. Megatrendit 2024. Viitattu 19.2.2025 https://www.sitra.fi/blogit/megatrendit-2024/. Sorooshian, S. & Yee, L.S. 2019. Demotivating factors affecting the implementation of ISO 14001:2015 in Malaysia. Environ Qual Manage. 2019;1–11. Viitattu 8.12.2024 https://doi.org/10.1002/tqem.21664. Sroufe, R. 2003. Effects of environmental management systems on environmental management practices and operations. Production and Operations Management Vol 12 No 3, 416-431. Viitattu 10.12.2024https://doi.org/10.1111/j.1937-5956.2003.tb00212.x. Suomen kansanopistoyhdistys 2025. Agenda 2030 ja systeemiajattelu. Viitattu 21.2.2025. https://peda.net/kansanopistot/sky/paattyneet-hankkeet-ja-koulutukset-2022/esol/oppiminen-luonnos/kky2/a2k. Suomen Standardit (SFS) 2024. ISO 14000 Ympäristöjohtamisen standardisarja. Viitattu 9.12.2024 https://sfs.fi/standardeista/tutustu-standardeihin/suositut-standardit/iso-14000-ymparistojohtamisen-standardisarja/. Suomen YK-liitto 2025. Kestävän kehityksen tavoitteet. Viitattu 6.3.2025 https://www.ykliitto.fi/kestava-kehitys.Suomen ympäristökeskus 2023. Ympäristöhallinnon verkkopalvelu. Ympäristöjärjestelmät ja johtaminen. Viitattu 25.6.2024 https://www.ymparisto.fi/fi/kestava-kierto-ja-biotalous/kestava-tuotanto/ymparistojarjestelmat-ja-johtaminen. Suomen yrittäjät 2024. Yritysvastuu. Viitattu 19.11.2024 https://www.yrittajat.fi/tietopankki/liiketoiminta/yritysvastuu/. Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. Näkökulmia kehittämisprosessiin, osallistamiseen ja tiedontuotantoon. Tampere: Tampereen yliopistopaino. Viitattu 9.3.2025 https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/100802/Toikko_Rantanen_Tutkimuksellinen_kehittamistoiminta.pdf.Tuazon, G. 2024. Environmental Management Trends for 2024. Global compliance certification. Viitattu 8.12.2024 https://gccertification.com/environmental-management-trends-for-2024/. Tutkimuseettinen neuvottelukunta 2019. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan julkaisuja 3/2019. Viitattu 20.6.2024 https://tenk.fi/sites/default/files/2021-01/Ihmistieteiden_eettisen_ennakkoarvioinnin_ohje_2020.pdf. Tynkkynen, O. & Berninger, K. 2017. Nettopositiivisuus. Menestyvän ja vastuullisen liiketoiminnan uusi taso. Helsinki: Alma Talent. Ulkoministeriö 2024. Agenda 2030 – kestävän kehityksen tavoitteet. Viitattu 8.3.2025 https://um.fi/agenda-2030-kestavan-kehityksen-tavoitteet. UN 1987. Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future. Viitattu 23.2.2024 https://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/5987our-common-future.pdf. UN 2024. Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development. Viitattu 8.3.2024 https://sdgs.un.org/2030agenda. Vehkalahti, K. 2014. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Finn lectura. Vilkka, H. 2007. Tutki ja mittaa. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5. päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Willard, B. 2012. The new sustainability advantage. Seven business case benefits of a triple bottom line. Canada: New Society Publishers. WWF 2025a. Mikä Green Office. Viitattu 7.3.2025 https://wwf.fi/greenoffice/mika-green-office/. -2025b. Palvelut. Viitattu 21.2.2025. https://wwf.fi/greenoffice/palvelut/. -2025c. Tietoa meistä. Viitattu 16.2.2025 https://wwf.fi/wwf-suomi/tietoa-meista/. Zollo, M., Minoja, M., Casanova, L., Hockerts, K., Neergaard, P., Schneider, S. & Tencati, A. 2009. Towards an internal change management perspective of CSR: evidence from project response on the sources of cognitive alignment between managers and their stakeholders, and their implications for social performance. Corporate Governance, Vol 9, August 2009. Viitattu 20.11.2024 https://doi.org/10.1108/14720700910984918. LIITTEET Liite 1. Loogisen viitekehyksen taulukko: Yritysten parannustoiveita ja odotuksia ympäristöjärjestelmilleLiite 2. Ristiintaulukoinnin tulokset: Kuviot tässä työssä esitetyistä tuloksistaLiite 3. Kyselyn saateteksti ja kysymykset Hallintoyksikön henkilöstöjohtamisen kehittäminen muuttuvassa toimintaympäristössä Inkeri Kaisla ja Eija Pohjoisaho Development of human resources management in a changing administrative environment The purpose of this thesis was to explore effective leadership styles in the administrative unit of the target organisation and identify areas for development in a changing environment. The goal was to enhance personnel management through development suggestions. The study addresses the following questions: What leadership style is the most effective in a changing operating environment? How should leadership in an administrative unit be developed? The theoretical framework covered public leadership and various leadership styles, such as knowledge-based and transformational leadership. The research was conducted as a qualitative case study, using data collection methods including a survey of the administrative unit’s staff and interviews with its managers. The data were analyzed through thematic analysis, as well as by examining averages and frequencies. The results indicate that successful leadership in a dynamic environment requires clear, reliable, and timely information flow, along with collaboration within the administrative unit. Knowledge-based leadership was identified as a suitable style for the unit, while transformational leadership also proved important. The survey highlighted that communication and interaction skills were crucial traits for leaders, yet these were perceived to be lacking among current managers. Both the interviews and surveys revealed hierarchical structures that do not adequately meet the needs of the evolving environment. The conclusion is that diverse, yet systematic use of leadership styles would be beneficial. More structured operations would enhance foresight in personnel management, which should focus especially on interaction and communication. Keywords: leadership, human resource management, administration, central government, operational environment Johdanto Toimintaympäristö muuttuu hallinnollisessa ympäristössä jatkuvasti. Yhteiskunnan kohtaamat merkittävät haasteet teknologian murroksesta maailmanpolitiikan jännitteisiin haastavat maatamme taloudellisesti ja poliittisesti (Holopainen, Lautiainen & Siltanen 2022, 11). Automatisaation ja digitalisaation kasvaessa henkilöresurssit pienenevät, jolloin henkilökunnalta vaaditaan aiempaa enemmän asiantuntijaosaamista. Johtamisessa ennakoinnilla on siten entistä merkittävämpi rooli tulevaisuudessa etenkin, kun valtionhallinnon taloustilanne kiristyy. (Wistbacka 2024.) Toimintaympäristönä opinnäytetyössä on sisäministeriön hallinnonalaan kuuluva, nimettömänä pysyvä organisaatio ja sen tukitoimintoihin kuuluva hallintoyksikkö. Tässä opinnäytetyössä hallintoyksiköllä tarkoitetaan talous-, henkilöstöhallinto-, yleishallinto- ja työhyvinvointitiimejä. Tiimien esihenkilöt toimivat esihenkilö-asiantuntija-kaksoisroolissa, eli esihenkilöillä on sekä johtamis- että asiantuntijatehtäviä. Tukitoiminto käsittää viraston yhteiset hallinto- ja palvelutehtävät. Valtiokonttorin (2018) ohje määrittelee, että tukitoiminto on yleensä puolesta tekemistä tai keskitettyä tekemistä ja tehtävä on osa toimenkuvaa, eli se on keskeinen työtehtävä. Aihe päätettiin rajata hallintoyksikköön, koska tukitoimintojen johtamisessa on eroja substanssityöskentelyn johtamiseen verrattuna. Olennaista tukitoimintojen johtamisessa on ymmärtää, miten organisaatio toimii kokonaisuutena. Nykytilanteessa haasteena hallintoyksikön arjessa ovat erilaiset johtamistyylit ja ennakoinnin puute, mikä luo tarpeen kehitystyölle. Ennakoinnin puute näkyy hallintoyksikössä reaktiivisena toimintana proaktiivisen sijaan. Erilaiset johtamistyylit näyttäytyvät työntekijälle enemmänkin epätasa-arvoisena kohteluna, kuin hallittuna ja tiedostettuna johtamistyylin valintana tai yksilön huomioivana johtamisena. Vuonna 2022 julkisen johtamisen yhteistyöryhmä esitti, että valtionvarainministeriön toimesta olisi käynnistettävä julkisen johtamisen periaatteiden valmistelu, jonka pohjalta valmisteltaisiin julkisen johtamisen kehittämisohjelma (Valtiovarainministeriö 2022). Tämän kehittämisohjelman ydin oli, että julkisella sektorilla johtamisen kehittämiseen olisi panostettava entistä enemmän. Kehittämiskohteita olivat johtamisen ihmislähtöisyyden ja vuorovaikutuksen lisääminen ja johtajien tukeminen siten, että huonoon johtamisen puututtaisiin ajoissa ja hyvää johtamista edistettäisiin. (Holopainen ym. 2022, 11, 13.) Johtamisen kehittäminen perustuu näkemykseen hyvästä johtamisesta, missä keskeistä on toimeenpanokyky, esimerkillinen henkilöstöjohtaminen ja rohkea muutosjohtajuus (Valtiovarainministeriö 2024). Opinnäytetyön kohdeorganisaation hallintoyksikössä työskenteleviä esihenkilöitä koskettavat niin ikään toimintaympäristön muutos ja johtamisen kehittämisen tarpeet. Yhtenäisen johtamistyylin löytäminen hallintoyksikköön toisi kaivattua synergiaetua, koska muutos on ennemminkin pysyvä olotila kuin kertaluontoinen tapahtuma. Tulevaisuuden johtajalta odotetaan monipuolista osaamista ja etenkin ihmislähtöisyyteen perustuvaa johtamista, jotta työ on kustannustehokasta työhyvinvoinnista tinkimättä (Holopainen ym. 2022, 13, 44; Koskimies, Stenvall & Holopainen 2022, 74). Opinnäytetyön tarkoituksena on selvittää, millainen johtamistyyli hallintoyksikössä on toimiva sekä kartoittaa kehittämiskohteita muuttuva toimintaympäristö huomioiden. Aineistoa kerättiin sekä hallintoyksikön esihenkilöiltä että työntekijöiltä. Työn tavoitteena on kehittää henkilöstöjohtamisen tapaa toimivammaksi kehittämisehdotusten avulla. Opinnäytetyöartikkelissa vastataan seuraaviin tutkimuskysymyksiin: Millainen johtamistyyli toimii parhaiten muuttuvassa toimintaympäristössä? Miten johtamista hallintoyksikössä tulisi kehittää? Työ toteutettiin laadullisena tapaustutkimuksena, jossa aineistonkeruumenetelminä käytettiin kyselytutkimusta ja haastattelua. Hankittu aineisto analysoitiin teemoittelun avulla sekä keskiarvoja ja frekvenssejä tarkastelemalla. Toimintaympäristö Suomessa ylintä toimeenpanovaltaa käyttää valtioneuvosto, jonka alaisuudessa ministeriöt toimivat. Valtioneuvosto vastaa päivittäisestä hallinnosta ja sitä koskevat keskeiset säädökset on määritelty perustuslaissa, laissa valtioneuvostosta ja valtioneuvoston ohjesäännössä. Ministeriöiden toimialat säädetään Valtioneuvoston ohjesäännössä. (Valtioneuvosto 2024.) Sisäministeriön hallinnonalaan kuuluvat oman toimialansa operatiivista toimintaa ohjaavat Poliisihallitus ja Maahanmuuttovirasto, rajavalvonnasta vastaava Rajavartiolaitos sekä Manner-Suomen hätäkeskustoiminnasta vastuussa oleva Hätäkeskuslaitos (kuvio 1). Lisäksi Sisäministeriön alaisuuteen kuuluvat Pelastusopisto ja Kriisinhallintakeskus sekä turvallisuus- ja tiedustelupalvelu Suojelupoliisi. (Sisäministeriö 2024a.) Kuvio 1. Sisäministeriön hallinnonalaan kuuluvat toimijat Sisäministeriön lakisääteiset tehtävät ja toiminta perustuvat Valtioneuvoston asetukseen sisäministeriöstä. Sisäministeriön hallinnonalan konsernistrategiassa määritellään sen toiminnan tärkeimmät yhteiskunnalliset vaikuttavuustavoitteet toimeenpanokaudelle, joka ulottuu vuoteen 2031 asti. Sisäisen turvallisuuden ministeriönä sen vaikuttavuustavoitteet kuvaavat mitattavissa olevaa yhteiskunnallista tilaa, johon sisäasiainhallinto toiminnallaan pyrkii. Tavoitteina ovat muun muassa luotto turvallisuusviranomaisiin ja yhteiskunnan varautuminen ulkopuoliseen vaikuttamiseen. Tuloksellinen toiminta, kansallisen toiminnan suojaaminen, ongelmiin puuttuminen ja laaja-alainen yhteistyö ovat toimintaperiaatteita, jotka ohjaavat sisäasiainhallinnon toimintaa kohti asetettuja tavoitteitaan. (Sisäministeriö 2024b.) Johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä Muuttuva toimintaympäristö edellyttää perinteisen johtajuuden muutosta myös kohdeorganisaation hallintoyksikössä. Toimivalla johtamisella motivoidaan työntekijöitä ja siten saadaan kehittämispotentiaali huippuunsa samalla lisäten työhyvinvointia. Häyrysen (2022, 44–45) mukaan muuttuneessa tilanteessa organisaation on kehitettävä uudenlaiset toimintatavat sekä keskityttävä ihmislähtöiseen, eettiseen johtamiseen menestyäkseen. Työn sisältö on muuttunut digitalisaation ja globalisaation myötä ja esimerkiksi hybridityö on tullut osaksi nykytyötä. Osaamisen kehittäminen muodostuu tulevaisuudessa entistä tärkeämmäksi ja sen systemaattinen johtaminen on keskeistä työntekijöiden hyvinvoinnin kannalta. (Ahonen ym. 2023, luku “Johdanto”.) OECD:n (2019, 3) hyväksymällä julkisen sektorin johtajuutta ja voimavaroja koskevalla suosituksella pyritään vastaamaan sen kohtaamiin haasteisiin nyt ja tulevaisuudessa. Suosituksen tarkoituksena on edistää ammattimaista hallintoa, joka perustuu avoimuuteen, vastuullisuuteen ja oikeusvaltioperiaatteeseen. Suosituksella pyritään parantamaan julkisen sektorin organisointi- ja johtamistapoja. Julkisen sektorin haasteet muuttuvat yhtä nopeasti kuin muillakin aloilla ja siksi johtajilta odotetaan mukautumiskykyä. Toimintaympäristön jatkuvasti muuttuva ja monimutkaistuva luonne korostaa kokonaiskestävyyden sekä laadukkaan julkisen johtamisen merkitystä. Tämä tarkoittaa myös strategisten valintojen tekemistä eli tärkeiden kehityskohteiden priorisointia. (Valtiovarainministeriö 2024.) Vastauksena tulevaisuuden haasteisiin on johtamisen määrätietoinen kehittäminen. Tavoitteena on johtajien muodostama esimerkillinen, eettinen ja jatkuvasti kehittyvä ammattikunta. Näiden tavoitteiden saavuttamiseksi johtamisen kehittämisen olisi perustuttava yhteiseen näkemykseen tulevaisuuden johtamisen vaatimuksista unohtamatta suunnitelmallisuutta ja laadukkuutta kehittämistyössä. (Valtiovarainministeriö 2022, 9.) Johtamisen kehittämisen tarpeet keskittyvät muutosjohtamisen ohella etenkin johtamisen uudistumiseen ihmislähtöisyyden kautta, sillä se edesauttaa muun muassa kokemusta ja ratkaisukeskeistä lähestymistapaa tilanteissa, joissa yhteistyö ja luottamus ovat avainasemassa. (Koskimies ym. 2022, 84, 86.) Nykyjohtajalta odotetaan monipuolisuutta, kyvykkyyttä sopeutua muutokseen, eettisyyttä ja vakuuttavia yhteistyö- ja vuorovaikutustaitoja. Johtajan rooliin kuuluu enemmän onnistumisen ja kehittymisen mahdollistaminen kuin käskyttäminen. Johtajan pitäisi keskittyä entistä enemmän ihmisiin ja nähdä itsensä samalla tasolla alaistensa kanssa organisaatiohierarkiasta huolimatta. (Koskimies ym. 2022, 74, 76, 84, 86.) Johtajan tehtävä on kantaa vastuuta niin tuloksellisesta toiminnasta, hyvinvoivasta henkilöstöstä kuin muutoksistakin. Nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä ja uusien toimintatapojen äärellä tarve ihmislähtöiseen johtamiseen korostuu. (Holopainen ym. 2022, 13, 44.) Johtamisen vaikutukset ja työkalut Johtaminen on toimintaa, jolla työntekijöiden voimavaroja ja työpanosta saadaan kohdistettua ja hyödynnettyä tehokkaasti tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Sen tavoitteena on edistää eri taustoista ja asemista tulevien henkilöiden yhteistyötä arjessa yhteisten päämäärien saavuttamiseksi. (Halonen ym. 2022, 12.) Johtamisen käsite voidaan määritellä tavaksi, jolla johtajat vaikuttavat muihin yksilöihin saavuttaakseen määriteltyjä tuloksia. Vaikuttavaa johtaminen on silloin, kun johtaja onnistuu kehittämään työpaikalle yhteisen normiston ja asettamaan tavoitteet niiden saavuttamiseksi. (Blomme, Kodden & Beasley-Suffolk 2015, 129.) Viitala (2021, luku 1.1) määrittelee henkilöstöjohtamisen yrityksen menestystekijänä. Hyvä henkilöstöjohtaminen tukee yrityksen taloutta varmistamalla, että henkilöstöresurssit on kohdennettu oikein. Joki (2021, luku 8) toteaa hyvän henkilöstöjohtamisen olevan kilpailuetu, mikä edesauttaa hyvien työntekijöiden palkkaamista organisaatioon. Henkilöstöjohtamiseen kuuluu muun muassa viestintä, tiedonkulku ja kokouskäytänteet. Qingin, Asifin, Hussainin ja Jameelin (2019, luku 1.1.1, luku 3.2) tutkimuksessa todetaan, että eettinen johtaja on uskottava, laillisesti toimiva, asiallinen ja kunnioittava sekä huomaavainen alaisiaan kohtaan. Tällainen johtaminen lisää työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja sitoutumista organisaatioon. Blommen ym. (2015, 137) mukaan työpaikkaan sitoutuneet työntekijät ovat yritykselle tuottavampia ja menestyvät paremmin kuin vähemmän sitoutuneet työntekijät. Sitoutuminen saavutetaan hyödyntämällä sekä työhön liittyviä että henkilökohtaisia resursseja, joita ovat esimerkiksi optimismi, hyvä stressinsietokyky ja itsetunto. Työsidonnaisia resursseja ovat itsenäisyys, sosiaalinen tuki, tehokas ja sopiva perehdytys sekä työstä annettu palaute, joiden tarjoamisesta johtaja on vastuussa. Hyvän johtajan on pystyttävä mukauttamaan johtamistaan sellaiseksi, että se tarjoaa työntekijöilleen enemmän ja parempia resursseja, mikä kasvattaa sitoutumista työhön. Julkisella sektorilla hyväksi koetulla johtamisella voidaan Backhausin ja Vogelin (2022, 998–999) mukaan myös lisätä työntekijän yksilöllistä suorituskykyä. Joki (2021, luku 8) toteaa, että johtajilta vaaditaan paljon ja siksi myös johtajien valmiuksiin hoitaa johtamistehtävää olisi kiinnitettävä huomiota. Onnistuakseen johtamistehtävässä johtajat tarvitsevat jatkuvaa valmennusta ja sekä aitoa kiinnostusta tehtävää kohtaan. Johtamistyön tukeminen ja oikeanlaiset johtamisen työkalut ovat ensiarvoisen tärkeitä johtamistyössä. Sypniewskan, Baranin ja Kłosin (2023, 1091) mukaan johtamisen työkaluna työhyvinvoinnin kartoituksessa toimivat säännölliset työtyytyväisyyskyselyt. Niiden avulla johtaja pystyy selvittämään alaisen positiivisena ja myös negatiivisena työssään kokemat asiat. Huonona koettu johtaminen lisää työntekijöiden halukkuutta vaihtaa työpaikkaa (Backhaus & Vogel 2022, 998–999). Työntekijöiden suuren vaihtuvuuden negatiivisiin seurauksiin kuuluu merkittävien taloudellisten kustannusten lisäksi myös ajalliset tappiot, jotka liittyvät rekrytointiprosessiin ja uuden henkilön perehdytykseen (Sypniewska ym. 2023, 1091). Huonoa johtamista, kuten johtamisvastuun pakoilua tai huonoa käytöstä, voi esiintyä erityisesti kriisiytyneissä ympäristöissä. Johtajalta kuitenkin odotetaan kykyä tunnustaa omat virheensä sekä anteeksipyyntötaitoa ja empatiakykyä, jotta hän kykenee tukemaan alaisiaan työssään. (Huikko-Tarvainen, Juuti, Auvinen & Sajasalo 2022, 125, 128–129.) Avoin ja rehellinen johtaminen luo turvallisuuden tunnetta henkilöstölle, mikä on tärkeää etenkin kriisitilanteissa (Häyrynen 2022, 39). Kontrolloivaa johtamistyyliä on syytä välttää sen tehottomuuden vuoksi erityisesti hierakkisissa julkisissa organisaatioissa, jotka edistävät tällaista johtamistyyliä (Backhaus & Vogel 2022, 998–999). Erilaiset johtamistyylit Johtamistyylillä kuvataan johtajan tapaa ohjata ja vaikuttaa työntekijöihinsä sekä organisaatioonsa (Helsingin seudun kauppakamari 2025). Toimivia johtamistyylejä on useita, joten avaintekijänä onkin johtajan kyky johtaa alaisiaan (Sypniewska ym. 2023, 1091). Erilaisia johtamistyylejä ovat muun muassa muutosjohtaminen, ennakoiva johtaminen, tiedolla johtaminen, valmentava johtaminen ja transformationaalinen johtaminen. Muutosjohtajuutta voidaan hyödyntää muutostilanteissa, koska johtamisen merkitys korostuu muuttuvassa toimintaympäristössä. Esihenkilön ja alaisen välinen säännöllinen ja jatkuva kommunikointi on erittäin merkityksellistä muutoksessa. Muutosvastaisuuden vähentämisen keinoja ovat työntekijöiden osallistaminen, keskittyminen oikeisiin asioihin ja esimerkin näyttäminen. Johdon on tehtävä selväksi, että he ymmärtävät muutoksen vaikuttavan alaisiin eri tavoin. Alaisille on annettava mahdollisuus sopeutua muutokseen sekä selkeytettävä muutoksen aiheuttamat suoritusvaatimukset. (Gromov & Brandt 2011, 69.) Muutosjohtajuudesta kerrotaan enemmän yhteisessä tietoperustassa. Ennakoiva johtaminen on ajankäytön hallintaa ja valmistautumista mahdollisiin muutoksiin. Tavoitteena on, että ennakoinnilla pystyttäisiin välttämään reagointi mahdollisiin ongelmatilanteisiin tai tilanteiden muutoksiin. (Halonen ym. 2022, 90.) Ennakoinnissa keskeisintä on ymmärtää kriisin vaiheet ja eteneminen sekä tunnistaa hiljaiset signaalit. Työelämässä eteen tulevat haasteet, kuten eläköityminen ja siitä mahdollisesti seuraava henkilöstöresurssin puute, ovat harvoin yllätyksiä. Muutoksiin pitäisi pystyä reagoimaan nopeasti ja joustavasti toimintakyvyn ylläpitämiseksi. (Kesti 2024, luku ”Tulokset”.) Shelton, Hein ja Phipps (2020) toteavat tutkimuksessaan, että proaktiivinen johtaminen korostaa kykyä ennakoida tulevia haasteita ja mahdollisuuksia sekä valmistautua niihin etukäteen. Tämä johtamistyyli pyrkii vähentämään stressiä ja parantamaan johtajien ja organisaation resilienssiä. Ajanhallinta ja yhteistyö ovat resilienssitekijöitä, jotka ovat vahvasti yhteydessä positiiviseen johtamiseen. Tiedolla johtaminen pohjautuu sanoihin tieto ja johtaminen, mutta yleisesti käytetään termiä tietojohtaminen. Tietojohtaminen voidaan jakaa kahteen eri osa-alueeseen: tiedon johtamiseen ja tiedolla johtamiseen. Tiedon johtamisessa korostuvat esimerkiksi tietojärjestelmät ja tiedonhallinta. (Listenmaa 2023, 46.) Tiedolla johtamisen keskeisenä tavoitteena on päätöksenteon perustaminen ajantasaiseen ja analysoituun tietoon sekä tämän mahdollistaminen (Partanen, Listenmaa, Hellsten, Myllärniemi, Ahonen & Kasslin 2023, 7). Julkisella sektorilla tiedolla johtamisen päämääränä on muun muassa organisaatioiden toiminnan kehittäminen ja laadukkaampien palveluiden tarjoaminen huomioiden myös resurssien tehokkaan käytön ja kestävän kehityksen periaatteet. (Partanen ym. 2023, 7.) Tiedolla johtaminen määritellään usein tiedon hyödyntämiseksi päätöksenteossa. Tieto nähdään organisaation menestyksen ja tehokkaan johtamisen keskeisenä tekijänä. Siinä korostuu erityisesti tiedon käyttäjän eli ihmisen rooli, ja sen ydin on tiedon hyödyntäminen organisaation tavoitteiden ja tarpeiden tukemiseksi. (Listenmaa 2023, 46.) Organisaatiossa tiedolla johtamisen tason noston positiivisina vaikutuksina voidaan nähdä vaihtuvuuden hallinnan sekä henkilöstön kokeman työn sujuvuuden parantumisen (Kesti 2024, luku ”Tulokset”). Tiedolla johtamisen toteuttamista voivat kuitenkin hankaloittaa esimerkiksi puutteellinen tai epäluotettava data sekä tehottomat toimintamallit (Partanen ym. 2023, 7). Valmentavan johtajuuden päämääränä on työntekijöiden itseohjautuvuuden ja kyvykkyyden vahvistaminen, minkä parhaimpana seurauksena voi olla kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin parantuminen. Esihenkilön tehtävänä on toimia siten, että työntekijöiden työhallinnan kokemus vahvistuu ja hän kokee tulevansa kuulluksi ja arvostetuksi. Esihenkilötyössä korostetaan alaisten kehittymismahdollisuuksia sekä oman potentiaalin käyttöönottoa. Valmentavan johtamisen hyötyinä nähdään muun muassa tehokkaampi tiedonkulku, korkeampi tiimityytyväisyys sekä vahvempi sitoutuminen organisaatioon. Valmentavan johtajuuden tärkeyttä korostetaankin usein toimintaympäristöjen muutoshaasteissa, jolloin pyritään tuottavuuden ja tehokkuuden parantamiseen. (Viitala 2019, luku “Mitä valmentava johtajuus on?”, luku ”Miksi valmentava johtajuus kannattaa?”.) Valmentavan johtamisen ytimessä on yhteistyön korostaminen yksilösuoritusten sijaan. Fokuksen ollessa ryhmässä ja yhteisessä tekemisessä sekä kunkin yksilön työpanoksen tärkeyden huomioimisessa yhteisen asian eteen, ei epätasa-arvon kokemukselle jää sijaa, kun toimintaa kehitetään kaikkien parhaaksi. Valmentava työympäristö saavutetaan, kun kiinnitetään huomiota toimintatapoihin, arvostukseen, osaamisen kehittämiseen ja vuorovaikutussuhteiden laadun syventämiseen. Myös muutostilanteissa esihenkilön esimerkillinen toiminta sekä arvostuksen antaminen voi saada muutosvastarinnan heikentymään. (Ristikangas & Ristikangas 2013, 217, 254–255, 267.) Valmentavan johtamisen tuloksena organisaation toiminta on tehokkaampaa, kun työntekijöille mahdollisestaan tila omaa työtä koskevien valintojen tekemiseen ongelmatilanteissakin. Siten myös johtajalle jää enemmän aikaa kokonaiskuvan hallitsemiseen. (Soback 2021, luku ”Johdanto”.) Transformationaalisen johtamistyylin tavoitteena on rohkaista, inspiroida ja motivoida työntekijöitä innovoimaan ja luomaan muutosta, joka muovaa organisaatiota kohti menestystä. Johtamistyyli korostaa esimerkillistä ja aitoa johtamista sekä työntekijöiden osallisuuden ja itsenäisyyden edistämistä työpaikalla. Transformationaaliset johtajat luottavat työntekijöiden asiantuntijuuteen ilman mikromanageerausta. Työntekijöillä on siten enemmän tilaa luovuuteen, tulevaisuusnäkymään ja kykyä löytää uusia ratkaisuja vanhoihin ongelmiin. (White 2024.) Julkinen johtaminen ja sen kehittäminen Julkisella johtamisella tarkoitetaan tässä työssä julkisen hallinnon johtamista. Julkisen johtamisen on tuotettava toiminnallista lisäarvoa toteutettavien muutosten eteenpäin viemisessä. Se, millaiseksi julkinen johtaminen määritetään, on tärkeää, koska hyväksi havaittuja johtamisvalmiuksia pyritään viemään eteenpäin. (Koskimies ym. 2022, 10, 12.) Julkisten organisaatioiden hierakkisen rakenteen vuoksi esihenkilöiden roolia eettisenä johtajana on korostettava. Johtajat välittävät alaisilleen toteuttamiaan arvoja, asenteita ja käyttäytymismalleja, joten johtajalla on roolissaan sekä teoreettisten että empiiristen tutkimusten mukaan vahva vaikutus alaistensa käyttäytymiseen. (Kim, Kang & Lee 2021, 432–433.) Suomessa on panostettu julkisen johtamisen kehittämiseen johdonmukaisesti, mutta parannettavaa on edelleen erityisesti toimintaympäristön jatkuvien muutosten ja ajattelutapojen kehittymisen myötä. Julkisen johtamisen kehittäminen edistää hallituksen yhteiskunnallisten tavoitteiden saavuttamista. Kehittämistoimenpiteet ulottuvat laajasti koko johtamisen alueelle ja edellyttävät muutoksia muun muassa palvelujen tuottamisessa, tietojohtamisessa sekä henkilöstöjohtamisessa. (Koskimies ym. 2022, 10, 12.) Julkisella sektorilla tietojohtaminen edistää toiminnan laatua, tehokkuutta ja vaikuttavuutta samalla huomioiden resurssien tarkoituksenmukaisen käytön sekä kestävän kehityksen periaatteet. Sen tavoitteena on varmistaa tiedon systemaattinen hyödyntäminen valmistelussa, päätöksenteossa ja toimeenpanossa valtioneuvostossa, virastoissa ja laitoksissa. Julkiselle sektorille tyypillisten tehokkuus-, tuottavuus- ja vaikuttavuusvaatimusten takia priorisoinnille ja strategiselle päätöksenteolle on tarvetta. (Siltanen 2024; Partanen ym. 2023, 7.) Julkisella sektorilla avoimeen tietoon perustuvan päätöksenteon tärkeys on tunnistettu ja se on ajankohtaisempaa etenkin epävakaina aikoina. Julkisella sektorilla tiedolla johtamisen edistäminen myös valtionhallinnossa on yksi Valtiokonttorin tavoitteista, koska merkittävänä haasteena on ymmärryksen puute tiedolla johtamisen kokonaisuudesta. Pitkäaikaishyötyjen saavuttamiseksi tiedolla johtamisen kehittäminen on elintärkeää ja tässä keskeistä on johdon osallistuminen kehittämisprosessiin. Toimintaympäristön muuttuessa organisaatiot tarvitsevat keinoja, joilla tiedolla johtamisen tilaa voidaan kehittää. Johdon oma toiminta ja esimerkillä johtaminen ovat avainasemassa toimintatapojen kehitykselle. (Partanen ym. 2023, 6, 8, 13, 15.) Menetelmällinen toteutus Opinnäytetyömme kehittämismenetelmäksi valitsimme tapaustutkimuksen. Se soveltuu työhömme, koska tutkimme ihmisen toimintaa organisaatiossa sekä laadullisin että määrällisin menetelmin ja lopputuloksena on kehittämisehdotuksia. Tapaustutkimus soveltuu käytettäväksi silloin, kun halutaan ymmärtää tutkittavaa asiaa syvällisemmin ja saada vastauksia kysymyksiin “miten” ja “miksi”. Kehitettävä tapaus voi olla ainutkertainen, eikä se välttämättä ole yleinen. Tarve kehittämiselle on todellinen käytännössä. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 53.) Tapaustutkimuksessa hyödynnetään monipuolisesti erilaisia tutkimusmenetelmiä, ja siinä voi esiintyä sekä laadullisen että määrällisen tutkimuksen piirteitä. Kuitenkin painopiste on yleensä laadullisissa menetelmissä. Tyypillisesti tapaustutkimuksessa käytetään erilaisia haastatteluita ja myös kyselyjä, sillä tutkittava kohde on usein ihmisten toimintaan liittyvää. Tapaustutkimuksen avulla saadaan ajankohtaista tietoa tutkittavasta kohteesta, eli yrityksestä tai sen osasta, projektista tai palvelusta ja näin luotua kehittämisehdotuksia tai -ideoita. Tapaustutkimuksen aiheen ei pidä olla liian laaja, mutta tietoa on tarkoitus kerätä runsaasti hyvin rajatusta aiheesta. (Ojasalo ym. 2015, 52–53, 53, 57.) Opinnäytetyössämme haastattelimme tutkittavan organisaation jäseniä, joille on kertynyt omat kokemuksensa organisaatioelämästä. Kuten Puusa (2020, luku 6) toteaa, uskottavuuden ja luotettavuuden kannalta on etenkin tässä työssä tärkeää, että tutkimuskohde ja oma tematointitapa pystytään erottamaan toisistaan ja raportoimaan niiden suhteesta. Aineistonkeruumenetelminä haastattelu ja kyselytutkimus Haastattelu Opinnäytetyömme yhtenä aineistonkeruumenetelmänä oli puolistrukturoitu teemahaastattelu. Valitsimme kyseisen menetelmän, koska sen avulla saimme esiin tutkittavien omin sanoin sanoitetut näkemykset keskeisiin kysymyksiin tai aiheisiin. Menetelmänä se on joustava ja hyötynä on sellaisten tietojen paljastuminen, joita emme olisi saaneet valmiita vastausvaihtoehtoja käyttämällä. (Puusa 2020, luku 6.) Haastattelun perusajatus on selvittää henkilön näkemyksiä ja mielipiteitä tietystä aiheesta. Samalla se on erittäin tehokas tiedonhankintatapa. (Eskola, Lätti & Vastamäki 2018, luku ”Teemahaastattelu: lyhyt selviytymisopas”). Haastattelun tavoitteena on kerätä aineisto, jonka pohjalta voidaan muodostaa luotettavia johtopäätöksiä tutkittavasta ilmiöstä. (Puusa 2020, luku 6). Tutkimuksen lähtökohtana on tutkimusongelma, joka määrittelee sille soveltuvimman aineistonkeruumenetelmän. Siten haastattelun on ennen kaikkea palveltava tutkimuksen tarkoitusta. (Eskola ym. 2018, luku ”Teemahaastattelu: lyhyt selviytymisopas”.) Haastattelumenetelmän yksi suurimmista hyödyistä on saada tietoa haastateltavan odotuksista ja kokemuksista. Lisäksi haastateltaviksi voidaan valita henkilöitä, joilla tiedetään olevan tietoa tutkittavasta aiheesta. Menetelmän mukautuvuus perustuu siihen, että haastattelutilanteessa tutkijalla on mahdollisuus ohjata tiedonhankintaa tutkimuskysymyksen kannalta olennaiseen suuntaan sekä muuttaa aiheiden järjestystä. (Puusa 2020, luku 6; Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 3.1.) Haastattelutilanteessa tutkija pystyy myös huomioimaan haastateltavien ei-kielelliset vihjeet, jotka voivat olla hyödyksi vastausten ymmärtämisessä. (Hirsjärvi & Hurme 2022, luku 3.1.) Haastattelusta on kerrottu tarkemmin artikkelin yhteisessä tietoperustassa. Kyselytutkimus Toisena aineistonkeruumenetelmänä käytimme kyselytutkimusta, joka on yleisin aineistonkeruumenetelmä määrällisessä tutkimuksessa (Vilkka 2021, luku ”Tutkimusaineiston keräämisen tavat”). Se soveltuu työhömme, koska sillä voidaan kerätä tietoa ihmisten toiminnasta, mielipiteistä, asenteista ja arvoista. Mittausvälineenä kyselylomake soveltuu erilaisiin tutkimuksiin aina yhteiskunta- ja käyttäytymistieteellisestä tutkimuksesta palautemittauksiin. (Vehkalahti 2019, 11.) Onnistuneen kyselytutkimuksen pohjana on kysymyksenasettelun ja -muotoilun tarkkuus. Tulosten vääristyminen johtuu yleensä vastaajien ja tutkijan erilaisista ajattelutavoista. (Valli 2018, luku ”Aineistonkeruu kyselylomakkeella”.) Kysymysten muotoilussa on tärkeää määritellä tutkimusongelman ratkaisemisen kannalta olennaiset kysymykset sekä se, mitä tietoa kullakin kysymyksellä mitataan. Jokaista tarvittua tietoa kohden lomakkeessa on oltava riittävä määrä kysymyksiä kuitenkin karsien turhat kysymykset pois. Tutkimuksen pätevyyden kannalta on tärkeää, että kyselylomake vastaa tutkimussuunnitelmassa esitettyä tutkimustehtävää. (Vilkka 2021, luku ”Kyselylomakkeen suunnittelu ja testaus”.) Kyselytutkimuksesta on kerrottu tarkemmin artikkelin yhteisessä tietoperustassa. Aineistonkeruun kohderyhmä ja toteutus Aloitimme opinnäytetyön tekemisen vuoden 2024 syksyllä tutustumalla aiheen teoriaan sekä tutkimustietoon, mistä etenimme aineistonkeruuseen haastattelujen avulla loka-marraskuussa 2024. Kyselytutkimuksen suoritimme tammikuussa 2025. Aineistonkeruuaikataulu on kuvattu alla (kuvio 2). Kuvio 2. Opinnäytetyön aineistonkeruuprosessi ja aikataulu Käyttämämme puolistrukturoidun teemahaastattelun tarkoituksena oli selvittää johtamisen nykytilaa ja esihenkilöiden kokemuksia sekä osaamista. Pyrimme ymmärtämään, millaiseksi esihenkilöt kokivat työnsä hallintoyksikössä ja mikä heidän mielestään vaatisi kehittämistä. Haastattelurunko on tämän opinnäytetyön liitteenä (liite 1). Toinen meistä opinnäytetyön tekijöistä haastatteli yksilöhaastatteluina neljä hallintoyksikön esihenkilöä, joiden johtamat tiimit koostuvat 4–5 asiantuntijasta esihenkilön lisäksi. Haastattelut olivat syksyn 2024 aikana ja kaikkien tiimien esihenkilöt haastateltiin. Sovimme haastatteluaikataulut kalenterikutsuilla ja kutsun yhteydessä lähetimme tiedotteen (liite 2), jossa kerroimme muun muassa tarkemmat tiedot haastattelun suorittamisesta sekä anonymiteetistä. Haastattelujen kesto vaihteli tunnista kolmeen tuntiin. Haastateltavat allekirjoittivat haastattelutilanteen aluksi suostumuksen tutkimukseen osallistumisesta (liite 3) ja heiltä kysyttiin myös lupa haastattelun tallentamiseen. Osa haastateltavista ei suostunut tallentamiseen, joten näistä haastatteluista teimme haastattelumuistiot. Litteroimme nauhoitetun aineiston, eli purimme sen sanatarkasti kirjoitettuun muotoon. Opinnäytetyömme kyselytutkimuksen toteutimme Webropol-kyselynä, jossa oli sekä avoimia että monivalintakysymyksiä. Kyselytutkimuksessa kartoitimme johtamisen nykytilaa hallintoyksikössä ja sitä, kuinka tärkeänä työntekijät kokevat erilaisiin johtamistyyleihin liitetyt asiat. Lisäksi pyrimme selvittämään, miten työntekijät kokevat tiedonkulun nykytilan, johtajien toimintatavat muuttuvassa toimintaympäristössä sekä kartoittamaan, millaisia kehitysehdotuksia työntekijöillä on hallintoyksikön toiminnasta. Kyselytutkimus lähetettiin 14 hallintoyksikön työntekijälle sähköpostilla, jossa oli linkki kyselylomakkeeseen (liite 4) tammikuun 2025 alussa. Sähköpostin liitteenä oli myös tiedote kyselytutkimukseen osallistujille (liite 5), jossa kerroimme tarkemmin haastattelun tavoin kyselytutkimuksen tarkoituksesta ja anonymiteetistä. Vastausaikaa oli 14.1.2025 asti. Tähän mennessä vastauksia oli tullut muistutusviesteistä huolimatta vain viisi, joten päädyimme pidentämään vastausaikaa 21.1.2015 asti. Vastauksia saimme lopulta kahdeksan vastausprosentin ollessa 53 %. Monivalintakysymyksissä oli käytössä 5-portainen Likertin asteikko ja vastauksista katsottiin frekvenssien ja keskiarvojen kautta yhdistäviä teemoja avoimiin vastauksiin. Likertin asteikon ensimmäinen porras vastasi vahvasti erimieltä arvoa, kolmas porras oli keskiarvo ja ylin porras vastasi vahvasti samaa mieltä arvoa. Kyselytutkimuksen kysymykset muotoilimme siten, ettei vastaajaa voinut tunnistaa vastauksista. Aineiston analyysin kannalta oli tärkeää säilyttää vastaajien anonymiteetti, jotta pystyimme varmistumaan omasta objektiivisuudestamme. Analyysimenetelmä ja analyysin tulokset Teemoittelu Opinnäytetyömme analyysimenetelmänä käytimme teemoittelua, jota voidaan pitää yhtenä sisällönanalyysin muotona laadullisissa tutkimuksissa. Teemoittelun tavoitteena on löytää tutkimuksen kannalta keskeiset asiakokonaisuudet ja aineistossa toistuvat piirteet. (Juhila 2021, luku ”Teemoittelu”.) Teemoittelun käyttäminen ei edellytä haastatteluaineistoa, vaan sitä voidaan käyttää esimerkiksi verkkokyselyn avointen vastausten analyysiin (Hakala 2024, luku ”Teemoittelu”). Teemoittelusta on kerrottu tarkemmin artikkelin yhteisessä tietoperustassa. Kuvio 3. Esimerkki esihenkilön vastauksen pelkistyksestä haastattelussa Aineiston analysoinnin aloitimme taulukoimalla vastaukset kokonaisina haastattelun ja kyselytutkimuksen kysymysjärjestyksessä. Tämän jälkeen pelkistimme vastaukset ja pyrimme löytämään niistä samankaltaiset ja toistuvat ilmaisut (kuvio 3). Samaan aihepiiriin kuuluvan aineiston yhdistimme sopiviksi alakategorioiksi, joista lopulta muodostimme yläkategoriat eli aineiston teemat. Haastattelujen tulokset Haastateltavat ovat suorassa esihenkilöasemassa asiantuntijaryhmille eli tiimeilleen, mutta tämän roolin lisäksi heillä on asiantuntijarooli omassa tiimissään. Haastateltavien esihenkilökokemus vaihteli reilusta kahdesta vuodesta 16 vuoteen. Esihenkilökoulutusta haastateltavat olivat hankkineet lähinnä viraston sisäisistä esihenkilökoulutuksista ja muiden työnantajien tarjoamista koulutuksista. Haastatteluissa selvitettiin hallintoyksikön johtamisen nykytilannetta ja kehityskohteita tutkimuskysymyksiin pohjautuen. Haastatteluiden tuloksena nousi esiin kolme teemaa, jotka ovat esihenkilön tukeminen johtamisessa, monipuolinen johtamistyylien käyttö sekä tiedonkulun selkiyttäminen ja työnjaon tukeminen. Esihenkilön tukeminen johtamisessa nousi teemaksi, koska vastauksissa korostui esihenkilöiden kokema ajan sekä resurssien puute johtamiselle esihenkilö-asiantuntija-kaksoisroolissa. Huolimatta ajankäytön ongelmista esihenkilöt kokivat kuitenkin kaksoisroolin olevan hyödyllinen ja onnistuneensa siinä. Vastausten perusteella johtamistyötä tukevaksi osa-alueeksi koettiin sekä palautteen antaminen että saaminen ja arvostuksen tunteen luominen itselle ja alaisille. Näihin asioihin koettiin auttavan tiimipalaverien ja esihenkilövarttien pitäminen. Onnistuminen esihenkilötyössä etenkin kaksoisroolissa vaatii suurta motivaatiota johtamistyöhön ja sen haasteiden, kuten keskeneräisyyden johtajana, hyväksymistä. Alla haastatellun esihenkilön kuvaus kaksoisroolistaan. Kyllä se onnistuu, jos on tahtoa siihen johtamiseen. Jos sä haluat olla vaan asiantuntija, niin sitten se ei onnistu. (H1) Toisena teemana vastausten perusteella on monipuolinen johtamistyylien käyttö. Hallintoyksikön esihenkilöillä oli teoreettista tietämystä erilaisista johtamistyyleistä, ja he kokivat niiden tunnistamisen tärkeänä. Vakiintunutta johtamistyyliä ei ollut, vaan esihenkilöt sovelsivat erilaisia tyylejä alaisesta ja alaisen työtehtävistä, vahvuuksista ja tilanteesta riippuen. Johtamistyyliin vaikutti suurimmalla osalla enemmän organisaation rakenne ja tiedonkulku kuin kohdeorganisaation arvot ja normit. Kohdeorganisaation suurimmaksi haasteeksi paljastui tiedonkulun selkiyttämisen ja työnjaon tukemisen teema. Kaikki haastateltavat luonnehtivat tiedonkulun ongelmien johtuvan organisaation rakenteesta, joka ei tue tiedonkulkua tai tiedon jalkauttamista. Vastauksista ilmeni, että asiantuntijatiimien ja esihenkilöiden välinen yhteistyö oli puutteellista ja lisäksi tiedon jakamisessa oli haasteita. Selkeyttä vaatisi niin ohjeet ja säännöt kuin rajapinnat ja työnjakokin. Onnistunut johtaminen vaatii asioiden ja työntekijän tuntemista sekä vahvuuksien tunnistamista ja hyödyntämistä, jotta henkilöresurssit saataisiin täysin hyödynnettyä. Vuorovaikutustaidot, avoin viestintä, työntekijän sitouttaminen ja esihenkilön kyky ottaa palautetta vastaan ovat avaintekijöitä hyvässä johtamistyössä. Kyselytutkimuksen tulokset Taustakysymyksistä selvisi, että vastaajien virkaikä oli korkea, kun puolet vastaajista oli työskennellyt valtiolla yli 10 vuotta ja vain yksi vastaajista alle viisi vuotta. Vastaajista viisi (63 %) oli työskennellyt kohdeorganisaatiossa 1–5 vuotta. Kyselytutkimuksen avoimista vastauksista nousi kolme teemaa: esihenkilötyöhön panostaminen, tehtävien ja vastuiden optimointi rakenteiden ja rajapintojen kautta sekä ennakoiva, avoin, oikea-aikainen ja luotettava tiedonkulku ja vuorovaikutus. Esihenkilötyöhön panostamisen teemassa selvisi alaisten toivovan, että esihenkilö uskaltaisi johtaa alaisiaan ja noudattaa yhteisiä sääntöjä. Alaiset kokivat, että esihenkilöt eivät aina luota asiantuntijoiden taitoihin ja kaksoisroolin takia esihenkilöiltä unohtuu johtaminen, kun he keskittyvät asiantuntijatehtäviin. Toinen teema oli tehtävien ja vastuiden optimointi rakenteiden ja rajapintojen kautta. Alaiset kokivat, että resurssien vähäisyyden vuoksi olisi erittäin tärkeää, että ne kohdistettaisiin ja käytettäisiin oikein. Rakenteet olivat liian hierarkkiset ja yhteistyötä pitäisi lisätä tiimien välillä. Rajapinta-asioiden ja vastuiden tunnistamisen koettiin olevan tärkeää, mutta puutteellista erityisesti, kun resurssit ovat vähäiset. Ennakoiva, avoin, oikea-aikainen ja luotettava tiedonkulku ja vuorovaikutus muodostettiin kolmanneksi teemaksi. Vastauksista ilmeni, että alaiset toivovat esihenkilöltä ennakointia. Toisaalta alaiset myönsivät ennakoinnin olevan vaikeaa pienillä resursseilla. Vastauksissa korostui töiden organisoinnin ja ohjauksen tärkeys. Alla kyselytutkimukseen vastanneen työntekijän kokemus tiedonkulusta ja päätöksenteosta. Enemmän ottaa asiantuntijoita mukaan päätöksentekoon ja huomioida heidän tarpeet eikä tehdä asiantuntijaa koskevia päätöksiä hänen tietämättä. Monivalintakysymyksissä kysyttiin tiedonkulusta hallintoyksikössä. Vastaajista neljä (50 %) oli sitä mieltä, että tiedonkulku tiimien välillä toimii erittäin huonosti. Yksikään vastaaja ei kokenut, että se toimisi hyvin tai erittäin hyvin. Keskiarvo kaikissa tiedonkulun toimivuuteen liittyvissä kysymyksissä jäi korkeintaan tasan kolmeen. Kyselytutkimuksessa selvitettiin monivalintakysymyksillä johtamisen nykytilaa ja sitä, kuinka tärkeänä työntekijät kokevat erilaisiin johtamistyyleihin liitetyt asiat. Parhaimpana johtamisen nykytilanne koettiin siinä, että esihenkilö tukee vapautta ohjata omaa työtä. Tulosten perusteella tärkein asia alaisille olisi esihenkilön viestintä- ja vuorovaikutustaidot. Kaikki vastaajat merkitsivät tämän erittäin tärkeäksi, mutta kukaan ei kuitenkaan kokenut, että nykytilanteessa asia olisi niin (kuvio 4). Kuvio 4. Esihenkilön viestintä- ja vuorovaikutustaitojen nykytila ja niiden tärkeys kyselytutkimuksen vastausten perusteella Toiseksi tärkeimmäksi asiaksi koettiin esihenkilön kyky ennakoida muutoksia ja reagoida niihin. Kuitenkin tämän asian nykytilaa kysyttäessä vastausten keskiarvo oli Likertin asteikolla 2,4 kenenkään vastaamatta “vahvasti samaa mieltä”, eli vastausten frekvenssi asettui välille 1–4. Tästä syntyi suurin ero vastauksissa keskiarvojen välille, sillä nykytilan keskiarvo oli 2,4 ja tärkeyden keskiarvo oli 4,9. Kolmanneksi tärkeimpänä koettiin, että yhteistyö toimisi lähiesihenkilön ja alaisten välillä. Pohdinta ja johtopäätökset Opinnäytetyön tavoitteena oli kehittää henkilöstöjohtamisen tapaa toimivammaksi kehittämisehdotusten avulla. Opinnäytetyössä selvitettiin, millainen johtamistyyli toimii parhaiten muuttuvassa toimintaympäristössä ja miten sitä tulisi kehittää. Kehitettävää on edelleen etenkin muuttuvan toimintaympäristön myötä. Tulosten perusteella on selvää, että onnistunut johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä vaatii selkeää, luotettavaa ja erityisesti oikea-aikaista tiedonkulkua ja yhteistyötä hallintoyksikössä. Saatujen tulosten perusteella yhtenä hallintoyksikköön sopivista johtamistyyleistä voidaan pitää tiedolla johtamista. Kuten Partanen ym. (2023) toteavat, tiedolla johtaminen on keskeisessä roolissa julkisten palveluiden suorituskyvyn ja vaikuttavuuden parantamisessa. Tiedonkulun haasteet eivät rajoitu pelkästään hallintoyksikköön, vaan ovat haastattelun tulosten mukaan läsnä myös koko organisaatiossa. Hierarkkiset rakenteet eivät tue parhaalla tavalla muuttuvan toimintaympäristön tarpeita. Sekä haastattelu- että kyselytutkimuksissa nousivat tältä osin esiin samankaltaiset teemat ja ne ovat pohjana konkreettisille kehitysehdotuksille. Kyselytutkimuksen tuloksissa korostui merkittävästi tarve viestinnän ja vuorovaikutuksen kehittämiseen ja luottamuksen lisäämiseen. Esihenkilön tärkeimmäksi ominaisuudeksi nousi viestintä- ja vuorovaikutustaidot, mutta niitä ei nykytilanteessa koettu johtajilla olevan. Esihenkilöt eivät myöskään luota alaistensa asiantuntijuuteen. Nämä eroavaisuudet viittaavat siihen, että transformationaalisen johtamistyylin käyttöä olisi tuettava hallintoyksikössä. Whiten (2024) mukaan kyseisen johtamistyylin pyrkimyksenä on luoda rohkaiseva, asiantuntijan osaamista korostava ilmapiiri. Kyselytutkimuksessa selvisi myös, että työntekijöiden mielestä toimivinta johtamisessa tällä hetkellä oli vapaus ohjata omaa työtään, mikä viittaa valmentavan johtamisen käyttöön. Kuitenkaan valmentavan johtamisen hyödyt, joita Viitalan (2019, luku ”Mitä valmentava johtajuus on?”, luku ”Miksi valmentava johtajuus kannattaa?”) mukaan ovat tiedonkulun paraneminen sekä Ristikankaan ja Ristikankaan (2013, 217, 254–255, 267) mukaan vuorovaikutussuhteiden laadun syventäminen, eivät näy hallintoyksikön arjessa. Backhausin ja Vogelin (2022, 998–999) mukaan monipuolisten johtamistyylien käyttö on hyödyllistä ja tehokasta, kunhan johtaja vain johtaa. Myös kyselytutkimuksen tulosten mukaan alaiset kaipaavat erilaisia johtamistyylejä. Vastausten perusteella kolme tärkeimmäksi noussutta asiaa monivalintakysymyksissä kuvasivat erilaisia johtamistyylejä eli valmentavaa johtamista, ennakoivaa johtamista ja muutosjohtamista. Muuttuvassa toimintaympäristössä monipuolinen johtamistyylien käyttöönotto vaatii esihenkilöiltä ja koko organisaatiolta toimia ja sitoutumista, jotta muutokset voidaan paremmin huomioida johtamisessa. Tulosten perusteella ennakointi ei toteudu hallintoyksikössä, vaikka sitä erityisesti kaivattaisiin. Kuten Halonen ym. (2022, 90) toteavat, ennakoiva johtaminen on ajankäytön hallintaa, jonka avulla päästään tilanteeseen, etteivät eteen tulevat ongelmat yllätä. Siltanen (2024) ja Partanen ym. (2023, 7) taas määrittelevät, että tietojohtamisella parannetaan juuri toiminnan tehokkuutta resurssien tarkoituksenmukainen käyttö huomioiden. Vaaditaan siis resurssien oikein kohdentamista ja oikea-aikaista tiedonkulkua eli tiedolla johtamista, jotta ennakoivaa johtamista päästään täysipainoisesti käyttämään. Näin ollen johtopäätöksenä on, että erilaiset johtamistyylit tukevat toisiaan ja hallintoyksikkö hyötyisi monipuolisesta, mutta kuitenkin järjestelmällisestä johtamistyylien käytöstä. Hallittu ja systemaattinen toiminta myös edistäisi ennakointia hallintoyksikön henkilöstöjohtamisessa ja siinä tulisi keskittyä erityisesti vuorovaikutukseen ja viestintään. Kehitysehdotukset Laadimme kuusi kehitysehdotusta, jotka on havainnollistettu alla (kuvio 5). Kehitysehdotukset ja niiden edellytykset johtajan työssä onnistumiselle on kuvattu porrastetusti. Ensimmäisenä on perusta, eli koulutus ja työssä jaksaminen, mistä jatketaan alaspäin aina helpoimmin toteutettavaan kehitysehdotukseen saakka, eli kehityskeskusteluiden jaksottamiseen kahteen kertaan vuodessa yhden keskustelun sijaan. Kuvio 5. Kehitysehdotukset henkilöstöjohtamisen kehittämiseen kohdeorganisaation hallintoyksikössä Ensimmäinen kehitysehdotus koskee johtajien tukemista koulutuksella. Johtajien oma hyvinvointi on perusta vaikuttavalle johtamiselle, jotta he ovat kykeneviä johtamaan alaisiaan. Johtajat kokivat itsensä johtamisen tärkeäksi asiaksi, mutta sen käyttäminen ei kuitenkaan ollut täysin luontevaa kaikille. Työnantajan puolesta tarjottava koulutus itsensä johtamisesta olisi hyödyllistä, koska se tukisi johtajien työssäjaksamista. Toinen kehitysehdotus liittyy esihenkilötyöhön panostamiseen työhyvinvoinnin lisääjänä, sillä sen merkitystä henkilöresurssien täysipainoisessa käytössä ei voi vähätellä. Esihenkilöiden olisi priorisoitava esihenkilötyö asiantuntijatyön edelle, jotta työntekijöille syntyy johtajuuden kokemus, sillä johtajuuteen tyytyväiset työntekijät ovat motivoituneempia ja tehokkaampia. Toisin sanoen organisaatioon sitoutuneet työntekijät käyttävät henkilöresurssinsa kokonaisuudessaan. Johtajan ydintehtävä on saada eri tavoin vaikuttavat henkilöt toimimaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja hallintoyksikön johtamisessa olisi korostettava tätä yhteistä päämäärää. Nykytilanteessa toimenkuvien siiloutuminen korostaa ”minäajattelua”. Siiloutuneiden toimenkuvien sijaan voitaisiin kehittää yhteiset, kiertävät tehtävät. Yhteinen työnkuva voisi lisätä yhteishenkeä ja sen avulla voitaisiin kirkastaa jokaisen työpanoksen merkitystä yhteisen tavoitteen saavuttamisessa. Kolmantena kehitysehdotuksena on yhteistyön lisääminen hallintoyksikössä. Kokouskäytäntöjen muuttaminen säännöllisiksi lisäisi tiedonvaihtoa tiimien välillä, jolloin tiimien väliset rajapinnat ja työntekijöiden vastuualueet voitaisiin samalla kartoittaa. Näin päästäisiin puuttumaan myös tiimien tekemään päällekkäiseen työhön ja siten toimintaa voitaisiin tehostaa. Tiimien yhteisen kokouksen päämääränä olisi etenkin asiantuntijoiden kuuleminen eikä niinkään esihenkilöiden. Esihenkilöille olisi myös järjestettävä pelkästään heille tarkoitettuja kokouksia tukemaan yhteistyötä ja lisäämään vertaistukea. Osalla esihenkilöistä oli käytössä esihenkilövartit tiedonkulun välineenä. Vastausten perusteella kahdenkeskiset tapaamiset toimivat hyvin tiedonjakamiseen, joten niiden käyttö olisi tarkoituksenmukaista laajentaa koko hallintoyksikön käyttöön. Neljäs kehitysehdotus on tiimien yhdistäminen, koska se osaltaan vastaa tiedonkulun haasteeseen. Tiedonkulun heikkous sekä ylös- että alaspäin ja tiimien välillä toistui sekä kyselytutkimuksen että haastattelun vastauksissa usein. Ongelmat johtuivat vastaajien mukaan osittain kohdeorganisaation hierarkkisista rakenteista. Kohdeorganisaatiossa on useita noin neljän hengen tiimejä, joiden yhdistämisellä saataisiin synergiaetuja ja edelleen kirkastettua rajapintoja ja vastuita. Viidentenä kehitysehdotuksena asiantuntija-esihenkilö-kaksoisroolit puretaan, mikä toisi hallintoyksikköön kaivattuja lisäresursseja. Radikaalin organisaatiouudistuksen sijaan voitaisiin myös harkita jaettua johtamistyyliä, jolloin asiantuntija-esihenkilö-kaksoisroolin purkamisen sijaan vastuuta jaettaisiin nykyisille esihenkilöille osaamisen mukaan, mutta päävastuu siirtyisi varsinaiselle esihenkilölle. Tällöin esihenkilön substanssiosaamista saataisiin hyödynnettyä, mutta esihenkilövastuita kevennettyä. Kuudentena kehitysehdotuksena on kehityskeskustelun jaksottaminen kahteen kertaan vuodessa yhden keskustelun sijaan. Keskusteluiden keskiössä olisi työntekijän motivaation selvittäminen sekä osaamisen kartoitus ja urapolun suunnittelu ja seuranta. Keskusteluiden jaksottaminen kahteen kertaan vuodessa toisi helpotusta tavoitteiden seurantaan ja lisäksi ongelmakohtiin voitaisiin puuttua nopeammin. Eettisyys ja luotettavuus Tuomen ja Sarajärven (2018, luku 5.4.2) mukaan tutkijan ensimmäinen eettinen valinta on tutkimusaiheen valinta, eli pitääkö aihe itsessään oletuksen sisällään. Työmme aihevalinta on tehty kohdeorganisaation todellisen tarpeen mukaan, vaikka oletuksena olikin, että hallintoyksikön henkilöstöjohtamista pitäisi kehittää. Olemme perehtyneet aiheeseen huolellisesti ja noudattaneet Suomen tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) ohjeita. Artikkelin yhteisessä tietoperustassa on kerrottu lisää eettisyydestä ja luotettavuudesta. Tutkimuksessa lähteiden käyttöön ja raportoimiseen on kiinnitettävä huomiota, jotta tutkimus noudattaa hyvää tieteellistä käytäntöä. Myös tutkijan perehtyneisyydellä aiheeseen on suuri merkitys, sillä sekä tahallinen että tahaton epärehellisyys on vältettävissä esimerkiksi käytettävien tutkimusmenetelmien hallitsemisella. (Vilkka 2021, luku ”Tutkimusetiikka”.) Olemme perehtyneet lähteiden oikeaoppiseen merkitsemistapaan ja noudatimme Lapin ammattikorkeakoulun ohjeita huolellisesti opinnäytetyössämme. Tietoperustan olemme koonneet ajantasaisista, vertaisarvioiduista ja luotettavista lähteistä. Raportoimme työmme tulokset rehellisesti, huolellisesti ja selkeästi. Lisäksi opinnäytetyömme tarkastetaan plagioinnin varalta sen valmistuttua. Olemme kaikin tavoin pyrkineet varmistumaan siitä, että työmme täyttää tieteellisen tutkimuksen eettiset ja laadulliset vaatimukset, jotta työmme luotettavuus vahvistuu. Opinnäytetyössä tutkittavien oikeudet ja tietosuoja ovat tärkeässä asemassa. Tutkittaville on kerrottava tutkimuksen aiheesta, käytettävistä menetelmistä ja lisäksi heiltä on saatava suostumus tutkimukseen osallistumisesta. (Tuomi ja Sarajärvi 2018, luku 5.4.4.) Tutkittavien osallistuminen perustui työssämme vapaaehtoisuuteen ja kaikilta tiedonantajilta pyydettiin suostumus. Opinnäytetyön tavoitteet ja käytetyt menetelmät olivat osallistujien tiedossa ja lisäksi heillä oli mahdollisuus saada lisätietoja meiltä opinnäytetyön tekijöiltä tarvittaessa. Toinen meistä opinnäytetyön tekijöistä suoritti haastattelut loka-marraskuussa 2024. Teimme edeltävästi testihaastattelun hallintoyksikön ulkopuoliselle esihenkilölle testataksemme haastattelurungon toimivuutta. Testihenkilön kommenttien pohjalta muokkasimme haastattelurunkoa ja selkeytimme joitain kysymyksiä. Tästä huolimatta huomasimme, että haastattelurunkoa olisi pitänyt edelleen tarkentaa. Haastatteluista olisi siten saatu paremmin tutkimuskysymyksiin vastaavia vastauksia. Kohtasimme aikataulullisia haasteita aineistonkeruun suhteen. Tarkoituksenamme oli saada kyselytutkimus päätökseen heti haastatteluiden suorittamisen jälkeen syksyllä 2024, mutta pääsimme aloittamaan sen vasta tammikuun 2025 alussa. Aikataulun aiheuttamista rajoitteista huolimatta teimme testikyselyn kahdelle henkilölle, jotka testasivat kyselylomakkeen teknisen toimivuuden ja sisällön asianmukaisuuden. Muokkasimme kyselylomaketta saatujen korjausehdotusten mukaisesti. Tulosten perusteella huomasimme, että kyselytutkimuksessa olisi voinut kysyä esihenkilön arvostuksesta alaista kohtaan, sen lisäksi, että kysyimme palautteen saamisen tärkeydestä. Tällöin olisimme saaneet tarkemman kuvan juuri arvostuksen nykytilasta ja tärkeydestä alaisille. Kyselytutkimuksemme vastausprosentti jäi 53 %, joten mahdollisesti vastausajankohta, joka osui vuodenvaihteeseen ja talvilomakauteen, vaikutti vastausten määrään. Jotta opinnäytetyön tulosta voisi hyödyntää muuallakin valtionhallinnossa, olisi otannan pitänyt olla suurempi. Aaltio ja Puusa (2020, luku 11) sekä Vilkka (2021, luku ”Tutkimuksen luotettavuus”) korostavat tutkijan reflektiivisyyttä, kun kyseessä on esimerkiksi tutkijan entinen työpaikka. Opinnäytetyön teossa haastavaa oli puolueettomana pysyminen ja ennakkoasenteet, kun kyseessä oli oma työpaikkamme ja oma esihenkilömme oli yksi haastateltavista. Pyrimme vähentämään ennakko-oletusten vaikutusta ja tarkastelemaan vastauksia objektiivisesti, mikä osaltaan vahvisti työn tieteellistä luotettavuutta ja edisti tulosten hyödyntämistä organisaation päätöksenteossa. Työhön laadimme opinnäytetyösopimuksen, opinnäytetyösuunnitelman ja aineistonhallintasuunnitelman sekä haimme tutkimusluvan. Opinnäytetyöltämme ei vaadittu eettistä ennakkoarviointia emmekä keränneet haastattelujen tai kyselytutkimuksen yhteydessä henkilötietoja tai käsitelleet arkaluonteista aineistoa. Tallenteet litteroimme käsin eikä litteroidussa aineistossa ollut mukana henkilöiden tunnistetietoja. Kaikkea materiaalia säilytämme pilvipalvelussa, johon vain meillä opinnäytetyön tekijöillä on pääsy. Aineistot hävitämme opinnäytetyön julkaisemisen jälkeen aineistonhallintasuunnitelman mukaisesti. Jatkotutkimusaiheet Jatkotutkimuksena voisi selvittää koko organisaation henkilöstöjohtamisen tilaa ja voisiko kehitysehdotuksia hyödyntää muissakin yksiköissä. Mielenkiintoista olisi nähdä, saataisiinko substanssiyksiköistä erilaisia tuloksia kuin tukitoiminnoista. Tutkimuksen voisi tehdä myös koko sisäministeriön hallinnonalan tukitoiminoille. Tällöin otanta olisi tarpeeksi suuri, jotta voitaisiin tuottaa yleistettävissä olevia tuloksia. Jatkotutkimuksena voisi lisäksi selvittää kehitysehdotusten vaikutuksia hallintoyksikköön. LÄHTEET Aaltio, I. & Puusa, A. 2020. Laadullisen tutkimuksen luotettavuus. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. Ahonen, J., Aso, J., Kauppila, E., Karppinen, A., Niemipelto, P., Suni, A., Tarkiainen, J., Tuominen, M., Uusitalo, A., Valkeisenmäki, V., Venäläinen, M. & Virtanen, J. 2023. Teoksessa T. Keskitalo (toim.) Johtajuus muuttuvassa toimintaympäristössä. Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 42/2023. Viitattu 10.5.2024 https://lucit.sharepoint.com/:b:/s/Julkisettiedostot/EYjBGK8OLT1Jv8eGpZW1LtEB6jYRf46uSvxKb14BcnrYIA?e=FhALDo. Backhaus, L. & Vogel, R. 2022. Leadership in the Public Sector: A Meta-Analysis of Styles, Outcomes, Contexts, and Methods. Public Administration Review; Vol. 82, Iss. 6, November 2022, 986–1003. Viitattu 20.2.2025 https://doi.org/10.1111/puar.13516. Blomme, R., Kodden, B. & Beasley-Suffolk, A. 2015. Leadership theories and the concept of work engagement: Creating a conceptual framework for management implications and research. Journal of Management and Organization, Lyndfield Vol. 21 Iss. 2, March 2015, 125–144. Viitattu 26.9.2024 https://doi.org.1017/jmo.2014.71. Eskola, J., Lätti, J. & Vastamäki, J. 2018. Teemahaastattelu: lyhyt selviytymisopas. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Gromov, A. & Brandt, T. 2011. Transformationaalinen johtajuus muutoksessa: Tapaustutkimuksen kohteena organisaatiomuutos. Liiketaloudellinen aikakauskirja, 1/11. Viitattu 1.3.2025 https://lta.lib.aalto.fi/2011/1/lta_2011_01_a4.pdf. Hakala, J. 2024. Laadullisen tutkimuksen ABC: menetelmäopas opinnäytteen tekijälle. Helsinki: Gaudeamus. Halonen, P., Kemppilä, M., Gockel, E., Jääskeläinen, A., Kaalikoski, L., Kaartinen, M., Aapro, K., Kananen, J., Aalto, J., Utter, H-M., Laitinen, T., Hollanti, J., Jesiöjärvi, J., Simola, P., Tallberg, T., Hirsimäki, J., Harala, J. & Kinnunen, T. 2022. Johtajan käsikirja 2022. Viitattu 20.7.2024 https://puolustusvoimat.fi/documents/1948673/105354831/PEVIESTOS_JOHT_KK_2022.pdf. Helsingin seudun kauppakamari 2024. Mitä on moderni johtamistyyli? Viitattu 5.3.32025 https://www.kauppakamarikauppa.fi/blogs/news/mika-on-moderni-johtamistyylisrsltid=AfmBOorFJn_foeP2SxZDytAOd7dBNzsW8HVy08QnTeRQNPlqwx-pkkxG. Hirsjärvi, S. & Hurme, H. 2022. Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. 2. painos. Helsinki: Gaudeamus. Holopainen, A., Lautiainen, M. & Siltanen, M. 2022. Johtamista yhteiseksi hyväksi. Valtionhallinnon johtamisen kehittämishanke. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2022:37. Viitattu 1.3.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-367-247-5. Huikko-Tarvainen, S., Juuti, P., Auvinen, T. & Sajasalo, P. 2022. Huono johtaminen lääkärikontekstissa. Hallinnon tutkimus; Vol. 41, Iss. 2, 118–132. Viitattu 1.3.2025 https://doi.org/10.37450/ht.109675. Häyrynen H. 2022. Suomalaisen kansainvälisesti toimivan kasvuyrityksen johtamisen ja henkilöstöjohtamisen käytänteet poikkeusoloissa. Teoksessa S. Heikkinen & M. Siltaoja (toim.) Henkilöstöjohtamisen professori Anna-Maija Lämsän juhlakirja. Jyväskylän yliopisto, 33–47. Viitattu 1.3.2025 http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-9343-6. Joki, M. 2021. Henkilöstöasiantuntijan käsikirja. 7. uudistettu painos. Helsinki: Kauppakamari. Juhila, K.2021. Teemoittelu. Teoksessa J. Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Viitattu 2.3.2025 https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/. Kesti, M. 2024. Kyvykkäänä kriisissä -tutkimusraportti. Teoksessa Kyvykkäänä kriisissä: askeleita itsesi johtamiseen. Lapin yliopisto, 39–45. Viitattu 4.3.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-337-439-3. Kim, J., Kang, H. & Lee, K. 2021. Transformational-transactional leadership and unethical pro-organizational behavior in the public sector: Does public service motivation make a difference? Public management review, Vol. 25, Iss. 2, 429–458. Viitattu 1.3.2025 https://doi.org/10.1080/14719037.2021.1974714. Koskimies, E., Stenvall, J. & Holopainen, A. 2022. Julkisen johtamisen identiteetti, johtajien asema ja työn vaatimukset 2020-luvulla. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2022:10. Viitattu 1.3.2025 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-367-899-6. Listenmaa, J. 2023. Laita tieto töihin: Tiedolla johtamisen käsikirja. Helsinki: Alma Talent. OECD 2019. Recommendation of the Council on Public Service Leadership and Capability. OECD/LEGAL/0445. Viitattu 6.5.2025 https://legalinstruments.oecd.org/en/instruments/OECD-LEGAL-0445/#mainText. Ojasalo K., Moilanen T. & Ritalahti J. 2015. Kehittämistyön menetelmät: uudenlaista osaamista liiketoimintaan. 3.–4. painos. Helsinki: Sanoma Pro. Partanen, E., Listenmaa,J., Hellsten, P., Myllärniemi, J., Ahonen, O. & Kasslin, H. 2023. Tiedolla johtamisen tila valtionhallinnossa – kypsyystasoselvitys. Valtiokonttorin julkaisuja | Tiedolla johtaminen 01/2023. Viitattu 28.9.2024 https://cdn.valtiokonttori.fi/wordpress/2023/02/Tiedolla-johtamisen-tila-valtionhallinnossa_kypsyystasoselvitys-2022.pdf. Puusa, A. 2020. Haastattelutyypit ja niiden metodiset ominaisuudet. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.) Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Helsinki: Gaudeamus. Qing, M., Asif, M., Hussain, A., & Jameel, A. 2019. Exploring the impact of ethical leadership on job satisfaction and organizational commitment in public sector organizations: The mediating role of psychological empowerment. Review of Managerial Science, Vol. 14, 1–28. Viitattu 1.3.2025 https://doi.org/10.1007/s11846-019-00340-9. Ristikangas, M-R. & Ristikangas, V. 2013. Valmentava johtajuus. Helsinki: Talentum. Shelton, C., Hein, S. & Phipps, K. 2020. Positive and proactive leadership: disentangling the relationships between stress, resilience, leadership style and leader satisfaction/well-being. International journal of organizational analysis (2005) 2022-01, Vol. 30 (2), 408–429. Viitattu 8.3.2025 https://www-emerald-com.ez.lapinamk.fi/insight/content/doi/10.1108/ijoa-05-2020-2221/full/pdf. Siltanen, M. 2024. Tietojohtaminen. Viitattu 21.9.2024 https://vm.fi/tietojohtaminen. Sisäministeriö 2024a. Pieni ministeriö, suuri hallinnonala. Viitattu 20.9.2024 https://intermin.fi/ministerio/hallinnonala. Sisäministeriö 2024b. Sisäministeriön hallinnonalan konsernistrategia 2023–2031. Viitattu 20.9.2024 https://intermin.fi/documents/1410869/15717330/SM-konsernistrategia-2023-2031-FI.pdf/01953fd3-2f76-6a55-0f89-bd399c4f4dd1/SM-konsernistrategia-2023-2031-FI.pdf?t=1705499653363. Soback, D. 2021. Valmentava johtajuus. Opas voiman, viisauden ja myötätunnon herättämiseen. Helsinki: Basam Books. Sypniewska, B., Baran, M. & Kłos, M. 2023. Work engagement and employee satisfactionin the practice of sustainable human resource management – based on the study of Polish employees. International Entrepreneurship and Management Journal, Vol. 19, March 2023, 1069–1100. Viitattu 21.2.2025 https://doi.org/10.1007/s11365-023-00834-9. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2018. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Valli, R. 2018. Aineistonkeruu kyselylomakkeella. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5., uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Valtiokonttori 2018. Perusvirkamiehen ja esimiehen tukitoiminnot. Viitattu 29.9.2024 https://www.valtiokonttori.fi/maaraykset-ja-ohjeet/perusvirkamiehen-ja-esimiehen-tukitoiminnot/#perusvirkamiehen-ja-esimiehen-tukitoiminnot. Valtioneuvosto 2024. Näin valtioneuvosto toimii. Viitattu 20.9.2024 https://valtioneuvosto.fi/tietoa/nain-valtioneuvosto-toimii. Valtionvarainministeriö 2022. Julkinen johtaminen: Vastuuta yhteisestä tulevaisuudesta. Julkisen johtamisen yhteistyöryhmän keskustelualoite. Viitattu 6.3.2025 https://vm.fi/documents/10623/20807210/Julkisen%20johtamisen%20yhteistyöryhmän%20keskustelualoite%202022.pdf/7ce7c03a-f80e-0577-f071-ac433537c40c/Julkisen%20johtamisen%20yhteistyöryhmän%20keskustelualoite%202022.pdf. Valtiovarainministeriö 2024. Julkinen johtaminen. Viitattu 16.7.2024 https://vm.fi/julkinen-johtaminen. Vehkalahti, K. 2019. Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Helsinki: Helsingin yliopisto. Viitattu 10.5.2025 https://helda.helsinki.fi/server/api/core/bitstreams/bc1c2c8a-0eb8-4881-ba8f-510ce386b810/content. Viitala, R. 2019. Valmentava esimiestyö – vastuullinen keino itseohjautuvuuden ja luovuuden vahvistamiseen? Teoksessa K. Collin & S. Lemmetty (toim.) Siedätystä johtamisallergiaan!:vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä. Helsinki: Edita. Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen: keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita Vilkka, H. 2021. Tutki ja kehitä. 5., päivitetty painos. Jyväskylä: PS-kustannus. White, S. K. 2024. What is transformational leadership? A model for motivating innovation. Viitattu 8.3.2024 https://www.cio.com/article/228465/what-is-transformational-leadership-a-model-for-motivating-innovation.html. Wistbacka, T. 2024. Kohti 2030-lukua valtion taloushallinnossa. Blogi 11.4.2024. Viitattu 5.7.2024 https://www.valtiokonttori.fi/blogi/kohti-2030-lukua-valtion-taloushallinnossa/. LIITTEET Liite 1. HaastattelurunkoLiite 2. Tiedote tutkimukseen osallistuvalle (haastattelu)Liite 3. SuostumuslomakeLiite 4. KyselylomakeLiite 5. Tiedote tutkimukseen osallistuvalle (kyselytutkimus) Kuormitustilanteiden toimintamalli resursseiltaan poikkeaviin tilanteisiin poliklinikoilla Katri Grönroos Operating model for managing work-related stress in low-resource situations in outpatient clinics The Act on the Organisation of Social Welfare and Health Care provides guidelines for welfare counties to strengthen functional capacity and to secure high-quality social and health services for residents. According to the law, there should be sufficient personnel in proportion to the activity. In fact, the Ministry of Social Affairs and Health instructs that written plans be drawn up for the adequacy of personnel. The action plan should secure customer and patient-safe working environment, also taking into account the well-being of the personnel. In this work, the action plan is an operating model for managing work-related stress at the outpatient unit. The purpose of the thesis was to determine the suitability of the operating model managing work-related sress in outpatient work when there is a shortage of resources or staff with insufficient skills. The goal was to develop an operating model together with the staff and the supervisors that maintains customer and patient safe working conditions. The method used in the study was a case study with a constructive approach. Qualitative methods such as workshop and survey were used as data collection methods. The material was analyzed by themes. In the workshop, employees and supervisors created their own unit operating model. After the piloting of the operating model, a questionnaire survey was conducted for the participants Suitability of the operating model for managing work-related stress in low-resource situations utilized foresight and was visualized by using the trafic light model. The operating model created enables the work community to operate in a self-directed manner and supports management. It also enables a more open way of working and clarifies the job description of nursing staff. Keywords: operating model, foresight, self-direction and leadership Johdanto Lain mukaan hyvinvointialueilla tulee olla toimintakykyä sekä valmiutta turvata asukkaiden sosiaali- ja terveyspalvelut riittävällä osaamisella. Hyvinvointialueen johdolta odotetaan monialaista asiantuntemusta, yhteistyötaitoja sekä valmiutta kehittää erilaisia käytänteitä. (Laki sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämisestä 612/2021, §8.) Henkilöstöä tulee olla tarpeeksi toimintaan nähden. Henkilöstöllä on oltava asianmukainen koulutus ja osaaminen riittävällä tasolla. Työnantajan on huolehdittava henkilöstön säännöllisestä lisäkouluttamisesta. Sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden toteutukselta edellytetään asiakaskeskeisyyttä, laadukkuutta, turvallisuutta ja asianmukaisuutta. (Laki sosiaali- ja terveydenhuollon valvonnasta 741/2023, §9, §10.) Sosiaali- ja terveydenhuollon (sote) palveluiden tulevaisuuden haasteena on henkilöstön ja rahoituksen riittävyys toiminnan järjestämiseen ja samalla palvelutarpeen kasvu (Tevameri 2024, 15). Sosiaali- ja terveydenhuoltoalan työvoimatilanne on huonontunut huomattavasti vuodesta 2020, ja suurin pula on sairaanhoitajista ja lähihoitajista. (Tevameri 2023, 48–50.) Kansainvälisen tutkimuksen mukaan terveydenhuollon maailmanlaajuinen henkilöstöpula johtuu väestön ikääntymisestä ja lisääntyneestä hoidon tarpeesta sekä hoitohenkilökunnan uupumisesta (Tursunbayeva 2019, 1). Sosiaali- ja terveysministeriön tekemässä strategisessa tiekartassa painotetaan vuoden 2027 tavoitteeksi hyvinvoivan ja osaavan henkilökunnan varmistamista oikealla paikalla ja oikealla osaamisella (Sosiaali- ja terveysministeriö 2023, 8). Euroopan terveydenhuollon häiriönsietokykyä ja kestävyyttä on parannettava (European Comission 2021, 17). Resurssien oikea ja tehokas kohdentaminen lisää lean-ajattelua (Maijala, Eloranta & Ikonen 2020, 23) ja noudattaa sosiaali- ja terveysministeriön strategista tiekarttaa. Sosiaali- ja terveysministeriön ohjeen mukaan henkilöstömäärän riittävyydestä ja osaamisesta on laadittava kirjalliset suunnitelmat ja ohjeet poikkeustilanteita varten. Suunnitelmassa tulee esittää toimintamalli, jossa huolehditaan asiakas- ja potilasturvallisuudesta unohtamatta työntekijöiden hyvinvointia. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2022, 30.) Toimintamallien avulla haetaan työntekijöiden osaamisen parempaa hyödyntämistä, työtyytyväisyyden lisääntymistä ja eettisen kuorman vähenemistä. Toimintamallit perustuvat ennakointiin ja sopivat sosiaali- ja terveysministeriön syksyllä 2023 luomaan Hyvän työn -ohjelman toimenpide- ehdotukseen, jossa yhtenä kohtana on tietopohjan ja ennakoinnin parantaminen (Tevameri 2024, 26). Opinnäytetyön tarkoituksena on tutkia kuormitustilanteiden toimintamallin soveltuvuutta tilanteessa, jossa työvuorossa on resurssivajaus tai taidoiltaan puutteellista henkilökuntaa Varsinais-Suomen hyvinvointialueen (Varha) Tyks-sairaalapalveluiden Orton kirurgisen sairaalan poliklinikoilla. Työn tavoitteena on luoda yhteinen toimintamalli, jonka suunnitteluun poliklinikoiden esihenkilöt ja henkilöstö osallistuvat työpajan muodossa. Toimintamallin tavoitteena on säilyttää kuitenkin asiakas- ja potilasturvalliset työskentelyolosuhteet ja luoda yhteiset pelisäännöt erilaisiin varautumismallin tilanteisiin. Toimintaympäristönä Tyks-sairaalapalveluiden orton kirurgisen sairaalan poliklinikat Opinnäytetyön toimeksiantajana on Turun yliopistollisen keskussairaalan (Tyks) sairaalapalveluiden Orton kirurgisen sairaalan poliklinikat. Orton poliklinikoilla hoidetaan tuki- ja liikuntaelinsairaita. Poliklinikoilla työskentelee 19 sairaanhoitajaa ja 15 fysioterapeuttia, jotka työskentelevät neljän esihenkilön alaisuudessa. Poliklinikoiden työntekijät ovat opinnäytetyön kohderyhmää. Opinnäytetyössä tavoitteena on luoda turvalliset työskentelyolosuhteet henkilöstölle tilanteessa, jossa on resurssivajetta tai osaamistaso vajavaista. Yhteisen työpajan avulla henkilöstö ja lähiesimiehet tunnistavat oman yksikön kriittiset toiminnot asiakas- ja potilasturvallisuuden huomioiden. Työpajassa sovitaan yhteiset toimintasäännöt käyttäen liikennevalomallia (Kuvio 1) suunnittelun apuna. Tämä vähentää työntekijöiden eettistä kuormaa ja mahdollistaa työntekijöiden osaamisen laajempaa hyödyntämistä sekä lisää työhyvinvointia (Liukka 2024). Yhdessä laadittu kuormitustilanteiden toimintamalli otetaan poliklinikalle pilotointiin ja jakson jälkeen osallistuneilta kerätään tietoa toimintamallin hyödyllisyydestä ja kehitettävyydestä kyselyn avulla. Kuvio 1. Vuodeosastolle tehty kuormitustilanteen toimintamalli hyödyntäen liikennevalomallia. (Pekonen 2024) Opinnäytetyö on osa Varhassa käynnissä olevaa projektia, jossa samanlaista toimintamallia testataan parhaillaan vuodeosastotyössä. Malli on lähtöisin Pohjanmaan hyvinvointialueelta, jossa on jo aiemmin lähdetty kehittämään asiakas- ja potilasturvallista työpaikkaa henkilökunnalle. (Pekonen 2024.) Kuormitustilanteiden toimintamallista ei ole juurikaan aiempaa tutkimustulosta. Aiheesta on tietona vain Pohjanmaan hyvinvointialueen seminaariluennot ja kokemukset Varhan osastoilla meneillään olevista toimintamallipilotoinneista. Opinnäytetyön aihe linkittyy Varhan strategiaan. Strategiassa painottuu palvelun laadun ja turvallisuuden ylläpitäminen, yhteistyön lisääminen ja henkilöstön työhyvinvoinnista huolehtiminen. (Varha 2022.) Aihe linkittyy myös Lapin AMKin opintoihin, joissa ennakointi- ja kehittämisosaamisen avulla yrityksissä tai organisaatiossa mahdollistetaan kestävää kehitystä ja lisätään turvallisuutta. Euroopan komissio on ohjeistanut Euroopan terveydenhuoltoa vahvistamaan omaa toimintaa lisäämällä häiriönsietokykyä (European Comission 2021, 17). Toimintamallin luomisen apuna käytetään ennakointia, työyhteisön itseohjautuvuutta ja lean-ajattelua johtamisen apuna. Ennakointi varautumismallin apuna Ennakoinnin avulla organisaatio lisää kyvykkyyttä reagoida muutoksiin ja sitä voidaan käyttää strategiseen suunnitteluun varauduttaessa uusiin ilmiöihin tai ongelmiin (Daniels, Grim & Morgan 2021, 1). Ennakoinnilla vahvistetaan organisaation strategiatyötä (Vecchiato 2015, 29) ja strategisella ennakoinnilla organisaatio voi luoda pitkän tähtäimen tavoitteita (Habegger 2010, 52). Strategisessa ennakoinnissa luodaan kokonaiskuvaa olemassa olevasta tilanteesta ja mahdollisista toimintavaihtoehdoista (Kuosa 2012, 9). Tämä vaatii tulevaisuuteen ulottuvaa toimintaympäristön tarkastelua (Habegger 2010, 57). Strategista ennakointia voidaan tehdä myös osallistavana, jossa henkilöstö yhdessä johdon kanssa visioi tulevaisuutta erilaisissa työpajojen avulla. Osallistava ennakoinnin tavoitteena onkin saada osallistujat sitoutumaan yhteiseen visioon ja tavoitteisiin. Strateginen ennakointi perustuu enemmän johdon päätöksentekoon ja osallistava ennakointi pyrkii käynnistämään muutoksen alatasolta ylöspäin. (Kuosa 2012, 9–10.) Pohjanmaan hyvinvointialueella on otettu käyttöön kuormitustilanteiden toimintamalli (Kuvio 1). Malli pohjautuu Mari Liukan projektityöhön, jossa on tavoitteena asiakas- ja potilasturvallinen työpaikka. Toimintamallin avulla löydetään oman yksikön kriittiset pisteet ja vähennetään työntekijöiden eettistä kuormaa. Liikennevalomalli toimii ennakoinnin tavoin eli varaudutaan erilaisiin kuormitustilanteisiin yhdessä sovittujen ohjeiden mukaisesti potilasturvallisuus huomioiden. (Pekonen 2024.) Lappalaisen (2018, 72) tekemän tutkimuksen mukaan terveydenhuollon merkittävimpänä kilpailuetuna on kyvykkyys muutoksenhallintaan. Henkilöstön osallistuminen muutosprosessiin on tärkein asia muutoksen onnistumiselle. Ambrosen ym. (2024, 4–9, 11) tutkimuksen mukaan koronapandemia horjutti Yhdysvaltojen terveydenhuoltojärjestelmän häiriönsietokykyä muun muassa henkilöstöpulan vuoksi. Työtiimit kokivat stressiä tilanteiden muuttuessa nopeasti. Tiimien sopeutumista muuttuviin tilanteisiin helpotti nojautuminen aiempiin strategioihin, joiden pohjalta resurssien käyttöä tehostettiin. Tiimit tekivät päätöksiä yhdessä ja organisaatio huolehti tehokkaasta tiedottamisesta, mikä paransi työtyytyväisyyttä ja potilasturvallisuutta. Tärkeäksi näkökulmaksi nostettiin varautumismallin suunnittelu erilaisiin tilanteisiin. Varautumalla voidaan vaikuttaa positiivisesti tiimin kykyyn ennakoida ja toimia. Malli lisää myös organisaation kokonaisuuden yhtenäisyyttä ja auttaa luomaan parempaa palvelua potilaille. Itseohjautuvuus ja lean-ajattelu johtamisen tukena Itseohjautuva työyhteisö Työelämässä itseohjautuvuus on modernia ja vaihtoehtoisesti organisoitumista (Vuori 2021, 348). Se on omaehtoista toimintaa, johon ei tarvita ohjausta ulkopuolelta. Henkilön itseohjautuvuuden onnistumisen perusteena on halu toimia omaehtoisesti, kohti päämäärää ja omata taidot päämäärään pyrkimiseen. Henkilön tulee hallita myös ajankäyttö, priorisoida tehtäviä ja hallita resursseja. (Martela & Jarenko 2017, 12.) Itseohjautuvuuden englanninkielisiä termejä ovat self-managing, self-directed ja autonomous teams eli itseään johtavat, itseohjautuvat ja autonomiset tiimit (Vuori 2021, 351). Työnkuvat ovat nykyään muuttuneet kohti moniulotteisuutta, ja työntekijöiden itseohjautuvuus on lisääntynyt viime aikoina. Vanha hierarkkinen johtamistapa on vähentynyt ja itseohjautuvuus on tullut suosituksi tavaksi johtaa. Työntekijät hakevat nykyään työstään enemmän merkityksellisyyttä, jota itseohjautuvuus palvelee hyvin. (Lee & Edmondson 2017, 36–37; Screuder, Schalk & de Jong 2017, 138.) Rutiinitöiden väheneminen, organisaation tarve ketterämpään muuntautumiseen ja informaatioteknologian lisääntyminen lisäävät työelämän kiinnostusta itseohjautuvuuteen (Martela & Jarenko 2017, 11). Itseohjautuvalla työyhteisöllä tai tiimillä on vastuu toimia organisaation tavoitteiden mukaisesti, mutta tiimillä on kuitenkin vapaus omaan päätöksentekoon tekemisistä sallituissa rajoissa. Työyhteisö arvioi itsenäisesti toimintaansa ja valitsee työtehtävänsä. Itseohjautuvassa tiimityössä esimiehet huolehtivat kokonaiskuvan säilymisestä ja mahdollistavat itseohjautuvien tiimien työskentelyn onnistumisen. (Vuori 2021, 361–362.) Vuoren asiantuntija- tai johtamistehtävissä oleville tehdyn haastattelututkimuksen mukaan, itseohjautuvuuden kannalta on tärkeää yhteinen tavoitteiden määrittely ja työntekijöiden autonomisuus päätöksentekoon (Vuori 2021, 364). Suomalaisille eri alojen työntekijöille tehdyssä tutkimuksessa itseohjautuvuutta kokevat työntekijät olivat tyytyväisempiä omaan työhyvinvointiinsa ja työnteko koettiin mielekkäänä (Martela, Hakanen, Hoang & Vuori 2021, 17). Terveydenhuollon esimiesten johtamistavalla on vaikutusta työntekijän työssä jaksamiseen ja työhön osallistumiseen. Positiivisena koetaan esimiesten oikeudenmukaisuus ja työntekijöilleen osoittama luottamus. Tärkeäksi nousee henkilökunnan ammattitaidon kehittämismahdollisuus ja osallistuminen kehitystyöhön yhdessä esimiesten kanssa. (Vesterinen, Suhonen, Isola, Paasivaara 2012.) Riikosen tutkimuksen mukaan hoitotyöntekijät ovat halukkaita oman työn kehittämiseen ja itseohjautuvuuteen. Itseohjautuvuuden onnistuminen koettiin tarvitsevan kuitenkin selkeät ohjeet työnkuvasta ja esihenkilöiden tuen. (Riikonen 2021, 69.) Onnistuneeseen itseohjautuvaan organisaatioon tarvitaan ehdottomasti yhteiset pelisäännöt, selkeät ohjeet ja vakiintuneita työskentelytapoja, joiden onnistumista koordinoi organisaation esihenkilöt. Vaikka työyhteisö olisi itseohjautuva sen toiminnan onnistumisen perustana on esihenkilö, joka hallitsee ongelmantilanteiden ratkaisun, osoittaa luottamusta henkilöstölle ja huolehtii henkilöstön työhyvinvoinnista ja lopulta mahdollistaa henkilöstön itseohjautuvuuden. (Martela ym 2017, 27–34.) Lean-ajattelu terveydenhuollossa Lean-ajattelu on lähtöisin 1960-luvun Japanin autoteollisuudesta. Leanin tarkoituksena on luoda työstä sujuvampaa poistamalla prosesseissa havaittuja hukkatekijöitä. (Aherne & Whelton 2010, 1–4.) Lean-ajattelun soveltaminen sopii myös terveydenhuoltoon. Ajattelussa hyödynnetään valmentavaa johtamista ja selkeästi kuvattuja strategisia tavoitteita ja visioita, joihin henkilöstö ja esihenkilöt yhdessä sitoutuvat. Ajattelun hyödyntäminen terveydenhuollossa mahdollistaa kustannusten pienentämistä, korkealaatuisten hoitokäytäntöjen kehittämistä ja laadun tehostamista. (Maijala ym. 2020, 17–18). Lean-johtamisessa organisaatiossa asetetaan strategiset tavoitteet, jossa selkiytyy keinot asiakastarpeiden täyttymiselle, turvallisuudelle, taloudellisuudelle säilyttäen kuitenkin laadukas palvelu. Lisäksi tavoitteissa on selvitettävä henkilöstön osaaminen ja hyvinvointi. (Heinänen & Jokiniemi 2020, 1226.) Leanin onnistumiseen terveydenhuollossa vaikuttavat viestintä, johtajuus ja työmäärä. Työntekijän sitoutumiselle on oleellista sujuva yhteistyö ja osallistaminen. (Al-Hyari, Abu Hammour, Abu Zaid & Haffar 2016, 880–881.) Yliopistosairaaloissa (Turku, Tampere, Oulu ja Kuopio) tehdyn tutkimuksen mukaan työn sujuvuus lisääntyi, työhyvinvointi parani ja päivittäisjohtaminen helpottui käytettäessä leania. Yhteiskunnan kannalta on tärkeää tehostaa terveydenhuollon resurssien laadukasta käyttämistä tehokkaammin. (Maijala ym. 2020, 23, 26.) Lean lisää myös yhteistyötä moniammatillisesti ja sen avulla voidaan parantaa johtamis- ja kehittämistyötä (Hihnala, Kettunen, Suhonen & Tiirinki 2018, 22, 26; Leivonen 2020, 110–111.) Lean-ajattelu mahdollistaa hoidon laadun säilyttämisen terveydenhuollossa, vaikka resurssit ovat rajalliset. Tutkimuksen mukaan Oulun yliopistosairaalassa leanin avulla on lisätty resurssien tehokkuutta. (Peltoluoma 2022, 19–20.) Leivosen (2020, 112) tekemän tutkimuksen mukaan leanin avulla helpotettiin hoitohenkilökunnan työtä poistamalla turha hukka. Leiten (2023, 1403–1404) kansainvälisessä tutkimuksessa todettiin leanin olleen keskeisessä roolissa terveydenhuollossa koronapandemian aikana. Koronapandemian aiheuttamien ääritilanteiden keskellä terveydenhuolto pystyi parantamaan palvelua leania käyttäen. Onnistuminen vaati organisaation saatua tukea ja joustavuutta. Organisaatioissa keskitytään usein vain resurssitehokkuuteen, mutta lean- ajattelussa huomioidaan myös virtaustehokkuus. Tehokkuutta mitataan läpimenoajalla ja sitä voidaan parantaa lisäämällä suunnittelua ja ennakoimalla mahdollista kysyntää ja tarjontaa. (Modig & Åhlström 2021, 47–66.) Pyrkimyksenä on tarjota oikealle potilaalle, oikeaa hoitoa juuri oikeaan aikaan (Maijala ym. 2020, 17). Tutkimuksen mukaan lean tarvitsee onnistuakseen henkilöstön sitoutumista yhteiseen tavoitteisiin ja esihenkilöiltä valmentavaa johtamistyyliä (Leivonen 2020,109–110). Tarkoitus, tavoitteet ja kysymyksenasettelu Opinnäytetyön tarkoituksena on tutkia kuormitustilanteiden toimintamallin soveltuvuutta ja edistää asiakas- ja potilasturvallisen työpaikan muotoilua Tyks-sairaalapalveluiden Orton kirurgisen sairaalaan poliklinikoilla, kun työvuorossa on resurssivajaus tai taidoltaan puutteellista henkilökuntaa. Työn tavoitteena on kehittää Orton poliklinikoiden toimintaan soveltuva kuormitustilanteiden toimintamalli, jota voidaan soveltaa myös muussa polikliinisessa toiminnassa Tyks-sairaalapalveluissa. Yhdessä luotujen ohjeiden mukaisesti henkilökunta tietää, kuinka tulee toimia henkilöstömäärän ollessa vajaa tai osaamiseltaan puutteellista. Tutkimuskysymykset Millainen kuormitustilanteiden toimintamalli soveltuu poliklinikkatyöhön? Miten toimintamalli vaikuttaa esihenkilön työhön johtamisen näkökulmasta? Miten työntekijät kokivat toimintamallin käytön? Menetelmällinen toteutus Kehittämishankkeessa voidaan käyttää useampaa lähestymistapaa (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015, 36). Tähän opinnäytetyöhön soveltuu tapaustutkimus, jolla haetaan työn aiheeseen vahvaa taustatietoa, syvällistä ymmärrystä ja kehittämisehdotuksia. Lisäksi opinnäytetyössä käytetään konstruktiivista tutkimusta tai konstruktiivista otetta, joka painottaa kohdeorganisaation vahvaa mukana oloa ja osallistumista pilotoitavan toimintamallin suunnitteluun. Molemmat tutkimusmenetelmät voidaan lukea laadulliseen tutkimukseen. Kankkusen & Vehviläinen-Julkusen (2013, 74) mukaan laadullisella tutkimuksella on merkitystä hoitotieteelle ja -työlle. Se on mahdollistanut näyttöön perustuvaan arviointiin kriittisiä ja myös uudenlaisia näkökulmia. Tapaustutkimuksen tavoitteena on syvällisen tutkitun tiedon tuottaminen organisaatiosta ja antaa ratkaisu ilmenneeseen ongelmaan. Konstruktiivisen tutkimuksen tavoitteena on luoda uusi malli ongelman ratkaisuun. (Ojasalo ym. 2015, 37.) Tapaustutkimus Tapaustutkimus (case study) sopii lähestymistavaksi kehittämistyössä, jossa tuotetaan kehittämisehdotuksia. Tutkimuksen kohteena on jokin yksittäinen tai useampi tapaus, kuten yritys, palvelu, prosessi tai toiminta. (Saarela-Kinnunen & Eskola 2015, 180–183; Ojasalo ym. 2015, 52.) Tutkimuksessa pyritään syvälliseen tiedon tuottamiseen tutkittavasta tapauksesta tai sosiaalisesta ilmiöstä kehittämisen tueksi (Ojasalo ym. 2015, 52; Yin 2018, 4). Tapaustutkimukselle on tärkeämpää tutkittavan asian tai kohteen syvällinen ymmärtäminen kuin sen yleistäminen (Saarela-Kinnunen & Eskola 2015, 185; Ojasalo ym. 2015, 52). Tutkimuksessa haetaan yleensä vastauksia kysymyksiin ”miten?” ja ”miksi?” eikä sen avulla haeta tilastollista yleistävyyttä. Tutkimuksessa tuotetaan kehittämisen tueksi uutta tietoa (Ojasalo ym. 205, 53.) Kuvio 2. Tapaustutkimuksen vaiheet (Ojasalo ym. 2015, 54) Tapaustutkimuksen vaiheet (Kuvio 2) alkaa yleensä jostain tapauksesta, jota halutaan tarkemmin tutkia ja selvittää. Tutkittavaan tapaukseen on hyvä perehtyä ennen kehittämistehtävän määrittelyä. Perehtymisen jälkeen voidaan laatia tarkentavia kysymyksiä, joiden pohjalta aineistoa saadaan kerättyä. Oleellista on, että kehittämistyö nojautuu aiempiin tutkimuksiin, metodeihin tai teorioihin. Kehittämiskohde tarkentuu usein prosessin edetessä huolellisesta pohjatyöstä huolimatta. Tyypillisiä aineistonkeruumenetelmiä ovat muun muassa haastattelu, havainnointi, aivoriihityöskentely ja erilaiset ennakoinnin menetelmät. Tutkimusaineiston analysoinnin jälkeen saadaan kehittämismalli tai -ehdotus, joka auttaa toiminnan kehittämisessä. (Ojasalo ym. 2015, 53–55.) Konstruktiivinen tutkimus Konstruktiivisen tutkimuksen avulla luodaan uusi konkreettinen tuotos tai malli, jolla pyritään muuttamaan organisaation käytänteitä tai toimintaa (Ojasalo ym. 2015, 65). Tutkimuksessa on tarkoituksena tuoda käytännön ongelmaan ratkaisu, joka perustuu teoriaan ja antaa organisaatiolle ja tiedeyhteisölle uutta tietoa (Lukka 2001; Ojasalo ym. 2015, 65). Konstruktiivinen tutkimus rakentuu suunnittelusta ja käsitteellisestä mallintamisesta, jossa malleja toteutetaan ja myös testataan. Oleellista on, että tutkimuskohteen organisaation toimijat ovat ratkaisun luomisessa aktiivisesti mukana. Tutkimustavassa korostuu vuorovaikutuksellinen kommunikointi tutkimuksen toteuttajien ja hyödyntäjien välillä. (Ojasalo ym. 2015, 66.) Kuvio 3. Konstruktiivinen tutkimus (Lukka 2001) Konstruktiivisen tutkimuksen prosessi (Kuvio 3) alkaa tutkimusaiheen valinnalla ja mielekkään ongelman etsimisellä (Lukka 2001; Ojasalo ym. 2015, 67). Tutkimuksessa tähdätään kysynnän ja tarjonnan balanssiin, jossa tutkija osallistuu työryhmän jäsenenä tutkimusyhteisössä toimien esimerkiksi työryhmän vetäjänä (Lukka 2001). Valitun ongelman pohjalta aiheeseen haetaan aiempaa teoreettista tai käytännöllistä tietoa. Seuraavassa vaiheessa ongelmalle haetaan ratkaisuvaihtoehtoja, joka tehdään ryhmätyönä organisaation edustajien kanssa. Työstetty ratkaisun toimivuus testataan ja ratkaisun soveltamisen laajuutta pohditaan. (Lukka 2001; Ojasalo ym. 2015, 67.) Prosessin vaiheiden dokumentointi on tutkimukselle tärkeää ja käytettyjen metodien sekä valintojen tulee olla perusteltuja. Aineiston keruumenetelmiä on useita ja tähän sopii myös tapaustutkimuksessa käytettävät menetelmät. Tärkeää on kuitenkin painottaa yhteistyötä ja kohderyhmän käyttäjiä tukeekin ottaa mukaan kehittämisprosessiin. (Ojasalo ym. 2015, 67.) Aineistonkeruumenetelmät Opinnäytetyön aineistonkeruumenetelminä olivat työpaja ja kysely. Työpajaan kutsuttiin Tyks-sairaalapalveluiden Orton kirurgisen sairaalan poliklinikoiden hoitohenkilökuntaa ja esihenkilöitä. Lisäksi toimintamallin pilotointiin osallistuneille yksiköille tehtiin kysely noin kuukauden kokeilun jälkeen. Ennen työpajaa ja kyselyä aiheesta kerättiin aiempaa tutkimus- ja teoriatietoa. Työpaja toteutettiin Orton poliklinikan kirjastotiloissa 26.11.2024 kirurgisessa sairaalassa. Osallistujia oli viisi Orton poliklinikoiden eri vastuualueilta ja osallistujista yksi oli esimies. Työpaja oli aivoriihityylinen ja siinä käytettiin apuna ennakointia, jossa osallistujat pohtivat erilaisia skenaario mahdollisuuksia ja ratkaisuja liikennevalomallia hyväksi käyttäen. Aivoriihi on yksi ennakointitekniikoista, jota käytetään usein ennakoinnin alkuvaiheessa (European Training Foundation & International Labour Office 2016, 33). Aivoriihi kannustaa osallistujia luovaan ideointiin ja lisäämään keskustelua aiheesta. Osallistujien ideat ovat samanarvoisia ja jokaisella on mahdollisuus esittää mielipiteitä. (European Training Foundation & International Labour Office 2016, 37.) Työpajan alussa osallistujille pidettiin alustus kuormitustilanteen toimintamallista ja esiteltiin liikennevalomallin ideaa. Työpajassa ideat kerättiin post it-lapuille, jotka oli värikoodattu liikennevalomallin mukaisesti. Työpajan jälkeen fasilitoija eli opinnäytetyön tekijä analysoi vastaukset teemoittelemalla ja sen pohjalta tulokset lisättiin liikennevalopohjaan. Valmis liikennevalomalli lähetettiin vielä työpajaan osallistuneille tarkastettavaksi, että heidän ajatuksensa oli ymmärretty oikein. Lopullinen liikennevalomalli lähetettiin myös Orton ylihoitajalle ja ylilääkärille hyväksyttäväksi. Toimintamallin pilotointiin osallistui Tyks-sairaalapalveluiden Orton kirurgisen sairaalan poliklinikoiden kaksi vastuualuetta; selkä- ja käsikirurgia. Rajaus tehtiin aikataulujen vuoksi, koska organisaatiossa oli vuodenvaihteessa organisaatiouudistus, joka oli aikaa vievää ja suhteellisen iso toiminnan muutos. Pilotointiin osallistuneille yksiköille tehtiin noin kuukauden kokeilun jälkeen Forms-pohjalla kysely, joka sisälsi pääsääntöisesti avoimia kysymyksiä (Liite 4). Ennen kyselyn suorittamista lomake esitestattiin ja tehtiin vielä tarvittavia muutoksia kysymysten asetteluun. Kysely lähetettiin hoitohenkilökunnalle ja esihenkilöille. Kyselyn tulokset analysoitiin teemoittelemalla ja sen pohjalta saatiin keskeiset ajatukset vastauksista koottua. Kyselytutkimus ja teemoitteleva analyysimenetelmä on avattu laajemmin artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Tutkimustulokset Työpajan tuloksia Orton poliklinikoiden työpajassa tekemä kuormitustilanteiden toimintamalli on kuvattu kuviossa 4. Työpajassa oli viisi osallistujaa, joista yksi työskenteli esimiehenä. Hoitohenkilökunnasta työpajaan osallistui poliklinikoiden sairaanhoitajia. Työpaja järjestettiin työpäivän aikana ja oli kestoltaan 2,5 tuntia. Työpajaan osallistuivat osan aikaa myös toimeksiantajan edustajana Orton ylihoitaja Paula Vainikainen ja teamsin välityksellä opiskelijan mentorina toimiva Riikka Maijala. Kuvio 4. Kuormitustilanteiden toimintamalli Tyks-sairaalapalveluiden Orton kirurgisen sairaalan poliklinikoilla. Toimintamalli rakennettiin liikennevalomallisesti hyödyntäen värikoodia kuvaamaan kuormittavuuden määrää eli vihreällä normaalikuorma ja punaiseen päin mennessä kuorma kasvaa. Toimintamallissa nousi selkeästi esille tiedottamisen tarve. Tiedottamisella tarkoitettiin kaikkea tiedon siirtämistä, jota tapahtuu esihenkilöiltä hoitohenkilöstölle, henkilöstön ja yksiköiden välistä tiedottamista sekä eri ammattiryhmien välistä tiedottamista. Orton poliklinikat jaetaan erilaisiin vastuualueisiin: selkä, käsi, olkapää, alaraaja, kipsaus, prote ja poki eli polikliininen kirurgia. Henkilökunnalla on omat erikoisosaamisensa ja jokaisella vastuualueella omat hoitajat. Tämän vuoksi koettiin tärkeäksi selkeiden ohjeiden luomista, jotka helpottavat toisen vastuualueen työn tekemistä. Ohjeita ehdotettiin kerättäväksi yhteiselle Teams-alustalle tai kaikille vapaasti saatavilla olevaan IMS -palveluun. Molemmat alustat ovat Varhan työntekijöiden käytössä. Ehdotuksena tuli myös hiljaisten aikojen hyödyntäminen tutustumalla toisen vastuualueen työskentelyyn. Työpajassa nostettiin myös esille, että perustyö on suhteellisen samanlaista jokaisella vastuualueella ja jokainen työntekijä pystyy ottamaan soittopyyntöjä vastaan tai välittämään viestiä eteenpäin. Leikkauksiin tulevien potilaiden tarkempi erikoisohjaus on turvattu hyvien digihoitopolkujen kautta, jonne potilaat ohjataan kirjautumaan ennen toimenpiteitä. Kuormitustilanteen muuttuessa oranssiin tai punaiseen, avuksi ehdotettiin eri ammattiryhmien hyödyntämistä. Ohjaamalla puhelut sihteereille tai lääkäreiden omien määräysten kirjaaminen muistilistalle, voidaan hoitajan työtä prioriosoida kiireellisempään säilyttäen edelleen potilasturvallisuus. Tehtävien priorisointi koettiinkin koko toimintamallin pohjana ja sen keskustelemisesta johdon kanssa pidettiin tärkeänä. Oranssissa kuormitustilanteessa kuormitus voi kestää maksimissaan 2-3 päivää, jonka jälkeen tilanne muuttuu punaiseksi. Tämä vahvistaa sen, että kuormitustilanteen toimintamalli toimii ensiapuna yllättäviin kuormitustilanteisiin, jossa on reusurssivajaus. Tilanteen jatkuessa pidempiaikaisesti tarvittaisiin pysyvämpiä ratkaisuja, jotta työt eivät kasaudu. Kyselyn tuloksia toimintamallin pilotoinnin jälkeen Pilotointi aloitettiin 20.1.2025. Pilotointiin osallistuneille hoitohenkilöstölle ja esihenkilölle lähetettiin forms-kysely noin kuukauden pilotoinnin jälkeen. Kysely oli vastaajille avoinna noin kaksi viikkoa 17.-28.2.2025. Vastaaminen tapahtui anonyymisti. Kyselyyn vastasi kaikki pilotointiin osallistuneet (n=8) osallistujaa. Vastauksissa ei eritelty esimiehen vastauksia vaan kaikki näkyi profiloimattomina vastauksina. Vastaajista suurimman osan (75 %) mielestä kuormitustilanteiden toimintamalli soveltuu hyvin Orton poliklinikoille. Vastaajista kuitenkin osa (12,5 %) ei havainnut toimintamallin käytössä muutosta entiseen ja osan mielestä toimintamalli soveltui käyttöön vain kohtalaisesti (12,5 %). Toimintamallin hyödynnettävyyttä oli pilotoinnin aikana käytetty poissaolojen yhteydessä, mutta se oli jäänyt kuitenkin vähäisiin poikkeamiin. Esihenkilö oli pitänyt kirjaa kuormitustilanteista ja se koettiin hyvänä. Esihenkilö on kuitenkin pitänyt kirjaa kuormitustilanteesta, mikä ehkä pidemmällä seurannalla voisikin olla hyödyllistä, sillä poliklinikalla kuormitus yleensä kasvaa, mitä pidempään mm. henkilökunnan poissaolot kestävät, kun työtehtävät kasaantuvat. Kiireettömiäkään töitä ei voi loputtomasti lykätä. Vastaajista 62 % koki toimintamallin lisäävän itseohjautuvuutta (Kuvio 5). Itseohjautuvuuden lisääntyminen liitettiin työtehtävien priorisointiin ja selkeytymiseen. Poliklinikkatyö koettiin jo ennestäänkin melko itseohjautuvaksi, mutta pelisääntöjen uudelleen luominen loi selkeät raamit toiminnalle. Kuvio 5. Vastaajista suurin osa koki toimintamallin lisäävän itseohjautuvuutta. Puolet vastaajista (50 %) koki toimintamallin vaikuttaneen työyhteisön työhyvinvointiin myönteisesti. Kokemus tuli töiden selkeytymisestä ja työnsujuvuuden lisääntymisestä. Vastanneista 37,5 % ei huomannut toimintamallilla olleen vaikutusta työhyvinvointiin ja 12,5 % ei osannut sanoa vaikutusta varmaksi. Selkeyttää poikkeustilanteiden toimintaa ja lisää työn sujuvuutta, kun kaikki tietoisia muutoksista ja toimivat saman mallin mukaan. Vähentää kaaoksen tuntua ja siitä johtuvaa mahdollista ahdistusta. Ei pilotin aikana varmasti, mutta lisää avoimuutta ja yhteistyötä varmasti pitkällä aikavälillä. En osaa sanoa, onko kuormitusmallilla ollut vaikutusta työhyvinvointiin. Jälleen tarvittaisiin varmasti pidempi seuranta, että voisi ottaa kantaa. Toimintamallin laatiminen ja kuormitustilanteen seuranta ovat kyllä varmasti oivallisia apuvälineitä etenkin esihenkilölle työyhteisön työhyvinvoinnin seurantaan. Työhyvinvoinnin kannalta olisi varmasti myös hyödyllistä seurata, vaikuttaako kuormitustilanne poliklinikalla enemmän joihinkin tiettyihin työntekijöihin kuin toisiin, eli onko joku, joka toistuvasti joustaa kuormitustilanteissa esim. ottaa extratöitä omiensa lisäksi. Suurimman osan (62 %) mukaan Esihenkilötyö koettiin muuttuneen myönteisesti toimintamallin myötä ja selkiytyneen. Reilu kolmannes (38 %) koki, ettei toimintamallilla ollut vaikutusta esihenkilön työhön. Työnjaot ja tehtävät on kirjattu auki ja näin ne ovat tulleet näkyväksi koko työyhteisölle. Nämä auttavat myös esihenkilöä todella paljon tilanteissa, kun työnjakoa pitää tehdä uudelleen tai työkuormaa muuten tasata. Näkyvyys auttaa myös näkemään mitä osaamista on ja mitä pitää ehkä vahvistaa. Malli helpottaa esihenkilön työtä, kun henkilökunta pystyy itseohjautumaan paremmin poikkeustilanteiden hallintaan. Kyselyyn osallistujista (n= 5) vastasi viimeiseen kysymykseen, jossa kysyttiin toimintamallin kehittämisehdotuksia sujuvammaksi. Heidän mielestänsä 60 % piti toimintamallia jo nyt sujuvana, eikä kokeneet tarpeellisena muuttaa sitä. Vastaajista 40 % toivoivat monimuotoisempaa kuormitustilanteen tarkastelua ja tarkempaa selvitystä jokaisen työtehtävistä. Toimintamallin kehittämiseen ehdotettiin otettavaksi mukaan myös muut ammattiryhmät (sihteerit, lääkärit, terapeutit), jolloin tehtävien jako kuormitustilanteessa helpottuu. Kaikkien ammattiryhmien työtehtävien tarkka kuvaaminen lisää myös täydellisemmän kuvan toimintatavoista. Pohdinta Johtopäätökset keskeisistä tuloksista Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää kuormitustilanteiden toimintamallin soveltuvuutta Tyks-sairaalapalveluiden Orton kirurgisen sairaalan poliklinikoilla ja edistää asiakas- ja potilasturvallisen työpaikan luomista, kun työvuorossa on resurssivajaus. Tutkimuksessa haettiin vastauksia aiemmin esitettyihin tutkimuskysymyksiin: Millainen kuormitustilanteiden toimintamalli soveltuu poliklinikkatyöhön? Miten toimintamalli vaikuttaa esihenkilön työhön johtamisen näkökulmasta? Miten työntekijät kokivat toimintamallin käytön? Tutkimuksen tulosten mukaan kuormitustilanteiden toimintamalli soveltuu hyvin Orton poliklinikkatyöhön. Tärkeänä pidettiin työn selkiytymistä ja aukikirjoitettuja ohjeita. Toimintamallin suunnittelu tukee Euroopan komission sekä sosiaali- ja terveysministeriön asettamaa linjaa, jossa terveydenhuollon olisi luotava malli häiriötilanteiden varalta. Terveydenhuoltoalalla on arkipäivää tilanteet, joissa työvuorosta puuttuu henkilökuntaa tai se on osaamiseltaan puutteellista. Ambrose ym (2024 4–9,11) tekemän tutkimuksen mukaan koronapandemian aiheuttama paine terveydenhuollossa nosti esille varautumismallin suunnittelun. Työtiimien hyödyntäessä aiempia strategioita, mahdollistettiin resurssien tehokkaampi käyttö ja työntekijöiden jaksaminen parani. Resurssien oikea kohdentaminen ja priorisointi lisää myös lean ajattelua (vrt. Maijala ym 2020, 23). Työpaja ja kysely selvensi osallistujien kokemuksia, millainen toimintamalli soveltuu heidän poliklinikallensa ja miten toimintamallin käyttö koettiin. Tärkeimmäksi asiaksi nousi tiedottamisen tärkeys, ohjeiden helppo saatavuus ja hyvin aukikirjoitetut tehtävänkuvaukset. Toimintamalli lisäsi työntekijöiden kokemusta itseohjautuvuudesta ja sen myötä työhyvinvoinnista. Vaikka osa ei kokenut suoraan työhyvinvoinnin lisääntyneen, niin hekin pitivät tärkeänä avoimuuden lisääntymistä. Osallistujien mielestä toimintamallin yhdessä tehty suunnitelma lisäsi avoimuutta. Aiemmat tutkimukset puoltavat varautumismallin tärkeyttä ja henkilöstön mukaan ottamista sen suunnitteluun. Tämä selventää työntekijöiden työtä, lisää työhyvinvointia ja -motivaatiota. (vrt. Lappalainen 2018, 72; Ambrose ym 2024, 4–9, 11.) Toimintamallin vaikutukset esihenkilön työhön koettiin myönteisiksi ja selkeytyneiksi. Toimintamalli toimi työvälineenä esihenkilölle kuormitustilanteiden ratkaisuissa. Vaikka itseohjautuvuuden koettiin lisääntyneen, esihenkilötyö koettiin kuitenkin tärkeäksi. Aiemmissa tutkimuksissa tuli myös esille esimiehen tärkeys, vaikka työntekijät toimivat itseohjautuen. Esimiehen antama tuki, ohjeistus, viestintä, luottamus ja ongelmanratkaisutaidot nousivat niissä tärkeimmiksi. (vrt. Riikonen 2021, 69; Martela ym 2017, 27–34.) Hyvin suunniteltu toimintamalli antaa työntekijöille mahdollisuuden toimia itseohjautuvasti ennalta sovittujen ohjeiden mukaisesti ja samalla selkeyttää työnkuvaa sekä vähentää työstä johtuvaa stressiä. Kehittämisehdotukset ja jatkotutkimusehdotukset Toimintamallin testaus vaatii ehdottomasti pidemmän pilotointijakson, jotta sen käytöstä saadaan laajempi kuvaus. Kuormitustilanteen toimintamallista on hyvin vähän aiempaa tutkimustietoa. Varhan alueella toimintamallia on testattu aiemmin vain osastotyössä ja nyt poliklinikkatyössä. Toimintamalli on hyvin pitkälti yksikkökohtainen, koska se on tarkoitus suunnitella oman työyksikön kesken. Sairaalan työyksiköt eivät ole identtisiä keskenään. Mallin pohjana toimii kuitenkin sama liikennevalopohja. Toimintamallin kehittäminen vaatii laajemman pilotoinnin jälkeen uuden työpajan tai kyselyn, jossa osallistujat voivat pohtia mallin sujuvoittamista. Toimintamallin tueksi on hyvä kirjata tarkat tehtävänkuvaukset ja ohjeistukset, jotka ovat kaikkien saatavilla helposti. Avoin keskustelu ja henkilökunnan mahdollinen hyödyntäminen yli vastuurajojen madaltaa kynnystä avun tarjoamiselle. Vastauksista nousi myös esille toive eri ammattiryhmien mukaantulo toimintamallin suunnittelussa, jotta jo suunnittelun yhteydessä voidaan avoimesti sopia tehtävien jaosta hyödyntäen eri ammattiryhmiä. Kehittämisehdotukset on koostettu taulukko muotoon (Taulukko 1). Taulukko 1. Kehittämisehdotukset kuormitustilanteen toimintamallin kehittämiseen Orton poliklinikoilla Kehittämisehdotukset1.Uusi työpaja tai kysely pidemmän pilotointijakson jälkeen.2Ohjeistusten ja tehtävänkuvien tarkka kirjaaminen ja kaikille avoin pääsy näihin.3Poliklinikan eri ammattiryhmien mukaan ottaminen toimintamallin suunnitteluun. Euroopan komissio on ohjeistanut terveydenhuoltoa parantamaan häiriönsietokykyä ja sosiaali- ja terveysministeriö ohjeistaa laatimaan toimintasuunnitelmaa henkilökunnan riittävyydestä. Nämä ohjeistukset puoltavat kuormitustilanteen toimintamallin luomisen tärkeyttä. Toimintamallien suunnittelu jokaiseen työyksikköön on suotavaa ja sen pohjalta työyhteisön toiminta on avoimempaa, sujuvampaa ja esihenkilön on helpompi hahmottaa kaikkien osaaminen poikkeustilanteissa. Varhan tavoitteena on tuoda kuormitustilanteen toimintamalli-projektia näkyvämmäksi ja tämän opinnäytetyön tulokset esitettiin yhdessä osastolle tehdyn pilotoinnin tulosten kanssa 24.4.2025 valtakunnallisessa sote-laatuverkoston kokouksessa. Jatkotutkimuksena voitaisiin vielä tutkia, miten työyhteisön työhyvinvointi ja esihenkilön työnkuva muuttuvat pidempiaikaisessa pilotoinnissa. Lisäksi voisi tutkia kuormitustilanteen toimintamallin soveltuvuutta Varhan muihin yksiköihin. Eettisyys ja luotettavuus Opinnäytetyö noudatti hyvää tieteellistä käytäntöä, joka pohjautuu Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohjeisiin. Aineistonhallintasuunnitelmassa (Liite 1) on kuvattu tarkemmin aineiston hallinta, käyttö ja säilyttäminen. Eettisistä ohjeista on laajemmin kirjoitettu artikkelikokoelman yhteisessä tietoperustassa. Tämän opinnäytetyön tutkimusaineisto kerättiin Tyks-sairaalapalveluiden Orton kirurgisen sairaalan poliklinikoilta. Opinnäytetyön tekijä työskentelee Tyks-sairaalapalveluiden Vakka-Suomen sairaalan ajanvarauspoliklinikoilla, joten hänellä ei ole läheistä yhteyttä tutkittavaan yksikköön. Kyselyt suoritettiin forms -pohjalla, johon vastaukset tuli anonyymisti. Opinnäytetyön tekijä toimi työpajoissa fasilitoijana, jossa ideat kerättiin muistiinpanoina työpajaan osallistuvien omista ideoista ja lopuksi ne työstettiin yhdessä osallistujien kanssa yksikön varautumismallisuunnitelmaksi. Tutkimusluvat on haettu Varhan ohjeistuksen mukaisesti. Laadullisen tutkimuksen pohjana on tutkimuksessa tehdyt valinnat, teot sekä ratkaisut. Tutkimusta pidetään luotettavana, kun tutkimuskohde ja tutkimuksessa tuotettu materiaali todetaan yhteensopiviksi ilman epäollennaisuuksia. (Toikko & Rantanen 2009, 123; Vilkka 2015, 196–197.) Vaikka työpajaan ja kyselyyn osallistuneiden määrä oli luvultaan pieni, vastauksista oli selkeästi nähtävissä kyllääntymispiste eli vastaukset alkoivat toistaa itseään. Tutkijan rehellisyys ja tarkka dokumentointi määrittävät tutkimuksen toisintamisen mahdollisuuden uuden tutkijan tai tutkijaryhmän toimesta. Tutkimuksen toisintaminen on kuitenkin kiinni myös tulosten analysoimisesta ja tutkimukseen kerätystä teoriatiedosta eikä välttämättä toistettavissa sellaisenaan. (Toikko & Rantanen 2009, 123; Vilkka 2015, 196–197.) Opinnäytetyön kaikki vaiheet kirjattiin ja dokumentoitiin tarkasti, mutta kuitenkin tietosuojauksesta huolehtien. Tutkimus voidaan toistaa jossain toisessa yksikössä, mutta toisinto tuskin on tuloksiltaan täysin samanlainen. Tuloksiin vaikuttaa yksikön omat resurssit ja mahdollisuudet. LÄHTEET Aherne, J. & Whelton, J. 2010. Applying lean in healthcare: A collection on international case studies. Teoksessa Aherne, J. & Whelton, J. (toim.) New York. Productivity Press 2010. 1–4. Ahti, E. 2023. Data-analytiikan hyödyntäminen ensihoitopalvelun liiketoiminnan kehittämisessä: visuaalisen raportoinnin suunnittelu ja toteutus. Tuotannontalouden diplomityö. Lappeenrannan-Lahden teknillinen yliopisto. Viitattu 7.5.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2023080493120. Al-Hyari, K., Abu Hammour, S., Abu zaid, M.K.S. & Haffar, M. 2016. The impact of Lean bundles on hospital performance: Does size matter? Intenational journal of health care quality assurance Vol 29, no 8, 877–894. Viitattu 2.1.2025 https://doi.org/10.1108/IJHCQA-07-2015-0083. Ambrose, J. W., Catchpole, K., Evans, H. L., Nemeth, L.S., Layne, D. M. & Nichols, M. 2024. Healthcare team resilience during COVID-19: A Qualitative study. BMC Health Services Reserch Vol 24, no 1, 1–13. Viitattu 29.4.2024 https://doi.org/10.1186/s12913-024-10895-3. Anttonen, M. 2012. Kehittämishankkeet Kuopion yliopistollisessa sairaalassa vuonna 2012. Hankkeista, hankekäytännöistä ja hankkeiden hiljaisesta tiedosta. Viitattu 7.5.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2013091815390. Daniels, K., Grim, T. & Morgan, T. 2021. Using foresight to explore the impacts of flooding in Houston on health, poverty and equity out to 2050. Futures: the journal of policy, planning and futures studies Vol 131, Viitattu 7.3.2025 https://doi.org/10.1016/j.futures.2021.102754. Elo, S., Kajula, O., Tohmola, A. & Kääriäinen, M. 2022. Laadullisen sisällönanalyysin vaiheet ja eteneminen Vol 34, no 4, 215–225. Viitattu 6.7.2024 https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe202301203939. Eskola, J., Lätti, J & Vastamäki, J. 2018. Teemahaastattelu: Lyhyt selviytymisopas. Teoksessa R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 5. uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. European Comission 2021. Strategic foreight report. The EU`s capasity and freedom to act. Viitattu 28.5.2024 https://comission.europa.eu/document/download/3aloba71-0690-47c1-8296- 3eca44405590_en?filename=strategic_foresight_report_2021_en.pdf&prefLang=fi. European Training Foundation & International Labour Office 2016. Developing skills foresights, scenarious and forecasts. Guide to anticipating and matching skills and jobs Vol 2, Viitattu 1.3.2025 https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@ed_emp/@ifp_skills/documents/publication/wcms_534328.pdf Graneheim, U. & Lundman, B.2004. Qualitative content analysis in nursing research: Concept, producedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse education today Vol 24, no 2, 105–112. Viitattu 1.6.2024 https://doi.org/10.1016/j.nedt.2003.10.001. Habegger, B. 2010. Strategic foresight in public policy: revioew the experiences of the UK, Singapore and the Netherlands. Futures Vol 42, no 1, 49–58. Viitattu 2.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.futures.2009.08.002. Heinänen, T. & Jokiniemi, T. 2020. Lean-ajattelu terveydenhuollon johtamisessa. Suomen lääkärilehti Vol 75, nro 20, 1224–1229. Viitattu 16.6.2024 https://hdl.handle.net/10138/320038. Hihnala, S., Kettunen, L., Suhonen, M. & Tiirinki, H. 2018. The Finnish healthcare services lean managment: Health services managers´ experiences in a special health care unit. International journal of health care quality assurance incoporating Leadership in health services Vol 31, nro 1, Viitattu 16.6.2024 https://urn.fi:nbn:fi-fe201801031037. Kankkunen, P. & Vehviläinen-Julkunen, K. 2013. Tutkimus hoitotieteessä. 3. painos. Helsinki: Sanoma Pro Kuosa, T. 2012. Strateginen ennakointi ja tulevaisuuden johtaminen. Johtamisen käsikirjat. Kauppalehti. Viitattu 16.6.2024 (PDF) Strateginen ennakointi ja tulevaisuuden johtaminen (researchgate.net) Laki sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämisestä. 612/2021. Viitattu 17.4.2024 https://finlex.fi/fi/laki/alkup/2021/20210612. Laki sosiaali- ja terveydenhuollon valvonnasta. 741/2023.Viitattu 17.4.2024 https://finlex.fi/fi/laki/alkup/2023/20230741. Lappalainen, K. 2018. Terveydenhuollon hallinnan muutosajureista. Finnish Journal of Health and eWelfare. Vol 10, No1. Viitattu 25.9.2024 https://doi.org/10.23996/fjhw.65423. Lee, M. Y. & Edmondson, A.C. 2017. Self-managing organizations: Exploring the limits of lee-hierarchical organizing. Research in organizational behavior Vol 37. 35–58. Viitattu 11.6.2024 https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002. Leite, H. 2023. The roleof lean in healthcare during COVID-19 pandemic. The International Journal of Quality & reliabity Management Vol 40, No 6, 1389–1411. Viitattu 28.9.2024 https://doi.org/10.1108/IJQRM-10-2021-0353. Leivonen, K. 2020. Lean-johtaminen terveydenhuollossa, tapaustutkimus yliopistosairaalassa. Väitöskirja, Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 16.6.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-61-3615-8. Liukka, M. 2024. Seminaari Liukka. Asiakas- ja potilasturvallinen työpaikka henkilökunnalle. Asiakas- ja potilasturvallisuuden V kansallinen seminaari. Pohjanmaan hyvinvointialue. Teams-tiedosto. Viitattu 26.9.2024 Lukka, K. 2001. Konstruktiivinen tutkimusote. Viitattu 6.5.2024 https://metodix.fi/2014/05/19/lukka-konstruktiivinen-tutkimusote/. Maijala, R. K., Eloranta, S. & Ikonen, T. 2020. Lean-ajattelu ja lean- päivittäisjohtaminen yliopistosairaaloissa. Sosiaalilääketieteen Aikakausilehti Vol. 57, No1, 17–29. Viitattu 20.5.2024 https://doi.org/10.23990/sa.78049. Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Itseohjautuvuus tulee, oletko valmis? Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.) Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent, 9–32. Martela, F., Hakanen, J., Hoang, N. & Vuori, J. 2021. Itseohjautuvuus ja työn imu Suomessa- Onko itseohjautuvuus työhyvnvoinnin vai pahoinvoinnin lähde? Kansallisesti edustavaan aineistoon (n2000) perustuva tutkimus. Aalto University. Helsinki. Viitattu 24.9.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-64-0359-5. Modig, N. & Åhlström, P. 2021.This is lean. Resolving the efficiency paradox. Stocholm: Rhelogica publishing Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2015. Kehittämistyön menetelmät- Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: Sanoma Pro. Pekonen, A. 21.5.2024. Esitys. Ajankohtaiset asiakas- ja potilasturvallisuusasiat. Varsinais-Suomen hyvinvointialue Peltoluoma, E. 2022. Lean in Healthcare. Kandidaatintyö, Oulun yliopisto. Viitattu 23.9.2024 https://www.urn.fi/URN:NBN:fi:oulu-202212223881. Riikonen, S. 2021. Perusterveydenhuollon hoitohenkilöstön näkemyksiä itseohjautuvuudesta ja hoitotyön kehittämisestä. Pro gradu, Itä-Suomen yliopisto. Viitattu 25.9.2024 http://urn.fi/urn:nbn:fi:uef-20211357. Saarela-Kinnunen, M. & Eskola, J. 2015. Tapaus ja tutkimus = tapaustutkimus? Teoksessa R. Valli & J. Aaltola (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 4. uudistettu painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Schreuder, F., Schalk, R. & de Jong, J. 2017. Psychological contracts in self- directed work teams: Development of a validated scale and its effects on team comminment. Team performance management Vol 23, nro 3, 136–155. Viitattu 11.6.2024 https://doi.org/10.1108/TPM-07-2016-0035. Sosiaali- ja terveysministeriö 2022. Asiakas- ja potilasturvallisuusstrategia ja toimeenpanosuunnitelma 2022–2026. Viitattu 16.6.2024 https://urn.fi:ISBN:978-952-00-8464-6. Sosiaali- ja terveysministeriö 2023. Tiekartta 2022–2027 Sosiaali- ja terveysalan henkilöstön riittävyyden ja saavuttavuuden turvaaminen. Viitattu 16.4.2024 https://URN:ISBN:978-952-00-7178-3. Tevameri, T. 2023.TEM toimialaraportit. Sote-palveluala: Työvoima, yksityisen sektorin rooli ja kansainvälistyminen. Työ- ja elinkeinoministeriö. Helsinki. Viitattu 16.4.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-605-5. Tevameri, T. 2024. TEM toimialaraportit. Sote-palveluala: työelämän sekä yksityisensektorin viimeaikaiset kehityssuunnat. Työ- ja elinkeinoministeriö. Helsinki. Viitattu 2.5.2024 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-981-0. Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. 3. korjattu painos. Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy. Viitattu 3.6.2024 https://urn.fi/URN:ISBN:978-951-44-7732-4. Tursunbayeva, A. 2019. Human rescourse technology disruptions and their imppications for human rescources management in healthcare organizations. BMC health services research 1–7. Viitattu 16.4.2024 https://doi.org/10.1186/s121913-019-4068-3. Varha 2022. Hyvinvointialuestrategia 2022–2026. Varha turvaamme, parannamme -hyvinvointia yhdessä joka päivä. Viitattu 26.9.2024 varsinais-suomen-hyvinvointialueen-strategia-2022-2026_200324_150ppi.pdf. Vecchiato, R. 2015. Creating value through foresight: First mover advantages and strategic agility. Technological Forecasting and Social Change Vol 10, Viitattu 2.1.2025 https://doi.org/10.1016/j.techfore.2014.08.016. Vesterinen, S., Suhonen, M., Isola, A. & Paasivaara, L. 2012. Nurce managers` leadership style in Finland. Nursing Research and Practice, Article ID 605379. Viitattu 23.9.2024 DOI:10.1155/2012/605379. Vuori, J. 2021. Vapautta, vastuuta, valtaa: fenomenologinen tutkimus itseohjautuvuudesta. Työelämän tutkimus Vol 19, nro 3,Viitattu 10.6.2024 https://doi.org/10.37455/tt.98465. Yin, R.K. 2018. Case study Research and Applications: Design and Methods.6.painos. Lontoo: SAGE. LIITTEET Liite 1. AineistonhallintasuunnitelmaLiite 2. Kutsukirje työpajoihinLiite 3. SaatekirjeLiite 4. Forms kysely